Anda di halaman 1dari 14

Karakteristik Implementasi Strategi

Keberhasilan dalam perumusan strategi tidak menjamin bahwa implementasi


strategi juga akan berhasil. Perumusan dan implementasi strategi berbeda dalam
hal-hal berikut:
Perumusan strategi memposisikan kekuatan sebelum bertindak
Implementasi strategi mengelola kekuatan selama bertindak
Perumusan strategi berfokus pada efektifitas
Implementasi strategi berfokus pada efisiensi
Perumusan strategi merupakan proses intelektual
Implementasi strategi merupakan proses operasional
Perumusan strategi membutuhkan keterampilan intuitif dan analitis yang
bagus
Implementasi strategi membutuhkan keterampilan motivasi dan
kepemimpinan yang khusus
Perumusan strategi membutuhkan koordinasi antarbeberapa individu
Iplementasi strategi membutuhkan koordinasi antarbanyak individu
Proses perumusan strategi umumnya tidak jauh berbeda antar berbagai jenis
organisasi
Proses implementasi strategi umumnya berbeda antar berbagai jenis
organisasi
Perspektif Manajemen

Para manajer divisional dan fungsional sejauh mungkin harus dilibatkan dalam
aktivitas perumusan strategi, begitu pula sebaliknya para penyusun strategi harus
sebisa mungkin dilibatkan di dalam aktifitas implementasi strategi. Isu-isu utama
manajemen dalam implementasi strategi meliputi penetapan tujuan tahunan,
pembuatan kebijakan, alokasi sumber daya, perubahan struktur organisasi yang
ada, restrukturisasi dan rekayasa ulang, perbaikan program penghargaan dan
insentif, minimalisasi penolakan terhadap perubahan, pengenalan manajer pada
strategi, pengembangan budaya yang mendukung strategi, adaptasi proses produksi
/ operasi, pengembangan fungsi sumber daya manusia yang efektif, dan, jika perlu,
pengurangan karyawan. Para manajer dan karyawan di seluruh bagian organisasi
harus berpartisipasi sejak awal dan secara langsung di dalam keputusan penerapan
strategi.

Tujuan Tahunan

Penetapan tujuan tahunan merupakan sebuah aktivitas terdesentralisasi yang secara


langsung melibatkan seluruh manajer dalam suatu organisasi. Tujuan tahunan
penting bagi penerapan strategi karena
1. merupakan landasan untuk alokasi sumber daya
2. merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer
3. merupakan instrumen utama untuk memonitor kemajuan ke arah pencapaian
tujuan jangka panjang
4. menetapkan prioritas organisasional, divisional, dan departemen
Tujuan tahunan harus dapat diukur, konsisten, masuk akal, menantang, jelas,
dikomunikasikan ke seluruh lini organisasi, meliputi jangka waktu tertentu, dan
dikaitkan dengan pemberian reward ang punishment. Selain itu, tujuan tahunan
sebaiknya juga tidak dinyatakan secara umum. Tujuan tahunan memiliki fungsi
sebagai berikut:
1. Tujuan tahunan berfungsi sebagai pedoman tindakan, mengarahkan dan
menyalurkan berbagai upaya dan aktivitas dari para anggota organisasi.
2. Tujuan tahunan memberikan sumber legitimasi di suatu bisnis dengan cara
menjustifikasi aktivitas di hadapan para pemangku kepentingan
3. Tujuan tahunan menjadi standar kinerja.
4. Tujuan tahunan berfungsi sebagai sumber motivasi dan identifikasi yang
pentingt
5. Tujuan tahunan memberi insentif bagi para manajer dan karyawan untuk
bekerja
6. Tujuan tahunan memberikan landasan bagi rancangan organisasional.
Kebijakan

Kebijakan berguna untuk mengatasi masalah yang terjadi secara berulang dan
panduan dalam implementasi strategi dalam kegiatan operasi harian. Secara luas,
kebijakan mengacu pada pedoman, metode, prosedur, aturan, bentuk, dan praktik
administratif spesifik yang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong upaya
menuju pencapaian tujuan organisasi. Kebijakan memungkinkan baik karyawan
maupun manajer mengetahui apa yang diharapkan dari mereka, sehingga
meningkatkan kemungkinan bahwa strategi akan mampu diterapkan dengan baik.
Sebisa mungkin, kebijakan harus dinyatakan dalam bentuk tulisan.

Alokasi Sumber Daya

Alokasi Sumber Daya merupakan aktivitas utama manajemen yang memungkinkan


strategi dapat diimplementasikan. Manajemen stratejik memungkinkan sumber
daya dialokasikan berdasarkan prioritas yang ditetapkan dalam tujuan tahunan

Semua organisasi mempunyai setidak-tidaknya empat jenis sumber daya: sumber


daya keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya
teknologi. Nilai nyata dari alokasi sumber daya terletak pada hasil pencapaian
tujuan organisasi. Alokasi sumber daya yang efektif tidak serta merta menjamin
keberhasilan implementasi strategi karena banyak faktor yang mempengaruinya.

Mengelola Konflik
Konflik dapat didefinisikan sebagai perselisihan kedua belah pihak atau lebih
mengenai satu atau beberapa isu/masalah.Penetapan tujuan tahunan dapat
memunculkan konflik karena individu memiliki ekspektasi dan persepsi yang
berbeda, memunculkan tekanan, keterbatasan personal, dan kesalahpahaman yang
mungkin muncul antar individu.

Konflik tidak dapat dihilangkan sehingga sangat penting bagi organisasi untuk
mengelola konflik sebelum terjadi hal-hal yang merugikan. Beberapa pendekatan
untuk mengelola dan menyelesaikan konflik dapat dikelompokkan menjadi tiga
kategori yaitu penghindaran, defusi, dan konfrontasi.

Penghindaran meliputi berbagai tindakan seperti mengabaikan persoalan dengan


harapan bahwa konflik tersebut akan selesai dengan sendirinya atau secara fisik
memisahkan individu-individu (atau kelompok-kelompok) yang berkonflik. Defusi
meliputi sikap yang tidak terlalu menekankan perbedaan antarpihak yang
berkonflik tetapi mengutamakan kesamaan dan kepentingan bersama,
berkompromi sehingga tidak ada pihak yang menang atau kalah, mengikuti aturan
mayoritas, meminta bantuan atau nasihat dari otoritas yang lebih tinggi, atau
merancang ulang posisi saat ini. Konfrontasi dicontohkan oleh pertukaran anggota
pihak-pihak yang berkonflik sehingga masing-masing bisa memberi apresiasi
mengenai sudut pandang lain atau pengadaan pertemuan di mana pihak-pihak yang
berkonflik dapat menyampaikan pandangan mereka dan mengolah perbedaan di
antara mereka.

Menyesuaikan Struktur Organisasi dengan Strategi

Perubahan strategi seringkali mengakibatkan perubahan struktur organisasi karena


dua alasan utama. Pertama, struktur organisasi sebagian besar menentukan
bagaimana tujuan dan kebijakan akan dilaksnakan. Kedua, struktur organisasi
menentukan bagaimana sumber daya akan dialokasikan.

Gejala yang menunjukkan bahwa struktur organisasi berjalan tidak efektif adalah
sebagai berikut
1. Terlalu banyak tingkatan manajemen
2. Terlalu banyak pertemuan yang dihadiri oleh terlalu banyak orang
3. Terlalu banyak perhatian diarahkan menuju pemecahan konflik
antardepartemen
4. Terlalu besar rentang kendali
5. Terlalu banyak tujuan tidak tercapai
6. Penurunan kinerja perusahaan atau bisnis
7. Kehilangan tanah untuk perusahaan saingan
8. Pendapatan dan / atau penghasilan dibagi dengan jumlah karyawan dan /
atau jumlah manajer leih rendah dibandingkan dengan perusahaan saingan.
Setidaknya terdapat empat tipe struktur organisasi yaitu (1) fungsional, (2)
divisional, (3) strategic business unit (SBU), dan (4) matriks

Struktur Fungsional

Struktur fungsional atau tersentralisasi umumnya merupakan jenis struktur


organisasi yang paling banyak digunakan oleh organisasi, meskipun saat ini
struktur ini juga sudah banyak ditinggalkan. Struktur fungsional mengelompokkan
tugas dan aktifitas ke dalam berbagai fungsi organisasi seperti produksi/operasi,
pemasaran, keuangan, dan IT. Kelebihan dan kelemahan struktur ini ditunjukkan
dalam gambar berikut:

Struktur Divisional

Struktur divisional didesain sedemikian rupa untuk memberikan otonomi bagi


divisi-divisi dalam menjalankan tugas dan fungsinya. Kelebihan dan kelemahan
dari struktur ini adalah sebagai berikut:

Struktur divisional dapat dapat dikelompokkan ke dalam empat kategori, yaitu:


1. Struktur divisional berdasarkan wilayah geografis yang disesuaikan agar
sesuai dengan kebutuhan dan karakteristik pelanggan di wilayah geografis yang
berbeda.
2. Struktur divisional berdasarkan produk/jasa yang dibutuhkan ketika produk
atau jasa tertentu memerlukan perlakuan khusus
3. Struktur divisional berdasarkan pelanggan yang dibutuhkan ketika beberapa
pelanggan merupakan pelanggan utama dan banyak pelayanan yang berbeda
diberikan kepada jenis pelanggan tersebut
4. Struktur divisional berdasarkan proses yang mirip dengan struktur
fungsional, karena aktivitas diatur sesuai berdasarkan bagaimana mereka
seharusnya dikerjakan. Perbedaan dengan struktur fungsional, struktur ini
menuntut divisi bertanggung jawab atas pendapatan divisi.
Strategic Business Unit (SBU) Structure
SBU menggabungkan beberapa divisi yang memiliki karakteristik sama menjadi
satu unit bisnis strategis dan mendelegasikan kewenangan dan tanggung jawab atas
unit tersebut kepada eksekutif senior. Dua kelemahan struktur SBU adalah bahwa
hal itu memerlukan lapisan tambahan manajemen, yang akan meningkatkan biaya
gaji. Selain itu,peran wakil presiden seringkali menjadi ambigu. Sementara itu,
keuntungannya adalah meningkatkan koordinasi dan akuntabilitas. Keuntungan
lain dari struktur SBU adalah tugas perencanaan dan pengendalian menjadi lebih
mudah dikelola.

Struktur Matriks
Struktur matriks adalah struktur yang paling kompleks dari semua struktur karena
tergantung pada arus wewenang dan komunikasi baik vertikal maupun horizontal.
Kelebihan dan kelemahan struktur ini ditunjukkan dalam gambar berikut:

Beberapa Anjuran dan Larangan dalam Membangun Bagan Organisasi


Ada beberapa dasar dalam merancang atau membangun bagan organisasi, terutama
untuk perusahaan menengah-besar yaitu sebagai berikut:

1. Gunakan titel CEO untuk eksekutif puncak perusahaan. Jangan


menggunakan titel "Presiden"; gunakan hanya untuk manajer puncak divisi jika
terdapat beberapa divisi di dalam perusahaan. Jangan gunakan pula titel Presiden
untuk eksekutif fungsional. Eksekutif fungsional menggunakan titel "kepala" atau
"wakil presiden" atau "manajer" atau "petugas," seperti "Chief Information
Officer," atau "VP Sumber Daya Manusia.". Terakhir janggan menggunakan titel
ganda (seperti CEO dan Presiden) untuk satu eksekutif.
2. Tepat di bawah CEO, sangat baik untuk memiliki COO dan beberapa
presiden divisi yang melapor secara langsung ke COO. Di level yang sama dengan
COO, tempatkan beberapa eksekutif fungsional seperti CFO, CSO, CIO, dst yang
melapor secara langsung ke CEO.
3. Hindari memiliki individu yang melapor ke lebih dari satu atasan
4. Untuk perusahaan dengan jumlah divisi yang besar, pertimbangkan untuk
menggunakan struktur SBU
5. Sesuaikan desain bagan organisasi dengan karakteristik perusahaan yang
bersangkutan
Restrukturisasi dan Reengineering
Restrukturisasi pada dasarnya merupakan kegiatan mengurangi struktur yang ada
dalam organisasi. Restrukturisasi, seringkali disebut pula
sebagai downsizing, rightsizing, atau delayering, melibatkan pengurangan ukuran
perusahaan dalam hal jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit, dan jumlah tingkat
hirarki dalam struktur organisasi. Penurunan ukuran ini dimaksudkan untuk
meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Restrukturisasi cenderung berfokus pada
kesejahteraan pemegang saham daripada kesejahteraan karyawan.
Sebaliknya, Reengineering lebih berfokus pada kesejahteraan karyawan dan
pelanggan daripada kesejahteraan pemegang saham. Reengineering, juga disebut
manajemen proses, inovasi proses, atau redesain proses, melibatkan konfigurasi
ulang atau mendesain ulang pekerjaan, pekerjaan, dan proses untuk meningkatkan
kualitas, pelayanan, dan kecepatan.

Menghubungkan Kinerja dan Kompensasi dengan Strategi

Bagaimana sistem kompensasi organisasi berkaitan erat dengan kinerja strategis?


Bagaimana keputusan dalam kenaikan gaji, promosi, dan bonus menjadi lebih
dekat dalam mendukung tujuan strategis jangka panjang suatu organisasi? Tidak
ada jawaban tunggal, tetapi sistem bonus ganda berdasarkan tujuan tahunan dan
tujuan jangka panjang sudah lazim diterapkan. Persentasi bonus tahunan untuk
manajer terkait hasil jangka pendek dan jangka panjang harus bervariasi sesuai
dengan hirarki organisasi. Penggunaan sistem bonus ganda ini penting karena
bonus tidak semata-mata diberikan berdasarkan hasil jangka pendek namun juga
melibatkan tujuan jangka panjang.

Richard Brown, CEO dari EDS mengatakan bahwa sistem penilaian berdasarkan
hubungan timbal balik dan perbedaan kinerja harus dimulai, yaitu sistem yang
sering disebut pemeringkatan orang. Perusahaan yang tidak membedakan kinerja
tiap karyawan akan beresiko kehilangan orang-orang terbaik.
Kriteria lain untuk menghubungkan kinerja dan gaji dengan strategi adalah
pembagian keuntungan. Kriteria ini menuntut karyawan atau departemen
menentukan target kinerja dengan tujuan. Ketika hasil kinerja melebihi target
tersebut maka karyawan akan diberikan bonus. Banyak perusahaan yang telah
sukses dengan menerapkan kriteria ini. Kriteria seperti penjualan, laba, efisiensi
produksi, kualitas, dan keamanan juga dapat menjadi dasar dalam pemberian bonus
yang efektif. Sistem bonus dapat dijadikan alat yang efektif untuk memotivasi
individual guna mendorong usaha mengimplementasikan strategi.

Lima pengujian untuk menentukan apakah sebuah rencana kinerja-insentif akan


bermanfaat bagi perusahaan, yaitu:
1. Apakah rencana tersebut mendapat perhatian?
2. Apakah karyawan memahami rencana tersebut?
3. Apakah rencana tersebut meningkatkan komunikasi?
4. Apakah insentif benar-benar diberikan ketika target kinerja tercapai?
5. Apakah kinerja perusahaan dan unit menjadi lebih baik?

Mengelola Resistensi terhadap Perubahan

Hampir setiap perubahan dalam struktur, teknologi, orang, atau strategi berpotensi
mengganggu kenyamanan pola interaksi. Orang sangat rentan dengan perubahan.
Resistensi terhadap perubahan merupakan ancaman terbesar untuk menerapkan
strategi dengan sukses. Penerapan strategi dengan sukses tergantung pada
kemampuan manajer untuk membangun iklim organisasi yang kondusif untuk
menuju perubahan. Orang sering melawan penerapan strategi karena mereka tidak
memahami apa yang terjadi dan mengapa perubahan harus dilakukan. Dalam hal
ini, mereka hanya memerlukan informasi yang akurat. Perubahan harus dilihat
sebagai suatu kesempatan daripada ancaman bagi manajer dan karyawan.

Tiga pendekatan strategi dalam menghadapi perubahan adalah:


1. Strategi perubahan paksa, yaitu dengan memberikan perintah terkait
perubahan dengan memaksa. Keuntungan strategi ini adalah cepat dalam tindakan
namun kekurangannya adalah rendahnya komitmen dan tingginya perlawanan.
2. Strategi perubahan edukasi, yaitu dengan memberikan informasi kepada
orang bahwa perubahan memang perlu dilakukan. Kekurangannya adalah
penerapannya yang lambat dan sulit. Namun, strategi ini lebih memberikan
komitmen yang lebih bagus dan perlawanan yang lebih sedikit daripada strategi
perubahan paksa.
3. Strategi perubahan rasional, yaitu dengan menjelaskan kepada seseorang
bahwa perubahan adalah untuk keuntungan diri mereka juga. Penerapan strategi
relatif mudah, namun implementasi perubahan jarang terjadi karena berkaitan
dengan keuntungan masing-masing orang.
Strategi perubahan rasional merupakan strategi yang paling diinginkan sehingga
pendekatan diuji lebih lanjut. Strategi perubahan rasional mempunyai empat
langkah, yaitu:
1. Karyawan diajak untuk berpartisipasi dan terlibat dalam proses perubahan
dan transisi yang detail agar karyawan merasa bagian dari perubahan dan dapat
memberikan pendapatnya.
2. Motivasi atau insentif tertentu untuk perubahan diperlukan, kepentingan
personal dapat menjadi motivator yang paling penting.
3. Dibutuhkan komunikasi agar seseorang memahami tujuan dari perubahan.
4. Memberikan dan menerima umpan balik. Setiap orang suka mengetahui
bagaimana keadaannya dan seberapa besar kemajuan yang dicapai.
Perubahan merupakan keniscayaan dalam perjalanan orgaisasi karena faktor-faktor
internal dan eksternal juga berubah seiring waktu. Strategis harus dapat
menciptakan lingkungan kerja yang memandang bahwa perubahan adalah
kebutuhan dan bermanfaat sehingga individu-individu dapat lebih mudah
beradaptasi.

Strategis dapat mengambil langkah positif untuk meminimalkan terjadinya


resistensi atas perubahan. Contohnya adalah melibatkan individu yang memang
berpengaruh dalam perubahan untuk bersama-sama mengambil keputusan.
Penyusun strategi harus mengantisipasi perubahan serta mengembangkan dan
menawarkan pelatihan dan pengembangan melalui workshop sehingga para
manajer dan karyawan dapat beradaptasi dengan perubahan. Proses manajemen
strategis dapat digambarkan sebagai proses mengelola perubahan. Perubahan
organisasi sekarang ini harus dilihat sebagai proses yang berkelanjutan daripada
suatu proyek atau kejadian. Organisasi yang paling sukses sekarang ini adalah
organisasi yang mampu beradaptasi dengan cepat terhadap suatu perubahan.

Menciptakan Kultur yang Mendukung Strategi

Penyusun strategi harus berusaha untuk mempertahankan, menegaskan, dan


membangun aspek kultur organisasi yang mendukung implementasi strategi baru.
Aspek kultur organisasi yang berlawanan dengan tujuan strategi harus
diidentifikasi dan diubah. Penelitian mengindikasikan bahwa strategi baru sering
dipengaruhi oleh pasar dan didikte oleh paksaan kompetitif. Mengubah kultur
organisasi yang mendukung strategi baru biasanya lebih efektif daripada mengubah
strategi untuk mempertahankan kultur organisasi yang lama. Beberapa teknik
untuk mengubah kultur organisasi adalah sebagai berikut:
Isu-isu utama manajemen bagi penerapan strategi:
1. Penerapan tujuan tahunan.
2. Pembuatan kebijakan.
3. Alokasi sumber daya.
4. Perubahan struktur organisasi yang ada.
5. Restrukturisasi dan rekayasa ulang.
6. Perbaikan program penghargaan dan insentif.
7. Minimalisasi penolakan terhadap perubahan.
8. Pengenalan manajer pada strategi.
9. Pengembangan budaya yang mendukung strategi.
10.Adaptasi proses produksi/operasi.
11.Pengembangan fungsi sumber daya manusia yang efektif.
12.Pengurangan karyawan.

Tujuan tahunan merupakan:

1. Merupakan kegiatan terdesentralisasi yang secara langsung melibatkan


semua manajer dalam sebuah organisasi
2. Tujuan tahunan penting bagi pelaksanaan strategi karena:

a. Landasan untuk mengalokasikan sumber daya


b. Mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer
c. Instrumen utama untuk memonitor kemajuan kearah pencapaian tujuan
jangka panjang
d. Menetapkan prioritas organisasi, divisi, dan departemen
Kebijakan merupakan:

1. Pedoman, metode, prosedur, aturan, bentuk, dan praktik administratif


spesifik yang ditetapkan untuk mendukung serta mendorong pekerjaan
kearah tujuan yang ditetapkan.
2. Kebijakan merupakan instrumen untuk melaksanakan strategi .
3. Kebijakan menetapkan lingkup, hambatan, dan batasan jenis tindakan
administratif yang dapat digunakan untuk memberi imbalan dan sanksi
terhadap tingkah laku.
4. Kebijakan memperjelas apa yang boleh dan apa yang tidak boleh
dilakukan dalam mengejar tujuan organisasi.

Alokasi sumber daya (resource allocation) merupakan:

1. Kegiatan utama manajemen yang memungkinkan pelaksanaan strategi.


2. Pada organisasi yang tidak menggunakan pendekatan manajemen
strategis untuk membuat keputusan, alokasi sumber daya sering
didasarkan pada faktor politik atau pribadi.
3. Manajemen strategis memungkinkan sumber daya dialokasikan menurut
prioritas yang ditetapkan oleh tujuan tahunan.
4. Semua organisasi paling sedikit mempunyai 4 macam sumber daya yang
dapat digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan yaitu sumber
daya keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia dan sumber
daya teknologi.

Mengelola konflik dapat kita kaji sebagai berikut:

1. Konflik: perselisihan antara dua pihak atau lebih mengenai satu masalah
atau lebih.
2. Konflik tidak mungkin dihindari dalam organisasi sehingga harus ditangani
dan diselesaikan sebelum konsekuensi yang merusak fungsi
mempengaruhi prestasi kerja organisasi.
3. Berbagai pendekatan untuk mengelola dan menyelsaikan konflik dapat
diklasifikasikan menjadi tiga kategori yaitu menghindar (avoidance),
meredam (defusion) dan konfrontasi (confrontation).

B. MENCOCOKKAN STRUKTUR DENGAN STRATEGI


Jenis-jenis struktur organisasi, sebagai berikut:

1. Struktur Fungsional
Kelebihan:

a. Efisiensi melalui spesialisasi.


b. Komunikasi dan jaringan keputusannya relatif sederhana.
c. Mempertahankan tingkat pengendalian strategi pada level manajemen
puncak.
d. Dapat mendelegasi keputusan operasional sehari-hari.
e. Mempermudah pengukuran output dan hasil dari setiap fungsi.
Kekurangan:

a. Menyebabkan spesialisasi yang sempit.


b. Dapat mendorong timbulnya persaingan dan konflik antar fungsi.
c. Mengakibatkan sulitnya koordinasi di antara bidang-bidang fungsional.
d. Dapat menyebabkan tingginya biaya koordinasi antar fungsi.
e. Identifikasi karyawan dengan kelompok spesialis dapat membuat perubahan
menjadi sulit.
f. Membatasi pengembangan keterampilan manajer yang lebih luas.
2. Struktur Divisional
Struktur divisional dibagi menjadi:

a. Berdasarkan wilayah geografis


b. Berdasarkan produk atau jasa
c. Berdasarkan konsumen
d. Berdasarkan proses
Kelebihan:

a. Koordinasi antar fungsi menjadi lebih mudah dan cepat.


b. Mempunyai fleksibilitas pada struktur perusahaan.
c. Spesialisasi pada setiap divisi dapat dipertahankan.
d. Kesempatan karir lebih terbuka.
e. Menimbulkan kompetisi di dalam organisasi.
f. Beban rutin CEO berkurang sehingga mempunyai waktu untuk keputusan
strategis.
Kekurangan:

a. Mengkibatkan turunnya komunikasi antara spesialisasi funsional.


b. Sangat potensial untuk menimbulkan persaingan antar divisi.
c. Pendelegasian yang besar dapat menimbulkan masalah.
3. Struktur Strategic Business Unit
Kelebihan:

a. Tanggungjawab setiap SBU jelas.


b. Memperbaiki koordinasi.
c. Sistem pengawasan untuk organisasi yang terdiversifikasi menjadi lebih
mudah.
d. Masing-masing SBU lebih memahami lingkungan khususnya.
Kekurangan:

a. Struktur lebih tinggi.


b. Biaya lebih tinggi.
c. Berpotensi menimbulkan persaingan antar SBU dalam memperebutkan
sumberdaya.
4. Struktur Matriks
Kelebihan:

a. Tujuan proyeknya jelas, ada banyak saluran komunikasi.


b. Pekerja dapat melihat hasil kerja dengan kasat mata.
c. Penutupan proyek dapat diselesaikan dengan relative mudah.
d. Memfasilitasi penggunaan personel, perlengkapan, dan fasilitas khusus.
Kekurangan:

Dapat mengakibatkan overhead yang lebih tinggi karena menciptakan lebih


banyak posisi manajemen dan ikut berkontribusi terhadap kompleksitasnya
adalah jalur wewenang ganda, sumber penghargaan dan hukuman ganda,
kepemimpinan ganda, saluran pelaporan ganda.
C. RESTRUKTURISASI, REKAYASA ULANG, DAN REKAYASA ELEKTRONIK
Restrukturisasi (restructuring): juga perampingan (downsizing), penataan
(rightsizing), atau pengelompokkan kembali (delayering) menyangkut
pengurangan ukuran perusahaan dalam hal jumlah karyawan, jumlah divisi atau
unit, serta jumlah tingkat hierarkis dalam struktur organisasi perusahaan.

Restrukturisasi berkaitan utama dengan kepentingan pemegang


saham (shareholder) dan bukannya kepentingan karyawan.

Rekayasa ulang (reengineering): berfokus pada kepentingan karyawan dan


konsumen daripada kepentingan pemegang saham.

Rekayasa ulang disebut juga manajemen proses, inovasi proses, atau merancang
ulang proses menyangkut menyusun ulang atau merancang ulang tugas,
kerja, dan proses demi peningkatan atau perbaikan biaya, kualitas, layanan, dan
kecepatan.

Rekayasa elektronik (reengineering): menemukan kembali cara berbisnis


suatu perusahaan agar dapat mengambil keuntungan penuh dari Internet.

Anda mungkin juga menyukai