Gesto de Pessoal
Patrick J. Boylan
Professor Emeritus, City University London
Pessoal do museu: a chave para a eficcia do museu
O s funcionrios do museu, quer sejam remunerados ou
voluntrios, so o recurso mais vital da instituio. Apesar da
importncia do acervo, sem o pessoal do museu que faz a
curadoria e a conservao do acervo e da exposio ou por outro
lado, disponibiliza-o ao seu pblico, mesmo que os tesouros mais
importantes do museu tenham pouco valor ou utilizao real, se
no existir conservao preventiva adequada (nem que seja
mnima), o acervo quase de certeza que se deteriorar at se
tornar eventualmente, completamente perdido.
Da mesma forma, enquanto for muito provvel que os bons
procedimentos de segurana envolvam a utilizao de barreiras
fsicas e dispositivos electrnicos, estes tambm dependem de
pessoal eficaz para a sua prpria operao e monitorizao. O s
museus maiores, pelo menos, tambm precisam de muito
profissional administrativo e outro e pessoal de apoio para
trabalhar em reas importantes como manuteno de edifcios,
gesto de recursos humanos (pessoal) e financeiro, trabalho de
projecto e exposio e marketing e relaes pblicas.
Compreender a Gesto de Pessoal
At mesmo onde exista pessoal especializado ou gestores de
recursos humanos funcionrios pelo museu, essencial ainda que
mais pessoal de topo do museu tambm compreenda os princpios
de uma boa gesto e liderana de pessoal. Este deve ser um
requisito para os directores e chefes de departamento e chefes de
seco responsveis pela superviso de outro pessoal.
Nomeadamente, como a grande maioria das decises da gesto
de pessoal so tomadas na linha da frente pelo profissional e
pessoal supervisor, no especializados em recursos humanos, todo
o pessoal de nvel superior e mdio, independentemente das suas
especializaes e deveres principais, tm de ter uma compreenso
razovel sobre a legislao relativa aos procedimentos dos
funcionrios do museu e de qualquer outra legislao nacional
pertinente.
Ainda, todo o pessoal tem o direito de saber quais os termos e
condies de emprego, em conjunto com qualquer regra geral do
pessoal. Sempre que possvel, todas estes devem estar redigidos
em linguagem simples, e devem existir cpias, facilmente
disponveis para consulta a qualquer momento, por parte dos
funcionrios.
O s outros captulos deste Manual pretendem apresentar uma
orientao para uma melhor prtica, relevante para quase todos
os museus ou instituies semelhantes, em qualquer parte do
mundo. Porm, em contraste com estes princpios de recursos
humanos, normas e procedimentos adoptados pelo museu,
incluindo as condies do contrato de trabalho e as condies de
trabalho, tm de basear-se normalmente, em conformidade com a
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EXERCCIO PRTICO PARA IDENTIFICAR FACTORES-CHAVES
SOBRE OS TERMOS E CONDIES DE EMPREGO
1. Elab o r e u m a list a co m as p r in cip ais leg isla es e n o r m as
n acio n ais q u e r egem o s t er m o s e co n d i es d e em p r eg o n o
p as
2. Se o seu m u seu f o r p b lico , r esu m a t am b m o s r eg ulam en t o s
o u aco r d o s g o ver n am en t ais p r in cip ais q u e r egem as
co n d i es d e em p r eg o d a in st it u io
3. Alm d est es, vo c t em alg um Man u al d e Recu r so s Hu m an o s o u
Aco r d o Lab o r al q ue d ef in am d et alh ad am en t e o s
p r o ced im en t o s e co n d i es d e em p r eg o ?
legislao e regulamentos nacionais do pas relativo ao emprego,
em conjunto com os princpios e normas de emprego do
ministrio do emprego ou outra autoridade administrativa no caso
de museus pblicos e entidades relacionadas.
importante reconhecer que podem existir diferenas
significativas entre estas legislaes e normas, de pas para pas.
Mesmo vrias dcadas ou mais aps o fim da colonizao, ainda
persistem grandes diferenas baseadas nos sistemas legislativos e
tradies do antigo colonizador ou muitas vezes, nos poderes
mandatrios dos vrios sistemas legislativos nacionais e nos
princpios e normas do emprego geral, e especialmente nos
relativos aos servios pblicos.
Ainda persistem grandes diferenas entre as tradies da lei de
emprego e as de contrato, e consequentemente na prtica e
normas da gesto de pessoal, em pases com uma tradio de
Direito Civil (Lei Romana), desenvolvidas sob antigas gestes
francesas, como a Arglia, Lbano, Sria ou Tunsia,
comparativamente s do sistema de direito comum ingls das
antigas colnias britnicas e territrios sob a sua alada, como o
Iraque, Jordo, a maioria dos Estados do Golfo ou Israel e a
Palestina.
Principais categorias do trabalho museolgico e dos funcionrios do
museu
Mais uma vez, as tradies nacionais tm um papel fulcral ao
determinar a natureza e variedade dos empregos do museu.
Nalgumas tradies ainda continua a existir apenas uma estreita
variedade de funcionrios do museu, com apenas duas categorias
predominantes: especialistas altamente formados que trabalham
principalmente com acervos ou programas de investigao
especializados do museu designados por eruditos-curadores -
e a segurana, manuteno de edifcios e outro pessoal de apoio.
Porm, em outras tradies museolgicas, talvez at em pases
ou museus aparentemente muito similares, pode existir uma
variedade muito diversa de pessoal especializado, abrangendo
talvez vinte ou mais profisses especializadas. Estas outras
especializaes incluem conservao e restauro cientfico, recolha
de campo, documentao, educao e interpretao, e pessoal
especializado em servios ao visitante, em conjunto com vrios
especialistas em deveres administrativos, de gesto e financeiros.
(Ver tambm a seco sobre a estrutura organizacional, no
captulo sobre Gesto deste Manual).
Um bom indicador do alcance e da diversidade potencial da
profisso museolgica podem ser actualmente encontrados, na
lista das agncias especializadas da profisso reconhecidas pelo
Conselho Internacional de Museus (ICO M) e pelos seus Comits
Internacionais (ver o Q uadro 2 ).
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Como Gerir um Museu: Manual Prtico
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QUADRO 2:
PRINCIPAIS RAMOS DE ESPECIALIZAO DA PROFISSO DO MUSEU
ENCONTRADOS NOS VRIOS COMITS INTERNACIONAIS ESPECIALIZADOS
DO ICOM
1. Dir ect o r es d e m u seu e ch ef es execut ivo s
2. Cu r ad o r es q u e t r ab alh am co m d et er m in ad o s t ip o s d e m useu o u
acer vo d o m u seu (o ICOM r eco n h ece Co m it s In t er n acio n ais e
Or g an iza es Asso ciad as q u e ab r an gem cer ca d e 25
esp ecializa es)
3. Co n ser vad o r es-r est au r ad o r es e o ut r o p esso al t cn ico
esp ecializad o
4. Reg ist ad o r es e o u t r o s esp ecialist as d e d o cum en t ao
5. Pr o f esso r es d o m u seu e o u t r o p esso al d a ed ucao ,
co m u n icao e d e lig ao co m un id ad e; r elao ao s o b ject ivo s g er ais e p r o g r am a d o m u seu . O o b ject ivo
6. In vest ig ad o r es r elacio n ad o s co m o m useu , in clusive ar q ue lo go s
d e cam p o , eco lo g ist as, g e lo go s, et n o gr f ico s, h ist o r iad o r es
so ciais e o u t r o p esso al d e t r ab alh o d e cam p o ext er n o
7. Ar q u it ect o s, p r o ject ist as e in t r p r et es d o m useu
8. Pesso al d a exp o sio
9. Esp ecialist as em au d io visu ais e t ecn o lo gias n o vas
10. Bib lio t ecr io s, ar q u ivist as, e esp ecialist as d a d o cum en t ao e
in f o r m ao d o m u seu
11. Esp ecialist as d e seg u r an a d o m useu
12. Pesso al d a g est o e ad m in ist r ao ger al e esp ecializad o ,
in clu in d o o s r esp o n sveis p ela gest o f in an ceir a, d e p esso al, d a
leg islao e d e ed if cio s
13. Rela es p b licas, m ar ket in g e o ut r as act ivid ad es co m er ciais
14. Pesso al r esp o n svel p ela f o r m ao d o p esso al, in clusive o s
d ir ect o r es d e f o r m ao d o m useu e o p esso al p ed ag gico d as
in st it u i es d e f o r m ao m useo l gica.
Informao, envolvimento e equidade do pessoal
Da mesma forma que cada tipo de funcionrio do museu necessita
de experincia ou formao relativa ao seu papel e deveres
especficos, deve existir alguma informao e compreenso bsica
que se aplicam a todo o pessoal. (Ver o Q uadro 3 ).
QUADRO 3:
INFORMAO BSICA PARA TODO O PESSOAL
INDEPENDENTEMENTE DO SEU TRABALHO OU ANTIGUIDADE
O Co m it p ar a a Fo r m ao d e Pesso al d o ICOM aco n selh o u o s
m u seu s a asseg u r ar em q ue t o d o s o s f u n cio n r io s d o m u seu
co m p r een d em o p ap el d o m u seu n a so cied ad e e o s seu s
p r p r io s p ap is n a in st it u io em q u est o . Reco m en d a-se q u e a
f o r m ao o u cu r so in icial d o p esso al r ecen t em en t e r ecr u t ad o ,
d eve exp licar o sig n if icad o d o t r ab alh o d o f u n cio n r io em
d eve ser vir p ar a asseg u r ar q u e, em r elao ao seu p r p r io
t r ab alh o , cad a f u n cio n r io d eve est ar ap t o a r esp o n d er s
seg u in t es p er g u n t as, m ed id a q u e est as se ap licam ao seu
p r p r io m u seu :
1. Museus: p o r q ue m o t ivo exist em e q ual a sua f un o n a
so cied ad e?
2. Acervo: co m o o ad q uir im o s, co m o o est ud am o s e o q uer em o s, e o
q ue f azem o s co m ele?
3. Organizao do museu: q uem f az o q u n o m useu e co m o o f azem ?
4. O museu e os seus servios pblicos: p o r q ue o s p r o vem o s, co m o o s
o r gan izam o s e co m o so ut ilizad o s?
5. Instalaes fsicas: co m o p r o vid en ciar o m xim o acesso s
in st ala es d o m useu, salvaguar d an d o ao m esm o t em p o , o
acer vo ?
No entanto, uma gesto de pessoal com sucesso requer muito
mais do que uma boa liderana por parte do Director e da
aplicao adequada da gesto dos procedimentos de emprego por
especialistas em Recursos Humanos ou Pessoal. necessrio uma
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Como Gerir um Museu: Manual Prtico
Gesto de Pessoal
grande compreenso e compromisso para obter boas relaes de
emprego e tratamento justo a todos os funcionrios, por todo o
pessoal, a todos os nveis de responsabilidade. Isto foi
demonstrado atravs de um grande acordo de um inqurito de
pesquisa independente, sobre o que cria e mantm uma
organizao eficaz e boas relaes com o pessoal (ver Q uadro 4 ).
Recrutar e manter pessoal de elevada qualidade
O s procedimentos da gesto de pessoal iguais e justos so uma
necessidade prtica e uma obrigao tica. A justia tem que
comear por um compromisso claro na igualdade de
oportunidades que, deve estar definida na Poltica de
O portunidades Iguais estabelecida, deve abranger a igualdade e
justia no recrutamento, promoo, superviso e gesto diria,
pagamentos e outros benefcios, direitos de aposentao e
oportunidades de formao. Esta poltica deve exigir a utilizao
de procedimentos acordados relativamente a todas as fases do
recrutamento de um novo membro do pessoal, ou ao considerar
uma recomendao para promoo no Museu.
Uma vez acordada a estrutura de pessoal para o museu (ver o
captulo Gesto), cada posio do pessoal precisa de ser
correctamente analisada para elaborar a Descrio do Cargo para
cada posto de trabalho que descreve, aos que solicitam o lugar e a
todo o pessoal existente, quais as caractersticas-chave do
trabalho, inclusive o propsito, condies de emprego, tarefas-
chave e responsabilidades principais. Aps acordar a Descrio do
Cargo deve fazer-se uma anlise adicional sobre quais as
qualificaes, competncias e experincia necessrias para poder
realizar o trabalho: a isto chama-se a Perfil Individual. A Descrio
do Cargo e o Perfil Individual so muito importantes, uma vez
que ambos so a chave para o procedimento de seleco que se
QUADRO 4:
VIGOR E EFICCIA EMPRESARIAL
O in vest ig ad o r d e g est o Br ian O'Neill (Gest o r Pr o f issio n al d esd e
Jan eir o d e 1993) d esco b r iu q u e p ar a u m a o r g an izao t er xit o
e ser ef icaz n ecessit a d o seg u in t e:
1. Bo m sen so n a o r ien t ao e p r o p sit o
2. Tr ab alh o s b em p r o ject ad o s
3. Pesso al q ue sen t e q ue est a ser t r at ad o d e f o r m a just a e q ue o
seu valo r d evid am en t e r eco n h ecid o e ap r eciad o
4 Est ilo p ar t icip at iv o d e gest o
5. To d o s so m an t id o s in f o r m ad o s so b r e o s p lan o s e o s even t o s
6. Cad a f un cio n r io d eve sen t ir -se um m em b r o d a eq uip a vlid o
7. Lo cais e in st ala es d e t r ab alh o b em p r o ject ad o s
8. Um en t en d im en t o d e p ar t ilh a d e r esp o n sab ilid ad es
9. To d as as p esso as so f o r m ad as p ar a o t r ab alh o
10. Iguald ad e d e o p o r t un id ad e d e p r o m o o
11. Ld er es e sup er viso r es q ue m o st r am visivelm en t e q ue se
p r eo cup am e ap o iam
12. En vo lver d esd e o in cio , o p esso al aq uan d o d a alt er ao d e
p lan o s
13. Op o r t un id ad es p ar a o p esso al ut ilizar as suas cap acid ad es
14. Op o r t un id ad es p ar a o p esso al co n t r ib uir co m id eias.
EXERCCIO: Tr ab alh an d o co m g r u p o s p eq u en o s, d iscu t a co m
sin cer id ad e, o est ad o act u al d o seu p r p r io m u seu o u o u t r a
o r g an izao (p o r exem p lo , Seco d o Min ist r io ), u t ilizan d o est a
list a e id en t if ican d o , p elo m en o s, cin co r eas p r io r it r ias, a
m elh o r ar .
segue. O Perfil Individual em particular, deve ser utilizado para
avaliar e identificar cada pessoa que solicita a posio ao lugar ou
Continua na pgina 1 6 7
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QUADRO 5: EXEMPLO DA DESCRIO DO CARGO - I

TTULO DO CARGO:Of icial d e co n ser vao
LOCAL NORMAL DO TRABALHO:..Museu Regio n al An exo d o Cen t r o d e Co n ser vao
GRAU (SALRIO E CONDIES DE TRABALHO):.....Gr au d e ad m in ist r ao civil n acio n al Y
RESPONSVEL POR:.....Gest o d o acer vo
RESPONSVEL POR:.....4 m em b r o s d o p esso al (2 Cur ad o r es Assist en t es, Co n ser vad o r , Assist en t e Cler ical e d e Do cum en t ao ), m ais
o s est ud an t es e vo lun t r io s d e vez em q uan d o
OBJECTIVO DO TRABALHO:Resp o n svel p ela co n ser vao e d o cum en t ao n ecessr ia d o Ser vio d o acer vo ; ap o io co n ser vao em
o ut r as r eas r elevan t es ao Ser vio ; d esen vo lvim en t o e gest o d a lo ja, in cluin d o a m o n it o r izao d e
alt er a es am b ien t ais; legislao e p r o ced im en t o s d e Sad e e Segur an a; Plan o d e Em er gn cia p ar a o
Ser vio ; gest o d a Seco .

ACTIVIDADES DO TRABALHO:
1. Atendimento ao cliente d) Desen vo lve p r o gr am as d e t r ab alh o d e cam p o em co n jun t o co m
o ut r as p ar t es p er t in en t es d o ser vio d o Museu e d o go ver n o .
a) Asseg u r a q u e as n ecessid ad es d o s clien t es so d et er m in ad as, e) Ger e a Seco d a b ib lio t eca.
d isp o n ib ilizad as e r evist as d e aco r d o co m o s p r o ced im en t o s f) Pr o d uz t o d o s o s d o cum en t o s d e in vest igao , r elat ivo s ao t em a e
est ab elecid o s e in clu sive as n ecessid ad es esp eciais d e p esso as co m ao acer vo p ar a p ub licao in t er n a e ext er n a.
d ef icin cia.
b) Ger e e d esen vo lve o t r ab alh o d e aco n selh am en t o d a Seco em 3. Funes de Administrao
r elao ao acer vo e f o n t es d e in f o r m ao r elacio n ad o co m o s
in q u r it o s d e u m a g r an d e p ar t e d o s clien t es. a) Plan eia e o r gan iza o t r ab alh o d a seco , assegur a q ue o s
c) Ger e e d esen vo lve um vast o p r o gr am a in t er p r et at ivo p r o gr am as d e t r ab alh o so co m p let ad o s n o t em p o aco r d ad o e
d ir eccio n ad o p ar a as n ecessid ad es d o s clien t es, d o Ser vio e d e q ue as p r o d u es so alcan ad as.
o u t r as o r g an iza es asso ciad as, ut ilizan d o o s r ecur so s d isp o n veis b) Co n t r ib ui p ar a o Plan o An ual d o Ser vio .
p ar a o seu m elh o r p r o veit o . c) Ger e o r am en t o s d e aco r d o co m as exign cias Dep ar t am en t ais.
d) Vig ia o acesso ao u so d o acer vo e ao s r ecur so s d e in f o r m ao p o r d) Par t icip a n a ad m in ist r ao ger al d o Ser vio e r esp o n svel p o r
clien t es d e t o d o s o s t ip o s at r avs d e sist em as o n -lin e (In t er n et ), p r o ject o s e in iciat ivas m ed id a q ue so d et er m in ad as p ela Eq uip a
em p r st im o s, visit as e o u t r o s m eio s. Ad m in ist r at iva.
e) Co n t r ib u i p ar a as in iciat ivas d e ser vio s ao visit an t e co m o e) Or gan iza r eun i es d e Seco e o ut r as r eun i es d e eq uip a, sem p r e
ap r o p r iad o . q ue n ecessr io , p ar a o f un cio n am en t o ef icaz d a Seco e d o
f) Ger alm en t e m an t m as est at st icas so b r e a ut ilizao d o o b ject o e Ser vio .
r ecu r so s d e in f o r m ao e in q ur it o s. f) Ger e o p esso al d a seco e, sem p r e q ue ap r o p r iad o , in clui o
p esso al co n t r at ad o , co lo ca es d e est agir io s, vo lu n t r io s e
2. Manter a Base dos Recursos esp ecialist as d e o ut r as o r gan iza es.
g) Ajud a n a gest o d e q ualq uer aco r d o co m um p er t in en t e a o u t r as
a) Resp o n svel p ela aq u isio , p r ep ar ao , co n ser vao e o r gan iza es aco r d ad as d e t em p o s a t em p o s e co n t r ib ui sem p r e
d o cu m en t ao d e esp cim es r elat iv as ao t em a d ef in id o e r ea d o q ue n ecessr io p ar a a sua esp ecif icao e cust o .
acer vo , e m an t m o acer vo em co n d i es ad eq uad as ao seu b em - h) Co n t r ib ui p ar a a ger ao d e r eceit as p ar a o Ser vio , sem p r e q ue
est ar e p ar a acesso ao clien t e. ap r o p r iad o .
b) Resp o n svel p elo ar m azen am en t o , in t er p r et ao e avaliao d a i) Ap o ia e co n t r ib ui p ar a p r o gr am as d e f o r m ao ad eq uad o s.
in f o r m ao d o acer vo , r elat iv am en t e ao t er r it r io geo gr f ico j) Ap o ia as in iciat ivas d e gar an t ia d e q ualid ad e d o Ser vio e
aco r d ad o p elo m u seu at r avs d e t r ab alh o d e cam p o , in vest igao in cen t iva o en vo lvim en t o d o p esso al.
e o u t r o s p r o g r am as. k) Qualq uer o ut r o d ever p r o p o r cio n al ao gr au d o p o st o d e t r ab alh o ,
c) Rep r esen t a o in t er esse d o Museu em vr io s f o r o s lo cais e sem p r e q ue in st r ud o p elo Dir ect o r o u Dir ect o r Assist en t e.
n acio n ais e em in q u r it o s p elo go ver n o sem p r e q ue sur ja essa
n ecessid ad e.
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Gesto de Pessoal

QUADRO 5: co n t in u ao . PERFIL INDIVIDUAL PARA SELECO E COMPROMISSO

Atributos Desejados
Requisitos Essenciais
Preferncia:

1. Experincia
4. Atitude e Temperamento
Pr t ica d e Cu r ad o r ia n a r ea d e est ud o
Ut ilizao d e t ecn o lo gia in f o r m t ica Bo m t r ab alh ad o r em eq uip a
Exp er in cia em p lan eam en t o est r at gico Cap acid ad e d e o r gan izao e lid er an a
Reg ist o d a p u b licao est ab elecid a Bo a co m un icao , ver b al e escr it a, e co m vr ias p esso as
Exp er in cia em p esq u isa d e cam p o Met o d o lo gia n o t r ab alh o e d ar at en o ao s p o r m en o r es
Co n h ecim en t o Lo cal/Nacio n al Ser cap az d e lid er ar e p ar t icip ar d e f o r m a ef icaz em r eun i es
Exp er in cia em r esp o st a ao s in q ur it o s d o p b lico
Lig ao a o r g an iza es n acio n ais e in t er n acio n ais 5. Aspecto e Sade
Pr o g r am as in t er p r et at ivo s.
Exp er in cia em in iciat ivas d e q ualid ad e Asp ect o r azo vel: cap az d e em p r een d er t r ab alh o d e cam p o r elat ivo ao
Exp er in cia n a p r ep ar ao d e p r o ject o s d e o r am en t o e f o r m ulr io s assun t o
d e co n cesso Sad e n o r m al: co m algu m as ad ap t a es, a p esso a co m alg um a
d ef icin cia p o d e f azer o t r ab alh o
2. Qualificaes
6. Requisitos especiais
Gr au u n iver sit r io n u m a d iscip lin a acad m ica r elacio n ad a
P s-g r ad u ao Nen h um a
Mu seo lo g ia o u q u alif icao p s-gr ad uad a o u f o r m ao eq uivalen t e Car t a d e co n d uo vlid a ser ia t il.

3. Motivao

Ded icao ao t r ab alh o e ao s o b ject ivo s d o Museu

Est ar ap t o a t er u m a viso est r at gica
(Dat a d e p r ep ar ao /lt im a r eviso : xx/xx/200x)

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QUADRO 6: EXEMPLO DE DESCRIO DO CARGO - II
TTULO DO CARGO:Of icial d e co n ser vao
LOCAL NORMAL DO TRABALHO:Museu Regio n al An exo d o Cen t r o d e Co n ser vao
GRAU (SALRIO E CONDIES DE TRABALHO):..Gr au d e ad m in ist r ao civil n acio n al Y
RESPONSVEL POR:......Gest o d o acer vo
RESPONSVEL POR:......Um Tcn ico , m ais o s est ud an t es e vo lun t r io s d e vez em q uan d o
OBJECTIVO DO TRABALHO:.Resp o n svel p ela co n ser vao e d o cum en t ao n ecessr ia d o Ser vio d o acer vo ; ap o io co n ser vao em
o ut r as r eas r elevan t es ao Ser vio ; d esen vo lvim en t o e gest o d a lo ja, in cluin d o a m o n it o r izao d e
var iveis am b ien t ais; legislao e p r o ced im en t o s d e Sad e e Segur an a; Plan o d e Em er gn cia p ar a o
Ser vio ; gest o d a Seco .
ACTIVIDADES DO TRABALHO:
1. Trabalho de Aconselhamento e de Ligao
a) Aco n selh am en t o so b r e assun t o s r elat ivo s co n ser vao , in cluin d o
a p r p r ia p r eser vao , p r ep ar ao , co n ser vao , ar m azen am en t o
e exp o sio d e t o d o s o s it en s, p er m an en t e e t em p o r ar iam en t e,
ao cu id ad o d o Ser vio .
b ) Aco n selh am en t o so b r e assun t o s r elat ivo s co n ser vao , in cluin d o
a p r p r ia p r eser vao , p r ep ar ao , co n ser vao , ar m azen am en t o
e exp o sio d e o b ject o s d o m useu , em ger al.
c) Lig a es a o u t r o p esso al d e co n ser vao esp eciali zad o , in t er n o e
ext er n o , em r eas d e co n ser vao ger ais.
d ) Lig a es a o u t r o p esso al d e co n ser vao e p esso al d e o ut r as
Sec es, co m o ap r o p r iad o , em r eas d e m o n it o r izao e co n t r o lo
am b ien t al.
e) Lig a es a esp ecialist as ext er n o s, p ar a o b t er e t r o car in f o r m ao e
aco n selh am en t o em r eas r elat iv as co n ser vao .
f ) Lig a es co m o s d evid o s p r o ved o r es e co n t r at ad o s.
g ) Resp o st a a in q u r it o s a clien t es e a t o d o s o s ut ilizad o r es d o
Ser vio so b r e a co n ser vao .
2. Superviso de Espcimes e do Meio Ambiente
a) Esp ecif ica, p lan eia, o r d en a e ger e a in st alao d e m o n it o r izao
am b ien t al e co n t r o la o eq uip am en t o em lo jas e r eas d e
exp o sio .
b ) Su p er visio n a o d esem p en h o d e t o d o s o s sist em as d e co n t r o lo
am b ien t al, p er t in en t es, e age co m o elo d e ligao co m o s
co n t r at ad o s e f o r n eced o r es so b r e assun t o s d e m an ut en o .
c) Su p er visio n a a co n d io d e t o d o s o s esp cim es p er m an en t e e
t em p o r ar iam en t e ao cuid ad o d o Ser vio .
d ) Man t m a avaliao d as in st ala es d e ar m azen am en t o e
r eq u er im en t o s d o Ser vio , co m o um t o d o .
3. Tratamento dos Espcimes
a) Realiza d iag n st ico s e r eg ist a a co n d io d e t o d as as exign cias
d o s esp cim es o u su b m et e-o s co n ser vao o u t r at am en t o
ad eq u ad o .
b) Det er m in a a co n ser vao ad eq uad a o u t r at am en t o s ap r o p r iad o s
exigid o s p elo s esp cim es.
c) Leva a cab o , o u co m issio n a a p er it o s ext er n o s sem p r e q ue
n ecessr io , a co n ser vao o u t r at am en t o s ad eq uad o s n ecessr io s.
d) Regist a t o d o s o s t r at am en t o s ap licad o s.
e) Ger e as exign cias d o Ser vio ao t r ab alh o d e co n ser vao ,
m an t en d o um p r o gr am a d e t r ab alh o e o r elat r io d e p r o gr esso .
4. Outros Deveres
a) Man t m in ven t r io s d o eq uip am en t o , e d e o ut r as ac es
r elacio n ad as co m a co n ser vao d e sub st n cias q um icas e o ut r o s
b en s d e co n sum o , co m o exigid o .
b ) Ger e a im p lem en t ao d e Regulam en t o s d e Sad e e Segur an a d o
Ser vio .
c) Man t m r eser vas d e sub st n cias q um icas, b en s d e co n sum o , b en s
d e ar m azen am en t o e eq uip am en t o p ar a co n ser vao e gest o d o
acer vo , e o s r egist o s p r p r io s d est es p ar a segur an a e p r o p sit o s
d e aud it o r ia.
d ) Or gan iza e m an t m esp ao s d e t r ab alh o , lo jas e exp o si es, co m o
exigid o .
e) Assegur a q ue a d esp esa d o st o ck est d en t r o d o o r am en t o ;
m an t m r egist o s d e t al d esp esa, co m o exigid o .
f ) Escr eve r elat r io s, d o cum en t o s o u ar t igo s p ar a uso in t er n o ,
p ub licao o u co m un icao so b r e a co n ser vao d o esp cim en e
assun t o s r elacio n ad o s, co m o exigid o .
g ) Pr o v, co m o ut r o s, f o r m ao p r o f issio n al e t r o ca d e in f o r m a es
n o cam p o d a co n ser vao , co m o ap r o p r iad o .
i) Co n t r ib ui p ar a a ger ao d e r eceit as p ar a o Ser vio co m o
ap r o p r iad o .
j) Fo r n ece q ualq uer aco r d o co n jun t o p er t in en t e; co n t r ib ui sem p r e
q ue n ecessr io p ar a a sua esp ecif icao e cust o .
k) Ad q uir e f o r m ao esp ecializad a, sem p r e q ue sur ja a n ecessid ad e
d e levar a cab o f un es d e co n ser vao esp ecf icas.
l) Qualq uer o ut r o d ever p r o p o r cio n al ao gr au d o p o st o d e t r ab alh o ,
sem p r e q ue in st r ud o p elo Dir ect o r o u Gest o r d o Acer vo .
166
 Como Gerir um Museu: Manual Prtico
Gesto de Pessoal

QUADRO 6: co n t in u ao . PERFIL INDIVIDUAL

Atributos Desejados
Requisitos Essenciais
Preferncia:

1. Experincia
4. Atitude e Temperamento
Co n ser vao d o esp cim en . Tr ab alh o em eq uip a.
Do cu m en t ao d e p r o cesso s. Cap acid ad e d e o r gan izao .
Su p er viso am b ien t al. Ab o r d agem m et o d o l gica.
Pr ep ar ao d e o b ject o s p ar a exp o sio . Bo a co m un icao o r al e escr it a.
Gest o d e ar m azen am en t o d o acer vo . In t er esse p ela r ea d e co n ser vao .
Sist em as d e su p er viso e co n t r o lo am b ien t al. In t er esse p o r n o vas t cn icas d e co n ser vao e in f o r m ao .
Co m p et n cias in f o r m t icas.
5. Aspecto e Sade
2. Qualificaes Sad e n o r m al
Dip lo m a o u g r au eq u ivalen t e em co n ser vao o u co m exp er in cia. Est ar ap t o a er guer e m o ver o b ject o s d e p eso m d io , d e f o r m a
segu r a. Algum as d ef icin cias p o d em ser ult r ap assad as, m as um a b o a
3. Motivao viso (in clusive p er sp ect iva d e co r es) e f o r a, so essen ciais.
Co m p r o m isso .
Tr ab alh o p o r su a p r p r ia in iciat iva. 6. Requisitos Especiais
Licen a d e co n d uo vlid a.

(Dat a d e p r ep ar ao /lt im a r eviso : xx/xx/200x)

promoo e ser depois a base da oferta final de compromisso.

QUADRO 7: Exemplos de Descries de Cargo e Especificaes Individuais
EXERCCIO
An alise u m t r ab alh o exist en t e n o Museu e p r ep ar e um a Descr io d o
para duas posies tpicas do museu, so demonstrados
Car g o e u m Per f il In d ivid u al p ar a o m esm o . anteriormente (posio de curador de topo no Q uadro 5 e oficial
de conservao no Q uadro 6 ).
Depois, necessrio decidir como avaliar as aplicaes
recebidas em relao ao Perfil Individual. Vrios mtodos de
avaliao so utilizados em todo o mundo (ver o Q uadro 7 ) e
necessrio acordar antecipadamente, qual a combinao destes
que deve ser utilizada em qualquer caso.
Continuao da pgina 1 6 3
167
Como Gerir um Museu: Manual Prtico
Gesto de Pessoal

QUADRO 8: QUADRO 9:
MTODOS E TCNICAS DE SELEO DE RECRUTAMENTO E PROMOO REQUISITOS MNIMOS PARA UMA DECLARAO OU CONTRATO DAS
CONDIES DE EMPREGO
1. Lista geral de candidatos
2. Registo e recusa dos candidatos que no esto na lista geral 1. No m e e en d er eo d o em p r egad o r
3. Processo de reunio de informao: 2. No m e d o f un cio n r io
1. r eu n i es d e g r u p o , visit as, et c. 3. Tt u lo d o car go (o u d escr io ger al)
2. r eu n i es in d ivid u ais, visit as, et c. 4. Dat a d e in cio d o co m p r o m isso
3. g r u p o s d e d iscu sso o b ser vad o s (o u co n d uzid o s) p elo s 5. Dat e d e t r m in o d o em p r ego (em caso d e t er m o f ixo )
can d id at o s 6. Det alh es d e p agam en t o : t axa d e p agam en t o in icial, p er o d o e
4. p r o ject o s d e g r u p o o u in d ivid uais: exer ccio s p r t ico s; jo go s d e m t o d o d e p agam en t o , t am b m co m o o p agam en t o
g est o , et c. calculad o o u r evist o (p o r exem p lo , p o r r ef er n cia a um a t ab ela
5. en t r evist a in d ivid u al d e salr io s o f icial o u go ver n am en t al o u p o r aco r d o co lect ivo
6. en t r evist a em g r u p o n eg o ciad o p elo sin d icat o )
7. t est es: p sico t cn ico s, p sico l gico s, f sico s, t est es d e ap t id o 7. Det alh es d o h o r r io e d as co n d i es n o r m ais d e t r ab alh o (p o r
esp ecializad o s, et c. exem p lo , r ef er n cia ao aco r d o co lect ivo so b r e h o r r io s d e
8. in sp eco ao p o r t f o lio do t r ab alh o , d o cum en t o s t r ab alh o f lexveis)
co m p r o vat ivo s d e co m p et n cias, et c. 8. Aco r d o s p ar a f r ias e p agam en t o d e f r ias
9. o u t r as p r o vas, p o r exem p lo gr af o lo gia 9. Aco r d o s r elat ivo s in cap acid ad e p ar a o t r ab alh o d evid o a
10. En t r evist as t cn icas: esp ecialm en t e q uest es d o en a o u d an o s q ue in cluam q uaisq uer d ir eit o s a p agam en t o s
a. q u est esf ech ad as ver if icao e r eun io d e f act o s p o r d o en a, et c.
b . q u est es em ab er t o co m un s (p o r exem p lo , r eso luo d e 10. Co n d i es e t er m o s r elat ivo s a aco r d o s d e p en so
p r o b lem as) f eit as a t o d o s o s can d id at o s 11. Cu m p r im en t o d e n o t if icao p ar a e d o f un cio n r io
c. o u t r as q u est es em ab er t o 12. In f o r m ao so b r e o s p r o ced im en t o s e as n o r m as d iscip lin ar es e
d . t r o ca d e in f o r m a es q uest es d o can d id at o , et c. d e q ueixa
4. Escolher o candidato ideal com base nos Perfis Individuais e negociar 13. Dir eit o s e co n d i es r elat ivo s ao r eco n h ecim en t o d o sin d icat o
os termos e condies finais (por exemplo, salrio pretendido, data de (se ap licvel)
incio)
14. Det alh es co m p let o s so b r e o n d e o s f un cio n r io s p o d em
5. Notificar os candidatos no aprovados
co n sult ar o s d o cum en t o s o f iciais r elat ivo s ao em p r ego (p o r
exem p lo , aco r d o s co lect ivo s so b r e salr io s e co n d i es, c d igo s
d iscip lin ar es e d e q ueixa, et c.).
Uma vez escolhido e aceite com sucesso o candidato, o acordo
precisa de ser confirmado por escrito. Nalguns pases, pode
envolver a elaborao e assinatura de um contrato formal de incluir a informao bsica definida no Q uadro 9 .
emprego de alguma forma regida por legislao. Noutros pases, No entanto, o processo de recrutamento no termina quando
existe um procedimento menos formal. De qualquer modo, o novo funcionrio inicia o trabalho ou quando algum assume a
importante assegurar que o empregador e o novo ou promovido sua nova posio aps a promoo. muito importante que
funcionrio aceite as condies e as responsabilidades do quem quer que seja responsvel pela funo do pessoal, seja o
emprego. No mnimo, a declarao de aceitao escrita deve gestor especializado em recursos humanos, administrador geral ou
168
Como Gerir um Museu: Manual Prtico
Gesto de Pessoal
talvez o director, assuma o compromisso com um programa de
formao inicial planeado para apresentar a pessoa nova aos seus
deveres e responsabilidades e assegurar que qualquer formao
adicional necessria, formal ou informal, providenciada sem
demora.
Recomenda-se tambm que seja nomeado um membro do
pessoal, ao funcionrio novo, para alm do apoio do Pessoal,
profissional ou tcnico dentro da sua prpria rea de
competncias para agir como um mentor ou guia e
aconselhador durante os seus primeiros meses na sua nova
posio. Tambm deve existir uma reviso formal de cada novo
compromisso aps os primeiros meses, inclusive uma entrevista
informal com o funcionrio, para assegurar que tudo est a correr
bem e de que no existe qualquer problema.
Recrutar um novo membro do pessoal um exerccio muito
dispendioso a nvel de tempo, e talvez a nvel financeiro, caso
existam custos de publicidade ou semelhantes, a pagar.
Inevitavelmente haver um perodo de talvez vrios meses durante
os quais o novo funcionrio ainda est em fase de habituao at
conseguir dar o seu potencial e desempenho mximo no novo
trabalho. A recolocao de pessoal de topo dispendiosa e
muitas vezes, um sinal de que pode haver graves problemas no
modo em como o museu est a ser gerido e est a ser operado.
Por conseguinte, so necessrios todos os esforos para manter
o bom pessoal, desde a sua colocao. O director e outro pessoal
de topo, inclusive os especialistas em recursos humanos, tm de
assegurar que tanto o pessoal novo como o antigo, se sintam
satisfeitos e valorizados no seu papel, de modo a permanecer na
instituio, a longo prazo.
Gesto, formao e desenvolvimento profissional do pessoal
Actualmente, reconhece-se de modo geral que, para assegurar
uma operao e servio eficaz, so necessrias revises regulares
e medidas idealmente objectivas - do desempenho geral da
instituio, e do pessoal individual nela inserido, uma vez que no
existe, at ao momento, qualquer procedimento geral
estabelecido para o sector museolgico. Isto um tpico muito
especializado a ser discutido com detalhes, sob uma perspectiva
geral do mesmo, mas existem cada vez mais estudos de caso que
devem ser levados em considerao. Por exemplo, o
financiamento do governo para cada um dos museus e galerias
nacionais inglesas sob a tutela do Departamento de Cultura,
Comunicao e Desporto, opera agora num contracto de
financiamento trianual formal, que incorpora em cada caso
explcito medidas de desempenho e proviso para a publicao da
reviso do desempenho anual destes, enquanto a Associao
Americana para a Histria Local e Nacional (AASLH) est a
desenvolver um esquema modelo para ser utilizado pelos seus
museus (principalmente os pequenos) e locais histricos membros.
A formao e desenvolvimento do pessoal tambm so uma
parte muito importante do processo contnuo de gesto do
pessoal. Desde 1 9 8 6 o ICO M tem insistido, atravs do seu
Cdigo de tica Profissional, que a formao e a requalificao do
pessoal um assunto tico importante para a instituio e para o
profissional individual do museu. No actual mundo de mudanas
rpidas, no mais aceitvel que o profissional, tcnico ou
administrador obtenha formao e qualificao profissional no
incio da sua carreira, quando provavelmente ainda s tm 2 0
anos, e depois ficar-se por esta formao durante outros trinta ou
quarenta anos. Muitas das profisses esto actualmente
empenhadas no conceito de Desenvolvimento Profissional
Contnuo (DPC) sob o qual, para deter o estatuto e
reconhecimento profissional, o profissional tem que empreender
numa quantidade significativa de formao ou requalificao
169
Como Gerir um Museu: Manual Prtico
Gesto de Pessoal

e gerais de conhecimento e competncias de especializao para o

Competncias
de Gesto
Competncias de
Informao e Gesto
e Preservao do Acervo
Competncias de
Programao Pblica
Competncias
Museolgicas
Competncias
Gerais
Quadro 10: Dir ect r izes d e Cu r r culo s p ar a o Desen vo lvim en t o
Pr o f issio n al d o Mu seu d o ICOM: (d et alh es co m p let o s em
h t t p ://m u seu m st u d ies.si.ed u /ICOM-ICTOP/in d ex.h t m )
adicional formal num determinado perodo.
Por exemplo, a Associao de Museus do Reino Unido
actualmente galardoa a sua Sociedade e Associao de Amigos,
muito reconhecida profissionalmente, de cinco em cinco anos, em
vez de ser perpetuamente, como era o caso. A cada membro
exigido que mantenha um registo de toda a sua formao formal e
actividades de desenvolvimento de pessoal informais, tais como
participao em reunies profissionais ou realizao de algumas
novas actividades profissionais ou de gesto, para discusso e
reviso antes da sua qualificao ou renovao do estatuto
profissional.
O ICO M tambm fornece orientao para os padres mnimos
trabalho museolgico nas Directrizes de Currculos para o
Desenvolvim ento Profissional do Museu (ltima edio 2 0 0 0 )
que abrange cinco reas de competncias - descries gerais do
conhecimento, competncias e capacidades (CCC) necessrias
para trabalhar eficazmente nos museus actuais. A rvore
modelo sobre as Directrizes de Currculos do ICO M demonstrada
a seguir (Q uadro 1 0 ) pretende ilustrar as competncias de
partilha e de funcionamento exigidas aos funcionrios do museu,
de modo a compreenderem e a executarem os seus trabalhos,
correctamente. As competncias de partilha Geral e
Museolgica, que todos os trabalhadores de museu profissionais
devem possuir, so exemplificadas como as razes e o tronco da
rvore de competncias. As trs reas principais de competncias
funcionais identificadas como as necessrias para executar
actividades fundamentais especficas nos museus, i.e.
Competncias de Informao e Gesto e Preservao do
Acervo, Competncias de Programao Pblica e
Competncias de Gesto geral, so ilustradas como ramos e
folhas interligados com a rvore Directrizes de Currculos.
Procedimentos disciplinares e de queixa
O princpio de tratamento justo e igual para todos os funcionrios
deve sempre aplicar-se no s, ao recrutamento do pessoal do
museu, mas tambm a todos os aspectos de gesto do pessoal.
Por isso, importante existir um procedimento justo e
compreensvel a seguir, caso exista alguma queixa sobre o
comportamento ou desempenho de qualquer membro do pessoal.
Ainda, qualquer membro do pessoal que tenha uma queixa ou
reclamao sobre qualquer trabalho relacionado com o assunto
que os afecta, deve ter o mesmo direito, para levar adiante a sua
reclamao e para a sua devida investigao imediata.
170
Como Gerir um Museu: Manual Prtico
Gesto de Pessoal

QUADRO 11: QUADRO 12:

PRINCPIOS GERAIS PARA OS PROCEDIMENTOS DE QUEIXA
PRINCPIOS GERAIS PARA OS PROCEDIMENTOS DISCIPLINARES Definies:...Nveis sucessivo s d e q ueixas
Estes devem: Insatisfao:Tu d o o q u e p er t u r b a u m f un cio n r io , q uer seja o u
1. ser p o r escr it o n o exp r esso em p alavr as
2. esp ecif icar a q u em se ap licam Reclamao:.. Desco n t en t am en t o o r al o u escr it o levad o
3. p r o vid en ciar p ar a q u e o s assu n t o s sejam r eso lvid o s r ap id am en t e co n sid er ao d o su p er viso r e/o u r ep r esen t an t e d o
4. in d icar q u ais as ac es d iscip lin ar es a t o m ar p esso al
5. esp ecif icar o s n veis d e g est o q u e t m au t o r id ad e p ar a r ealizar o s vr io s n veis e
Queixa: .Reclam ao ap r esen t ad a f o r m alm en t e a u m
f o r m as d e aco d iscip lin ar
6. asseg u r ar q u e o s su p er io r es im ed iat o s n o t m o p o d er p ar a d esp ed ir sem r ep r esen t an t e ad m in ist r at ivo e/o u r ep r esen t an t e d o
co n h ecim en t o d a g est o d e t o p o p esso al
7. p r o vid en ciar p ar a q u e o s in d ivd u o s sejam in f o r m ad o s d as r eclam a es co n t r a eles
Princpios para o Procedimento de Queixa
8. p r o vid en ciar p ar a q u e seja d ad a a o p o r t u n id ad e ao s in d ivd u o s p ar a esclar ecer em o
seu caso e p ar a aleg a es d e r esp o st a an t es d e ser em t o m ad as as d ecis es 1. To d o s o s f u n cio n r io s t m o d ir eit o d e t en t ar ju st if icar as q ueixas
9. d ar ao s in d ivd u o s o d ir eit o a ser em aco m p an h ad o s p o r u m r ep r esen t an t e d o r elat ivas ao seu em p r eg o
sin d icat o o u f u n cio n r io d a m esm a cat eg o r ia su a esco lh a 2. A cad a f un cio n r io d eve ser exp licad o o q ue f azer
10. asseg u r ar q u e, co m excep o d e m co n d u t a t o t al, co m o d ef in id o n o C d ig o 3. A gest o d eve est ab elecer , co m o s r ep r esen t an t es d o f un cio n r io o u
Discip lin ar d a o r g an izao , n en h u m f u n cio n r io d esp ed id o d evid o p r im eir a o s d evid o s sin d icat o s, aco r d o s so b o s q u ais o s f u n cio n r io s i n d ivid u ais
f alh a d e d iscip lin a
p o d em f azer q ueixas, as q u ais ser o t r at ad as d e f o r m a r azo vel e
11. asseg u r ar q u e a aco d iscip lin ar n o t o m ad a at o caso t er sid o in vest ig ad o
cu id ad o sam en t e
im ed iat a
12. asseg u r ar q u e a exp licao d evid a d ad a ao s in d ivd u o s so b r e q u alq u er p en a 4. Excep t o em est ab elecim en t o s m u it o p eq uen o s o n d e exist e p o u co
im p o st a co n t act o p esso al en t r e o em p r egad o r e o s f un cio n r io s, d eve exist ir
13. p r o vid en ciar o d ir eit o d e ap elo e esp ecif icar o p r o ced im en t o a seg u ir u m p r o ced im en t o d e q ueixa escr it o f o r m al
5. As q u eixas in d ivid uais e as d isp u t as co lect ivas so t r at ad as
Princpios subjacentes que precisam de ser aplicados na:
f r eq uen t em en t e p elo m esm o p r o ced im en t o . Sem p r e q ue exist am
14. Ju st ia n a ap licao d e n o r m as d iscip lin ar es: a g est o d eve ser co n sist en t e, ju st a e
im p ar cial (p o r exem p lo , t er o u t r o s f u n cio n r io s, t alvez d e n vel d if er en t e, q u e so p r o ced im en t o s sep ar ad o s, est es d evem ser r eu n id o s d e f o r m a q ue o s
cu lp ad o s n u m a o f en sa d iscip lin ar sem elh an t e, e em caso af ir m at ivo , f o r am t r at ad o s assu n t o s co m um a ap licao m ais ger al p o ssam ser t r an sm it id o s
d e m o d o d if er en t e?) m u t u am en t e, (p o r exem p lo , um a q ueixa in d ivid u al p o d e t o r n ar -se
15. Rep r esen t ao : n o caso d e assu n t o s sr io s q u e so in vest ig ad o s p o r u m a au d it o r ia n u m a d isp u t a d e sin d icat o s)
d iscip lin ar f o r m al, d eve ser p er m it id o ap o io e r ep r esen t ao ao f u n cio n r io 6. A p o lt ica p ar a o Pr o ced im en t o d e Qu eixa d eve est ab elecer q ue:
acu sad o .
a) n o r m alm en t e, a q u eixa d eva ser p r im eir o d iscut id a en t r e o
Procedimentos claros e consistentes, baseados em princpios de justia f u n cio n r io e o su p er io r im e d iat o
natural, e que permitam: b ) se n o sat isf eit a at est a f ase, d eve exist ir um a au d it o r ia p esso al
16. No t if icao p r via d a n at u r eza d as o f en sas d iscip lin ar es aleg ad as p elo r ep r esen t an t e d a gest o ao m ais alt o n vel (p o r exem p lo ,
17. No t if icao su f icien t e d a au d it o r ia f o r m al (n o r m alm en t e n o m en o s d o q u e set e Dir ect o r d o Dep ar t am en t o ), e o f un cio n r io d eve t er o d ir eit o d e
d ias t eis) ser r ep r esen t ad o p o r u m f u n cio n r io o u o u t r o t r ab alh ad o r , caso
18. Sep ar ao d o s p ap is d o q u eixo so (p o r exem p lo , o su p er viso r ) e o s m em b r o s d o
assim o d eseje
p ain el d iscip lin ar . (No caso d e o r g an iza es m u it o p eq u en as p o d e ser n ecessr io
t r azer p esso as in d ep en d en t es ext r as o r g an izao , co m o m em b r o s d e u m p ain el c) d eve exist ir o d ir eit o d e ap elo f in al ao n vel m ais alt o (p o r
d iscip lin ar o u d e ap elo u m a vez q u e a a m aio r p ar t e d a g est o t am b m est m u it o exem p lo , gest o d e t o p o ; Co n selh o d e Ad m in ist r ao d o Museu )
en vo lvid a n as p r im eir as f ases d o caso ) 7. O o b ject ivo d eve ser a r eso lu o d e q ueixa:
19. Op o r t u n id ad e ad eq u ad a d u r an t e a au d it o r ia ao f u n cio n r io p ar a o u vir o s d et alh es a. d e m o d o ju st o
co m p let o s d e t o d as as aleg a es e r esp o n d er a est es (in clu sive o d ir eit o a b . t o p r xim o q u an t o p o ssvel d o lo cal d e o r igem
t est em u n h as)
c. d e m o d o sim p les
20. Pr o n t id o em t o d as as f ases d e in vest ig ao e n a p r o cu r a d e aco d iscip lin a
d . r ap id am en t e

171
Como Gerir um Museu: Manual Prtico
Gesto de Pessoal
Uma vez que podem existir implicaes e consequncias legais
importantes, caso algum, por exemplo, seja despedido
indevidamente ou sem justa causa, os cdigos ou regras do museu
para investigar e responder s reclamaes disciplinares e queixas
do pessoal, tero de estar relacionadas com o suporte legislativo
nacional (e talvez normas de servio do estado). No entanto,
provvel que estes incluam alguns princpios universais de boa
gesto de pessoal como resumido no Q uadro 1 1 (Procedimentos
Disciplinares) e Q uadro 1 2 (Lidar com as Q ueixas do Pessoal).
Sade e Segurana no Trabalho
Uma das responsabilidades mais importantes da gesto assegurar
que dentro do possvel, o museu e as suas actividades provem
um ambiente de funcionamento seguro e saudvel para todos os
que utilizam as instalaes e servios, quer seja pelo pessoal,
remunerado ou no, quer seja por todos os visitantes e outros
utilizadores. Normalmente, as responsabilidades pela sade e pela
segurana so coordenadas como parte da funo do pessoal da
instituio e sempre que exista um especialista em Gesto de
Sade e Segurana, este posto provavelmente estar inserido na
seco de Gesto do Pessoal ou de recursos humanos do museu.
Se o museu no tiver um especialista formado em Gesto de
Sade e Segurana a tempo inteiro, ento necessrio arranjar
alternativas eficazes. Isto provavelmente significar que estes
deveres tero que ser desempenhados por um membro existente e
adequado do pessoal, ao nvel do topo, que provavelmente
necessitar de formao especializada para os deveres do cargo.
Logo que a sade e a segurana estejam organizadas, haver
sempre a necessidade de cooperao conjunta com todas as
outras partes do servio e em particular com o Departamento e
Instalaes de Segurana, uma vez que muitos dos potenciais
perigos se relacionam com a construo e actividade dos edifcios,
QUADRO 13:
RESPONSABILIDADE PELA SADE E SEGURANA DO MUSEU E DAS SUAS
ACTIVIDADES
Os deveres do empregador incluem:
1. To r n ar o lo cal d e t r ab alh o d e m o d o g er al seg u r o e sem r isco s p ar a a sad e
2. Avaliar o s r isco s p ar a a su a sa d e e seg u r an a e r eg ist ar d ad o s sig n if icat ivo s
3. Aco r d ar n a im p lem en t ao d e m ed id as p ar a a sa d e e seg u r an a id en t if icad as
co m o n ecessr ias, p ela avaliao
4. Pr ep ar ar u m a d eclar ao d e p o lt ica d e sa d e e seg u r an a, in clu sive d et alh es d a
o r g an izao d a sa d e e seg u r an a e aco r d o s em vig o r , e asseg u r ar q u e t o d o o
p esso al t em co n h ecim en t o d elas, e sab e o q u e f azer em caso d e r isco o u p er ig o
5. No m ear alg u m co m p et en t e p ar a aju d ar n as r esp o n sab ilid ad es d e sa d e e
seg u r an a
6. Est ab elecer p r o ced im en t o s d e em er g n cia
7. Asseg u r ar q u e o eq u ip am en t o d e t r ab alh o sat isf at r io p ar a a su a u t ilizao
p lan ead a, r elat ivam en t e sa d e e seg u r an a, e q u e m an t id o e u t ilizad o
co r r ect am en t e
8. Co n sid er ar , an t ecip ad am en t e, as co n seq u n cias p ar a a sa d e e seg u r an a, ao
in t r o d u zir eq u ip am en t o n o vo , m at er iais o u m t o d o s d e t r ab alh o e alt er a es d e
in st ala es
9. Pr o vid en ciar in st ala es d e p r im eir o s so co r r o s ad eq u ad as e o r g an izar f o r m ao e
r eq u alif icao r eg u lar p ar a o p esso al d e p r im eir o s so co r r o s
10. Asseg u r ar q u e o lo cal d e t r ab alh o sat isf az as co n d i es d e sa d e, seg u r an a e b em -
est ar d o p esso al exig id as, p o r exem p lo , ven t ilao , t em p er at u r a, ilu m in ao e
in st ala es san it r ias e d e d escan so
11. To m ar t o d as as p r ecau es n ecessr ias co n t r a o p er ig o d e in cn d io o u exp lo so ,
in clu sive o p r p r io co n t r o lo e u t ilizao d e m at er ial d e lab o r at r io in f lam vel o u
exp lo sivo e o u t r as su b st n cias q u m icas e sist em as elct r ico s e eq u ip am en t o
12. Evit ar act ivid ad es d e m an ip u lao m an u ais p er ig o sas e sem p r e q u e n o p o ssam ser
evit ad as, r ed u zir o r isco d e d an o s at r avs d a p r o viso d e eq u ip am en t o esp ecial
n ecessr io e f o r m ao d e p esso al
13. Dist r ib u ir g r at u it am en t e a t o d o o p esso al q u alq u er vest u r io d e p r o t eco e
eq u ip am en t o n ecessr io s p ar a a su a seg u r an a e p r o t eco , d e aco r d o co m a
n at u r eza d o seu t r ab alh o , co m o cap acet es, p r o t eco p ar a o s o lh o s, cal ad o d e
seg u r an a e ap o io s p ar a levan t am en t o ,
14. Pr o vid en ciar sin alizao d e seg u r an a e d e ad ver t n cia, b ar r eir as e alar m es
n ecessr io s e asseg u r ar q u e so m an t id o s
Cada funcionrio tambm responsvel pela sade e segurana e deve, em particular:
1. Zelar p ela su a p r p r ia sa d e e segu r an a n o t r ab alh o e t er cu id ad o co m o u t r o s q u e
p o d em ser af ect ad o s p elo q u e f azem o u p elo q u e n o f azem
2. Co o p er ar co m o em p r eg ad o r e co m t o d o o p esso al d esig n ad o p ar a a sa d e e
seg u r an a
3. Receb er t o d a a f o r m ao d e seg u r an a n ecessr ia, o r g an izad a p elo em p r eg ad o r , t al
co m o f o r m ao d e p r im eir o s so co r r o s o u f o r m ao esp ecial n a o p er ao seg u r a d e
eq u ip am en t o esp ecializad o ,
4. Ut ilize sem p r e t o d o o eq u ip am en t o e m at er ial p r o vid en ciad o p elo em p r eg ad o r
co r r ect am en t e, in clu in d o o eq u ip am en t o d e p r o t eco p esso al, d e aco r d o co m a
f o r m ao o u in st r u es
5. No in t er f ir a o u ab u se d e q u alq u er co isa p r o vid en ciad a p ar a a su a sa d e, seg u r an a
o u b em -est ar .
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Como Gerir um Museu: Manual Prtico
Gesto de Pessoal

e com o pessoal de laboratrio especializado, como o do empregadores, quer pblicos ou privados, pelo Executivo pela
Departamento de Conservao, devido utilizao necessria de Sade e Segurana do Reino Unido.
potenciais substncias qumicas perigosas e equipamento especial.
Alm disto, a sade e a segurana devem ser consideradas
como responsabilidade de todos. O Director e os outros gestores
de topo detm a ltima responsabilidade, e num nmero cada vez
maior de pases, a gesto de topo de qualquer local de trabalho
enfrenta a possibilidade de responsabilidade criminal pessoal em
caso de qualquer falha grave na segurana ou na sade. Da mesma
forma, cada um dos responsveis de todos os departamentos e
seces de especialidade e pessoal supervisor de, por exemplo,
laboratrios de conservao, tm a responsabilidade de assegurar
que os perigos so mantidos ao mnimo, nas suas reas de
responsabilidade. Alm disso, o museu necessita de um programa
e de formao muito activa em sade geral e segurana e
instruo especial e formao na utilizao segura e adequada de
determinados processos ou equipamentos.
No entanto, cada funcionrio tambm tem a responsabilidade
de contribuir para manter condies de trabalho saudveis e
seguras para os outros membros de pessoal, visitantes e para si
prprios e obedecer a todas as regras de segurana necessrias. As
obrigaes da instituio colectiva e dos membros do pessoal
individual esto resumidas no Q uadro 1 3 .
Finalmente, mas no menos importante, como parte do seu
programa de trabalho de sade e segurana, o museu precisa de
ter um programa activo de avaliao de risco, envolvendo tanto
pessoal quanto o possvel. O objectivo identificar perigos e
riscos, avaliar cada um deles e encontrar mtodos para os eliminar
ou, caso seja impossvel, reduzir cada um deles, a um nvel
aceitvel de risco. O Q uadro 1 4 , a seguir, resume o processo de
avaliao de risco nacional recomendado a todos os

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Gesto de Pessoal

QUADRO 14:
COMO AVALIAR OS RISCOS NO LOCAL DE TRABALHO: CINCO PASSOS PARA A AVALIAO DO RISCO

PERIGO: sig n if ica q u alq u er co isa q u e p o ssa cau sar d an o s (p o r exem p lo , q u m ico s, elect r icid ad e, t r ab alh ar em escad as, et c.)
RISCO: sig n if ica a p r o b ab ilid ad e, g r an d e o u p eq u en a, d e alg u m ser p r eju d icad o p elo p er ig o

PASSO 1: Identificar os perigos
Cam in h e p elo seu lo cal d e t r ab alh o e p r o cu r e q u alq u er co isa q ue
p o ssa r ep r esen t ar p er ig o . Co n cen t r e-se em p er ig o s sig n if icat ivo s q u e
p o ssam r esu lt ar em d an o s g r aves o u p o ssam af ect ar vr ias p esso as.
Qu est io n e o s o u t r o s f u n cio n r io s so b r e o q u e eles p en sam . As
in st r u es o u f o lh et o s d e in f o r m ao d o s eq u ip am en t o s e m at er iais
p r o vid o s p elo s seu s f ab r ican t es t am b m p o d em aju d -lo a id en t if icar
p er ig o s e a ver o s r isco s p ela su a ver d ad eir a p er sp ect iva, assim co m o
o s r eg ist o s d o m u seu so b r e acid en t es an t er io r es o u p r eju d iciais
sa d e.
PASSO 2: Decidir quem pode ser prejudicado e como
No se esq uea d o p o ssvel r isco a m em b r o s d o p b lico , t ais co m o o s
visit an t es d o m u seu , p esso as esp ecialm en t e vuln er veis co m o
t r ab alh ad o r es jo ven s, gr vid as e p ar t u r ien t es, d ef icien t es, et c., q ue
p o d em est ar em d et er m in ad o r isco e t r ab alh ad o r es q u e p o d em n o
est ar sem p r e n o lo cal d e t r ab alh o , co m o em p r eg ad o s, a m eio t er m o ,
d a m an u t en o o u d a lim p eza.
PASSO 3: Avaliar os riscos e decidir se as precaues existentes so
adequadas ou se algo mais deve ser feito
Co n sid er ar q u al a p r o b ab ilid ad e d e cad a p er ig o cau sar d an o , e o q u e
p o d e m ais ser f eit o p ar a r ed u zir o r isco . Mesm o d ep o is d e t er em sid o
t o m ad as t o d as as p r ecau es, n o r m alm en t e p er m an ece alg u m r isco . O
q u e t em q ue d ecid ir p ar a cad a p er ig o sig n if icat ivo se est e r isco
r est an t e elevad o , m d io o u r ed u zid o . O seu o b ject ivo act u al
r ed uzir t o d o s o s r isco s, ad icio n an d o as suas p r ecau es, caso
n ecessr io . D p r io r id ad e a q u alq uer r isco r est an t e q u e seja elevad o
e/o u o s q u e p o ssam af ect ar a m aio r ia d as p esso as. Ao t o m ar m ed id as
d eve q uest io n ar -se (a) p o sso livr ar -m e co m p let am en t e d o p er ig o ? (b )
se n o , co m o p o sso co n t r o lar o s r isco s d e f o r m a a n o t er d an o s? Ao
co n t r o lar o s r isco s ap liq ue o s seg u in t es p r in cp io s, se p o ssvel p ela
o r d em q ue se seg u e:
a. t en t e u m a o p o m en o s ar r iscad a
b . p r evin a o acesso ao p er ig o (p o r exem p lo , at r avs d e vigiln cia)
c. o r g an ize o t r ab alh o p ar a r ed u zir a exp o sio ao p er ig o
PASSO 4: Registe as suas informaes
O seu o b ject ivo act ual r ed u zir t o d o s o s r isco s, ad icio n an d o as suas
p r ecau es caso n ecessr io .
Se ach a q ue alg o p r ecisa d e ser f eit o , p r ep ar e u m a list a d e ac es e
d p r io r id ad e a q u alq uer r isco r est an t e elevad o e/o u o s q u e p o ssam
af ect ar a m aio r ia d as p esso as.
PASSO 5: Reveja a sua avaliao e corrija-a, se necessrio
Mais ced o o u m ais t ar d e t r ar eq u ip am en t o , su b st n cias e
p r o ced im en t o s n o vo s q u e p o ssam co n d u zir a n o vo s p er ig o s. Se exist ir
q u alq u er alt er ao sig n if icat iva, ad icio n e-a avaliao p ar a r eg ist ar o
n o vo p er ig o . No em en d e a su a avaliao sem p r e q u e exist am
alt er a es t r iviais, m as se alg o in t r o d u z n o vo s p er igo s sig n if icat ivo s
p o r si s , t er d e o s levar em co n sid er ao . Em t o d o caso , b o a
p r t ica r ever a su a avaliao d e vez em q uan d o , p ar a se asseg u r ar q ue
as p r ecau es ain d a f u n cio n am d e m o d o ef icaz.

EXERCCIO:
Ut ilizan d o as lin h as d e o r ien t ao acim a, r ealize u m a avaliao d e r isco su a p r p r ia r ea d e t r ab alh o n o seu m u seu o u t r ab alh an d o em g r u p o
co m o s co leg as, p r ep ar e um a avaliao d e r isco p ar a o t o d o o ed if cio .

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