Claudia Paim Rosa Pagina 1 3014/2010 Lea ue o planejamento estrategic tras para as organizagses. | 1 PLANEJAMENTO ESTRATEGICO 4.4 Localizagao do tema O que ¢ “Planejamento estratégico"? ‘Segundo STONER, Planejamento estratégico 6 0 processo através do qual a empresa Se mobliza para ‘atingir 0 sucesso e construr o sev fuluro, por meio de um ‘omportamento proative, considerando seu ambiente atual > futuro. ‘STONER James A. Adminlatrag8o, 188. Processo - Pianejamento 6 um processo, endo, portanto permanente, vivo, dndico, Cape de corporat as mudangas Go ambiente, Deve durarenquarto a empresa exit MMebtiza "Este procesco luna forges e mobliza a empresa como um todo, em tiregdo 20 sucesso. Gonstrir 0 futuro - Planejar no 6 prever ou adiviaharofturo, mas sim conetul-o. A Coprosa’ mass do que ©-direlto tent o dever de escaler seu futuro e mobiizar suas forgas para constr, CoaSStamento proativo - Para a empresa consruir 0 futuro desejado, nfo basta eae findamental proagi (ato de antecipar, fazer aconecer, em vez de esperar que Ambiente - 0 ambiente & i foto de vi a Sree © ambiente & a principal forte de vida para uma empresa, portanto ote evatoica dove enfotzr a sifonia ene emprosa-aeu ambiente (0 Planejamento Estratégico ¢ a atvidade ou ferramenta que responde ao administrador fife perguntas seguintes que, hole, s80 fundamentals serem respondidas para a propia eobrevivencia da empresa: ‘ONDE NOS ESTAMOS? ‘Que empresa somos? Quais nassos problemas? Quais sio nossos recursos disponivels? Quais nosses pontos fortes e fracos? AONDE QUEREMOS IR? ‘Que empresa queremos ser? Quais sordo nossas metas” Em que negocios pretendemos atuar? COMO CHEGAR LA? Quais so os melhores caminhos para chegarmos aos nossos objetivos, para Ieangarmos nossas metas? Claudia Paim Rosa Pagina 2 3014/2010 L eeOque éEstratégia? [A palavra estratégia vern do grogo “atrategos": a arte do general Estratagia - € 0 conjunto dos objetives e metas principals, das politicas essenciais © ‘dos pianos para aleangar estes objetivos. Estratégia -€ o casamento entre a organizagao e o ambiente Estratégia - € um conjunto integrado de agées para assegurar uma vantagem Ccompetva sustentavel “Tamvém se pode definir Estrategia como 0 padrdo de resrosta da organizagao ao seu ambiente no tempo. Estratégia associa os recursos humanos e outros recursos de uma ‘Organizagao aos desafios e rscos apresentados pelo mundo exterior. STONER, James A. Administragio. 1985. (© que é Estratégia empresarial? Pottanto se Estrategia ¢ a mobillzagae de todos os recu'sos da empresa no émbito ‘global, visando atingir objetvos em longo prazo, Estratégia Empresarial € 0 conjunto Sos objetvos, fnalidades, metas, cretrizes fundamentais @ 0s planos para atingir esses ‘bjetivos, postulados de forma a definir em que atividade se encontra a empresa {negécio} que tino de empresa ele ¢ ou deseja ser (misséo) ‘STONER James A. Adminisragho. 1985, 4.2Beneficios do Planejamento estratégico para a organizagéo: Agiiza a8 declebes. Melhora a comunicagao, ‘Aumenta a capacidade gerencial para tomadas de decisoes, Promove uma consciéncia coletiva Proporeiona uma visa de conjunto, Maior delegacao. Diregao inca para todos COrienta programas de qualidade Melnora 0 relacionamento da organizagao com seu ambiente intemo e externa RRR KKK KS Claudia Paim Rosa Pagina 3 301472010 b41.Metodologia para construgao do planejamento estraiégico 1.3.1 Construgao das premissas SSK [Visko rCREDOTVALORES———} PRINGIPIOS. 13.2 Formulagao de a TNOICADORES DE GESTAO (Contra) 1.3.3 Detathamento IConsolidacao dos. lobjetivos [DECISOES SOBRE AS METAS [PROJETOS ESTRATEGICOS [nicio, neo e g 1.3.4 Implantacao do plano estratégico [PROGRAWAGRODATMPLANTAGRO [DEFINIGRO 00 GeRENCAMENTO Buca [BETALHANENTO DO PLANOTATICO [ELABORAGKO DGS PLANOS OPERACIONAS | Claudia Paim Rosa Pagina 4 30142010AULA 2 CObjetivo: Conceitos @ técnicas de construgao das, Sremissas que so artizes fundamentals para construpa bp alanelamento estitecico. | 2 DIRETRIZES CONDICIONANTES. 2.4 Generalidades Vamos em conjunto definir de maneira pratica © objeiva as diretizes que sao condicionantes para construga0 de um planejamento estraiégico, sAo estas; a vis80, 0 rnegecio, a missdo e 0s principios que nortearao a empresa, 22 Visto ‘Vamos traduzit “Visio” como sendo “o sonho do empresirio”. Pense onde voce ‘gostaria de estar com sua empresa daqui a 10 anos. Nao sea timido. O seu sonho tem ‘Que inspirare motivar a empresa intel, Lembre-se de quanto voc jé evoluiu desde o Inigo de sua empresa, Sonhe allo. Comece com algo como: “ser o primeiro... Ser 0 mais importante... ser 0 principal... (© FUTURO? © que aspiramos nos tomar, aleangar, ‘Udo que requer mudancas significativas e progresso para ser alcangado. (10 Anos) {A visdo eficaz prepara a organizacao para o futuro, mas honra 0 passado, A visdo eficaz ¢ inquestionavel para toda a organizacao. 7 8 viedo eficaz usa uma linguagem de facil entendimento; requer pouca ou renhuma explicagao e ¢ apreendida rapidamente; + Avisdo compartihada da organizacio ¢ uma grande forca e energia porque cria {ima imagem mental comum a todos (como um bem-comum). ¥ Avisdo deve ser desafiadora, audaciosa, inspiradore, Estabelecimento de A tima super meta Representa a linha de visAo per mel chegada para Deserigao de um organzarao future desejado com Claudia Paim Rosa Pagina S 3014/2010Exomplo: "You eonstruir um carro a motor para as grandes multiddes. O prego seré tio balxo que todos que tenham um bom salario poderdo possui-o", Henry Ford 2.3 Negécio ‘A definigio do negécio - Envolve a explicagao do ambito de atuagso da organizagao. Exemplos: PLASTICO SAN REMO. “Oferecemos conforto e organizagao nos ambientes* ‘SPRINGER CARRIER “Oferecemos um clima agradavel nos ambientes’ HOSPITAL MONHOS DE VENTO *Oferecemos solugBes para a qualidade de vida” 2.4 Missi Declaragto de propésito ampla © duradoura, que individualza e distingue @ razio de ser da organizagao em relagao as outras similares, Identfica suas linhas de serviga, publico-alvo e condigoes de desempenho, Muito bem, agora que sabemos onde voce quer estar em 10 anos, vamos defini qual etd 0 primero passo, ov 0 primeiro degrau de uma grande escada, O primeiro degra sera a sua Missa0 para, no minimo, 0 préximo ano. ‘A misao deve responder as seguintes perguntas: ¥ Fazer 0 que? (Qual é 0 nosso negocio) Y Para quem? (Quem é 0 nosso cliente) Y Onde? (Base, prioridade, estratégia de segmentagao) ¥ Como? (Desafio, diferencial) Com que finalisade” (Grupos de interesse) Conjunto de principios VALORES BASICOS J [cron parmanontes ‘de uma organizagao missko A razao de ser da FINALIDADE BASICA 4 Grganizacie Claudia Paim Rosa Pagina 6 301472010, b aude Pam NORExemplos de MISSAO: Plasticos San Remo Desenvolver, produzire comercializar utensils plésticos que superem as expectativas do noves consumiores @ que garantam 0 pleno retormo 20s clientes, colaboradores, ‘avionstas @ @ sociedade” ‘Mc Donald's ‘Servi alimentos de qualidade, com rapidez © simpat, num ambiente impo © agradavel.” 2.5 Principios 0s prineipios so guias para o processo decisério e para o comportamento da empresa rho Gumprimento da missao. 8 PRINCIPIOS, DE UMA MANEIRA GERAL, ESTAO ASSOCIADOS AOS SEGUINTES TEMAS: eee 7 CoENTEL 7 SSIS % QuaAuDADE ¥ EcoLoGn 2 RELAGOES COMACOMUNIDADE —¥IMAGEM & BarceRa 1 RELACIONAMENTO CoM 0S DIVERSOS % RECURSOS HUMANOS PURLICOS DA EMPRESA ¥ TEENOLOGIA % outros: Exemplo de principios Principios adotados pela Ferramenta Gerais 'Y 'Respeito a0 ser humano e seus direitos; Y Exceléneia no atendimento e seriedade na prestagao de servos a0 cliente Y Rigoroso © pontual cumprimento das obrigagdes com funcionarios, clientes, fomecedores e Governo ¥ Administragdo pelo exemple das liderancas, Y Reconhecimento do. lucto como Tator de desenvolvimento © da necesséria Participagao aos que ajudam a produzi-lo; Nossa empresa deverd ser uti a comunidade. EXERCICIO 1 — Escolner os componentes do grupo ~ até # pessoas: Escolher um ramo de atividade: industria, comercio ou senigo ~ pode ser real ov ficticio Eapeciicar 0 tipo de empresa: industria (confecro), comerco (loja roupa feminina), ‘servigo (empress turismo) Especficar 0 local de atuaco Formalizar outras informagdes importantes para o planejanento estrategico. EXERCICIO 2 Definir as diretrizes condicionantes: Negézio, Miss ao, Visdo, Prinipios. Clautia Pain Rose Pasina 7 30142010 iAULA 3 CObjetivo: Apresentar conceites @ tésnicas para fazer a ‘gnalise do ambiente externo, no qual a empresa esté inserida | 3, 0 AMBIENTE EXTERNO 3.4, Conceito A andlise do ambiente externo consiste em identficar as CPORTUNIDADES E AMEAGAS. {que podem afetar 0 cumprimento da miss da empresa. COPORTUNIDADES: ssituagtes externas atuais ou futuras que podem influenciar postivamente a empresa, Trata-se de ‘chances’ “AMEAGAS: SiuagBes externas atuais ou futuras que, se naoeliminadas, minimizadas ov uitadas podem influenciar negativamente a empresa, Trata-se de riscos 3.2 Andlise estrutural da empresa ‘Anélise estrtural do setor Porter (1989) aborda a formulagao de uma estratégia fundamentada em uma dinamica a rvalidade compettva Gualquer alividade empresarial - doméstica ou intemaconal — produz um bem ou Senvigo € sua competiividade ¢ derivada das regras que a concoriéncia estabelece para seu setor. eta analse parte do modelo de cinco forgas competitvas de Porter Modelo das cinco forcas compettvas de Porter ‘Analise do ambiente externa (Mercado) ‘Ameaga da prods stu Pode de nagonara dos oreo Entrada de novos eoneorentes en : “1 valdades entre concrentes Poder de negocagte dos eres ‘As cinco foreas determinam a rentablidade da empresa, porque influenciam os precos, 5 custos e 6 investimento necessario para estar-se em determinado setor,além do Gusto e da rentablidade do proprio setor. Nivel de rivalidade Se determinantes estruturais do nivel de rvalidade num setor podem ser numerosos: Custos fixos elevados, Excesso de capacidade Baixo crescimento Falta de diferenciagao de produtos CClausla Paim Rosa Pagina 8 0/4/2010 4Numero de concortentes Dietesninantes comportamentais relacionam-se & maneira como as préprias empresas feslabelecem suas estratégias e interagem entre si ‘Ameaga de novos entrantes ‘Nucratisdede media do selor 6 afetada pelas concorrentes atuais @ potencials 6 ingresso ¢ éefinido pelas barreiras & entrada de novos competicores Politicas Fisicas Aporte de capital Necessidades tecnolégicas Escala ou investimento para instalar-se Posicionamento da marca (lealdade) ‘© governo pode eri ou eliminar barreiras de entradas ‘Ameaga de substitutos Substiutos S80 produtos diferentes que desempenham fungdes similares ou equivalentes Existencla de substittos restringem a rentabilidade que o sator pode obter Compradores ou usuarios ‘Rsatsfagao das necessidades do cliente ~ comprador ou ususrio € a base de qualquer atvidade organizacional O poder de negociacao dos compradores determina quanto do valor criado ¢ retida para eles mesmos e quanto retorna @ organizagao Fornecedores Grpoder de negociacao dos fornecedares determina até que ponto eles irBo apropriar- se de parte do valor criado. 3.3 Composigo do amblente empresaria Ambiente geral: Gomposto pelo ambiente global, sela ele, nacional ou internacional, nos quais s80 Considerades as condigoes sociais,politicas, tecnologicas ¢ econémicas, Ambiente operacional: ‘Ambiente formado pelos fornecedores @ grupos de inleresse na operacao da empresa ‘Ambiente interno: Claudia Paim Rosa Pagina 9 30142010 L eee eeeFormado pelo ambiente organizacional interno da organizagto, isto €, a composigo da sua estrutura, ‘Ambiente geral Economia, politica, tecnologia, legislacdo e sociedad ‘Ambiente interno Concorrentes, fornecedores e clientes. Ambiente Operacional 3.4 Tipos de vantagens competitivas, inco coisas “Livre de defeitos jor “significa 1 Qualidade 2 “ntervalo de tempo entre a velocidade —_colocagao do pedido e a entrega ‘menor que a da concorrencia" Fazer pontualmente 3 *Manter a promessa de prazos confiabilidade de entrega’ Fazer répido Muda o que esté sendo felto 4 “Estar apto a mudar o quanto Flexibilidade sear @ com rapide Fazer barato 5 “Fazer produtos mais baratos custo quea coneorréncia pode ladmnistrar Claudia Pain Rosa Pagina 10 aav4r2010 seu Pain Rone PoMENORES CUSTOS = Fornecer_um bom produto ov Servica,_mantendo 0 custo acumulado das atividades 0 mais baixo possivel; Configurar a cadela de valor (processes) de modo a criar uma Vantagem de custo significativa e ‘sustentavel sobre os concorrentes. = A vantagem advém da melhor geréncia dos condutores do custo dae atividades; = Os lideres em custo precisam manter uma paridade ou proximidade na satisfacdo das necessidades do cliente. - A lideranga em custo geralmente Fequer que se evite ou reduza as atividades que no contribuem para Griagdo de valor associado ao preco. ‘OUTRA VANTAGEM COMPEEITIVA | | ODE SER OBTIDA COM: ESTRATEGIA DE FOCO 4 ‘DUAS FORNAS DE VANTAGEN COMPETITIVA: DIFERENCIAGAO = A diferenciagio _conduz a uma rentabilidade superior & média, desde que a organizagao_mantenha_ uma paridade ou proximidade de custo ‘com os concorrentes; = As organizagdes que usam a ‘iferenciagao devem fazer. um controle rigldo de custos das Stividades nfo envolvidas na ‘iferenciacae. + Selecionar uma ou mais hecessidades valorizadas pelos compradores; = Alcangar © sustontar um melhor Gesempenho nas atividades de modo a atender essas necessidades de forma exclusiva; = Seletivamente adicionar custos nas, atividades diferenciadas. Selecionar segmento(s)alvo(s) estreit(s) com as necessiiades incomuns; Moldat ae atividades para servi exclusivamente a esse segmento, Usvesttetamento do escopo conduz a baixes custos ou diferenciacao no ahve estrategico @ nao no setor como um todo, Variedade de Produtos: Tipo de cliente Canal de distribulcdo; Area geogratica, Clausia Paim Rosa Pagina 113.4 Andlise de cenarios ‘Sincronizar as visbes de futuro tornando explicitas as premissas, para tomada de decisoes. Configurar evolugdes possivets do ambiente de atuagao: ‘Anlecpar ameagas @ oportunidades Para elaborar um censrio considere ‘Cenario Regional Genaria Nacional Genario Internacional ‘Anatsando as macro-tendéncias politcas, socials, econdmicas, tecnologicas, edveacionais, cutas. ‘Watreza Desorgo da macro-tendéncia Poilica Politica monetaria— Politica tnbutaria ~ Distbuig internacionais Econémica Taxa de inflagao e juros ~ Mercado de capitais PNB ~ Balanga de pagamentos. Sociais _Situagao socio-econdmica de cada segmento ~ Situagao sindical © politica Tecnoldgica Aquisigao. desenvolvimento e transferéncia de tecnologia pelo pals Protegao de marcas e patentes — Nivel de orgamento de P&D do pais. _ de tenda — Relagbes “Se conhecemos 0 inimigo (ambiente externo) « a nos mesmos (ambiente interno), nio precisamos temer o resultado de uma teentena de combates. Se nos conhecemos, mas nio 20 inimigo, para cada vitériasofreremos uma derrots, Se nfo nos Conhecemos nem a0. inimigo, sueumbiremos em todas as batathas”.-Zun Tsu Claudia Paim Rosa Pagina 12AULA CObjetivo: Apresentar conceitos e técnicas para fazer 2 analge do ambente interno da organizacso. | 4, AMBIENTE INTERNO 4.1 Pontos Fortes ¢ Pontos Fracos Forgas & Fraquezas 4A Forgas: caracteristicas da empresa, tangive's ou no, que podem ser ppotencializadas para otimizar 0 seu desempenho 44.2 Fraquezas : caracteristicas da empresa, tanglvels ou nao, que devem ser rminimizadas para evitarinfluéncia negativa sobre o seu desempenho 4.2 As forgas e fraquezas podem referir-se a: ¥ MaceM + ReLAGioNwenT com % RECURSOS HUMANOS ELIENTES, SINDICATOS, % TecnoLogia ¥ WoeALIzAgio % QUALIDADE: 2 FRoceSsO DECISORIO % CowPETITIVOADE. % Notivagao % PRODUTOSISERVICOS % UDERANGA & prego. % GELEGAGKO 2 PROPAGANDA % TRANSPARENCIA % INroRNACOES % austos % ESTILO GERENCIAL Y AUTONOMA 2 TRENAMENTO 4.3 Cadela do Valor 'A vantagem competitva pode ser abtida através da observaao © compreensio das indmeras alividades que uma empresa executa. Uma forma para o exame de todas Stas @ 0 modo como interagem € a cadeia de valores. Esta técnica detalna todas as Sirncades importantes de uma organizago para que se possa compreender 0 Comportamento dos seus custos @ as fontes de diferenciagao, Claudia Paim Rosa Pagina 13 3014/2010 vipa Pal ROE nnAtividades de apoio ‘Administraglo Geral Planejamento Financas = Contabilidade - Assuntos Legals Recrutamente/ Selegao Avaliagao ! Treinamento / Promogao Geréncia de Qualidade Geragao de know = How, procedimentos e tecnologia MARGEM Distribuigao [_ssermento 43.4 Andlise competitiva através da cadeia de valores Consiste no mapeamento da cadela de valor do setor onde a organizagao esté inser, certfends oe principals procutos, fornecedores, compratores, prodvios substtuios ¢ concorentes. EXERCICO 3: Cenario, identinicagao e montagem EXERCICO 4: Analse do ambiente externo EXERCICO 5: Andlise do ambiente interno Claudia Paim Rosa Pagina 14 301472010 a AEAULA 5 CObjetivo: Apresentar conceitos e Wcnicas para fazer a Snalise estratégica com vistas a definir os objetivos {strategicos que norteardo 0 plano 5.1 Andlise estratégica importante instrumento de tomada de decisio sobre as grandes inhas do plano estrategico. © exercicio de mapeamento e interpretagdo das interagSes entre oportunidades € fameacas,fente as forgas e fraquezas mais relevantes, em cada cent. Permite Y dentficar as potencialidades e debilidades da Organizagao em cada censéro, Y pestacar as foreas ¢ fraquezas critcas para 0 sucesso ou 0 fracasso, no horizonte de tempo considerado ‘aueetesestio TFAZENDO? = ANALISE DO AMBIENTE z que nos 5.2 Modelo da escola do DESIGNE ern“A formagao da estratégia como processo de concepcao” econ mais conheelda e apresenta uma vieao mais influen'e do processo de forma¢ao da estategia. Ela estabelece 2 adequagao entre as, capacidades: ‘ossildades externas, com a chamada “MATRIZ SWOT”, que significa MATRIZ SWOT, AVALIAGAO Di Capacidades internas | Possibilidades (Strenghts) (Opportunities) Pontos Fortes Oportunidades (Weakness) (Threats) Pontos Fracos Ameacas MODELO BASICO DA ESCOLA DO DESIGNE ‘allaglo Exteraa interna © as Tmeagas€| Fraquecas © oportunidades do potenlalidades da ambiente ‘ogunizaglo Patores-chave de Competéncias sesso Distntivas CRIAGAO DA ESTRATEGIA TNPLEMENTAGAO DA ESTRATEGIA, Claudia Paim Rosa, Pagina 16 Geren 01472010 fANALISE SITUACIONAL sj wavancacent OPORTUNIDADES. ‘WUNERABILIDADE Lmracdes FRAQUEZAS AMEAGAS: PRORLENAS. 5.3 Objetivos e metas estratégicas Objetivo: *? Estado. situacao ou resultado futuro que o executive pretence atinir. 7 Sao resultados previamente estabelecidos que devem ser atingidos dentro de tim certo periodo de tempo, que orientam o desempenho empresarial, além {de considerar a continuidade do negocio e sua competéncia, Caracteristicas dos objetivos: INTERLIGAGAO ~ Os objetivos deve estar integrados entre si, considerando todos niveis organizacionais. QUANTIFICAVEIS - Os objetivos, sempre que possivel, devem ser expressos numa lunidade de medida. FOCO NO TRABALHO — 0 objetivo deve focalizar o trabalho @ nao 0 recurso humano ‘ou material disponivel LIBERDADE DE AGAO — O objetivo nao deve fixar 0 “Modus operandi’, deve apenas ‘pontar pardmetros da forma da execugto. ‘Objtives Vantagens ‘Dbjalives | Desvantager — super ou Define uma finalidade comam Desestmulam se fore ‘Sa0 referencias para avalagao da produtividade sub dimensionados, Fonte de legiimidade das decisbes © agdes, Claudia Paim Rosa Pagina 17 3014/2010 taudia Palm RoseObjetive 6 diferente de desafio. CObjetiva ¢ 0 alvo ou ponto que se pretende chegar Desatio € 8 quantiicagao, com prazos definidos, do objetivo estabelecid, Desatio pode ser denominado de Meta, sendo estes a quantficacéo do objetivo. Mota ¢ entao uma elapa ou passo intermediaro para se alcangar determinado objetivo. EXEMPLO Uma empresa domina 20% do mercado de uma determinada regiao com determinado produto" OBJETIVO > “Atingir © manter, de maneira lucrativa, uma paticipagao de 60% do ‘mercado em 5 anos” Signiica que tem um DESAFIO de crescer no minimo 30% nos proximos 5 ¥ Esfabelece entéo uma META de crescer 6% 20 ano. EES TEMAS WAIS UTILIZADOS PARA OBJETIVOS ESTRATEGICOS TAKADE CRESCIMENTO ~YPRODUTIIOADE RENTABIUIDADE QUALIDADE PARTICIPACAO NO MERCADO Novos eRopuros ROTAGAODE ESTOQUES % Novos neRCADOS REINAMENTO FORTALECIMENTO DE MARCA a a Exemplos de objetivos: ‘Exemplo 1: elevar a escolaridade basica da forca de trabalho com vistas ao dominio de ‘competéncias para o exercicio da cidadania e a insergao produtiva, SES! [Exemplo 2: Ampliar a lideranga no mercado de aluguel de carros. LOCALISA EXERCICIO 6 Andlise da matriz estratégica EXERCICIO 7 Definigao dos abjetivos estratégicos Se Claudia Paim Rosa Pagina 18 3014/2010 4AULA 6 CObjetivo: Contextualizar os nivels de decisao empresa ‘com 08 respectivos tipos de planejamento. 6 NIVEIS DE PLANEJAMENTOS Numa organizagae distinguimos trés niveis de planejamento V Planejamento Estratégico Estes nivels de planejamento esto associados ¥ Planejamento Tatico fas niveis de decisio da organiza¢ao. que por % Planejamento Operacional sua vez, constituem os niveis organizacionls. fe wivet TArico eaisoes rAncas fo N NIVEL OPERACIONAL ocasdes OFERACIONAS 6.2 Planejamento tatico (© Pianejamento Tatico tem pr objetivo otimizar determinada area de resultados ‘endo a empresa como um todo. P6r tanto trabalha com decomposigbes dos objetvos, ‘cstrategias e poiiticas estabelecidas no planejamento estratégico, “Fem por objetivo alinnar cada area funcional da empresa a0 que foi definigo no planejamento estrategico, procurando utilzar os recutsos isponiveis da melhor ‘maneira possivel 6.3 planejamento operacional Ea formalizacgo. principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantagao do que foi determinado no Planejamento tatic. (0s planejamentos operacionais comespondem a um conjunto de parles homogeneas do Planejamento Tatico. Por tanto, nesta situagao, tem-se basicamente, os planos de agao ou planos coperacionals (0s planejamentos operacionais devem conter com detalhes 08 recursos necessérios para 0 seu desenvolvimenso implantagao; 0s procedimentos bésicos a serem adotados: Claudia Paim Rosa Pagina 19 3014/2010 seta am oes Pi08 produtos ou resultados finais esperados: 08 prazos estabelecidos 7 0s responsaveis pela sua execugao e implantagao 64 Vantagens do planejamento ‘ajuda a administragdo a adaptarse e ajustar-se as mudangas no ambiente: ‘xia na enstalizagao de acordos sobre assuntos de imporncia; Capac os administradores @ verem o quadro operative inteco com maior clareza, ajuda a estabelecer mais precisamente a responsabiidade: proporcionam um sentido de ordem as operagées; Bjuda a fazer a coordenagdo entre as varias partes da organizaga0; tende a tornar o8 abjetivos mais especificos e mais tem conhecidos: ‘minimiza a adivinnago; e poupa tempo, esforgo e dinheiro, 6.5 As relacées do Planejamento Estratégico com 0 Planejamento Tético Pois o planejamento estatégico considera um conjunto de planejamentos taticas e sua soma deve provacar um| periodo de tempo maior para sua conciusao, KKK a8 ~jpos considera a empresa como um todo, enquanto o| Planejamento tatico considera apenas uma parte dela, ‘de sco maior [pela sua raior ampitude e maior prazo de execucao| fem relagao 20 planejamento tatico |de flexiblidade menor | por considerar a empresa como um todo, ben ‘situagao e posiggo em seu ambiente © planejamento estratégico esid ‘elacionado as ativdades fins e meios da empr {enguanto os planejamentas taticos s80 em geral relacionados as atividades - meios 1. Fonte - Djalma de Pinho Rebougas de Oliveira Claudia Paim Rosa Pagina 20, 30142010 -Quadro 1.2, Tos e rivets de planejamento nas empresas. ~___ PUANEJAMENTO ESTTATEGICO Rangameto | Parcanewo | Pansaneno | Pannen ‘mance |depruso —|aemeumen” —|opumacms | Teo mane anode eno de Pe de ano deer espests ——cagmetade | reentamerto | desurae ‘eipeacein [ews = eno de ano de Fann Ph oe esameno meade | temamento | entire ‘pala rata | anode azo ae Pao Thane ene omnes clones cies er ‘Opernclnat anade frunoae | Pande Pan de ane de tsetse Bam oe tage de | prmesiee | interne Can mio dete ence Pode ano aso de ano 3 Pama | || peerime ——ertmencaro emetic de —|arnacto | comaneagter meen ose | tena Fonte -Djaima de inho Reboucas de Oliveira Claudia Paim Rosa Pagina 21 3014/2010 fFAULAT Objetivo: Praticar a defnigao e formulagao das alternatvas festatégicas, que levarao aos resultades esperados pelo plane. 7._DEFINIGAO DOS _OBJETIVOS ESTRATEGICOS, FORMULAGAO DAS ESTRATEGIAS ESPECIFICAS E OS INDICADORES DE GESTAO. 7. Conceitos Nesta fase do planejamento estratégico formulam-se as atemativas que a organizagao pode adotar para alcancar os objetivos organizacionais pretendios, tendo em vista as. Condigses Internas e externas, AS alternativas estratégicas constituem 08 cursos de fagdo futura que @ organizagdo pode adotar para ating seu objetivo maior (a visdo). Objetivos estratégicos': Resultados quanttatvos e/ou qualitatvos que a empresa precisa alcangar, em prazo determinado, no contexto do seu ambiente, para cumprir Sua Missao, Estratégias especificas: © que a empresa decide fazer, considerando o ambiente, para aingir o Objetivos, respeltando os Principios, visando cumprir a Miss8o no Negocio. Indicador de Desempenho Organizacional: medem os objetivos estratégicos da ‘organizagao, variando conforme a elaboragao do planejamento estratégico ‘ou ainda de Diretrizes estratégicas, em geral sao referentes 8. ‘As atividades escohhidas, isto 6, os produtos (bens ou servigos) que a organizagao pretende product _ | ‘© mercado visado pela ofganizaglo, ou seja, os consuTidores ou Clientes que ela] pretende abranger com seus produtos. _— | [Os lucros esperados para cada uma de suas atvidades | |Altemativas estrategicas quanto as suas atividades (manter 0 produto alual, maior | penetragao no mercado atval, desenvolver novos produtosi | Interagao vertical em direcao aos fornecedores de recursos ou integragao horizontal em diregdo aos consumidores ou clentes. _ [Novos investimentos em recursos (materials, financeiros maquinas © equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.) para inovardo (mudancas) ou para crescimento (expansao), | * Objetives estratégicos que também 80 denominados de Opedes a] [Desenvolvimento dos bens itanglvels com a marca ou 0 nome da organizagao Claudia Paim Rosa Pagina 22 30/4/2010 +7.2 Alguns tipos de estratégias Estratégia de manutencso: £ uma postura defensiva diante de ameagas, quando a Empress esta enfrentedo dificuldades. A estratégla de manutensao pode apresentar free siluagoes. stratéaia ilidade: esta estratégia procura, principalmente, a manutena0 de Um estado de equlbrio ameagado ou, ainda, 0 seu retornoem caso de sua perda, Estrategia de nicho: neste caso, a empresa procura dominar um segmento de mercado {que ela atua, concentrando 0 seu esforgo e recursos em preservar algumas vantagens compettivas. Estratéala_de especializacio: a empresa procura conquistar ou mante lideranga no mercado através da concentrage dos esforcos de expansio numa dnica ou em poucas alividades da relacdo produto/mercado. Estratégia de crescimento: Normalmente, a empresa procura, nesta situagao, lancar ‘novos produtos, aumentar o volume de vendas, etc Estratégia de inovacdo: a empresa etd sempre procurando antecipar-se aos seus, ‘concorrentes através de frequentes deserwolvimentos e langamentos de ovos procutos e servigos: Esiratéaia de internacionalizacao: @ empresa estende suas atividades para fora do seu pals de origem:; Estratégia_de joint venture: para entrar em novo mercado onde duas empresas se ‘associam. Normalmente, uma entra com a tecnologia e a cutra com 0 capital; Esiraldala de expansio: Estratégia de crescimento através de expanséo dos negocios. Estratégia de desenvolvimento: O desenvolvimento da empresa se faz em duas Gregdes. princpais. Pode-se. procurar novos mercados e clientes, procurar novas fecnologias. A combinago desses dols eixos (mercadolégico e tecnolégico) permite 20 executive construir noves negocios no mercado. Desenvolvimento de_mescade: ocorre quando a empresa procura maiores vendas, levando seus produtos a novos mercados: Desenvolvimento de produto ou servica: ocorre quando a empresa procura maiores ‘endas mediante 0 desenvolvimento de melhores produtos elou servigos para seus ‘mereados atuais, Desenvolvimento financeiro: corresponde & situagao de duas empresas de um mesmo {grupo empresarral, ou mesmo empresas autonomas elou concorrentes; uma apresenta oucos recursos financeiras e grandes oportunidades ambientais e a outra empresa, 0 Frverso, Essas empresas se juntam, ascociam-se ou funde-se em nova empresa: Claudia Paim Rosa Pagina 23 3014/2010 bDesenvolvimento de capacidade: ocorre quando a associacdo ¢ realizada entre uma ‘Empresa com ponto fraco em tecnologia @ alto indice de oportunidades, © outra tempresa com 0 oposto; Desenvolvimento _de_establldade- corresponde @ uma associaga0 ou fusdo de ‘empresas que procuram tomat as suas evolugdes unifotmes, principalmente quanto 20 ‘aspecte mercadol6gico. Estratéala de_sobrevivéncia: Este tipo de estratégia deve ser adotado apenas quando nao existir outra aternativa, ou Seja, apenas quando o ambiente © a empresa Gstao em situagao Inadequada ou apresentam péssimas perspectivas, (0s tipos que se enquadram na situacdo de estratégia de sobrevivencia sao: Redugso de _custos: consiste na redugto de todos os custos possivels para que @ ‘empresa possa subsistir, Desinvestimento: desinvestir para no satisfazer o todo e manter apenas 0 negécio original Liquidacdo de neadcio: & uma estratégla usada em iiltino caso, quando nao existe ula saida, a ndo ser fechar 0 negécio, EXEMPLO DE PLANIFICAGAO DE ESTRATEGIAS visio OBJETIVOS ESTRATEGIAS ESTRATEGICOS ESPECIFICAS aan at veadas em relagbo 0s 1) Meboraroposcoramento tual corer pesca) Marecting spressivo. “Cenetar os preps oferectos pela ‘conor 2) Conratar@deservoWor - Invest am programas de ‘mptegades pra atendor ‘eontamerta Gocesuceces pesontes efuturas, “ingantar programas de 4 Sessmvowimente. "eaH0 ‘aren salaos competes Ser econhecida como Iiger de vendas no Centaiarenpresa de Makatng 2) Poteestza fuentar 6 numero de orton Jo “Atri ova patearias com orignagso Claudia Paim Rosa Pagina 24 301412010 ee[ORIETIVO Ws: | Potencializar a marca da empresa ‘ESTRATEGIAS ESPECIFICKS PARK ALCANGAR OBJETIVO UT + Contratar empresa de Marketing + Aumentar 0 némero de pontos de vendas + Abrirnovas parcerias com consigna¢o METAS Talend Casta ‘Bnet | Aeez | anos [Anos [Anos EipTaES Ge MKT contri (Pano moiaiade) 00 Nivel de abrengénciaconeres na reg) zo [ || of | Numer de pavers ellivea pr ano (urate 4o—[ 10] to} 1010 (Reveg d warea Ti om reeTiado Be pesquisa] we] oa EXERCICIO 8 Montager final do planejamento AULA 8 ‘Aula reservada para revisdo da matéria efou atividade ‘extracurriculo, E fechamento do trabalho AULA RESENTAGAO DOS TRABALHOS EM GRUPO AULA 10 :SERVADA PARA SUBSTITUICAO V4 LUL Claudia Paim Rosa Pagina 25 30/4/2010 -ANEXO 1 ADMINISTRAR PARA OBTER RESULTADOS ¥ Denlio da organizagso nfo hé resultados, nem recureoe, ambos esto fora dela, 0s resultados #80 obtidos pela exploracao de opertunidades. Y Os recursos, para que produzam resultados, precisam ser alocados a ‘oportunidades endo a problemas. Os resultados s80 conquistados somente por lderancas. Y Aeoncentragao é a chave dos resultados. “€ necessdrio reduzir as tarefas possivels, a um nivel gerenciével, concentrar os recursos escassos nas malores oportunidades e resultados e fazer com exceldncia as poucas colsas certas”. SER EFICAZE: Y Produzir resultados maximes a partir das oportunidades © conhecimento disponiveis, Y Maximizar as oportunidades concentrando os recursos disponiveis nas possiblidades mais atraentes, dedicando-se a abter os maiores resultados possivels. Y- Maximizar os recursos para a descoberta ~ ou criagdo de oportunidades que produzam maior impacto. Peter Drucker (OS 11 MANDAMENTOS DA ADMINISTRAGAO DO SECULO XX! Matthew j. Kiernan 41) Nao siga as regras do concorrente lider Faca suas préprias regras, (melhor ainda, invente seu préprio jogo). “Uma maneira diferente e creio eu, mais poderosa de comer ¢ evitar a concorréncia" Inventem novas industias (totalmente novas) Reinventar 0 modo como a organizagao existe ou opera Estabelega um padrao de facto mundial, que todos devers seguir. 2) Inove ou morra Claudia Paim Rosa Pagina 26 3014/2010Durante décadas as grandes empresas podiam simplesmente debrar 0 barco navegar no oveano de mercado que dbtiveram com seu produto, hoje tem que buscar novidades todos 08 dias para sobreviver. Desenvolva mecanismos para promover inovago constante Gabar-s0 de suas conquistas passadas é inaceitavel 23) Reexamine sua organizac3o em busca de ativos estratégicos ocultos, depois os alavanque (Os verdadeitos inovadores irdo encontrar ou crlar valor alavancando o potencial ‘culo, Potencial de valor pode referirse a qualquer recurso organizacional, mas alavancar potencial ocultos, praticamente nao tem nada a ver com downsizing ou redugao de Gespesas, isto € considerado triunfo de produtividade...Potencial de valor ~ economia ‘de escopo — exempio alavancer investimentos na capacidade de produgao, P&O. redes ‘de Gistrbuigao, talento gerencial ou reconhecimento de maa. 44) Crie uma incossante busca pola volocidade @ aco em uma empresa, ‘Atualmente & melhor estar 80% certo e rapido do que 100% certo @ trés meses, atrasado, agile oinerte E preterivel estar 80% certo € rapido do que 100% certo e ts meses atrasado. Investirem TI, para tomada de decis3o, Nunca temos toda informagio necessaria para tomada de deciséo ~ mais ou menos £80%. quando recebemos o8 outros 20% ja passou a oportunidade. 5) Seja pré-ativo e experimentalista Seja empreendedor @ experimental © comportamento empreendedor nao pode ser legado apenas ao jovem de 25 anos ‘sem compromisso com 0 erro © empreendedorismo & come regime: em tese todo mundo é a favor, mas poucos t&m ‘eterminagao suficiente para pagar 0 prego da recompenss Empreendedor ~ Qualidade mais marcantes apetite pel rsco desojoinsaciavel pela acto. Empowerment : Construindo a empresa pés-hierdrquica “A organizagto que seuber aproveitar © talento coletivo dos funcionarios afastara a concorréncia” Claudia Pai Rosa Pagina 27 3014/2010 b66) Rompa barrelras Rompa as barrelras que a tanto tempo separam as pessoas, os departamentos & as atividades. Diminua as fronteiras entre os fornecedores externos, clientes @ até mesmo ‘concorrentes, 71) Use todo seu pessoal, todas habilidades, todo tempo. ‘Empowermente ~ dar recursos e autoridades as pessoas da linha de {rente, mais préximos da agao @ deixa-os agi. £8) Globalize sua base de conhecimento e perspectivat Nem os maiores sobrevivem em um unico mercado, voc# provavelmente também nao reando, 9) Admita que a revolucso eco-industrial ja esta no: Em todo mundo, 08 vinculos do desempenho ambiental, competitvidade © resultados financeiros crescem dia-apés-dia, ‘As organizagbes esti transformando desempentio ambiental em uma poderosa arma competiva, 40) Tome a aprendizagem organizacional numa religido coorporativa. No final a dnica vantagem competiva serd sua capacidade de aprendizado rapido e melhor que os concorentes, 14) Desenvoiva ferramentas estratégicas de medir desempenho. Nada poderd ser tido como perfeito, corto @ estar no caminho certo se nao puderter 0 desempenho avaliado, Matthew j. Kiernan Claudia Pain Rosa Pasina 28 30142010 au Patna FonePLANEJAMENTO ESTRATEGICO Professor EXERCICIO a) Formar os grupos trabalho. b) Montar uma empresa identificando: Nome - Ramo de atuagao + Localizagéo €) Fomecer dados sobre a estrutura organizacional. +N? de funcionarios ~ Dados sobre a estrutura fisica, prédio, area para ampliagao... Prof, Claudia Pagina 4 30/4/2010= === je ragaciao PLANEJAMENTO ESTRATEGICO ~_ Si ‘Professor: Claudia Pain Rose ‘DEFININDO ONEGOCIO —_ DEFININDO A VISKO DEFININDO A MISSAO DEFININDO OS PRINCIPIOS | Prof. Claudia im Rosa Pagina 2_f ‘ic Pata | co Teese as Emp “smmuao PLANEIAMENTO ESTRATEGICO [a | — ea IDENTIFICAR © CENARIO DE REFERENCIA - ANALISE DO AMBIENTE EXTERNO MACROTENDENCIAS NATUREZA DESCRIGAO DA MACROTENDENCIA Globais 2-Polticas 3 Econémicas 4- Ambientais 5 Tecnolégicas 6 - Sociais 7- Educacionais Pagina 2 3074/2010HORIZONTE: ‘Ota ec Paina cue Téence om Geren Empresa PLANEJAMENTO ESTRATEGICC Professor: Claudia Pain Ross ‘ANALISE DO AMBIENTE EXTERNO ‘Selecione as forcas e ameagas para sua Instituigo ‘OPORTUNIDADES o FEAGAS o crags rasuaet0 ("Tradagie da Opartundade o Aeaza= (1 Fraca.(2) Wada, (3) FaRe Prof. Claudia Pagina 4 30/4/2010atacioe Professor: Claudia Pain Rosa ‘ANALISE DO AMBIENTE INTERNO HORIZONTE: Selecione as forgas e fraquezas para o [i fist ct Petia laa Curso Tecnico em Gerencia Empresorst Qa PLANEJAMENTO ESTRATEGICO Se i FORCAS Ty caaagae FRAGUEZAS odd l I *TGradusedo da Forge Fraqueea =(1) Fraca (2 Meda 13 Fare Prof. Claudia Paim Rosa Pagina S 30/4/2010ota, Ql anesatero tomatoe oan sear ANALISE DA MATRIZ Profesor Claudia Pam Rosa ESTRATEGICA ENTE “AMBIENTE = EXTERNO : INTERNO ‘OPORTURNIDADES ____AMEAGAS FORGAS FRAQUEZAS Prof. Claudia Paim Rosa Pagina 6 30/4/2010cure Tdi em Geren Empress | PLANEJAMENTO ESTRATEGICO | — Professor: Claudia Paim Rosa OPCOES ESTRATEGICAS DO NEGOCIO Prof. Claudia Paim Rosa Pagina 7 301472010‘01h dete eal ‘ure Tdi om Grecia Empresa QI PLANEJAMENTO ESTRATEGICO a Professor: Claudia Paim Ro | OBJETIVOS, ESTRATEGIAS ESPECIFICAS E INDICADORES DO PLANEJAMENTO ESTRATEGICO [OBJETIVO We: ESTRATEGIAS ESPECIFICAS PARA ALCANGAR O OBJETIVO 07: 7 METAS Indicadores Gestio ‘Anot [Ano [Ano 3 |ANO4| Ano’ Prof. Claudia Paim Ros: Pagina @ 3074/2010Motodologia para construgao do planejamento estratégico PROPOSITODAEMPRESA WiShO E MISSA. noo ERNGOS EYALORES |ANAUSE 00 AMBIENTE EXTERNO ‘wl oncncte mer) ‘OPORTUNIDADES E AMEAGAS ee ceoneeaa swoT [> lentes e Mercados ¥ }—> Produtos ¢ Senicos DeFniGKo De oBverivos FORMULAGAOESTRATEGICN {-—|—> _Vantagens Comoettvas |—> Parcioacto no Mercado ‘5 Desemoenhe eontmico PLANO DE AGA ‘Sele sat ErratanFinconda 0 Stanle ‘Mientnn Rae feet Enanean Prse) Plane de Comuncacto ntearada ‘rover os Recursos Necossarog ‘Orcarmen @ Planearnerio Francaro (Crteios de Avaliacdo @ Conroe