DE PROJETS
-- Quest-ce quun projet?
-- Le management par projets
-- Le management de projet
- - Quelques outils structurants
- - Le chef de projet
- - Les risques projet, lAMDEC
Sandrine Pavy
- - Le cycle de vie dun projet
Bernard Laun
- - Les outils de suivi
- - Lquipe projet, la communication
- - Synthse/ncessaire de survie
Un peu dhistoire
P. Laborie l
Un peu dhistoire
2nde guerre mondiale :
Apparition de la gestion de projet (ncessit de coordonner
P. 3
des tches complexes, problme de l'ordonnancement des
tches)
Recherche de solutions techniques (PERT, Gantt)
P. Laborie l
Un peu dhistoire
P. Laborie l
Quest-ce quun projet?
Selon lAFITEP-AFNOR (1991)
Un projet est une dmarche spcifique qui permet de structurer
mthodiquement une ralit venir et implique un objectif atteindre
P. 5 avec des ressources donnes.
ISO 9000 :
Processus unique qui consiste en un ensemble dactivits
coordonnes et matrises comportant des dates de dbut et de fin,
entrepris dans le but datteindre un objectif conforme des exigences
spcifiques, incluant les contraintes de dlais, de cots et de ressources
P. 6
P. Laborie l Daprs D. Imbault, sminaire "Prparer, prsenter, conduire un projet de recherche" 2007
On parlera donc projet lorsque le contexte de travail est le
suivant
Performances difficiles obtenir
Ressources limites
P. 7 chances fermes
Complexit organisationnelle Risques dchec
Contraintes particulires Rsultat
Impacts mdiatiques importants et/ou
Besoin de visibilit Ressources
P. Laborie l Daprs D. Imbault, sminaire "Prparer, prsenter, conduire un projet de recherche" 2007
PRINCIPES DU MANAGEMENT PAR ET
DE PROJETS
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- - Les outils de suivi
- - Lquipe projet, la communication
- - Synthse/ncessaire de survie
Le management par projets
P. Laborie l
Le management par projets
P. Laborie l Daprs D. Imbault, sminaire "Prparer, prsenter, conduire un projet de recherche" 2007
Le management par projets
P. Laborie l Daprs D. Imbault, sminaire "Prparer, prsenter, conduire un projet de recherche" 2007
Les conflits culturels du management par projets
P. 12
Daprs D. Imbault,
sminaire "Prparer,
prsenter, conduire un
P. Laborie
projet l
de recherche" 2007
PRINCIPES DU MANAGEMENT PAR ET
DE PROJETS
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- - Synthse/ncessaire de survie
Le management de projet
P. 14
Rsultat
Ressources
(cot, dlai, hommes)
P. Laborie l
Cela va consister rpondre aux questions suivantes :
Le management de projet
- Que veut-on raliser?
- Sans a priori sur la solution technique : quel est le besoin? quelles sont les fonctions attendues?
(Cahier des Charges Fonctionnel)
- Quelles sont les spcifications? (Spcification Technique de Besoin)
P. 15
- Quel instrument allons-nous raliser pour rpondre ce besoin, ces fonctions, c(s)es
spcifications? (Dossier de Dfinition)
- Qui fait quoi? (Plan de Management, Memorandum Of Understanding)
Rsultat
Cela implique de former une quipe projet, dfinir les rles et responsabilits de chacun, les liens
entre ces personnes et la mmeRessources
chose au niveau de chaque partenaire (laboratoire, institution)
(cot, dlai, hommes)
- Comment on sy prend? (Plan de DEVeloppement)
Cela implique didentifier au plus tt les risques en vue de les matriser tout au long du projet
Ce PDEV aidera justifier les cots, le planning
Mais aussi :
- Combien cela va coter?
Ouplanning
Le bien comment passer
et le budget dune ide
permettront dematriser
sa ralisation?
les dlais et les dpenses
et a remettre jour les rponses ces questions pour coller au mieux avec lavancement du
projet.
P. Laborie l
1re tape : le dveloppement de lide
Rflexion personnelle
Ide mal dfinie
P. 16
Dfinir l'ide en terme de rsultats attendus et diffrence
par rapport la situation actuelle ( tat de lart )
Quoi? plutt que Comment?
Pour rpondre quel(s) besoin(s) scientifique(s)?
Quels sont les enjeux, les retombes ?
Dfinir les objectifs par rapport aux enjeux :
Expliciter le lien objectifs-enjeux
Dfinir le rsultat attendu
Expliquer en quoi les objectifs sont les plus adapts pour
rpondre aux enjeux
P. Laborie l
1re tape : le dveloppement de lide
Ces objectifs sont souvent dfinis par les physiciens
(demandeurs, partenaires, futurs utilisateurs)
P. 17
Sont intgrs la discussion des ingnieurs motivs par le
sujet, chargs de mener une premire rflexion quant la
faisabilit de la demande
un ensemble de constituants:
(Plus) simples,
Mieux connus,
Organisables,
Petits, matrisables
P. Laborie l
Quelques outils de la conduite de projet
P. Laborie l
Arborescence produit
Quest-ce?
dcomposition cohrente et organise du produit dont la
P. 20 ralisation est l'objet du projet
expression exacte de tout (matriel, logiciel) ce qui doit tre accompli
pour aboutir la fin du projet
labore par lquipe projet (sous la supervision des responsables
du projet, en particulier du responsable technique)
Utilit
dcomposer le produit en lments grables.
identifier : tches, ressources (mtiers i.e. personnes, dlais, cots)
ncessaires llaboration du produit, les responsabilits
correspondantes et toutes les interfaces.
faire ressortir les niveaux dintgration.
aider la mise en place de la gestion de la Documentation.
P. Laborie l
Exemple darborescence produit
2.1.1
Tube Structure
1
2.1 mcanique
Alimentation
2.1.2 Amplificateur
du tube (HT) de puissance
P. 21
2.2.1 2
Oscillateur Emetteur
0
(quartz) 2.2
Source
2.2.2
RADAR METEO
Mlangeurs
2.2.3 2.3
Amplis Antenne
3.1
Ampli faible
3.2.1 Antenne
bruit
3.2.2
Mlangeurs 3.2 Rcepteur
3
Electronique
3.2.3
Amplis rcepteur
3.3.1
Chssis
4
3.3.2 Informatique
3.3 Alimentations
Cartes
dacquisition Quelle quipe technique
3.3.3
Logiciel pour notre projet radar?
5
3.3.4 Banc de test
Ecran Quelles interfaces?
Remarquez la numrotation : elle nest pas alatoire! Quel cot (budget)?
Quel dlai (planning)?
P. Laborie l
Arborescence produit du VTT
P. 22
P. Laborie l
P. 23
Autre exemple :
PBS de :
SP2_DM_8150_I009596V3.0
P. Laborie l
Quelques outils de la conduite de projet
P. Laborie l
Organigramme des tches
Quest-ce?
liste des tches accomplir et les ressources ncessaires associes pour
P. 25
aboutir la ralisation de chaque lment ( chaque niveau dintgration)
inclut forcment les tches de gestion de projet (binme, coordinateurs de sous-systme,
ingnieur systme, qualit, sret, assistance administrative), ainsi quintgration et tests
chaque tche identifie fait l'objet d'une fiche de tche (work package).
Utilit
Structure mcanique
P. 26
Emetteur
Amplificateur de puissance
Tube
Rcepteur Amplis
Antenne
Electronique rcepteur
Chssis Mlangeurs
Cartes Amplis
Alimentations Logiciel
P. Laborie l Banc de test Ecran
Bien entendu, chacune
des cases est
associe une fiche de
tche
P. Laborie l
Quelques outils de la conduite de projet
Quelques exemples
WP (Work Package)
P. Laborie l
Fiche de tche
Projet/logo :
Intitul de la tche :
P. 29 Dure:
Entres ncessaires :
Ce dont le responsable de la
tche a besoin Description dtaille de la tche :
Tches exclues :
Industriel (PME)
P. Laborie l
Remarques
P. 31
P. Laborie l
Quelques outils de la conduite de projet
P. Laborie l
Quand peut/doit on parler de budget/dure
du projet?
Budget total
fournis dans la proposition
Date de mise en service (donc (phase 0)
dure du projet)
La matrise des cots et dlais (suivi de l'affectation des cots, des dlais et
contrle des drives) ne peut s'effectuer qu'une fois identifi le contenu
(Arborescence Produit, Organigramme des tches), l'organisation et les
diffrentes tapes du droulement du projet.
La matrise des cots et dlais relve du groupe projet (et plus particulirement
du chef de projet).
P. Laborie l
Principes relatifs ltablissement dun
budget
O.T.
Un budget doit tre labor en fonction de :
- la dfinition des travaux de la phase envisage Arbo.
P. 34
Produit
- l'estimation la plus prcise des cots correspondants avec les hypothses retenues
En suivant ces principes de base, on obtient un budget prvisionnel raliste / crdible permettant de
justifier lenveloppe globale
P. Laborie l
Principes relatifs ltablissement dun
planning Arbo.
O.T. Produit
En suivant ces principes de base, on obtient un planning prvisionnel raliste / crdible permettant
de justifier la dure totale du projet
P. Laborie l
Devinette
Lien entre un mot apparaissant dans les deux
P. 36
transparents prcdents et :
P. Laborie l
Arrtons-nous sur le planning un instant
Deux familles de plannings :
Gantt ( diagramme barres )
Pert (Program Evaluation Research Task).
Le diagramme de Gantt est le plus commun, cest celui quil faut utiliser pour communiquer (en
particulier en externe).
Le diagramme de PERT donne accs davantage dinformations, mais est moins lisible .
P. Laborie l
Ganttons la recette de la mousse au chocolat...
Hypothse :
P. Laborie l
P. 39
P. Laborie l
Synthse
Les outils que nous avons vu :
P. 40
P. Laborie l
Cela va consister rpondre aux questions suivantes :
Le management de projet
- Que veut-on raliser?
- Sans a priori sur la solution technique : quel est le besoin? quelles sont les fonctions attendues?
(Cahier des Charges Fonctionnel)
- Quelles sont les spcifications? (Spcification Technique de Besoin)
P. 41
- Quel instrument allons-nous raliser pour rpondre ce besoin, ces fonctions, c(s)es
spcifications? (Dossier de Dfinition)
- Qui fait quoi? (Plan de Management, Memorandum Of Understanding)
Rsultat
Cela implique de former une quipe projet, dfinir les rles et responsabilits de chacun, les liens
entre ces personnes et la mmeRessources
chose au niveau de chaque partenaire (laboratoire, institution)
(cot, dlai, hommes)
- Comment on sy prend? (Plan de DEVeloppement)
Cela implique didentifier au plus tt les risques en vue de les matriser tout au long du projet
Ce PDEV aidera justifier les cots, le planning
Mais aussi :
- Combien cela va coter?
Ouplanning
Le bien comment passer
et le budget dune ide
permettront dematriser
sa ralisation?
les dlais et les dpenses
et a remettre jour les rponses ces questions pour coller au mieux avec lavancement du
projet.
P. Laborie l
PRINCIPES DU MANAGEMENT PAR ET
DE PROJETS
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- - Synthse/ncessaire de survie
Le rle du chef de projet
P. 43
P. 44
Analyse de
risques projet
AMDEC
P. Laborie l
Rappel : le droulement du projet
dcideur(s)
P. 46 Demandeurs, Equipes
utilisateurs RS RT techniques,
potentiels sous-traitants
pilote
P. Laborie l
Lquipe projet aura sa tte (CEA/CNRS/CNES)
Un responsable scientifique :
Dfinition du besoin :
relations institutionnelles et scientifiques avec la collaboration,
animation du groupe scientifique (simulations, prparation de lanalyse des
donnes, publications, communication )
recherche de financement.
Un responsable technique :
responsabilit technique du projet (choix techniques, plannings, qualit)
coordination gestion des ressources humaines et financires affectes au
projet (circulation de linformation, animation de lquipe projet).
Ce que le responsable Comment le responsable Comment le responsable Comment le responsable Ce que le sous-traitant a
scientifique a demand technique la compris scientifique la spcifi technique la spcifi au sous- propos
traitant
La documentation du projet Ce qui a t finalement Ce qui a t factur Le modle de rechange Ce dont le responsable
ralis scientifique avait rellement
P. Laborie l
besoin
Le cycle de vie d'un projet
P. 50
Phase 0 Phase 1 Phase 2 Phase N
Revue Revue Revue
Jalon
tape cl, dcisive !
Validation partir de document(s) spcifique(s)
50
P. Laborie l
Quest-ce que le cycle de vie dun projet
scientifique ?
De la conception la ralisation, la vie dun projet scientifique volue par phases.
Laboutissement de chaque phase est entrin par une revue permettant le
P. 51
passage la phase suivante.
P. Laborie l
Objectifs principaux de chaque phase et revue
Phase A (faisabilit)
Revue : accepter
- affiner la dfinition
- assurer les approvisionnements
- lancer les sous-traitances Phase D (ralisation)
- raliser linstrument et le qualifier
- rdiger ou finaliser la documentation utilisateur
- proposer un plan de maintenance, de formation
P. Laborie l
52
Cycle de vie dun projet scientifique
ETAT DU
PRODUIT REVUES DOCUMENTS ASSOCIES
PHASE 0 : PROPOSITION
DEXPERIENCE
CdCF (STB prliminaire)
REP PM et PDEV prliminaires
ETAT (Revue des Exigences PHASE A : FAISABILITE P. de Gestion de la Doc.
FONCTIONNEL Prliminaires) prliminaire
Le Dossier de Contrle des Interfaces dcrit les interfaces du produit pour les domaines
DCI suivants : interfaces mcaniques, thermiques, lectriques, logiciels, contraintes CEM,
contraintes de propret
P. Laborie l
Identification de quelques documents (2/2)
CDCF
On rsume?
P. Laborie l
Principes dtablissement de quelques documents
P. Laborie l
Le Cahier des Charges Fonctionnel :
mthode
Constituer un groupe de travail, puis rpondre quelques questions
basiques concernant le produit raliser:
P. 57
Systme anti-feu de
chemine
Diagramme "pieuvre" :
identification des
fonctions de service et
de la liste des
contraintes
P. Laborie l
Le Cahier des Charges Fonctionnel
Il permet de formaliser avec prcision le besoin du demandeur
sans voquer de solution technique.
P. 60
P. Laborie l
La Spcification Technique de Besoin
En fin de Formulation
CDCF phase de faisabilit,
du besoinla en
STB prliminaire
terme transcrit
de fonctions le besoin en termes techniques
et contraintes
prcis, directement utilisables par le concepteur/ralisateur.
Elle est enrichie pendant la phase de dfinition prliminaire o les tudes ont t compltes
STB Formulation du besoin en terme de spcifications techniques
et les rsultats des dmonstrateurs analyss. Cette STB est fige la fin de cette phase.
La STB doit tre suffisante pour qu'un concepteur puisse laborer une dfinition du produit
qui y rponde sans ambigut.
P. Laborie l
La Spcification Technique de Besoin : mthode, outils
P. Laborie l
Paramtres Spcifications Performances Conformit Justif.
Frquence centrale 183,31 GHz 183,31 GHz C
Bande de frquence 12 GHz 12 GHz C
Nombre de canaux 6 6 C
Rsolution en frquence de 200 MHz 2 GHz de 200 MHz 2 GHz C
Stabilit de frquence 20 MHz 10 MHz CM Perf. composant du
63 commerce
Sensibilit < 1 K (B = 2 GHz) 0,75 K (B = 2 GHz) CM Test dmonstrateur
< 2 K (B = 200 MHz) 1,9 K (B = 200 MHz)
Linarit 10-4 10-4 CV
Prcision d'talonnage 2K 2K CV
Angles d'incidence 50 50 C
Rsolution spatiale 10 km 8,2 km CM Calcul
Efficacit de faisceau 95% dans 2,5.3dB 97% dans 2,5. 3dB CM Simulation
Lobes secondaires - 30 dB / centre du lobe - 35 dB / centre du lobe principal CM Calcul
principal
Pointage 0,7 AD NA
Prcision d'alignement 4 8 arc min. 4 arc min. CV
Volume 600 x 600 x 300 mm 550 x 350 x 300 mm CM
Masse < AD 18 kg AC
Energie <AD 30 W AC
Dbit des TM < AD 8 kb/s AC
Prrequis :
P. 65 Avoir men une analyse prliminaire des risques du
projet,
Le plan de dveloppement permet de justifier le
planning de lensemble du projet: il est donc
ncessaire de connatre les phases et jalons du projet.
P. Laborie l
Pourquoi respecter ce cycle ?
Vrifier que la dfinition des systmes de niveau infrieurs est correcte et que
les fonctions attendues du produit correspondent bien au besoin exprim (suivi
technique)
P. Laborie l
Les outils...
Analyse
de risques Plan de
risques dveloppement
P. 67
& management
(Arborescence produit)
Organigramme technique
rsultats dlais
P. Laborie l
Les outils de suivi : petit rappel
Il faut voir le management dun projet comme un systme
asservi : le projet ne se droulera jamais comme on la
P. 68 crit au dbut. La matrise des risques aidera matriser
ces carts.
EXEMPLE : PLANNING ET BUDGET SONT PREVISIONNELS
Rfrentiel
projet
indicateurs
planning,
budget,
Organisation
tudes/tests/essais,
jalons (revues), dune runion,
suivi dactions, suivi dactions
P. Laborie l audit
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On rsume?
DCI
DD
P. 70
STB
CDCF
PDEV
PM
PAQ
Dfinition Dfinition
prliminaire dtaille et
Ralisation
P. Laborie l
Exemple REP
dapplication
72
P. Laborie l
LIrfu
P. Laborie l
0. LISTE DES DOCUMENTS DE 3. ORGANISATION DU PROJET
REFERENCE 3.1. PLAN DE MANAGEMENT DU PROJET AU
1. CONTEXTE SCIENTIFIQUE DAPNIA
Responsabilits du Dapnia et interfaces externes
1.1 OBJECTIFS ET ENJEUX Organisation au Dapnia
SCIENTIFIQUES Partenariats industriels envisags
Objectifs de physique
Concurrences 3.2. PLAN DE DEVELOPPEMENT
Contraintes temporelles Analyse de risques et actions de matrise des risques
Logique de droulement, politique des modles ou
1.2 P.COLLABORATION
75 prototypes
Base contractuelle 3.3. DETAIL DES TACHES AU NIVEAU DAPNIA
Organisation Dcoupage des tches
2. PRESENTATION DU PROJET Rpartition des tches
Planning
2.1. INSTRUMENT
Description globale de linstrument 4. RESSOURCES
Description fonctionnelle 4.1. RESSOURCES FINANCIERES
Dcoupage produit 4.2. RESSOURCES HUMAINES
Options techniques
Options et choix techniques 4.3. MISSIONS
Spcifications 5. JALONS
Justification des choix et des spcifications
2.2 ENJEUX TECHNOLOGIQUES 5.1. PRINCIPAUX JALONS
Dveloppements innovants ORGANISATIONNELS
Proprit intellectuelle Revues internes
Revues externes
2.3 EXPLOITATION ET DEMANTELEMENT Documents livrables
Contraintes et modalits de livraison 5.2. PRINCIPAUX JALONS TECHNIQUES
Contraintes et modalits dexploitation
Contraintes et modalits de dmantlement 5.3. PRINCIPAUX JALONS COMMERCIAUX
2.4 STRATEGIE DE TRAITEMENT DES 6. TABLEAU DE BORD INITIAL
DONNEES 6.1. DESCRIPTIF SUCCINT DU PROJET
Organisation du traitement des donnes 6.2. TABLEAU PLURIANNUEL DES
Impact sur les systmes informatiques du RESSOURCES
dpartement 6.3 PLAN DE CHARGE
P. Laborie l
Dveloppements logiciels
Rfrences
P. 76
Deux sites publics ddis la conduite de projets scientifiques:
http://www.in2p3.fr/actions/qualite_projets/ (IN2P3)
http://gns.cnes.fr (CNES)
P. Laborie l
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