Carlos R.

Seijas

Cuando lo Inteligente es Tonto:

Inteligencia Emocional en la Empresa

Una de las paradojas que ms llaman la El lugar que uno ocupa definitiva-
atencin de los cientficos hoy da es el mente en la sociedad est determinado

que una persona con alta preparacin aca-
dmica parece carecer totalmente de habi-
lidades sociales. Posee un alto Cociente
Intelectual (CI), pero una baja Inteligen-
cia Emocional (IE).
por factores no relacionados con el CI,
desde la clase social hasta la suerte. Qu
es entonces, lo que nos convierte en gana-
dores o vencidos? La respuesta no est en
la cabeza, sino en el corazn.

Durante mucho tiempo, los cientficos Antes de introducirnos al campo de la

han indagado en los ms profundos se-
cretos del comportamiento humano, han
buscado las ntimas conexiones entre el
cerebro y la mente, para encontrar res-
puestas a cuestiones como Por qu el
ms inteligente en los estudios no siem-
pre termina siendo que ms xito pro-
el
fesional alcanza? Qu hace que ciertas
personas parezcan tener la clave del buen
comportamiento social, mientras otras
son un desastre en pblico? Por qu
unos siguen siendo brillantes incluso en
las condiciones ms adversas y otras se
hunden a la primera? Ni la neurologa, ni
la biologa, han podido dar una explica-
cin satisfactoria. Seguimos sin conocer
con exactitud qu cualidades humanas
determinan el xito personal. Sabemos
que ste no depende en exclusiva de la
capacidad tcnica para resolver proble-
mas, ni de un elevado cociente intelec-
tual. Richard Herrnstein y Charles Mur-
ray, autores del libro The Bell Curve, han
acordado que entre todos los ingredientes
del xito, el CI contribuye aproximada-
mente en un 20 %
a los factores que de-
terminan el xito en la vida, con lo que el
80% queda para otras fuerzas.
inteligencia emocional,indaguemos acer-
ca de sus orgenes. En los pnmeros es-
fuerzos por medir la inteligencia, los
investigadores la consideraron una estruc-
tura rgida e indivisible, innata y cuantifi-
cable. A partir de los aos 60 se comenz
a ver a la inteligencia como un epi-
fenmeno. El visionario gua que se en-
cuentra detrs de esta idea es Howard
Gardner, psiclogo de la facultad de
ciencias de Harvard, en su libro Estruc-
turas de la Mente. Gardner afirma que ha
llegado el momento de ampliar la nocin
que tenemos del espectro de talentos; la
contribucin ms importante que puede
hacer la educacin, es ayudar al individuo
a acceder a un campo en el que sus talen-
tos se desarrollen ms plenamente, donde
se sienta satisfecho y capaz. Deberamos
perder menos tiempo clasificando a las
personas en categoras y dedicar ms
tiempo a ayudarlas a reconocer sus apti-
tudes y dones naturales y a cultivarlos.
Carlos R. Seijas es Licenciado en Psicologa,
Universidad Francisco Marroqun (1998).

Laissez-Faire 50
 Es de esta forma que Gardner refuta el
punto de vista del CI; plantea que no
existe una nica y monoltica clase de
inteligencia, fundamental para el xito en
la vida, un amplio espectro de
sino
inteligencias con siete variedades clave.
Su lista
tpicas,
incluye dos clases acadmicas
la facilidad verbal
y la
matemtica, pero llega a incluir la capa-
cidad espacial que poseen, por ejemplo
artistas o arquitectos destacados; el genio
cinestsico exhibido en la plasticidad y la
gracia de los atletas; y en el talento
musical de un Mozart o de Yo Yo Ma.
Como remate de la lista hay dos caras de
lo que Gardner llama inteligencias perso-
nales: destrezas interpersonales,
de un gran terapeuta del estilo de Cari
Royers, o un lder mundial como Martin
Luther King, Jr., y la capacidad
psquica que podra surgir por un lado, en
las brillantes interpretacionesde Sigmund
Freud con menos fanfarrea, en la satis-
o,
faccin interior que surge de armonizar la
propia vida para que est de acuerdo con
los autnticos sentimientos personales.
La palabra operativa desde este punto
de vista de las inteligencias es "mltiple":
El modelo de Gardner ms
se abre paso
all del concepto tpico de CI como un
factor nico e inmutable. De estas inteli-
gencias nos interesa en especial la inter-
personal que se divide en cuatro habi-
lidades distintas: el liderazgo, la capaci-
dad de cultivar las relaciones y mante-
ner las amistades, la capacidad de resol-
ver conflictos y la destreza en el tipo de
anlisis social. Estosfundamentos cient-
ficos dieron vida a lo que Peter Solvey,
psiclogo de la Universidad de Yale, y
John Mayer, de la Universidad de New
Hampshire, bautizaron con el nombre de
Inteligencia Emocional.
Los sellos de la mente emocional
Slo en los ltimos aos ha surgido un
modelo cientfico de la mente emocional
que explica cmo gran parte de lo que
hacemos puede ser dirigido emocional-
mente cmo podemos ser tan razona-
lgico- bles en un momento y tan irracionales al
siguiente
y el sentido en el cual las
emociones tienen sus propias razones y
su propia lgica. Tal vez las dos mejores
evaluaciones de la mente emocional son
las que ofrecen independientemente Paul
Ekman, jefe del laboratorio de Interac-
cin Humana de la Universidad de Cali-
fornia, en San Francisco, y Seymour Ep-
como la stein, un psiclogo clnico de la Univer-
sidad de Massachusetts. Aunque Ekman y
Epstein han sopesado por separado dife-
intra- rentes pruebas cientficas, juntos ofrecen
una lista bsica de las cualidades que
distinguen las emociones del resto de la
vida mental.
Una respuesta rpida pero descui-
dada
La mente emocional es mucho ms
rpida que la mente racional, y se pone en
accin sin detenerse ni un instante a
pensar en lo que est haciendo. Su rapi-
dez descarta la reflexin deliberada y
analtica que es el sello de la mente
pensante. En la evolucin, esta rapidez
probablemente gir en torno a la decisin
ms bsica: a qu prestar atencin y, al
enfrentarse a otro animal, tomar deci-
siones de milsimas de segundo, tales
como: Me lo como yo, o l me come a
m? Es probable que aquellos organismos
que tenan que hacer una pausa dema-
siado larga para reflexionar acerca de
estas respuestas no tuvieran demasiada
progenie a la que transmitir sus genes de
accin lenta.
Laissez-Faire 5
 Las acciones que surgen de la mente
emocional acarrean una sensacin de cer-
teza especialmente fuerte, una consecuen-
cia de una forma sencilla y simplificada
de ver las cosas que pueden ser absoluta-
mente desconcertantes para la mente
racional. Cuando ha pasado la tormenta, o
incluso en medio de la respuesta, nos
sorprendemos pensando: "Para qu hice
esto?", una seal de que la mente racional
est despertando, aunque no con la rapi-
dez de la mente emocional.
Dado que el intervaloque se produce
entre lo que activa una emocin y su
erupcin puede ser prcticamente instan-
tneo, el mecanismo que evala la per-
cepcin debe capaz de una gran
ser
velocidad, incluso en tiempo cerebral,
que se calcula en milsimas de segundo.
Esta evaluacin de la necesidad de actuar
debe ser automtica, tan rpida que no
entra en la conciencia. Esta variedad
rpida de respuesta emocional nos invade
prcticamente antes de que nos demos
cuenta de lo que est ocurriendo.
Este rpido modo
de percepcin sacri-
en favor de la velocidad,
fica la exactitud
dependiendo de las primeras impresiones,
reaccionando al cuadro general o a los as-
pectos ms sorprendentes. Asimila las co-
sas de inmediato, como un todo, reaccio-
nando sin tomarse el tiempo necesario
para un anlisis reflexivo. Los elementos
vividos pueden determinar esa impresin,
efectuando una cuidadosa evaluacin de
los detalles. La gran ventaja es que la
mente emocional puede interpretar una
realidad emocional (l est furioso con-
migo; ella est mintiendo; esto lo entris-
tece) en un instante, emitiendo los juicios
intuitivosque nos dicen con quin debe-
mos ser cautelosos, en quin podemos
confiar, quin est afligido. La mente
emocional es nuestro radar para percibir
el peligro; si nosotros (o nuestros antece-
sores en el proceso evolutivo) esperra-
Laissez-Faire 52
mos que la mente racional hiciera alguno
de estos juicios, tal vez no slo estara-
mos equivocados sino que podramos
estar muertos. El inconveniente es que
estas impresiones y juicios intuitivos,
debido a que se efectan en un abrir y
cerrar de ojos, pueden ser errneos o
falsos.
Paul Ekman propone que es:a rapidez,
en la que las emociones pueden sorpren-
dernos antes de que tengamos conciencia
de que han comenzado, es esencial para
que las mismas sean sumamente adap-
tables: nos impulsan a responder a acon-
tecimientos urgentes sin perder tiempo
evaluandosi debemos reaccionar, o cmo
debemos responder. Utilizando el siste-
ma que desarroll para detectar emocio-
nes a partir de cambios sutiles en la
expresin facial, Ekman puede rastrear
microemociones que quedan reveladas en
el rostro en menos de medio segundo.
Ekman y sus colaboradores han descu-
bierto que las expresiones emocionales
empiezan a mostrarse en los cambios de
la musculatura facial en pocas milsimas
de segundo despus de producido el
acontecimiento que dispara esa. reaccin,
y que los cambios psicolgicos tpicos de
una emocin determinadacomo el
cambiante flujo sanguneo y el. creciente
ritmo cardaco tambin tardan slo frac-
ciones de segundo en comenzar. Esta
rapidez es especialmente verdadera en la
emocin intensa, como el temor o una
sbita amenaza.
Ekman afirma que, tcnicamente ha-
blando, el calor de la emocin es muy
breve, y dura slo unos segundos, no mi-
nutos, horas ni das. Segn su razona-
miento, el hecho de que una emocin cap-
turara el cerebro y el cuerpo durante mu-
cho tiempo, al margen de las cambiantes
circunstancias, indicarasu poca adap-
tabilidad. Si las emociones causadas por
un nico acontecimiento continuaran do-
minndonos invariablemente despus de
que han pasado, y al margen de todo lo
que ha ocurrido a nuestro alrededor, en-
tonces nuestros sentimientos seran po-
bres guas para la accin. Para que las
emociones duren ms, lo que las pone en
accin debe ser sustentado, evocando
constantemente la emocin, como ocurre
cuando la prdida de un ser querido nos
lleva a lamentarnos. Cuando los
mientos persisten durante horas, suelen
hacerlo como estados de nimo, una for-
ma apagada. Los estados de nimo ponen
un tono afectivo, pero no son modela-
dores tan fuertes de cmo percibimos y
actuamos, como lo es el punto ms alto
de la emocin absoluta.
Primero sentimos, luego pensamos.
Dado que a la mente racional le lleva
tiempo que a la mente emocional registrar
y responder, el "primer impulso" en una
situacin emocional es el del corazn, no
el de la cabeza. Tambin existe una se-
gunda clase de reaccin emocional, ms
lenta que la respuesta rpida, que fermen-
ta primero en nuestros pensamientos
antes de conducir al sentimiento. Esta
segunda va para activar las emociones es
ms deliberada, y somos tpicamente
conscientes de los pensamientos que con-
ducen a ella. En este tipo de reaccin
emocional existe una evaluacin ms
extendida; nuestros pensamientos cogni-
cinjuegan el papel clave en la determi-
nacin de qu emociones sern provo-
cadas. Una vez que hacemos una evalua-
cin "ese taxista me est engaando," o
"este beb es adorable"
se produce una
respuesta emocional adecuada. En esta
secuencia ms lenta, el pensamiento ms
plenamente articulado precede al senti-
miento. Emociones ms complejas, como
la vergenza o la aprensin ante un exa-
men inminente, siguen esta ruta
lenta, y tardan segundos o minutos en
desarrollarse; son emociones que siguen a
los pensamientos.
En contraste, en la secuencia de res-
puesta rpida, el sentimiento parece pre-
ceder o existir simultneamente con el
pensamiento. Esta reaccin emocional
similar al fuego graneado, se produce en
situaciones que tienen la urgencia de la
supervivencia primaria. El poder de estas
decisiones rpidas consiste en que nos
movilizan en un instante para reaccionar
senti- ante una emergencia. Nuestros senti-
mientos ms intensos son reacciones in-
voluntarias; no podemos decidir cundo
aparecern. "El amor", escribi Stendhal,
"es como una fiebre que va y viene inde-
pendientemente de la voluntad." No slo
el amor nos invade, sino tambin nuestras
iras y temores, que al parecer, ms que
ser una eleccin nuestra, nos ocurren. Por
esa razn pueden ofrecer un pretexto: "Es
ms
el hecho de que no podemos elegir las
emociones," seala Ekman, lo que per-
mite a la gente explicar sus acciones di-
ciendo que estaban dominados por la
emocin.
As como hay vas rpidas y lentas
hacia la emocinuna mediante la per-
cepcin inmediata y la otra a travs del
pensamiento tambin
reflexivo existen
emociones que son buscadas. Un ejemplo
es el sentimiento manipulado intencional-
mente, el recurso de un actor, como las
lgrimas que surgen cuando los recuerdos
tristes son evocados intencionadamente
para que surtan efecto. Pero los actores
estn sencillamente ms capacitados que
todos nosotros para el uso intencionado
de la segunda senda hacia la emocin, el
sentimiento a travs del pensamiento.
Mientras no podemos cambiar fcilmente
qu emociones especficas pondr en ac-
cin cierta clase de pensamiento, la
mayor parte de las veces podemos elegir,
y elegimos, en qu pensar. As como una
ms fantasa sexual puede conducir a sensa-
ciones sexuales, los recuerdos felices
pueden animarnos, o los pensamientos
melanclicos volvernos reflexivos. Pero
Laissez-Faire 53
por lo general la mente emocional no de-
cide qu emociones "deberamos" tener.
En lugar de eso, nuestros sentimientos
surgen en nosotros como un hecho consu-
mado. Lo que la mente racional puede
controlar regularmente es el curso de esas
reacciones. Al margen de algunas excep-
ciones, nosotros no decidimos cundo
estar locos, tristes, etc.
Una realidad infantil simblica
La lgica de la mente emocional es
asociativa; toma elementos que simboli-
zan una realidad, o dispara un recuerdo de
la misma, para ser igual a esa realidad.
por eso que los smiles, las metforas y
las imgenes hablan directamente a la
mente emocional, lo mismo que el arte:
novelas, pelculas, poesa, canciones, tea-
tro, pera. Los grandes maestros espiri-
tuales, como Buda y Jess, llegaron al
corazn de sus discpulos hablando el
lenguaje de las emociones, enseando con
parbolas, fbulas y relatos. De hecho, el
smbolo y el ritual religioso tienen poco
sentido desde el punto de vista racional;
se expresan en la lengua verncula del
corazn.
Esta lgica del corazn de la mente
emocional est bien descrita por Freud
en su concepto de "proceso primario" de
pensamiento; es la lgica de la religin y
la poesa, la psicosis y los nios, el sueo
y el mito (como seala Joseph Campbell,
"Los sueos son mitos privados; los
mitos son sueos compartidos"). El pro-
ceso primario es la llave que abre los
significados de obras como el Ulises, de
James Joyce: en el pensamiento como
proceso primario, las asociaciones libres
determinan el fluir de una narrativa; un
objeto simboliza otro; un sentimiento
desplaza a otro y lo representa; el todo se
condensa en partes. No hay tiempo, ni
leyes de causa y efecto. De hecho, no
existe nada semejante a un "No" en el
Laissez-Faire 54
proceso primario; cualquier cosa es
posible. El mtodo psicoanaltico es en
parte el arte de descifrar y desentraar
estas sustituciones del significado.
Si lamente emocional sigue esta
lgica y con un elemento que
estas reglas,
representa a otro, las cosas no necesaria-
mente deben estar definidas por su identi-
dad objetiva: Lo que algo nos recuerda
puede ser mucho ms importante que lo
que "es." De hecho, en la vida emocional,
las identidades pueden ser como un holo-
grama en el sentido de que una sola parte
evoca el todo. Como seala Seymour
Epstein, mientras la mente racional reali-
Es
za conexiones lgicas entre las causas y
los efectos, la mente emocional es indis-
criminada y conecta cosas que simple-
mente tienen caractersticas llamativa-
mente parecidas.
Hay muchas formas en que la mente
emocional es infantil, y cuando ms lo es,
ms fuertes son las emociones. Una for-
ma es el pensamiento categrico, en el
que todo aparece en blanco y negro, sin
matices de gris; alguien que se siente
mortificado por haber metido la pata
puede pensar inmediatamente: "Siempre
digo lo que no debo." Otra seal de este
modo pensamiento persona-
infantil es el
lizado, en elque los acontecimientos son
percibidos con una tendencia a centrarse
en uno mismo, como el conductor que,
despus de un accidente, explica que "el
poste telefnico se me vino encima."
Este modo infantil es autoconfirmador
y suprime o pasa por alto recuerdos o
hechos que socavaran sus convicciones y
se aferra a aquellos que las sustentan. Las
convicciones de la mente racional son
tentativas; una nueva evidencia puede
descartar una creencia y reemplazarla por
una nueva, ya que razona mediante la
evidencia objetiva. La mente emocional,
sin embargo, considera sus convicciones
como absolutamente ciertas, y as deja de
lado cualquier evidencia en contra. Por
eso resulta tan difcil razonar con alguien
que est emocionalmente perturbado: no
importa la sensatez del argumento que se
le ofrezca desde un punto de vista lgico:
este no tiene ninguna validez si no es
acorde con la conviccin emocional del
momento. Los sentimientos son auto-
justificadoresy cuentan con un conjunto
de percepciones y "pruebas" propios.
El pasado que se impone
presente
Cuando algn rasgo de un acon-
tecimiento parece similar a un recuerdo
del pasado cargado emocionalmente, la
mente emocional responde activando los
sentimientos que acompaaban al aconte-
cimiento recordado. La mente emocional
reacciona al presente como si
pasado. El problema es que, sobre todo
cuando la evaluacin es rpida y auto-
mtica, podemos no darnos cuenta que lo
que fue importante en algn momento ya
no lo es. Alguien que ha aprendido, a
travs de los dolorosos golpes de la
infancia, a reaccionar con intenso temor y
aversin ante una actitud airada mostrar
la misma reaccin, en cierta medida, in-
cluso al llegar a la edad adulta, cuando la
actitud airada no represente una amenaza.
Si los sentimientos son fuertes, enton-
ces la reaccin provocada es evidente.
Pero si sentimientos son vagos o
los
vez no nos demos cuenta de la
sutiles, tal
reaccin emocional que estamos tenien-
do, aunque esta est tiendo sutilmente la
forma en que reaccionamos en ese mo-
mento. Los pensamientos y las reacciones
ante este momento adoptarn el matiz de
los pensamientos y reacciones de enton-
ces, aunque pueda parecer que la reaccin
se debe nicamente a la circunstancia del
momento. Nuestra mente emocional apro-
vechar la mente racional para sus pro-
psitos, de modo que encontremos expli-
caciones a nuestros sentimientos y reac-
ciones (racionalizaciones) que los justifi-
quen en trminos del momento presente,
sin comprender la influencia de la me-
moria emocional. En ese sentido, pode-
mos no tener idea de lo que est ocurrien-
do realmente, aunque tal vez tengamos la
conviccin de que sabemos exactamente
qu esta ocurriendo. En momentos como
este, la mente emocional ha puesto en
marcha la mente racional, haciendo que
en el
cumpla sus funciones.
La realidad especfica del estado
El funcionamiento de la mente emo-
cional es en gran medida especfica del
estado dictado por el sentimiento parti-
cular ascendiente en un momento dado.
fuera el La forma en que pensamos y actuamos
cuando nos sentimos romnticos es total-
mente diferente de la forma en que nos
comportamos cuando estamos furiosos o
desalentados; en el mecanismo de la emo-
cin, cada sentimiento tiene su propio
repertorio definido de pensamientos,
reacciones, incluso recuerdos. Estos re-
pertorios especficos del estado se vuel-
ven ms predominantes en momentos de
intensa emocin.
Una seal de que tal repertorio perma-
nece activo es la memoria selectiva. Parte
de la respuesta de la mente a una situa-
cin emocional consiste en reorganizar la
memoria y las opciones para la accin de
manera tal que los ms importantes ocu-
pen el primer lugar de la jerarqua y sean
representados ms rpidamente. Y, como
hemos visto, cada emocin importante
tiene su sello biolgico, una pauta de
cambios que ponen en marcha el organis-
mo cuando esa emocin aparece, y un
nico conjunto de indicaciones que el
organismo enva automticamente cuando
est dominado por ella.
Laissez-Faire 55
 CI e Inteligencia Emocional: tipos
puros
Coeficiente Intelectual e Inteligencia
Emocional no son conceptos opuestos
sino ms bien distintos. Todos mez-
clamos intelecto y agudeza emocional; las
personas que poseen un elevado CI pero
una inteligencia emocional escasa (o un
bajo CI y una elevada inteligencia emo-
cional), son, a pesar de los estereotipos,
relativamente pocas. En efecto, existe
ligera correlacin entre CI y algunos
aspectos de la inteligencia
aunque lo suficientemente baja para
resulte claro que estas son
totalmente independientes.
A diferencia de las conocidas pruebas
de CI, hasta ahora no se conoce ningn
test escritoque proporcione una "puntua-
cin de inteligencia emocional," y tal vez
nunca exista. Aunque se ha llevado a
cabo una amplia investigacin sobre cada
uno de sus componentes, algunos de ellos
como la empatia se analizan mejor
probando la habilidad real de una persona
para la tarea, por ejemplo, hacindole in-
de otro a travs
terpretar los sentimientos
de un vdeo en que se ven sus expre-
el
siones faciales. Sin embargo, utilizando
una medida de lo que l llama "elasti-
cidad del ego," algo bastante similar a la
inteligencia emocional (incluye las prin-
cipales habilidades sociales
nales), Jack Block, psiclogo de laUni-
versidad de California de Berkeley, ha
hecho una comparacin de dos tipos
tericos puros: personas con elevado CI
versus personas con elevadas aptitudes
emocionales. Las diferencias son revela-
doras.
El tipo puro de CI elevado (esto es,
dejando de lado la inteligencia emocio-
nal) es una caricatura intelectual,
casi
experto en el mbito de la mente pero
inadecuado en el mundo personal. El per-
Laissez-Faire 56
fil difiere levemente en el caso de hombre
y mujeres. El hombre de elevado CI se
caracteriza
lo cual no es de extraar
por una amplia variedad de intereses y
habilidades intelectuales. Es ambicioso y
productivo, previsible y obstinado, y no
se preocupa por s mismo. Tambin tiene
tendencia a ser crtico y condescendiente,
fastidioso e inhibido, se siente incmodo
con lasexualidad y la experiencia sen-
sual, es inexpresivo e indiferente, y emo-
cionalmente afable y fro.
una
En contraste, los hombres que tienen
emocional, una inteligencia emocional elevada son
que socialmente equilibrados, sociables y ale-
entidades gres, no son pusilnimes ni suelen pensar
las cosas una y otra vez. Poseen una nota-
ble capacidad de compromiso con las per-
sonas o las causas, de asumir responsa-
bilidades y de alcanzar una perspectiva
tica;son solidarios y cuidadosos de las
relaciones.Su vida emocional es rica y
apropiada; se sienten cmodos con ellos
mismos, con los dems y con el universo
social donde viven.
Las mujeres que pertenecen exclusi-
vamente al tipo de CI elevado tienen la
seguridad intelectual esperada, expresan
fluidamente sus ideas, valoran las cues-
tiones intelectuales y poseen una amplia
variedad de intereses intelectuales y est-
ticos. Tambin suelen ser introspectivas,
son propensas a la ansiedad, a la refle-
y emocio- xin, a los sentimientos de culpabilidad y
vacilan cuando se trata de expresar abier-
tamente su ira (aunque lo hacen indirecta-
mente).
En contraste, las mujeres emocional-
mente inteligentes suelen ser positivas y
expresan sus sentimientos abiertamente, y
se muestran positivas con respecto a ellas
mismas; para ellas, la vida tiene signifi-
cado. Al igual que los hombres, son so-
ciables y expresan sus sentimientos de
manera adecuada (ms que en estallidos
de los cuales podran arrepentirse ms
tarde); seadaptan bien a la tensin. Su
aplomo les permite comunicarse
social
fcilmente con personas nuevas; se sien-
ten lo suficientemente cmodas con
mismas para ser alegres, espontneas
abiertas a la experiencia sensual. A dife-
rencia de las mujeres que pertenecen
exclusivamente al tipo de CI elevado, rara
vez se sienten ansiosas o culpables, ni se
hunden en la reflexin.
Por supuesto, estas descripciones son
extremas; en todos nosotros hay una
mezcla de CI e inteligencia emocional en
diversos grados. Pero ofrecen una visin
instructiva de lo que cada una de estas
dimensiones agrega separadamente a las
cualidades de una persona. En la medida
en que una persona posee inteligencia
cognitiva y tambin emocional, estas
descripciones se funden en una sola. Sin
embargo, de las dos, la inteligencia
emocional aade muchas ms de las
cualidades que nos hacen ms plenamente
humanos. En conclusin, una persona
inteligente emocionalmente tiene la ma-
yora de las siguientes caractersticas:
1. Autoconciencia: que es reconocer sen-
timientos y emociones propias.
2. Trazo y cumplimiento de metas perso-
nales:una persona debe imponerse metas.
Para cumplirlas debe ser perseverante y
poder postergar la gratificacin. Ejemplo:
Usted desea ir a un concierto o comprar
un libro. Para eso debe ahorrar y no
gastar en las cosas en que siempre gasta
(postergar la gratificacin), intentando
por todos los medios ahorrar para
concierto o comprar el libro (perseveran-
cia).
3. Manejar sentimientos', el primer
paso
para hacerlo es validando y aceptando el
sentimiento para luego pensar en estrate-
gias que nos ayuden, ya sea a erradicarlo
o convertir toda esa energa negativa en
energa positiva para el cumplimiento de
una meta especfica. Ejemplo: Si estoy
debo primero aceptar que
triste lo estoy,
luego analizar por qu, ver si realmente lo
ellas amerita y luego no hundirme en la tris-
y teza, sino buscar actividades que me ayu-
den a disipar la tristeza.
4. Empatia', es la comprensin de senti-
mientos y preocupaciones de otras per-
sonas, tomando su punto de vista y acep-
tando las diferencias personales.
5. Comunicacin: hablar sobre los senti-
mientos propios y ajenos efectivamente.
Esto es poder distinguir entre lo que se
habla y hace y nuestras propias reaccio-
nes y juicios acerca de ellos.
6. Permanecer abierto a nuevas ideas:
esto es prcticamente la libertad de expre-
sin. Esto es poder crear un ambiente de
seguridad para poder comunicarnos con
mayor confianza.
7. Introspeccin: poder identificar patro-
nes y reacciones en la vida emocional
propia, reconociendo tambin patrones
similares en otros.
8. Auto-aceptacin: es sentir orgullo y
percibirse desde una luz positiva, recono-
ciendo sus debilidades y fortalezas. Es
poder rerse de uno mismo. Ejemplo:
Como seres humanos debemos aceptar
que tenemos tanto virtudes como defectos
y deberamos tener algunas nociones de
cules son ellos tratando de modificarlos
sin sentirnos frustrados por ello.
9. Responsabilidad personal: aceptar la
responsabilidad, reconociendo las conse-
ir al
cuencias de sus decisiones y acciones,
aceptando al mismo tiempo nuestros
estados de nimo y sentimientos. Est
basado en el compromiso. Ejemplo: Si
escojo escaparme de mi casa debo aceptar
el regao de mis padres sin echarle la
culpa a otros.
Laissez-Faire 57
1 0. Asertividad: este es un punto de vista probable es que transmitiera esas deci-
muy importante porque es la base de siones de una manera ms humaxia.
mucha relacin interpersonal. Significa el
Este estudio se llev a cabo en los
planteamiento de nuestros sistemas de
aos setenta, cuando el entorno de las
creencia, sentimientos, etc., sin furia o
empresas era muy distinto. Esas actitudes
pasividad. Ms bien con seguridad. Ejem-
son anticuadas y son un lujo de tiempos
plo:Muchas veces hemos sido rechaza-
pasados; una nueva realidad competitiva
dos por otras personas. La asertividad
est dando un enorme valor a la inteli-
consiste en saber que ese rechazo es
gencia emocional en el lugar de trabajo y
problema de ellos y no nos debe afectar
en el mercado. Como coment Shoshona
personalmente. No sentirnos culpables o
Zuboff, psicloga de la Facultad de
menos porque tenemos el derecho de
Ciencias Empresariales de Harvard, "las
pensar diferente.
empresas han sufrido una revolucin radi-
11. Dinmica de grupos: es la coopera- cal en este siglo, y con esto se ha produ-

cin.Es un arte poder trabajar en grupo cido una correspondiente transformacin

porque se debe saber cundo y cmo del paisaje emocional. Hubo un largo
guiar y/o seguir. perodo de dominacin administrativa de
la jerarqua corporativa, cuando el jefe
12. Resolucin de conflictos: es el arte de manipulador y agresivo fue recompen-
"pelear" diplomticamente con otras per-
sado. Pero esa jerarqua rgida empez a
sonas, negociando un acuerdo donde am- quebrarse en los aos ochenta, bajo la
bas partes salgan ms o menos ganando presin combinada de la globalizacin y
sin que todos pierdan algo muy impor- la tecnologa de la informacin. El agre-
tante de s.
sivo simboliza el lugar donde ha estado la
corporacin; el virtuoso en habilidades
interpersonales es el futuro corporativo."
CE en la Empresa
Algunos de los motivos son evidentes:
imaginemos las consecuencias que tiene
La idea de costo-efectividad de la inteli-
para un grupo de trabajo el que alguien
gencia emocional es relativamente nueva
sea incapaz de evitar un estallido de ira o
para las empresas, algo que a algunos ge-
rentes puede resultarles difcil de aceptar.
no tenga la menor sensibilidad con res-
pecto a lo que siente la gente que lo
Un estudio de 250 ejecutivos demostr
rodea. Todos los efectos nocivos de la
que la mayora senta que su trabajo les
agitacin con respecto al pensamiento
exiga que aplicaran "su cabeza, pero no
operan tambin en el lugar de trabajo:
su corazn." Muchos dijeron que teman
cuando la persona est emocionalmente
que sentir empatia o compasin por
aquellos con quienes trabajaban los colo-
perturbada, no puede recordar, atender,
aprender ni tomar decisiones con clari-
cara en conflictocon sus metas organiza-
dad. Como dijo un asesor administrativo:
tivas. Uno
opin que la idea de percibir
"el estrs hace que la gente se vuelva
los sentimientos de aquellos que trabajan
estpida."
para l es absurda, y dijo que sera
"imposible tratar con la gente." Otros En el aspecto positivo imaginemos los
protestaron diciendo que si no eran beneficios que tiene para el trabajo el ser
emocionalmente reservados, les resultara hbil en las competencias emocionales
imposible tomar las "duras" decisiones bsicas: estar sintonizados con los senti-
que exige la profesin, aunque lo ms mientos de aquellas personas con quienes

Laissez-Faire 58
tratamos, ser capaces de resolver desa-
cuerdos para que no se agudicen, tener
habilidad de atravesar estados de fluidez
mientras trabajamos. Liderazgo
dominacin, sino el arte de persuadir a
gente a trabajar hacia un objetivo comn.
Y en trminos del manejo de nuestra pro-
pia carrera, puede no haber nada
fundamental que reconocer nuestros ms
profundos sentimientos con respecto a lo
que hacemos, y los cambios que podran
hacernos sentir ms autnticamente
fechos con nuestro trabajo.
Algunas de las razones menos evi-
dentes por las que las aptitudes emocio-
nales estn ponindose a la vanguardia de
las habilidades empresariales reflejan los
cambios radicales que se estn produ-
ciendo en los lugares de trabajo. Perm-
taseme aclarar mi punto de vista descri-
biendo las diferencias que existen en las
tres aplicaciones de la inteligencia emo-
cional: ser capaz de ventilar las quejas
como crticas tiles, crear una atmsfera
donde la diversidad resulta valiosa en
lugar de ser motivo de friccin y trabajar
eficazmente en equipo.
En cierto sentido, la crtica es
Muchos gerentes estn muy dispues-
la tos a criticarpero son parcos con los elo-
gios, lo que deja a sus empleados con la
no es sensacin de que reciben comentarios
la slo cuando cometen algn error. Esta
tendencia a la crtica se ve exacerbada por
gerentes que postergan durante largos
ms perodos el ofrecer retroalimentacin. "La
mayora de los problemas del desempeo
de un empleado no son repentinos; se
desarrollan lentamente con el tiempo,"
satis- comenta J. R. Larson, psiclogo de la
Universidad de Illinois, en Urbana.
"Cuando el jefe no logra expresar con
prontitud sus sentimientos, la frustracin
se acumula lentamente. Entonces, un da,
estalla. Si la crtica se hubiera expresado
con anterioridad, el empleado habra sido
capaz de corregir el problema. Con
demasiada frecuencia la gente critica slo
cuando las cosas se descontrolan, cuando
estn tan furiosos que ya no pueden
contenerse. Y es entonces cuando pronun-
cian la crtica de la peor manera, con un
tono de amargo sarcasmo, recordando una
lista de quejas que se haban callado, o
profiriendo amenazas. Estos ataques ob-
tienen respuesta. Son recibidos como una
una de afrenta, de modo que el receptor tambin

las tareas ms importantes de un gerente. se enfurece. Es la peor manera de motivar

Sin embargo, es tambin una de las ms a alguien."

temidas y postergadas, y demasiados ge- Consideremos la otra posibilidad.
rentes han manejado inadecuadamente el
Una puede ser uno de
crtica ingeniosa
fundamental arte de la retroalimentacin.
los mensajes ms tiles que enve un
Esta deficiencia tiene un gran costo: as
gerente. Una crtica ingeniosa se centra
como la salud emocional de una pareja
en lo que la persona ha hecho y puede
depende de lo bien que se ventilen sus
hacer, en lugar de convertir un rasgo del
quejas, la efectividad, la satisfaccin y la
carcter en un trabajo mal hecho. Como
productividad de la gente en el trabajo
seala Larson, "un ataque al carcter
depende de cmo se les hable de los pro- llamar a alguien estpido o incompetente
blemas. De
dan y se reciben
hecho, la manera en que se
las crticas es muy im-
un verdadero error. Quien lo recibe
es
se pone de inmediato a la defensiva y
portante para determinar lo satisfecha que
deja de mostrarse receptivo a lo que se le
est la persona con su trabajo, con las
tiene que decir acerca de cmo hacer las
personas con quienes trabaja, y con las cosas mejor." En trminos de motivacin,
personas ante quienes es responsable. cuando la gente cree que los fracasos se
deben a algn dficit inalterable que hay

Laissez-Faire 59
en ellos, pierden la esperanza y dejan de
intentarlo. La conviccin bsica que
al optimismo es que los contratiempos o
deben a circunstancias que
los fracasos se
nosotros podemos cambiar o mejorar.
Harry Levinson, un psicoanalista que
se convirti en asesor de una empresa, da
el siguiente consejo sobre el arte de la
crtica, que est intrnsecamente vincula-
do al arte del elogio:
Ser especfico:Tomemos un incidente
significativo,un episodio que ilustra
un problema clave que necesita modi-
ficacin, o una pauta de deficiencia
como es la incapacidad de hacer bien
ciertos aspectos de un trabajo. Para la
gente es desmoralizante escuchar slo
que estn haciendo "algo" mal sin
saber cules son los detalles y poder
cambiar. Centrarse en los detalles,
diciendo qu es lo que la persona hizo
bien, qu es lo que hizo mal, y cmo
podra modificarse. No hablar con
rodeos ni ser indirecto ni evasivo; eso
empaara el mensaje real.
puesto, esto es similar
dado a las parejas acerca de
racin "XYZ"
de una queja: decir
exactamente cul es el problema, qu
ocurre con l o cmo se siente uno al
respecto, y qu se podra cambiar.
"La especificidad," seala Levinson,
"es tan importante para
como para la crtica. No
que el
elogio vago no tiene absolutamente
ningn efecto, pero no tiene dema-
siado, y no se puede aprender de l."
Ofrecer una solucin: La crtica,
como toda retroalimentacin til, de-
bera sealar una forma de corregir el
problema. De lo contrario, deja al
receptor frustrado, desmoralizado o
desmotivado. La crtica puede abrir la
puerta a posibilidades y alternativas
que la persona no adverta que exis-
tan, o simplemente sensibilizarla a
Laissez-Faire 60
las deficiencias que necesitan aten-
lleva cin: pero deberan incluir sugeren-
cias acerca de cmo ocuparse de
estos problemas.
Estar presente: Las crticas, al igual
que los elogios, resultan ms eficaces
si se expresan cara a cara y en pri-
vado. Las personas que se sienten in-
cmodas al manifestar una crtica
al ofrecer un elogio
probablemente
sienten alivio al hacerlo poniendo
distancia de por medio, por ejemplo
con un memorndum. Pero esto hace
que la comunicacin resulte dema-
siado impersonal, y le quita a la
persona que la recibe la posibilidad
de dar una respuesta o una aclaracin.
Mostrarse sensible: Esta es una apela-
cin a la empatia, a estar sintonizado
con impacto que provoca en el
el
receptor lo que uno dicey la forma en
que lo dice. Los gerentes que tienen
poca empatia, seala Levinson, son
ms propensos a proporcionar la re-
Por su- troalimentacin de una forma hirien-
al consejo te, como el menosprecio mordaz. El
la decla- efecto neto de este tipo de; crtica es
destructivo: en lugar de abrir el
camino para una reparacin, crea un
contra-golpe emocional de resenti-
miento, amargura, actitud defensiva y
distancia.
el elogio
Levinson tambin ofrece algunos con-
dir
sejos emocionales para aquellos que reci-
ben las crticas. Uno es considerarla como
una informacin valiosa acerca de cmo
hacer las cosas mejor, en lugar de tomarla
como un ataque personal. Otra es esperar
el impulso hacia la actitud defensiva en
lugar de asumir la responsabilidad. Y, si
resulta demasiado perturbador, pedir que
se reanude la reunin ms tarde, despus
de dedicar un rato a absorber el mensaje
difcil y serenarse un poco. Finalmente,
aconseja a la gente a que consideren la
crtica como una oportunidad de trabajar
conjuntamente con el crtico para resolver Gaertner, S. y Davidio J. (1987). Prejudice,
el problema, no como si fuera un adver- Discrimination, and Racism. Nueva York,

sario. Todos estos sabios consejos, por

NY: Academic Press.

supuesto, son sugerencias para las parejas Gardner, H. (1997). Estructuras de la mente:
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la relacin. Lo mismo valen para el matri-
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