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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

PUNO
FACULTAD DE INGENIERA ECONMICA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA ECONMICA

CURSO: ADMINISTRACIN ESTRATGICA

ANALISIS DEL PLAN ESTRATEGICO 2013-2017 DE AGROBANCO

DOCENTE: Manglio Aguilar Olivera

ALUMNAS:

Huanca Choque, Yudelka Fabiana


Quispe Gordillo, Ana Yudith

SEMESTRE: Noveno- GRUPO A

PUNO - 2015 - PER


UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO PUNO
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENERIA ECONMICA

ANALISIS DEL PLAN


ESTRATEGICO 2013-
2017 DE AGROBANCO

1. ANALISIS ESTRATEGICO
Banco de desarrollo que apoya con servicios financieros y asistencia tcnica a pequeos y
medianos productores en el sector agropecuario

Entorno especifico
Clientes
- Tasas de inters y los plazos estn ya establecidos de acuerdo al tipo de crdito
- Operaciones de crdito hacia los pequeos y medianos productores agropecuarios
- Cuenta con lineamientos para crditos a pequeos productores agropecuarios
asociados a zonas rurales
Proveedores
Sus recursos provienen de:
- FONAFE(financiamiento)
MINISTERIO DE AGRICULTURA Y RIEGO(financiamiento y capacitacion)
- FONDO AGROPERU (garantiza y otorga financiamiento)
Competidores
- Productos y servicios de cajas municipales, rurales y edpymes (sector mype)

Productos sustitutos
Como sustitutos consideramos a:
- Banca comercial tradicional.( Medianos Y Grandes Productores)
- Ofertantes informales de crditos en el medio rural
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Rivalidad del sector industria con :
- Barrera de entrada de nuevos competidores: media
- Estrategias de integracin horizontal
- Tasas activas competitivas
- AGRO BANCO posee la tasa activa promedio ms baja del mercado

1.1. Entorno General


POLITICO
- Factores que podran influir en la empresa
- Falta de capacidad de los gobiernos regionales y locales para desarrollar proyectos
- Cambios en la regulacin financiera (SBS)
- Cambios en las normas que afecten en los negocios y operaciones de los clientes de
agrobanco
- Cambios en las normas del mercado
ECONOMICO
- Factores que podran influir en la empresa
- Ambiente econmico internacional de incertidumbre
- Altos niveles de deuda en las economas europeas
- Continua contaminacin de las exportaciones
- PIB del sector agrario en crecimiento
- Mayor impulso a los sectores de la micro y pequea empresa
SOCIAL
- Factores que podran influir en la empresa
- Posible aumento de la informalidad
- Altas tasas de crecimiento demogrfico en sectores rurales
- Mayor bancarizacin a nivel regional
- Necesidad de educacin financiera en zonas rurales
- Costos d emano de obra en el campo. (han aumentado 8% anual)
TECNOLOGICO
- Factores que podran influir en la empresa
- El acuerdo entre Per e Israel para la optimizacin del uso del agua y la recuperacin
de los recursos hdricos de la regin Ica
- Mejoras en le acceso a la tecnologa en las principales ciudades
- Retraso tecnolgico en las instituciones financieras y empresas de menor tamao
- Variedad tecnolgica entre sectores productivos
ECOLOGICO
- Factores que podran influir en la empresa
- Fenmenos naturales, climticos o geogrficos.
- Los lugares vulnerables son aquellos donde la temperatura promedio supere los 30C
- Para ello , el ministerio de agricultura aprob el plan de gestin de riesgo y
adaptacin al cambio climtico en el sector agrario 2012-2021

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2. IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

VISIN
La Empresa
Ser un Banco de Desarrollo Rural, con accionariado mixto, innovador y lder en
productos y servicios financieros, sustentados en un alto desempeo del recurso
humano y el uso de tecnologa de vanguardia.

Nuestra Visin

Ser el Banco de Desarrollo Rural, lder en productos y servicios financieros orientados al


sector agropecuario.

MISION

La Empresa

Brindar productos y servicios financieros que promuevan el ahorro rural y acompaen el


desarrollo de la produccin, los negocios agrarios y las actividades complementarias en
el entorno rural, enfocados en la inclusin de la poblacin con menores recursos y
mayores restricciones.

Nuestra Misin

Brindar productos y servicios financieros que promuevan el desarrollo sostenido y


permanente del sector agropecuario, enfocados en la inclusin de la poblacin con
menores recursos y mayores restricciones.

VALORES

La Empresa

Vocacin de servicio: actitud genuina de apoyo al cliente.


Compromiso: identificacin y dedicacin.
Integridad: honestidad y transparencia.
Trabajo en equipo: sinergia y direccionalidad.
Innovacin: creatividad, romper paradigmas.
Alto desempeo: eficiencia.

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Nuestro valor adicional

Responsabilidad: actuar conscientemente.

CODIGO DE TICA PROFESIONAL

AGROBANCO establece que sus negocios se deben conducir con los ms elevados estndares
ticos y profesionales. Su cdigo de tica se divide en:

Conflictos de Inters
Confidencialidad
Pautas de Conducta.

DIAGNSTICO INTERNO

Con el fin de convertirse en un Banco de Desarrollo Rural, AGROBANCO


considera necesario
La capitalizacin del sector agrario
Mantenerse conectado al campo.

Ambos objetivos son interdependientes ya que no se puede capitalizar al


productor sin el conocimiento cabal de sus necesidades.

Siendo as, para la realizacin de estos dos objetivos se han propuesto cinco
inductores clave, los cuales deben llevar a AGROBANCO a generar el nivel de
rentabilidad necesario que le permita cumplir con su rol social a gran escala,
generando un impacto positivo en el sector agrario.

a) Fondeo

Los objetivos de AGROBANCO al 2017 determinan que el Banco administre


una cartera de colocaciones con saldos superiores a S/. 2,600 millones en
el sector agrario. Dicho nivel de colocaciones est sustentado en el Plan de
Crecimiento 2013- 2017, el cual determina una tasa de crecimiento del
saldo de las colocaciones de 77% en 2013, moderndose el crecimiento a
partir de 2014 con tasas por debajo de 40%.

Adicionalmente, dicho crecimiento debe generarse en un entorno sano y


rentable. Por ende, dichas colocaciones debern estar acompaadas por
una mora de 2.5%, una cobertura de provisiones de 197% y una
rentabilidad de 17%.

A efectos de alcanzar una cartera de S/. 2,600 millones, el Banco considera


que tiene una fortaleza en su actual patrimonio que le permitir apalancarse
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con recursos corporativos y del pblico; lo mencionado est condicionado a
la aprobacin de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS).

b) Colocaciones de primer piso


c)
Es crtico, con el objetivo de obtener un flujo de ingresos ms estable,
otorgar financiamientos de mediano y largo plazo que hagan a los ingresos
del Banco menos dependientes de las variaciones en los crditos de
campaa agrcola. Dicho incremento se debe dar de manera diversificada y
focalizada al mismo tiempo.
Con el objetivo de asegurar un alto impacto en el sector agrario, es
necesaria que dichas colocaciones sean diversificadas a lo largo de los
subsectores agrarios. De esta manera, se asegurar un crecimiento real del
sector que al mismo tiempo implique un menor riesgo para la cartera de
colocaciones del Banco.

Los objetivos del Banco determinan que dicho nivel de colocaciones se


septuplique al 2017 basado en la demanda relevante estimada para el
Banco y la consolidacin de productos crediticios de inversin que afiancen
la cartera de mediano y largo plazo. Es importante destacar que el nivel
actual de apalancamiento del Banco permite incrementar la cartera de
colocaciones en dichas proporciones manteniendo niveles de riesgo
controlados.

d) Otros tipos de colocaciones

Una forma de apoyar a la capitalizacin del productor agrario con un menor


costo y sin mayores riesgos es otorgando financiamiento para las
actividades econmicas agrarias a travs de otras entidades. Con dicho
objetivo en mente, es importante monitorear las colocaciones en crditos
sindicados, piso y medio y, segundo piso.

e) Fondos
f)
El impacto de estos fondos es relevante. A diciembre de 2012 el fondo
AGROPER administraba un patrimonio de S/. 234 millones destinados a
dar cobertura de riesgo crediticio, financiamiento de crditos al sector
agrario y financiamiento de planes de negocios mediante la modalidad de
fondos concursables no retornables.

g) Servicios financieros
h)
Es necesario el ofrecimiento, por parte del Banco, de medios de pago y
servicios financieros seguros y competitivos que le permitan a los
productores colocar su produccin en el competitivo mercado internacional.

De esta manera se logra una relacin integral con el productor agrario, en el


sentido de apoyar con financiamiento a travs de todo su ciclo productivo.
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En tal sentido, el ofrecimiento de diversos productos, tales como crdito
documentario (carta de crdito), cobranza documentaria, garantas al
exterior, fideicomisos, cartas fianza y factoring, incrementan la gama de
servicios financieros ofrecidos por el Banco, al mismo tiempo que aseguran
una relacin contina con los productores.

En relacin a los cinco inductores clave mencionados anteriormente, la gestin actual


del Banco llev a cabo un conjunto de acciones para mejorar los resultados en el
corto plazo, las mismas que permitieron sentar las bases del crecimiento y desarrollo
hacia un horizonte de mediano plazo en la medida que ampliaron la cobertura de la
red comercial, la cartera de productos y servicios y, el equipo de colaboradores; y
mejoraron el control interno y la gestin integral de riesgos. A continuacin se detallan
las acciones llevadas a cabo segn los inductores estratgicos del Banco.

a. Gestin comercial

i. Infraestructura nacional
ii.
Se prioriz el fortalecimiento de la capacidad de gestin, orientada a
resultados, la cual permiti incrementar la presencia del Banco en el
campo; las acciones necesarias fueron:
Contar con 34 agencias regionales y oficinas especiales
infraestructura nacional), realizando operaciones bancarias
permitidas por el marco legal vigente.
Sobre la base de los CEAR vigentes, en 2012 se mejor el
estatus de nueve oficinas especiales (autorizadas por la SBS).
Adicionalmente, en los primeros meses de 2013 se crearon
dos oficinas especiales.
Se dot de personal a las unidades de negocio de provincias,
desempeando funciones de crditos, riesgos y operaciones.

iii. Productos y servicios financieros y, fondeo mayorista

Con el propsito de ganar en colocaciones crediticias para alcanzar


un tamao crtico del negocio y un mejor servicio bancario se
realizaron las siguientes acciones:
La estrategia comercial se orient hacia la capitalizacin del
sector, mediante crditos de mediano y largo plazo
(instalacin de cultivos, agroindustrias, etc.).
Se implementaron nuevos productos crediticios orientados a
satisfacer las necesidades de los productores, tales como:
profundizacin financiera, credifinka, creditierra, rapiequipo,
programa de diversificacin de cultivos y agromaquinaria
municipal rural.
Se cuenta con autorizacin de la Superintendencia para

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realizar los servicios financieros de fideicomisos, cartas fianza
y factoring; se prev ampliar a otros servicios.
Se desarroll una estrategia de captacin de clientes
destinada a aumentar el tamao crtico del negocio y la
inclusin financiera. Esta estrategia est dirigida a captar ex
clientes, renovar los crditos por vencer de clientes actuales y
captar nuevos clientes. Se plantea el ofrecimiento de servicios
continuos, la identificacin de la demanda relevante del Banco
y la ampliacin de la cobertura de la red

iv. Desarrollo de operaciones pasivas


v.
La implementacin de acciones tcticas se orientan al desarrollo de
productos (crditos y ahorros) y servicios financieros continuos y
permanentes. De lo mencionado, la estrategia competitiva del Banco
en este frente no se bas en el precio. Se propuso una
implementacin gradual, orientada inicialmente a depsitos
corporativos de personas jurdicas e instituciones pblicas
relacionadas con el Ministerio de Agricultura.
El desarrollo de operaciones pasivas est configurado en un plan de
implementacin gradual que considera los siguientes frentes: (i)
ventanilla bancaria, (ii) depsitos y captaciones, (iii) servicios
transaccionales, (iv) banca corporativa o banca empresa. Cabe
sealar que este proyecto se ejecut desde el 2013.

b. Gestin integral de riesgos y control interno


c.
Con el propsito de fortalecer la eficiencia y la calidad de la cartera, se
realizaron las siguientes acciones:

- Descentralizacin crediticia
- Inclusin del puesto de Oficial de Riesgos en el proceso de crdito
- Sistematizacin del proceso de crditos refinanciados
- Desarrollo del software de profundizacin financiera
- Registro de actividades de recuperaciones, entre otras.

En cuanto a la gestin del riesgo operativo, se obtuvieron los siguientes


resultados:
- Se identificaron los riesgos inherentes por unidad, servicio y departamento
del Banco
- Se identificaron los posibles riesgos que puedan afectar a la institucin y su
funcionamiento
- Se dise y elabor el aplicativo web para el registro de los incidentes y
eventos de prdida por riesgos operacionales, habindose registrado 45
incidentes y 6 eventos de prdida por riesgo operacional.
-
d. Buen Gobierno Corporativo (BGC)
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En este contexto, el sistema de Gobierno
Corporativo de AGROBANCO se fundamenta en los siguientes objetivos:
1. Garantizar un marco regulatorio eficiente para el gobierno corporativo.
2. Reconocer y proteger los derechos de los accionistas.
3. Asegurar el tratamiento equitativo de los accionistas.
4. Buenas prcticas empresariales.
5. Establecer las responsabilidades del Directorio.
6. Revelacin de datos y transparencia informativa.

e. Recursos humanos

En cuanto al recurso humano, se institucionaliz el Plan Anual de


Capacitacin; los productos de capacitacin son los siguientes:
Desarrollo gerencial
Actualizacin del personal clave de la oficina principal
Actualizacin del personal de agencias
Capacitacin segn la normativa de la SBS
Convenciones AGROBANCO

En el portafolio de programas realizados se capacit a 250 colaboradores,


alcanzando 12,463 horas participantes. Adems, el Programa Trainee (36
colaboradores) para la formacin de ejecutivos de negocios alcanz un total de
26,064 horas participantes.
Estos programas son importantes para lograr una plataforma de capacidades
que aporten al mejoramiento del desempeo del personal, lo que repercute
sobre los resultados de la organizacin.

f. Tecnologas de la informacin y fondeo minorista

El Banco considera crtico a las tecnologas de la informacin y la


comunicacin (TIC) para dar soporte a su crecimiento. Por esta razn se
dispone de una red de oficinas comerciales interconectadas, sistemas de
gestin (IBS) y de administracin (SPRING) y, comunicacin en lnea mediante
el uso de tablets y smartphones que permiten el acceso en tiempo real a
informacin determinante para la toma de decisiones, agilizando el proceso
comercial.

PROYECTOS ESTRATGICOS

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OBJETIVOS ESTRATGICOS DE AGROBANCO Y FONAFE

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OBJEIVOS ESPECFICOS DE AGROBANCO

MAPA ESTRATGICO

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Pgina 1
OBJETIVOS ESTRATGICOS

UNIDAD
OBJETIVO OBJETIVOS META META
PERSPECTIVA INDICADOR DE FORMA DE CALCULO
ESTRATGICO ESPECFICOS 2013 2014
NEDIDA

Rentabilidad (Resultado Neto del ejercicio/ Patrimonio al cierre del


Porcentaje 9.51 9.82
patrimonial-ROE ejercicio anterior) X100

Margen de ingresos (Resultado Neto del ejercicio/ Ingresos por intereses


Porcentaje 32.48 27.27
Incrementar la financieros del ejercicio) X100
rentabilidad del
Banco

(Gastos administrativos del ejercicio + Participacin


Lograr un de trabajadores del ejercicio) / (Ingresos financieros
crecimiento Eficiencia operativa Porcentaje 40.85 35.39 del ejercicio + Ingresos por servicios financieros del
FINANCIERA
sostenible del ejercicio - Gastos financieros del ejercicio - Gastos
Banco por servicios financieros del jercicio) X100

Apalancar de
manera
lineas de S/. Suma de lineas de financiamiento aprobadas con
sostenible el 331 736
financiamiento Millones instituciones locales y externas
crecimiento del
Banco

Mantener niveles (Saldo de creditos vencidos + cobranza judicial al


controlados de Cartera atrasada Porcentaje 2.41 2.43 cierre del ejercicio)/ (saldo de crditos directos al
mora cierre del ejercicio) X 100

CLIENTES Y Capitalizar a los Incrementar el S/.


GRUPOS DE pequeos y acceso al crdito Cartera Total 720 1,100.00 Saldo total de cartera al cierre del ejercicio
Millones
INTERS medianos y el ahorro
Colocaciones a Porcentaje 50 60 (Saldo de colocaciones al cierre del ejercicio con
agricultores brindado por
mediado y largo plazo vencimiento mayor a 12 meses/ Saldo total de cartera
Agrobanco en el
al cierre del ejercicio) X100
territorio
nacional

Pgina 2
Participacin en el (Saldo de colocaciones de Agrobanco al cierre del
financiamiento del Porcentaje 12.5 17 ejercicio/ Saldo de colocaciones del sistema
sector agropecuario financiero al cierre del ejercicio) X100

Implementacin de (Nmero de actividades implementadas/Nmero de


Porcentaje 100 100
canales alternativos actividades programadas) X100

Numero de clientes Numero de clientes y beneficiarios atendidos en cada


Nmero 55 95
Complementar atendidos ejercicio
las acciones del
sistema
financiero
Implementacin de la (Nmero de actividades implementadas/Nmero de
Porcentaje 100 100
banca transaccional actividades programadas) X100

Incrementar las
colocaciones de (Saldo de colocaciones al cierre del ejercicio en zonas
colocaciones en zonas
productos Porcentaje 10 10 de pobreza/ Saldo total de cartera al cierre del
de pobreza
financieros de ejercicio) X100
alto impacto
Incrementar el Implementacin del
impacto social programa de (Nmero de actividades implementadas/Nmero de
de Agrobanco Porcentaje 100 100
responsabilidad social actividades programadas) X100
Generar un empresarial
impacto positivo
en los clientes Nivel de satisfaccin de
Grado de satisfaccin del cliente obtenido de la
los clientes de los Porcentaje 80 82
encuesta
productos y servicios
PROCESOS Optimizar las Implantar una Implementacin del Porcentaje 100 100 (Nmero de actividades implementadas/Nmero de
INTERNOS operaciones de cultura de Cdigo de Buen actividades programadas) X100
forma sostenible riesgos y Gobierno Corporativo
transparencia

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Implementacin del
(Nmero de actividades implementadas/Nmero de
Sistema de Control Porcentaje 100 100
actividades programadas) X100
Interno

Implementacin de la
(Nmero de actividades implementadas/Nmero de
Gestion Integral de Porcentaje 100 100
actividades programadas) X100
Riesgos

Numero de das promedio desde que se ingresa la


Duracin del proceso
Optimizar el Das 13 11 solicitud al Sistema Bancario Integrado (IBS) hasta
crediticio
tiempo de que se realiza el desembolso
realizacin del
proceso
Avance en la ejecucin
crediticio (Nmero de actividades implementadas/Nmero de
de los planes de Porcentaje 100 100
actividades programadas) X100
inversin

Contar con
Adaptar la
personal Modelo de desarrollo (Nmero de actividades implementadas/Nmero de
APRENDIZAJE cultura al Porcentaje 100 100
calificado y de talento humano actividades programadas) X100
aprendizaje
motivado

Pgina 4
DIAGNOSTICO EXTERNO

MATRIZ EFE

DIAGNOSTICO INTERNO
AUDITORIA INTERNA

- Administracin y gerencia
Plan estratgico poco utilizado
Objetivos mensurables pero no comunicados
Dbil capacidad de gerencia
Deficiente control de funciones
Estructura organizacional centralizada
- Marketing y ventas
Mercado segmentado
Fuerzas de ventas tercerizadas
Realiza investigaciones para incursionar en nuevos mercados
Portafolio de productos y servicios adecuados y diversificados
Tasa de inters muy competitiva en el mercado
- Operaciones y logstica
Infraestructura adecuada
Procedimientos de control recin implementados
Red comercial pequea en comparacin a sus competidores
Procesos operativos lentos
Dependencia de canales de pago externos
- Finanzas y contabilidad
Capital respaldado por el estado (FONAFE)
Empresa poco apalancada
Buenas relaciones con sus grupos de inters
Plana gerencial con experiencia
Servicio de inspectora, para el control de la cartera de crditos
- Recursos humanos y cultura
La medicin del clima organizacional se realiza una vez por ao
Cuenta con un plan anual de capacitacin para todo su personal
Buen gobierno corporativo independiente
- Sistema de informacin 1+D+1
La empresa no cuenta con instalaciones para I y D y tecnolgicamente
no son competitivos
- Tecnologa de investigacin
Red de oficinas comerciales interconectadas
Comunicacin en lnea mediante el uso de tablets y smartphones que
el acceso en el tiempo real a informacin para la toma de decisiones,
agilizando el proceso comercial

MATRIZ EFI
ANALISIS FODA

Herramientas que permiten conocer la situacin de la empresa y planear


estrategias
MATRIZ PEYEA