CALIDAD Y EXCELENCIA Material Didactico para Clase

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRION

HACIA LA ACREDITACION
CURSO: SEMINARIO DE CALIDAD

Y
EXCELENCIA
X SEMESTRE
Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA
CERRO DE PASCO - PERU

INDICE
I.- Separata PRINCIPALES REGLAS DE LAS RELACIONES HUMANAS 4
Pginas. Autor: Ing. Oscar Vidal, PINEDA HUERTA Pg. 4
II.- Separata EVOLUCION DE LA DEFINICIN DE CALIDAD 9 Pginas.

Autor: Ing. Oscar Vidal, PINEDA HUERTA Pg. 8
III.- Separata DIFERENCIA ENTRE OBJETIVO Y META 5 Pginas. Autor: Ing.

Oscar Vidal, PINEDA HUERTA Pg. 18
IV.- Separata PRODUCTIVIDAD DOGMA DE PROGRESO 9 Pginas. Autor:

Ing. Oscar Vidal, PINEDA HUERTA Pg. 23
V.- Separata CIRCULOS DE CALIDAD 9 Pginas. Autor: Ing. Oscar Vidal,

PINEDA HUERTA Pg. 32
VI.- Separata MEJORAMIENTO E INNOVACION DE LA CALIDAD 6

Pginas. Autor: Ing. Oscar Vidal, PINEDA HUERTA Pg. 41
VII.- Separata INGENIERIA Y ADMINISTRACION DE LA PRODUCTIVIDAD

8 Pginas. Autor: Ing. Oscar Vidal, PINEDA HUERTA Pg. 47
VIII.-Separata EL MIEDO COMO ENEMIGO DE LA CALIDAD: LA

ORGANIZACIN DEL MIEDO 17 Pginas. Autor: Ing. Oscar Vidal, PINEDA
HUERTA Pg. 55
IX.- Separata INVENTARIO DE ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL 6

Pginas. Autor: Ing. Oscar Vidal, PINEDA HUERTA - Pg. 72
X.- Separata LA GESTION EFICAZ Y LA PRODUCTIVIDAD DE LOS

RECURSOS HUMANOS 11Pginas. Autor: Ing. Oscar Vidal, PINEDA
HUERTA Pg. 78
XI.- Separata ROL PROFESIONAL DE LA PRODUCTIVIDAD 11 Pginas.

Autor: Ing. Oscar Vidal, PINEDA HUERTA Pg. 89
XII.- Formato REINGENIERIA DE REINGENIERIA 2 Pginas. Autor: Ing. Oscar

Vidal, PINEDA HUERTA Pg. 100
XIII.-Separata HEWLETT PACKARD ESPAA: METODOLOGA PDCA PARA

LA MEJORA DE LOS PROCESOS 43 Pginas. Autor: Ing. Oscar Vidal,
PINEDA HUERTA Pg. 102
ANEXO: METODOS DE FORMACIN DE XITO 4 Pginas. Autor: Ing.

Oscar Vidal, PINEDA HUERTA Pg. 145

PRINCIPALES REGLAS DE LAS RR. HH.
No siempre es fcil vivir con los dems. Pero es an ms difcil al lado de

personas extraas, en contacto casi diario, particularmente cuando no estamos
preparados para ello.
A continuacin enunciaremos un conjunto de reglas que estarn orientadas a

facilitar el proceso de adaptacin, desenvolvimiento y desarrollo individual y grupal:
COMO FAVORECER EL DESARROLLO DE UN BUEN

CLIMA SOCIAL
A. Respete al prjimo as como se debe respetar a un ser humano.
B. Evite interrumpir a quin habla; espere su turno.
C. Domine sus reacciones agresivas, evitando ser descorts o an irnico.
D. Evite pasar por encima de su jefe inmediato. En caso contrario, d una

explicacin vlida y oportuna.
E. Trate de conocer mejor a los miembros de su grupo, a fin de
comprenderlos y adaptarse a la personalidad de cada uno.
F. Evite tomar las responsabilidades atribuidas a otro, salvo si el mismo se lo
solicita o en un caso de urgencia.
G. Busque la causa de sus antipatas a fin de disminuir sus efectos.

H. Manifieste actitudes comprensibles y afables.
I. Trate de definir bien el sentido de los vocablos, para evitar malentendidos.
J. Sea modesto en las discusiones; piense que quizs tenga razn el otro, y,
si no es as, trate de comprender sus razones.

COMO PARTICIPAR EN UN GRUPO DE TRABAJO
a. Conozca su empresa.
b. Conozca a sus Jefes.
c. Conozcan a sus colegas.
d. Conozcan a sus subordinados.
e. Conzcase a s mismo (cualidades, defectos y posibilidades).
COMO PARTICIPAR EN UNA REUNION
a. Hable francamente.
b. Escuche atentamente a los dems.
c. Permanezca sentado todo el tiempo.
d. Nunca interrumpa a la persona que habla.
e. No monopolice la discusin.
f. No evite la discusin (dilogo).
g. Si no est de acuerdo en un punto, dgalo.

h. No deje sus observaciones para ms tarde.
i. Lleve preguntas a la reunin.
j. Lleve los problemas del grupo para estudiarlos.
COMO MANTENER BUENAS RELACIONES DE

TRABAJO Y DIRIGIR BIEN A UN GRUPO
a. Respetar al ser humano y creer en sus posibilidades que son

inmensas.
b. Confiar en el grupo.
c. Evitar crticas a alguien en pblico, pero s elogiar delante del

grupo.
d. Tratar de dar el ejemplo, en lugar de criticar insensatamente.
e. Evitar dar rdenes permanentemente; buscar la cooperacin de

todos.
f. Dar a cada uno su lugar de acuerdo a aptitudes y calificaciones.
g. Evitar tomar las responsabilidades ajenas y pasar por encima de

los jefes.
h. Consultar a los miembros del grupo antes de tomar una resolucin

importante acerca de intereses comunes.
i. Antes de actuar, explicar a los miembros del grupo lo que se har y

la razn por la que se actuar as.

j. Evitar tomar parte en las discusiones cuando se preside una
reunin; registrar imparcialmente las decisiones del grupo.

EVOLUCION DE LA DEFINICION DE CALIDAD
A lo largo de la historia el trmino CALIDAD ha sufrido numerosos

cambios que conviene reflejar en cuanto su Evolucin Histrica. Para
ello, describiremos cada una de las Etapas el Concepto que se tena de
la CALIDAD y cules eran los Objetivos a perseguir.
Etapa Concepto Objetivos

* Satisfacer al cliente
Artesanal Hacer las cosas bien independientemente del * Satisfacer al artesano, por el
Coste o esfuerzo necesario para ello trabajo bien hecho.
* Crear un producto nico
Revolucin Hacer muchas cosas no importando que sean * Satisfacer una gran
Industrial De calidad demanda de bienes
(Se identifica Produccin con Calidad) * Obtener beneficios.
Segunda Asegurar la eficacia del armamento sin importar Garantizar la disponibilidad de

Guerra el costo, con la mayor y ms rpida produccin un armamento eficaz en la canti-
Mundial (Eficacia + Plazo = Calidad) dad y el momento preciso.
* Minimizar costes
Postguerra Hacer las cosas bien a la primera mediante la Calidad
(Japn) * Satisfacer al cliente
* Ser competitivo.
Postguerra
(Resto del Producir, cuanto ms mejor Satisfacer la gran demanda de
mundo) bienes causada por la guerra.
Control de Tcnicas de inspeccin en Produccin para Satisfacer la gran demanda de

Calidad evitar la salida de bienes defectuosos. tcnicas del producto.
Asegura- Sistemas y Procedimientos de la organizacin * Satisfacer al cliente.

miento para evitar que se produzcan bienes * Prevenir errores.
de la defectuosos. * Reducir costes.
Calidad * Ser competitivo.
* Satisfacer tanto al
Teora de la administracin empresarial cliente externo como
Calidad centrada en la permanente satisfaccin de las interno.
Total expectativas del cliente. * Ser altamente
competitivo
* Mejora Continua
DEFINICIONES DE CALIDAD EN DISTINTOS ENFOQUES

Las definiciones de calidad son personales y de carcter idiosincrtico. Las
siguientes definiciones, concisas, claras y significativas, estn ordenadas por
categoras de enfoque.
1. Basadas en la fabricacin
Calidad (significa) conformidad con los requisitos.
Philip B. Crosby
Calidad es la medida en que un producto especfico se ajusta a un diseo o

especificacin.
Harold L. Gilmore
Calidad es la caracteristica especificada en el standard tratado

O. Pineda H.
2. Basadas en el cliente
Calidad es aptitud para el uso.
J. M. Juran
Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos

del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer.
Westinghouse
Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de la

Calidad es un conjunto de principios, polticas, estructuras de apoyo y prcticas
destinadas a mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de
vida.
AT&T
Se logra la satisfaccin del cliente al vender mercancas que no se devuelven a un

cliente que s vuelve.
Stanley Marcus
Calidad es excelencia por s misma

O. Pineda H.
3. Basadas en el producto
Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la cantidad de
algn ingrediente o atributo deseado.
Lawrence Abbott
La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada
unidad del atributo apreciado.
Keith B. Leffler
unidad del atributo apreciado.

Keith B. Leffler
Calidad es consolidar variables normalizadas a un estereotipo funcional.

O. Pineda H.
4. Basadas en el valor
Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la
variabilidad a un costo aceptable.
Robert A. Broh
Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas condiciones
son: a) el uso actual y b) el precio de venta del producto.
Armand V. Feigenbaum
Calidad es el entorno del producto inteligente desarrollado en condiciones

exigentes como satisfactor de excelencia.
O. Pineda H.
5. Trascendencia
Calidad no es ni materia ni espritu, sino una tercera entidad independiente de las
otras dos..., aun cuando la calidad no pueda definirse, usted sabe bien qu es.
Robert Pirsig
Una condicin de excelencia que implica una buena calidad a diferencia de la

baja calidad... Calidad es lograr o alcanzar el ms alto nivel en vez de contentarse
con lo chapucero o lo fraudulento.
Barbara W. Tuchman
La calidad es una filosofa de vida que desarrolla sustancialmente la

productividad humana y social orientada a un futuro pleno de felicidad y justicia.
O. Pineda H.

OCHO DIMENSIONES DE LA CALIDAD
David A. Garvin, escritor y profesor de la Universidad de Harvard, desarroll
una visin conceptual de la calidad sumamente significativa. Garvin sugiri que la
calidad de un producto o de un servicio se compone de las ocho dimensiones que se
detallan en la tabla siguiente.
DIMENSIONES DE LA CALIDAD SEGN
GARVIN
1. Rendimiento: una caracterstica operativa primaria de un

producto/de un servicio (p. ej., el rendimiento de la aceleracin de
un vehculo, el confort de un usuario que utiliza lentes de contacto
de larga duracin).
2. Caractersticas: extras o complementos (p. ej., la gua de estudio
par una asignatura del estudiante, el cierre centralizado de un
vehculo).
3. Confiabilidad: la probabilidad de ausencia de funcionamiento
defectuoso o de avera durante un perodo de tiempo especfico (p.
ej., una garanta de 5 aos o por 60.000 km).
4. Conformidad: el grado en que el diseo de un producto y sus
caractersticas operativas cumplen las normas establecidas (p. ej., la
prueba de un producto muestra que el producto est en un margen
de 0.001 pulgadas respecto a la norma).
5. Durabilidad: medida del tiempo de vida de un producto (p. ej., 10
aos).
6. Utilidad: rapidez y facilidad de reparacin (p. ej., un panel que
puede ser reemplazado por un usuario no capacitado).
7. Esttica: el aspecto, tacto, gusto y olor de un producto (p. ej., una
rosa tiene un tacto delicado, un color deseado y un aroma distinto).
8. Calidad percibida: la calidad tal como la percibe un consumidor, un
cliente o un estudiante (p. ej., un padre utiliza un paal desechable
porque es higinico, prctico y de precio razonable).

Las ocho dimensiones de Garvin amplan la perspectiva del concepto de
calidad. Clientes, gestores, ingenieros, operarios de lnea de produccin y oficinistas
en cualquier nivel de la jerarqua de una organizacin han de participar en el
mejoramiento y en la gestin de la calidad. El conocido experto en calidad W.
Edwards Deming. Explica de este modo la funcin que desempean los altos
ejecutivos en la mejora de la calidad.
La funcin de la alta direccin no es la supervisin, sino el liderazgo. La

gestin debe trabajar en las fuentes en las que se originan las mejoras, en el
propsito de lograr la mejor calidad del producto y del servicio y en la
trasferencia de este propsito al diseo del producto y al mismo producto
especfico. La transformacin que se hace necesaria del estilo occidental de
gestin requiere que los gestores sepan ser lderes.
Philip B. Crosby y Cero Defectos

Philip B. Crosby, que ha impartido enseanza sobre calidad a ms de 1,500
compaas, cree que mejorar la calidad es responsabilidad de la gestin. Crosby
introdujo el concepto de cero defectos como medio para convencer a los directivos de
que no deben admitirse defectos.
Crosby sugiere que la alta direccin comprometa a toda la compaa con los
principios del concepto cero defectos y del de calidad y propone para el la constitucin
de equipos dedicados a mejorar la calidad, el establecimiento de mediciones de la
calidad para todas las actividades, la capacitacin para la gestin de la calidad, los
consejos de calidad e incluso una jornada dedicada a impulsar el principio de cero
defectos. Esta jornada de cero defectos sirve para recordar a los empleados que la
compaa se ha marcado una nueva pauta de calidad.
La tabla siguiente muestra la parrilla de Crosby, que representa un primer paso

en la determinacin del perfil actual de la gestin de la calidad en la empresa. Las seis
medidas en la parte izquierda analizan el estilo actual de la gestin. En la parte
superior y en sentido horizontal se sealan cinco niveles o etapas de madurez en la
gestin de la calidad, desde la Etapa I (Incertidumbre) a la Etapa V (Certeza). Crosby
cree que slo en la Etapa V se llega a la asuncin del concepto cero defectos (un
conjunto de creencias, rituales, normas y valores) mantenida en todos los niveles de la
empresa. Crosby cree que si el trabajo se realiza adecuadamente desde el comienzo
(cero defectos), el coste de la calidad disminuir a su nivel ms bajo posible.

CALIDAD EMPRESARIAL Dr. Edgar CONDOR CAPCHA
PARRILLA DE MADUREZ DE LA GESTION DE LA CALIDAD SEGN CROSBY
CATEGORAS ETAPA I ETAPA II ETAPA III ETAPA IV ETAPA V
DE MEDIDAS INCERTIDUMBRE DESPERTAR ACLARACIN SABIDURA CERTEZA
No considera la calidad como Apoya, en teora, la gestin de La gestin aprende sobre Participa personalmente Considera esencial la
ENTENIMIENTO instrumento de gestin la calidad, pero no hay calidad y empieza a prestar en actividades de calidad de la gestin
Y ACTITUD DE disposicin para asignar apoyo. calidad. para el xito de la
LA GESTIN oportunamente el dinero compaa.
necesario.
Las actividades relativas a la Se designa a un hombre fuerte El departamento de calidad El gestor de la calidad es El gestor a cargo de la
ESTADO DE LA calidad estn limitadas al para promover la calidad, pero informa a la alta direccin. Su un alto funcionario de la calidad est en el
CALIDAD departamento fabricacin o las actividades relativas a la lder es activo en la gestin de compaa. Las consejo de
EN LA de ingeniera y reducen en calidad siguen centradas en la la compaa. actividades de administracin. La
gran parte a valoracin y valoracin y clasificacin y se prevencin cobran prevencin es la
ORGANIZACIN
clasificacin. limitan todava a produccin e importancia. principal actividad en
ingeniera. calidad.
Se hace frente a los Se forman equipos para atacar Se resuelven los problemas en Se identifican los Excepto en los casos
MANEJO DE problemas a medida que se los problemas principales, pero forma ordenada y la accin problemas en fases ms excepcionales se
PROBLEMAS presentan y rara vez se el enfoque sigue siendo de correctiva se convierte en un tempranas de su evitan los problemas.
resuelven del todo; prevalece corto plazo. acontecimiento peridico. desarrollo.
la idea de apagar incendios
COSTE CALIDAD / % Informado: se desconoce Informado: 5% Informado: 8% Informado: 6.5% Informado: 2.5%
VENTAS Real: 20% Real: 18% Real: 12% Real: 8% Real: 2.5%
ACCIONES PARA No hay actividades Las actividades son Aplica el programa de 14 pasos Prosigue el programa de La mejora de la calidad
LA MEJORA DE organizadas. motivacionales y de corto con una plena comprensin del 14 pasos y se inicia. es una actividad
LA CALIDAD plazo. mismo. Asegrese. peridica y continuada.
RESUMEN DE LA No sabemos por qu Vamos a tener siempre Estamos identificando y Evitamos Sabemos por qu no
POSTURA DE LA tenemos problemas de problemas de calidad?. resolviendo nuestros problemas rutinariamente que se tenemos problemas de
COMPAA calidad de calidad con el compromiso produzcan defectos. calidad.
SOBRE LA de la gestin y los programas
CALIDAD de mejora de la calidad.
Crosby establece la premisa de que cuando los gestores pongan en prctica el
proceso de gestin (planificar, organizar, controlar y dirigir) deben incluir en el mismo
el concepto de calidad. La calidad ha de ser objeto de consideracin, de anlisis y de
aprendizaje del mismo modo que lo son las funciones tradicionales de gestin. Por
ejemplo, hay que considerar incompleto un plan de desarrollo y comercializacin de
un nuevo producto si en el mismo no se presta la atencin debida a las dimensiones de
la calidad, como la conformidad con las normas, el rendimiento, la fiabilidad y las
percepciones de los clientes.
PIONEROS DE LA CALIDAD
El 24 de junio de 1980, la cadena NBC TV emiti el programa Si Japn
puede... por qu no podemos nosotros?. El programa examin de qu manera, desde
las cenizas de la segunda guerra mundial, Japn se ha ido levantando hasta convertirse
en un centro generador de energa econmica. El programa televisivo dio a Estados
Unidos un rumbo idneo para descubrir, redescubrir e incorporar calidad. Mucho
tiempo antes de que la cadena NBC-TV emitiera dicho programa, un cierto nmero de
pioneros internacionales se haba dedicado a explicar, analizar y promover la calidad.
Sus contribuciones han mejorado los productos y servicios y han incentivado a los
lderes de prcticamente todas las industrias a asumir un nuevo compromiso con la
calidad.
B. A. Fisher (cientfico britnico y estadstico) desarroll mtodos ms

rpidos y ms productivos de desarrollo de cultivos a principios de la dcada
de 1900.
Walter A. Shewhart (fsico, estadounidense) convirti los mtodos de

Fisher en una disciplina de control de calidad para las plantas productivas.
W. Edwards Deming (matemtico y fsico estadounidense) empez a

darse a conocer en Japn en 1950. Su parecer publicado en Out of the
Crisis se basa en catorce puntos entre los que se incluyen tres ingredientes
de calidad: mejora continua, propsito constante y conocimiento profundo.
Philip B. Crosby (empresario y consultor estadounidense) cre el

movimiento cero defectos en Martin-Marietta durante la dcada de 1960,
promoviendo el concepto de hacer las cosas correctamente desde el
principio, que segn Crosby fue utilizado en Western Electric mediada ya la
dcada de 1930. Crosby trabaj en ITT como vicepresidente encargado de
la calidad y escribi en 1979 el best seller La calidad es libre.
J. M. Juran (ingeniero y abogado estadounidense) describi por vez

primera en 1950 su mtodo de control de la calidad total en Japn. Sostuvo
que los tres elementos ms importantes en un programa de calidad son que
los altos ejecutivos estn al mando, que se capacite al personal en la gestin
para la calidad y que se mejore la calidad a un ritmo sin precedentes.
Kaoru Ishikawa (empresario y consultor japons) constituy en 1962

los crculos de control de calidad en Japn. Su padre (Ichiro Ishikawa) logr
que W. E. Deming presentarse las ideas sobre calidad a los lderes
japoneses en 1950.
Genichi Taguchi (consultor japons) desarroll el concepto conocido

como Funcin de Prdidas de Taguchi: cuanto ms lejos de ser perfecto est
un producto, tanto mayor ser la prdida que se deriva de sus defectos. (En
contraste, el punto de vista tradicional es que no se producen prdidas
siempre que los productos se encuentren dentro de las especificaciones
tcnicas. Por ejemplo, una pieza debe tener 500 mm de ancho, pero si tiene
entre 495 y 505 mm de ancho, sirve igual).
Armand V. Feigenbaum (empresario estadounidense) tuvo a su cargo

la calidad en General Electric. A partir de la dcada de 1940 desarroll los
conceptos de coste de la calidad y de control total de calidad. Acentu la
importancia del cliente en la definicin de calidad.
Se han publicado muchas cosas sobre estos y otros gurs de la calidad y algunos
de ellos suelen ser invitados a participar en ciclos de conferencias. Siendo optimistas,
dentro de diez aos podr confeccionarse una lista de lderes empresariales con
orientacin global que han puesto en prctica programas de calidad que resistan el
paso del tiempo.
Dr. Edgar CONDOR CAPCHA
DIFERENCIA ENTRE OBJETIVO Y META
Objetivo y Meta son trminos que se utilizan a menudo en administracin

sobre todo en el proceso de planificacin y programacin de una empresa.
En s ambos significados se refieren en el fondo a lo mismo, aunque

podramos decir que uno es ms especfico que el otro o que uno de ellos ampla al
otro o que simplemente son formas distintas de expresar una misma cosa.
El objetivo, est definido como aquello hacia lo cual se dirige un acto

intencionado, es la expresin cualitativa de ciertos propsitos que se especifican
expresamente y que se desea alcanzar con la realizacin del plan, programa o
proyecto. Constituye el punto central de referencia para entender la naturaleza
especfica de las acciones a realizar.
La definicin de meta dice que expresa cuantitativamente un objetivo

propuesto en un plan, programa o proyecto. Afirmar disminuiremos el
analfabetismo, es un modo de enunciar un objetivo, expresar donde, en que
proporcin y en que plazo se pretende hacerlo se trata de un modo de indicar
cuantitativamente un objetivo disminuiremos el analfabetismo en la Provincia de
Pampa del 12% al 7% en el plazo de tres aos.
En este sentido podemos decir que tanto los objetivos como las metas se
expresan como resultados finales, el objetivo se expresa de forma cualitativa y la m
eta de forma cuantitativa pero su sentido es el mismo, el indicar o sealar propsitos
que se alcanzarn a corto, mediano o largo plazo mediante la interaccin de
diversas acciones o tareas establecidas.
Los objetivos son los puntos finales hacia los que se encaminan las
actividades. Si es posible los objetivos deben ser verificables al finalizar el periodo
para determinar si se han alcanzado o no.
Los objetivos forman parte de una jerarqua que abarca los propsitos y
misiones corporativos y desciende hasta las metas individuales. Es aqu donde se
establece la diferencia entre objetivos y metas.
Naturaleza de los objetivos
Los objetivos establecen resultados finales, pero los objetivos globales

necesitan ser apoyados por sub-objetivos. Por lo tanto los objetivos forman tanto una
Jerarqua como una red. Adems las organizaciones y los administradores tienen
objetivos mltiples que en ocasiones son incompatibles y que pueden provocar
conflictos dentro de la organizacin, dentro del grupo e incluso individuales. El
www. edgarcondor.webnode.es/ 975613214 pg. 16 de 148

administrador quiz tenga que elegir entre el desempeo a corto y a largo plazo y tal
vez se tengan que subordinar los intereses personales a los de la organizacin.
Determinacin de Objetivos
En la fijacin de objetivos deben considerarse los siguientes aspectos:
a) La expresin objetivo de la empresa es realmente impropia, la empresa es algo

inanimado, y en consecuencia, no tiene objetivos, metas y planes. Los objetivos
de una empresa representan en realidad los propsitos de los individuos que
ejercen el Liderazgo.
b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. Los objetivos
de la empresa pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el
Lder, o pueden tener bases ms amplias y representar los intereses de los
accionistas, del equipo Administrativo, de los empleados de los clientes, o del
pblico en general.
c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de
necesidades personales. Estas necesidades a su vez, constan de objetivos y
metas personales, que pueden ser declarados u ocultos.
d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y
metas de la empresa, aunque no deben estar en conflicto; El desafo de la
gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles.
Criterios para la seleccin de Objetivos
Los criterios para la seleccin de objetivos se deben establecer de acuerdo

con las prioridades y con su construccin al alcance de los resultados claves de la
empresa, algunos criterios son:
a) Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
b) El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos: que, cuando,
cuanto. Los resultados esperados deben enunciarse en trminos cuantificales y
bastante claros.
c) Centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre.
d) Detallar cada objetivo en metas derivadas.
e) Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
f) Mantenerse dentro de los principios de la administracin. Concentrarse en los
propsitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias.
g) El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la
libertad para escoger los mtodos. Debe indicar cuanto, pero no indicar cmo.
h) El objetivo debe ser difcil de alcanzar, exigir un esfuerzo especial, pero no al
punto d ser imposible.
i) El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la
empresa.

j) El objetivo debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la
empresa, que generalmente es el objetivo final.
Deficiencias en la Provisin de Normas a quienes establecen

las Metas
La administracin por objetivos (APO), al igual que cualquier otra clase de
planeacin no puede operar si a quienes deben establecer las metas no se les
proporciona las pautas que necesitan.
Los Gerentes deben saber cules son las normas corporativas y como encaja
su propia actividad en ellas. Si las metas de la empresa son imprecisas o irreales o
incoherentes, resulta prcticamente imposible que los administradores se sintonicen
con ellas.
Los administradores tambin necesitan premisas de planeacin y conocer las

principales poltica de la compaa. Para poder elaborar planes con eficacia, es
necesario tener algunas idas sobre el futuro, cierta comprensin de las polticas que
afecta sus aras de operacin y conciencia de los objetivos y programas con los que
se entrelazan sus metas, la falla en satisfacer estas necesidades puede dar como
resultado un vaco fatal en la planeacin.
Dificultad para establecer metas
Las metas realmente verificables son difciles de establecer, en especial si se

quiere que posean el grado adecuado de rigidez y flexibilidad un trimestre tras otro y
un ao tras otro. Quiz la fijacin de metas no sea mucho ms difcil que cualquier
otro tipo de planeacin eficaz, aunque es probable que se requiera ms estudio y
trabajo para establecer objetivos verificables ambiciosos pero factible de alcanzar,
que para desarrollar muchos otros planes que solo tienen a planificar el trabajo a
realizar.
Uno de los ms serios problemas que afrontan algunas empresas es la falta

de inters o conocimiento par establecer sus objetivos de corto y mediano alcance
(situacin que se agrava ms con los de largo plazo).
Se han formulado en repetidas oportunidades a gerentes y ejecutivos la

pregunta qu entiende usted por objetivos?.
La mayora de las respuestas no muestran una idea clara sobre el tema. Las
contestaciones ms frecuentes estuvieron relacionadas con las actividades que
desarrolla la empresa, tales como: comercializar productos de consumo masivo a
nivel de minoristas o producir alimentos envasados para nios. Definitivamente
estos no son objetivos y de all la dificultad que tienen para establecerlos. No se
puede confundir (ms an si se es el gerente de una empresa importante) el
significado de la palabra objetivos con la razn de ser de la empresa.

Si hablamos de un hospital, por ejemplo, no podramos decir que su objetivo
es brindar atencin mdica a los pacientes, como tampoco podramos afirmar que el
objetivo de una distribuidora es comercializar productos de consumo masivo a nivel
de minoristas. Estas son la razn de ser de la empresa, para eso han sido creadas
y no para otra cosa.
En estos ejemplos, el objetivo del hospital podra ser incrementar en 50% el

nmero de camas existentes e implementara una nueva sala de operaciones en un
perodo de seis meses para brindar atencin mdica a pacientes de escasos
recursos econmicos. Igualmente el objetivo de la distribuidora sera vender, en
determinado segmento del mercado, un total de dos millones de unidades de leche
en polvo y un milln de latas de caf durante el siguiente ejercicio.
Para algunas personas esto correspondera a la definicin de metas y no a la

de objetivos. Creo que es una exquisitez innecesaria este tipo de diferenciacin. Lo
verdaderamente importante no es como deberamos llamarlo: objetivos, metas,
goles, misiones, etc., sino tener una idea clara de la diferencia que existe entre el
qu queremos y el qu nos dedicamos. Al qu queremos lo denominamos
objetivos y al a qu nos dedicamos lo llamamos propsito a razn de ser de la
empresa.
Cuando nos planteamos el qu queremos, debemos tomarnos el tiempo

necesario para conversarlos con las personas que estarn a cargo de su
consecucin y hacerlo en forma clara y precisa.
Los objetivos deben formularse, dentro de lo posible, en trminos que puedan

ser medidos y relacionados con un determinado perodo de tiempo para poder
evaluar los resultados que se obtengan.
Naturalmente no es fcil cuantificar cualquier tipo de objetivo en la medida

que existen tambin algunos que estn relacionados con elementos cualitativos
como por ejemplo la calidad de la enseanza que queremos tener en un
determinado colegio. En este caso, se podra establecer como objetivo los tipos de
cursos que deben adoptarse para l prximo ao, el curriculum de los maestros que
queremos contratar y el tipo de equipamiento que necesitamos para los laboratorios
de fsica y de sistemas. Siempre habr una forma de hacerlo. Encontrarla es,
ahora, nuestro objetivo.
Para establecer bien los objetivos, es recomendable seguir algunos pasos

que detallamos a continuacin: Debemos, primero que nada, preguntarnos qu
queremos conseguir en el corto y mediano plazo en forma concreta? (Todava no es
recomendable involucrarse en el de largo plazo hasta que se tenga la suficiente
experiencia). Luego debemos determinar qu cosas necesitamos tener para
llevarlos a cabo, qu reas estarn involucradas, en qu tiempo debemos cumplirlos
y cul ser el costo total de su realizacin. Pero, principalmente, debemos cumplir
con una regla de oro que resulta indispensable tener en cuenta para evitar el riesgo
de fracasar: Los objetivos que se establezcan deben representar un resto para el
personal, ser verificables, realistas y alcanzables.

Durante la ejecucin de los objetivos, se deber proceder a examinar su
avance en forma peridica para determinar las desviaciones existentes y
hacer los ajustes que correspondan. Al trmino del perodo, se llevar a cabo
una evaluacin final de los logros conseguidos con respecto al objetivo que se
propuso alcanzar, lo que permitir, adems, efectuar la evaluacin del
personal que particip en su realizacin. Una vez que se haya decidido
establecer objetivos en nuestra empresa, es conveniente hacerlo por escrito
tomando en cuenta las siguientes recomendaciones:
1. Empezar la redaccin con un verbo infinito.
2. Sea lo ms especfico posible contestando las preguntas qu, cundo,

dnde y cunto, segn sea al caso.
3. Escribirlo de un modo comprensible para todos los involucrados.
4. Sea consecuente con los recursos de la empresa.

PRODUCTIVIDAD DOGMA DE PROGRESO
ANLISIS DEL SIGNIFICADO DE PRODUCTIVIDAD
Dentro de la gestin empresarial y la administracin de empresas

el concepto de Productividad es algo aceptado como elemento natural
para el desarrollo empresarial; mas la reflexin sobre cual es el
verdadero significado de este concepto, al nivel ejecutivo mediatiza e
inhibe en forma alguna emprender labores en forma productiva y a la
vez iniciar e invitar a sus colaboradores a inyectar en la organizacin
eficiencia y eficacia racionales.
Cabe acotar adems que analizaremos algunas de las estructuras

metodolgicas desarrolladas sobre Productividad por el Profesor Russel
W. Fenske, Catedrtico de la Escuela de Administracin de Negocios de
la Universidad de Winsconsin, USA; por considerar que realiza una
cobertura de acumulacin sobre el significado de este concepto y
enriquecer el anlisis del mismo.

INTRODUCCIN Y ANTECEDENTES
Aparentemente parece que se hubiera extendido un concepto

ms o menos universal del significado del trmino productividad luego
de muchos aos de investigaciones sobre este tema; mas el anlisis de
las definiciones existentes demuestra que no son totalmente
satisfactorias e incluso los conceptos bsicos no son aceptables para
una definicin general de lo que es productividad.
La antecedencia nos muestra que el hombre deseara conocer cules

son los recursos y mtodos de produccin, que hacen producir ms
artculos y servicios para poder tomar las decisiones ms adecuadas de
la utilizacin de los limitados recursos de que dispone. Especficamente
deseara saber cun productivo es cada individuo, cada mquina,
animal o unidad de energa. Si se pudieran medir cuantitativamente
estos recursos se podran tomar ms racionalmente las decisiones
referentes a la seleccin de los mtodos alternativos de produccin.
Existen varios trminos aceptados ampliamente sobre la productividad.
Si un factor o agente productivo (por ejemplo el trabajo) es necesario
para un proceso, la magnitud de la productividad ha sido llamado
simplemente como productividad. Si se utilizan conjuntamente dos o
ms agentes (hombres y mquinas por ejemplo) entonces se denomina
productividad combinada, a la magnitud productiva de los factores o
agentes en cuestin. La productividad neta de cada agente o factor se
denomina productividad parcial del trabajo, productividad parcial del
equipo, etc.
Para evaluar las definiciones existentes sobre productividad y para

desarrollar un nuevo significado es necesario analizar la verdadera
naturaleza del proceso de produccin y de los factores productivos.
Siendo la produccin el medio para llegar al fin de obtener artculos,
servicios (sean stos objetos materiales, una forma de energa, un
cambio de lugar, un servicio o algn artculo abstracto). Generalmente
hay un input de la forma de materias primas, partes pre-fabricadas o
una fuente de energa como carbn (energa para convertirse en otra
cosa para su venta). El proceso de produccin comprende generalmente
un cambio fsico, qumico, fsico-qumico o de otro tipo aplicado a algn
objeto o persona que no representa una materia prima (el canillado de
pisos, el piso no es una materia prima) o puede comprender
simplemente un cambio de lugar, como lo es la industria de transporte.
Estos cambios necesariamente requieren de energas en alguna

forma. En el individuo y en los animales, la energa se da mediante
alimentos y hasta el momento de producir se almacena como energa
cintica que utilizarn los msculos. Por lo tanto, el hombre como
factor productivo suministra una fuente de energa que debe ser
utilizada para realizar la tarea que se tiene a mano y en el caso de
trabajo totalmente manual las manos, los pies y la espalda son los
realizadores. El individuo como factor productivo proporciona adems
de energa los realizadores que aplican esta energa. Sin embargo, el
cuerpo humano no es suficiente para aplicar energa, en todas las
tareas y por lo tanto ha desarrollado una serie de elementos que son
inanimados y a los cuales puede dirigir su energa. Estas herramientas
sencillas tales como tijeras, paletas, etc. son un segundo factor de la
produccin, o sea, realizadores independientes que son utilizados por
la energa humana. Adems, la aplicacin de la energa debe
controlarse o ser programada por algn director; cuando un individuo
slo hace trabajos manuales, ste constituye la fuente de energa, el
realizador, y el director; cuando utiliza una simple herramienta, l es
la fuente de energa y el director, pero la herramienta es el realizador.
Si un individuo trabaja con una mquina para producir un artculo
esta constituye la realizadora, y la electricidad o el petrleo (y
derivados) o el gas son las fuentes de energa, siendo el hombre el
director (tres factores productivos). Si el hombre carga o descarga la
maquina o lleva a cabo otras tareas relacionadas con el trabajo fsico,
la energa es tanto humana como inanimada en su fuente y el hombre
con la maquina son los realizadores pero el hombre sigue siendo el
director.
VARIABILIDAD INTRNSECA DE PRODUCTIVIDAD
Lo que es productivo, o sea, lo que est involucrado en la

produccin de artculos y servicios, tiene productividad. El hombre que
trabaja slo con su cuerpo tiene productividad, tal como sucede tambin
con el animal (la vaca por ejemplo, que convierte el agua y la grasa en
leche), el rbol que convierte el agua, el sol y los minerales en fruta; y
otros. Adems las herramientas manuales que son los realizadores, las
fuentes de energa para la maquinaria y los directores tales como las
computadoras que programan el equipo automtico, tiene
productividad.
Sin embargo, el cambio de algn artculo que va acompaado del

cambio o la misma direccin (aproximadamente) de la cantidad de
artculos y servicios producidos no significa que este artculo tenga

productividad an si establece una relacin de causa y efecto esto no
quiere decir que el artculo tenga productividad sino que ste es
responsable del cambio de la productividad de las fuentes de energa, del
realizador y del director.
Si un trabajador entra en un sistema de incentivos (piezas

trabajadas por ejemplo) y aumenta su capacidad, el sistema de
incentivos no tiene productividad, sino ms bien estimul al individuo a
aumentar su productividad. As mismo, si el aumento de una lmpara
extra de 100 vatios impulsa su produccin, la lmpara no tiene
productividad sino que estimula la productividad del obrero.
Las fuentes de energa, los realizadores y los directores son

productivos nicamente y tienen tambin productividad, por lo tanto la
gerencia que planea una disposicin de planta mejor o de horarios y
mtodos no tiene productividad frente al proceso de produccin, pero
motiva cambios en las productividades de los factores productivos. Sin
embargo, la productividad de un ejecutivo puede ser medida en base al
nmero de las decisiones que toma, ya que se les puede considerar
como un servicio que produce para la empresa.
Finalmente las materias primas no producen y no tienen

productividad, pero el reemplazo de la materia prima que es fcil de
manejar puede contribuir a incrementar la productividad de los factores.
En cambio, las modificaciones de productividad en las fuentes de
energa, realizadores o en el director no siempre se deben a los cambios
en la capacidad o eficiencia de los factores mismos de produccin; un
anlisis de algunos de los trabajos sobre productividad seala varias
docenas de factores que pueden afectar la productividad, a nivel del
empleado y otras ms a nivel de planta y de departamento. nicamente
muy pocos de ellos, tales como la edad del trabajador o caballos de
fuerza de la mquina constituye caractersticas de la energa, del
realizador y de la capacidad del director frente a un factor productivo
que puede afectar su propia productividad; los otros son todos factores
exgenos tales como la temperatura y la intensidad de la luz.
CONCEPTUALIZACION Y FENOMENOLOGIA DE LA
PRODUCTIVIDAD
Hay un nmero importante de definiciones sobre la productividad

pero la mayora puede clasificarse dentro de cuatro enfoques al concepto
de lo que es productividad. Estos son los siguientes:
a) La productividad es una forma de eficiencia
b) La productividad es la utilizacin de recursos o la efectividad de la

utilizacin de recursos.
c) La productividad es una proporcin, y
d) La productividad es una medida de cierto tipo.
Adems, el anlisis de la medida de la productividad indica que

algunos consideran la productividad como una tarifa de retorno. Cada
una de estas interpretaciones las analizaremos por separado. La
productividad ha llegado a significar la magnitud de la productividad y
por ende estas interpretaciones sern evaluadas en los trminos de este
contexto general.
A.- LA PRODUCTIVIDAD ES UNA FORMA DE EFICIENCIA.-
Algunas definiciones existentes describen a la productividad como

la eficiencia al hacer algo. Esta interpretacin se rechaza por cuanto la
eficiencia frente a la produccin es una medida relativa, de lo que se ha
producido comparada a algn nivel que tericamente o actualmente
pueda haberse producido. Como comparacin constituye un valor
relativo y se le mide en porcentaje. Sin embargo, no hay nada con
relacin a "la magnitud de la productividad" que implique un parentesco
en alguna forma.
Adems, mientras que la productividad y la eficiencia son

correlativas algunas veces, esto no es siempre as. Cuando un recurso
produce es algo productivo, pero puede que no lo haga eficientemente, o
competitivamente. As mismo,
cuando se hacen comparaciones, un recurso que es ms productivo que
otro puede ser ms o menos o igual de eficiente. Por ejemplo, una
lmpara incandescente de 100 vatios es ms productiva que un tubo
fluorescente de 10 vatios ya que produce mayor cantidad de luz, pero el
tubo es ms eficiente ya que produce ms luz de cada hora kilovatio de
electricidad. Por el contrario, un tubo de 100 vatios es ms productivo
que una lmpara de 100 vatios ya que produce mayor cantidad de luz y
es ms eficiente por cuanto produce mayor cantidad de luz utilizando la
misma cantidad de electricidad (100 vatios).
Una medida separada de la productividad no nos dice nada sobre

la eficiencia si no ms bien de la magnitud de la productividad como
por ejemplo cuanto se produce por unidad. Sin embargo, es posible
obtener una indicacin de la eficiencia comparando la productividad
actual o terica con otra productividad del tanteo.
B.- LA PRODUCTIVIDAD ES LA UTILIZACION DE RECURSOS O

LA UTILIZACION EFECTIVA DE RECURSOS.-
Este concepto es tan general como para provocar contradicciones

y dar una impresin muy vaga de lo que puede ser la productividad,
mientras que la otra interpretacin es defectuosa en la misma forma
como la eficiencia. La efectividad comprende una comparacin a un
nivel ms efectivo a qu o cun efectivo, por ejemplo.
C.- LA PRODUCTIVIDAD ES UNA PROPORCION.-
Este concepto se relaciona a la productividad como un concepto

totalmente abstracto; como una relacin matemtica, una decisin de
un parmetro por otro. Ignora el hecho que cualquier recurso que
produce un artculo es productivo y su productividad estriba
simplemente en cun productiva es o cuanto puede producir sin incluir
clculos de proporcin. Es cierto que para hacer comparaciones es
necesario que "todas las cosas sean iguales" lo que puede significar
dividir por el numero adecuado de horas, hombres o mquinas, etc.,
pero el concepto bsico de la productividad no es matemticamente
abstracto.
La productividad es una "tarifa de retorno".- Este concepto se

rechaza ya que la tarifa de retorno es la proporcin de una ganancia o
una prdida creciente en un parmetro (generalmente expresados en
trminos monetarios) a la cantidad original de sus parmetros o de uno
relacionado.
Solamente si los artculos y los servicios producidos y los factores

de produccin utilizados pueden ser calificados
en trminos monetarios, dicha proporcin puede parecer una medida de

productividad e incluso en estas circunstancias los artculos y servicios
producidos no son realmente una ganancia incrementada dentro del
contexto de una ganancia.

D.- LA PRODUCTIVIDAD ES UNA MEDIDA DE CIERTO TIPO.-
Existen definiciones que describen la productividad como la

"energa obtenida de los recursos gastados". Probablemente este
concepto es el que ms se acerca al de "magnitud de la productividad"
que cualquier otro de los mencionados anteriormente, pero al menos
que los recursos gastados signifiquen originalmente la deduccin del
tiempo disponible del recurso (una mquina por ejemplo) siendo esta
suposicin discutible, la idea no es lo suficientemente general como
para abarcar la productividad de todos los factores productivos. La
definicin que designa a la productividad como "la calidad o estado de
ser productivo" tal cono lo analizamos anteriormente este es un
concepto de magnitud de la productividad.
LA PRODUCTIVIDAD ES LA MAGNITUD DE LA
PRODUCTIVIDAD
Ninguna de las interpretaciones anteriores sobre la productividad

han sido aceptadas sin calificaciones lo que indica la necesidad de una
nueva definicin que no tenga ninguno de los defectos mencionados
anteriormente.
La magnitud de la Productividad de ser definida en trminos de las

variedades del proceso de produccin que son "artculos y servicios
producidos" y "factores productivos utilizados". Por lo tanto, definiremos
la productividad como sigue:
La magnitud de la Productividad; la cantidad de artculos y

servicios producidos por una organizacin de un factor productivo en un
perodo especfico de tiempo o el promedio de artculos y servicios
producidos por una empresa del factor productivo en un perodo
especfico de tiempo.
La definicin es lo suficientemente general para todos los usos

aunque no comprenda la eficacia, la efectividad del uso, medidas,
proporciones o tarifas de retorno.
A continuacin listar algunas definiciones existentes de

Productividad y a que interpretacin asemejan su uso, as como la
fuente; a manera de conclusin sobre el anlisis del significado de la
Productividad:
a) La Productividad es eficiencia:
a.1) "...Tarifa en que convertimos el trabajo y la materia prima en

artculos y servicios tiles... una medida de nuestra eficiencia
econmica" - Nuestro milagro de Productividad, USA, Cmara de
Investigacin Econmica del departamento y las noticias del
departamento, boletn 30.
a.2) "...Una medida de eficiencia con las cuales se utilizan los recursos
de trabajo" - Productividad la ltima frontera, boletn mensual del
Banco de Reserva Federal de Chicago.
a.3) "...Una medida de eficiencia con la cual se convierte los recursos

en servicios que deseen los individuos" - Factores bsicos en
Productividad, National Bureau of Economic Research Ocasional Paper
N 63. New York.
a.4) "...La medida para la eficiencia neta de nuestro sistema industrial

para entregar artculos al consumidor final" - Cambios de Productividad,
medida y desplazamiento de la labor, Harry Hernome, suplemento de
Revisin de Economa Americana XXII.
b) La Productividad es la utilizacin de recursos:
b.1) "...El grado en que se utiliza el poder de hacer o proporcionar

artculos y servicios que tienen valor de intercambio" - El significado y
medida de la Productividad, Relacin de investigaciones Industriales,
Asociacin Industrial de la Productividad Publicacin N 7, madison.
b.2) "...Utilizacin de los recursos en relacin a algn nivel" - Medidas

de Productividad, Conceptos-Pars, Organizacin para la cooperacin
Econmica Europea.
c) La Productividad es una proporcin :
c.1) "...La proporcin entre la energa y el consumo asociados con

determinadas actividades productivas" - Conceptos y medidas de
Produccin y Productividad, Irving. H. siegel, Columbia.
c.2) "...Cualquier proporcin de la capacidad de un obrero, de una

mquina, planta o industria a la cantidad de uno de los factores de
produccin utilizados o alguna suma aumentada de las cantidades de
dos o ms factores" - Administracin Britnica de los usos de los Indices
de Productividad, T/E. Easterfield, Manger XXI, N 2.
c.3) "...Es la proporcin entre las unidades de resultados obtenidos y

las unidades de esfuerzo o gasto requerido para ganar esa produccin"
- La Productividad del Trabajo en manufactura, Charles S. Young,
Dun's Review LV N 222.
c.4) "...Produccin por unidad de energa recibida en una
secuencia de perodos comparados" - Medidas de Productividad, Ibd.
c.5) "...Siempre es una proporcin de la produccin y de la energa

recibida" - Cual Productividad, Salomn Fabricant, Revista Trabajo
Mensual, Vol. 85.
d) La Productividad es una medida y otros enfoques:
d.1) "...Medida de performance o de potencial" Los Ratios de

Productividad: Algunas Limitaciones Analticas, Revista de Economa y
Estadstica, XXXII, N 4
d.2) "...Medicin del tiempo del trabajo con un cronmetro" Anlisis de

entrada y salida como medida bsica de Productividad, Karl Borch,
Revista medidas de Productividad, N 1.
d.3) "...Produccin obtenida de los recursos gastados" - El significado

y Medida de la Productividad, Ibd.
d.4) "...Calidad o estado de ser productivo" El significado y Medida de

la Productividad, Ibd.

CIRCULOS DE CALIDAD

QU SON LOS CIRCULOS DE CALIDAD?
Son grupos de personas que se renen voluntaria y regularmente
para estudiar posibilidades de mejoramiento de calidad y de
productividad, con el fin de establecer propuestas de mejoras e
implementarlas.
CULES SON LOS OBJETIVOS?

Contribuir en el proceso de Mejora Continua de la Organizacin.
Elevar la Productividad, La Calidad, Rendimiento y eficiencia.
Favorecer la automotivacin, desarrollo personal y de equipo.
BENEFICIOS
Desarrolla la capacidad para identificar problemas y resolverlos.
Incrementa el liderazgo personal y la habilidad para trabajar en
equipo.
Permite que la gerencia conozca y apruebe las ideas y propuestas
de mejoras as como su argumentacin.
Posibilita que la Organizacin participe en la mejora continua lo
que permite su permanencia en el mercado.
Ofrece la oportunidad de aprender ms.
Favorece el reconocimiento.
Desarrolla la autoestima.

METODOLOGA DE LOS CIRCULOS DE
CALIDAD
I SELECCIN DEL PROBLEMA
II ESTUDIO DE CAUSAS
III ESTUDIO DEL EFECTO
IV SOLUCIONES
V ELABORACIN DE PROPUESTA
VI CONCLUSIONES

ESTRUCTURA DEL CIRCULO DE CALIDAD
CIRCULOS DE CALIDAD PRINCIPALES

Son aquellos que se forman en los estratos ms altos de la
organizacin.
CIRCULOS DE CALIDAD HOMOGNEOS

Los C.C. Homogneos o Tpicos son aquellos que lo conforman
personal de una rea de trabajo, pueden ser de un mismo
departamento o seccin.
CIRCULOS DE CALIDAD HETEROGNEOS
Los C.C. Heterogneos o Atpicos son aquellos que lo
conforman personal de diferentes reas de trabajo, pueden ser
de diferentes departamentos o secciones.

USO DE LA METODOLOGA EN LA FORMACIN Y
EL DESARROLLO DE UN TEMA SELECCIONADO
FORMACIN DEL CRCULO

FARMDUSTRIA S.A.C. es una empresa que est a la
vanguardia de los adelantos en el campo tecnolgico, administrativo y
los relacionados con el desarrollo industrial, es por esto que promueve
la formacin de Crculos de Calidad, considerando que es uno de los
medios ms efectivos para solucionar problemas que se presentan en
las diferentes reas de la empresa. La Gerencia conocedora de que una
de las reas ms importantes es la de Costos ya que estos determinan
los resultados de la Gestin Empresarial, propusieron formar el C.C.
de COSTOS. Estratgicamente se utiliz la Estructura de un C.C.
heterogneo, seleccionando a los integrantes de diferentes reas de la
empresa pero cuyos trabajos eran relacionados con Costos, formando
un equipo slido que abarcaba todas las etapas del control y ejecucin
de los procesos productivos. Este equipo recibi la transferencia
tecnolgica de los consultores, quienes resaltaron sobre todo la
importancia del trabajo en equipo.
SELECCIN DEL NOMBRE DEL CRCULO
Desde el inicio se utilizaban las herramientas utilizadas por los

C.C. , fue as que haciendo uso de la tormenta de ideas
propusimos varios nombres hasta elegir aquel que nos
identificara a todos los miembros del Crculo y este fue:
A TODA MAQUINA

INTEGRANTES
Como ya hemos explicado las estructuras de los C.C. en nuestro
caso fue una estructura heterognea es decir lo conformaron
personas de diferentes reas de la empresa.
* Tony Blair Departamento Costos Industriales.

* Jos Mara Asnar Departamento de Sistemas.
* Helmunt Khol Organizacin y Mtodos
* Calvin Klain Contador Laboratorios Pharab S.A.
* Oscar de la Renta Departamento de Produccin.
* Isouro Ishicagua Departamento Costos Industriales.
CODIGO DE ETICA
PUNTUALIDAD
RESPONSABILIDAD
INTERES E INICIATIVA
PERSEVERANCIA PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS
ORDEN Y DISCIPLINA
RESPETO Y CONFIANZA MUTUA
REALIZARSE EN CONJUNTO
INTEGRACIN Y COMUNICACIN
OPTIMISMO
AGRADECER Y RECONOCER LOS DONES DADOS
SELECCIN DEL TEMA A DESARROLLAR

Como primer paso cada integrante expuso los problemas que
perciban en sus reas de trabajo, para esto empleamos la
tormenta de ideas. Luego de elaborar una lista de posibles

problemas, procedimos a agrupar los similares y seleccionar los
temas de mayor importancia:
- Diferencia entre Horas Tericas Vs. Horas Reales en Ordenes

de Produccin.
- Horas standard.
- Diferencias de Costos en las Ordenes de produccin cerradas.
- Horas Hombre en proceso.
- Definicin y/o modificacin de reportes de Costos.
Para la seleccin final se consider:
- Que sea de inters de todos los miembros.

- Que todos tengan participacin en su ejecucin.
- Que aporte un beneficio al desarrollo personal de los
integrantes.
- Que aporte un beneficio la empresa.
Tema seleccionado:
ESTUDIO DE LAS DIFERENCIAS ENTRE HORAS

TEORICAS VS. HORAS REALES EN ORDENES DE
PRODUCCIN CERRADAS
PLANTEAMIENTO
Existe gran distorsin entre las horas grabadas al generar la

Orden de Produccin y las horas reportadas por los qumicos
responsables de la fabricacin y las jefas de sala de acabado,
ocasionando diferencia en los costos, positiva o negativamente.
Esto podemos apreciar en nuestros grficos:
VARIACIN DE HORAS HOMBRE
DIFERENCIA ENTRE HORAS HOMBRE TEORICAS Y REALES
ACUMULADAS POR AREA

HORAS HOMBRE UTILIZADAS EN ORDENES DE PRODUCCIN
POR AREAS
PARTICIPACIN EN LAS VENTAS POR AREAS
ANLISIS DE LAS CAUSAS
Este anlisis lo podemos apreciar con propiedad en el diagrama

CAUSA / EFECTO, en el cual usando el principio de
estratificacin se clasificaron las causas encontradas
agrupndolas de la siguiente manera:
MANO DE OBRA
MAQUINARIA
METODOS
MATERIALES
EFECTOS DEL PROBLEMA

Con el conocimiento de las causas se analiz el efecto de las
mismas:
Afectan los costos de produccin
Afectan las cotizaciones de productos
Impide incrementar la captacin de clientes con precios

definidos con anticipacin
Distorsin del anlisis para fijacin de precios.

Los ingresos a Bodega de productos terminados estn con
costos errados.
Los ajustes contables son por montos importantes.
Se distorsionan los mrgenes de rentabilidad por producto
CLASIFICACION ECONOMICA DEL EFECTO
La cuantificacin del problema result muy compleja, debido a

que se presentan varios factores no tangibles, para facilitar esta
tarea se procedi a estudiar en que rea se presentaba la mayor
distorsin, efectuando el anlisis en los procesos y en las

actividades que lo conforman, de ste anlisis establecemos que
la mayor distorsin se presentaba en el rea de inyectables:
durante el proceso de acabado, la actividad de empaque y
revisin de ampollas.
Lo que podemos apreciar en los cuadros:
- Diagrama de Operaciones
- Cuantificacin de las horas empleadas
PROPUESTAS DE SOLUCION
A CORTO PLAZO
Ajustes en los programas de registro y cierre de rdenes de

produccin.
Modificacin de reportes para facilitar el Anlisis de las
Actividades de rdenes de produccin cerradas.

Posibilidad de implementar lentes de aumento en las
revisadoras manuales para evitar la Fatiga y lograr una
mejor revisin.
Solicitar informacin sobre maquinarias modernas para el
rea de inyectables.
...

MEJORAMIENTO E INNOVACION
(CREACION DE CALIDAD)
El mejoramiento y la innovacin son imprescindibles si una empresa desea

ocupar una posicin competitiva en un futuro. El mejoramiento en el proceso
modifica los productos actuales y trabaja para reducir en forma continua la diferencia
entre las necesidades del cliente y el rendimiento del proceso. Herramientas como la
investigacin del cliente y el anlisis de llamadas de ventas/servicio son buena ayuda
en este esfuerzo.
El propsito de la innovacin es doble: a) crea un adelanto dramtico en la

disminucin de la diferencia entre las necesidades del cliente y el rendimiento del
proceso, y b) descubre las necesidades futuras del cliente. Las ideas de innovacin
referentes a las necesidades futuras del cliente no pueden provenir de preguntas hechas a
ellos, deben partir del productor.
Preguntar a los clientes qu desean, slo puede ayudar a mejorar los productos o
servicios ya existentes, no a anticipar sus necesidades futuras. Los consumidores no
saben qu innovaciones desearn en un futuro; por ejemplo, ninguno podra haberle
dicho que deseaba una mquina de fax o una cmara fotogrfica de carga automtica
antes de que tales cosas existieran. Este tipo de avances se dieron por el estudio de los
problemas que tienen los clientes al usar los productos y servicios, no al preguntarles qu
es lo que quisieran tener en un futuro.
Por ejemplo, el mercado fotogrfico estaba saturado de cmaras que satisfacan las
necesidades de los clientes en aquel momento, eran confiables, relativamente sencillas de
usar y tomaban buenas fotografas. Ello cre una verdadera pesadilla para la industria.
Canon pregunt a sus clientes: "Qu ms desean en una cmara?" Estos respondieron

que estaban satisfechos. En respuesta, Canon estudi los negativos en laboratorios de
procesamiento de pelculas y descubri que las primeras fotografas en muchos de los
rollos se haban echado a perder, lo cual les indic que los clientes estaban teniendo
problemas al cargar las cmaras. Ello present una oportunidad para una innovacin
tecnolgica que al pblico jams se le habra ocurrido: Canon desarroll la cmara de
carga automtica. Lo que decimos constituye un ejemplo excelente de innovacin de un
producto o servicio en curso. La misma clase de procedimiento podra haberse utilizado
para descubrir las necesidades de los clientes para un producto o servicio nuevos.
RELACION ENTRE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Por qu las empresas deben tratar de mejorar la calidad? Si una compaa
quiere incrementar sus ganancias, por qu no aumentar la productividad? El ejemplo
siguiente demuestra cun tonto es pensar as. Universal Company produce 1OO
artefactos por hora y de estos el 2O por ciento es defectuoso. Esta ha sido la tasa de
produccin y la proporcin de defectos durante los ltimos diez aos. Ahora la junta
de directores pide a los administradores que aumenten la productividad en un 2O por
ciento. Se pasa la orden a los empleados, a quienes se les dice que, en lugar de
producir 1OO artefactos por hora, la compaa debe producir 12O. La responsabilidad
de producir ms recae sobre los empleados, creando tensiones, frustracin y temor.
Ellos tratan de cumplir las nuevas rdenes, pero a la vez realizan un trabajo de menor
calidad. La presin por aumentar la productividad origina una tasa de productos
defectuosos de un 25 por ciento y la produccin actual aumenta slo en 1O4 unidades,
sea, se obtienen solamente 78 artefactos en buenas condiciones (menos de los 8O que
se producan originalmente) como se muestra en la figura 1.
Figura 1
La productividad contra el enfoque de la calidad al mejoramiento - produccin de
la Universal Company
Produccin de la Universal Company

Antes de la demanda de un Despus de la demanda de un 2O% de
un 2O% de aumento en la aumento en la
productividad productividad
(Tasa de defectos = 2O%) (Tasa de defectos = 2O%)*

Artefactos producidos 104
100
Artefactos defectuosos 20 26
Artefactos buenos 80 78
* Slo lleg a 1O4 no a los 12O requeridos, pero la tasa de defectos se elev de un 2O a un 25 por ciento. Se
produjeron ms artefactos, pero hubo ms defectuosos, reducindose la productividad

Este ritmo con frecuencia da como resultado lo contrario de lo que la
administracin desea. El siguiente ejemplo demuestra una nueva forma de contemplar la
productividad y la calidad.
Dynamic Factory produce 1OO artefactos por hora con un 2O por ciento de
defectos. La administracin superior trata continuamente de mejorar la calidad,
aumentando por ello la productividad. Comprenden que Dynamic produce un 2O por
ciento de artculos defectuosos, lo cual se traduce en que un 2O por ciento del costo total
se invierte en fabricar unidades malas. Si mejoran el proceso, pueden traspasar los
recursos de la produccin de unidades defectuosas a la fabricacin de ms productos en
buenas condiciones. La administracin hace algunos cambios, sin gastos adicionales, de
modo que ahora slo el diez por ciento es defectuoso. Ello aumenta la productividad,
como se muestra en la figura 2. La habilidad de la administracin para mejorar el
proceso dio por resultado una disminucin en los defectos, produciendo un aumento en
unidades buenas, en calidad y productividad.
Figura 2
La productividad contra el enfoque de la calidad al mejoramiento - produccin de

la Dynamic Factory
Produccin de la Dynamic Factory

Antes de las mejoras Despus de las mejoras
(Tasa de defectos = 2O%) (Tasa de defectos = 2O%)
Unidades producidas 100 100
Unidades defectuosas Mejoramiento

20 10
del proceso
Unidades buenas 80 90
Los beneficios de mejorar la calidad

La intensificacin de la calidad para aumentar la produccin se traduce en los
siguientes beneficios:
1. Aumenta la productividad (en el ejemplo de Dynamic Factory, de 8O unidades

buenas de las 1OO que se produjeron a 9O de las 1OO producidas).
2. Mejora la calidad (de 8O por ciento de unidades buenas a un 9O por ciento).
3. Se reduce el costo por unidad buena.
4. Pueden rebajarse los precios.
5. Aumenta la moral de los empleados puesto que ya no se les ve como un problema,
lo cual llevar a mayores beneficios.

Menos ausencias
Menos agotamiento
Ms inters en el trabajo
Motivacin para mejorar el trabajo.
La presin slo en el aspecto productivo llevar al sacrificio de la calidad y

puede hasta disminuir el rendimiento. La moral de los empleados ir al suelo, los
gastos se elevarn, los clientes no estarn satisfechos y los accionistas se sentirn
preocupados. Dando nfasis a la calidad puede producir todos los resultados deseados:
menor repeticin del trabajo, mayor productividad, costo ms bajo por unidad,
flexibilidad en los precios, mejoramiento de la posicin competitiva, aumento en la
demanda, mayores ganancias, ms trabajos y mayor seguridad en los mismos. Los
clientes obtienen gran calidad a bajos precios; los vendedores obtienen fuentes
predecibles de trabajo a largo plazo y los inversionistas mejores dividendos en sus
inversiones. Todos salen ganando!
EL AMBIENTE DE LA CALIDAD
El mejoramiento de la calidad depende en gran parte de la habilidad de la
administracin para crear una atmsfera que demuestre su dedicacin en comprender su
importancia y en aceptar la responsabilidad por mejorarla. El "medio ambiente de la
calidad" fomenta el trabajo en grupo, la comunicacin, la solucin en comn de los
problemas, la confianza, la seguridad, el orgullo en la labor ejecutada y un mejoramiento
interminable. En esta clase de atmsfera prevalece un espritu de verdadera cooperacin.
El trabajo en grupo es un requisito previo para las operaciones de la empresa y para
mejorar constantemente el proceso ampliado.
En el ambiente de calidad, la comprensin corporativa cambia de tal forma que los

empleados ya no tienen temor de sealar los problemas en el sistema. La administracin
est involucrada activamente con sus empleados en el mejoramiento interminable del
proceso ampliado. Empleados y administradores aprenden a cooperar en grupos y a
hablar un lenguaje de estadsticas y control del proceso. Los empleados son los
responsables de transmitir a la administracin la informacin que poseen sobre el
sistema, de modo que aquella pueda solucionar los problemas. El mejoramiento sin
trmino del proceso lleva eventualmente a una mayor calidad, reduccin en los costos y
mayores ganancias, a la vez que se refiere a todos los aspectos del proceso ampliado, no
slo dentro de la organizacin, sino que incluye a los vendedores, clientes, la comunidad,
los inversionistas y la junta de directores.

CATORCE PUNTOS PARA ADMINISTRAR EL MEJORAMIENTO
SIN
TERMINO DEL PROCESO AMPLIADO
En sus "catorce puntos" el Dr. W. Edwards Deming hizo operativa su teora de la

administracin. La comprensin y aceptacin del tema conduce a una dedicacin por
parte de la gerencia y proporciona un marco para la accin. Una breve revisin de estos
puntos podr dar una base terica de la planificacin para la calidad. Sugerimos la
lectura del libro de Deming "Out of the Crisis" (Fuera de la Crisis) para una mayor
comprensin de la teora de Deming sobre la administracin para alcanzar el
mejoramiento de la calidad, la productividad y la posicin competitiva. Entre otras
referencias se encuentran: Gitlow y Gitlow, The Deming Guide to Quality and
Competitive Position (La Gua de Deming para la Calidad y una Posicin Competitiva);
Scherkenbach, "The Deming Route to Quality and Productivity: Roadmaps and
Roadblocks" (La Ruta de Deming hacia la Calidad y la Productividad: Mapas y
Obstculos); y Walton, "The Deming Management Method" (El Mtodo Administrativo
de Deming).
La teora de Deming de la administracin incluye el uso de herramientas

estadsticas y tcnicas del comportamiento. Gitlow, Gitlow, Oppenheim y Oppenhem en
su libro Tools and Methods for the Improvement of Quality (Herramientas y Mtodos
para el Mejoramiento de la Calidad) brindan una explicacin detallada de las
herramientas estadsticas y Scholtes en The Team Handbook (Manual del Equipo),
ofrece una explicacin detallada de las tcnicas del comportamiento. Ambas son obras
de consulta importantes cuando se planifica para la calidad, ya que ayudan a crear un
ambiente corporativo enfocado en sustentar la uniformidad en el proceso y en crear el
mejoramiento del mismo. La planificacin es imposible en culturas organizacionales que
no tengan un enfoque en la calidad y que posean una variacin catica o muy alta en el
proceso.
Aunque cada punto se presenta por separado y pueden crear mejoramientos cada
uno por s mismo, la puesta en prctica de todos los puntos al mismo tiempo dar por
resultado un mejoramiento de la calidad en una forma sin fin. A continuacin
mencionamos los catorce puntos, cada uno de ellos seguido de una breve explicacin
referente al mismo.
1. Crear un constante propsito hacia el mejoramiento del producto y del servicio,

con el objetivo de hacerse competitivo, permanecer en los negocios y
proporcionar oportunidades de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa. Estamos en una nueva era econmica. La
administracin en Latinoamrica debe despertar al reto, asumir sus
responsabilidades y tomar el liderazgo como cambio.

3. Cesar la dependencia en la inspeccin para alcanzar la calidad. Eliminar la

necesidad de la inspeccin, imponiendo en primer lugar la calidad en los
productos.
4. Terminar la prctica de otorgar los negocios basndose en la etiqueta del precio
marcado. En lugar de ello, reducir al mnimo el costo total. Tener un solo
proveedor para cada rengln individual, basndose en una relacin de lealtad y
confianza a largo plazo.
5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de produccin y servicios, para
subir la calidad y la productividad, disminuyendo as los costos en forma
constante.
6. Establecer el entrenamiento en el trabajo.
7. Establecer un liderazgo (vase el punto 12). El propsito de esto debe ser ayudar
a las personas, mquinas y equipos a ejecutar un trabajo mejor. El liderazgo de la
gerencia necesita una revisin mayor, as como el de los empleados de la
produccin.
8. Eliminar los temores, de modo que todos puedan trabajar eficientemente para la
compaa.
9. Echar abajo las barreras entre departamentos. El personal en investigaciones,
diseo, ventas y produccin debe trabajar como un grupo para predecir los
problemas de la produccin y en el uso que puedan encontrarse con el producto o
servicio.
1O. Eliminar las consignas, exhortaciones y objetivos para la fuerza de trabajo,
pidindole "ceros defectos" y nuevos niveles de productividad.
11a. Eliminar las normas de trabajo (cuotas) en el piso de la fbrica. Sustituir el
liderazgo.
11b. Eliminar la administracin por objetivos. Eliminar la administracin por nmeros
o metas numricas. Sustituir el liderazgo.
12a. Romper las barreras que roban al trabajador contratado por horas su derecho a
sentirse orgulloso del trabajo realizado. La responsabilidad de los supervisores
debe cambiar, de pensar solamente en nmeros a pensar en la calidad.
12b. Romper las barreras que roban al personal administrativo y tcnico su derecho a
sentirse orgulloso del trabajo realizado. Ello significa "entre otras cosas", abolir la
calificacin anual o calificacin por mritos y de la administracin por objetivos,
la administracin por nmeros.
13. Establecer un programa vigoroso de educacin y mejoramiento de s mismo.
14. Poner a todo el mundo en la compaa a trabajar en el logro de esta
transformacin. La transformacin es labor de todos.

TRABAJO EN CLASE:
Elabore un anlisis de la aplicacin de cada ley Deming en diferentes

organizaciones que conozca; Si se utiliza cmo? / si, No Por qu no? / Qu
recomienda Ud.?
ADMINISTRACIN DE LA PRODUCTIVIDAD
Se establece la necesidad urgente de mejorar la productividad en el Per.

Mientras que en Estados Unidos se pone atencin al "problema de la productividad",
desde luego no es un problema exclusivo de ese pas; Ms bien ha habido un declive
general en la tasa de crecimiento de la productividad del trabajo (produccin por hora-
empleado) en muchas economas industriales desarrolladas del mundo, incluyendo
Japn, Francia Alemania, el Reino Unido, Rusia y Canad.
Si los pases tienen que mejorar sus niveles de productividad nacional y sus tasas
de crecimiento, la lucha debe comenzar a nivel de la empresa. Para que tenga xito y sea
efectiva, esa lucha debe ser formal. Un programa formal de productividad en una
empresa debe estar basado en el concepto de lo que se llama ciclo de productividad
EL CICLO DE PRODUCTIVIDAD
La figura 1 muestra un esquema del ciclo productivo. En un tiempo dado, una
empresa que se encuentra con un "programa de productividad" en marcha puede estar en
una de las cuatro fases o etapas: medicin de la productividad, evaluacin de la
productividad, planeacin de la productividad y mejoramiento de la productividad. Se
abreviarn estas cuatro etapas como MEPI, en donde M, E, P, I significan
respectivamente, Medicin, Evaluacin, Planeacin y mejoramiento.
Una empresa que por primera vez inicia un programa formal de productividad
puede comenzar por medir la productividad. Una vez que se han meditado los niveles
productivos, tienen que evaluarse o compararse con los valores planeados. Con base
en esta evaluacin, se planean metas para estos niveles de productividad tanto a corto
como a largo plazo. Para lograr estas metas se llevan a cabo mejoras formales. Para
valorar el grado en el que las mejoras tendran que llevarse a cabo el siguiente perodo,
se debe medir la productividad de nuevo. As contina el ciclo durante el tiempo que
opere el programa de productividad en la empresa.

El concepto del ciclo de productividad nos muestra que el mejoramiento de la
misma debe estar precedido por la medicin, la evaluacin y la planeacin. Las cuatro
etapas son importantes, no slo una de ellas. Adems, este ciclo pone de manifiesto la
naturaleza de "proceso" de la productividad. Un programa de productividad no es un
proyecto de una sola vez, ms bien es un programa continuo, una vez que se pone en
marcha.
MEDICION DE LA Pv.
I
MEJORAM ENTO DE EVALUACIN DE LA
LA Pv. Pv.
PLANEACION DE LA Pv.
Figura 1 : EL CICLO DE PRODUCTIVIDAD
MEDICIO EVALUACIN PLANEACION MEJORAMIENTO
MEPI FORMA UN PROCESO CONTINUO
Para mostrar el concepto de ciclo productivo, considrese la compaa XYZ,

que durante varios aos ha tenido un programa formal de productividad. La medida de
la productividad total de esta compaa el ao pasado fue de $/$ 1.25O (es decir, por
cada dlar de insumo utilizado, la compaa tuvo una produccin con valor de 1.25
dlares). Segn los datos histricos de productividad total lograda la meta para el ao
pasado era $/$ 1.3OO. El ao anterior, la productividad total lograda fue $/$ 1.22O.
El gerente de productividad de la empresa hace una evaluacin del cambio en la
productividad total, de dos maneras: primero comparando el logro real contra la meta
establecida, y segundo, comparando los niveles de productividad total real de los dos
aos consecutivos. En el primer caso, lo que se logr fue [(1.3OO - 1.25O)/1.25O)] x

1OO% menor, es decir, 4% menor que la meta, mientras que en el segundo caso, el
mejoramiento de la productividad total de un ao a otro fue [(1.25O - 1.22O)/1.22O] x
1OO%, es decir, 2.46%. Estos dos tipos de evaluacin ayudaron al gerente a
establecer metas "realistas" para este ao de 1.31O. Con el fin de pasar de 1.25O el
ao pasado a 1.31O este ao (una mejora esperada de 4.8%), el gerente tuvo que
instituir algunas tcnicas de mejoramiento de la productividad adicionales, como
crculos de calidad y control estadstico de calidad. al final del ao medir de nuevo la
productividad total para ver si, de hecho, se logr la meta de 1.31O, e iniciar la etapa
de evaluacin una vez ms.
DEFINICIONES Y ALCANCES DE LA
ADMINISTRACION DE LA PRODUCTIVIDAD
El American Institute of Industrial Engineers (conocido ahora como Institute of
Industrial Engineers) adopt la siguiente definicin formal de ingeniera industrial:
La ingeniera industrial est comprometida con el diseo, mejoramiento e

instalacin de sistemas integrados de hombres, materiales y equipo. Se apoya en
la habilidad y el conocimiento especializado de las matemticas, la fsica y las
ciencias sociales junto con los principios y mtodos del anlisis y diseo en
ingeniera para especificar, predecir y evaluar los resultados que deben obtenerse
con dichos sistemas.
Por supuesto, el trmino industrial se ha interpretado de manera ms amplia. Hoy

en da, por dar un ejemplo, se puede ver a los ingenieros industriales trabajando en
empresas de servicio tanto como en las operaciones industriales. Nos referimos a los
ingenieros industriales que trabajan en hospitales, como ingenieros en administracin.
Bancos, empresas de servicios domsticos, instalaciones recreativas, compaas areas,
de transporte y de distribucin, compaas de seguros y operaciones jurdicas son unas
cuantas de las reas en las que los ingenieros industriales trabajan. Despus de todo, los
principios de ingeniera industrial se pueden aplicar en donde quiera que haya sistemas
de hombres, mquinas y materiales.
Debido a que los ingenieros industriales han tenido que trabajar cerca de los
gerentes, por un lado, y de los trabajadores, por el otro, con frecuencia han desarrollado
habilidades administrativas que les han ayudado a obtener mejores logros. La necesidad
de que los ingenieros adquirieran habilidades directivas fue tan grande, que hoy existe
una disciplina con aceptacin oficial llamada ingeniera administrativa. De hecho, la
American Society for Engineering Management (ASEM) se fund en 198O y ha crecido
mucho desde entonces.

Al convertirse la "productividad" en una preocupacin primordial tanto de los
administradores como de los ingenieros (en particular, de los ingenieros industriales),
existe una clara indicacin de que surgirn dos nuevas disciplinas en los prximos aos:
"ingeniera de la productividad" y "administracin de la productividad".
Administracin de produccin
Se piensa que en realidad la administracin de produccin es un subconjunto de la
ingeniera industrial, ya que mientras que la tarea del ingeniero industrial es disear,
desarrollar e instalar sistemas de hombres, mquinas y materiales, los "ingenieros de
produccin" se ocupan de disear, instalar y mantener los sistemas de medicin,
evaluacin, planeacin y mejoramiento de la productividad. La definicin formal que se
ofrece es la siguiente:
El gerente de produccin se ocupa de disear, desarrollar y mantener sistemas de

medicin, evaluacin, planeacin y mejoramiento de la productividad en
empresas de manufactura y servicio.
Cuanto ms se dirija la atencin de la gerencia de produccin a mantener y

mejorar la productividad de los sistemas diseados e instalados por los ingenieros
industriales, ms se convertirn en un instrumento valioso en el aspecto productivo de un
sistema. Por ejemplo, en una planta grande de manufactura se le asign a un grupo de
ingenieros industriales la tarea de establecer un sistema de manejo de materiales en la
lnea de pintura, que hasta ahora haba sido manual en su mayor parte. Siendo ingenieros
industriales, el grupo investig los sistemas disponibles y recopil todos los datos
pertinentes para hacer un estudio de factibilidad tcnica y econmica. As, pues,
instalaron un sistema de manejo de materiales que funcionar a su satisfaccin y a la del
supervisor de la lnea de pintura.
INGENIERIA
INDUSTRIAL
Los "gedrentes de productividad", que forman un grupo separado de los

ingenieros industriales dentro de la empresa, llegaron un mes despus y calcularon los
valores de productividad total par los distintos productos procesados en la planta.
Descubrieron que la instalacin del sistema de manejo de materiales haba aumentado
tanto el insumo de capital, que el costo de producir uno o ms productos se haba vuelto
exorbitante. Cuando se calcularon las cifras de productividad de la mano de obra, los
materiales, el capital, la energa y otros gastos, result que la productividad del capital
haba disminuido en forma drstica, aun cuando la productividad de la mano de obra
haba mejorado de manera sustancial, reduciendo el nmero de empleados. Sin embargo,
la disminucin en la productividad del capital era mucho mayor que los ahorros
obtenidos con el mejoramiento de la productividad del trabajo. El resultado neto fue un
aumento en los costos globales de manufactura para algunos productos. Los ingenieros
de productividad comunicaron esta situacin a los ingenieros industriales quienes,
investigando, encontraron que durante la instalacin se haban hecho varios cambios que
no se haban previsto cuando se entreg el informe de factibilidad tcnica y econmica
para que se aprobara el sistema. El grupo de ingeniera de la productividad continuar
supervisando este sistema de manejo de materiales para asegurarse de que se obtengan
los resultados deseados. De esta manera, asumir una responsabilidad que el grupo de
ingeniera industrial debe ignorar por tener que llevar a cabo tareas de prioridad ms alta
dentro de la compaa.
Debe quedar claro, entonces, que el papel de los ingenieros de productividad es

mantener y supervisar los sistemas productivos, mientras que los ingenieros industriales
se ocupan de aspectos ms amplios de la ingeniera industrial, como el diseo y la
instalacin de sistemas operativos.
Administracin de la productividad
Aunque los administradores de las empresas se han ocupado de administrar la
productividad, en general lo han venido haciendo de una manera informal. Slo
recientemente se le ha dado un significado formal al trmino "administracin de la
productividad". Tanto las empresas manufactureras como las de servicio han reconocido
la importancia de asignar la responsabilidad de la medicin y el mejoramiento de la
productividad a un "director de productividad", "coordinador de productividad" o
"administrador de productividad". Hace algunos aos, se comenz a sentir la necesidad
de una asociacin de administradores de productividad y en 1982 se cre en Skokie,
Illinois la American Productivity Management Association.
Enseguida se da la definicin formal de administracin de la productividad:
La administracin de la productividad es un proceso administrativo formal en que

intervienen todos los niveles de la administracin y los empleados con el objetivo
final de reducir el costo de fabricar, distribuir y vender un producto o servicio, a
travs de una integracin de las cuatro etapas del ciclo productivo, a saber,
medicin, evaluacin, planeacin y mejoramiento de la productividad.
Las cinco palabras claves (subrayadas) en esta definicin son: formal,

administracin, empleados, costo e integracin. Esta definicin implica que la
administracin de una empresa establece una estructura formal para administrar y
controlar el nivel de productividad y su tasa de crecimiento. Tanto la administracin

como los trabajadores deben tomar parte activa en cualquiera que sea el enfoque ms
apropiado para su empresa, llmese "participativo", "de equipo" o "de consenso". Lo que
importa es recordar que deben comprometerse todos los responsables de hacer que la
organizacin sea productiva. No bastan la medicin de la productividad o su
mejoramiento por s solos para lograr un proceso formal de administracin de la
productividad. Ambos aspectos se tienen que integrar a la evaluacin y la planeacin de
la productividad.
La prueba fundamental para un proceso administrativo de la productividad es la

reduccin del costo del producto o del servicio. En otras palabras, una empresa debe
estar en posicin de disminuir los precios de venta de sus productos o servicios sin
sacrificar sus mrgenes de utilidad. Cuando una empresa no puede controlar sus costos,
la mejor manera de sostener sus ganancias es aumentar los precios; desafortunadamente,
esto causa inflacin.
Debe hacerse notar, en particular, la palabra "formal" en la definicin de

administracin de la productividad ya que implica un compromiso con el proceso
productivo a los ms altos niveles de la corporacin. Este proceso debe ser organizado y
controlado por una filosofa administrativa que venga desde el ms alto nivel directivo
hasta el nivel operativo ms bajo. Esto es ms fcil decirlo que llevarlo a la prctica,
pero el xito de un proceso de administracin de la productividad depende de un alto
grado de compromiso y participacin de todos los niveles en la empresa. Si el control
estadstico de calidad es una actividad diaria y normal en la empresa japonesa de hoy, se
debe a que, en todos los niveles, los empleados muestran un sentido profundo de
compromiso y dedicacin. Por supuesto, ste ha sido el resultado de cerca de veinte aos
de educacin y capacitacin, pero el factor ms importante del xito de los japoneses en
el control de la calidad ha sido el grado de compromiso. Dado que el mejoramiento de la
calidad casi siempre lleva a un mejoramiento de la productividad, han podido competir
en los mercados mundiales tanto con precios ms bajos como con niveles ms altos de
calidad que sus competidores.
ESFUERZOS EDUCACIONALES EN INGENIERIA Y

ADMINISTRACION DE LA PRODUCTIVIDAD
Al igual que en el caso de cualquier nueva disciplina o rea de estudio, tomar

algunos aos antes de que la ingeniera y administracin de la productividad se
consolide razonablemente en instituciones acadmicas y programas de educacin
contina. Como el mejoramiento de la productividad debe ser una preocupacin
constante de toda empresa -ya sea lucrativa o no- en todos los pases, ser necesaria la
educacin formal en esta rea.

Lo que se requiere en las universidades, instituciones, negocios e industria es un
compromiso a largo plazo con la "educacin en la productividad" formal. Si esta
separata contribuye a proporcionar un medio relativamente rpido de introducir tal
formalidad, la semilla se habr sembrado y como parbola frutar slo si germin.
La exposicin de esta carrera en el departamento de ingeniera industrial de la

University of Miami, fue que se introdujo una especializacin de postgrado en ingeniera
de la productividad. Se incluyeron dos cursos a ese nivel (Medicin y evaluacin de la
productividad y Planeacin y mejoramiento de productividad) como requisito para esta
especializacin. Los estudiantes graduados que se especializaron en esta rea y
escribieron su tesis de maestra sobre "medicin de la productividad" y "mejoramiento de
la productividad" estn ahora realizando sus estudios de doctorado. Otros estudiantes
graduados que hicieron una investigacin sobre "planeacin de la productividad" se
encuentran ahora en universidades de Canad efectuando su programa de doctorado. En
la actualidad, los estudiantes graduados estn escribiendo sus tesis de maestra sobre
estos temas, Se obtuvo, adems, ayuda econmica del Gobierno Federal para emprender
algunas investigaciones bsicas en "planeacin de la productividad" y "mejoramiento de
la productividad". Por lo cual muchos estudiantes graduados se especializaron en
ingeniera de la productividad.
Desde que todos los estudiantes del ltimo ao de licenciatura en ingeniera

industrial en la University of Miami han tenido que tomar un curso sobre ingeniera de la
productividad. Esto les habr de dar al menos una idea general de lo que comprende la
ingeniera de la productividad antes de que se graden y se incorporen al mundo de la
industria y los negocios.
La University of California en Riverside anunci un programa a nivel maestra

que dara el grado de ingeniero en productividad. Aunque este programa se restringi a
alumnos de campos relacionados con la administracin pblica, fue un comienzo
alentador.
El departamento de ciencias administrativas del Illinois Institute of Technology

introdujo un curso de consulta con el nombre de administracin de la productividad.
Se imparte un curso sobre "administracin de la productividad" en el Polytechnic

Institute of New York. La University of Minnesota ofreci en UCLA (University of
California at Los Angeles); en el laboratorio para la manufactura y la productividad, un
estudiante graduado escribi su tesis de maestra sobre informacin sobre productividad
en el sector privado, y otro estudiante de doctorado hizo una propuesta para su
disertacin relacionada con la medicin de la productividad en las empresas.
Se han escrito tres disertaciones de doctorado en el rea de "medicin y

mejoramiento de la productividad" a nivel corporativo.

Muchas otras universidades han estado ofreciendo educacin formal en
productividad en Estados Unidos; con ello seguramente se mejorar este proceso
educativo.
Cabe agregar que se hace hincapi en el trmino "formal", porque el tema de

productividad se ha cubierto en varias escuelas en todo el mundo de una manera informal
-a travs de cursos sobre administracin de operaciones, estudio del trabajo, medicin del
trabajo, estudio de tiempos y movimientos, etc. Es obvio que las definiciones formales
presentadas pueden no ser adecuadas para la mayor parte de estas universidades, pero por
lo menos ahora si se cuenta con un fundamento firme sobre el cual edificar, si as lo
desean, en un futuro cercano.
Preguntas:
1. Exponga brevemente la importancia del concepto del ciclo de productividad para

una empresa que est interesada en su nivel de productividad y su tasa de
crecimiento.
2. Diga la diferencia de los papeles que desempean los ingenieros industriales,

ingenieros de productividad y administradores de la productividad.
3. Por qu la productividad debe ser un proceso formal? Cules son los peligros de
manejar los programas de productividad como proyectos de una sola vez?
4. Describa brevemente los pasos que seguira para poner en marcha un proceso de
administracin de la productividad, en por ejemplo:
a) Una empresa que fabrica artefactos de Lnea Blanca

b) Una compaa de Seguros.
c) Un Instituto de Servicios Educativos.
5. Escriba un breve ensayo de seis lneas; sobre el esfuerzo organizado de los

administradores de la productividad.
6. Investigue algunas organizaciones que conozca y determine el grado y alcance de

la educacin formal en temas de productividad con que cuentan. Indique
comentarios para fomentar esa rea si est convencida de su necesidad.
-.-

LA ORGANIZACIN DEL MIEDO
En el desarrollo de la Calitividad, Mejoramiento Continuo de los Procesos y la
Competitividad sostenible empresarial; se realizan encomiables esfuerzos por la
disminucin y eliminacin del miedo en el clima de trabajo para que todos los
integrantes de la organizacin puedan trabajar eficientemente y en armona mientras
se direccionan en pos de los objetivos Organizacionales de la empresa. La
Eliminacin del miedo contribuye a crear un ambiente de cooperacin, seguridad y
confianza, ingredientes esenciales para iniciar y mantener los esfuerzos de
transformacin hacia la Filosofa de la calidad total, para perseguir la mejora
continua, para fomentar la creacin e innovacin y para conseguir la satisfaccin del
cliente.
Se asocia el auge del estudio del miedo en las organizaciones en general,

debido a la popularidad internacional del sistema de gestin del Dr. W. Edwards
Deming, quien identifica y discute el tema del miedo en uno de sus catorce puntos
de transformacin de la gestin; adems de estar estrechamente ligada a por lo
menos nueve de estas Leyes. Teniendo al Dr. Deming como responsable de gran
parte del xito y del desarrollo Econmico, Industrial y Sicosocial del Japn despus
de la segunda guerra mundial.
EL MIEDO BARRERA SILENCIOSA PARA CUMPLIR

MUCHAS DE LAS LEYES DE DEMING
Dejar de depender de la
Inspeccin Masiva (Ley 3)
Instituir la Formacin Romper las Barreras entre

(Ley 6) departamentos (Ley 9)
Eliminar las Cuotas

EXPULSAR Eliminar las Consignas
Numricas (Ley 11) EL (Ley 10)
Practica la Mejora
TEMOR Instituir la Educacin
Continua (Ley 5) (Ley 13)
Eliminar las Barreras que No contratar Proveedores

Impiden el Orgullo Por el basndose en el Precio
Trabajo (Ley 12) (Ley 4)

Despus de muchos aos de observacin y estudio, el Dr. Deming concluy
que, debido al efecto que el miedo tiene en la calidad y en la productividad,
erradicarlo debera ser una prioridad para los directivos que adopten sus catorce
obligaciones de gestin; desenbocndose el cataltico que despert el inters hacia
un nuevo enfoque empresarial orientado a la mejora de la calidad sostenida.
LEYES DE DEMING PARA IMPLANTAR LA CALIDAD TOTAL
1. Crear un constante propsito hacia el mejoramiento del producto y del servicio, con
el objetivo de hacerse competitivo, permanecer en los negocios y proporcionar
oportunidades de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa. Estamos en una nueva era econmica. La administracin
en Latinoamrica debe despertar al reto, asumir sus responsabilidades y tomar el
liderazgo como cambio.
3. Cesar la dependencia en la inspeccin para alcanzar la calidad. Eliminar la
necesidad de la inspeccin, imponiendo en primer lugar la calidad en los productos.
4. Terminar la prctica de otorgar los negocios basndose en la etiqueta del precio
marcado. En lugar de ello, reducir al mnimo el costo total. Tener un solo proveedor
para cada rengln individual, basndose en una relacin de lealtad y confianza a
largo plazo, comaker o partenariado.
5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de produccin y servicios, para
subir la calidad y la productividad, disminuyendo as los costos en forma constante.
6. Establecer el entrenamiento en el trabajo.
7. Establecer un liderazgo (vase el punto 12). El propsito de esto debe ser ayudar a
las personas, mquinas y equipos a ejecutar un trabajo mejor. El liderazgo de la
gerencia necesita una revisin mayor, as como el de los empleados de la
produccin.
8. Eliminar los temores, de modo que todos puedan trabajar eficientemente para la
compaa.
9. Echar abajo las barreras entre departamentos. El personal en investigaciones,
diseo, ventas y produccin deben trabajar como un grupo para predecir los
problemas de la produccin y en el uso que puedan encontrarse con el producto o
servicio.
10. Eliminar las consignas, exhortaciones y objetivos para la fuerza de trabajo,
pidindole ceros defectos y nuevos niveles de productividad.
11a.Eliminar las normas de trabajo (cuotas) en el piso de la fbrica. Sustituir el
liderazgo.
11b. Eliminar la administracin por objetivos. Eliminar la administracin por nmeros o
metas numricas. Sustituir el liderazgo.
12a.Romper las barreras que roban al trabajador contratado por horas su derecho a
sentirse orgulloso del trabajo realizado. La responsabilidad de los supervisores debe
cambiar, de pensar solamente en nmeros, a pensar en la calidad.
12b. Romper las barreras que roban al personal administrativo y tcnico su derecho a
sentirse orgulloso del trabajo realizado. Ello significa entre otras cosas, abolir la
calificacin anual o calificacin por mritos y de la administracin por objetivos, la
administracin por nmeros.
13. Establecer un programa vigoroso de educacin y mejoramiento de s mismo.
14. Poner a todo el mundo en la compaa a trabajar en el logro de esta transformacin.
La transformacin es labor de todos.

El miedo es una fuerza perturbadora que impide que los empleados y la
empresa desarrollen todo su potencial. El miedo sano no existe. Cuando se utiliza
el miedo como motivador, los resultados que se obtienen son negativos, irreales y/o
transitorios. Como lo reconoce y plantea un reconocido Administradologo de la
Calidad el Dr. J. Gerald S.; Director de Calidad Presidencial en la Agencia de
Comunicaciones de la Casa Blanca, Profesor de la Graduate School of Business en
Marymount University en Arlington, Virginia y profesor visitante en la Escuela de
Negocios de Asturias; quien sobre el tema ha realizado una extensa acumulacin de
datos y teoras. El miedo puede generar prdidas permanentes e incluso
asombrosas, ya que afecta tanto a la eficiencia de la empresa como a la calidad de
vida en el trabajo. El miedo es una barrera para la ejecucin individual y empresarial.
Quiz una experiencia puede ser por dems descriptiva y dramtica de lo que
se puede hacer referencia para aclarar este punto; El mundo de la aviacin es de
por s muy atemorizante para algunos, sin embargo la gente que lleva el control
fsico y el alto riesgo de decidir para s y los dems saben que el miedo o temor los
suele sobrecoger en momentos de debilidad o cansancio y la negacin del miedo es
la frmula para enrumbar en temeraria profesin; donde no existen mrgenes de
error y un error es de necesidad mortal. Conoc aos atrs a un Instructor de Vuelos
quien por su carcter jovial, positivo, de coraje, valenta y profesionalidad, era un
digno modelo de seguir; alguien de quien uno piensa que jams se caera y que ante
cualquier percance en el aire tomara las mas atinadas y seguras acciones. Sin
embargo el da de su ltimo vuelo se mostr indeciso y perdido; cayendo de mas de
9,000 pies en cada libre, l no perdi esta batalla contra la adversidad aquel da, l
haba perdido la guerra cuando semanas antes ya no volaba para volar, sino como
aquel da, volaba para no caer a tierra y pensando en el fracaso, Me parece puso
todas sus energas y toda su atencin en no caerse en vez de centrarse en volar y
surcar los aires con xito. De este egregio Piloto aprendimos que nuestra tendencia
a evitar el fracaso ahoga nuestra capacidad y nuestro potencial para emprender
actividades orientadas al xito. El miedo generalmente provoca que los esfuerzos
se centren en evitar el peligro percibido. Adems, el miedo nutre la competitividad, y
la competitividad as nutrida fomenta la sub optimizacin (el resultado de un trabajo
de una persona o de un proceso tiene un efecto negativo en el objetivo del conjunto
de la organizacin), destruye la confianza y crea una reaccin en cadena de
comportamientos negativos y perversos.
ALGUNAS RESULTANTES DEL MIEDO

Sobre el miedo se ha dicho que es como un hilo podrido que corroe el alma y
mata las esperanzas; y esta metfora tiene honda gravidez en la Empresa ya que
influye negativamente en la cultura y en el ambiente de la organizacin. Destruye la
alegra y el placer por el trabajo, limita la comunicacin y ahoga la creacin e
innovacin. Deteriora las relaciones interpersonales, afecta a la confianza de los
empleados en todos los niveles, fomenta comportamientos defensivos, minimiza la
cooperacin y distorsiona o impide la comunicacin. Adems, produce desinters
por las metas y objetivos de la organizacin y fomenta el pensamiento a corto plazo
individualista.

Los estilos de direccin basados en el miedo, caracterstica clsica del Lder
Autocrtico o Autoritario, hacen que las personas se concentren en eliminar el
peligro en vez de trabajar para alcanzar los resultados positivos deseados. Rafael
Aguayo lo resume de la siguiente manera: El miedo es un motivador, pero no tiene
como resultado acciones constructivas. Puede producir intensas explosiones de
productividad de corta duracin, pero no mejores resultados; La Proactividad con
grueso sesgo negativo contrae o reprime las mejores ideas ya que estas se gestan
en actitudes positivas y loables.
Una de las primeras piedras que obtenemos de la Cultura del Temor; es la

poca sinceridad o confiabilidad de los indicadores, pues hay infinidad de ejemplos
de cmo los resultados e informes se falsean, o maquillan los datos, y al medir el
resultado del proceso son tergiversados en su interpretacin u obviados, si fuera el
caso; para evitar as represalias y/o castigos de la direccin. El miedo ha llevado a
empleados de todos los niveles a dar cifras incorrectas y a llevar a cabo acciones
que van en detrimento de la organizacin, pero que, a corto plazo, les ayudan a
escapar de la situacin de peligro. Los ejemplos de las manifestaciones del miedo
en el trabajo varan en contenido, pero la esencia es la misma.
La Grfica de Control estadstico, ilustra el registro diario del porcentaje de

artculos defectuosos encontrados al realizar una auditora de Calidad antes de
entregar el producto a los clientes. Haba rumores de que el Gerente General
cerrara la planta Un mes para reajustes mayores, incluido un reajuste masivo de
personal; si el porcentaje de defectuosos alcanzaba un 13% en la auditoria final. El
pnico a perder su empleo hizo que el inspector de calidad manipulara y
maquillara los datos para que el nmero de artculos defectuosos no alcanzara el
13% en el grfico de control. As, el inspector protegi su trabajo y el de otros 300
empleados en la planta.
Tambin he tenido la oportunidad de apreciar los efectos del miedo entre los
operadores de trfico de Horno en la Industria Ladrillera; en la cual se peda reducir
el nmero de minutos que se tardaba en transferir un Coche armado de producto
Terminado de la boca de salida del horno a la lnea de descarga, lo que demoraba
una media de 7 minutos, desde que la puerta del horno se abra hasta que el
producto terminado llegaba a la lnea de descarga; estando el montacarga a la
espera de que el coche llegara. Un Jefe de Turno insatisfecho decidi
arbitrariamente que la nueva meta de transferencia sera una media de 5,5 minutos.
El Jefe de Turno indic a los empleados que 7 minutos era inaceptable y que
evaluara el resultado de su trabajo utilizando la nueva meta como criterio de
excelencia. Los empleados hicieron el mximo esfuerzo pero despus de varias
semanas el proceso no mostraba mejoras significativas. Las amenazas y crticas del
Jefe aumentaron y, hasta que por fin, surtieron efecto. Los resultados comenzaron a
ajustarse a la meta establecida. Investigando los datos me di cuenta de que la
transferencia de coches haba aumentado. Sin embargo, los operadores tardaban
menos tiempo en transferir los coches. No haba indicios de mejoras en el proceso,
ni de cambios de equipo, ni de nuevas tcnicas o capacitacin. Tras una semana
de anlisis y entrevistas uno de los operadores confes: De madrugada, cuando la

frecuencia de coches es mnima, los operadores comenzbamos a ingresar un
coche vaco dentro del horno y cuando lo sacamos lo movilizamos a gran velocidad
hasta llegar a la zona de descarga, con lo cual el operador de montacarga mejor su
tiempo de descarga y nosotros tambin. Esto caus el alza en la frecuencia de
coches movilizados pero nos ayud a bajar el promedio de tiempo de la ejecucin
del proceso.
Muchas organizaciones utilizan diversos mtodos de incentivos para generar

una accin determinada de forma ms productiva; pero desconocen el efecto
contrario que sta suele producir. Conversaba recientemente, con empleados de
una Institucin Gremial Empresarial; en la que los directivos haban propuesto a los
empleados niveles de produccin de Servicio ms altos y que prepararan un
sistema de evaluacin y mejoras de su puesto de trabajo, estableciendo con claridad
las fechas lmite en las que deban entregar cada proceso a su cargo. Los directivos
consideraban la fecha lmite y la tarea encargada como un incentivo que presionara
y motivara a los empleados. Sin embargo, los empleados percibieron las acciones
de la direccin como una directa amenaza que buscaba reprimirlos y
desprestigiarlos. Queran los directivos fomentar el miedo y rechazo
conscientemente? Probablemente no. De hecho, Ryan y Oestreich, investigadores
sobre el tema del miedo en el lugar de trabajo, sostienen que los directivos llevan a
cabo la gran mayora de sus comportamientos intimidantes inconscientemente y que
no se dan cuenta de la consecuencia que sus acciones tienen en los dems. Por
esto, reconocer la presencia del miedo e identificar las variables que lo generan es el
primer paso y el ms importante.
REGISTRO DEL PORCENTAJE DE ARTICULOS DEFECTUOSOS

% de Arts.
defectuosos
30 Lmite superior de control 28,4
20 Lmite central 18,8
10 Lmite inferior de control 8,1
0
5 10 15 20 25 5 10

Enero Febrero
Muchos directivos opinan que el miedo es necesario y sirve como herramienta

de motivacin y como instrumento para reafirmar la autoridad. Para estos directivos,
el miedo es un mecanismo para mantener a los empleados a raya. Veamos un
caso real.
Un banco tena un bajo rendimiento. Hubo cambios en la direccin y se

nombr un nuevo presidente y se cambiaron todas las Gerencias; trazndose un
plan estratgico cuya nica prioridad era aumentar la efectividad de esta institucin.
Despus de unas semanas en su puesto, el nuevo presidente dijo a sus empleados.
Debido al deterioro de nuestros resultados y al colapso sufrido meses atrs que a
poco termina en la quiebra de la institucin, debemos aumentar las horas de trabajo.
Desde maana, empezaremos a las 7:00 a.m. y acabaremos a las 6:30 p.m. Se
tomarn fuertes medidas disciplinarias si este horario no se cumple. De ser
necesario, habr despido de personal.
Tras este mensaje, los empleados manifestaron su completa insatisfaccin.

Este mensaje no slo foment el terror en la organizacin sino que a la vez reflej el
profundo miedo del propio presidente. Su miedo al fracaso, a no producir resultados
favorables a corto plazo, a ser sustituido (como le paso a su antecesor) le llev a
actuar de este modo. Sin embargo, cul era el problema?. Que los empleados no
trabajaban las horas correspondientes? Que deban aumentar las horas de trabajo
o que los empleados dedicaban el tiempo a esfuerzos poco productivos?
El presidente crea que, trabajando ms horas, el banco aumentara su

productividad. Esta presuncin no solo no se confirm sino es contraria a los
objetivos de la magnitud de la productividad. El presidente no estudi la relacin
entre horas de trabajo y produccin del servicio, ni el efecto que tendra el aumento
de horas de trabajo en los empleados como palanca de fatiga y perdida de la calidad
del trabajo realizado; ni los posibles pocos o extintos beneficios que ofrecera a los
clientes. Tampoco dio a los empleados la oportunidad de expresar sus
percepciones, ideas ni sugerencias.
La realidad era que los empleados perdan mucho tiempo de trabajo debido a
problemas que estaban fuera de su alcance o que eran improductivos. Esta
situacin aada costes a las operaciones de la institucin. Las manifestaciones del
presidente no tuvieron ningn efecto en la productividad de los empleados. Al
contrario, slo sirvieron para reafirmar su autoridad y, al hacerlo, sembrar la semilla
del miedo que por ende causo mayor deterioro en la organizacin.
A pesar de trabajar las horas que el presidente orden y a pesar de haber

contratado a ms personal, la productividad del banco disminuy. Estudios
posteriores concluyeron que los empleados utilizaban casi la mitad del tiempo
revisando trabajos ya hechos y en procedimientos innecesarios producto de exceso
de controles; cuya 2/3 partes no se utilizaban, salvo que hubiera un problema y se
decidiera buscar el nombre, la hora y el lugar donde el culpable cometi el error.

Las crticas, las amenazas y los despidos de personal no tuvieron ningn
efecto positivo. Los empleados estaban dando el mximo, pero se encontraban
atrapados en procesos ineficaces. Las acciones del presidente crearon miedo en la
empresa y los empleados comenzaron a complacer al jefe ofrecindole informes
slo con buenas noticias. Como dijo Bill Scherkenbach, un experto norteamericano
en calidad total, con una combinacin de miedo e ignorancia, se puede someter
cualquier proceso a control estadstico.
Lo anterior nos ilustra de cmo el miedo puede maleabilizar personas y

contaminar los datos que se utilizaran al tomar decisiones. La manipulacin de los
datos puede crear una ilusin de productividad y, a su vez, ocasionar confusin y
desconfianza. El Dr. Deming seal: donde hay miedo habr cifras errneas. Las
organizaciones orientadas a la calidad total requieren un sistema de toma de
decisiones basado en los datos. Es peligroso fiarse de datos contaminados por el
miedo. Por este motivo, es muy difcil tratar los problemas tcnicos de calidad y
productividad sin abordar primero el sistema social de la organizacin. Las
repercusiones del miedo afectan tanto a la efectividad de la organizacin como a la
calidad de vida en el trabajo. Es muy difcil separar los sentimientos y las emociones
de la productividad y la calidad del trabajo de las personas. Es natural que la gente
se tome el trabajo a un nivel muy personal y en este proceso se pierde bastante la
objetividad. Cuando surgen asuntos con repercusiones negativas que afectan a los
empleados, las emociones predominan, oscurecen y desvan la razn. Como dijo el
famoso Edmund Burke, en 1756, ninguna pasin elimina tan eficazmente la
capacidad de actuar y razonar de la mente como lo hace el miedo. Y 38 aos antes
que l, Las palabras de Cardenal De Retz, en 1718, no dejan de actualizarse en
las diversas y suigeneris organizaciones que de todas las pasiones, el miedo es la
que ms debilita nuestro buen juicio, tomando importancia y vigencia una y otra vez
en las empresas de hoy y maana.
A pesar de todo, los efectos negativos producidos por el miedo son difciles de
cuantificar. El coste econmico total del miedo siempre ser una incgnita. Hay
quienes creen errneamente que si no podemos medir un proceso o un resultado no
lo podemos controlar. Esto es completamente falso. De hecho, expertos en calidad
como el Dr. Deming y el Dr. Lloyd Nelson sealan que, a pesar de que las cifras ms
importantes y ms necesarias para dirigir se ignoran o no se conocen, los directivos
con xito deben, a pesar de todo, tenerlas en cuenta. El miedo indudablemente
desafa la medicin. Probablemente nunca lo podamos cuantificar, pero aun as lo
debemos tener en cuenta.
ACEPTAR LA PRESENCIA DEL MIEDO

El miedo puede ser para una organizacin lo que la hipertensin es para el
cuerpo humano... un asesino silencioso! Puede pasar desapercibido, pero sus
efectos son, a pesar de todo, devastadores. El miedo es un hecho en la vida. Todo
el mundo experimenta miedo de un modo u otro. Incluso las personas valientes
experimentan miedo. El valor no es la ausencia de miedo, sin un indicador de la
capacidad de controlar el miedo. Ryan y Oestreich lo comparan con el ruido de
fondo, que pasa inadvertido hasta que interfiere sensiblemente con la capacidad de
las personas para comunicarse. El miedo siempre estar presente en las
organizaciones y no podemos permitir que sus efectos paralicen la Calitividad.
El efecto del miedo en la cultura de la organizacin puede compararse con el

fenmeno del sapo hervido. El nombre proviene de un experimento psicolgico de
respuesta fisiolgica clsica en el cual se utilizaron dos sapos. El experimento
consisti en colocar uno de los sapos en una olla llena de agua fra. Despus se
coloc la olla en el fuego y se aument la temperatura paulatinamente. Se
comprob que, si el cambio en temperatura es suficientemente lento y gradual, el
sapo se ir adaptando a la temperatura y permanecer en la olla, hasta que el agua
est hirviendo y el sapo se vuelva refractario o muera. El sapo pudo haber saltado
de la olla en cualquier momento, pero el cambio en el ambiente fue tan lento y
gradual que no se produjo ninguna respuesta en el sapo y ste pereci. Si ponemos
al segundo sapo en la olla con el agua ya hirviendo no se quedar dentro, sino que
saltar inmediatamente y sobrevivir.
Al igual que el sapo, las organizaciones de cualquier tamao, tipo de gestin,

actividad o propiedad de la misma; no se percatan de los cambios paulatinos que
deterioran consistentemente el ambiente de trabajo. El deterioro de la moral, de la
valoracin personal y de la iniciativa ocurre muy lentamente. Slo cuando miramos
hacia atrs podemos darnos cuenta de la decadencia actual. Apreciar las
tendencias de corrosin social en la organizacin se hace ms difcil si los directivos
piensan o imaginan que todo marcha bien. Es responsabilidad del buen
administrador reconocer la presencia del miedo en su empresa y tomar medidas
correctivas antes de que las consecuencias sean irremediables. El socilogo Alvin
Gouldner dijo: Cuando pensamos que todo va bien es difcil tomar medidas
correctivas. El buen administrador debe institucionalizar el escepticismo.
Muchas organizaciones se convierten en sapos hervidos porque su nivel de

tolerancia o permeabilidad es muy alto, y cuando se dan cuenta el dao o es
irreparable o los estragos han causado un dao mayor. es obligacin de la direccin
reconocer y evaluar que el miedo est presente en la organizacin. Del experimento
culinario: Si el agua en la olla representa la cultura de la organizacin. Esta cultura
es dinmica y burbujeante. Siendo varios los factores, los hechos, las variables y los
comportamientos que contribuyen a aumentar su temperatura. Los directivos que
duden de la presencia del miedo en su organizacin deben simplemente escuchar y
observar con detenimiento y sin prejuicios cmo se comportan los dems en las
reuniones. La mayora de los comportamientos que se observan en las reuniones
puede decirnos mucho sobre la cultura de la organizacin en relacin con el miedo
en el trabajo. Algunos ejemplos son la falta de lealtad, la resistencia al cambio, las
batallas territoriales entre departamentos, la falta de cooperacin, y confianza, las
amenazas directas e indirectas, la retencin de informacin por parte de unos pocos,
la tensin por no cometer errores, las propuestas internas. El diagrama Causa
Efecto nos plantea las ramificaciones de estos y otros comportamientos del lenguaje
del miedo en el trabajo.

MIEDOS NATURALES EN EL LUGAR DE TRABAJO
Los miedos dentro de la organizacin en su mayora estn relacionados con el
poder, la Jerarqua, la autoridad, y los factores psicolgicos y sociales de la vida en
la organizacin. Analizando sinpticamente a los tipos de miedo ms comunes en el
mbito de trabajo.
Miedo a los controles, cuantitativos basados en mtodos exactos.

Todos los enfoques de calitividad usan datos que se recogen, se ordenan, se
analizan y evalan utilizando metodologas, tcnicas y/o herramientas
cuantitativas. Existiendo ciertos traumas respecto al manejo de los nmeros y
estadsticas por parte de las personas. La displicencia o apata en la utilizacin
de estos mtodos por parte de los directivos y empleados refleja este temor en
sus mentes. Es usual escuchar las siguientes oraciones: Estas herramientas de
control son buenas para otra gente, para otra compaa, pero no para m,
Aprender todo este mtodo e implantarlo nos llevar muchsimo tiempo y este
tiempo lo necesitamos para otra cosa, Este mtodo no sirve para nuestra
empresa ... , ya que nuestros problemas son diferentes. Es importante saber que
la adaptacin de cualquier metodologa o tcnica nueva para el control o mejora
requerir de una inversin considerable de tiempo, estudio y desarrollo de
prctica y destreza en el personal encargado para su implementacin y
mantenimiento.
Temor al cambio
El temor a variar o cambiar es relativamente normal de sentir, ya que se
amenaza y se variar lo que estamos acostumbrados a realizar, Ya que
dominamos lo que hacemos; es decir incluso variar la cultura organizacional; el
cambio a perder o dejar de hacer algo conocido se siente como un duro golpe a
la seguridad del trabajo que se realiza. Esto conlleva a una fuerte resistencia al
cambio consiente e inconscientemente; mostrando una actitud que se resume en:
Por qu cambiar ahora?, si siempre lo hemos hecho as y no ha habido
problemas.
Miedo al fracaso
De acuerdo con Atkinson, la tendencia a evitar el fracaso bloquea y ahoga la
tendencia a emprender actividades orientadas al xito. La actitud defensiva, la
resistencia al cambio y la apata son comportamientos de personas que se
centran en evitar el fracaso. Segn Lowe y McBean, el miedo a fracasar est
relacionado con el miedo a las represalias, porque las represalias son
generalmente la consecuencia de un fracaso. El miedo al fracaso est asociado
con el miedo al riesgo y el miedo a la innovacin.
Miedo al xito
El xito puede crear enemigos. Algunas personas temen que el xito los
distinga de los esquemas aceptados por su grupo social o de las normas
informales de conducta de los dems empleados y colegas. La gente tiene
miedo a las consecuencias del xito, ya que ste puede estropear las relaciones
con los compaeros (por ejemplo, ser excluido por caza comisiones; celos
profesionales; envidias; perfidias; presiones; sabotajes y/o hasta chantajes).
Tambin el xito o el desarrollo profesional suele provocar temor a nuestros
superiores debido a que ellos se sienten amenazados, aumentando sus
expectativas, tensiones y desasosiego.
Miedo a las represalias o a recibir una mala evaluacin

El miedo a ser discriminado, recriminado o a recibir una mala evaluacin puede
llevar a un comportamiento que agrade al jefe pero que perjudique a otros,
incluso a los clientes externos, Donde hay miedo a las represalias... el jefe se
convierte en el cliente nmero uno; este tipo de miedo genera comportamientos
errticos tales como agradar al jefe o dar una buena impresin a toda costa o
fomenta la actitud de hacer slo lo que se pide y cancela las aptitudes
potenciales.
Miedo a ser identificado por atreverse a opinar

Siempre existe el temor oculto o manifiesto de comunicar o informar yerros por
accin u omisin en las organizaciones, ya que ello nos pondr en el centro de la
tormenta aunque la equivocacin no haya sido ni lejanamente nuestra; ya que
los colegas o directivos tomarn como blanco de crtica al mensajero de malas
nuevas. Los empleados pensaran del mensajero que este no merece su
confianza y es un espa traidor y los directivos pensarn de l que todo lo malo
en agravios y quejas provienen indirectamente de l. Muy conocida es Que se
aprende ms de los errores que de los xitos, sin embargo, si no hay quien nos
informe o nos muestre donde hubo un error jams tendremos la oportunidad de
aprender; perdiendo as un nutriente importantsimo para el desarrollo
organizacional.
La direccin deber crear y mantener un clima de confianza tal, que nadie

tenga temor a identificar errores o problemas y que de ser necesario muchos de
esos errores sean condonados en pro de mantener un clima social positivo en la
organizacin. Es conocido que en una gran corporacin como IBM respecto a
este anlisis, present un ejemplo acerca de la dura y fuerte inversin que a
veces las corporaciones de xito tienen que asumir: Un ejecutivo del nivel medio
cometi un error de varios millones de dlares por diversos motivos, su juventud,
su exceso de optimismo, etc.; sin embargo, sancionar o castigar cruelmente a
este joven ejecutivo habra costado a IBM muchsimos millones ms; ya que
todos sus ejecutivos creativos e innovadores hubieran sentido una soga al cuello
por cada atrevida decisin a tomar y quizs por temor a ser cruelmente
sancionados no la tomaran e IBM perdera su liderazgo. Adems el ejecutivo
que cometi el error tuvo en su formacin dentro de IBM una costosa instruccin;
pero este ya habr aprendido y servir de modelo a otros ejecutivos. Y que
inadecuado hubiera sido tener que contratar otro ejecutivo que probablemente
cometiera el mismo error y costara la misma cantidad de millones de prdida.
Temor a la ignorancia
El no saber y el temor que ello causa afecta a la totalidad de los recursos
humanos; existiendo el complejo fuertemente arraigado de preocuparse ms por
su reputacin y el no parecer inadecuados o usos para el puesto importa incluso

ms que ser despedidos. El miedo comn a no preguntar para no ser blanco de
crticas o incluso ser ridiculizado es algo que se sostiene y se ha sostenido por
cientos de aos; sin embargo, esta suerte de sabidura falsa por no preguntar
nos puede crear inconscientemente falsos conocimientos de la realidad y de
nosotros mismos, as como una arrogancia sin sentido.
Miedo al no poder presentar metas logradas u objetivos alcanzados

En los directivos de todas las organizaciones del mundo se presenta el temor y
la obsesin de llegar a los resultados planeados, afectando ello a todos los
esfuerzos de mejora y transformacin continua que la cultura y la calidad nos
sostiene. El facilismo de querer mostrar resultados instantneos o de corto
plazo nos muestran que an nos falta entender el verdadero sentido de la
calidad. Las ansias de querer tener valores de mejoras nominales y tangibles de
cuanto se hizo hoy o esta semana o este mes; de cuantas personas se
capacitaron, de cuantos crculos de calidad se formaron, etc. Nos indica esta
tendencia, sin embargo, el querer obtener resultados verdaderamente
importantes son esfuerzos que necesitaran ser sostenidos y sostenibles en el
tiempo absorbiendo ingentes recursos; como podra ser la implantacin de la
calidad total, la obtencin de la certificacin ISO 14000, etc.; que tienen
parmetros difciles de medir a corto plazo. El no saber o el no poder justificar la
inversin realizada crea inseguridad y miedo. No existen atajos para obtener
dramticos cambios con metodologas de maduracin como estas; querer
obtener ambiciosamente resultados instantneos pueden crear lo contrario,
como una baja en la productividad por el caos que se podra generar.
HERRAMIENTAS Y METODOS
Los mtodos semicuantitativos o cualicuantitativos son herramientas y
tcnicas que facilitan en gran medida el proceso de control, y evaluacin del tema
del temor en la empresa. Estos mtodos y tcnicas sern ms eficientes si siguen
una concatenacin lgica y mltiple, es decir, aplicando la combinacin y apoyo de
un mtodo con otro.
Tormenta de ideas
Este mtodo suele ser el inicial al haber definido el problema o tambin para
identificar el problema principal; el proceso que se desarrolla estimula fuertemente la
imaginacin de los participantes, proporcionando muchsimas ideas, problemas y
soluciones a esos problemas; se requiere poco tiempo en su aplicacin. Su objetivo
es agregar informacin acerca de los sucesos o situaciones varias que favorecen
que exista un clima de temor o terror en la empresa, los resultados obtenidos sern
utilizados para los diseos de seminarios o foros para el control del miedo.
Rueda de implicaciones
Esta herramienta es muy verstil, ya que en su proceso demuestra el poder

estructurar las implicaciones positivas y negativas de nuestras acciones o
decisiones; es una forma disciplinada y estructurada que nos ayudan a medir las
posibles consecuencias antes de que estas ocurran; desde una perspectiva no lineal
se podrn crear sinergias de futuro.
Diagrama de afinidad
Es un mtodo altamente eficaz para cuantificar, agrupar y clarificar las ideas

generadas en la tormenta de ideas. Es un organizador de datos cualitativos en modelos
significativos de acuerdo con nuestra percepcin de la relacin que existan entre los
problemas. En la mayora de situaciones nos ayuda a aislar y focalizar los problemas
prioritarios. El diagrama de afinidad en su proceso es dinmico y tiene la peculiaridad
de que obtiene un consenso sobre diversas ideas utilizando un proceso silencioso; ya
que no esta permitido dialogar durante el desarrollo del diagrama de afinidades.
Diagrama causa efecto o Ishikawa
Esta herramienta suele utilizarse para reducir o sintetizar el alto volumen de

ideas de la tcnica de Brain Storm; es bastante simple pero de conocida eficacia
para establecer la relacin de jerarqua reactiva: Causa Efecto, entre sinnmero de
problemas e ideas; observar Diagrama Reactivo.

DIAGRAMA CAUSA EFECTO O ISHIKAWA
COMUNICACIN RELACIONES LIDERAZGO
Mensajes Aislamiento
confusos Cambios de tema Resistencia a
las peticiones Culpar al demonio
extranjero
Excesivamente Ataques/Defensividad Batallas terrioriales Exceso de Pers.
detallada
Gente temerosa a Indecisin crnica Constantes Microdireccin
decir no s Sndrome de las Nosotros contra ellos cambios de poltica
Silencio intenciones ocultas
Se retiene y oculta Noticias siempre buenas Tendencias negativas
informacin Miopa
No hay disposicin para Metas sin planes

De esto tambin se Djalo estar aceptar responsabilidad Comportamiento Sobornos para alcanzarlas
pasar de autoproteccin
ALGUNOS
SIGNOS
DE MIEDO
Concentracin en la Resistencia al Insatisfaccin

notas en vez de en cambio generalizada
aprender Esto es bueno para mi
gente, no para m
Se evitan los riesgos Rotacin de
personal creativo
Hago lo que me
Gente con miedo a mandan
hacer preguntas Ejecucin fozosa
de las reglas
Resistencia hacia Nuevos Miedo a que algn
Conocimientos trabajo pueda ser Absentismo
hecho por menos gente recurrente
Preocupados
por el TIR Falta de nuevas
ideas Ansiedad ante los Estrs
plazos lmites
EDUCACION INNOVACION Ambiente/Cultura

Diagrama de Interrelaciones
Este mtodo es vlido cuando hay diversos asuntos interrelacionados que

requieren definicin. Al agrupar las relaciones se identifican los asuntos
medulares o crticos que afectan significativamente al sistema de la
organizacin, ayuda asimismo a establecer las prioridades en nuestra
intervencin; est herramienta analiza un problema central e ilustra los
enlaces entre dicho problema y otros que afectan al clima social de trabajo.
Previamente a utilizar uno de los mtodos planteados o cualquier otro es de

capital importancia que el directivo o el instructor se tome un tiempo para:
Lograr que los participantes entiendan y comprendan la real necesidad y los

beneficios de mantener bajo control el miedo en la empresa.
Lograr el equilibrio producto de una combinacin de enfoques de capacitacin y
de formacin para poder fomentar la discusin alturada y sincera en los ejercicios
prcticos.
Tomar de la experiencia personal de los participantes los ejemplos a desarrollar.
Las preocupaciones y los comentarios de los participantes se escucharan con
atencin; anotando previo consentimiento de ellos sus comentarios e ideas
principales.
Desarrollar un clima de confianza producto de no tener temor a repercusiones
negativas asociadas con la discusin del tema.
Equilibrar las necesidades del grupo sostenida en las necesidades particulares
de los participantes.
CONTROL DEL MIEDO Y EL AMBIENTE PARA ELLO

Se consideran tres catalizadores eminentemente sustanciales y de cimiento
para que las personas puedan tratar con el miedo en un ambiente adecuado.
Siendo el liderazgo, la confianza y la visin los responsables.
LIDERAZGO
Muchos administradlogos y expertos en las ciencias de la empresa han

considerado y consideran que las personas son el activo ms valioso de cualquier
organizacin. Para lograr minimizar y/o mantener bajo control el miedo; los lderes
debern crear en su ambiente un clima en el cual compartir la informacin no sea
sinnimo de preocuparse por posibles sanciones futuras.
Los lderes de este nuevo milenio debern ser eminentemente proactivos

debiendo responder a las preocupaciones de sus subordinados con rapidez y
eficiencia; ya que una demora por retraso o falta de solucin motivar al
cuestionamiento y la necesidad de preocuparse an ms. La respuesta inmediata
es el mejor mtodo para motivar a la gente a que informen sus inquietudes y

planteen soluciones al trabajo que ellos conocen, a fin de hacer las cosas cada vez
mejor.
Es cierto que los lderes son promotores de la innovacin, la cooperacin y los

esfuerzos; pero tienen un compromiso mayor en fomentar tambin los resultados;
resaltando pblicamente el buen accionar o comportamiento de aquellos que
contribuyen a la mejora sostenida del sistema organizativo. El lder comprometido
desarrollar los siguientes atributos:
Comprender que los problemas en gran medida provienen del sistema y

asumir responsablemente el compromiso de trabajar permanentemente para
mejorar el sistema en el que estn incursos sus empleados.
Responder inmediatamente a las sugerencias, preocupaciones e ideas de los
empleados.
Escuchar con gran atencin y comprender lo tratado, antes de emitir cualquier
juicio y no reprimir a los informadores como si ellos fueran el problema.
Mantendr ecuanimidad y ser punto de equilibrio entre juez y consejero.
Trabajar para crear un clima de confianza, profesionalidad, cordialidad y tica;
modelando y corrigiendo los comportamientos que exigen sus empleados.
Reforzar activamente la estima personal y mantendr el orgullo por el trabajo
que realizan.
Evitar respuestas sin contenido (si y no); haciendo preguntas en la que la
gente exprese su opinin o parecer respecto a un problema.
Deber comprender los altos beneficios de la cooperacin y trabajo grupal
rechazando implicaciones negativas asociadas a la competitividad interna y/o
individual.
Aprender a aprender de los errores de sus empleados y de l, utilizando ellos
como oportunidades para mejorar; no esperando la perfeccin y perdonando los
posibles errores.
Es cierto que existen comportamientos consientes o inconscientes que

caracterizan al lder y fomentan el miedo en la cultura organizacional. Estos
comportamientos normales en muchas organizaciones debern modificarse para
crear condiciones de control del miedo en la organizacin. El lder que no asume el
reto de control del miedo como un problema crtico en la organizacin y que no es
sensible a su solucin:
Es limitador, controlador y manipula el flujo de informacin hacia los

subordinados.
Reprime pblicamente a aquellos que se equivocan para demostrar a los dems
que les puede suceder si cometen un error.
Vara o cambia constantemente los mtodos, los procedimientos, los criterios, las
variables de control y las reglas tcitas y expresas.
Manifiesta comportamientos de defensa haciendo costumbre de ellos
(aislamiento, negacin, autoritarismo, etc.).
Suele desagregar o microgestionar el trabajo de los empleados.
Reasigna al personal con pasmosa regularidad.

Elabora reglas para el personal cada vez ms rigurosas, estrictas y
pormenorizadas.
Aumenta el control sobre los subordinados y las estructuras formales sobre ellos.
Culpa a todos por los errores e investiga escrupulosamente quien fue el
responsable que ocurriera el problema.
El compromiso activo de liderazgo en el proceso de liberacin del miedo no

garantiza su xito, pero su falta de participacin y compromiso asegura su fracaso y
esta responsabilidad no es transferible. Transformar el comportamiento competitivo
individual en un comportamiento de cooperacin grupal es el gran reto del liderazgo
sentando que la destruccin o minimizacin del miedo deber ser trasvasado por un
sentimiento de confianza en la organizacin; significando a travs de la franqueza, la
imparcialidad y la relacin a todos los niveles logramos un desarrollo efectivo,
significativo y ms duradero.
INTERACCION CONFIANZA-COMUNICACIN-COOPERACION
COMUNICACIN COOPERACION
ALTO
LA GENTE ESTA ABIERTA A EXPRESAR:
Pensamientos
Sentimientos
Opiniones
LA GENTE ESTA ABIERTA A COMPARTIR:
Informacin
NIVEL DE
CONFIANZA Ideas
Conocimiento
Datos
Experiencias
LA GENTE SE COMPORTA LA GENTE SE DEDICARA A
De manera evasiva Batallas territoriales

De manera defensiva Dinmicas de ganar
Deshonestamente perder
Desconsideradamente Competitividad interna
BAJO
COMUNICACION COOPERACION

CONFIANZA
Segn los escritos la confianza es una de las formas ms sublimes de

motivacin humana; ya que ella nos brinda lo mejor de cada ser humano. Crear un
clima social positivo o un ambiente de confianza no es fcil; ms bien es muy difcil.
La confianza es un concepto muy delicado que puede tardar incluso aos en
desarrollarse y madurar, y cual castillo de naipes puede ser destruido en un instante.
La confianza se sustenta en la justicia y en la expectativa de honestidad para
desarrollar cualquier trabajo en equipo y desarrollar de manera eficiente la
cooperacin y comunicacin de sus miembros. La comunicacin y cooperacin por
ende es directamente proporcional al grado de confianza alcanzado; siendo la
desconfianza o poca confianza la responsable de comportamientos defensivos que
causan incertidumbre, malestar y psima comunicacin.
En un ambiente grato las personas se expresan libremente, comparten ideas

y se sienten muy motivadas a cooperar; enriqueciendo de esta forma todas las
funciones y niveles de la organizacin. La dinmica ganar ganar es imposible de
desarrollar si no hay confianza.
La direccin debe fomentar que se hable con franqueza, sin tapujos ni

seudos respetos; teniendo meridianamente presente que los errores que se
compartan dentro de la organizacin debern ser considerados como oportunidades
y que no se deber ridiculizar ni humillar a las personas involucradas. Los directivos
abordaran el tema del temor de manera informal compartiendo incluso su
experiencia personal sobre algn fracaso laboral para mostrar a los empleados de
que ser franco es positivo para el mantenimiento de un clima laboral en desarrollo.
VISIN
La declaracin de visin de futuro como principio corporativo se debe

fundamentar en el conjunto de valores, creencias, normas, que regulen la vida
positiva de una organizacin. Ellos debern definir los aspectos que son importantes
para la organizacin y en su confiabilidad deber ser compartido por todos como
objetivo comn de desarrollo.
La visin corporativa como conjunto de ideas generales, alguna de ellas

incluso abstractas, proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y
quiere ser en el futuro; la visin la define la alta direccin de la organizacin, que
debe ser amplia, y muy inspiradora; adems de ser conocida por todos para integrar
los esfuerzos que seala el rumbo, da direccin y es la cadena que une el presente
con el futuro de la organizacin; debe ser usada como un estabilizador a las
presiones propias del trabajo, que adems minimiza el miedo e infunde confianza; ya
que ello lleva a los directivos a trazar una relacin de sus valores y a mirar con
introspeccin genuina el presente y futuro de la organizacin; esta reflexin
proporciona un escenario idneo para la proyeccin y la planificacin de la empresa
a largo plazo; plasmando colateralmente en los empleados un sentimiento de

seguridad, ya que los ejecutivos se proyectan positivamente sobre la vida del
negocio por muchos aos. La visin de futuro es componente fundamental para el
proceso de transformacin hacia la calidad y el mejoramiento continuo de los
procesos ya que nos darn valor de juicio para la toma diaria de decisiones,
establecindose expresa o tcitamente parmetros de aprovechamiento de
oportunidades y prioridades en tiempos difciles o de coyuntura. La visin de futuro
es la luz gua que iluminar los pasos de la organizacin hacia la consecucin de los
objetivos organizacionales ms caros.
Recomendaciones Advertidas
La direccin manejar el tema del miedo cuando est seriamente

comprometida con este problema y dispuesta en convertirla en una prioridad, que
sea bice para cualquier mejoramiento de procesos sostenidos. Se reconocer que
el control del miedo, requiere de mucha paciencia, compromiso, perseverancia que
exige un esfuerzo continuo comn; ya que cualquiera sea la etapa de transformacin
en la organizacin, siempre emergern nuevas expresiones de miedo. El control del
miedo no es una responsabilidad que puede ser delegada y no hay remedios rpidos
ni instantneos para tratar con el miedo en el entorno laboral. Es necesario un
cambio cultural que se inicie en la alta direccin, ya que ella es responsable de la
visin de futuro, crea metas y objetivos, traza la poltica de la empresa y eslabona el
conjunto de valores centrales y primados para la organizacin; sin embargo este
tremendo esfuerzo que es de inters comn requiere la suma de todas las
inteligencias y sentires de la organizacin para ser socios de este reto; el caminar
por esta ruta es de delicada multiplicidad y de confianza paulatina, se avanzar
lentamente, pasa a paso, pero con la seguridad que esta delicada tarea requiere.
En resumen, fomentar la prctica de comportamientos que desarrollen

confianza entre el personal es de capital y estratgica importancia ya que los
rendimientos del control del miedo se reflejarn tanto en minimizar los tiempos
intiles que se pierden en defenderse de amenazas reales, abstractas o percibidas;
cambindose por el incremento de tiempos optimizados productivamente para
desarrollar trabajo en equipo, aprendizaje permanente, creatividad e innovacin,
mejora continua de procesos y una calitividad respetable; que haga sentir
genuinamente en el trabajador que tiene la brillante oportunidad de desarrollar su
trabajo con orgullo y trabajar sin miedo; en esta era econmica en que un nuevo
milenio nicamente requiere de lderes leales y valientes consigo mismos y que
logren en la sinergia de su disciplina el desarrollo sin condiciones para su
organizacin, el reto esta entregado.
-.-

INVENTARIO DE ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL
INTRODUCCION
Este documento se basa en el Segundo Manual de administracin de calidad total
federal: Criterios y lineamientos de calificacin para el Premio de la mejora de la
Calidad y la Productividad otorgado por la presidencia del pas (Federal Total Quality
Management Handbook 2: Criteria and Scoring Guidelines for the Presidents Award
for Quality and Productivity Improvement, Washington, D.C., Office of Personnel
Management, 1996) del instituto federal de calidad (Federal Quality Institute) de
Estados Unidos. El primer paso para el aprendizaje e implementacin de la
administracin de calidad total es evaluar la importancia que concede una
organizacin a los ocho criterios bsicos de este cuestionario. El inventario de
administracin de calidad total est diseado para su uso como instrumento de
diagnstico, no de rigurosa recopilacin de datos. Aplicado de esta manera, ha
quedado demostrado su alto nivel de validez con grupos que van desde
administradores ejecutivos hasta personal no administrativo.
INSTRUCCIONES
Lea atentamente los seis enunciados de cada criterio. Seleccione aquel que
describa mejor la forma en que se aplica el criterio respectivo en la organizacin
en la que trabaja actualmente o en una en la cual haya trabajado antes. Anote la
letra que identifica a tal enunciado en el parntesis en blanco a la derecha de cada
criterio. Otro mtodo sera entrevistar a miembros experimentados de la
organizacin de referencia, para pedirles que respondan este documento. Las
opciones van desde un compromiso excepcionalmente intenso hasta la ausencia
de desempeo en cada criterio.
CRITERIOS DEL INVENTARIO

- Criterio 1: Liderazgo y apoyo de la alta direccin ( )
A. La alta direccin o direccin general participan directa y activamente en

actividades de fomento de la calidad.
B. La alta direccin o direccin general participan en actividades de fomento
de la calidad.
C. La mayora de los administradores de primer nivel apoyan actividades de
fomento de la calidad.

D. Algunos administradores de primer nivel apoyan y estn interesados en la
mejora de la calidad.
E. Unos cuantos administradores de primer nivel han comenzado a apoyar
tentativamente actividades de fomento de la calidad.
F. La alta direccin no muestra apoyo de ninguna clase a actividades
relacionadas con la calidad.
- Criterio 2: Planeacin estratgica ( )

A. En toda la organizacin se han establecido metas a largo plazo para la
mejora de la calidad como parte del proceso general de planeacin
estratgica.
B. En casi toda la organizacin se han establecido metas a largo plazo para la
C. En las partes ms importantes de la organizacin se han establecido metas a
largo plazo para la mejora de la calidad.
D. En algunas partes de la organizacin se han establecido metas a corto plazo
para la mejora de la calidad.
E. Las metas generales de la organizacin contienen elementos de mejora de
la calidad.
F. En ninguna parte de la organizacin se ha establecido alguna meta para la
- Criterio 3: Inters en el cliente ( )

A. En todas las funciones organizacionales se usan varios eficaces e
innovadores mtodos para obtener retroalimentacin de los clientes.
B. Se usan sistemas eficaces para obtener retroalimentacin de todos los
clientes en las principales funciones.
C. Se cuenta con sistemas para solicitar retroalimentacin de los clientes en
forma regular.
D. Las necesidades de los clientes se determinan con procesos aleatorios, no
con mtodos sistemticos.
E. Las quejas son el mtodo primario par obtener retroalimentacin de los
clientes.
F. No existe inters evidente en los clientes.
- Criterio 4: Capacitacin y reconocimiento de los empleados ( )
A. La organizacin est poniendo en prctica un plan sistemtico de

capacitacin y reconocimiento de los empleados plenamente integrado al
proceso general de planeacin estratgica de calidad.

B. La organizacin evala la capacitacin y reconocimiento que necesitan los
empleados, y los resultados obtenidos de esa evaluacin se analizan
peridicamente.
C. Se empieza a poner en prctica un plan de capacitacin y reconocimiento
de los empleados.
D. Se encuentra en activo desarrollo un plan de capacitacin y
reconocimiento de los empleados.
E. La organizacin planea incrementar la capacitacin y reconocimiento de
los empleados.
F. No se da capacitacin a los empleados ni existen sistemas para su
reconocimiento.
- Criterio 5: Empowerment a los empleados y trabajo en equipo ( )
A. Se aplican mtodos innovadores y eficaces para el empowerment a los

empleados y para el trabajo en equipo.
B. Se otorga empowerment a muchos grupos de trabajo normales para que
formen equipos de mejora de la calidad.
C. La mayora de los administradores apoya el empowerment a los
empleados y el trabajo en equipo.
D. Muchos administradores apoyan el empowerment a los empleados y el
trabajo en equipo.
E. Algunos administradores apoyan el empowerment a los empleados y el
trabajo en equipo.
F. No se da ningn apoyo al empowerment a los empleados y al trabajo en
equipo.
- Criterio 6: Medicin y anlisis de la calidad ( )
A. Se recoge informacin sobre la calidad y oportunidad de todos los

productos y servicios procedente de clientes internos, externos y
proveedores.
B. Se recoge informacin sobre la calidad y oportunidad de la mayora de los
clientes internos, externos y proveedores.
C. Se recoge informacin sobre la calidad y oportunidad de los principales
clientes internos, externos y proveedores.
D. Se recoge informacin sobre la calidad y oportunidad de algunos clientes
internos y externos.
E. Se recoge informacin sobre la calidad y oportunidad de uno o dos clientes
externos.
F. No existe sistema alguno para la medicin y anlisis de la calidad.
G.

- Criterio 7: Garanta de calidad ( )
A. Todos los bienes, servicios y procesos son diseados, revisados, verificados

y controlados para cumplir las necesidades y expectativa de los clientes
internos y externos.
B. La mayora de los bienes, servicios y procesos son diseados, revisados,
verificados y controlados para cumplir las necesidades y expectativas de
los clientes internos y externos.
C. Los principales productos, servicios y procesos son diseados, revisados,
verificados y controlados para cumplir las necesidades y expectativas de
los clientes internos y externos.
D. Unos cuantos bienes y servicios son diseados, revisados y controlados
para cumplir las necesidades de los clientes internos y externos.
E. Bienes y servicios son controlados para cumplir especificaciones fijadas
internamente que no necesariamente incluyen las aportaciones de los
clientes.
F. No existe modalidad alguna de garanta de calidad en esta organizacin.
- Criterio 8: Resultados de la mejora de la calidad y la

productividad ( )
A. La mayora de los indicadores de desempeo ms significativo revelan
excepcionales mejoras de calidad y productividad en los ltimos cinco
aos.
B. La mayora de los indicadores de desempeo ms significativo revelan
excelentes mejoras de calidad y productividad en los ltimos cinco aos.
C. La mayora de los indicadores de desempeo ms significativo revelan
mejoras aceptables de calidad y productividad.
D. La mayora de los indicadores de desempeo ms significativos revelan
mejoras de calidad y productividad en varias reas.
E. Existen evidencias de ciertas mejoras de calidad y productividad en una o
ms reas.
F. No existen evidencias de mejoras de calidad y productividad en ninguna
rea.

RESULTADOS
Para determinar los resultados obtenidos en el inventario, siga estos tres pasos:
1. Bajo el encabezado Categoras de respuestas/Puntos de la tabla que aparece a

continuacin, busque la letra que coincida con la que usted anot en la
columna izquierda de cada uno de los criterios de administracin de calidad
total.
2. Encierre en un crculo el nmero de puntos de uno o dos dgitos

correspondiente a la letra seleccionada por usted.
3. Finalmente, sume los puntos encerrados en crculo de los ocho criterios para
determinar su resultado total.
Los nmeros que encerrar en un crculo corresponden a las ponderaciones

relativas asignadas a cada uno de los criterios de calidad/productividad en los
lineamientos del premio. Por lo tanto, adems de permitirse cuantificar sus
respuestas, identifican a categoras ms significativas que otras. Por ejemplo, los
puntos del criterio 8 (Resultados de la mejora de la calidad y la productividad)
son indicadores ms adecuados para la orientacin de la organizacin hacia la
calidad y productividad que los del criterio 4 (Capacitacin y reconocimientos de
los empleados).
CRITERIOS DE ADMINISTRACIN CATEGORIAS DE RESPUESTAS /

DE CALIDAD TOTAL PUNTOS
A B C D E F
1. Liderazgo y apoyo de la alta direccin 20 16 12 8 4 0
2. Planeacin estratgica 15 12 9 6 3 0
3. Inters en el cliente 40 32 24 16 8 0
4. Capacitacin y reconocimiento de los empleados 15 12 9 6 3 0
5. Empowerment a los empleados y trabajo en equipo 15 12 9 6 3 0
6. Medicin y anlisis de la calidad 15 12 9 6 3 0
7. Garanta de calidad 30 24 18 12 6 0
8. Resultados de la mejora de la calidad y la productividad 50 40 30 20 10 0
RESULTADOS POR CATEGORIA :
RESULTADO TOTAL : ______ (escala 0-200)

INTERPRETACION DE RESULTADOS
160-200 puntos: Un resultado total de este orden indica una organizacin de
clase mundial con un profundo y activo compromiso de largo plazo con la
mejora de la calidad y la productividad. En este nivel, las metas deben dirigirse al
reto de mantener lo conseguido y buscar medios para alcanzar niveles an mas
altos de calidad productividad.
120-159 puntos: Un resultado total de este orden indica que empieza a emerger
una organizacin con una firme y bien organizada filosofa de mejora de la
calidad y la productividad. En este nivel, las metas deben dirigirse a la plena
ejecucin de un profundo esfuerzo de administracin de calidad total mientras se
persiste en la consolidacin d los niveles de excelencia prevalecientes.
80-119 puntos: Un resultado total de este orden indica que la organizacin

comienza a conocer y planear lo relativo a la mejor de la calidad y la
productividad. , En este nivel, las metas deben dirigirse a pasar de las etapas de
planeacin a la verdadera puesta en practica del esfuerzo de administracin de
calidad total para obtener la necesaria experiencia de primera mano.
40-79 puntos: Un resultado total de este orden indica una organizacin vagamente
consciente de la mejora de la calidad y la productividad, pero carente de planes
para el mayor conocimiento o ejecucin de esa actividad. Resultado de este nivel
se acercan a la zona de peligro; Si se pretende una viabilidad organizacional a
largo plazo, se deben lograr avances rpidamente. Las metas deben dirigirse a
alentar vigorosamente a los admnist5raadores de primer nivel a saber ms sobre la
administracin de calidad total y a reexaminar sus supuestos acerca de las posibles
contribuciones de este proceso a la solidez de su organizacin.
0-39 puntos: Un resultado total de este orden indica una organizacin sin
conciencia ni prctica de programas de mejora de la calidad y la productividad. A
menos que una organizacin posea el monopolio absoluto e invulnerable de
bienes o servicios extraordinariamente valiosos, este nivel representa una decisin
de facto de interrupcin de actividades. Las metas deben dirigirse a una
transformacin de urgencia. El aprendizaje de la administracin de calidad total
debe realizarse a toda prisa y deben implementarse de inmediato, planes para que
la organizacin cobre conciencia de la calidad y la productividad.

LA GESTION EFICAZ Y LA PRODUCTIVIDAD
DE LOS RECURSOS HUMANOS
GESTION DE PERSONAL
Las personas son el sector ms importante y prometedor del mejoramiento de la

productividad. En el desarrollo econmico y social, pocas cosas son ms importantes
que mejorar la productividad. Como todas las organizaciones combinan dos subsistemas,
el tcnico y el humano, esos subsistemas deben ser equilibrados y estar coordinados para
que funcionen con eficacia. Al tratar de lograrlo, los decisores cometen comnmente tres
errores:
* Se gasta excesiva energa en medir, recopilar y comunicar datos y no se deja

energa suficiente para las medidas prcticas encaminadas a mejorar el
rendimiento.
* Se confa demasiado en soluciones directas como una tecnologa nueva, planes de
incentivos, crculos de calidad, etc., que son tcnicas eficaces, si se aplican
correctamente, peor sera si es que desvan recursos hacia vas contraproducentes,
si se aplican de manera inapropiada o se adoptan sin el empeo suficiente.
* Para muchas personas, productividad sigue siendo sinnimo de la reduccin de
costos tradicional o de un trabajo ms duro, pero no necesariamente de un enfoque
ms inteligente. Esta actitud crea a menudo dificultades en las relaciones de
trabajo, aleja a las mejores personas, pone en peligro la calidad, la entrega y los
servicios, y puede comprometer las oportunidades futuras en aras de un
mejoramiento de los beneficios en corto plazo.
Estos y otros errores "tecnocrticos" conducen a situaciones en que el aspecto

humano de la productividad queda en cierto modo fuera del cuadro completo.
Despus de todo, el equipo y la tecnologa son el producto de la mente humana y
slo son productivos en manos del hombre. El xito de cualquier programa de
productividad depende de las ideas innovadoras y la creatividad humanas.

por consiguiente, existe la apremiante necesidad de analizar ms detenidamente el
factor humano y su contribucin en el mejoramiento de la productividad. Un anlisis
formal de los factores bsicos de productividad tales como el producto, los insumos, el
trabajo, el capital, la tecnologa y la motivacin de los gerentes revela al instante que ms
de la mitad de esos factores guardan relacin con la calidad de la fuerza de trabajo. Con
una percepcin ms profunda de otros factores tcnicos, se advierte que su calidad es
tambin parte integrante de la calidad del insumo humano.
Se han hecho mltiples intentos para definir las caractersticas de una mano de
obra de alta calidad. Entre las cualidades ms a menudo citadas, cabe mencionar las
siguientes: sentido del compromiso, dedicacin y lealtad a la organizacin; orientacin
hacia el logro; buena capacidad de comunicacin; capacidad de participacin;
compromiso social; conocimiento tcnicos profesionales, y receptividad al cambio.
Ocupmonos de esta cuestin de una manera ms sistemtica.
En primer lugar, una mano de obra de alta calidad se caracteriza por un

comportamiento productivo. Slo el comportamiento en el trabajo de un obrero,
ingeniero o gerente puede producir realmente cosas de una manera ms o menos
productiva. A su vez, este comportamiento es el resultado de combinaciones complejas,
pero muy distintas, de caractersticas personales y de la organizacin, como:
- Actitudes hacia el trabajo;

- conocimientos tericos y prcticos;
- oportunidades.
En consecuencia, para modificar el comportamiento de una fuerza de trabajo con

el fin de que se haga ms productiva, es necesario influir en esas tres caractersticas de
una forma equilibrada y coordinada.
Una clave para la productividad es la actitud de las personas que trabajan juntas.
Es bastante evidente que una falta de compromiso es un obstculo muy serio para el
mejoramiento de la productividad. Las propias actitudes reflejan la interrelacin de
numerosos factores de largo plazo y de corto plazo, entre los que cabe mencionar la
motivacin, la cultura, los sistemas de gestin, la ndole del trabajo y otros factores muy
individuales y delicados, como los sistemas de valor personales y los objetivos de vida.
Muchos gerentes rechazan la idea de que es importante y hasta posible dirigir las
actitudes. "Yo estoy manejando resultados, no actitudes" o "yo estoy manejando el
comportamiento, no actitudes" son afirmaciones frecuentes. Algunos gerentes ignoran
incluso la existencia de las actitudes: "las actitudes no se pueden ver, lo que se puede ver
es el comportamiento". Hay quienes consideran que la actitud de una persona es asunto
suyo y que tratar de influir en ella constituye una invasin de la intimidad.

Las actitudes estn en gran parte formadas por sistemas de valores personales o
valores colectivos, que se designan como normas sociales.
Un factor importante que influye en las actitudes hacia el trabajo es la

cultura en sentido amplio -nacional, social, de la organizacin, etc.- que rodea y
conforma todo tipo de actividad humana. Con todo, lo esencial es que la cultura
incluye los sistemas de valores y que los valores figuran entre los materiales de
edificacin de la cultura; la cultura y los valores estn en constante interaccin.
Examinemos unos pocos ejemplos de la influencia de la cultura en las actitudes

hacia el trabajo, el comportamiento y, como resultado de ello, el rendimiento.
La diferencia de productividad entre las economas de Asia nororiental (Japn,

Repblica de Corea y Hong Kong), y tambin Singapur, y los pases de Asia sudoriental
(Filipinas, Indonesia, Malasia y Tailandia) se debe probablemente en su mayor parte a las
diferentes actitudes hacia el trabajo que resultan de la influencia de instituciones
culturales importantes.
En Asia nororiental, las relaciones en el lugar de trabajo son ms propicias a

promover buenas actitudes hacia el trabajo que en Asia sudoriental. Las relaciones de
trabajo en el Japn tratan de hacer del lugar de trabajo un medio ambiente agradable,
interesante y satisfaccin en el que es posible ganarse la vida. En Asia sudoriental, las
relaciones y polticas de trabajo parecen ms cercanas a la cultura occidental y motivan
menos a los trabajadores.
Los medios de comunicacin de masas en Asia nororiental son tambin ms

eficaces que sus homlogos de Asia sudoriental en la promocin de buenas actitudes
hacia el trabajo. En Asia nororiental, los medios de comunicacin de masas son
instituciones de educacin permanente, mientras que en Asia sudoriental son
considerados cada vez ms por el pblico como un entretenimiento con una escasa
funcin educativa.
A diferencia de lo que ocurre en occidente, el paternalismo tiene xito en toda

Asia. Particularmente en donde la familia no puede proporcionar bastante seguridad, el
empleador asume una funcin paternalista. Sin embargo, con el crecimiento de las
empresas y el aumento del desarrollo econmico, el paternalismo tiene asimismo
consecuencias negativas para la productividad de las organizaciones, puesto que estimula
la proliferacin de redes de patrocinio y recompensa la lealtad ms que el rendimiento.
El problema difcil que se plantea a los gerentes, sin embargo, no es necesariamente
abolir el paternalismo como tal, sino ms bien hallar las formas de reorientarlo con el fin
de que logre ambos fines: la seguridad para el individuo y el rendimiento productivo.
Existe una nueva tendencia muy interesante, ya que la cultura de la gestin en

Asia est alejndose del paternalismo y la cultura de la empresa occidental est

acercndose a l. Hay numerosos ejemplos de compaas que conscientemente
introducen nuevas modalidades de comportamiento y mezclan cuidadosamente nuevos
elementos de cultura de la organizacin con los tradicionales.
La modificacin de la cultura de una organizacin puede constituir una aportacin

importante hacia la solucin de problemas concretos. Para cambiar la cultura, es
fundamental el contenido de los planes y la manera de ponerlos en prctica. El verdadero
valor de los cambios introducidos en el contexto del desarrollo de una organizacin
consiste, por este motivo, en la introduccin de una planificacin conjunta entre los
trabajadores y la direccin. Esto se basa en la hiptesis de que la gente acepta mejor los
objetivos, si ha participado en su establecimiento. Las organizaciones son, despus de
todo, sistemas humanos, y sus componentes materiales son simplemente mecanismos o
instrumentos de apoyo que ayudan al sistema humano a funcionar.
Una correcta orientacin de las actitudes hacia la productividad puede crear una
mejor orientacin cultural que d por resultado un trabajo ms eficaz. Por tal razn, es
muy importante aceptar que las actitudes, al igual que la motivacin, se pueden orientar.
Los conocimientos tcnicos y las capacidades pueden perfeccionarse por medio de

una planificacin apropiada de la mano de obra, la seleccin, la colocacin y rotacin en
el trabajo, la capacitacin y el desarrollo. Todos estos elementos son una parte y una
estrategia de la gestin atinada. Por ltimo, las posibilidades de utilizar los recursos de
mano de obra con eficacia dependen de una administracin bien fundada de la estructura
y cultura, y del equipo y la tecnologa de la organizacin.
Una buena gestin, de la que depende el desarrollo y la realizacin de los tres

principales componentes de los recursos humanos, es fundamental para usar con eficacia
la mano de obra disponible. No obstante, el trmino "gestin" en este contexto no se
limita a los gerentes o directores profesionales. Los programas de mejoramiento de la
productividad slo tienen xito, si se establecen y aplican gracias a los esfuerzos
conjuntos de los trabajadores, el personal tcnico, los gerentes y los sindicatos. A este
respecto, conviene examinar los factores que intervienen en la promocin y uso eficaz de
la mano de obra como el elemento clave del mejoramiento de la productividad, que se
indican a continuacin:
- la funcin de la direccin;
- la motivacin;
- la participacin;
- la capacitacin;
- la organizacin del trabajo, las condiciones de trabajo y las tcnicas de
mejoramiento de la productividad en el nivel de taller.

LA FUNCION DE LA DIRECCION
El mejoramiento de la productividad de la organizacin comienza en el nivel de la

direccin, puesto que es primordialmente la responsabilidad de los directores o gerentes.
Los programas de productividad tendrn xito o fracasarn segn sean las actitudes,
estrategia, poltica y, lo que es ms importante, accin prctica de los gerentes. Existen
dos tipos principales de estrategia para mejorar la productividad. El primero se basa en
un aumento de la inversin en la mano de obra, que resulta muy costosa y necesita
tiempo para producir resultados. El segundo se basa en una prctica y un estilo de
gestin mejores. El mejoramiento de la prctica gerencial resulta en general poco
costoso y en la mayora de los casos genera beneficios econmicos que superan el costo
en que se ha incurrido. Por supuesto, conviene introducir tcnicas de gestin como la
planificacin empresarial y la administracin por objetivos e invertir en sistemas de
informacin gerencial computadorizados, nueva maquinaria y tecnologa. No obstante,
se debe evaluar asimismo a los directores o gerentes sobre la base del acierto con que
dirigen a sus subordinados.
La funcin gerencial guarda relacin con dos esferas:
- el trabajo y la forma en que est organizado y se ejecuta;

- los trabajadores y el medio ambiente en que trabajan; en otras palabras, la
facilitacin de oportunidades para realizar un trabajo productivo.
La primera esfera se refiere a las funciones gerenciales de planificacin,

organizacin y control, que son en lo esencial uniformes, y a la adopcin de decisiones
sobre las inversiones, la eleccin de tecnologa, etc. Por ejemplo, estudios efectuados en
varios pases han mostrado que las horas de trabajo efectivo no pasan del 25 al 3O por
ciento de las horas de trabajo totales, debido a diversas causas que entran dentro del
control de la direccin (vase la figura 1). Sin embargo, en sentido estricto, el tiempo
perdido debido a las actitudes negativas del trabajador (absentismo, impuntualidad,
pereza, trabajo descuidado, accidentes, falta de atencin e inters) es tambin un
resultado de una mala gestin, puesto que todos esos elementos estn sometidos al
control de los directores.
La segunda esfera de la funcin gerencial est relacionada con la facilitacin

de buenas oportunidades para
el empleo eficaz de la fuerza de trabajo.
Existen numerosos ejemplos de personas (trabajadores y gerentes) que estn

calificadas y altamente motivadas y que adoptan actitudes positivas, pero que no
pueden poner plenamente en prctica sus ideas y realizar su capacidad potencial, debido
a trabas de la organizacin. Esto no constituye slo una prdida de valiossimos recursos
humanos, sino que puede ser la causa de que la persona pierda su motivacin e incluso

olvide un conjunto de conocimientos tcnicos y de actitudes positivas hacia el trabajo.
Es importante comprender que mientras que las mquinas que permanecen inactivas a
veces se deterioran, el potencial humano que no se utiliza plena o adecuadamente
siempre disminuye.
En consecuencia no tiene sentido mejorar las calificaciones hasta que la

organizacin pueda utilizarlas. Lo mismo se aplica a las actitudes; un gerente no debe
pregonar la importancia de la participacin ante sus subordinados, hasta que la
organizacin est dispuesta y en condiciones de aplicarla.
El fomento de las oportunidades puede lograrse por medio de un mejoramiento

sistemtico y equilibrado de la estructura y la cultura, los estilos de direccin y las
relaciones laborales de la organizacin.
ESTRUCTURA Y CULTURA DE UNA ORGANIZACION

La estructura de una organizacin contribuye a su rendimiento y debe
corresponder a sus productos y procesos. Las organizaciones de I & D, por ejemplo,
parecen desempearse mejor con estructuras sueltas y no jerarquizadas, que dan cierta
libertad a los investigadores y a los directores del primer nivel. Las organizaciones que
se ocupan de productos complejos y diversificados deben tener elementos estructurales
de proyectos o matrices. Al mismo tiempo, la estructura de la organizacin, dado que
influye en su cultura, debe corresponder tambin a la cultura de la sociedad. Una
discrepancia entre la cultura y la estructura de la organizacin podra crear obstculos
adicionales a la productividad. Para demostrar las diferencias culturales que influyen en
la estructura de una organizacin, es interesante comparar las situaciones estadounidense
y japonesa:
Estructura tradicional estadounidense Estructura tradicional japonesa
Burocracia jerrquica con funciones y Organizacin jerrquica con funciones

posiciones especializadas y altamente generales amplias y no precisas y descripciones de
estructuradas; deberes y responsabilidades empleo no definidas; fuerte dependencia de las
claramente definidos por escrito para cada normas de cooperacin internas del grupo de
individuo. La organizacin se desarrolla en trabajo, bsqueda del consenso y elevados niveles
torno al individuo. de realizacin del grupo. La organizacin se
desarrolla en torno a grupos.
MOTIVACION DE LA MANO DE OBRA

El segundo elemento importante en el empleo eficaz de la mano de obra es la
motivacin, y particularmente el refuerzo positivo que produce un cambio de
comportamiento en la direccin deseada. Para adoptar la actitud correcta, el trabajador
tiene que considerar su trabajo como una actividad importante que le permite realizarse y
que enriquece sus conocimientos profesionales y planes de carrera.

CONTROL DE LA DIRECCIN DEL TIEMPO DE TRABAJO
EFECTIVO
A B C D E
Contenido Aumento del Aumento del Tiempo inutilizado, Tiempo inutilizado a
bsico del contenido de trabajo, contenido de trabajo, debido a una mala causa de las actitudes
producto y/o debido a efectos de debido a mtodos planificacin y gestin del trabajador
operacin diseo o ineficaces de
especificacin fabricacin
* EN EL MARCO DEL CONTROL DE LA DIRECCION

A1 Mala B1 El mal diseo del C1 Empleo de D1 Una variedad E1 Absentismo,
disposi- producto impide mquina excesiva del retrasos, pereza.
cin. utilizar el inapropiada producto da origen E2 El trabajo
proceso ms C2 Procedimientos a series cortas y a descuidado
econmico errneos de tiempo inactivo. produce ms
B2 La falta de fabricacin. D2 La falta de desperdicio y
uniformizacin C3 Empleo de uniformidad obliga a
impide la instrumentos induce a producir rectificaciones.
produccin en errneos. series cortas. E3 Los accidentes
masa. C4 Se produce una D3 Los cambios de causan paradas
B3 Las normas manipulacin diseo ocasionan y lesiones.
incorrectas de excesiva de los paradas y E4 Falta de atencin
calidad son la materiales. rectificaciones del en el detalle:
causa de trabajo C5 Mtodos de trabajo. falta de inters
innecesario. trabajo del D4 La mala para mejorar los
B4 Supresin de operador programacin del procedimientos,
cantidades incorrectos trabajo aumenta el mtodos y
excesivas de capacitacin tiempo de diseo.
material. insuficiente. inactividad de las
mquinas y los
trabajadores.
D5 La mala
programacin de
las materias
primas aumenta el
tiempo muerto.
D6 Averas de las
mquinas causadas
en parte por
sistemas de
mantenimiento
deficientes
D7 Las malas
condiciones de
trabajo dan origen
a periodos
excesivos de
descanso.
D8 Accidentes
causados por
equipo o procesos
inseguros.

Es preciso que los trabajadores tengan una mayor conciencia de pertenecer a la
organizacin. Las actitudes y el comportamiento adecuados estn determinados por el
sistema de valores de los trabajadores, las condicione de trabajo y la motivacin que
reciben. Un estudio efectuado en algunos pases asiticos indic que, con una
motivacin apropiada de los trabajadores, la productividad poda fcilmente aumentarse
hasta en el 9O por ciento en las empresas pequeas y medianas.
La nica forma de lograr la cooperacin de los trabajadores es compartir con ellos

las ganancias resultantes de la productividad, tanto en trminos monetarios como no
monetarios. El reconocimiento y una sensacin de realizacin o de logro complementan
las recompensas monetarias. No obstante, por s solos no bastan. La existencia de un
vnculo directo perceptible entre las ganancias individuales o colectivas y el
mejoramiento de la productividad ayuda: los trabajadores quieren ver que sus esfuerzos
les producen beneficios tangibles.
Un sistema de incentivacin en la empresa suele basarse, por consiguiente, en

varios principios importantes:
Debe crear una atmsfera de confianza y debe abrir una comunicacin

bidireccional entre la direccin y los trabajadores; ambos deben poder expresar
libremente sus preocupaciones y opiniones y deben estar motivados para trabajar
como equipo; debe haber una reaccin positiva a las sugerencias y problemas
planteados por los trabajadores.
Se debe proporcionar seguridad a todos los trabajadores con arreglo a planes de
mejoramiento en la productividad.
Se deben proporcionar iguales oportunidades de empleo y ascenso mediante la
promocin de los trabajadores sin discriminacin, utilizando el rendimiento
como el principal criterio.
Se debe compensar a los trabajadores de acuerdo con su rendimiento y se debe
reconocer su contribucin al xito de la organizacin; esto significa que las
ganancias de la productividad deben compartirse equitativamente.
Se debe proteger la salud, la seguridad y el bienestar de todos los trabajadores
creando un medio ambiente de trabajo limpio y sin riesgos y organizando los
servicios de salud profesional adecuados.
Se deben perfeccionar los conocimientos tcnicos y las capacidades de los
trabajadores proporcionando capacitacin en el empleo y programas de
perfeccionamiento profesional.
Esta lista podra ser ms larga. Es fcil dividir esos principios en dos grupos
principales: la motivacin monetaria y la motivacin no monetaria.
Ambos cuestan dinero, y la mejor manera de obtener el dinero es mejorar la

productividad y luego establecer planes para compartir las ganancias de la productividad.
INCENTIVOS FINANCIEROS MEDIANTE LA PARTICIPACION

EN LAS GANANCIAS
Los programas de mejoramiento de la productividad que tienen xito se

caracterizan ante todo por una amplia distribucin de los beneficios financieros y de
otra ndole en toda la organizacin. Las ganancias derivadas de una mejora de la
productividad deben compartirse equitativamente entre todas las partes interesadas:
trabajadores, empleados, consumidores y Estado. Esas ganancias pueden invertirse en
la nacin para mejorar el nivel de vida o por lo menos para mantenerlo, al mismo
tiempo que se mejora la calidad de la vida. El aumento del producto nacional puede
invertirse, por ejemplo, en mejorar el medio ambiente en los servicios pblicos.
Las ganancias procedentes del mejoramiento de la productividad se deben

compartir entre todos los "agentes econmicos". Por ejemplo:
- Los trabajadores pueden participar en las ganancias mediante una mejor

remuneracin, mejores condiciones de trabajo, un nivel de vida superior y la
seguridad en el empleo que resulta de una industria o naci ms competitiva;
- los empleadores pueden participar por medio de mejores rendimientos del capital
invertido y el perfeccionamiento de la capacidad tcnica, que mejorar su
competitividad en el mercado;
- las administraciones pblicas pueden participar mediante la posibilidad de invertir
las ganancias en una mejor infraestructura, mejores servicios, ms oportunidades
de empleo y una reduccin de las desigualdades sociales;
- los consumidores participan en forma de ms bienes y servicios de mejor calidad a
menores precios.
La distribucin planificada de las ganancias de la productividad es posible dentro

de una empresa, puesto que todas las empresas mantienen (o deben mantener) registros
de los costos en que han incurrido para producir bienes y servicios destinados a la venta.
Se dispone sin dificultad de los procedimientos contables.
ESTILOS DE DIRECCION
Gran parte de los estudios recientes sobre los estilos de direccin confirman que
los mtodos participativos centrados en el trabajador son eficaces para promover la
productividad y que una supervisin democrtica produce una mayor productividad que
una supervisin autoritaria. Una encuesta llevada a cabo en Filipinas mostr que el 69,5
por ciento de los trabajadores queran participar en la planificacin de sus empleos, y que

el 77,5 por ciento de ellos deseaban ser consultados por la direccin, antes de que se
adoptasen decisiones con respecto a sus empleos.
Segn una encuesta de Singapur, el 73 por ciento de los trabajadores considera

que las cualidades ms importantes de los gerentes como jefes eran: comprensin y
sensibilidad; capacidad para inspirar y sentar ejemplo; capacidad de decisin, y
capacidad para orientar y asesorar a los subordinados.
La comparacin entre las influencias culturales y los estilos de direccin

tradicionales revelan las mltiples diferencias que existen entre los criterios
estadounidenses y japons:
Estilo de direccin estadounidense Estilo de direccin japons

Tradicional
Se considera a las personas como el bien ms
Masificacin del rendimiento de las inversiones valioso para alcanzar las metas de la empresa.
mediante la eficiencia tecnolgica e individual. A Por tanto, las metas de la organizacin y los
los trabajadores no les gusta el trabajo, pero trabajadores se consideran coincidentes como
pueden estar motivados por dinero, si las tareas metas del grupo. El sistema de adopcin de
estn estrictamente supervisadas. En decisiones est muy descentralizado, es
consecuencia, se piensa que las metas de la ascendente, no se ajusta a formas y la
organizacin no corresponden a las metas de los comunicacin verbal se utiliza para buscar
trabajadores. El sistema de adopcin de decisiones consenso, mientras que el sistema escrito (ringi)
est sumamente centralizado, va de arriba abajo, es se utiliza como confirmacin posterior.
escrito con amplias comunicaciones verbales
posteriores a la decisin para lograr la misin.
Las dimensiones fundamentales de los principios y la prctica de direccin

estadounidenses tradicionales y el mtodo de direccin japons contemporneo pueden
resumirse por medio del conjunto de trminos siguientes:
Mtodo de direccin estadounidense Mtodo de direccin japons

(tradicional) (nuevo)
Individual Grupo
Competencia Cooperacin
Nosotros/ellos Nosotros
Sumisin Consenso
Adversarios Socios
Censura Responsabilidades/oportunidades
Sospecha Confianza
Turbulencia Cambios planificados
Vigilante Planificador/"facilitador"
Reactivo Proactivo
Ahora Futuro
Ejecucin Planificacin
Segmentacin Integracin
Estrechez de miras Opinin amplia de sistemas
Cortar el pastel
www. edgarcondor.webnode.es/ 975613214 Aumentar el pastel pg. 87 de 148
Costos humanos Inversiones en capital humano
Ciertamente, estas descripciones son demasiado esquemticas y reflejan slo la
base del estilo de direccin.
Sin embargo, las ideas de muchas empresas a ambos lados del Pacfico han comenzado a
acercarse, reconociendo que los extremos tradicionales en los estilos de direccin que no
han seguido el ritmo de los nuevos acontecimientos se convierten pronto en una traba
importante del mejoramiento de las actitudes con respecto a la productividad, la cultura y
el rendimiento.
Es evidente que la direccin desempea la funcin principal en el establecimiento

del tono y de la naturaleza de las relaciones entre una organizacin y sus miembros.
Hace casi cincuenta aos, Chester Barnard afirm convincentemente que producir y
sostener un esfuerzo cooperativo por parte de los miembros de una organizacin era la
principal funcin gerencial. Y efectivamente, la responsabilidad esencial de la direccin
es crear no slo unos diseos y sistemas de organizacin sometidos a normas, sino
tambin un clima en la organizacin que estimule el esfuerzo cooperativo entre el
personal.
As pues, en su forma ms simple el nuevo enfoque de la direccin consiste en

valorar la cooperacin y en deplorar la competencia destructiva dentro de la
organizacin, para insistir en el reconocimiento y la aceptacin de los intereses y metas
mutuos. Por consiguiente, la direccin debe adoptar una poltica de personal esclarecida
que permita una mayor participacin, cooperacin, satisfaccin en el empleo y
recompensas adecuadas. Existe amplio margen para que la direccin maximice los
esfuerzos productivos del trabajador mediante la capacitacin y el desarrollo, el
mejoramiento de la motivacin de los trabajadores, as como las condiciones y el clima
de trabajo. Estas son tambin responsabilidades de la direccin.
CUESTIONARIO
1. Qu es Tecnocracia Productiva?
2. Analice una organizacin que conozca haciendo el MEPI del Recurso Humano involucrado.
3. Por qu se considera a la persona y no a la tecnologa el sector fundamental del mejoramiento de la
productividad?
4. Qu sucede s la planificacin conjunta no refleja el inters de las partes? Cmo introducira los
cambios?
5. Qu actitudes suyas considera positivas o negativas, en el trabajo y en el estudio? (Mencione al menos
3)
6. Cul es el estilo de direccin peruano que Ud. reconoce en su organizacin; indique sus
caractersticas?
7. La actitud si es algo ntimo y parte de una individualidad, Por qu debe ser cambiada?
8. Cmo puede motivar productivamente al Recurso Humano en una organizacin?
9. Cules son las trabas culturales o taras en la idiosincrasia del Recurso Humano peruano?

ROL PROFESIONAL DE LA
PRODUCTIVIDAD
ANALISIS DE LA CALIDAD DEL TRABAJO EN EL PERU
CONCEPTOS GENERALES CONCLUSIONES
LA RESPONSABILIDAD DE LA CALIDAD
- En la empresa peruana la responsabilidad de los empresarios, la ciencia y

tecnologa de los profesionales, la habilidad y capacidad de trabajo de los
operarios pueden formar un conjunto que logre un excelente nivel de calidad en
la produccin.
- El problema del bajo rendimiento encontrado es bsicamente estructural,
econmico, de educacin y entrenamiento.
- Referente al concepto de calidad, tambin es notorio una dependencia mental
negativa en el consumidor que tiene grabado a fuego que lo nacional es malo y
lo importado es mejor. Esto acenta la impresin de baja calidad en la
produccin nacional.

- Debemos tener en cuenta tambin, que en una gran proporcin, la calidad est
condicionada a los niveles econmicos de aceptacin del mercado donde el
poder adquisitivo no permite ofrecer un mejor producto.
- La funcin de control de calidad dentro de las plantas industriales en el Per es
altamente especializada y administrada por un pequeo grupo de profesionales
muy preparados por lo general y a quienes se les ha endosado toda la
responsabilidad de este problema.
- Tenemos que poner nfasis en cambiar tal concepto ya que como se entiende en
la empresa moderna el alcanzar niveles altos de productividad no debe ser
responsabilidad de unos cuantos, sino el trabajo colectivo de todos los que
contribuyen en el proceso de fabricacin de un producto.
- El sistema debe estar dirigido a prevenir la mala calidad en vez de, simplemente
descubrirla despus de producida.
- El objetivo comn debe ser fabricar el mejor producto posible al menor costo,
hacindolo bien la primera vez.
- Todos los trabajadores deben compartir la responsabilidad de generar eficiencia.
- Y tener el firme propsito de incrementar permanentemente su nivel personal de
eficacia a travs del deseo de superacin.
- Una de las recomendaciones prcticas en una empresa industrial para hacer
realidad nuestros objetivos es la de implementar un archivo tcnico donde se
anoten todas las fallas debidas a la actuacin humana, con un anlisis de causas
y recomendaciones para evitar se repitan.
- Y tambin crear condiciones altamente motivantes para que como complemento
a la labor de supervisin generemos en el trabajador involucrado deseos de
justificacin por su bajo nivel de eficiencia.
- En la investigacin hemos encontrado el mayor porcentaje de fallas y baja
productividad en empresas donde no est perfectamente clara la responsabilidad
de cada fase del proceso.
- Tambin es evidente que los sistemas de comunicacin deficientes son causa de
error que se presenta con frecuencia.
- Se comprob en muchos caos que los involucrados en las deficiencias,
simplemente no haban entendido las rdenes, por lo tanto, recomendamos exigir
a los supervisores que confirmen la comprensin de las disposiciones y que se
compruebe la participacin concientes de los trabajadores a travs de
conocimiento de la esencia de cada tarea.
- Ayuda mucho a conseguir estas metas un clima favorable de trabajo.
- La tensin est directamente relacionada con los errores y sta no es
necesariamente producto de una supervisin a presin que puede darse en un
clima de trabajo agradable y armnico.
- Tambin encontramos una relacin directa entre la calidad y los sistemas de
mantenimiento. Evidentemente, en las empresas que cuentan con un
departamento de servicios equipado y eficiente se obtiene una mayor
productividad.
- En una de las encuestas realizadas en esta investigacin, solicitamos a los
gerentes y supervisores que enumeren las ventajas que se pueden obtener a
travs de un sistema de control de calidad, que cuente con la participacin
conciente de los trabajadores y obtuvimos las respuestas presentadas a
continuacin.

VENTAJAS DE UN SISTEMA DE CONTROL DE
CALIDAD
Prestigio empresarial.
Plena satisfaccin del consumidor.
Calidad uniforme del producto.
Elevar el nivel de calidad de la produccin.
Reducir los reprocesos.
Eliminar los desperdicios.
Inducir a una planificacin estricta.
Implementar procesos minuciosos.
Mejorar la relacin trabajador/calidad.
Fomentar el esfuerzo coordinado.
Obtener armona y satisfaccin en el esfuerzo.
Optimizar la capacidad de mquinas.
Reducir riesgos y accidentes.
Indicar la necesidad de corregir peligros.
Comparar el esfuerzo efectivo de los trabajadores.
Valorar la calidad d los insumos.
Seleccionar anticipadamente los servicios requeridos.
Fomentar el mantenimiento preventivo.
Contar con un histograma de produccin.
Poder simular resultados futuros.
Dar pautas para la reposicin de maquinarias.
Controlar si las metas de calidad han sido alcanzadas.

Determinar la confiabilidad del proceso.
Determinar el porcentaje del muestreo adecuado.
Estimular la capacitacin permanente.
- Otro objetivo de la investigacin fue el de definir, en las fbricas visitadas, un

criterio para las estructuras del control de calidad en un sistema de produccin.
- El control de calidad para ser efectivo debe cubrir todo el proceso, desde la
seleccin de los insumos hasta la distribucin del producto terminado, incluyendo
el servicio de mantenimiento.
- Debe existir una estrecha colaboracin entre los departamentos de planificacin,
logstica, produccin y control.
- Se deben compartir los mismos objetivos de alcanzar las condiciones necesarias
para fabricar el mejor producto posible en la oportunidad, cantidad y costo
predeterminados.
- Se debe sealar claramente las responsabilidades de la calidad de cada una de
las tareas en la planta de produccin.
- Constantemente se debe hacer una evaluacin escrita en un documento
especial- de las caractersticas del proceso, mquinas, herramientas, insumos y
recursos humanos con el fin de verificar si son las adecuadas para cada producto
y si han sufrido alguna alteracin referente a los perodos anteriores o si se
espera alguna modificacin en estos factores para el futuro.
- Cualquier programa de control de calidad integral, que se adopte, tendr xito en
la medida de la colaboracin prestada al mismo por todos los que participen en el
proceso.
- No se debe transgredir nunca las pautas de trabajo y los supervisores no deben
permitir que nadie lo haga.
- Es necesario un juego completo de documentos en los que se registre todos los
pasos del proceso, stos deben ser diseados por un equipo que tenga la
representacin de todas las partes, y se deben poner a prueba por un perodo
determinado para verificar la calidad y efectividad de su diseo.
- El orden y la limpieza estn en directa relacin con la productividad obtenida.
- La motivacin principal en un sistema de control de calidad debe estar dirigido a
los supervisores quienes con su ejemplo y direccin condicionan la actuacin de
los obreros.
- Tambin es necesario disear un sistema especial de comunicacin con canales
reales y efectivos que todos conozcan y utilicen para este fin.
- Antes de iniciar un programa de control de calidad se deben dar las
especificaciones por escrito tanto del producto como del proceso de control.
- Y se deben definir:
Las caractersticas del lote a producir.

El tamao del lote.
El tamao de la muestra y la frecuencia.
El nivel de calidad aceptable.
Las tolerancias en cada caso.

La calidad promedio.
El punto de rechazo del producto y del lote.
La probabilidad de aceptacin histrica.
- Todo el proceso debe entenderse como un servicio de asistencia para que los
productos alcancen las especificaciones establecidas.
- Debe establecerse un sistema de auditoria administrativa que evale la
efectividad de las medidas de control referidas a las ganancias con los
programas adoptados.
- Se debe establecer un registro de proveedores determinando su capacidad para
cumplir con los requerimientos de calidad exigidos.
- El ritmo de produccin no debe alterarse en forma violenta por una presin
del departamento de ventas; que es una de las causas de fallas en la produccin
que hemos encontrado con ms frecuencia.
- Pedimos a los responsables de los programas de calidad enumeren los
principales principios de calidad preventiva y pudimos obtener la siguiente lista:
Fijar los objetivos.

Definir los posibles problemas.
Estudiar las condiciones operativas.
Entrenar al personal encargado.
Enumerar las posibles soluciones.
Costear los efectos.
Redactar planes de emergencia.
Hacer un seguimiento de gestin.
Verificar resultados.
Priorizar las actividades.
Definir servicios requeridos.
CMO MEJORAR LA CALIDAD DEL TRABAJO?

- Planteamos este reto a un grupo seleccionado de los entrevistados, con el fin de
elaborar una gua tcnica que nos sealar pautas sobre esta fundamental tarea.
Conforme bamos obteniendo diversas opiniones, circulbamos esta informacin
con el objeto de incentivar y multiplicar el efecto de anlisis, de crtica
constructiva y creatividad.
- Partimos del postulado, que siempre existe la posibilidad de hacer cualquier

trabajo en una forma ms productiva.
- Y si evaluamos la cifra de prdidas en las fbricas por reprocesos, horas

hombre no trabajadas, desperdicios, accidentes y mala calidad, llegamos a la
conclusin que es indispensable un programa de reduccin de costos en base a
una mayor productividad de la gestin humana, en cada una de las empresas
que conforman el sistema nacional de produccin.

- Encontramos una total coincidencia, que el punto de partida es fijar claramente la
responsabilidad individual de cada tarea y sta sea aceptada concientemente en
forma tcnica y con los recursos, entrenamientos y autoridad suficientes.
- Lo ms notorio en este aspecto, lo encontramos en los niveles ms altos de

actuacin, donde las funciones son ms complejas, ms importantes y requieren
una clara definicin de obligaciones y es aqu donde se representa mayor
nmero de casos de responsabilidad compartida generadora de baja
productividad y conflicto.
- Se debe redactar manuales con las instrucciones precisas para cada caso
rutinario, estas pautas de trabajo deben ser dadas en lo posible con el aporte de
la experiencia de los trabajadores.
- No se debe omitir ningn principio general que sirva de gua para el estudio
analtico que debe hacer cada trabajador calificado sobre su desempeo.
- Es preciso desarrollar hbitos, que sean una forma diaria de conducta en los
supervisores, de analizar las actividades permanentemente desde el punto de
vista de la calidad del trabajo.
- Hemos encontrado muchos casos de baja productividad, donde era evidente una
deficiencia en la actuacin y sin embargo se aceptaba porque siempre se haba
hecho as.
- Tambin es necesario en el inicio de un programa para mejorar la calidad del

trabajo industrial, especificar claramente a los involucrados; cmo los afecta, qu
beneficios va a obtener referente a la calidad, cantidad y seguridad de sus
tareas.
- Estos programas deben ser confeccionados con la contribucin de los que

realizan la tarea especfica, que con su experiencia diaria, saben mejor que nadie
detalles que en la mayora de los casos son decisivos para obtener mejores
resultados con los insumos, mquinas y tiempo empleado.
- Se debe difundir el concepto corporativo que el xito de un programa se tradujera

en mayor seguridad y productividad, y todo esto contribuye al progreso individual
y por tanto de la empresa.
- El problema principal por resolver es condicionar la actitud del trabajador para

que acepte una eventual modificacin de su forma de actuar. Esto se puede
lograr slo mediante un sistema altamente persuasivo a travs, de la motivacin
a la estricta supervisin. En la investigacin encontramos una relacin de 5 a 1
en programas donde se emple como sistema el autoritarismo en lugar de un
estilo motivante.
- Solicitamos a los entrevistados que indiquen su criterio referente a los pasos a

seguir en la implementacin de un programa de mejora de mtodos y obtuvimos
respuestas que nos permiten presentar la siguiente gua:

Estudie el proceso en forma integral.
Evale los resultados dividiendo sus componentes.
Seleccione la actividad donde es ms necesaria una reorganizacin.
Sea minucioso en el estudio de cada uno de los pasos de la actividad elegida.
Presente alternativas de solucin.
Evale cada alternativa referente a sus necesidades tcnicas y costos.
Consulte la opinin de los involucrados.
Estructure un nuevo mtodo de trabajo y reglamntelo.
Pngalo a prueba.
Evale sus resultados comparndolo con el sistema original.
Oficialice su implementacin.
Realice el programa de entrenamiento adecuado.
Disfrute de sus resultados.
- Preguntamos cules son las situaciones negativas que con ms frecuencia se

presentan en un proceso de produccin y que originan la necesidad de una
reorganizacin de los mtodos de trabajo? Y obtuvimos las siguientes
respuestas:
Cuando la productividad es baja.

En las situaciones donde existe permanente presin por obtener resultados.
En procesos donde hay desperdicios.
Trabajos que requieran mucho personal.
Tareas que son consideradas como difciles o peligrosas.
Donde se han producido accidentes.
Cuellos de Botella.
Cuando se emplea mucho tiempo.
Procesos costosos.
En lugares donde se necesita mucho mantenimiento y reparaciones.
Excesivos movimientos.
Donde se producen conflictos.
En lugares donde no hay orden y limpieza.
Cuando se encuentre insatisfaccin laboral.
- Hemos encontrado en el 73% de las industrias avanzadas que no tenan un

sistema de estudio permanente del proceso, que descomponga las operaciones
en sus detalles en forma sistemtica y tengan grficos actualizados del mismo.
- Estos cuadros deben ser realizados siguiendo principios tcnicos de ejecucin.
Deben ir de lo general al detalle.

Deben ser hechos en el mismo lugar de trabajo.
La descripcin debe ser tcnica y de los que exactamente sucede y no como
se debera hacer la tarea.
La separacin de las tareas y su correlacin son indispensables para
cualquier evolucin.

Tienen que tener un estilo permanente determinado para uniformizar el
criterio de confeccin y de interpretacin.
Elija, el factor principal del estudio; si es el trabajador, las mquinas, los
insumos o la tecnologa del proceso.
Es necesario fijar promedios que nos permitan concentrar la atencin en un
seguimiento permanente determinado.
Debe usarse una forma de presentacin y simbologa que sean conocidas por
todos los involucrados.
Se tiene que dar prioridad a la seguridad, al tiempo, a la distancia, al costo, a
la calidad como factores bsicos.
- Obtuvimos un 70% de respuestas correctas en las encuestas a trabajadores

calificados cuando les solicitamos que identifiquen cada uno de los siguientes
smbolos:
Operacin.
Transporte.
Inspeccin.
Demora.
Almacenamiento.
- Realizamos la siguiente pregunta complementaria; en el diseo de un programa,

de mejora de mtodos de trabajo, cules son las principales recomendaciones
que se deben tener en cuenta?
Dimensione su capacidad de operacin, no abarque reas en las que no se

realizaron acciones inmediatas.
Piense siempre en los costos de la operacin y los beneficios a obtener.
Utilice grficos.
Verifique que se registren todas las etapas de cada proceso.
Identifquese con el estudio.
Encuentre respuestas al por qu de cada tarea realizada.
Analice cada operacin con amplitud de criterio, realice toda posibilidad de
prejuicio.
Escriba sus interrogantes y las posibles respuestas y analice su evolucin
durante el estudio.
Elabore una metodologa de la investigacin que responda las siguientes
preguntas:
En qu consiste el trabajo?
Cules son los objetivos?
Cmo se realiza?
Desde hace cunto tiempo?
Cules han sido los resultados?
Existen estadsticas?
Estamos conformes con los costos?
Podemos eliminar alguna operacin?

Realizar algn cambio de secuencia?
Quines hacen el trabajo?
Qu opinan sobre el mismo?
Qu entrenamiento han tenido?
Cul es el grado de rotacin del personal?
Cul es su experiencia?
Cmo es su sistema de remuneraciones?
Cmo es la supervisin?
Cul es el ambiente de trabajo?
Existen buenos canales de comunicacin?
Se incentivan las sugerencias?
Ha habido accidentes?
Dnde se efecta el trabajo?
Se puede cambiar el lugar?
Hay orden, luz, ventilacin, espacio?
Las mquinas estn en buen estado?
Existe mantenimiento preventivo?
Buenos servicios?
El trabajador cuenta con las herramientas necesarias?
Se le entregan manuales de operacin?
Conoce las caractersticas de los insumos?
Cundo se tiene que realizar la tarea?
Se puede cambiar la fecha?
Cunto debe demorar?
Cuntos son los tiempos improductivos?
Se pueden hacer otras tareas?
Cules son los ndices de productividad?
Por qu?
- Cul debe ser la actitud de los supervisores en la implementacin de un nuevo

sistema de trabajo?
Es indispensable que los supervisores tengan una actitud mental positiva.

Se debe considerar todo lo bueno de los sistemas sugeridos como elementos
motivantes.
Pensar que todo el trabajo debe estar destinado a producir bienestar en los
trabajadores, usuarios, y empresarios.
Se debe tener en cuenta que el objetivo ha sido eliminar todo lo que sea
peligroso, innecesario o costoso.
Se debe proporcionar todas las facilidades necesarias, entrenamiento,
insumos, remuneracin, maquinarias, herramientas, comprensin,
reconocimiento, etc.
Debe estar capacitado para determinar tcnicamente qu se va hacer, cundo
y por quin.
Debe tomar sus decisiones en base a hechos y no a opiniones, debe ser
prctico.
Tiene que cambiar la ciencia y la experiencia.
Obtener un apoyo completo de la gerencia.
Informar de las mejoras de la calidad, cantidad, costos y satisfaccin laboral
de los nuevos mtodos de trabajo comparados con el sistema anterior.
TAREA:
1.- Enumere, Priorice y Sustente 7 Ventajas del Sistema de Control de

Calidad y 3 ventajas que no deberan haberse considerado.
2.- La tecnologa de informacin cmo coadyuva el mejoramiento y

planificacin de la Productividad. /Cmo planteara canales eficientes
de comunicacin? (Esboce un plan).
3.- Qu es Control de Calidad y cules sus principios primados?
4.- Qu debera contener un Manual de Control de Calidad?
5.- Presente un Plan de mejora de Productividad de su aula.
6.- De qu trata el Departamento de Desarrollo Industrial?
7.- Responda las preguntas planteadas de la Pg. 9, respecto a su trabajo

como estudiante.

REINGENIERIA
DE
REINGENIERIA
WHAT IS THAT?
econdorcapcha@gmaill.com -
El inicio de los 90, marco tesis y anttesis del paradigma del progreso. La
racionalizacin de ideas y propuestas marcaron derroteros en tcnicas, mtodos,
metodologas y filosofas del uso puro de la lgica; y ella en gran contubernio con
la praxis; siendo as emerge un elixir a todo mal: La Reingeniera, la cual propone no
utilizarse si se adolece de: Una preparacin deficiente, una escasa agudeza
empresarial, una previsin insuficiente y un mal seguimiento; ya que si
pretendiramos su aplicacin, estaremos mal curados o con la misma enfermedad u
otra peor; engrosando an ms al 85% de los proyectos de cambio que fracasan
segn la revista USA The Economist, y que incluso la consultora CSC Index de los
Gurus Hanmmer-Champy abalan reconociendo que 2/3 de los proyectos arrojan
resultados nulos, mediocres o marginales. Pero Cul es la razn de ello?,
irnicamente la respuesta es por dems sencilla: una puesta en prctica psima.
Si bien Davenport y Short, proponan un rediseo de los procesos de los

negocios asumiendo la tecnologa de la informacin en la nueva Ingeniera Industrial
y bice de ello la mejora de los proyectos multifuncionales; Hammer y Champy
capitalizaban la eliminacin o extirpacin como condicin sinequanon a cualquier
intento al rediseo del trabajo, Los mentores de la Reingeniera coincidieron en
ampliar la lgica conceptual de la misma; racionalizando los grupos funcionales en
procesos integrados; logrndose corolario a esta conceptualizacin una metodologa
capaz de llevar de la mano a los siders; convirtiendo a cualquier organizacin en
lder de la optimizacin, modelo de Productividad y liderazgo fenomenal en el
mercado.
Ante este entorno neo redentorial fueron los asesores externos y los
encapotados del personal interno los mas gratificados; por lo redituable del nuevo
complejo, hacer Reingeniera, llegndose a convertir en la principal moda directiva
del mundo, en espacio y tiempo.
Una caracterstica clave en su aplicacin es su dificilsima consecucin

prctica; aunque su teorizacin es convenientemente fcil de entender. La
reingeniera no es la nica forma de reestructurar la organizacin hacia los fines
consensuales; pero es una forma muy sensata de hacerlo.

Extendiendo algunas directrices de complemento vital a su aplicacin
tenemos entre otras:
la visin del entorno es capital al xito de la reingeniera, ms

no as el tosudo e hpico seguimiento de su protocolo.
son el mercado y el cliente, quienes darn las coordenadas del
rumbo de los proyectos de reingeniera.
si el proyecto es diseado a un proceso o hacia algunos de
ellos y no a la totalidad de la estructura organizacional, se habr
fracasado an antes de haberse iniciado.
deberemos desaprender lo aprendido y sobre el infinito de
posibilidades restantes, direccionar en lo heterodoxo
invariablemente.
los gastos en tecnologa no tienen valor sin el proceso
sostenido de infundir tecnologa.
los liderazgos sin lder, con seudos mesas: asesores o
tecncratas internos que mediatizan, esterilizan y/o destruyen
la reingeniera; son las piedras ms comunes en el proceso de
reingeniera .
el dinamismo, fortaleza, pasin y visin de la reingeniera son
dogmas que slo admiten cambios por s mismos y hacia s
mismos.
- -

HEWLETT PACKARD ESPAA: METODOLOGIA
PDCA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS
HEWLETT PACKARD ESPAA: HPE
Descripcin
Durante la estancia de trabajo que realic en HPE en Barcelona, tuve la excelsa
oportunidad de corroborar que si lo que aparecen y aprendimos en los libros con
ltimas tcnicas y metodologas tenan una real y prctica utilizacin en las
empresas multinacionales de xito del mundo, particularmente en HP de Barcelona
Espaa; y es as que participe directa e indirectamente en: GECAPI (Gestin de
Compras y Abastecimientos Internacionales), Mantenimiento de ISO 14,000,
CAD: Design Aided Computer (Diseo Asistido por Computadora), CAE:
Engineering Aided Computer (Ingeniera Asistida por Computadora), CAM:

Manufacturing Aided Computer (Fabricacin Asistida por Computadora), CNC:
(Control Numrico de Mquinas), Robotizacin, FMC: Flexible Manufacturing
Cell (Clula de Fabricacin Flexible), GPAO: Computer Aided Production
Management (Gestin de Produccin Asistida por Computadora), CIM: Computer
Integrated Manufacturing (Fabricacin Integrada por Computadora), MRP II:
Manufacturing Resources Planning (Planificacin de los Recursos de Fabricacin),
JIT: Just in Time - Kanban / Konbon (Justo a Tiempo), Rought Cut Capacity
Planning (Planificacin Aproximada de Capacidad), OPT: Optimized Production
Technology (Tcnicas para Optimizar la Produccin), TOC: Theory Of Constraints
(Teora de las Limitaciones), MPS: Master Production Schedule (Plan Maestro de
Produccin), TI: Technology Of Information (Tecnologa de Informacin), QFD:
Quality Function Deployment), CALITIVIDAD, CQF: Corporate Quality Function
(Funcin Unitaria de Calidad) OUTSOURCING (Subcontratacin), QMS: Quality
Maturity System (Sistema de maduracin de la Calidad), PDCA: Plan-Do-Check-
Act (Planear-Hacer-Comprobar-Actuar), etc. Pudiendo constatar de primera mano
la utilizacin formal de estas metodologas y tcnicas.
HPE, ubicada en Avda. Graells, 501,08190 Sant Cugat del Valls, Barcelona
Espaa, tiene una produccin fundamentada en Impresoras de Inyeccin de Tinta y
Ploters: HP Design Jet (Format Large Print), las que abastecen a todo el
continente europeo y eventualmente a USA. Cuenta con 1,000 empleados y de
ellos 300 son operarios; adems poseen dos Robots de ltima generacin para el
empaque; su produccin es de arrastre (Pull), producen 400,000 Impresoras de
Inyeccin de Tinta por mes, de las cuales 70,000 se fabrican dentro de sus
instalaciones y 330,000 en Outsourcing, es decir, que se cuenta con plantas
externas: Dos en Espaa y Una en Polonia, contando con un Director de Planta
Externa para dicho fin; adems se producen 30,000 Ploters mensuales; estando la
mas cercana Planta de Impresoras de Chorro de Tinta de HP en Singapur.
Conviene destacar adems que HPE, producto del gran esfuerzo de sus
miembros conquista la supremaca en la fabricacin de Ploters, hacindose
merecedor de ser responsable de la Divisin mundial de Ploters, entronizndose en
ella la Divisin de Diseo e Investigacin de Ploters del Mundo, cuentan con las
normas ISO; adems practican el Comaiker ship (no dan penalizacin econmica
pero castigan quitando parte del negocio al proveedor infractor); dividen los
materiales de fabricacin en 4 rubros: Plsticos, Metales, Placas (Que es el 50% de
Costo de Materiales) y Componentes Electrnicos; evalan y homologan a sus
proveedores cada ao. Su personal de ejecutivos reciben capacitacin tres veces al
ao en USA, Europa, y/o Asia; en un promedio de dos meses y medio por ao.
Gestionan el modelo MRP cuando los materiales suministrados por el proveedor
son de ultramar (Asia: Mercado de Placas) y para proveedores cercanos y de gran
volumen de materiales aplican el JIT.

Desde que en 1939 Bill Hewlett y Dave Packard desarrollaron en un garaje de
Cupertino - California un oscilador de frecuencias para la pelcula Fantasa, por
encargo de Walt Disney, iniciando con ello las actividades de Hewlett Packard
Company, HP siempre ha gozado de una justa fama como fabricante de productos
que combinan un carcter innovador y una excelente calidad tcnica, y que ofrece
todo ello a un precio competitivo. Sin embargo, en las primeras dcadas de su
existencia, HP pona el acento en la calidad de sus productos, por lo que su poltica
de calidad tena como mbito propio sus plantas de fabricacin.
Fue a travs de su divisin en Japn, llamada Yokagawa Hewlett Packard

(YHP), como HP entr en contacto con el mundo de la calidad total. YHP
comenz a realizar una poltica de gestin de la calidad total (Company Wide Total
Quality Control) en el ao 1977; cabe acotar sin embargo que sus directivos
tuvieron la estrategia de asumir y desarrollar las visiones de Administradlogos de
la calidad como:
B. A. Fisher (Cientfico britnico y estadstico) desarroll mtodos ms

rpidos y ms productivos de desarrollo de cultivos agrarios.
Walter A. Shewhart (Fsico, estadounidense) convirti los mtodos de

Fisher en una disciplina de control de calidad para las plantas productivas.
W. Edwards Deming (Matemtico y fsico estadounidense) empez a

darse a conocer en Japn en 1950. Su parecer publicado en Out of the
Crisis, se basa en catorce puntos entre los que se incluyen tres ingredientes
de calidad: mejora continua, propsito constante y conocimiento profundo.
Philip B. Crosby (Empresario y consultor estadounidense) cre el

movimiento Cero Defectos en Martin-Marietta durante la dcada de 1960,
promoviendo el concepto de hacer las cosas correctamente desde el
principio, que segn Crosby fue utilizado en Western Electric mediada ya la
dcada de 1930. Crosby trabaj en ITT como vicepresidente encargado de
la calidad y escribi en 1979 el best seller La Calidad es Libre.
J. M. Juran (Ingeniero y abogado estadounidense) describi por vez

primera en 1950 su mtodo de control de la calidad total en Japn. Sostuvo
que los tres elementos ms importantes en un programa de calidad son que
los altos ejecutivos estn al mando, que se capacite al personal en la gestin
para la calidad y que se mejore la calidad a un ritmo sin precedentes.
Kaoru Ishikawa (Empresario y consultor japons) constituy en 1962

los crculos de control de calidad en Japn. Su padre (Ichiro Ishikawa) logr

que W. E. Deming presentase las ideas sobre calidad a los lderes japoneses
en 1950.
Genichi Taguchi (Consultor japons) desarroll el concepto conocido

como Funcin de Prdidas de Taguchi: cuanto ms lejos de ser perfecto est
un producto, tanto mayor ser la prdida que se deriva de sus defectos. (En
contraste, el punto de vista tradicional es que no se producen prdidas
siempre que los productos se encuentren dentro de las especificaciones
tcnicas. Por ejemplo, una pieza debe tener 500 mm de ancho, pero si tiene
entre 495 y 505 mm de ancho, sirve igual).
Armand V. Feigenbaum (Empresario estadounidense) tuvo a su cargo

la calidad en General Electric. A partir de la dcada de 1940 desarroll los
conceptos de coste de la calidad y de control total de calidad. Acentu la
importancia del cliente en la definicin de calidad.
Tom Peters (Consultor de Gestin de empresas), ocupaba un cargo de

direccin en la empresa consultora Mckinsey & Company cuando su primer
libro, In Search of Excellence (con Robert Waterman), se convirti en un
best-seller. Sus otros xitos de librera han sido A Passion for Excellence,
Thriving on Chaos: Handbook for Management Revolution y Liberation
Management.
William Ouchi (Administradlogo de Calidad), dado el xito que

muchas organizaciones japonesas alcanzaron durante la dcada de 1980 y en
los inicios de la dcada de 1990, muchos investigadores y practicantes de la
gestin han analizado los factores subyacentes a estos xitos. El profesor
William Ouchi, profesor de gestin en UCLA, present en 1981 un conjunto
de recomendaciones para los ejecutivos estadounidenses. Ouchi introdujo lo
que se dio en llamar Teora Z, una combinacin de prcticas de gestin
estadounidenses y japonesas. Bas su teora Z en estudios realizados en
organizaciones americanas y japonesas.
Michael Porter (Profesor de organizacin industrial y consultor de la

Harvard Business School), fue uno de los primeros eruditos contemporneos
que aplicaron el pensamiento econmico tradicional a los problemas de
gestin. Porter explica la estrategia corporativa en trminos de un mercado
competitivo.
Es as que ya en 1980 YHP decidi ir por el Premio Deming. Este era a la

sazn el nico premio a la calidad total que se conceda en el mundo, y YHP fue
galardonada con l en el ao 1982. Esta iniciativa de YHP fue un autntico
revulsivo a nivel corporativo. Sin duda, los principios de la calidad total

encontraron un terreno abonado en HP: su desarrollo continuo de productos de
calidad, su cultura, sus valores, su gente, en fin, the HP way, contribuyeron a
que la corporacin viera en la ejecucin de una Corporate Quality Function (CQF)
una continuacin lgica a su andadura empresarial. Aunque la calidad total pas
entonces a ser una estrategia de HP a nivel mundial, lgicamente no todas las
organizaciones han seguido un mismo ritmo en la ejecucin del TQC. HP tiene un
Quality Maturity System (QMS) mediante el que se evala el nivel de calidad
conseguido por cada una de sus divisiones. La puntuacin va del 1 al 5, y es,
adems de un sistema de evaluacin, un modelo de referencia de gestin de calidad
total.
La organizacin de Hewlett Packard Espaa, como el resto de la corporacin,

siempre haba sentido una preocupacin especial por la calidad, pero no fue hasta
el mes de octubre de 1990 que se decidi a nivel de direccin general poner un
especial nfasis en la calidad. Cada ao, desde la direccin general se despliegan
en cascada uno, dos o tres objetivos de mejora radical que se denominan objetivos
de ruptura. Institucionalizar la calidad en HP Espaa fue el objetivo de ruptura
del ao fiscal 1991. Se pretenda conseguir con ello un mayor vigor y una mayor
velocidad en la mejora. Para ello se fijaron metas de QMS a corto, medio y largo
plazo.
ORGANIZACIN DE VENTAS Y SERVICIOS

En HPE en 1999, su facturacin ascendi a alrededor de 80,000 millones de
pesetas, siendo la Empresa Manufacturera que ms aporto al fisco Espaol. Los
productos que venden se encuadran en dos grandes lneas, Informtica y Medida, y se
dirigen principalmente a los siguientes mercados:
- Estaciones de trabajo y sistemas multiusuario.

- Informtica personal.
- Sector electrnico, de comunicaciones y militar.
- Hospitales y servicios sanitarios.
- Sector qumico-farmacutico.
- Formacin-investigacin.
Adems HP provee de los siguientes productos para: E-Services, Hogar-

Profesional y Pymes; como:
Almacenamiento:
- Almacenamiento Corporativo
- Almacenamiento Magneto ptico. Libreras pticas
- Almacenamiento en Red
- Dispositivos de Backup Cintas
- Grabadores y Regrabadores de CDs
- Sistemas de Almacenamiento en Disco
Estaciones de Trabajo:
- Linux, NT, UNIX: VISUALIZE
- PC: Kayak
Informtica Corporativa:
- Almacenamiento Corporativo
- Estaciones de Trabajo: Kayak, Visualize
- Otras Soluciones
- Soluciones de Gestin
- Soluciones Industriales de Comunicacin
- Servidores Intel: HP NetServer
- Soluciones UNIX
- Terminales de Pago Verifone
Informtica Mvil:
- Omnibook
- Palmtops (200Lx y HP Jornada)
Impresin y Tratamiento Digital de Imagen:

- Consumibles
- Color Profesional
- Escner y Digital Sender
- HP Photosmart
- Impresoras de Gran Formato
- Impresoras HP DeskJet
- Impresoras HP LaserJet
- Multifuncionales: Todo en uno (Fax, Escner, Copiadora, Impresora)
- Servidores de Impresin

Pcs, Monitores y Accesorios:
- Para la Empresa
- Para el Hogar y El Profesional
Redes:
- Switches y Hubs: Familia HP ProCurve
Servidores:
- HP 3000: MPE/IX
- Servidores Intel: NetServer
- UNIX (HP UX): HP 9000
Por producto, las ventas totales de HP en 1999 se dividieron de la siguiente forma:
- Sistemas informticos (ordenadores personales, perifricos, calculadoras,

sistemas abiertos), con un 73%.
- Instrumentacin electrnica, el 13%.
- Instrumentacin mdica, el 6%.
- Instrumentacin clnica, el 4%.
- Componentes electrnicos, el 3%.
Los objetivos de las actividades formales de mejora de HPE se centran en alguna

de las siguientes cuatro reas: reducir los costes, los defectos o el tiempo de ciclo, o
bien incrementar la satisfaccin de los clientes. Uno de los mtodos usados en HPE
para llevar a cabo estas mejoras es la metodologa PDCA.
BASE TEORICA DE LA METODOLOGA PARA LA MEJORA

PERMANENTE DE LOS PROCESOS: PDCA (Plan-Do-Check-
Act)
La metodologa PDCA es un elemento fundamental y sostenido en la gestin de
las organizaciones competitivas transformadoras y de xito. Dicha metodologa
proporciona un mtodo sistemtico en la resolucin de problemas o en el
mejoramiento de procesos, ya que asegura que se atacan las causas de raz,
proporcionando en definitiva, el camino ms corto y ms seguro para la resolucin del
problema o la consecucin de la mejora pretendida.

Esta metodologa aporta un camino eficaz para erradicar los costes de la no
calidad, o costes evitables, como una de las reas que ayudan a mantener la calitividad,
eficacia y eficiencia de las organizaciones, reduciendo los costes y permitiendo
obtener los beneficios requeridos por el accionista en mercados modernos y de feroz
competencia.
Este mtodo aporta su mxima eficacia cuando se consigue un amplio

despliegue en toda la organizacin, a la vez que ayuda en procesos de mejora nter
departamentales a desarrollar el concepto de cliente-proveedor interno, contribuyendo
a generar una sinergia interdepartamental en beneficio de la satisfaccin del cliente
externo. Asimismo, sta es una de las actividades que posibilitan la participacin de
los empleados en los procesos de transformacin de las organizaciones. Adems,
predispone y desarrolla las actitudes y habilidades necesarias para poder contribuir
activamente en todo tipo de equipos cuyo objetivo sea el conseguir la satisfaccin de
los clientes externos.
En el Grfico I se presentan las cuatro fases del ciclo PDCA:
Grfico I
CICLO PDCA
Plan. Desarrollar objetivos y planes de

I II implementacin. (Fase de comprensin,
anlisis de causas y planificacin de acciones
PLAN DO correctivas)
Do. Consiste en ejecutar los planes para
alcanzar los objetivos y recoger datos para
evaluar los resultados.
PDCA Check. Significa comparar los resultados
obtenidos con los esperados, analizando las
causas de las desviaciones.
Act. Actuar para eliminar las causas de
rendimiento insatisfactorio e institucionalizar
III III
los rendimientos ptimos, as como volver a
planificar acciones sobre resultados
ACT CHECK
indeseables todava existentes.

PROYECTO DE MEJORA PDCA: LAS 7 ETAPAS
Grfico II
LAS 7 ETAPAS DEL CICLO PDCA
1. Seleccin del
PLAN
proyecto 4. Acciones
DO
2. Comprensin correctivas
situacin inicial
3. Anlisis
CHECK
6. Estandarizacin y
ACT
control 5. Resultados
7. Conclusiones.
Planes futuros
Etapa 0: Equipo de trabajo

La seleccin de los miembros del equipo de trabajo, as como la
asignacin de tareas, es importante para la buena marcha y proceso del
proyecto. El nmero de miembros puede oscilar de uno a varios en funcin
de la complejidad e impacto interfuncional del proceso a mejorar.
Es imprescindible que los clientes y proveedores del proceso tengan

representacin en los miembros del equipo. Es frecuente tambin la
participacin de profesionales o consultores, como miembros no
permanentes en fases especficas del proyecto.
En la Tabla 1 se describen las funciones tpicas a asignar dentro de un

equipo de trabajo, as como las responsabilidades o actividades de sus
miembros.

F A S E I: P L A N
Etapa 1: Seleccin de proyecto

En esta etapa se debe fijar el objetivo del proyecto PDCA de mejora y
justificar su seleccin.
- DECISIN DE REALIZAR UN PROYECTO PDCA. En el Grfico

III se recogen los detonantes y fuentes de potencial mejora ms
frecuentes de los proyectos PDCA.
Tabla 1
PRINCIPALES FUNCIONES EN LOS EQUIPOS DE MEJORA PDCA
Lder Miembros Secretario Encargado PDCA

Story
Promover un clima Participar. Preparaci
de participacin y n de agendas. Responsable de
creatividad. Ser creativos que el cartel de la
Confeccin PDCA Story
Focalizar el proyecto Responsabiliz de minutas. colocado, tenga la
en un solo objetivo arse de las reas o informacin al da.
realista, alcanzable tareas asignadas. Consolidac
y ambicioso in, evaluacin
Ayudar y de las reuniones.
Convocar las colaborar en las
reuniones y facilitar la tareas de sus
conduccin de las mismas. compaeros
Mantener los Documentar

contactos externos de manera clara y
concisa cada una
Facilitar la existencia de sus acciones.
Facilitar la asistencia de los
asesores y facilitadores.
Aportar toda la
informacin necesaria.
Comunicar los
resultados.
Guiar, pero no
dirigir.

Grfico III
CAUSAS POR LAS QUE SE SUELEN INICIAR LOS PROYECTOS PDCA
Objetivos Misin del

anuales departamento
Proyecto
PDCA
2
Otro
Voz del
proyecto
PDCA cliente
1
Gestin y
mejora
procesos
claves
- ENFOQUE DEL PROYECTO. El proyecto debe estar centrado en un

solo objetivo. El objetivo debe enfocarse en un solo parmetro, a
mejorar, en una de las siguientes reas:
o Reduccin de costes
o Reduccin de tiempo de ciclo
o Reduccin de defectos
- SIETE PREGUNTAS FUNDAMENTALES. Responder a las siete

preguntas fundamentales ayuda a posicionarse mejor para la fijacin del
objetivo del proyecto.
1. Quines son nuestros clientes?

2. Qu necesitan?
3. Cules son sus formas de medicin / expectativas?
4. Cul es mi producto / servicio?
5. Excede mi producto sus expectativas?
6. Cul es mi proceso para satisfacer sus necesidades?
7. Qu reacciones son necesarias para mejorar mi proceso?

- OBJETIVO DE UN PROYECTO. El objetivo del proyecto debe
indicar el resultado esperado despus de intervenir en el proceso.
El objetivo debe expresarse en una frase que contenga los cinco

elementos expuestos a continuacin.
1. Un indicador de cambio con slo un objetivo si es posible (mejorar,

reducir, aumentar, eliminar...)
2. Un indicador de calidad (errores, tiempo, rechazos, coste...)
3. Cuantificar el objetivo
4. Fijar plazo para conseguir el objetivo
5. Proceso o actividad involucrada
- POR QU ES SELECCIONADO? Debe contestarse a esta pregunta

por dos razones; la primera, para justificar ante la direccin el que se
dediquen recursos, y la segunda, para motivar a los miembros del equipo
de trabajo basndose en sus aportaciones y en los beneficios que estas
mejoras les aporten a ellos mismos.
Habr que identificar claramente las principales razones:
o Razones fundamentales por las que ha sido seleccionado

o Resultados indeseables que estn ocurriendo
o Beneficios esperados
Asimismo, cada razn ha de ser evaluada desde los distintos puntos de
vista del cliente, accionista, direccin y empleado.
- OBJETIVO DE UN PROYECTO. El objetivo del proyecto debe

indicar el resultado esperado despus de intervenir en el proceso.
Etapa 2: Comprensin de la situacin inicial

El objetivo de esta etapa es comprender el estado del proceso al principio
del proyecto PDCA de mejora, es decir, antes de introducir cambios. Para
ello se recomienda basarse en los siguiente:
- Desarrollar diagramas de flujo

- Identificar y valorar las medidas de rendimiento
- Diagrama de flujo. Es una representacin visual de la secuencia de

etapas de un proceso.
- Medidas de rendimiento del proceso. Son aquellas que deberan

indicar el grado de eficacia y eficiencia del proceso. Se entiende por

eficacia el nivel de consecucin de los resultados deseados, y por
eficiencia, el nivel de optimizacin del uso de recursos.
Cara al proyecto PDCA de mejora, hay que seleccionar las medidas

de rendimiento que nos ayuden a comprender el estado actual de la salud
del proceso y sirvan para ver la evolucin teniendo en cuenta el objetivo de
mejora.
Las medidas de rendimiento se componen:
o De un indicador de calidad
o De una unidad de medida
Etapa 3: Anlisis
En esta etapa se pretende identificar las causas de raz que genera el
efecto (problema) que se quiere reducir. El efecto deber ser el indicador de
calidad de la descripcin del objetivo fijado en el proyecto PDCA.
El proceso recomendado en esta etapa es el siguiente:
o A partir de un ejercicio de brainstorming, identificar las causas

previsibles usando un diagrama causa-efecto.
o Validar las causas a travs de una estrategia adecuada de

recoleccin de datos. Los datos recogidos habr que analizarlos y
presentarlos de manera inteligente, de forma que faciliten la toma de
decisiones. En esta etapa es de mucha utilidad el usar herramientas de
calidad.
o Presentar el resultado del anlisis realizado de forma grfica a

travs de una de las herramientas, as como una pequea
descripcin de los resultado obtenidos a partir del anlisis efectuado.
El Pareto es uno de los diagramas ms usados para representar las
causas que tienen un mayor impacto en el efecto.
- Diagrama causa-efecto. Es una herramienta para organizar los

factores potenciales que producen un efecto. Las razones por las
que se recomienda su uso son las siguientes:
Indica la relacin de cada causa y subcausa con las dems y

con el efecto.
Evitar la tendencia a prestar atencin a slo algunas causas y,
como consecuencia, a ignorar otras.
Identifica las causas que afectan al objetivo.

Organiza y documenta las causas potenciales que afectan al
indicador de calidad del objetivo del proyecto.
Los beneficios que se obtienen son los siguientes:
Es un documento grfico de las causas que pueden ser

revisadas.
Ayuda a centrar dnde enfocar los esfuerzos para mejorar el
proceso.
- Estrategia de recoleccin de datos. En ocasiones no se disponen

de datos y, en otras, aunque existen muchos, no se tienen de la
manera que el caso en estudio requiere. Por tanto, ser necesario
en la mayora de casos realizar una estrategia de recoleccin de
datos.
1. Qu datos se necesitan?
2. Qu se espera conseguir con las recoleccin de datos?
3. En qu momentos del proceso se efectuar la recogida de
datos?
4. Cuntos datos se recogern?
5. Qu plan de muestreo se usar?
6. Quin ser el responsable de la recogida de datos?
7. Cmo se registrarn?
8. Cundo y durante cunto tiempo se efectuar la recogida de
datos?
- Anlisis de los datos. Las siete herramientas bsicas de calidad.

Una vez se disponga de los datos, el siguiente paso ser su
interpretacin y anlisis. Las siete herramientas bsicas de calidad
nos proporcionan distintas alternativas para consolidar y
representar los datos de forma que se facilite la tarea de
interpretacin y anlisis (Cuadro 1).

Cuadro 1
LAS SIETE HERRAMIENTAS BASICAS DE CALIDAD
Diagrama causa-efecto. Herramienta para organizar Grfico 7

los factores principales que influyen la calidad del HISTOGRAMA
proceso. Evita la tendencia a prestar atencin a slo
Frecuencia
algunas causas y a ignorar otras. Ayuda a centrar
dnde enfocar los esfuerzos para mejorar el proceso.
Grfico 4
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Rango de valores
Medio
ambiente Materiales
Indicador Diagramas de correlacin. tiles para examinar la relacin
de entre dos factores / variables de un producto y/o proceso
calidad para ver si estn interrelacionados (cambios de una variable
Mano Maquinaria
De obra Mtodos se asocian con cambios de la otra variable). Slo son
validado para datos cuantitativos.
Diagrama de Paretto. Es un grfico de barras que Grfico 8
muestra, en orden descendente y de izquierda a DIAGRAMA DE CORRELACION
derecha, la importancia de cada categora de datos.
Categoras que podran ser, por ejemplo: causas o
sntomas de problemas, tipos de defectos, tipos de
Factor A
procesos, proveedores, mquinas...

Grfico 5
DIAGRAMA DE PARETO Factor B
Grficos de lneas. Generalmente utilizados para representar

Frecuencia
datos recogidos a lo largo del tiempo. Muestran la variacin

de una variable a lo largo del tiempo. Sirven para detectar
cambios y evoluciones de la variable a travs del tiempo.
Categoras Grfico 9
GRAFICO DE LINEAS
Hojas de registro. Son formularios para recoger

Variable
informacin relativa a un tema y presentarla de

forma organizada, de modo que se pueda
comprender con claridad el problema o situacin que
se estudia y se facilite su resolucin.
Tiempo
Grfico 6
HOJAS DE REGISTRO Grficos de control (SPC). Indican lo bien que est
funcionando un proceso. La falta de control se manifiesta
como variacin no fortuita, asociada a causas especiales. Un
ITEM 1 2 3 4 5 proceso funciona bajo control estadstico cuando la nica
fuente de variacin son las causas comunes. Este tipo de
grficos son los instrumentos para detectar las causas
especiales de variabilidad.
Grfico 10
GRAFICO DE CONTROL
Histogramas. Representan la distribucin de UCL

frecuencias de los datos cuantitativos, lo cual
proporciona una rpida comprensin de cmo estn Media
distribuidos los datos y facilita su anlisis. Es un tipo
LCL
especial de un diagrama de barras.

F A S E I I: D O
Etapa 4: Acciones correctivas

Se desarrollara un plan de accin que ataque las causas principales y
ms significativas identificadas y validadas en la fase de anlisis, y
finalmente implantar las acciones correctivas planificadas.
- Consideraciones para el desarrollo del plan de accin. Un buen anlisis

de las alternativas (en muchos casos resultar que habr distintos
caminos para acometer una correccin) y una seleccin adecuada basada
en criterios claros (plazo, coste, recursos, influencia sobre otros
elementos, eficacia...), resultarn en un plan de acciones correctivas que
debern llevarse a trmino controlando su impacto sobre el rendimiento
del proceso.
No existe ningn mtodo concreto para decidir qu acciones correctivas

que han de tomarse para corregir el proceso y conseguir el objetivo
fijado. Ahora bien, una profunda comprensin del funcionamiento del
proceso, as como conocer qu causas son las que estn impidiendo que
el proceso no tenga el rendimiento deseado, facilitarn en gran medida la
identificacin de las posible acciones correctivas que habr que tomar.
- Planificacin de acciones correctivas. Una forma prctica, para realizar

un plan es seguir el esquema siguiente. Complementar el plan con
exactitud ayudar a ser realista y a seguir los compromisos para llevarlo
a trmino.
Tabla 2
PLAN DE ACCION
Qu? Cmo? Cundo? Quin?
Acciones Recursos Fecha y Responsa

Medidas retrasos ble
Forma
Seguimie
nto

F A S E III: C H E C K
Etapa 5: Resultados
Puede suceder que con las acciones correctivas propuestas e implantadas
en su totalidad, no se alcance el objetivo fijado. En este momento cabe
plantearse lo siguiente: valorar el beneficio obtenido hasta la fecha y decidir
si continuar mejorando o dejarlo como est, por considerar como suficiente
el resultado obtenido y existir otras prioridades. En el caso de que se decida
continuar mejorando, evidentemente se deber comenzar la metodologa de
nuevo desde el principio.
En esta etapa, lo que se pretende es realizar un seguimiento del impacto

de las acciones correctivas sobre el rendimiento del proceso, concretamente
sobre las mtricas identificadas que indicaran su evolucin hacia el objetivo
fijado.
Una forma de reflejar los resultados obtenidos y evidenciar la mejora

obtenida es llenar la Tabla de resultados seguida:
Tabla 3
TABLA DE RESULTADOS
Medidas de Porcentaje
rendimiento Inicial Objetivo Actual mejora
Por otra parte es muy recomendable representar grficamente la

determinacin clara de la mejora. Una grfica del antes y el despus
(Grfico IV) ayudar a visualizar los logros obtenidos. Muchas veces se dar
la circunstancia de que existirn otros efectos "inesperados, positivos y/o
negativos, a raz de las acciones correctivas implantadas. Es beneficioso, por
tanto, reflexionar sobre qu otros efectos han ocurrido, ya que ayudarn a
comprender mejor los cambios habidos.
Grfico IV
GRAFICOS COMPARATIVOS
Antes Despus
Problemas Problemas
PPM
Antes Despus
F A S E IV : A C T
Etapa 6: Estandarizacin
En esta etapa se llevar a trmino las acciones oportunas para que las
ganancias obtenidas con las mejoras realizadas se mantengan en el tiempo y
as evitar que se conviertan en un mero beneficio temporal. La
estandarizacin ha de realizarse despus de verificar el efecto benfico de
las acciones correctivas. Las acciones que han de emprenderse son las
siguientes:
- Comunicar a las personas o entes que han de estar informados por estar
afectados por los cambios introducidos.
- Documentar la modificacin del proceso.
- Dar formacin del proceso modificado a las personas afectadas.
- Definir qu mtricas van a ser utilizadas en el futuro para realizar el
seguimiento del rendimiento del proceso.
Se propone que el plan de acciones para asegurar la estandarizacin del

proceso mejorado seguir el formato presentado en la Tabla 2.
Etapa 7: Oportunidades de mejora y planes futuros

En el mtodo PDCA para proyectos de mejora, se efecta una ltima
etapa que no aporta, para el proceso que se ha mejorado, ningn cambio. Sin
embargo, dejar constancia por escrito de los problemas pendientes
(oportunidades de mejora) y de una visin futura de cmo debera funcionar
el proceso, ayudar a la direccin a determinar adecuadamente y dentro de
sus prioridades qu debe hacerse con este proceso a corto y a medio plazo,
dentro del ciclo de mejora continua en que se encuentra inmerso.
FACTORES DE LOS PROYECTOS PDCA CON EXITO
1. Fomentar la generacin de proyectos por parte de todos los empleados, pero

siempre con autorizacin, apoyo y conocimiento de sus superiores. Estos
proyectos deben estar muy bien formulados, con objetivos especficos y con
calendario de fechas por etapas.
2. Los primeros proyectos de mejora han de ser seleccionados e impulsados por el
equipo directivo, y han de buscar la mejora de reas crticas en las que se
revean la obtencin de resultados visibles a corto plazo.
3. Los miembros del equipo directivo deben ser los primeros en recibir el
entrenamiento.
4. Iniciar de arriba abajo.
5. Mantener permanentemente proyectos de mejora relacionados con objetivos de
ruptura o con procesos clave crticos.
6. Constante visibilidad y reconocimiento, por parte de la alta direccin, de las
actividades de mejora y logros obtenidos.
7. Disponer de un amplio calendario de formacin, dando prioridad a miembros de
equipos con proyectos en marcha o de previsible iniciacin a corto plazo.

METODOLOGA PDCA EN HPE
La Rueda de Deming, o ciclo PDCA, es un elemento fundamental en el

proceso de mejora continua de HP. Es una metodologa para la resolucin de
problemas, o para la mejora de los procesos en general, mediante la que se pretende
atacar las causas-raz de la forma ms directa y rpida. Otras ventajas adicionales
de la metodologa PDCA son las siguientes:
- Promueve la participacin y el compromiso formal de gente de diversos

departamentos y funciones en proyectos de mejora.
- Promueve el trabajo en equipo
- Facilita la introduccin de la figura del cliente interno.
- Rompe barreras nter funcionales e nter departamentales
En 1991, el 23% del personal de HPE sigui el curso de dos das sobre la
metodologa PDCA dado por el departamento de calidad. En 1995, el porcentaje

haba aumentado al 50%, y en 1998, al 70%. En cuanto a la participacin del
personal en proyectos de mejora, la progresin ha sido la siguiente en 1996, un
20%; en 1997, el 27%; y en 1998, el 35%. En 1998 haba ms de 80 proyectos de
mejora en marcha.
Ejercicio PDCA
Dentro del lanzamiento del programa de mejora de la calidad en HP Espaa es

donde se sita el proyecto ICET (Improving Customer Engineer Time). El
objetivo de este ejercicio es ver cmo se aplica en la prctica la metodologa
PDCA. Al mismo tiempo, y puesto que para el equipo de mejora que estuvo al
frente del mismo ste era su primer proyecto, tendremos la oportunidad de
compartir las principales dificultades que en estas circunstancias se han de
afrontar. Para cumplir estos objetivos seguiremos paso a paso las actividades que
el equipo ICET llev a cabo para conseguir ser ms eficientes en su trabajo.
APLICACIN DE LA METODOLOGA PDCA EN EL

PROYECTO ICET
Como ya se indic anteriormente, la metodologa PDCA tiene cuatro fases

(Plan, Do, Check, Act), que en total comprenden siete etapas:
Fase Plan (planear):

1 Seleccin del proyecto.
2 Comprensin de la situacin inicial.
3 Anlisis.
Fase Do (hacer):
4 Acciones correctivas.
Fase Check (comprobar):

5 Resultados.
Fase Act (actuar):

6 Estandarizacin y control.
7 Conclusiones y planes futuros.
Una de las grandes ventajas del seguimiento minucioso de estas siete etapas es
que esto hace posible la difusin de los proyectos de mejora mediante la llamada
PDCA story (vase Recuadro 1). Esta es una potentsima herramienta de
comunicacin. Gracias a ella es posible que cualquiera (en este caso, cualquier

empleado de HPE) pueda comprender rpidamente la naturaleza del proyecto de
mejora y saber el estado en que ste se encuentra.
Ahora seguiremos paso a paso las actividades del equipo de mejora ICET.
F A S E I: P L A N
Etapa 1: Seleccin del proyecto

En esta etapa ha de seleccionarse un rea de mejora, fijar el objetivo del
proyecto y analizar la razn por la que sera conveniente trabajar en dicha rea y
cumplir dicho objetivo. En HPE, los motivos o fuerzas que desencadenan la
seleccin de los proyectos PDCA de mejora son los siguientes:
Como se ha comentado anteriormente, cada ao la direccin de la

compaa planea de uno a tres objetivos de ruptura. Para cumplir con
dichos objetivos de ruptura de la direccin general y de las direcciones
funcionales, que son ampliamente difundidos en la organizacin a travs
de los cafs informativos de los lunes y de los frecuentes contactos y
comunicaciones de direccin general, se seleccionan equipos de mejora.
La necesidad de mejorar procesos clave.
Quejas o sugerencias de clientes.
La misin del departamento puede ser otra fuente de proyectos PDCA.
Es muy frecuente que un proyecto PDCA acabe sugiriendo la apertura de
otro proyecto PDCA.
En este caso que detallaremos, fueron Juan Carlos Bastida (JCB), ingeniero de
instalaciones, y Joaqun Bernardo (JB), ingeniero de sistemas, quienes, estimulados
por Manuel Moino, director de calidad, y Gerard Domingo, responsable de su
departamento, y tras varias charlas en reuniones informales, cenas, etc., decidieron
seleccionar un proyecto de mejora y formar un equipo para darle solucin. Tanto
JCB como JB trabajaban en el departamento como CE (Customer Engineer), y su
principal labor era arreglar in situ las averas en los sistemas informticos de los
clientes de HP.
Por tanto, el proyecto que se plantearon consisti en mejorar el proceso de

resolucin de las averas de sus clientes. A continuacin se presenta el diagrama
de flujo de dicho proceso tal y como era antes de la formacin del equipo de
mejora ICET.

Recuadro 1
HEWLETT PACKARD ESPAA: METODOLOGIA PDCA PARA LA
MEJORA DE LOS PROCESOS (A)
Nombre del proyecto
Equipo de trabajo
Lder
Secretario indicar nombre,
Encargado de la PDCA Story departamento
Responsable mtricas / datos y puesto de trabajo
Resto miembros
P
1. Seleccin del proyecto
VOZ DEL CLIENTE
OBJETIVO ANUAL GESTION DE PROCESOS
PROBLEMAS
Seleccionar rea / tema / proyecto
Por qu se ha seleccionado?
- Razones
- Resultados indeseables que ocurren
- Beneficios esperados
Desde el punto de vista del cliente, accionista o compaa, directivo y empleado.
OBJETIVO Frase que indique el resultado esperado despus de intervenir en el proceso.

Frase compuesta por:
- Un indicador de cambio con slo un objetivo
- Un indicador de calidad (Cycle Time, Defect Rate or Cost)
- Cuantificar el objetivo
- Fijar el plazo par conseguir el objetivo. Proceso o actividad involucrada

2. Comprensin Situacin inicial P
Estado del proceso al principio del proyecto de mejora antes de introducir

cambios (diagrama de flujo, medidas de rendimiento y hechos conocidos al principio
del proyecto).
DIAGRAMA DE FLUJO MEDIDAS DE RENDIMIENTO DEL
PROCESO (PPM)
VISUALIZAR INDICAR EL VALOR DE

ESTADO LAS MEDIDAS DE
GRAFICOS RENDIMIENTO
IDENTIFICAR EL PROBLEMA
P
3. Anlisis
1. Identificacin causas principales
Mano Mtodo
de 3. Anlisis de los datos recogidos a travs de:
obra
Efecto Diagrama de Paretto Grficos de control
Medio Grficos de control
Maquinaria Materiales ambiente Histograma
Diagrama de correlacin
2. Estrategia recoleccin de datos Grficos de lnea
Matriz ABC, ndice de Paretto.
Causa Frecuencia
A | 4. Pequea descripcin del anlisis efectuado para

B ||||
averiguar la procedencia de las causas principales
C |||| |||| ||||
D
4. Acciones correctivas
Etapas clave en la planificacin de la mejora del proceso

Qu Cmo Cundo Quin
Resultado esperado (objetivos) como consecuencia del plan

Fecha de inicio / Fecha prevista de finalizacin
C
5. Resultados
- Comparar antes y despus; resultados obtenidos ya esperados
DESPUES MEDIDA
ANTES
Problemas
Problemas Problemas Antes Despus
PPM Inicial Objetivo Actual Mejora
- Lista de otros efectos que pasan como resultado de las acciones tomadas
A
6. Estandarizacin y control
MEDIDA
- Etapas realizadas para asegurarse de que no quede como una mejora temporal.
- Como el proceso ser estandarizado.
Documentacin nuevo proceso
Medidas de rendimiento
- Cmo lo aprendido ser transmitido y compartido
Qu Cmo Cundo Quin
Documentacin
Medida
Formacin
Comunicacin
A
7. Conclusiones y planes futuros
- Conclusiones del proyecto.

- Problemas pendientes u oportunidades de mejora.
- Visin futura del rea tratada.
- Planes para continuar mejorando.
- Fijacin de objetivos ms ambiciosos
- Continuacin del control de calidad del proceso.

Grfico V
DIAGRAMA DEL PROCESO HASTA EL MOMENTO
Peticin avera
(Madrid)
Recepcin
De la llamada
Llamada al cliente por

Parte del especialista
El especialista
Acota la avera
El especialista define las piezas a enviar

Al almacn de la oficina de soporte local
(si all no tienen las piezas)
El especialista
Enva las piezas
Recogida en la oficina local de las piezas

Por parte del ingeniero de soporte a
Partir de las 9 horas del da siguiente
El ingeniero
Va a reparar
Como deca Juan Carlos Bastida: En realidad, nosotros sabamos desde el

principio lo que queramos mejorar. Creamos que los CE podamos mejorar la
calidad de nuestro trabajo en el doble sentido de la frase: tanto aumentar nuestra
eficiencia, mediante el incremento del nmero de nuestras intervenciones, como
nuestra calidad de vida en el trabajo, pasando lo menos posible por la oficina y
yendo directamente a casa del cliente... que es donde realmente hacemos nuestro

trabajo. Pensamos que la mejor solucin era enviar directamente a casa del cliente
las piezas que necesitramos para arreglar la avera (...) Efectivamente, desde un
principio nos creamos muy seguros de lo que tenamos que hacer. Tenamos un
problema y tenamos una solucin... O al menos eso creamos. Ambos habamos
asistido a un cursillo sobre el mtodo PDCA. Pensbamos que tenamos muy claro
lo importante que era seguir todas las fases... Pero eso era teora... En este caso
conocamos nuestro problema y su solucin. Quin mejor que nosotros poda
saberlo? ...Acaso no lo habamos discutido mil veces?
En resumen, que la tentacin de saltarse las primeras fases del mtodo PDCA
y pasar a la accin era tremenda. Afortunadamente hablamos con Manuel Moino
(MM) y l nos convenci de la importancia de seguir todos los pasos, de lo
peligroso que era saltrselos a la torera.
Convencidos por MM, JCB y JB se dispusieron a comenzar su proyecto de

mejora siguiendo todas las formalidades de la metodologa PDCA. Lo primero
que hicieron fue delimitar el rea de mejora. Tras un brainstorming decidieron que
el rea sera la optimizacin del tiempo de intervencin de la primera avera.
Pensaron que haba tres razones bsicas para hacerlo:
- Por qu?
1 Mejora de la calidad de trabajo de cada ingeniero.

2 Mejora del tiempo de respuesta. Es decir, prestacin al cliente de un
servicio ms rpido.
3 Mejora de la productividad. Es decir, aumento del nmero de
intervenciones.
Seis fueron los beneficios que esperaban obtener de su proyecto de mejora:
1 Mayor satisfaccin de los clientes.

2 Disminucin de los picos de trabajo. Mejor coordinacin y
planificacin de la organizacin.
3 Aumento de la calitividad.
4 Disminucin del tiempo de respuesta.
5 Beneficio expandible a toda la organizacin de soporte.
6 No aporta costes adicionales de implantacin.
Por ltimo, para acabar con la etapa seleccin del proyecto, haban de
marcarse un claro objetivo. El objetivo ha de indicar de forma especfica el
resultado que se espera obtener y ha de contener un indicador de cambio (como
mejorar, reducir, etc.), un indicador de calidad (como costes, tiempo, etc.), una
cuantificacin del objetivo, un plazo para conseguir dicho objetivo y el proceso o
actividad en el que se enmarca el proyecto PDCA. El indicador de calidad ser

tambin el PPM (Process Performance Measure), es decir, la medida de
rendimiento del proceso.
El objetivo que se marcaron JCB y JB fue:

Reducir el tiempo de intervencin en 1 hora por ingeniero en noviembre de
1999 en el proceso de reparacin on-site. Decidieron que se centraran en las
reparaciones efectuadas en las zonas de la provincia de Barcelona ms alejadas de
la capital.
Tabla 4
OBJETIVO MARCADO
Ind. Cambio Ind. Calidad Objetivo cuantificado Plazo Procesos marco
Reducir Tiempo intervencin 1 hora Noviembre Reparacin on-site

1999
Equipo de trabajo
JCB y JB se dieron cuenta en esta primera fase que era necesario involucrar a
Seve Arenosa, ya que ste era el responsable del almacn de Madrid y sta era una
de las funciones que crean que se iban a ver involucradas en el proyecto de
mejora.
El equipo de trabajo estuvo finalmente formado por:
- Juan Carlos Bastida (JCB): ingeniero de sistemas. 4 aos en HPE.

- Seve Arenosa (SA): responsable del almacn de Madrid. 20 aos en HPE.
- Joaqun Bernardo (JB): ingeniero de sistemas. 4 aos en HPE.
A causa de la implicacin de distintas funciones y de la distancia geogrfica, les

fue imposible mantener reuniones regulares. Los dos miembros del equipo
residentes en Barcelona, JCB y JB, solan reunirse a primera hora de la maana o a
ltima de la tarde, casi siempre fuera del horario de trabajo; tambin se dejaban
notas cuando alguno de los dos se iba fuera de Barcelona. Con SA se comunicaban
a travs del telfono y del E-mail, y aprovechaban para reunirse cuando viajaban a
Madrid o cuando ste se desplazaba a Barcelona. Los tres destacan el hecho de que
no hubiera problemas organizacionales a pesar del carcter interfuncional del
proyecto.
Etapa 2: Comprensin de la situacin inicial

El objetivo de esta etapa es comprender cul es el estado del proceso cuando se
inicia el proyecto de mejora. Una herramienta de gran ayuda para conseguirlo es el
desarrollo de un diagrama de flujo de la actividad. Lo primero que hicieron los
miembros del proyecto ICET fue dicho diagrama de flujo desde le punto de vista
del ingeniero (Grfico VI). Mediante l pudieron ver grficamente las distintas
etapas del proceso y pensaron en los distintos elementos que podan influir en su
rendimiento. Tras ello hicieron un estudio sobre las ltimas 20 intervenciones,
hablando con los ingenieros responsables de ellas. A todos ellos les preguntaron
cules haban sido los problemas que se haban encontrado y todos respondieron
que el tiempo de intervencin era la problemtica nmero uno. Las otras
problemticas citadas, por orden de importancia, fueron: quejas de clientes,
falta de comunicacin entre los propios ingenieros y falta de entrenamiento
(Grfico VII).
Grfico VI
HEWLETT PACKARD ESPAA: METODOLOGIA PDCA

PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A)
Ing. Sale de casa
Llega a oficina
No
Han llegado
las piezas?
Si
Recoge piezas
Llega a casa del cliente
Repara

Grfico VII
HEWLETT PACKARD ESPAA METODOLOGIA PDCA
Problemticas actuales
Porcentaje impacto por problemtica
120
100
80
60
40
20
0
Tiempo de Quejas de Falta de Falta de Falta de com.
Interven. Clientes com. interg. entrenam. Con PSA
Los integrantes del equipo ICET vieron que, si queran reducir el tiempo de
intervencin, primero tenan que averiguar cul era el tiempo de intervencin
medio en la actualidad y, si era posible, desglosado en las distintas etapas que el
diagrama de flujo de la actividad sugera. Consideraron que el tiempo total de
intervencin era el resultado de la suma de cuatro tiempos parciales:
1. Tiempo del trayecto casa-oficina.

2. Tiempo consumido en la oficina.
3. Tiempo del trayecto oficina-casa del cliente.
4. Tiempo de reparacin.
Su siguiente actividad fue conseguir informacin sobre estos tiempos parciales.

Saban de la existencia de una base de datos (conocida como Report Fireman) en la
que se guardaba informacin sobre las intervenciones efectuadas por los CE en los
ltimos aos. Lo primero que hicieron fue conseguir permiso de direccin para
usar esta base de datos, para lo cual no tuvieron ningn problema. Entre los
campos de esta base de datos estaba el tiempo trayecto oficina casa del cliente y
tiempo de reparacin. Hicieron una media de las intervenciones realizadas
durante el ltimo ao en las reas 2 y 3 de Barcelona, y con ello consiguieron los
tiempos parciales 3 y 4: 1,7 horas y 1,3 horas respectivamente. Para conseguir los
tiempos parciales 1 y 2 hicieron una encuesta a los CE de Barcelona. Tras la
tabulacin de los datos obtenidos concluyeron que los tiempos 1 y 2 medios eran

25 minutos y 1,5 horas, respectivamente. El tiempo de intervencin total era, por
tanto, de 4 horas y 55 minutos. En el Grfico VIII puede verse el tiempo de
intervencin total y su desglose.
Grfico VIII
PAR LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A)
Tiempo de intervencin
Estadstica tiempo desplazamiento casa-oficina

Muestra: Encuesta de 19 ingenieros de HP-BCN Valor medio: 25 min.
Porcentaje impacto por problemtica
30
25
20
15
10
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Tiempo (minutos)
Tiempo de Trayecto oficina

+ En oficina + casa cliente + Tiempo de reparacin = Tiempo intervencin
1.5 h. min. Valor medio: 1,725 h. valor medio: 1.3 h. 4 h. 55 min.
JB: Con mucho, esta es la etapa que nos llev ms tiempo y nos plante ms
dudas. Dira que consultamos ms veces el manual de los proyectos PDCA que
durante el propio curso de introduccin a esta metodologa. Hubo un continuo y
fructfero proceso de realimentacin entre teora y prctica. Fue una etapa dura,
pero tambin muy rica.
Etapa 3: Anlisis
El objetivo de esta etapa es identificar y verificar las causas-raz del efecto que
se pretende alterar. Este efecto ha de ser el indicador de calidad del objetivo fijado
en la etapa 1. Las actividades clave a realizar son las siguientes:
- Hacer un anlisis causa-efecto. Para ello es muy til hacer un diagrama

causa-efecto (fish-bone) a partir de los resultados de un brainstorming.
- Verificar las causas con datos.
- Seleccionar las causas que producen un mayor impacto. El uso de un
Paretto es de mucha utilidad a la hora de hacer esta seleccin.
En este punto, los componentes del equipo ICET realizaron un ejercicio de

brainstorming, a resultas del cual fueron identificadas diversas causas. Con ellas
construyeron un diagrama causa-efecto (Grfico IX) a partir del cual, y tras contrastar
con otros CE la importancia de las causas identificadas, hicieron un diagrama de
barras (vase Tabla 5 y Grfico X).
Grfico IX
Trabajos en la
Oficina Consultas de Atascos de
Vendedores trfico No encontrar
Desayuno parking en HP
Cierre de
Sobres de gastos CSO Direccin
errnea
Falta de Reuniones
entrenamiento Tiempo de
intervencin
CE asist. Coordinacin Clasif. piezas
Llamadas de
Vendedores Llamadas
Llamadas clientes Espera llegada No salir
Telefnicas piezas a almacn directamente
JCB: Esta etapa, junto con la de comprensin de la situacin inicial, fue la

que ms tiempo nos llev. Buscar todas las posibles causas, discutir sobre ellas,
clasificarlas... Fue muy duro, porque haba temporadas en las que pareca que el
proyecto no avanzaba. Y esto es duro. Afortunadamente, tras esta fase todo fue
mucho ms sencillo... y rpido.
Tabla 5
HEWLETT PACKARD ESPAA: METODOLOGIA PARA LA MEJORA DE
PROCESOS(A)
Porcentaje
Llegar tarde a la oficina | | ... 14
Tardar en salir de la oficina | | | | | | | | | | | ... 78
Tardar en llegar a casa del cliente | | | | ... 28
Tardar en reparar en casa del cliente | ... 7
Grfico X
CAUSAS PRINCIPALES QUE AFECTAN AL TIEMPO DE INTERVENCION
12
10
0
B C A D
La conclusin a la que llegaron a partir de este anlisis fue que la principal

causa que afectaba al tiempo de intervencin era que se tardaba en salir de la
oficina.

F A S E II: D O
Etapa 4: Acciones correctivas

El objetivo de esta etapa es planear y ejecutar acciones correctivas de la(s)
causa(s) ms importante(s) identificada(s) en la etapa de anlisis. Es muy
importante que las acciones correctivas incluyan un plan de accin que especifique:
Qu se ha de hacer-Cmo se ha de hacer-Cundo se ha de hacer-Quin lo ha de hacer
Tabla 6
ACCIONES CORRECTIVAS
Qu Cmo Cundo Quin
Enviar pieza directamente a El cual especifica directo Avera es zona 2 3 de L. Sierra

casa del cliente casa cliente, si piezas en Barcelona
Madrid en pant. A1 de SAM
Almacn imprime pantalla U3 Cual especifica directo Seve Arenosa

en etiqueta adhesiva y la casa cliente
enva
Verificar direccin en RO Recepcin de averas verifica Avera es zona 02 03 de P. Calleja

direccin en pantalla LG de Barcelona
Fireman, introduciendo,
adems, los campos Callaer y
Phone Contact en el campo
Address
Toma de datos de registro Cumplimiento impreso para Por intervencin en el mes CE

resultado por intervencin ello de septiembre
Recoleccin de datos Recogiendo impresos Por intervencin en el mes Concentrado

de septiembre (Silvia)
Notificar a calificador el Enviando hoja de Septiembre G. Domingo

procedimiento instrucciones a L. Sierra
Notificar a almacn el Enviando hoja de Agosto Seve Arenosa

procedimiento instrucciones
Terminal, impresora y lnea Peticin a T1 Agosto Seve Arenosa

Grfico XI
ORGANIGRAMA CALIFICADOR
Contacto con cliente
Calificacin avera
Necesita
piezas
Cliente
De zona
Barcelona
Zona 02
03
Hay alguna
pieza de
Madrid
Especificar directo casa

cliente en pantalla A1 de
SAM cuando se pida la pieza
Contina proceso
calificacin averas

Grfico XII
ORGANIGRAMA ALMACEN MADRID
Peticin pieza
Pone en
comentarios,
directo piezas
casa cliente
Imprimir etiqueta autoadhesiva Proceso normal

hecha al efecto para enviar la pieza Suministro pieza
Peticin pieza
El plan de accin diseado por el equipo ICET puede verse en la Tabla 6. En

un principio pensaron que lo mejor era que los CE no tuvieran que pasar nunca por
sus respectivas oficinas, pero vieron que ste era un objetivo demasiado ambicioso:
JB: Pensbamos, y todava pensamos, que lo mejor sera que los CE dejaran
de tener una oficina en HP. Para ello necesitaran disponer de una oficina en
casa y de una oficina en el coche, y, por tanto, de terminales mviles que les
permitieran comunicarse con el ordenador central. Esto implicara la aprobacin
de una partida presupuestaria y, lo que es ms importante, un cambio en la
estructura operativa. Obviamente, ambas cuestiones se escapaban a nuestras
posibilidades. Por tanto, decidimos disear un plan de accin que limitara en lo
posible la necesidad de los CE de pasar por la oficina.
La accin bsica que decidieron llevar a cabo fue el enviar directamente a casa
del cliente la pieza que pudiera ser necesaria en la reparacin. La ejecucin de esta
accin correctiva supona la adopcin de otras acciones anexas. Vieron que era
imprescindible que las direcciones de las R.O. (Repair Orders) fueran siempre
verificadas para evitar el extravo de las piezas. Tambin fue necesario hacer
organigramas para el cualificador (el ingeniero que haca un primer diagnstico de
la avera) y para el almacn de Madrid (Grficos XI y XII) de forma que las piezas
fueran efectivamente enviadas a casa del cliente slo cuando se cumplieran
determinadas condiciones. El almacn de Madrid tuvo que pedir una terminal, una

impresora y una lnea telefnica para poder cumplir con su nuevo cometido. Por
ltimo, tambin se consider muy importante, de cara a hacer el anlisis de los
resultados, que los CE complementaran una hoja de incidencias en todas las
intervenciones, y que los resultados recogidos en estas hojas de incidencias en
todas las intervenciones, y que los resultados recogidos en estas hojas fueran
debidamente tabulados. Este plan de accin fue sometido a la aprobacin de la
direccin y obtuvo su visto bueno.
F A S E III: C H E C K
Etapa 5: Resultados
El objetivo de esta etapa es comprobar los resultados obtenidos con la
implantacin de las acciones correctivas.
Los miembros del equipo ICET tomaron los datos de las primeras trece
intervenciones realizadas siguiendo las formalidades del nuevo proceso, hicieron
un grfico de barras (Grfico XIII) y promediaron los tiempos de intervencin
(PPM que se haba elegido). Con los resultados obtenidos construyeron una Tabla
en la que poda verse el PPM inicial, el PPM que se haban puesto como objetivo,
el nuevo PPM y el porcentaje de variacin entre el PPM inicial y el conseguido
finalmente con la implantacin de las acciones correctivas. Como puede verse en
la Tabla 7, se haba conseguido disminuir el tiempo de intervencin en un 30%.
Grfico XIII
RESULTADOS
Tiempo de intervencin (horas)
0
1.608 698 89.851 89.881 1.984 0 0 2.081 2.082 2.790 2.044 2.030 2.020
Casos
Nmero de CSO
Los miembros del equipo ICET comprendieron que era necesario comparar el
antes y el despus de las causas principales que afectaban al tiempo de
intervencin. Para ello hicieron un grfico comparativo (Grfico XIV). De su
anlisis concluyeron que, obviamente, la primera causa (que era la que se atacaban
directamente con las acciones correctivas) y la tercera (tardar en salir de la
oficina y llegar tarde a la oficina, respectivamente) haban desaparecido en su
totalidad, y que la segunda causa, tardar en llegar a casa del cliente, haba
experimentado una notable mejora. Sin embargo, vieron que la incidencia de la
cuarta causa, tardar en reparar en casa del cliente, haba experimentando un
tremendo incremento. Este era un efecto secundario totalmente indeseado, por lo
que decidieron analizar qu era lo que lo estaba originando. Posteriormente,
comprobaron una por una las hojas de incidencias de las trece intervenciones y
vieron que en siete de ellas la pieza no lleg antes que el ingeniero a casa del
cliente. Esta era, evidentemente, la causa de que el tiempo de reparacin o, de
forma ms exacta, el tiempo de estancia en casa del cliente, hubiera experimentado
el susodicho incremento.
Tabla 7
HEWLETT PACKARD ESPAA: METODOLOGIA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS (B)
PPM Inicial Target Actual Porcentaje variacin
Tiempo de
Intervencin 4,55 h 3,55 h 3,19 h - 30
Grfico XIV
GRAFICO COMPARATIVO
15
10
0 B C A D
Antes Despus

F A S E I V: A C T
Etapa 6: Estandarizacin y control

El objetivo de esta etapa es prevenir la recurrencia de las causas principales, es
decir, hacer que las mejoras conseguidas no sean meramente coyunturales. Para
ello habr que disear un plan de accin que incluya las siguientes actividades:
- Formar a las personas afectadas por los cambios habidos en el proceso.

- Definir cules sern las mtricas que se usarn en el futuro para hacer el
seguimiento del rendimiento del proceso.
- Documentar el proceso o las modificaciones habidas en l.
- Comunicar lo realizado a las personas que deban estar informadas de ello.
Para preparar su plan de accin, el equipo ICET us el mismo esquema

recomendado para la elaboracin del plan de acciones correctivas. Como se ve en
la Tabla 8, el nmero de veces que la pieza llega a casa del cliente despus que el
ingeniero fue el nuevo PPM que se aadi como parmetro de rendimiento del
proceso. Tambin se hicieron flow charts que describan todas las actividades a
realizar desde que el cliente llamaba para comunicar la avera hasta que el CE
realizaba su intervencin. Como puede verse en los Grficos XV y XVI, haba
varias personas y funciones involucradas en este proceso: recipiente, cualificador,
almacn, trfico, CE y controller.
Tabla 8
ESTANDARIZACION Y CONTROL
Qu Cmo Cundo Quin
Documentacin PC 3 semana de diciembre J.C. Bastida
PPM: llega la pieza Comunicacin ingeniero En cada caso CE afectado

antes que el ingeniero a DM
Formacin Envo de organigrama a 3 semana de diciembre J. Bernardo

cada grupo afectado
Propuesta a Mediante la Cuando el proyecto sea Equipo de trabajo

Management de hacer presentacin de este completamente viable
extensible el proyecto a proyecto
toda Espaa

Conscientes de los problemas que haban tenido con la compaa de transporte
que enviaba las piezas a casa de los clientes, los miembros del equipo ICET
decidieron proponer a direccin que el proyecto se hiciera extensivo a toda Espaa
cuando los problemas con la mencionada compaa de transportes se solucionaran.
Etapa 7: Conclusiones y planes futuros

El objetivo de esta etapa es dejar constancia escrita de los
problemas/oportunidades de mejora pendientes. La conclusin a la que llegaron
los miembros del equipo ICET sobre el funcionamiento del proceso fue la
siguiente:
- Conclusin: El proceso interno de HP funciona correctamente, por lo que

la mejora se puede hacer extensible a toda la organizacin de soporte, pero
no aconsejamos su puesta en marcha hasta que el canal de distribucin de
piezas externo a HP no garantice la llegada de la pieza antes de las 10 horas,
ya que en la actualidad, en el 54% de los casos, las piezas llegan tarde a casa
del cliente, haciendo el proceso global totalmente ineficiente.
El problema de los repetidos retrasos en los envos de las piezas a las casas de
los clientes hizo que entre los planes futuros propuestos por el equipo ICET estuviera
el inicio de un nuevo PDCA:
- Planes futuros: Iniciar un PDCA con el objetivo de disponer de un canal de

distribucin externo adecuado (entregas fuera de Barcelona ciudad) que
permita conseguir que el 100% de los envos lleguen antes de las 10 horas a
casa del cliente.
En el Grfico XVII puede verse la PDCA story final del proyecto ICET
AGRADECIMIENTO
Mi profundo reconocimiento a los directivos de HPE as como a IESE, que con el

levantamiento de la informacin tratada hicieron posible presentar este modesto
escrito; de manera muy especial mi aprecio permanente, por su invalorable tiempo
y fina atencin a:
Antoni Sender: PL83 Materials Eng. Mgr. HP

Joseph Blzquez: EHMO Supply Chain Dpt. HP
Jordi Cazorla: Logistics Engineer HP
Alberto Martnez: Dpto. de Aprovisionamiento HP
Xavier Bertran: EHMO. Supply Chain Dept. HP
Pedro Simn: Procurement Enginneering Dept. HP

Grfico XV
PROCEDIMIENTO ICET PARA HP BARCELONA
Rev.(date): 221292
Hp HEWLETT ICET PROCEDURE Resp. Job: G. Domingo
PACKARD FOR HP BCN Code: SUP/SUP/__/__
Page:
HPE
Cliente Atencin al cliente Calificador Almacn Trfico
Da aviso CRC recibe

de avera aviso de
avera A
Toma los datos del Peticin pieza

cliente abriendo
aviso de avera
S No
Pone en
Puede Contacto y comentarios
pasar al calificacin desde un...
calificador? con cliente
S
No
No Imprimir etiqueta
Avisa a cliente Necesita
autoadhesiva
que en breve le piezas hecha al efecto y
llamar un pegarla a la pieza
tcnico
Cierra S
aviso
Comunica a avera
calificador que Proceso normal
tiene avera suministro de
pendiente por piezas
Zona 02
WA 03?
S
Entrega trfico
Hay
pieza en
almacn Entrega cliente
externo?
Especificar Directo
casa cliente en
pantalla A1 de Sam,
cuando se pida
Pide resto de
piezas por
procedimiento
normal

Grfico XVI
PROCEDIMIENTO ICET PARA HP BARCELONA
Rev.(date): 221292
Hp HEWLETT ICET PROCEDURE Resp. Job: G. Domingo
Code: SUP/SUP/__/__
PACKARD FOR HP BCN Page:
HPE
CE en la oficina CE en la oficina Controller
Recibe
A aviso por Localizar
WA No
Han pieza
llegado
piezas?
Lee
comentarios
de U1 en CSO
S
Llamar a
Realizar concentrador
S intervenci o almacn
Avera n
calificada?
No
Hacer Wait
funciones
calificador
Recoger
piezas
FIN
Ir
directamente
a casa cliente

Grfico XVII : PDCA STORY FINAL DEL PROYECTO ICET
Proyecto ICET PDCA STORY 15 Jun./Dic.- 99
Equipo de trabajo P C
2. Comprensin Situacin Inicial 5. Resultados
J.C. Bastida: Ing. Instalaciones

Problemticas actuales PPM Inicial Objetivo Actual Grfico Comparativo
Seve Arenosa: Resp. Almacn Mejora
J. Bernardo: Ing. Sistemas 120 3
100 2
Causas
80 Resultados
1
60 Tiempo de intervencin (horas)
P 40 0
1. Seleccin del 20 5 1 2 3 4 5 6 7 8
proyecto 4
0 3
Tiempo Quejas Falta Falta Falta 2
1
Otros efectos:
Area: 0 En 7 de los 13 casos analizados la pieza
Optimizacin del tiempo de PPM = tiempo de intervencin 1608 698 89 1.984 0 2.081 2.082 no lleg antes que el ingeniero
intervencin de la avera Valor inicial: 4h 55 2.03
Por qu?
P A
- Mejora de la productividad
3. Anlisis 6. Estandarizacin y control
- Mejora tiempo de respuesta
- Mejora calidad de trabajo Trabajos en la
de cada ingeniero. Oficina
Cierre de
Atascos de
Trfico
A. Llegar a la Of. | | 14
Qu Cmo Cundo Quin
Beneficios Esperados: Desayuno
Vendedores
Direccin No encontrar
B. Tardare en salir 1 1 1 1 11 1 78
Documentacin PC 3 semana de diciembre
- Aumento de productividad. Errnea parking Tiempo
de PPM: llega la pieza Comunicacin En cada caso
J.C. Bastida
- Pico de trabajo mejor CE

Interven.
Causas principales que afectan al antes que el ingeniero ingeniero a DM
3 semana de diciembre
CE afectado
Coordinacin y Coord.. Clasif . piez. tiempo de intervencin Formacin Envo de organigrama a

cada grupo afectado Cuando el proyecto sea J. Bernardo
planificacin de la Llamadas Espera llegada No salir
Telefnica piezas a almacn directamente
Propuesta a
Management de hacer Mediante la
completamente viable
organizacin. extensible el proyecto a

toda Espaa
presentacin de este
proyecto
Equipo de trabajo
- Disminuye el tiempo de Lleg. tarde Tardar en Tardar en Tardar en

a la oficina salida de la of. llegar a casa reparar en casa
respuesta. casa
- Beneficio expandible a Tiempo de Intervencin: 4h 55 Causas
toda la organizacin de La principal causa que afecta el tiempo de intervencin que se tarda en salir de la oficina
soporte. A
- No aporta costes 4. Acciones correctivas D 7. Conclusiones y planes futuros
adicionales de
implantacin. Conclusiones:
Qu Cmo Cund Quin Qu Cmo
El proceso interno de HP funciona correctamente, por lo que la mejora se puede hacer extensible a
o toda la organizacin de soporte, pero no aconsejamos su puesta en marcha hasta que el canal de
OBJETIVO Docum
entaci
PC
3 J.C.
Docum
entaci
PC
distribucin de piezas externo a HP no garantice la llegada de la pieza antes de las 10 horas, ya que
Reducir el tiempo de n Comun seman Bastid n Comun en la actualidad en el 54% de los casos las piezas llegan tarde a casa del cliente haciendo el proceso
icacin a de a icacin global totalmente ineficiente.
intervencin en 1 hora por PPM:
llega la
ingenie
ro a
diciem
bre CE
PPM:
llega la
ingenie
ro a Planes futuros:
ingeniero al nov./99 en el pieza
antes
DM
En
afectad
o
pieza
antes
DM
Iniciar un PDCA con el objetivo de disponer de un canal de distribucin externo adecuado (entregas
proceso de reparacin a alta. que el Envo cada que el Envo fuera de Barcelona ciudad) que permita conseguir que el 100% de los envos lleguen antes de las 10
www.edgarcondor.webnode.es/ 975613214 pg. 143 de 148

ingenie de caso ingenie de
ro organi J. ro organi
horas a casa del cliente.
grama 3 Bernar grama
Forma a cada seman do Forma a cada
cin grupo a de cin grupo
afectad diciem afectad
Propue o bre Equipo Propue o
sta a de sta a
Manag Media Cuand trabajo Manag Media
ement nte la o el ement nte la
de present proyec de present
hacer acin to sea hacer acin
extensi de este comple extensi de este
ble el proyec tament ble el proyec
proyec to e proyec to
to a viable to a
toda toda
A N E X O
EL ANALISIS SIGUIENTE FORMO PARTE DE LA

PONENCIA DURANTE EL SEMINARIO INTERNACIONAL
DE METODOLOGIA DE INVESTIGACION EN CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS DESARROLLADA
EN LA ASAMBLEA NACIONAL DE RECTORES
Recuerda que: Lo que oigamos, lo olvidaremos

Lo que veamos, lo recordaremos
Lo que hagamos, lo aprenderemos
Confucius 451 A.C.
DETERMINACION DE LOS METODOS DE FORMACION
Pueden dividirse en tres categoras principales:
Mtodos de presentacin
- Lecturas, charlas, presentaciones;
- Demostraciones:
- Presentaciones audiovisuales (Ej. Videos).
Mtodos interactivos
- Discusiones de grupo;
- Trabajos de grupo/Proyectos de aplicacin;
- Juego de roles;
- Juegos de negocio/simulaciones.
Mtodos exploratorios
- Estudios de casos;
- Ejercicios;
- Trabajos individuales.
La conferencia o exposicin oral es tradicionalmente el mtodo ms

usado. Sin embargo, cuando acentuamos la formacin como experiencia de

estudio para el participante, este mtodo no es el ms apropiado, ya que implica
un papel activo para la persona que lo imparte pero una orientacin pasiva para
el participante. El instructor debe ser visto como un facilitador del estudio, en
lugar de cmo un profesor, y del mtodo(s) seleccionado debe hacer a los
participantes estudiantes activos ms que receptores pasivos de informacin.
Por lo tanto, la exposicin oral debe jugar un papel mnimo en la formacin y
los mtodos participativos deben ponerse de relieve lo mximo posible.
Generalmente, su usar una combinacin de mtodos diferentes de

formacin. Las presentaciones, generalmente, sern usadas en la introduccin
del programa o de un nuevo tema y cuando se recapitula los principales puntos.
Sin embargo, las presentaciones deben ser cortas y deben dirigirse
principalmente a crear inters en temas particulares o a facilitar el
entendimiento.
Cuando decidimos los mtodos, debemos considerar si la formacin estar

centrada en desarrollo de tcnicas, adquisicin de conocimientos, cambio de
actitudes o combinacin de estas tres. La formacin basada en tcnicas exige el
uso de mtodos exploratorios e interactivos. Cuando nos centramos en
adquisicin de conocimientos, son apropiadas las presentaciones acompaadas
de ejercicios y otros materiales escritos. Si el objetivo es cambiar actitudes,
podra ser considerado los trabajos en grupo, discusiones, juegos de rol y
simulaciones.
Cuando seleccionamos el mtodo ms apropiado, se debe considerar el

siguiente criterio:
Naturaleza del tema o materia;

Grupos de accin;
Resultados deseados de la formacin (orientada a conocimientos, tcnicas o
actitudes);
Perspectivas y actitudes de los participantes respecto a ciertos mtodos;
Disponibilidad de materiales (casos, videos, etc.) relacionados con el tema, y
del equipo necesario;
Limitacin del tiempo;
Limitacin financiera;
Instalaciones y equipo necesario;
Tamao del grupo.
El esquema siguiente presenta una cuadrcula mostrando los mtodos
principales y sus efectos.

EFECTOS DE LOS MTODOS SELECCIONADOS
EFECTO EN: Centrado en Transf. de

Participacin asuntos Respuesta
Motivacin Activa activa Tcnicas
individuales
METODOS
Conferencia/
Presentacin
Discusiones

de grupo
Aplicacin de
Proyecto
Juegos de rol
Juegos de
Negocios/
Simulaciones
Estudio de
Casos
Ejercicios
Ejercicios de
Bandeja de
entrada
Trabajo
individual
FUERTE MEDIA DEBIL

***** EJERCICIO DE PONDERACIN *****
FUERTE = 3
MEDIA = 2
DEBIL = 1
PUNTAJE POR METODO
PRIORIDAD ORDEN METODO PUNTAJE
I 1 Aplicacin de Proyecto 15
2 Juegos de Negocios/Simulaciones 14
II
2 Trabajo Individual 14
3 Juegos de rol 12
III
3 Ejercicios 12
4 Estudio de Casos 11
IV
4 Ejercicios de bandeja de entrada 11
V 5 Discusiones de grupo 8
VI 6 Conferencia / Presentacin 6

CALIDAD Y EXCELENCIA Material Didactico para Clase

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRION

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

CURSO: SEMINARIO DE CALIDAD

Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA

CERRO DE PASCO - PERU

Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA

II.- Separata EVOLUCION DE LA DEFINICIN DE CALIDAD 9 Pginas.

III.- Separata DIFERENCIA ENTRE OBJETIVO Y META 5 Pginas. Autor: Ing.

IV.- Separata PRODUCTIVIDAD DOGMA DE PROGRESO 9 Pginas. Autor:

V.- Separata CIRCULOS DE CALIDAD 9 Pginas. Autor: Ing. Oscar Vidal,

VI.- Separata MEJORAMIENTO E INNOVACION DE LA CALIDAD 6

VII.- Separata INGENIERIA Y ADMINISTRACION DE LA PRODUCTIVIDAD

VIII.-Separata EL MIEDO COMO ENEMIGO DE LA CALIDAD: LA

IX.- Separata INVENTARIO DE ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL 6

X.- Separata LA GESTION EFICAZ Y LA PRODUCTIVIDAD DE LOS

XI.- Separata ROL PROFESIONAL DE LA PRODUCTIVIDAD 11 Pginas.

XII.- Formato REINGENIERIA DE REINGENIERIA 2 Pginas. Autor: Ing. Oscar

XIII.-Separata HEWLETT PACKARD ESPAA: METODOLOGA PDCA PARA

ANEXO: METODOS DE FORMACIN DE XITO 4 Pginas. Autor: Ing.

Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA

No siempre es fcil vivir con los dems. Pero es an ms difcil al lado de

A continuacin enunciaremos un conjunto de reglas que estarn orientadas a

COMO FAVORECER EL DESARROLLO DE UN BUEN

A. Respete al prjimo as como se debe respetar a un ser humano.

B. Evite interrumpir a quin habla; espere su turno.

C. Domine sus reacciones agresivas, evitando ser descorts o an irnico.

D. Evite pasar por encima de su jefe inmediato. En caso contrario, d una

G. Busque la causa de sus antipatas a fin de disminuir sus efectos.

Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA

b. Conozca a sus Jefes.

c. Conozcan a sus colegas.

d. Conozcan a sus subordinados.

e. Conzcase a s mismo (cualidades, defectos y posibilidades).

COMO PARTICIPAR EN UNA REUNION

b. Escuche atentamente a los dems.

c. Permanezca sentado todo el tiempo.

d. Nunca interrumpa a la persona que habla.

f. No evite la discusin (dilogo).

g. Si no est de acuerdo en un punto, dgalo.

i. Lleve preguntas a la reunin.

j. Lleve los problemas del grupo para estudiarlos.

COMO MANTENER BUENAS RELACIONES DE

a. Respetar al ser humano y creer en sus posibilidades que son

c. Evitar crticas a alguien en pblico, pero s elogiar delante del

e. Evitar dar rdenes permanentemente; buscar la cooperacin de

f. Dar a cada uno su lugar de acuerdo a aptitudes y calificaciones.

g. Evitar tomar las responsabilidades ajenas y pasar por encima de

h. Consultar a los miembros del grupo antes de tomar una resolucin

i. Antes de actuar, explicar a los miembros del grupo lo que se har y

Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA

Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA

A lo largo de la historia el trmino CALIDAD ha sufrido numerosos

Etapa Concepto Objetivos

Segunda Asegurar la eficacia del armamento sin importar Garantizar la disponibilidad de

Control de Tcnicas de inspeccin en Produccin para Satisfacer la gran demanda de

Asegura- Sistemas y Procedimientos de la organizacin * Satisfacer al cliente.

Dr. EDGAR CONDOR CAPCHA

Calidad es la medida en que un producto especfico se ajusta a un diseo o

Calidad es la caracteristica especificada en el standard tratado

Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos

Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de la

Se logra la satisfaccin del cliente al vender mercancas que no se devuelven a un