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EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL APLICADO
AL MANTENIMIENTO
TRABAJO FIN DE MSTER
Autor: JOS ELOY PEDROCHE VZQUEZ
Tutor: Dr. PEDRO MOREU DE LEN.
Sevilla, Noviembre 2012.

Jos Eloy Pedroche Vzquez
El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
Ask not what your country can do for you,

ask what you can do for your country.
John F. Kennedy ,1961.
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Abstract.
The contemporary business environment has raised the strategic

importance of the industrial maintenance function in organizations. The
modern industrial maintenance requires tools to manage the new
challenges, and the Balanced Scorecard is an excellent choice among
the available alternatives.
In this work is presented and discuss the adoption of the Balance

Scorecard, as strategic tool to industrial maintenance management. The
purpose is to let the alignment of the strategy of the maintenance
function with the general companys strategy and to align the
maintenance medium terms and day-to-days operations within that
general maintenance strategy. First of all, it has been performed a
summarized study of the state of the art of the three involved aspects, in
this subject, as they are the Balance Scorecard itself, the maintenance
management and the indicator systems.
To better understand the problem and the solution, a case study has
also been included. In that case, the BSC has already been applied to
the maintenance management system of a furniture factory.
Keywords.
Maintenance, Maintenance strategy, Maintenance Key Performance

Indicators, Balanced Scorecard,
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INDICE
0. INTRODUCCIN, OBJETO Y ESTRUCTURA DEL TRABAJO......6
0.1 INTRODUCCIN Y OBJETO DEL TRABAJO............................................................................. 6
0.2 RESUMEN Y ESTRUCTURA DEL TRABAJO............................................................................. 7
1. INTRODUCCIN AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. .............................................................. 8
1.1 ORIGEN Y OBJETIVO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. ................................................. 8
1.2 PILARES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. ..................................................................... 9
1.2.1 DESARROLLO Y APRENDIZAJE. .................................................................................. 9
1.2.2 ASPECTOS INTERNOS DEL NEGOCIO. ....................................................................... 9
1.2.3 RELACIN CON EL CLIENTE...................................................................................... 10
1.2.4 CONSIDERACION FINANCIERA. ................................................................................. 10
1.3 IMPLEMENTACION DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL. ................................................. 11
1.4 KEY PERFORMANCE INDICATORS EN EL C.M.I. .................................................................... 12
1.5 CICLO DE VIDA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. .......................................................... 13
2. SISTEMAS DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO. ....................................................................... 14
2.1 EL MANTENIMIENTO Y SU NECESIDAD DE GESTIN. ........................................................... 14
2.2 VISTA HISTORICA DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO. .................................................. 14
2.3 CONCEPTO ACTUAL DEL SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO. ............................. 16
3. INTRODUCCIN A LOS SISTEMAS DE INDICADORES DE MANTENIMIENTO. ......................... 17
3.1 OBJETIVO DE LOS SISTEMAS DE INDICADORES DEL MANTENIMIENTO. ........................... 17
3.2 ARQUITECTURA DE LOS INDICADORES. NORMA UNE-EN15341. ...................................... 18
3.3 SELECCIN DE INDICADORES DEL SISTEMA. ....................................................................... 19
3.4 UTILIZACIN ACTUAL DE LOS INDICADORES DE MANTENIMIENTO. .................................. 20
4. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA GESTION DEL MANTENIMIENTO. ........................ 22
4.1 RESUMEN DE LA VISION ACTUAL DEL C.M.I. EN EL MANTENIMIENTO............................... 22
4.2 ESTRATEGIA INSTITUCIONAL APLICADA AL MANTENIMIENTO. ......................................... 23
4.3 CARACTERISTICA DE LOS INDICADORES DE MANTENIMIENTO EN UN C.M.I. ................... 24
4.4 NATURALEZA DE LOS INDICADORES DEL C.M.I. EN EL MANTENIMIENTO.
INDICADORES TPICOS. .......................................................................................................... 25
4.4.1 INDICADORES DE PERSPECTIVA FINANCIERA. ........................................................ 25
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4.4.2 INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE. ................................................. 26
4.4.3 INDICADORES DE LA PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS. .......................... 28
4.4.4 INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE. ......................................... 29
4.5 ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE MANTENIMIENTO. ........................ 31
5. EL CASO DE LA FBRICA DE MOBILIARIO DE OFICINA. .......................................................... 33
5.1 INTRODUCCIN AL CASO PRCTICO. .................................................................................... 33
5.2 CONSIDERACIONES HISTRICAS Y SITUACIN INICIAL. ...................................................... 34
5.3 LINEAS ESTRATEGICAS DE LA COMPAIA. ........................................................................... 35
5.4 INTEGRACIN DE LA ESTRATEGIA EN EL C.M.I. ................................................................... 36
5.4.1 CONTRIBUCIN A LA ESTRATEGIA. ............................................................................. 37
5.4.2 PERSPECTIVA FINANCIERA. ......................................................................................... 37
5.4.3 PERSPECTIVA DEL CLIENTE. ........................................................................................ 38
5.4.4 PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS. ................................................................. 39
5.4.5 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE.................................................................................. 40
5.4.6 MAPA DE OBJETIVOS DEL C.M.I. .................................................................................. 40
5.4.7 DEFINICIN DE LOS VALORES-META DE LOS INDICADORES.................................... 42
5.5 IMPLANTACIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. .......................................................... 44
5.5.1 COMUNICACIN DEL C.M.I. A LA PLANTILLA . ............................................................ 44
5.5.2 INTEGRACION DEL CUADRO DE MANDO EN LA GESTION. ........................................ 45
5.5.3 SUPERVISIN DE LOS INDICADORES DEL SISTEMA. ................................................. 45
6. CONCLUSIONES........................................................................................................................... 47
6.1 EL C.M.I COMO SISTEMA DE GESTIN. .................................................................................. 47
6.2 EL C.M.I. APLICADO A DEPARTAMENTOS DE MANTENIMIENTO. ......................................... 48
6.3 CONSIDERACIONES DEL CASO PRCTICO........................................................................... 49
6.4 PRINCIPALES ENEMIGOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. ........................................ 50
BIBLIOGRAFA ..52
ANEXO I. NORMA ISO 690. Referencias bibliogrficas55
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0. INTRODUCCIN , OBJETO Y ESTRUCTURA DEL TRABAJO.
0.1 INTRODUCCIN Y OBJETO DEL TRABAJO.
En la actualidad, las empresas en competencia han de adaptarse gilmente a los

cambios del mercado y del entorno. En este ejercicio no solo es necesario introducir
avances tecnolgicos; la estructura y gestin de las organizacin tambin han de
beneficiarse de los avances de la investigacin. Y el mantenimiento moderno,
elemento clave en la industria actual, ha de acompaar en esta constante
evolucin en busca de la optimizacin de la rentabilidad de activos.
En este marco actual, el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) se

presenta con una herramienta de gestin que propone canalizar los esfuerzos del
rea de mantenimiento hacia el logro de las metas estratgicas de la compaa,
apoyado por un robusto sistema de indicadores multidisciplinares.
Por tanto, el objeto del presente trabajo que consiste en dos objetivos principales y
tres de carcter accesorio, es el siguiente:
1. Estudio de la aplicacin del Cuadro de Mando Integral

(CMI) a la gestin del mantenimiento. Teniendo en cuenta
que el CMI es una herramienta para alinear las actividades,
a todos los niveles, con las estrategias globales de la
organizacin, se considerar el enlace de actividades de
mantenimiento con todos los niveles de gestin.
2. Caso de estudio del diseo e implantacin de un sistema

de cuadro de mando integral para la gestin de un
departamento de mantenimiento industrial en una fbrica con
un alto grado de automatizacin. Se aborda el estado inicial
de la organizacin, la implantacin del sistema y los
beneficios de su aplicacin.
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Para alcanzar estos objetivos principales, se han planteado los siguiente objetivos
adicionales:
Estudio, a modo de introduccin general, del Cuadro de Mando

Integral como herramienta de gestin.
Estado actual de los Sistemas de Gestin del Mantenimiento.
Estudio resumido de los Sistemas de Indicadores aplicados al

mantenimiento industrial moderno.
0.2 RESUMEN Y ESTRUCTURA DEL TRABAJO.
Para cumplir con el objeto del trabajo, se recogen en los tres primeros epgrafes,
correspondientemente, los tres objetivos accesorios anteriormente mencionados.
Estos son usados, a modo de introduccin, para la consideracin del Estado del
Arte Actual de los siguientes campos: el Cuadro de Mando Integral con carcter
general, los Sistemas de Gestin en el rea de mantenimiento y los Indicadores
Clave de Rendimiento del Mantenimiento (K.P.I).
1. El Cuadro de Mando Integral (C.M.I).

2. Sistemas de Gestin de Mantenimiento.
3. Sistemas de Indicadores de Mantenimiento.
El primero de los objetivos principales se presenta en el captulo 4: El Cuadro de

Mando Integral en la Gestin del Mantenimiento. El segundo de los objetivos
principales, el estudio de un caso prctico, est recogido en el apartado 5.
4. El Cuadro Mando Integral en la Gestin del Mantenimiento.

5. Caso prctico de implantacin del C.M.I en un departamento de
mantenimiento industrial.
El trabajo se complementa con el capitulo 6: Conclusiones, que expone las

consideraciones fruto del anlisis de los captulos tericos y del caso prctico. A
modo de anexo, se aportan referencias bibliogrficas y Norma ISO 690
(presentacin de esas referencias).
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1. INTRODUCCIN AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
1.1 ORIGEN Y OBJETIVO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
El Balanced Scorecard (BSC), o en su traduccin al espaol, Cuadro de Mando

Integral (CMI), fue una herramienta desarrollada y publicada por dos economistas
norteamericanos Robert Kaplan y David Norton en Enero de 1992 en un artculo de
(10. Vase KAPLAN & NORTON. 1992)
la revista Harvard Business Review . El objeto del trabajo
fue introducir elementos de medida en las actividades de las compaas desde un
punto de vista de estrategia a largo plazo, de forma que los tomadores de
decisiones pudieran tener una visin global la evolucin y/o el presente.
En el prologo del artculo su objetivo se define as:
Movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las

energas, habilidades y conocimientos especficos en la organizacin hacia el logro de
metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como
apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras: desempeo
financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y
crecimiento (para alinear iniciativas individuales, organizacionales y
transdepartamentales), e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con
objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para
probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el
sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo, en clientes,
empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la
ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide
y gerencia un negocio.
El CMI, es un instrumento muy til para la direccin de las empresas en el corto y

largo plazo, porque combina convenientemente: FACTORES FINANCIEROS y NO
FINANCIEROS del estado y resultados de la Empresa. Permitiendo adelantar
tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva.
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El CMI es pues, una herramienta que ofrece un mtodo estructurado para medir las
actividades de la compaa en un marco de referencia adaptado al plan estratgico,
al tiempo que proporciona ayuda en la definicin de los objetivos e iniciativas
oportunas. Para ello se seleccionan indicadores guas (variables de medicin),
KPIs (Key Performance Indicators).
1.2 PILARES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
El mtodo propone considerar la organizacin desde cuatro perspectivas que

enriquecen la visin de la organizacin:
Desarrollo y aprendizaje.
Aspectos de procesos internos del negocio.
Relacin con el cliente.
Consideracin financiera.
1.2.1 DESARROLLO Y APRENDIZAJE.
En este punto, se analiza si el modelo de negocio puede mejorar y seguir

incrementando variables de negocio como la facturacin o el beneficio,
partiendo de una inversin en la formacin.
Para ello se profundiza en mbitos tales como: capacidad y competencia de los

empleados, sistemas de informacin, cultura y motivacin de equipos,
1.2.2 ASPECTOS INTERNOS DEL NEGOCIO.
La excelencia requiere conocer cules son los aspectos diferenciadores de la

compaa dentro del mercado para impulsar las ventajas competitivas y
establecer hojas de ruta de mejora dentro del rendimiento financiero.
Se consideran procesos: operacionales, de gestin de clientes, de

innovacin,
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1.2.3 RELACIN CON EL CLIENTE.
La perspectiva del cliente es un aspecto primordial en cualquier modelo de

negocio. La opinin que estos se formen de nuestros productos y/o servicios
debe ser analizada como un valor de la compaa.
Se medirn: calidad y rendimiento del servicio, grados de satisfaccin,

desviacin del servicio contratado, reclamaciones, fidelidad, captacin,
1.2.4 CONSIDERACION FINANCIERA.
Los indicadores financieros resumen el estado y las consecuencias

econmicas de las acciones que se hayan realizado. Gracias a estas variables
se puede valorar si la ejecucin de una estrategia es exitosa. Sin olvidar, que el
objetivo de la organizacin es principalmente crear valor desde la inversin de
los accionistas.
Podemos recurrir a indicadores comunes como: rendimiento del capital,

beneficios, costes unitarios,
FINANCIERO
CLIENTES PROCESOS
ESTRATEGIA
INTERNOS
APRENDIZAJE
Figura 1. Pilares del Cuadro de Mando Integral (elaboracin propia).
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Finalmente se puede argumentar que estos cuatro puntos de vista ayudan a

(14. Vase NILS GURAN. 1999)
contestar cuatro preguntas trascendentales para la
organizacin:
Cmo reforzar la capacidad de aprendizaje para crecer?

En qu procesos internos alcanzar la excelencia?
Cmo nos ven nuestros clientes y como mejorar dicha visin?
Cmo deben vernos nuestros accionistas?
1.3 IMPLEMENTACION DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
Las herramientas de gestin, para ser aplicadas exitosamente, han de

implementarse en las organizaciones como trajes a medida partiendo del anlisis
y conocimiento de la empresa. Cada organizacin posee una cultura de empresa
concreta, estrategias propias y requieren de una aplicacin y puesta en marcha
diferenciada y adaptada a las necesidades.
No obstante, es conveniente seguir una metodologa de implementacin, siendo

sus pasos (9. Vase HORVATH & PARTNER. 2000.) :
1. Diseo de Estrategia: teniendo presente de donde se parte y hacia

donde se quiere ir. En esta etapa es procedente realizar anlisis
DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortaleza y Oportunidades).
2. Anlisis Interno: que permita integrar la estrategia de la

organizacin al CMI. Definiendo las funciones y reas
organizacionales con sus niveles de responsabilidad.
3. Comunicacin: a la organizacin de la hoja de ruta del anlisis

preliminar con objeto de sensibilizar y obtener feedback.
Comunicacin por descenso jerrquico.
4. Coordinacin de objetivos: de las distintas reas funcionales. El

conjunto debe alinearse hacia la estrategia general considerando las
variables crticas de cada rea funcional.
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5. Vincular los objetivos a presupuestos. Pudiendo definir el grado

de actuacin y exigencia.
6. Establecer indicadores y mtricas. Estos permitirn detectar

posibles desviaciones dando oportunidad a la ejecucin de planes
correctivos. Los indicadores deben estar asociados a metas
definidas y alcanzables del objetivo marcado.
1.4 KEY PERFORMANCE INDICATORS EN EL C.M.I.
Una herramienta muy til, a la hora de implementar un C.M.I., es contar con unos
Key Performance Indicator, K.P.I. (en espaol Indicadores Clave de Rendimiento),
adecuados. Estos miden el nivel de desempeo de un proceso indicando el
rendimiento orientado al objetivo fijado. Los indicadores no dicen que hacer, dan la
informacin necesaria para la toma de decisiones en consonancia con la estrategia
y poltica de gestin establecida.
(18. Vase RIVAS ROCES. 2010.)

Aplicados al C.M.I. estos han de estar presentes en sus
cuatro pilares: aprendizaje, procesos internos, relacin con el cliente y financieros.
Adems una correcta implementacin del sistema de gestin cuenta con una
dedicacin y seguimiento constante de los K.P.I. que permite, si fuera necesario,
ejecutar acciones correctoras de inmediato.
Cada Indicador Clave de Rendimiento debe estar caracterizado por los siguientes
elementos:
DEFINICIN: Especificacin de la caracterstica o hecho que quiere ser

controlado.
OBJETIVO: Indica el grado de mejora que se busca y el motivo.
VALOR DE REFERENCIA: Nivel referencial para comparar el valor del
indicador.
RESPONSABILIDAD: Agentes implicados en los distintas actividades
vinculadas y su modo de actuar.
MEDICIN: Que y como se obtienen y conforman los datos.
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PERIODICIDAD: Frecuencia de medicin, gestin y presentacin de datos.

ANLISIS: Los datos obtenidos deben estar presentes en las tomas de
decisiones y en actividades de seguimiento.
Para que un Indicador Clave de Rendimiento cumpla con su objetivo de utilidad

estos aspectos han de ser correctamente determinados y ejecutados.
1.5 CICLO DE VIDA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
Esta potente herramienta requiere, como cualquier tcnica de gestin, una

apropiada implantacin pero tambin una correcta y activa ejecucin y seguimiento.
El ciclo de vida del Cuadro de Mando Integral se inicia desde una estrategia y su
necesidad de gestin, pero debe ir ms all de su desarrollo con una constante
evaluacin que generen sus correspondientes planes de accin y ajustes.
Esta vida puede resumirse en el siguiente grfico de proceso:
DEFINIR ESTRATEGIA
IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS Y OBJETIVOS
FINANCIEROS CLIENTES PROCESOS APRENDIZAJE
ESTABLECER INDICADORES
PLAN DE SEGUIMIENTO
EVALUAR Y AJUSTES
ACCIN
Figura 2. Ciclo de vida del Cuadro de Mando Integral (elaboracin

propia, fuente: Gerencia de Mercadeo Luis Ayala. 2009).
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2. SISTEMAS DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO.
2.1 EL MANTENIMIENTO Y SU NECESIDAD DE GESTIN.
(15. Vase Norma UNE-EN 13306:2011. )

Se define el mantenimiento como la combinacin de
todas las acciones tcnicas, administrativas y de gestin realizadas durante el ciclo
de vida de un elemento, destinadas a conservarlo o devolverlo en un estado en el
que pueda desempear la funcin requerida. Esta definicin lleva implcita un
conjunto complejo de actividades que ha adquirido en los ltimos aos una
importancia relevante. Esto se ha debido principalmente a la evolucin de los
equipos e instalaciones a mantener.
La importancia de la correcta gestin del mantenimiento, es un hecho

incuestionable, radica principalmente en el alto coste que supone la carencia de
disponibilidad de los servicios e inversiones de cualquier organizacin en
competencia. Este grado de consciencia actual se debe en gran parte al fruto de la
experiencia, investigacin y mejora de distintos sistemas gestin durante las ltimas
dcadas.
2.2 VISTA HISTORICA DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO.
Desde la Revolucin Industrial hacia la segunda mitad del siglo XVIII, principios del
XIX, las organizaciones comenzaron a tomar consciencia de la gran importancia
para su actividad del hecho de mantener en buen estado sus equipos. No obstante
los primeros intentos por definir, enumerar y administrar los elementos claves para
una adecuada gestin del mantenimiento se remontan a los aos ochenta del siglo
(12. Vase LOPEZ CAMPOS. 2012 )
XX . Fue en este periodo cuando se concluy que para
gestionar adecuadamente el mantenimiento era necesario que este se incluyera en
el esquema general de las organizaciones y fuera al ritmo del conjunto.
Es durante esta dcada cuando apareci literatura orientada a la gestin del

mantenimiento que marc una base para el estado del arte actual. Distintos
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autores, que recogieron en manuales diversas tcnicas prcticas en funcin del

grado deseado de control y medida del sistema de mantenimiento.
(12. Vase LOPEZ

Algunas innovaciones destacables a la Gestin del Mantenimiento son
CAMPOS. 2012 )
:
1982. Manuales y tcnicas de gestin del Mantenimiento Industrial. Baldin.

1990. Sistema completo de indicadores de mantenimiento. Pintelon y Van
Wassenhove.
1992. Anlisis de la necesidad de vinculo entre mantenimiento y el resto de
funciones organizacionales. Pintelon & Gelders.
1995. Consideracin de diferencia entre eficacia y eficiencia en el
Mantenimiento. Vannestone.
2001. Orientacin del modelo de gestin integral a herramientas informticas.
Hassanain.
2002. Valoracin de la importancia de la gestin del conocimiento aplicado al
mantenimiento. Waeyenbergh.
2007. Modelo metdico de mejora de la fiabilidad operacional y coste el ciclo
de vida de activos industriales. Crespo.
Una vista en retrospectiva permite una clasificacin evolutiva de los marcos de

gestin del mantenimiento con un primer estadio que podra denominarse de
definicin de elementos, seguido de un segundo estadio de gestin cuantitativa
para finalizar con modelos de optimizacin.
Se puede hablar pues, de tres generaciones en la gestin:
I. Generacin de Mantenimiento Definido. Las tareas se gestionan y

planifican alineadas con las directrices de la empresa para posteriormente
revisar desviaciones. Uso de herramientas estadsticas.
II. Generacin de Mantenimiento Cuantitativamente Gestionado.

Implementacin de sistemas automatizados de informacin que facilita
anlisis estadstico. Uso de herramientas de supervisin, adquisicin y
control.
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III. Generacin de Mantenimiento Optimizado. Se interpreta el

mantenimiento como un proceso no independiente que ha de ser
gestionado para optimizarlo incrementalmente dentro de un entorno
organizacional. Esto exige herramientas integradas de mejora en sistemas
de informacin.
2.3 CONCEPTO ACTUAL DEL SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO.
En la actualidad, la Gestin del Mantenimiento se encuentra dentro de sistemas

integrados al resto de la organizacin, teniendo muy presente otros procesos y el
importante concepto de la calidad. Esta gestin debe incluir soluciones que
permitan capturar con la frecuencia oportuna la informacin necesaria, procesarla y
(8. Vase CRESPO MARQUEZ. 2012 )
presentarla ayudando a los tomadores de decisiones .
El estado actual del arte aporta distintos marcos para la gestin del mantenimiento
en los que se metodizan prcticas y normas para alcanzar la mejor productividad,
reducir los fallos, mejorar la eficiencia de la produccin, reducir accidentes y otros
objetivos particulares de la organizacin, principalmente orientados a maximizar los
beneficios econmicos.
Un elemento primordial dentro dicho cometido, ser pues la correcta eleccin y

manejo de las variables (indicadores) que me faciliten la medida del
mantenimiento en el contexto de la organizacin y sus objetivos.
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3. INTRODUCCIN A LOS SISTEMAS DE INDICADORES DE

MANTENIMIENTO.
Una herramienta necesaria en la gestin de organizaciones son los indicadores, que

pueden ser definidos como: caracterstica (o conjunto) de un fenmeno medido, de
acuerdo con una frmula dada, que evala la evolucin.
Una organizacin que desee optimizar sus esfuerzos debe contar con un buen sistema
de indicadores que den una informacin certera de en qu punto se encuentra su
evolucin relativa dentro de la Planificacin Estratgica, y de donde quiere estar en un
futuro. Estos pueden estar recogidos en un Cuadro de Mando dando forma a un de
conjunto de indicadores asociados, consistentes y complementarios que proporcionan
informacin sinttica y global.
Al igual que otras reas de una organizacin, el mantenimiento ha de contar con dicho
sistema para apoyar la gestin que ayude a alcanzar el logro de la excelencia del
mantenimiento mediante el empleo de los activos tcnicos de una manera competitiva.
Dentro de su amplia utilidad, estos Sistemas de Indicadores pueden usarse para

(16. Vase Norma UNE-EN 15341:2008)
: medir estados, realizar comparativas, diagnsticos
D.A.F.O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades), identificar objetivos y
definir metas, planificar acciones, estudios de variabilidad,
3.1 OBJETIVO DE LOS SISTEMAS DE INDICADORES DEL

MANTENIMIENTO.
El rea de mantenimiento hace uso activo de recursos de la organizacin con el fin

de conservar un bien o restaurarlo al estado que se requiere para su provecho.
Estas tareas pueden ser mensuradas y expresarse como un resultado de
rendimiento (beneficio recibido contra uso de recursos). Obviamente el inters de la
organizacin est en maximizar estos beneficios minimizando el uso de recursos.
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Esta es una ardua pero rentable tarea que lleva asociada la evaluacin de
actividades complejas y de sus resultados, en ocasiones difciles de medir o
predecir. La razn de esta dificultad se debe a que los beneficios o perjuicios
aportados a la organizacin, suelen ir ms all del resultado directo del
mantenimiento, entendido como tareas tcnicas, existiendo variedad de
consecuencias colaterales que tambin han de ser valoradas. Una de estas puede
ser la motivacin o clima laboral positivo generado en una organizacin, desde la
confianza en la fiabilidad sus sistemas y equipos.
Un buen Sistema de Indicadores de Mantenimiento ayuda en esta labor mediante la

definicin de objetivos y estrategias de mejora desde un punto de vista econmico,
tcnico y organizativo al facilitar:
a) Medir el estado de una variable.

b) Evaluar el rendimiento de acciones.
c) Comparar rendimientos.
d) Identificar fortalezas y debilidades asociadas a la actividad.
e) Controlar el progreso y cambios en un periodo.
f) Fijar objetivos concretos.
g) Analizar la planificacin de objetivos.
h) Definir estrategias y acciones.
i) Realizar informes de resultados (informativos y motivadores).
3.2 ARQUITECTURA DE LOS INDICADORES. NORMA UNE-EN15341.
Al considerar los indicadores clave aplicados al mantenimiento, se observa que

estos pueden ser clasificados segn distintos criterios. La norma UNE-EN 15341,
publicada en septiembre de 2008 propone, tres grupos segn atiendan a
naturaleza econmica, tcnica u organizacional.
A su vez se pueden organizar dentro de cada grupo en distintos niveles segn una
estructura jerrquica. Los indicadores del nivel superior (I) recogen la descripcin
detallada de los niveles inferiores (II y II).
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En este punto, no se debe pasar por alto la importancia de los distintos orgenes de
los factores de influencia en los indicadores. Se pueden identificar factores internos
referidos a la propia organizacin que estn fuera del control de la gestin del
mantenimiento tales como: cultura de compaa, tamao de las instalaciones,
ndice de utilizacin, antigedad, criticidad,.
Figura 3. Arquitectura de los indicadores clave (elaboracin propia).
Se ha de tener en cuenta tambin otros factores externos, condicionantes de los

resultados, que quedan fuera del control de la gestin incluso de la propia
compaa: cultura social, coste manos de obra nacional, leyes y reglamentos,
mercado,
3.3 SELECCIN DE INDICADORES DEL SISTEMA.
Dentro de las reas de mantenimiento existe la tendencia generalizada de medir

variables puramente asociadas al desempeo de las tareas tcnicas sin considerar
los intereses generales. Pero la seleccin, de los indicadores clave para la gestin
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del mantenimiento, es una tarea que debe ir asociada a la estrategia y objetivos de

la organizacin y que permita tomar decisiones alineadas con esta.
Seleccionar indicadores clave que contribuyan a gestionar

ptimamente el mantenimiento mejorando el rendimiento
global de la compaa.
Otra consideracin es el nmero de indicadores que debemos manejar en los

distintos niveles de responsabilidad y la jerarqua de estos. Una persona cuya tarea
sea la ejecucin de un mantenimiento bsico no ha supervisar ms indicadores de
los que le sea posible controlar. En caso contrario, estos podran perder su eficacia
al tiempo que crear una sensacin de sobrecarga en la plantilla.
A su vez, el tomador de decisiones de mayor rango, aun supervisando mayor

numero de indicadores clave, ha de tener una correcta jerarquizacin de estos que
le permita priorizar acciones. Por ello, una correcta seleccin de indicadores clave
debe considerar en cada caso; asociado al rango; la naturaleza, el numero y la
jerarqua de los indicadores.
3.4 RESUMEN DEL ESTADO ACTUAL DE LOS INDICADORES DE

_____MANTENIMIENTO.
El uso de indicadores de mantenimiento es una prctica que ha evolucionado en las

ltimas dcadas. Y este avance generalizado en los sistemas de indicadores de la
industria actual se debe, en gran parte, al impulso de cambio aportado por
empresas con alto grado de automatizacin en sectores varios como la industria
(2. Vase ALSYOUF, Imad. 2006)
qumica, del automvil y petrleo . As pues, cualquier
empresa moderna actual reconoce en su gestin la importancia del uso de sistemas
de indicadores de su actividad como elemento de progreso.
Aos atrs, la practica ms extendida en la seleccin de indicadores para el

mantenimiento, estaba asociada a indicadores bsicos de control de costes
(repuestos y personal) y produccin (disponibilidad de mquina y tiempo medio de
(21. Vase TSANG, Albert. 1998)
reparacin) . Adems , muchos departamentos creaban sus
propios indicadores atendiendo a criterios particulares. Pero la empresa moderna
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busca indicadores de mantenimiento universales, de demostrada eficacia y que

faciliten actividades de comparacin tanto internas (largo plazo) como externas.
La bibliografa actual reconoce que la correcta seleccin de los indicadores de

mantenimiento para una organizacin es un `traje a medida. Incidiendo adems en
aspectos como la importancia de usar una cantidad de variables que facilite su
manejo y la relevancia de obtener datos fiables. (13. Vase MUCHIRI & PINTELON & GELDERS & MARTIN.
2010), (21. Vase TSANG, Albert. 1998), (20. Vase SIMOES & GOMES & YASIN. 2011)
No obstante, existen
indicadores cuasi-universales concretos e idneos para el mantenimiento de
cualquier activo. Disponer de indicadores normalizados, rankings de indicadores de
mayor uso a nivel mundial y listados, realizados por asociaciones de diversos
sectores industriales, facilitan enormemente la tarea al tomador de decisiones. Aun
disponiendo de estas herramientas, cada departamento tendr que analizar en
funcin del plan estratgico, objetivos internos y singularidades propias, cules son
sus indicadores ptimos.
Dentro de los rankings de indicadores universales de mantenimiento de mayor uso

destacan los llamados indicadores World Class (indicadores de clase mundial)
(4. Vase AUGUSTO TAVARES. 2003)
. Estos son los indicadores ms usados a nivel mundial en
los departamentos de mantenimiento de la industria moderna. Entre los seis
primeros, encontramos cuatro que se refieren al anlisis de la gestin de equipos,
midiendo tiempos o porcentajes de tiempos, y dos asociados a la gestin de costos:
1. TMEF: Tiempo medio entre fallos (para elementos sustituidos).

2. TMPR: Tiempo medio de los trabajos de reparacin.
3. TMPF: Tiempo medio para el fallo (para elemento reparados).
4. DISP: Disponibilidad de Equipos.
5. CMPT: Coste de Mantenimiento por Facturacin.
6. CMRP: Coste de Mantenimiento acumulado frente al Valor de Reposicin.
* Se advierte en la tabla de indicadores World Class la ausencia (en primeros puestos) de aquellos
referidos a otras naturalezas tales como formacin, calidad del servicio.
Existe adems, normativa internacional que define Indicadores Clave asociados al

(16. Vase Norma UNE-EN 15341:2008)
mantenimiento y que facilita los trabajos de
Benchmarking para la cooperacin y mejora. No obstante dada la extensin de
dicha norma, diversos autores y organizaciones han impulsado el consenso de
indicadores especficos de sectores industriales que facilitan actividades de
Benchmarking.
Pgina 21
4. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA GESTION DEL

MANTENIMIENTO.
4.1 RESUMEN DE LA VISIN ACTUAL DEL C.M.I EN EL MANTENIMIENTO.
La alta competitividad del mercado actual ha impulsado el uso de sistemas de

gestin orientados hacia beneficios estratgicos que maximicen la rentabilidad. Y el
rea de mantenimiento empieza a ser reconocido como un elemento clave para el
(1. Vase AL-NAIJAR. 2007.)
xito de una organizacin Es por ello que los departamentos de
mantenimiento modernos estn beneficindose de los nuevos avances en tcnicas
de gestin. (22. Vase TSANG, Albert. 2002) Esto supone romper con el rancio concepto de que
el mantenimiento es un centro de costes, en favor de la ptica de inversin en
activos.
La base documental actual ofrece numerosas publicaciones abordando el Cuadro

de Mando Integral como herramienta de Gestin Global para organizaciones.
Adems, distintos autores han analizado la naturaleza de las actividades y
necesidades particulares de los sistemas de gestin del mantenimiento, llegando a
la conclusin de que el Cuadro de Mando Integral cumple con ciertas
(11. Vase
particularidades que se adaptan a la especial naturaleza de tal actividad.
LIYANAGE & KUMAR. 2003), (13. Vase MUCHIRI & PINTELON & GELDERS & MARTIN. 2010), (2. Vase ALSYOUF, Imad. 2006)
.
Aun padeciendo ciertas deficiencias (consideradas posteriormente en esta obra), el

Cuadro de Mando Integral est considerado como un instrumento de gestin
eficiente, frente a otros, que carecen de orientacin estratgica o de un robusto
sistema de indicadores. Tambin se destaca la especial relevancia que adquiere el
aspecto formativo, dentro de un sector en constante cambio tecnolgico.
Existe adems una amplia variedad de publicaciones que analizan la implantacin

del Cuadro de Mando Integral en distintas areas de mantenimiento con excelentes
(5. Vase CARRERA. 2007), (6. Vase CORRETGER. 2004)
resultados . As pues, dentro del marco de
las herramientas de gestin del mantenimiento, el Estado del Arte Actual del
(11. Vase
Cuadro de Mando Integral presenta una excelente opcin de gobierno
LIYANAGE & KUMAR. 2003)
.
Pgina 22
4.2 ESTRATEGIA INSTITUCIONAL APLICADA AL MANTENIMIENTO.
El Cuadro de Mando Integral provee una metodologa de acercamiento de la

estrategia de la organizacin a los objetivos del rea de mantenimiento como
unidad de negocio. Esto conlleva formular una gestin del rea orientada a
maximizar los beneficios globales en ocasiones en perjuicio aparente de los
departamentales. Recordando aqu la sentencia del Dr Eliyahu M. Goldratt: La
suma de los ptimos locales no da como resultado el optimo global.
(7. Vase CRESPO MRQUEZ.

Con este principio en mente se aplicarn los siguientes pasos
2007)
:
1. Formular una estrategia del rea de mantenimiento que defienda la

estrategia global. Indicando nuestra jerarqua de prioridades.
2. Trasladar la estrategia a la realidad operativa. Para ello se traduce en

objetivos trminos de largo plazo. En este punto juega un papel relevante la
eleccin, jerarqua y objetivos de los Indicadores. En este punto el xito de
la organizacin estar vinculado al objetivo de rendimiento de las
operaciones de mantenimiento.
3. Desarrollar un plan de accin. Partiendo de un anlisis del estado actual

de los recursos humanos, presupuesto, posibilidades de subcontratacin,
infraestructuras, almacn, se tomarn las medidas necesarias para la
consecucin del objetivo tales como: mejoras en las instalaciones, sistemas
de informacin, mecanismos de ejecucin, formacin del personal de
mantenimiento,..
4. Revisin peridica de objetivos y estrategia. El seguimiento de los

objetivos debe estar programado para permitir la agilidad necesaria a fin de
formular cambios y nuevos planes de accin en caso de detectar
desviaciones significativas en los Indicadores Clave.
Para realizar estas actividades normalmente se requiere de la cooperacin y/o

consideracin de otras reas o departamentos. Es pues importante analizar donde
y cuando se requiere esta actividad interdepartamental en cada etapa para
planificar las acciones conjuntas.
Pgina 23
4.3 CARACTERISTICA DE LOS INDICADORES DE MANTENIMIENTO EN UN

C.M.I.
La seleccin de Indicadores Clave de Mantenimiento es una decisin primordial en

la implantacin de un sistema de gestin. Esta decisin es crtica para el correcto
seguimiento de los objetivos y en gran medida para las acciones y trabajos del
rea.
A fin de elegir correctamente y reducir elementos y practicas negativas que mermen

la eficacia del sistema de gestin, se deben tener presente las siguientes
consideraciones:
Los indicadores deben ser medibles y analizables. Es til aunque no

necesario partir de un histrico de referencia que permita establecer
objetivos alineados a la estrategia de la compaa.
Adems de suponer un registro de evolucin deben facilitar predicciones y

dar orientacin de acciones correctivas en caso de desviaciones.
Un indicador no debe verse bajo la perspectiva de herramienta para el

control de la gestin de arriba hacia abajo ni como un til para revelar
culpabilidades. Esto ltimo trabara la implantacin y la correcta recogida de
datos.
La implantacin debe centrarse en crear una gestin sistemtica orientada

al aprendizaje que proporcione informacin, facilite la toma de decisiones y
fomente la motivacin.
Los indicadores debern formar parte de la cultura del grupo de trabajo y del
trabajo en grupo convirtindose en una herramienta de participacin y
mejora continua. Para este fin es primordial que los indicadores sean
entendidos por todos los agentes implicados.
A la hora de implantar un indicador se debe tener presente los estndares

internacionales que permitan futuras colaboraciones de benchmarking.
Pgina 24
4.4 NATURALEZA DE LOS INDICADORES DEL C.M.I. EN EL

MANTENIMIENTO. INDICADORES TPICOS.
Tradicionalmente los indicadores asociados al mantenimiento solo responden a la

naturaleza de procesos internos y/o financiera ignorando aspectos tan importantes
(3. Vase
como la relacin con los clientes y las necesidades de formacin o mejora
AMENDOLA. 2008)
. Para compartir la visin estratgica de la compaa dentro del marco
del Balanced Scorecard los indicadores asociados medirn la actuacin del rea de
mantenimiento desde cuatro perspectivas que atienden a los criterios (Vase apartado
1.2) : financiero, desarrollo y aprendizaje del personal, procesos internos asociados

al mantenimiento, y relacin con el cliente.
La ventaja de esta cudruple visin es que no se circunscribe solamente a una

perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando las
relaciones entre ellas. De esta forma se hace posible identificar una cadena causa-
efecto que permitir tomar, cuando sea necesario, iniciativas correctoras en cada
nivel (17. Vase PAREDES. 2008).
4.4.1 INDICADORES DE PERSPECTIVA FINANCIERA.
Esta perspectiva est centrada en las variables con asociacin directa a la

creacin de valor para el accionista. Esto implica minimizar costes y maximizar
resultados bajo garantas de continuidad y crecimiento. Las acciones fruto de
su seguimiento permiten la mejora en la eficiencia de la organizacin.
Indicadores tpicos de esta visin son:
Coste de Mantenimiento por Unidad de Produccin (16. Vase Norma UNE-
EN 15341:2008)
: Considera el coste total del mantenimiento (salarios,
repuestos y materiales, herramientas, contratistas, consultoras,
formacin, documentacin, energa, depreciacin,.) frente a las
unidades de produccin o servicios realizados (toneladas, litros,) por
un activo/bien.
Relacin de Costes Mantenimiento vs Produccin. Mide la razn

entre el coste total de mantenimiento frente al coste productivo
Pgina 25
requerido por un activo/bien para la transformacin de un producto o

servicio (excluyendo materias primas y auxiliares).
Coste de Mantenimiento por Hora Hombre. Relaciona el coste total

de mantenimiento frente al nmero total de horas trabajadas por el
personal de mantenimiento (interno y/o externo). Permite el seguimiento
de mejoras o deficiencias en el rendimiento de la fuerza hombre.
Este indicador tambin puede estar vinculado a aspectos formativos.
ndice de Coste del Mantenimiento Preventivo. Coste del

mantenimiento preventivo frente al coste total del mantenimiento de un
bien. Permite determinar los recursos empleados relativos al rea de
mantenimiento en la prevencin de fallas.
ndice de Coste del Mantenimiento Correctivo. Relaciona el coste del

mantenimiento correctivo frente al coste total del mantenimiento de un
bien. Permite evaluar la eficiencia de los programas preventivos
existentes.
Coste relativo de artculos de mantenimiento. Costes de artculos

(repuestos y consumibles) usados en un periodo frente al Coste total del
mantenimiento. Permite controlar los costes en materiales y el
envejecimiento.
4.4.2 INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE.
Bajo esta perspectiva el objetivo es responder a las expectativas y necesidades

del cliente. No obstante, el rea de mantenimiento es un claro ejemplo de la
doble naturaleza que pueden tener los clientes de un departamento; a saber
interno y externo.
Naturaleza dual de los clientes del mantenimiento.
Desde el origen de la mercadera se ha hablado de cliente al referirse a las

organizaciones o personas que reciben los productos de una compaa. Esto
lleva a pensar en el cliente como un ente externo a la organizacin. Pero para
Pgina 26
tener una correcta percepcin del trabajo desempeado en mantenimiento se

ha de entender quines son sus clientes.
Atendiendo a las definiciones que podemos encontrar en el ISO 9000:2000

Conceptos y Vocabulario - para los trminos:
Cliente: organizacin o persona que recibe un producto.
Producto: resultado de un proceso (pudiendo distinguir cuatro categoras:

servicios, software, hardware, materiales procesados).
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactan, las cuales transforman entradas en salidas.
Se concluye pues que toda organizacin o persona que acuda a otra con vistas
a recibir un producto puede ser considerado un cliente. Es por ello que la
propia norma incluya la siguiente nota de aclaracin:
el cliente puede ser interno o externo a la organizacin.
A pesar de la clara definicin bajo la definicin ISO y aunque hace ya ms de

una dcada que los autores Karld Albrech y Jack Carson popularizaran el
trmino de `cliente interno en sus libros La Excelencia de los Servicios y La
Revolucin de los Servicios la inercia de la mayora de las organizaciones
ignora este hecho.
El rea de mantenimiento de una organizacin, ha de considerar el hecho de la

naturaleza dual de sus clientes; clientes dentro de la propia organizacin
(internos) y clientes externos a ella.
Los clientes externos son normalmente fcil de identificar al estar asociados a

la adquisicin del producto final de la organizacin. En el caso de los internos
sern todas aquellas areas de la compaa que reciben el beneficio directo de
la actividad del mantenimiento. Por ejemplo, en una industria el rea de
Produccin es un cliente interno del rea de Mantenimiento. A su vez se
entiende que el rea de Mantenimiento tambin es cliente interno de otras
reas; por ejemplo de Recursos Humanos.
Pgina 27
Los conceptos de Satisfaccin al Cliente y Calidad de Servicio deben aplicarse

en ambas naturalezas considerando sus particularidades.
Indicadores tpicos de esta visin son:
Tiempo Medio Entre Fallos (TMEF, en ingls MTBF). Mide la razn

entre el tiempo total de funcionamiento bajo las condiciones requeridas
y el nmero de fallos sufridos en un periodo. Nos permite el seguimiento
de la fiabilidad de un bien.
Tiempo Medio Para Reparar (TMPR, en ingles MTTR). Mide la razn

entre la suma de los tiempos de recuperacin o indisponibilidad
(incluidos retrasos administrativos o logsticos) entre el nmero de fallos
sufridos en un periodo. Facilita el seguimiento de la mantenibilidad,
eficacia o agilidad en las reparaciones y la gravedad de las averas.
Disponibilidad operacional. Mide el porcentual del tiempo de

disponibilidad conseguido en un bien durante un tiempo requerido
respecto del tiempo requerido. Mide la eficacia de los trabajos de
mantenimiento sobre un bien.
Satisfaccin del cliente interno. Pueden ser usadas distintas fuentes

para el clculo, o un ponderado de estas, tales como un cuestionario o
clculo de reclamos del cliente interno frente a trabajos atendidos.
4.4.3 INDICADORES DE LA PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS.
En esta perspectiva, se identifican objetivos e indicadores clave asociados a

procesos internos estratgicos para la organizacin. El mantenimiento es una
actividad que puede aportar valor en esta estrategia para el xito.
Es oportuno considerar que, en el resto de perspectivas los indicadores

asociados suelen ser ms genricos. Pero en este punto las prioridades
especificas de la organizacin definen los indicadores dentro de un marco
propio.
Pgina 28
Aunque los objetivos e indicadores pueden establecerse independientemente a

sistemas normalizados de gestin, su consideracin es oportuna bajo estos
marcos que cada tienen mayor grado de presencia en las organizaciones. As
pues, los indicadores pueden estar asociados a objetivos del grado de
implantacin o seguimiento, de sistemas de gestin completos o de variables
asociadas. En el caso de un sistema de gestin implantado, se puede actuar
sobre el nmero y gravedad de no conformidades.
Los indicadores pudieran estar asociados a objetivos relacionados con

estrategias de implantacin de sistemas de:
Gestin de la Calidad, ISO 9001. Indicadores para la mejora de:

ejecucin del plan mantenimiento preventivo, procesos de
comunicacin interna, procedimientos de compras, gestin de almacn,
ejecucin de trabajos subcontratados programados,
Se puede considerar un marco ms global dentro de la norma ISO 9004 para

un sistema de gestin hacia un xito sostenido que priorice esfuerzos de
mejora.
Gestin Ambiental, ISO 14001. Indicadores para: optimizar la gestin

de residuos, reducir el impacto ambiental (emisiones y vertidos),
minimizar el riesgo de accidentes ambientales,
Gestin de la Seguridad y Salud Ocupacional, OHSAS 18001.

Indicadores para: reducir la cantidad de accidentes, reducir el riesgo de
accidentes graves, reducir prdidas de material causadas por
accidentes,
4.4.4 INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE.
Esta perspectiva es clave para la mejora y crecimiento ya que sobre los

recursos humanos se fundamenta el xito. Esta visin del aprendizaje, como
una accin prioritaria, beneficia al rea de mantenimiento al crear un clima de
apoyo al cambio, innovacin y crecimiento.
Pgina 29
En la actualidad, la tecnologa realiza constantes avances en diversos campos

aplicables al mantenimiento. No solo los propios equipos o instalaciones a
mantener son reemplazadas por otros ms avanzados y competitivos, las
herramientas a usar (maquinas, sistemas de informacin,) tambin son
mejoradas con el paso del tiempo.
El constante aprendizaje del personal y la mejora de sus habilidades aportan

un gran valor a la organizacin. Y este factor se ha de tener siempre presente
y orientado hacia la estrategia.
Como indicadores de esta perspectiva se pueden mencionar:
Matriz de Habilidades, ILUO. Mediante una tabla-matriz se

valora para cada persona la habilidad o conocimiento de cada
tarea del rea de mantenimiento. Este indicador mide el grado
de polivalencia y flexibilidad del equipo humano.
Bases de Conocimiento. Crear y alimentar un registro de

manuales de reparacin de averas particulares por su
complejidad o naturaleza. Se medir el crecimiento y uso.
Equipos de mejora. Crear equipos de trabajo con objeto de

analizar la situacin actual y las posibles mejoras sobre
aspectos del mantenimiento (como indicadores desfavorables).
Este indicador contribuye al trabajo en equipo y al refinado de
procedimientos.
Propuestas de mejora. Mecanismo de estmulo, incentivacin,

anlisis y puesta en marcha de mejoras propuestas por el
personal de mantenimiento.
Procesos de autoevaluacin. Procedimiento para la

autoevaluacin, revisin y apoyo de la evolucin de las
debilidades y fortalezas del personal asociado. Compromisos de
Pgina 30
progreso y revisin. Debido a su naturaleza es conveniente

garantizar un enfoque motivador.
Tecnologa de la informacin. La implementacin y uso de

aplicaciones informticas que faciliten tareas administrativas y
de conocimiento.
Retencin del personal. El capital de una entidad aumenta

cuando el conocimiento de su personal aumenta. Luego la
prdida de un empleado formado y con experiencia es una
prdida de valor para la organizacin. El indicador determinar
el nivel de retencin del personal evaluado como clave.
4.5 ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE

MANTENIMIENTO.
Un cuadro de mando integral no debe ser una simple lista de indicadores

organizados por las perspectivas consideradas anteriormente. Un cuadro de mando
integral aplicado al mantenimiento debe definir los objetivos que se persiguen con
cada indicador y la meta propuesta tras un plazo de tiempo. Adems se debe
programar la frecuencia de seguimiento de los indicadores para tomar medidas en
caso de desviaciones notables.
As pues, para cada indicador se definir:
Objetivo. Mejora estratgica departamental que se persigue.
Meta. Definicin numrica, si procede, del estado actual y el estado final

deseado en un periodo de tiempo. Para objetivos no mensurables supone la
definicin de la accin a ejecutar y la fecha de consecucin. En ambos
casos se pueden establecer marcas intermedias.
Plan de Accin. Tareas a ejecutar para alcanzar el objetivo.
Pgina 31
Es importante resear estos aspectos para obtener una visin de los planes de
accin como una inversin en la estrategia.
Puesto que cada indicador persigue un beneficio en la

estrategia y supone un coste para la organizacin, se podra
realizar el anlisis de cada medida adoptada desde el punto de
vista de una inversin. A saber, el clculo del beneficio
reportado a la estrategia contra el coste soportado.
Este clculo puede justificar los costes derivados de la

ejecucin de los planes de accin en favor del plan estratgico.
Alcanzado este punto es conveniente recoger la informacin relevante en un cuadro

de sntesis que permita tener una visin global de la herramienta de gestin y
facilite su comunicacin y consulta (figura 4).
OBJETIVO INDICADOR META PLAN DE

ESTRATGICO (KPIS) (target) ACCIN PERSPECTIVA
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
Figura 4. Cuadro de Mando Integral. Modelo estndar.
Pgina 32
5. EL CASO DE LA FBRICA DE MOBILIARIO DE OFICINA.
5.1 INTRODUCCIN AL CASO PRCTICO.
Hoy en da multitud de medianas empresas carecen de un sistema robusto de

gestin del mantenimiento. El trabajo del da a da se centra principalmente en
actividades correctivas y en un mantenimiento preventivo de carcter elemental.
Adems en la mayora de los casos los objetivos del departamento no estn
alineados con la estrategia de la compaa; buscando pues alcanzar el mximo
rendimiento interno mediante indicadores puramente tcnicos sin optimizar el
aporte a la organizacin.
La implantacin de un sistema de gestin adecuado a las estrategias de la

compaa aportan valor a un rea tradicionalmente minusvalorado a pesar de su
gran potencial para generar beneficios. Provecho que se optimiza al garantizar la
fiabilidad y calidad de los sistemas, pero tambin al dedicar esfuerzos a otros
aspectos prioritarios para la organizacin.
A continuacin, se considerar un caso prctico de implantacin de un sistema de

gestin, cuadro de mando integral (Balanced Scorecard), en un departamento de
mantenimiento perteneciente a un grupo de empresas dedicado a la fabricacin de
mobiliario de oficina. Se analizar la situacin inicial del departamento, la
confeccin del sistema de gestin personalizado, la implantacin y seguimiento y
finalmente los resultados obtenidos.
Cada rea de mantenimiento tiene unas particularidades internas y externas que

deben ser tenidas en consideracin. Un ejemplo concreto de implantacin no es la
mejor gua para realizar otra implantacin (excepto en casos muy similares), pero el
ejercicio invita a la reflexin de cmo aplicar la teora del modelo de gestin a un
caso real desde la fase del diseo hasta su puesta en funcionamiento.
Pgina 33
5.2 CONSIDERACIONES HISTRICAS Y SITUACIN INICIAL.
El departamento de mantenimiento del caso prctico da servicio en una empresa

dedicada a la fabricacin del mobiliario de oficina. La compaa tiene una
antigedad de 25 aos y ha disfrutado de un crecimiento durante dicho periodo que
le ha permitido situarse como lder del sector en el territorio espaol y en cmoda
posicin dentro de los mercados portugus, britnico y francs.
La empresa tiene todas sus instalaciones centralizadas en un complejo industrial.

Desde ellas se dirigen y ejecutan todas las tareas necesarias en el proceso de
fabricacin. Esto facilita la produccin y el almacenamiento hasta su expedicin.
Durante la ltima dcada se han creado departamentos independientes

encabezados por directores expertos en su rea que forman parte de un comit de
direccin liderado por un director general que responde ante la junta de accionistas.
Esta junta es quien define las estrategias de la compaa apoyndose en el
asesoramiento de consultaras externas especializadas. A pesar de existir un plan
estratgico global y una cultura de colaboracin, la organizacin se encuentra muy
segmentada en departamentos estancos con gran autonoma: financiero, comercial,
calidad, produccin, mantenimiento, recursos humanos, logstica,
Los responsables de cada rea comprometen con direccin general unos objetivos
anuales particulares e independientes, revisados semestralmente mediante
indicadores asociados a cada actividad. Y es en base a estos objetivos que cada
director de rea gestiona autnomamente los recursos asignados y procura la
colaboracin con otros departamentos. Aunque existe una estrategia institucional,
esta no se ve reflejada en los indicadores departamentales.
El departamento de mantenimiento ha evolucionado en los ltimos dos aos, tras

independizarse del rea de produccin, implantando un plan integral de
mantenimiento preventivo y un sistema bsico de indicadores propios.
Para reforzar la plantilla en los ltimos dos aos se ha contratado personal tcnico
interno especializado en mecnica y electricidad, pero este carece de
conocimientos de control numrico, programacin y redes. Estos trabajos que
requieren una mayor especializacin, ya sean de reparacin o mejora, son
Pgina 34
subcontratados a otras empresas, tales como el propio fabricante de la maquinaria

o ingenieras cercanas.
Se carece de un estudio de criticidad de las lneas de produccin continua y el

departamento de produccin reclama tomar medidas sobre averas recurrentes que
detienen la fabricacin durante largos periodos de tiempo en la lnea bsica de
produccin (gama econmica de productos), creando retrasos en las entregas y
sobrecostes en la logstica de distribucin.
En el ltimo ao se ha puesto en marcha una lnea depuradora automtica de CrVI

para el tratamiento de los residuos de una lnea de cromado, cuyo funcionamiento y
mantenimiento es responsabilidad del departamento. Su funcionamiento se sale
reiteradamente de los parmetros establecidos generando vertidos a la red con
valores inadmisibles para la administracin local. Esto genera la necesidad de
realizar frecuentemente paradas de reajuste o reparacin del sistema y fuertes
penalizaciones econmicas.
5.3 LINEAS ESTRATEGICAS DE LA COMPAIA.
Durante aos la empresa ha tenido un excelente resultados en ventas gracias a la

calidad de sus productos, un servicio gil con un reducido plazo de entrega y un
precio equilibrado. Pero recientemente en el mercado nacional de mobiliario de
oficina ha entrado un importador americano que realiza su fabricacin en China.
Aunque dispone de pocos modelos y trabaja la gama baja de productos, est
obteniendo unos esplndidos resultados debido a una campaa comercial agresiva
y sus bajos precios. Esta compaa est absorbiendo un cuota importante del
mercado y se han de tomar medidas estratgicas para abaratar costes en la gama
baja de productos y ganar competitividad.
La compaa cuenta con certificacin ISO 9001, pero para la gama media surgen
nuevas oportunidades de negocio en la oferta pblica y en grandes compaas que
exigen o valoran proveedores con certificaciones ISO 14001. La empresa considera
una necesidad de carcter estratgico la implantacin de dicho estndar
normalizado de gestin ambiental para facilitar la participacin en concursos
Pgina 35
pblicos, fortalecer su estructura, beneficiar su imagen y obtener subvenciones y

beneficios fiscales.
En la figura 5 se pueden ver resumidas las nuevas lneas estratgicas de la

compaa.
Reduccin de costes en gama

baja de productos. Obtencin de la certificacin en
Competir con nuevo rival en el mercado
Gestin Ambiental ISO 14.001.
especialista en la lnea de productos
Favorecer el acceso a ofertas pblicas,
econmicos.
beneficios fiscales y reducir el impacto
medioambiental.
Figura 5. Nuevas lneas estratgicas de la compaa.
5.4 INTEGRACIN DE LA ESTRATEGIA EN EL C.M.I.
El siguiente paso, una vez definidas las nuevas lneas estratgicas de la

organizacin, es su integracin en el cuadro de mando integral del departamento de
mantenimiento. Con ello se alinearn los objetivos del departamento con los
objetivos de la empresa.
En esta etapa se plantean las siguientes cuestiones:
Cmo puede contribuir el departamento a la estrategia?
Qu nuevos objetivos se han de definir hacia la estrategia?
Qu indicadores son los ms acertados para la medida de estos
objetivos?
Aun cuando el departamento ya dispona de algunos indicadores de medicin,

asociados a su actividad, en esta etapa se considera el proceso de implantacin
de nuevos indicadores asociados a la nueva estrategia. En algn caso puede ser
apropiado modificar o incluso eliminar indicadores anteriores.
Pgina 36
5.4.1 CONTRIBUCIN A LA ESTRATEGIA.
No se debe minusvalorar las posibilidades de aportacin del rea de

mantenimiento a la estrategia de las organizaciones. Ya sea desde una
actividad propia de su naturaleza o mediante la colaboracin con otros
departamentos o actividades.
En el presente caso la organizacin ha marcado dos lneas estratgicas sobre

las que el departamento puede contribuir de manera apreciable:
Reduccin de costes en la gama baja de productos.
Esta gama de productos se fabrica en una lnea continua de produccin

(distinta a la de gama media-alta y denominada Lnea Bsica) que sufre de
averas graves y recurrentes; necesitando adems de subcontratacin en el
caso de reparaciones de control numrico. Estas incidencias generan un alto
coste de mantenimiento por unidad de produccin y largos periodos de parada
en la lnea. La reduccin de dicho coste unitario en la gama baja aportar
beneficios directos a la nueva estrategia.
Obtencin de la certificacin en Gestin Ambiental - ISO 14001.
El departamento de mantenimiento realiz un gran esfuerzo los ltimos meses

para adaptarse al estndar ISO 14001. No obstante aun se producen
incidencias de gravedad en el funcionamiento y vertido de la instalacin
depuradora automtica de CrVI. A fin de obtener la certificacin es condicin
necesaria para la empresa subsanar la no conformidad asociada. Es
competencia del rea de mantenimiento tomar las medidas oportunas.
5.4.2 PERSPECTIVA FINANCIERA.
Desde un punto de vista financiero el departamento de mantenimiento

beneficiara en tres aspectos directos a la nueva visin estratgica de la
compaa.
Reduccin del coste de mantenimiento sobre unidades producidas en la

lnea econmica (denominada Unidad Bsica).
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Reduccin de costes de subcontratacin de trabajos de reparacin en

averas de control numrico.
Eliminar los pagos por penalizacin debido a vertidos que exceden los
lmites de la ordenanza municipal.
Centrando el objetivo en variables con asociacin directa a la creacin de valor

los indicadores asociados son:
INDICADORES FINANCIEROS:
Coste de Mantenimiento por Unidad Bsica Producida.
Coste del Mantenimiento Externo frente al Coste Total.
Penalizaciones por vertidos en lnea de depuracin CrVI.
5.4.3 PERSPECTIVA DEL CLIENTE.
Anteriormente se ha considerado la naturaleza dual del cliente de

mantenimiento (externo e interno, vase punto 4.4.2) y en este marco se pueden
establecer los siguientes objetivos:
Aumentar la capacidad productiva de la lnea asociada a la gama de

productos econmicos (cliente interno) .
Reducir las averas de larga duracin, que generan desordenes en las
listas de produccin, para garantizar el plazo de entrega (cliente interno) .
Publicacin de la Certificacin del Sistema de Gestin Ambiental
ISO14001 dentro del ao fiscal (cliente externo).
Para medir la respuesta a las expectativas y necesidades de los clientes, tanto

internos como externos, del departamento de mantenimiento los indicadores
sern:
INDICADORES CLIENTES:
Disponibilidad operacional de la lnea bsica de produccin .
Tiempo Medio Para Reparar (MTTR) las averas en lnea bsica.
Subsanacin de no la conformidad grave en ISO 14.001.
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5.4.4 PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS.
Una vez identificadas y definidas las acciones orientadas a satisfacer las

necesidades estratgicas de los clientes del departamento la cuestin a
resolver es qu procesos internos contribuyen a tal fin. Sern acciones
enfocadas sobre estas actividades las que se considerarn bajo esta
perspectiva:
Garantizar la ejecucin de las rdenes programadas en el Plan de

Mantenimiento Preventivo. Actualmente el cumplimiento es deficiente.
Realizar un estudio de Criticidad de la Lnea Bsica cuyos resultados
estarn presentes en el mantenimiento preventivo y acciones
colaterales (como la compra de repuestos).
Lograr una mayor autonoma en las reparaciones de averas de control
numrico reduciendo la necesidad de subcontratacin.
Regular el funcionamiento de la planta depuradora de cromo dentro de
los lmites permitidos. Se establecern unos lmites por variable de
vertido ms restrictivos, procedimientos del manejo regular,
inspecciones para la deteccin de desviacin de parmetros y medidas
correctoras.
Los indicadores para la medida de dichos objetivos son:
INDICADORES PROCESOS INTERNOS:
Nmero de rdenes de Mantenimiento Preventivo ejecutadas

sobre el total programado.
Porcentual de grupos de la Lnea Bsica de produccin

sobre los que se ha realizado un estudio completo de
Criticidad respecto del total.
Horas-hombre personal externo en mantenimiento control

numrico frente a horas-hombre totales mantenimiento de
control numrico.
Nmero de incidencias internas por deteccin de exceso de

los lmites de las variables del vertido, registro mensual.
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5.4.5 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE.
Para que los objetivos anteriores alcancen el xito, el personal del

departamento de mantenimiento ha de tener los recursos de conocimiento
necesarios. Tanto la estrategia de reduccin de costes, como la de
implantacin del estndar de gestin, han estar cimentadas sobre acciones
formativas.
Mejorar el grado de formacin del personal tcnico en los trabajos de

mantenimiento preventivo de la lnea bsica. Realizar curso impartido
por el fabricante de la lnea.
Creacin de equipos de trabajo de alto rendimiento (E.A.R.) para el
anlisis, propuesta e implementacin de mejoras en la lnea bsica.
Formacin del personal tcnico-elctrico en programacin de
autmatas, servomecanismos y redes industriales.
Jornadas formativas en depuracin del CrVI y funcionamiento de planta
de tratamiento.
Como indicadores de seguimiento de los objetivos asociados a la perspectiva

formativa del departamento:
INDICADORES APRENDIZAJE:
Realizacin de curso, impartido por el fabricante de la lnea

bsica, en mantenimiento preventivo por el personal tcnico.
Nmero de acciones de mejora propuestas por E.A.R. y

ejecutadas sobre lnea productiva bsica.
Porcentaje del personal tcnico-elctrico formado en

automatismos y redes.
Porcentaje del personal tcnico formado en procesos de

depuracin del CrVI y operacin de la planta.
5.4.6 MAPA DE OBJETIVOS DEL C.M.I.
En este punto se puede elaborar un mapa (figura 6) que relacione la estrategia

de la compaa con los objetivos del departamento de mantenimiento bajo las
Pgina 40
perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje. Es posible a

su vez representar el nexo con las oportunidades de mejora detectadas.
Reduccin de costes. Debido a Obtencin del ISO 14.001 para

la entrada en el mercado de un nuevo acceder a ofertas pblicas, beneficios
competidor en productos gama baja. econmicos y ambientales
Costes de Coste mantenimiento Penalizaciones por

mantenimiento en externo en control vertidos en
VI
Lnea Bsica numrico depuradora de Cr
Disponibilidad de Garantizar plazo de Publicacin de la

Lnea Bsica de entrega - Tiempos obtencin de la
produccin medios de reparacin certificacin ISO 14.001
veras
Ejecucin del Autonoma en Operativa de la

Evaluacin de
Mantenimiento reparaciones de Planta
Criticidad
Preventivo control numrico Depuradora
Formacin Equipos de Formacin en Formacin en

preventiva por trabajo de alto control numrico instalacin
VI
fabricante rendimiento y redes depuradora Cr
Alta Incorrecta
Averas graves
subcontratacin en explotacin de
recurrentes
averas de control depuradora
Figura 6. Mapa de relacin estratgica con objetivos del cuadro de mando integral.
Pgina 41
5.4.7 DEFINICIN DE LOS VALORES-META DE LOS INDICADORES.
Una vez definidos los objetivos del departamento y los indicadores (ver apartado
1.4) que medirn su evolucin, se han de establecer las metas. Para cada
indicador se analizar el estado inicial, y teniendo presente las acciones
necesarias y el margen de mejora, se definir el estado final deseado tras un
periodo de tiempo (pueden definirse etapas intermedias). La naturaleza del
valor-meta asociado al indicador radica en su definicin, pudiendo ser un
porcentaje, un valor, o sencillamente una tarea completamente realizada. El
grado de logro de dicha meta medir en gran parte el xito del empeo del
rea de mantenimiento orientado a la estrategia de la organizacin.
La cuestin recurrente en este punto es:
Cul es el valor-meta a proponer para un indicador?
La correcta eleccin del valor-meta es una cuestin primordial en la

implantacin del cuadro de mando integral. Establecer un valor excesivamente
asequible no es provechoso para la organizacin, ya que puede perder margen
de crecimiento y mejora. Por el contrario, marcar una meta inalcanzable puede
ser un elemento desmotivador para el equipo humano que procura dicho
progreso.
Las metas propuestas deben suponer un reto y ser

alcanzables con el apoyo de las acciones y/o recursos
necesarios.
El departamento de mantenimiento, del caso considerado, cuenta con un

registro histrico de algunos indicadores (como MTBF, MTTR, disponibilidad
operacional.), que facilitan el anlisis del estado inicial y la meta deseada.
Para otros indicadores, como el asociado a la obtencin de la certificacin del

sistema de gestin ambiental, no es necesario un registro o que la actividad se
vincule a un valor numrico o porcentual; se puede exigir la obtencin de la
certificacin con una meta intermedia en auditora interna.
Pgina 42
Teniendo estas consideraciones el Cuadro de Mando Integral es el siguiente:
OBJETIVO INDICADOR VALOR

PLAN DE ACCION PERSPECTIVA
ESTRATEGICO (KPI) META
Reduccin de costes de Coste de mantenimiento por

Inicial: 2,4 /unid Minimizar los costes externos
mantenimiento en Lnea Unidad Bsica producida
Meta: 1,8 /unid y averas prevenibles.
Bsica. (/unid).
Reduccin de costes de
Coste del mantenimiento Mejorar la capacidad de
subcontratacin de Inicial: 32%
mantenimiento de
externo frente al coste total
Meta: 25%
respuesta interna en averas FINANCIERA
(%). de control.
control.
Eliminar penalizaciones Penalizacin por vertidos de Inicial: 24.000 Mejorar el control y operativa
por vertidos industriales. CrVI (/mes). Meta: 0 en Lnea Depuradora.
Aumentar la capacidad Mejorar la calidad del servicio

Disponibilidad operacional de Inicial: 86%
productiva de la Lnea de mantenimiento en Lnea
la Lnea Bsica (%). Meta: 90%
Bsica. Bsica.
Garantizar plazos de Mejorar la respuesta interna
Tiempo Medio Para Reparar Inicial: 17 min
entrega, reducir en averas de control
en Lnea Bsica, MTTR (t). Meta: 10 min
duracin averas. numrico. CLIENTES
Auditora interna: Realizar ajustes necesarios en
Certificar que la Subsanacin de la no
6 meses instalaciones, documentacin
produccin cumple los conformidad grave conforme
Certificacin: y procedimientos conforme a
requisitos ISO 14.001. a ISO 14.001.
10 meses ISO 14.001.
Nmero de rdenes de Modificacin de fichas de

Garantizar la ejecucin
Mantenimiento Preventivo Inicial: 68% preventivo incluyendo
del Mantenimiento
ejecutadas del total Meta: 100% desglose de actividades y
Preventivo.
programado(%). fecha de ejecucin.
El Ingeniero de
Disponer de un Estudio Grupos de Lnea Bsica
Inicial: 0 % Mantenimiento realizar un
de Criticidad de la Lnea cubiertos por un Estudio de
Meta: 100% Estudio de Criticidad en la
Bsica. Criticidad (%).
Lnea Bsica. PROCESOS
Horas-hombre externo
Mayor autonoma en las mantenimiento control frente Reparacin por personal
Inicial: 65%
reparaciones de control a total horas-hombre
Meta: 15%
interno formado de las averas INTERNOS
numrico. mantenimiento de control de control numrico.
(%).
Nmero de incidencias Procedimentar el manejo,
Mejorar la operativa de Inicial: 7 / mes
internas por exceso en deteccin y correccin de
la planta depuradora. Meta: 0 / mes
vertidos mensual (n). desviaciones en parmetros.
Mejorar la formacin del Porcentaje de tcnicos

Curso de mantenimiento
personal tcnico en formados por el fabricante en Inicial: 0%
preventivo por el fabricante
tareas preventivas de tareas preventivas en Lnea Meta: 100%
de Lnea Bsica.
Lnea Bsica. Bsica (%).
Realizar mejoras sobre Acciones de mejora ejecutas Creacin de E.A.R (3 tcnicos
Inicial: 0
Lnea Bsica mediante sobre la Lnea Bsica multidisciplinares y jefe de
Meta: 3
E.A.R. propuestas por E.A.R (n). lnea). APRENDIZAJE
Formar al personal
Porcentaje de tcnicos- Cursos de programacin de
tcnico-elctrico en Inicial: 0%
elctricos formados en PLCs, PLCs , servos y redes en centro
PLCs, servomecanismos y Meta: 100%
servomecanismos y redes (%). formativo.
redes.
Instruir al personal Porcentaje de personal
Jornadas formativas en
tcnico en el proceso y tcnico formado en el Inicial: 25%
depuracin de CrVI y operativa
operacin de la Lnea proceso y operacin de la Meta: 100%
de planta.
Depuradora de CrVI. planta depuradora CrVI (%).
Figura 7. Cuadro de Mando Integral del Departamento de Mantenimiento.
Pgina 43
5.5 IMPLANTACIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
El proceso de implantacin es primordial para el xito del cuadro de mando como

herramienta de gestin. Esta etapa no debe de minusvalorarse y ha de ejecutarse
con una buena planificacin.
5.5.1 COMUNICACIN DEL C.M.I. A LA PLANTILLA .
Las empresas estn compuesta por equipos de personas, y estas han de

sentirse involucradas e incentivadas ante un nuevo proyecto o lnea de trabajo.
Mxime cuando es comn que, ante modificaciones del mtodo de trabajo, el
personal de una organizacin muestre cierto rechazo al cambio. Este
comportamiento es un factor a tener presente en la etapa de implantacin.
Para `involucrar es necesario realizar una adecuada presentacin, al personal

del departamento, y explicar cada uno de los objetivos, indicadores, metas y
planes de accin. Tambin contribuye, en la interiorizacin del modelo, la
participacin en distintas etapas de determinadas personas que aporten valor.
Para `incentivar se han de trabajar dos aspectos: emocional y econmico. Los

desafos presentan un estmulo hacia una meta, y en el equipo de
mantenimiento debe de crearse un clima de trabajo en equipo hacia el
progreso. Este aspecto ha de cuidarse, especialmente en un grupo que
tradicionalmente est sometido a presin-contrarreloj por la naturaleza de su
trabajo. Otra cuestin son los incentivos econmicos; es positivo vincular el
grado de logro de los objetivos a primas salariales subordinadas al grado de
responsabilidad.
En el caso prctico, el director de rea convoca una reunin de departamento

en la cual se realiza la presentacin de la nueva estrategia y del cuadro de
mando integral asociado. Posteriormente el director de departamento se rene
individualmente con cada uno de los trabajadores, y previa consulta de su
valoracin (se obtienen propuestas tiles), le detalla su responsabilidad en el
sistema.
Pgina 44
5.5.2 INTEGRACION DEL CUADRO DE MANDO EN LA GESTION.
Tras el proceso de comunicacin a la plantilla del cuadro de mando se procede

a la integracin del sistema de gestin. Esto supone reajustar la operativa del
departamento a los nuevos objetivos marcados (ver cuadro figura 7) . Para ello se
tomaran las medidas administrativas y procedimentales necesarias asociadas a
los nuevos indicadores.
Tambin se han de programar los planes de accin que contribuyan a alcanzar

las metas establecidas. Estas acciones comnmente requieren premura ya que
tienen incidencia directa en los resultados obtenidos. Si la puesta en marcha de
una de estas medidas de apoyo se demorar demasiado podra poner en
riesgo toda la vertical asociada a la estrategia (ver grfico figura 6) .
El departamento considerado, tras la comunicacin de la estrategia pone

inmediatamente en marcha la creacin o modificacin de formularios y
documentos internos asociados a los nuevos indicadores. El director de rea
realiza la programacin para las jornadas formativas, dndole prioridad al curso
de depuracin. El ingeniero de mantenimiento comienza el estudio de criticidad
de la Lnea Bsica.
5.5.3 SUPERVISIN DE LOS INDICADORES DEL SISTEMA.
Una vez integrado el sistema, se ha de supervisar el valor de los indicadores

con la periodicidad adecuada. Dependiendo de la relevancia, naturaleza de la
variable medida o del procedimiento de recogida de datos, se establecern las
frecuencias de recogida y de anlisis que permitan detectar posibles
desviaciones y actuar correctivamente.
Para el caso prctico, una vez establecidas las frecuencias de recogida de

datos, la direccin del rea realiza un seguimiento semanal de los indicadores.
En este anlisis se tiene en cuenta el efecto de las acciones tomadas sobre los
indicadores asociados al coste de produccin en la Lnea Bsica, valorando la
evolucin hacia los valores-meta.
Pgina 45
Los indicadores ligados a la no conformidad ISO 14.000 tienen la excepcin,

dada su relevancia, del valor `n de incidencias internas por exceso de
vertidos, que tiene un seguimiento diario. Esta excepcin procura una mayor
supervisin y control sobre una variable de gran relevancia por sus efectos
sobre la estrategia.
Pgina 46
6. CONCLUSIONES.
6.1 EL C.M.I COMO SISTEMA DE GESTIN.
En la actualidad, las organizaciones competitivas necesitan adaptarse gilmente a

los cambios de un mercado en constante evolucin, que continuamente presenta
nuevos desafos y oportunidades. Para ello no solo es necesario introducir mejoras
tecnolgicas, se ha de modernizar su estructura y gobierno. Esto implica tener un
modelo de gestin flexible y capaz de modificar constantemente su orientacin
hacia nuevas estrategias ventajosas en el mercado.
La evolucin histrica de los sistemas de gestin de empresas apunta hacia

modelos que alinean su principal capital, el conocimiento y los recursos humanos,
con la estrategia marcada. Tambin adquiere relevancia el anlisis de las
inversiones necesarias, en forma de planes de accin y herramientas, que
respalden los objetivos. Todo este estudio se realiza a fin de maximizar beneficios y
rentabilidad. Esta reflexin es un aspecto primordial del xito empresarial, ya que la
consecucin de nuevas metas debe sostenerse sobre la base firme del
conocimiento y acciones necesarias.
Es en este marco donde el cuadro de mando integral, al cumplir con las premisas
anteriormente expuestas, se presenta como una herramienta de gran utilidad. El
modelo constituye una de las tendencias modernas de la Gestin Empresarial al
abordar el aspecto estratgico relacionndolo con las distintas competencias del
personal de la organizacin. Propone adems un sistema de medicin, supervisin
y control que ayuda a la empresa a mejorar la creacin de valor en la direccin
adecuada en el medio y largo plazo. Todo ello se consigue no solo mediante un
conjunto de indicadores financieros, postura tradicional, sino que adems considera
otras variables internas, no financieras, interrelacionadas con la estrategia.
Pgina 47
(19. Vase SALEM, Omar. 2012)

El cuadro de mando integral no carece de debilidades . Se ha
de tener presente que el proceso de anlisis, implantacin y seguimiento requiere
de gran esfuerzo y compromiso por parte de todo el personal de la organizacin.
Carece de un diagnostico sistemtico de la situacin inicial de la organizacin y de
variables externas del entorno. Y adems si los indicadores y valores-meta no se
escogen adecuadamente el sistema pierde mucha efectividad, pudiendo incluso
llegar ser un elemento desmotivador.
No obstante, el cuadro de mando integral se presenta como una excelente

herramienta de gestin que, puede ser mejorada mediante el apoyo de acciones
complementarias que minimicen sus deficiencias.
6.2 EL C.M.I. APLICADO A DEPARTAMENTOS DE MANTENIMIENTO.
El mantenimiento actual est rompiendo, da a da, con las barreras del pasado que
generaban una visin poco atractiva de su funcin. Durante dcadas se ha
asociado a un gasto necesario, ms que a una inversin, a fin de explotar otras
actividades. Es por ello que los esfuerzos, en mejora de la gestin y optimizacin de
inversiones, han apuntado hacia otras reas. Pero el panorama actual ha
cambiado, en gran nmero de empresas, obteniendo una visin distinta: invertir en
el mantenimiento de activos es un buen negocio.
La experiencia demuestra que al igual que otras muchas reas, los departamentos
de mantenimiento se benefician en gran manera de los modernos sistemas de
gestin (ver captulo 2). Y el Cuadro de Mando Integral es una excelente opcin para
(11. Vase LIYANAGE & KUMAR. 2003)
gestionar un departamento de mantenimiento . . Esto es
debido a que, como se ha considerado en esta obra, se presta a ello debido a su
(2. Vase ALSYOUF, Imad. 2006)
naturaleza multidisciplinar . Dentro del marco del
mantenimiento se pueden identificar fcilmente objetivos alineados con elementos
de la estrategia dentro de las cuatro perspectivas (ver apartado 4.4): aprendizaje y
conocimiento, procesos internos, clientes y financiera.
Otro aspecto a considerar es la base documental. Adems de la extensa

bibliografa existente sobre el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), la
gestin del mantenimiento cuenta con herramientas para la definicin de sus
Pgina 48
indicadores tales como la norma UNE-EN 15341 y la publicacin de Indicadores

WorldClass (vase apartados 3.2 y 3.4). Estos instrumentos facilitan adems
actividades como el Benchmarking (proceso sistemtico de evaluacin comparativa
con otras organizaciones de similar actividad) entre departamentos de
mantenimiento para evidenciar las mejores prcticas.
6.3 CONSIDERACIONES DEL CASO PRCTICO.
El caso prctico (ver captulo 5) es una buena muestra de cmo aplicar un Cuadro de
Mando Integral a un departamento de mantenimiento industrial. Se analiz que
aunque el departamento parta de un estado inicial en el que contaba algunos
indicadores asociados a procesos internos (como el MTTR (Mean Time To Repair, Tiempo
Medio Para Reparar) y el porcentual de disponibilidad) y financieros (como el Coste de

Mantenimiento por Unidad de Produccin), estos eran insuficientes parar contribuir
con xito a la nueva estrategia de la compaa. Mediante la implantacin del
Cuadro de Mando Integral, el departamento ha generado valor adicional a su
actividad orientando a las nuevas necesidad de la organizacin.
Durante el proceso de diseo del Cuadro de Mando Integral se consider la

importancia del correcto dimensionado de los valores metas de los indicadores. Ser
realista y equilibrado en este aspecto permiti una dinmica de trabajo positiva para
la plantilla y beneficiosa para la organizacin.
En la etapa de implantacin se planific cuidosamente el proceso de comunicacin

al personal y sus opciones de participacin. Estas medidas facilitaron su aceptacin
e impuls un clima de colaboracin en favor de las metas establecidas.
El nuevo modelo de gestin ha reportado a la empresa beneficios tales como:

mayor rendimiento en la actividad del departamento de mantenimiento, mayor
productividad de las lneas automticas, reduccin de los costes de produccin,
deducciones fiscales, mejora de la imagen corporativa, reduccin de los vertidos
perjudiciales al medioambiente, mayor garanta del plazo de entrega de sus
productos, mejor formacin del personal tcnico, mayor motivacin de los equipos
de trabajo,..
Pgina 49
6.4 PRINCIPALES ENEMIGOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
Existen algunos factores de riesgo que pueden incidir negativamente en el xito de

la implantacin de un Cuadro de Mando Integral. Identificar estos factores permite
tomar medidas en las distintas etapas:
Falta de compromiso de la direccin. El responsable del departamento

ha de involucrarse en el proceso y no delegar sus competencias en
mandos intermedios.
Falta de continuidad. El nuevo sistema de gestin se ha de interpretar

como un proyecto a medio-largo plazo. Este concepto debe de estar
presente en todas sus etapas: diseo, ejecucin y valoracin de
resultados.
El Cuadro de Mando Integral no es un Tablero de Control. Es un

sistema de gestin, mediante objetivos, indicadores y acciones,
orientado a la estrategia de la organizacin.
Proceso de comunicacin deficiente. El xito del sistema est

vinculado al grado de aceptacin de la plantilla. La presentacin al
personal involucrado ha de realizarse adecuadamente.
Indicadores con valores-meta mal dimensionados. Una meta que es

imposible de alcanzar puede ser desmotivadora para el equipo de
mantenimiento y provocar su abandono. Por el contrario una meta
excesivamente asequible es desfavorable para la empresa al perder
margen de beneficio.
Pgina 50
Pgina 51
BIBLIOGRAFA (segn Norma ISO 690:2010) (ver ANEXO I).
1. AL-NAIJAR, B. The lack of maintenance and not maintenance which costs:

a model to describe and quantify the impact of vibration-based maintenance
on companys business. International Journal of Production Economics.
2007. Pginas 260273.
2. ALSYOUF, Imad. Measuring maintenance performance using a balanced

scorecard approach. Journal of Quality in Maintenance Engineering. 2006,
volumen 12, nmero 2, pgina 133.
3. AMENDOLA, Luis Jos. Balanced Scorecard en la Gestin del

Mantenimiento. Artculo publicado en `Mantenimiento Mundial. Universidad de
Valencia. 2008.
4. AUGUSTO TAVARES, Lourival. Administracin Moderna del Mantenimiento.

2003.
5. CARRERA, Jorge. El Balance Scorecard aplicado a la gestin del

Mantenimiento. Experiencia de Ecuaelectricidad S.A.. Escuela Politcnica de
Quito. 2007.
6. CORRETGER, Manuel. El Cuadro de Mando Integral del Mantenimiento en

Hospitales. Congreso Nacional de Ingeniera Hospitalaria. Barcelona 2004.
7. CRESPO MRQUEZ, Adolfo. The Maintenance Management Framework.

Springer 2007.
8. CRESPO MRQUEZ, Adolfo. Ingeniera de Mantenimiento y Fiabilidad

Aplicada en la Gestin de Activos. INGEMAN. 2012. ISBN: 978-84-95499-67-7
Pgina 52
9. HORVATH & PARTNER. Dominar el Cuadro de Mando Integral. Management

Consultants. 2000.
10. KAPLAN, Robert & NORTON, David. Balanced Scorecard BSC. Harvard
Business Review. n Enero-Febrero 1992.
11. LIYANAGE, Jayantha & KUMAR, Uday. Towards a value-based view on

operations and maintenance performance management. Journal of Quality
in Maintenance Engineering. 2003, volumen 9, nmero 4, pgina 333.
12. LPEZ CAMPOS, Mnica Alejandra. Diseo de un marco de referencia para

la gestin del mantenimiento orientado al cumplimiento de estndares y la
aplicacin de procesos e-maintenance. Universidad de Sevilla 2012.
13. MUCHIRI, Peter & PINTELON, Liliane & GELDERS, Ludo & MARTIN, Harry.
Development of maintenance function performance measurement.
Elsevier. 2010.
14. NILS GURAN, Olve & JAN, Roy. "Performance Drives. A Practical Guide to
Using The Balanced Scorecard". Wetter Magnus.1999.
15. NORMA UNE-EN 13306. Mantenimiento. Terminologa del Mantenimiento.

Captulo 2. 2011.
16. NORMA UNE-EN 15341. Indicadores clave de rendimiento del

mantenimiento. 2008.
17. PAREDES, Francis. Balanced Scorecard: Una Herramienta para la Gestin del
Mantenimiento. Boletn del Instituto de Ingeniera Aplicada de Per. Mayo
2008.
18. RIVA ROCES, Miguel. Los KPI y el Balanced Scorecard vinculado.

Universidad Santiago de Chile 2010.
Pgina 53
19. SALEM, Omar. Estudio del Cuadro de Mando Integral. Estado del Arte y
aplicaciones. Universidad de Sevilla. 2012.
20. SIMOES, J.M & GOMES, C.F & YASIN, M.M. A literature review of
maintenance performance measurement. Journal of Quality in Maintenance
Engineering. 2011, volumen 17, nmero 2, pgina 116.
21. TSANG, Albert. A strategic approach to managing maintenance

performance. Journal of Quality in Maintenance Engineering. 1998,
volumen 4, nmero 2, pgina 87.
22. TSANG, Albert. Strategic dimensions of maintenance management.

Journal of Quality in Maintenance Engineering. 2002, volumen 8, nmero 1,
pgina 7.
Pgina 54
ANEXO I.
NORMA ISO 690. Referencias bibliogrficas (ejemplos de documentos impresos).
LIBRO
APELLIDO(S), Nombre. Ttulo del libro. Mencin de responsabilidad secundaria

(traductor; prologuista; ilustrador; coordinador; etc.)*. N de edicin. Lugar de edicin:
editorial, ao de edicin. N de pginas*. Serie*. Notas*. ISBN.
Ejemplo:
BOBBIO, Norberto. Autobiografa. Papuzzi, Alberto (ed. lit.); Peces-Barba, Gregorio

(prol.); Benitez, Esther (trad.). Madrid: Taurus, 1988. 299 p. ISBN: 84-306-0267-4.
PARTES DE UN LIBRO
APELLIDO(S), Nombre. Ttulo de la parte. Ttulo de la obra. Edicin. Lugar de edicin:

editorial, ao de edicin. Parte en la obra.
Ejemplo:
SNAVELY, B.B. Continuous-Wave. Dye lasers I. En: SCHFER, F.P. (ed). Dye lasers.
Berlin: Springer, 1990. p. 91-120.
ARTCULOS DE UNA PUBLICACIN SERIADA
APELLIDO(S), Nombre. "Ttulo del artculo". Responsabilidad secundaria. Ttulo de la

publicacin seriada. Edicin. Localizacin en el documento fuente: ao, nmero, pginas.
Ejemplo:
LLOSA, Josep, et al. "Modulo scheduling with reduced register pressure". IEEE
Transactions oncomputers.1998, vol 47, nm. 6, p. 625-638.
Pgina 55

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EL CUADRO DE MANDO

TRABAJO FIN DE MSTER

Autor: JOS ELOY PEDROCHE VZQUEZ

Tutor: Dr. PEDRO MOREU DE LEN.

Sevilla, Noviembre 2012.

Ask not what your country can do for you,

John F. Kennedy ,1961.

The contemporary business environment has raised the strategic

In this work is presented and discuss the adoption of the Balance

Maintenance, Maintenance strategy, Maintenance Key Performance

0. INTRODUCCIN, OBJETO Y ESTRUCTURA DEL TRABAJO......6

0.1 INTRODUCCIN Y OBJETO DEL TRABAJO............................................................................. 6

0.2 RESUMEN Y ESTRUCTURA DEL TRABAJO............................................................................. 7

1. INTRODUCCIN AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. .............................................................. 8

1.1 ORIGEN Y OBJETIVO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. ................................................. 8

1.2 PILARES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. ..................................................................... 9

1.2.1 DESARROLLO Y APRENDIZAJE. .................................................................................. 9

1.2.2 ASPECTOS INTERNOS DEL NEGOCIO. ....................................................................... 9

1.2.3 RELACIN CON EL CLIENTE...................................................................................... 10

1.2.4 CONSIDERACION FINANCIERA. ................................................................................. 10

1.3 IMPLEMENTACION DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL. ................................................. 11

1.4 KEY PERFORMANCE INDICATORS EN EL C.M.I. .................................................................... 12

1.5 CICLO DE VIDA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. .......................................................... 13

2. SISTEMAS DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO. ....................................................................... 14

2.1 EL MANTENIMIENTO Y SU NECESIDAD DE GESTIN. ........................................................... 14

2.2 VISTA HISTORICA DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO. .................................................. 14

2.3 CONCEPTO ACTUAL DEL SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO. ............................. 16

3. INTRODUCCIN A LOS SISTEMAS DE INDICADORES DE MANTENIMIENTO. ......................... 17

3.1 OBJETIVO DE LOS SISTEMAS DE INDICADORES DEL MANTENIMIENTO. ........................... 17

3.2 ARQUITECTURA DE LOS INDICADORES. NORMA UNE-EN15341. ...................................... 18

3.3 SELECCIN DE INDICADORES DEL SISTEMA. ....................................................................... 19

3.4 UTILIZACIN ACTUAL DE LOS INDICADORES DE MANTENIMIENTO. .................................. 20

4. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA GESTION DEL MANTENIMIENTO. ........................ 22

4.1 RESUMEN DE LA VISION ACTUAL DEL C.M.I. EN EL MANTENIMIENTO............................... 22

4.2 ESTRATEGIA INSTITUCIONAL APLICADA AL MANTENIMIENTO. ......................................... 23

4.3 CARACTERISTICA DE LOS INDICADORES DE MANTENIMIENTO EN UN C.M.I. ................... 24

4.4 NATURALEZA DE LOS INDICADORES DEL C.M.I. EN EL MANTENIMIENTO.

INDICADORES TPICOS. .......................................................................................................... 25

4.4.1 INDICADORES DE PERSPECTIVA FINANCIERA. ........................................................ 25

4.4.2 INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE. ................................................. 26

4.4.3 INDICADORES DE LA PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS. .......................... 28

4.4.4 INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE. ......................................... 29

4.5 ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE MANTENIMIENTO. ........................ 31

5. EL CASO DE LA FBRICA DE MOBILIARIO DE OFICINA. .......................................................... 33

5.1 INTRODUCCIN AL CASO PRCTICO. .................................................................................... 33

5.2 CONSIDERACIONES HISTRICAS Y SITUACIN INICIAL. ...................................................... 34

5.3 LINEAS ESTRATEGICAS DE LA COMPAIA. ........................................................................... 35

5.4 INTEGRACIN DE LA ESTRATEGIA EN EL C.M.I. ................................................................... 36

5.4.1 CONTRIBUCIN A LA ESTRATEGIA. ............................................................................. 37

5.4.2 PERSPECTIVA FINANCIERA. ......................................................................................... 37

5.4.3 PERSPECTIVA DEL CLIENTE. ........................................................................................ 38

5.4.4 PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS. ................................................................. 39

5.4.5 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE.................................................................................. 40

5.4.6 MAPA DE OBJETIVOS DEL C.M.I. .................................................................................. 40

5.4.7 DEFINICIN DE LOS VALORES-META DE LOS INDICADORES.................................... 42

5.5 IMPLANTACIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. .......................................................... 44

5.5.1 COMUNICACIN DEL C.M.I. A LA PLANTILLA . ............................................................ 44

5.5.2 INTEGRACION DEL CUADRO DE MANDO EN LA GESTION. ........................................ 45

5.5.3 SUPERVISIN DE LOS INDICADORES DEL SISTEMA. ................................................. 45

6.1 EL C.M.I COMO SISTEMA DE GESTIN. .................................................................................. 47

6.2 EL C.M.I. APLICADO A DEPARTAMENTOS DE MANTENIMIENTO. ......................................... 48

6.3 CONSIDERACIONES DEL CASO PRCTICO........................................................................... 49

6.4 PRINCIPALES ENEMIGOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. ........................................ 50