Anda di halaman 1dari 23

HAKEKAT PEKERJAAN

MANAJERIAL
Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Kepemimpinan Manajerial
Dosen Pembimbing : Drs,H Masluri.MM

Disusun Oleh :
Kelompok 4

1. Alfina Khutmawati (201411062)


2. Wahyu Kurniawan Aji(201411063)
3. Rois Sopyan (201411065)

FAKULTAS EKONOMI
PROGDI MANAJEMEN PARAREL 2016/2017
UNVERSITAS MURIA KUDUS
KATA PENGANTAR

Puji syukur Alhamdulillah kami panjatkan kehadirat Allah SWT karena


berkat rahmat dan hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah
tentang Hakekat Pekerjaan Manajerial".
Adapun maksud dan tujuan kami dalam menyelesaikan tugas ini adalah
untuk menambah pengetahuan kami mengenai materi tersebut. Dengan upaya
yang kami lakukan, semoga dosen pembimbing mata kuliah Kepemimpinan
Manajerial selalu memberikan bimbingannya kepada kami, agar dapat
mempersembahkan sebuah makalah tentang Hakekat Pekerjaan Manajerial
sesuai dengan yang kami harapkan dan dapat menyampaikan persepsi dan standar
pendidikan di Universitas Muria Kudus khususnya dalam Kepemimpinan
Manajerial. Pola dan penyajiannya diharapkan dapat dimengerti dan dapat
digunakan sebagai media pembelajaran.
Akhir kata kami sampaikan terima kasih pada semua pihak yang ikut dalam
membantu menyelesaikan tugas ini.Kritik dan saran selalu kami harapkan dalam
kesempurnaan makalah ini.

Kudus, April 2017

Kelompok 4
DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR...............................................................................................2

DAFTAR ISI............................................................................................................3

BAB 1 PENDAHULUAN.......................................................................................4

1.1. Latar Belakang..........................................................................................4

1.2. Rumusan Masalah.....................................................................................5

BAB 2 PEMBAHASAN..........................................................................................6

2.1. Karakter Manajer dan Karakter Pemimpin...............................................6

2.1.1. Karakteristik Pemimpin.....................................................................6

2.1.2. Karakteristik Dari Manager.............................................................10

2.2. Taksonomi Perilaku Manajerial Secara Integratif...................................10

2.3. Kegiatan dan Peran Manajer...................................................................11

2.4. Keterampilan Manajerial.........................................................................13

2.5. Ciri Efektivitas Keterampilan Manajerial...............................................14

2.6. Pola-pola Aktivitas Khas dalam Pekerjaan Manajerial...........................16

2.7. Teori Tentang Tuntutan, Kendala, dan Pemilihan...................................21

2.8. Aplikasi Bagi Para Manajer....................................................................23

BAB 3 KESIMPULAN..........................................................................................24

DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................25
BAB 1
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Dimanapun seorang pemimpin berperan, apakah ia sebagai pemimpin di


sektor publik (lembaga pemerintahan atau swasta) maupun pemimpin di
sektor bisnis (perusahaan negara atau swasta), ataukah ia sebagai pemimpin
organisasi nirlaba dan organisasi laba, maka mereka tetap membutuhkan
kepemimpinan yang diperlukan untuk membawa keberhasilan organisasinya
ke depan. Dengan menyebut secara eksplisit kedua kata, yakni kata
"kepemimpinan" dan kata "manajemen", dimaksudkan agar keduanya
dibedakan.
Kepemimpinan merupakan kegiatan menginspirasi, memotivasi,
menetapkan visi dan arah, berpikir strategik, dan memberi jalan keluar
terbaik bagi tim kerja dan organisasinya.
Sedangkan manajemen menangani semua mata rantai operasi bisnis
sehari-hari. Yang jelas, untuk sukses seseorang harus melaksanakan
wewenang dan tanggung jawabnya sesuai posisi yang diembannya jika ia
ingin berhasil. Kebutuhan akan kepemimpinan dan keterampilan manajerial
semakin mendesak khususnya dalam masa menghadapi ketidakpastian
ekonomi, kondisi politik yang terus berubah, dan kebutuhan konstan untuk
berbuat lebih banyak. Dewasa ini konsultan kepemimpinan tumbuh lebih
banyak, dibarengi dengan melimpahnya buku tentang bisnis, dengan
pembahasan tak berujung tentang manfaat dari kepemimpinan dan
manajemen. Untuk itu sebaiknya mari kita fokus pada apa yang kita anggap
paling penting, yaitu bagaimana membangun kemampuan secara terpadu,
baik dalam kepemimpinan dan keterampilan manajemen, serta seni
mengkombinasikan dan memainkan keduanya dimana hal ini masuk dalam
hakikat dari ciri dan keterampilan manajerial. Dimana hakikat dari ciri dan
keterampilan manajerial adalah tujuan dari penulisan tugas mandiri ini.
1.2. Rumusan Masalah

1. Apakah hakekat dari pekerjaan manajerial?


2. Bagaimana peran manajer dalam pekerjaan manajerial?
3. Bagaimana karakteristik pekerjaan manajerial?
BAB 2
PEMBAHASAN

2.1. Karakter Manajer dan Karakter Pemimpin

2.1.1. Karakteristik Pemimpin


Semua pekerjaan baik itu besar maupun kecil harus dilakukan oleh orang
yang tepat, istilah populernya the right man in the right place. Rasulullah SAW
beberapa abad yang lampau telah mengingatkan "Jika suatu urusan diserahkan
kepada orang yang bukan ahlinya (tidak memiliki kapasitas untuk
mengembannya), maka tunggulah saat kehancurannya" (H.R. Bukhari bab Ilmu).
Terlebih lagi urusan pemimpin yang memegang kendali terhadap apa yang
dipimpinnya. Dalam hal ini pemimpin perusahaan yang ditangannya terletak masa
depan perusahaan dan seluruh pihak yang merupakan stake holders perusahaan
tersebut. Kepemimpinan sebagai salah satu penentu arah dan tujuan organisasi
harus mampu menyikapi perkembangan zaman. Pemimpin yang tidak dapat
mengantisipasi dunia yang sedang berubah ini, atau setidaknya tidak memberikan
respon, besar kemungkinan akan memasukkan organisasinya dalam situasi
stagnasi dan akhirnya mengalami keruntuhan.
Seorang pemimpin perusahaan yang ideal haruslah seorang yang
mempunyai kapabilitas dan profesionalitas agar dapat memimpin dengan
manajemen dan sistem yang baik. Sudah begitu banyak buku manajemen dan
psikologi yang ditulis oleh para ahli yang mencoba merumuskan karakteristik dari
pemimpin perusahaan yang tangguh dan efektif. Dua buku yang paling populer
membahas tentang ini adalah The 7 Habits of Highly Effective Person (Stephen R
Covey : 1989) dan Managing People is like Herding Cats (Warren Bennis : 1997)
Dalam bukunya Stephen R Covey menguraikan bahwa beberapa kriteria
pemimpin organisasi yang efektif adalah :
a) Mau terus belajar. Pemimpin harus menganggap seluruh hidupnya sebagai
rangkaian dari proses belajar yang tiada henti untuk mengembangkan
pengetahuan dan wawasannya
b) Berorientasi pada pelayanan. Seorang pemimpin yang baik akan melihat
kehidupan ini sebagai misi bukan karir, dimana ukuran keberhasilan mereka
adalah bagaimana mereka bisa menolong dan melayani orang lain, karena
dasar yang melandasinya kepemimpinan adalah kesediaan untuk memikul
beban orang lain.
c) Memberikan energi positif. Energi positif yang dipancarkan akan dapat
mempengaruhi orang-orang di sekitarnya, sehingga dapat tampil sebagai juru
damai dan penengah untuk menghadapi dan membalikkan energi destruktif
menjadi positif.
d) Mempercayai orang lain. Dengan mempercayai orang lain maka seorang
pemimpin dapat menggali dan menemukan kemampuan tersembunyi dari
pekerjanya.
e) Memiliki keseimbangan hidup. Pemimpin efektif merupakan pribadi
seimbang, tidak berlebihan, mampu menguasai diri, bijak, tidak gila kerja dan
menjadi budak rencana-rencana sendiri.
f) Jujur pada diri sendiri. Sikap ini ditunjukkan dengan sikap mau mengakui
kesalahan dan melihat keberhasilan sebagai hal yang berjalan berdampingan
dengan kegagalan.
g) Mau melihat hidup sebagai sesuatu yang baru. Pemimpin yang mampu dan
mau melihat hidup sebagai sesuatu yang baru akan memiliki kehendak,
inisiatif, kreatif, dinamis dan cerdik.
h) Memegang teguh prinsip. Mampu memegang teguh prinsip dan tidak mudah
dipengaruhi, namun untuk hal harus dikompromikan dapat bersifat luwes.
i) Sinergistik. Pemimpin harus bersikap sinergistik dan menjadi katalis
perubahan, sehingga setiap situasi yang dimasukinya selalu diupayakan
menjadi lebih baik karena selalu produktif dalam cara-cara baru dan kreatif.
j) Selalu memperbaharui diri. Pemimpin harus bersedia secara teratur melatih
empat dimensi kepribadian manusia, yaitu fisik, mental, emosi, dan spiritual
untuk memperbarui diri secara bertahap.
Sedangkan Warren Bennis (1997) sebagaimana dirangkum oleh Cahyo
Pramono dalam tulisannya di Waspada Online (26 Juli 2004) menulis dalam
bukunya Managing People is like Herding Cats yang juga telah diterbitkan dalam
versi bahasa Indonesia, mensyaratkan bahwa seorang pemimpin perusahaan yang
tangguh haruslah mempunyai karakteristik-karakteristik berikut :
a) Pengenalan diri. Secara pasti mereka mengenal kelebihan dan kekurangan
yang mereka miliki. Bahkan mereka sering menggunakan jasa pihak lain
untuk memberikan masukan dan pemahaman atas kepribadiannya. Dengan
bekal pemahaman atas dirinya, mereka bergerak maju memperbaiki
kekurangan dan melesat jauh bersama kelebihannya.
b) Terbuka terhadap umpan balik. Pemimpin yang efektif mengembangkan
sumber-sumber umpan balik yang bervariasi dan berharga mengenai
perilaku dan kinerja mereka. Pemimpin yang efektif cenderung memiliki
gaya yang terbuka. Dalam proses pembelajaran tersebut kadang pemimpin
yang efektif dan dinamis menjadi sangat reflektif terhadap apa yang
dikerjakan, kendati hal tersebut membuat mereka menjadi terbuka dan
rawan terhadap kritik.
c) Pengambil resiko yang selalu ingin tahu. Kebanyakan pemimpin adalah
petualang, pengambil risiko dan selalu ingin tahu bahkan sangat ingin tahu.
Mereka tampak mampu mengambil risiko sangat besar dan membiasakan
dirinya selalu terlibat dalam situasi berbahaya yang mereka sadari
sebelumnya. Hampir selalu terjadi, para pemimpin besar mengalami
kemunduran, krisis, atau kegagalan dalam kehidupan mereka.
d) Konsentrasi pada pekerjaan. Mereka adalah orang-orang yang walaupun
berkemampuan kecil dalam hubungan antar pribadi, tetapi memiliki tingkat
konsentrasi yang luar biasa. Mata tajam mereka terfokus pada pekerjaan,
perusahaan, sasaran-sasaran, dan misi misi mereka.
e) Menyeimbangkan tradisi dengan perubahan. Alfred North Whitehead
pernah mengatakan bahwa untuk menjadi seorang pemimpin efektif, anda
harus memiliki keterikatan, baik dengan budaya maupun dengan kebutuhan
akan revisi dan perubahan. Anda mesti waspada dengan tradisi, tetapi tak
terjerat olehnya.
f) Bertindak sebagai model dan mentor. Pemimpin bangga menjadi seorang
mentor dan merasakan kemenangan ketika mereka pada akhirnya berhasil
melahirkan pemimpin-pemimpin baru. Pemimpin menghargai kemenangan
itu dengan menjadikan seluruh periode kehidupan sebagai proses belajar,
dan memanfaatkan semua pengalaman secara didaktik.
Selain 2 diatas, masih banyak lagi rumusan ciri dan karakteristik pemimpin
perusahaan yang tangguh dan efektif, diataranya adalah dari Enterprising Nation
(1995), yang mensyaratkan untuk menjadi pemimpin perusahaan yang tangguh
haruslah memiliki delapan kompetensi, yaitu:
a) People skills,
b) Strategic thinker,
c) Visionary,
d) Flexible and adaptable to change,
e) Self-management,
f) Team player,
g) Ability to solve complex problem and make decisions
h) Ethical/high personal standards.
Sedang American Management Association (1998) dalam buku Eighteen
Manager Competencies yang mereka terbitkan sendiri, menuliskan 18 kompetensi
yang harus dimiliki manajer tangguh, yaitu:
a) efficiency orientation j) stamina and adaptability
b) proactivity k) perceptual objectivity
c) concern with impact l) positive regard
d) diagnostic use of concepts m) managing group process
e) use of unilateral power n) use of sosialized power
f) developing others o) self-confidence
g) spontaneity p) conceptualization
h) accurate self-assessment q) logical thought
i) self-control r) use of oral presentation.
Rumusan-rumusan di atas sudah mencukupi dan dapat mewakili yang lain
dalam merumuskan karakteristik pemimpin perusahaan yang tangguh dari
perspektif psikologi dan manajemen. Namun berbeda dengan konsep modern
yang melihat target hanyalah untuk mendapatkan keuntungan dunia, sebaliknya
Islam lebih dari itu telah memberikan solusi agar yang kita kerjakan juga dapat
menghasilkan keuntungan akhirat disamping dunia. Oleh karena itu konsep
rumusan karakteristik pemimpin tangguh yang telah ada harus diintegrasikan
dengan perinsip-prinsip yang sangat indah dari prinsip kepemimpinan Islam,
sehingga yang didapatkan bukan hanya pemimpin perusahaan yang tangguh tetapi
betul-betul seorang pemimpin perusahaan yang ideal.

2.1.2. Karakteristik Dari Manager


Di dalam manajemen suatu organisasi tentunya dijalankan oleh banyak
manajer berdasarkan tingkatannya. Oleh sebab itu manajer dibedakan ke dalam
tiga tingkat atau jenjang (level) kedudukannya:
a) Manajer Tingkat Atas (Top Level Manager).
Pada tingkatan ini lebih banyak tekanannya pada keakhlian konseptual,
sedikit saja tentang keakhlian teknikal, dan cukup tentang keakhlian
kemanusiaan.
b) Manajer Tingkat Menengah (Middle Level Manager).
Dengan tekanan yang seimbang antara keakhlian konseptual, teknikal dan
kemanusiaan.
c) Manajer Tingkat Bawah (Low Level Manager/Supervisory Manager).
Dengan tekanan lebih banyak keakhlian teknikal, sedikit keakhlian
konseptual, dan cukup dalam keakhlian kemanusiaan.

2.2. Taksonomi Perilaku Manajerial Secara Integratif


Ada tiga kategori klasifikasi menurut Ricky W. Griffin dalam bukunya yang
berjudul Business
1. Perilaku terhadap karyawan
Kategori ini meliputi aspek perekrutan, pemecatan, kondisi upah dan kerja,
serta ruang pribadi dan penghormatan. Pedoman etis dan hukum mengemukakan
bahwa keputusan perekrutan dan pemecatan harus didasarkan hanya pada
kemampuan untuk melakukan pekerjaan. Perilaku yang secara umum dianggap
tidak etis dalam kategori ini misalnya mengurangi upah pekerja karena tahu
pekerja itu tidak bisa mengeluh lantaran takut kehilangan pekerjaannya.
2. Perilaku terhadap organisasi
Permasalahan etika juga terjadi dalam hubungan pekerja dengan
organisasinya. Masalah yang terjadi terutama menyangkut tentang kejujuran,
konflik kepentingan, dan kerahasiaan. Masalah kejujuran yang sering terjadi di
antaranya menggelembungkan anggaran atau mencuri barang milik perusahaan.
Konflik kepentingan terjadi ketika seorang individu melakukan tindakan untuk
menguntungkan diri sendiri, namun merugikan atasannya. Misalnya, menerima
suap Sementara itu, masalah pelanggaran etika yang berhubungan dengan
kerahasiaan di antaranya menjual atau membocorkan rahasia perusahaan kepada
pihak lain.
3. Perilaku terhadap agen ekonomi lainnya
Seorang manajer juga harus menjalankan etika ketika berhubungan dengan
agen-agen ekonomi lain, seperti pelanggan, pesaing, pemegang saham, pemasok,
distributor, dan serikat buruh.

2.3. Kegiatan dan Peran Manajer


Apa yang dikerjakan manajer selain melaksanakan fungsi-fungsi
manajemen menurut bidangnya, Stoner (1978) mengatakan , bahwa manajer juga
melakukan kegiatan-kegiatan lain ialah (dalam Sigit, 1984 : 34) :
a) Mengambil tanggung jawab atas kegiatan-kegiatan yang ia lakukan dan
yang dilakukan oleh bawahannya.
b) Membuat keseimbangan diantara tujuan-tujuan yang saling bersaingan.
c) Membuat konsep-konsep pemikiran.
d) Bekerja melalui dan bersama orang lain
e) Menjadi mediator jika terjadi perselisihan.
f) Melakukan kegiatan seperti seorang politikus dan diplomat.
g) Mengambil keputusan

Selanjutnya, berdasarkan kegiatan-kegiatan manajer di atas, maka peran


manajer dapat dikelompokan menjadi tiga jenis peran manajer, yaitu:
1. Peranan Hubungan Antar Pribadi (Interpersonal Role)
Ada dua gambaran pada peranan ini, yaitu tentang status dan otoritas
manajer itu sendiri serta hal yang menyangkut tentang pengembangan antar
pribadi. Aktivitas-aktivitas yang berkenaan dengan statusnya contohnya adalah
menerima undangan, menghadiri upacara-upacara atau seremonial. Sedangkan
contoh dari pengembangan dirinya adalah eksistensi manajer itu sendiri dengan
dunia sekitarnya. Dalam peranan ini dibagi lagi atas tiga peranan.
a. Peranan sebagai Figurehead. Yaitu dimana manajer bisa mewakili organisasi
yang dipimpinnya. Karena otoritas formalnya maka manajer dianggap
sebagai simbol, contohnya mewakili perusahaannya dalam menghadiri
undangan dari perusahaan lain.
b. Peranan sebagai Leader. Yaitu dimana manajer bisa memimpin organisasi
yang dinaunginya. Dimana saat manajer memimpin, memberi motivasi,
mengembangkan dan mengendalikan bawahannya.
c. Peranan sebagai Penghubung atau Relation Manager. Yaitu dimana manajer
bisa berinteraksi dengan teman sejawat, staff atau yang lainnya. Manajer
perlu mempunyai banyak informasi-informasi untuk masukannya. Hal ini ia
dapat dari interaksi/komunikasi pada orang-orang disekitarnya.
2. Peranan yang berhubungan dengan Informasi (Informational Role)
Manajer berhubungan langsung dengan informasi. Pada peranan ini dibagi
menjadi tiga peranan lagi.
a. Peranan sebagai Monitor. Mengidentifikasi manajer sebagai penerima dan
pengembangan atas organisasi yang dipimpinnya. Seorang manajer perlu
mencari info untuk mengidentifikasi persoalan dan kesempatan-kesempatan
yang ada.
b. Peranan sebagai Dessiminator. Dalam peranan ini melibatkan manajer untuk
menangani proses transisi dari info ke dalam organisasi yang dipimpinnya.
c. Peranan sebagai Juru Bicara atau Spokesman. Peranan manajer ini
dimainkan untuk menyampaikan info ke luar lingkungannya.
3. Peranan Pembuat Keputusan (Decision Role)
Peranan ini membuat manajer harus terlibat dalam suatu proses pembuatan
strategi. Pada peranan ini juga dibagi menjadi tiga peranan lagi.
a. Peranan sebagai Interpreneur. Dimana manajer membuat atau
memprakarasai perancangan dari banyak perusahaan yang terkendali.
b. Peranan sebagai Penghalang Gangguan atau Disturbance Handler. Dimana
saat pimpinan bertanggung jawab jika perusahaannya menghadapi masalah.
c. Peranan sebagai Pembagi Sumber atau Resources Allocator. Dimana
pimpinan memutuskan kemana dananya akan didistribusikan dalam
organisasinya.
d. Peranan sebagai Negosiator. Dimana pimpinan harus aktif dalam arena
negosiasi.
Dengan demikian dapat disimpulkan, semua tingkatan manajer dituntut
memiliki tiga keterampilan-ketrampilan yang untuk tiap tingkat. Di samping itu
untuk menggerakan organisasi mencapai tujuan, manajer di tiap tingkat
melakukan berbagai peran yaitu perantara pribadi, informasional, dan
pengambilan keputusan.

2.4. Keterampilan Manajerial


Keterampilan-keterampilan manajerial yang dibutuhkan oleh seorang
manajer yang efektif adalah sebagai berikut:
1) Keterampilan konseptual (Conceptual skill), adalah kemampuan mental
untuk mengkoordinasikan dan mengintegrasikan seluruh kepentingan dan
kegiatan organisasi. Mencakup kemampuan melihat organisasi secara menyeluruh
sebagai suatu sistem, dan menginterpretasikan serta menganalisis segala informasi
yang berkaitan dari berbagai macam sumber.
2) Keterampilan kemanusiaan (Human skill), kemampuan untuk bekerja
dengan memahami, dan memotivasi orang lain baik sebagai individu maupun
kelompok. Dengan kemampuan ini manajer akan memperoleh partisipasi dan
mengarahkankelompoknya dalam mencapai tujuan.
3) Keterampilan administratif (Administrative skill), keterampilan yang
berkaitan dengan perencanaan, pengorganiosasian, penyusunan pegawai dan
pengendalian. Mencakup mengikuti maupun menyusun prosedur, mengelola
anggaran terbatas. Manajer melaksanakan keputusan-keputusan melalui
penggunaan keterampilan adminstratif dan kemanusiaan.
4) Keterampilan teknik (Technical skill), kemampuan untuk menggunakan
peralatan-peralatan, prosedur-prosedur, atau teknik-teknik dari suatu bidang
tertentu, seperti akuntansi, produksi, permesinan, advertensi dsb.
Keterampilan mana yang relatif lebih penting tergantung pada tipe
organisasi, tingkatan manajerial dan fungsi yang sedang dilaksanakan. Setiap
keterampilan harus dimiliki oleh setiap manajer, namun untuk tingkatan
manajemen yang berbeda akan berbeda pula proporsi masing-masing kebutuhan
akan keterampilan-keterampilan tersebut (lihat gambar sebelumnya). Manajer
puncak lebih membutuhkan ketram[pilan konsepsual ketimbang manajer lini-
pertama yang membutuhkan keterampilan teknis.

2.5. Ciri Efektivitas Keterampilan Manajerial


Cara mengetahui ciri dan ketrampilan spesifik yang kelihatannya amat
relevan untuk memprediksi apakah sesorang manajer maju atau menyimpang
antara lain :

1. Stabilitas Emosional. Para manajer yang menyimpang kurang mampu


menangani tekanan. Mereka lebih rentang terhadap kemurungan, ledakan,
kemarahan, dan prilaku yang tidak konsisten, yang merugikan hubungan
antar-pribadinya dengan para bawahan, rekan sejawat, dan para atasan.
Para manajer yang berhasil biasanya bersifat tenang, percaya diri.
2. Sifat Defensif. Para manajer yang menyimpang akan lebih besar
kemungkinannya akan bersikap dengan mencoba untuk menutupi
kesalahan dan menyalahkan orang lain. Para manajer yang berhasil mau
mengakui kesalahannya, menerima tanggung jawab dan kemudian
mengambil tindakan untuk memecahkan masalah tersebut.
3. Integritas. Para manajer berhasil itu memiliki integritas yang kuat. Mereka
lebih berfokus kepada tugas serta kebutuhan segera para bawahan daripada
kepada kegiatan bersaing dengan para pesaingnya atau meyakinkan para
atasannya. Sebaliknya, banyak manajer yang menyimpang tersebut terlalu
ambisius untuk memajukan karier mereka dengan mengorbankan yang
lainnya.
4. Keterampilan Antar-pribadi. Para manajer yang menyimpang
kemungkinan akan lebih lemah dalam keterampilan antar pribadi. Alasan
yang paling umum untuk penyimpangan adalah ketidakpekaan, yang
tercermin pada perilaku kasar atau intimidasi terhadap orang lain.
Sebaliknya, para manajer yang sukses lebih peka/sensitif, taktis dan penuh
perhatian. Mereka mampu berbaur dengan segala jenis orang, dan mereka
mengembangkan jaringan hubungan kerjasama yang lebih besar.
5. Ketrampilan Teknis dan Kognitif. Bagi kebanyakan manajer yang
menyimpang, kecerdasan teknisnya merupakan sebuah sumber pemecahan
masalah yang berhasil serta keberhasilan teknis pada tingkat manajemen
yang lebih rendah, yang biasanya disini keahliannya lebih besar daripada
yang dimiliki para bawahan. Beberapa manajer yang menyimpang hanya
memiliki keahlian teknis pada sebuah bidang fungsionalyang sempit.

Ciri keterampilan manajerial berkaitan dengan keterampilan kerja yang


diperlukan dalam kegiatan produksi. Pengalaman kerja, kecakapan kerja,
penguasaan kecakapan teknis yang berkaitandengan pekerjaan, dan kemampun
memberikan bimbingan teknis adalah hal-hal yang tercakupdalam keterampilan
teknis.Keterampilan menjalin hubungan berkaitan dengan kemampuan manajer
melaksanakan komunikasi lisan dengan para anak buah yang dipimpinnya.
Kecakapan manajer dalam mengemukakan pendapat secara jelas dan
luwes, meyakinkan pendapat, bernegosiasi, menyimpulkan pendapat, menengahi
perbedaan pendapat serta menjual ide merupakan hal-hal yang berkaitan dengan
Keterampilan Menjalin Hubungan (Human Relation) Keterampilan berpikir dan
membangun konsep merupakan keterampilan yang berkaitan dengan kecakapan
dalam mengkombinasikan antara informasi, perkembangan iptek (ilmu
pengetahuan dan teknologi) kerja, kejadian/pengalaman masa lalu dengan situasi
saat ini atauyang akan datang untuk selanjutnya diintegrasikan ke dalam pikiran
sebagai bahan pengambilan keputusan dan penentuan sikap.

2.6. Pola-pola Aktivitas Khas dalam Pekerjaan Manajerial


Para peneliti menggunakan metode deskriptif seperti observasi langsung,
laporan dan wawancara. Para peneliti berusaha untuk menemukan jawaban atas
pertanyaan seperti berapa banyak waktu yang digunakan manajer bagi dirinya
sendiri atau berinteraksi dengan berbagai macam orang (seperti bawahan, rekan
sejawat, atasan dan orang luar), seberapa sering manajer menggunakan bentuk
interaksi itu berlansung dan siapa yang memulainya.
1. Langkah Pekerjaan Adalah Cepat dan Selalu Meningkat
Penelitian tentang aktivitas menajerial ternyata berlawanan dengan konsepsi
umum manajer sebagai orang yang secara cermat membuat perencanaan dan
menyusun kegiatan kemudian duduk dikantornya sambil menunggu terjadinya
pengecualian atas operasi normal yang membutuhkan perhatian mereka.
2. Isi Pekerjaan Bervariasi dan Terfragmentasi
Kegiatan manajer cenderung terfragmentasi disamping juga bervariasi.
Interupsi seringkali terjadi, pembicaraan terpatah-patah, dan kegiatan penting
diselingi dengan yang tidak penting, yang membutuhkan perubahaan perasaan
secara cepat. Manajer dapat melakukan aktivitas yang berkisar dari pertemuan
mengenai anggaran yang menyangkut keputusan tentang penggunaan berjuta-juta
dolar sampai diskusi mengenai cara memperbaiki kran ledeng (Sales, 1979).
3. Banyak Aktivitas Bersifat Reaktif
Aktivitas manajerial yang bersifat terfragmentasi mencerminkan fakta
bahwa banyak interaksi diprakarsai oleh orang lain dan banyak perilaku manajer
yang sifatnya reaktif bukannya proaktif. Stereotipe umum para manajer adalah
bahwa mereka menggunakan sebagian sebagian besar waktunya untuk melakukan
analisis cermat terhadap masalah bisnis dan mengembangkan rencana-rencana
yang rumit untuk menanganinya. Aktivitas-aktivitas yang terfragmentasi dan
tuntutan hebat yang terus menerus yang mencirikan pekerjaan manajerial
membuat para manajer sukar untuk mempunyai waktu yang panjang, tanpa
interupsi, yang dibutuhkan untuk jenis kegiatan yang demikian. Perencanaan
reflektif serta aktivitas lainnya yang membutuhkan waktu yang lama, seperti
misalnya membangun tim dan melatih keterampilan kompleks kepada para
bawahan, biasanya didahului oleh kegiatan.
Disamping itu, para manajer itu sendiri biasanya menekankan aspek aktif
pekerjaan mereka, dan bahkan selama interaksi lisan, mereka cenderung berfokus
pada masalah yang spesifik yang harus segera ditangani bukannya persoalan
umum atau strategi jangka panjang. Masalah terjadi secara sangat tidak teratur,
dan manajer memilih memberikan rekasi terhadap masalah ketika berhadapan
dengannya, sementara yang lain akan diabaikan atau ditunda. Pentingnya sebuah
masalah menjadi penentu apakah masalah itu akan dipahami dan ditangani, tetapi
sering tidak jelas hingga sejauh mana sebenarnya suatu masalah dianggap penting.
Manajer akan cenderung untuk mengabaikan atau menunda penyelesaian
suatu masalah bila tidak ada tekanan eksternal untuk menyelesaikannya, masalah
yang dihadapi tidak jelas dan sulit untuk didiagnosa, masalah yang menjadi
tanggung jawab manager lain atau sub unit lainnya, dan masalah yang tidak dapat
diselesaikan tanpa tambahan sumber daya atau dukungan yang sulit atau tidak
mungkin diperoleh.
4. Interaksi Sering Melibatkan Rekan Sejawat dan Orang Luar
Timbulnya interaksi lateral dan eksternal yang tinggi dapat dijelaskan
berdasarkan kebutuhan manajer akan informasi mengenai peristiwa-peristiwa
yang kompleks dan tidak pasti yang mempengaruhi operasi subunit organisasinya,
dan ketergantungan manajer terhadap kerja sama dan bantuan dari banyak orang
di luar rantai komando yang langsung (Kotter, 1982).
Hubungan yang telah lama dibangun harus dijaga dan yang baru dibangun
dengan orang-orang yang kemudian menduduki posisi kunci, saat terjadi
perubahan dalam organisasi, dan saat lingkungan eksternal berubah.
5. Banyak Interaksi Melibatkan Komunikasi Lisan
Para manajer memperlihatkan pilihan yang kuat terhadap penggunaan media
komunikasi lisan seperti telepon dan pertemuan. Penelitian mengenai kegiatan
manajerial menemukan bahwa para manajer tingkat rendah dan menengah
menggunakan 27 hingga 82 persen waktu mereka dalam bentuk komunikasi lisan,
dan angka tersebut sebesar 65 hingga 75 persen bagi para manajer tingkat tinggi.
Penelitian tersebut memperlihatkan bahwa kebanyakan dari komunikasi lisan oleh
manajer tersebut menyangkut pertukaran informasi dan usaha-usaha untuk
mempengaruhi orang. Para manajer cenderung lebih menyukai informasi terkini
daripada informasi yang sudah lama, dan informasi terkini tersebut biasanya
diperoleh dari kontak-kontak tatap muka dengan mereka yang mempunyai akses
terhadap informasi tersebut, termasuk banyak orang yang berada diluar subunit
organisasi manajer itu.
Komunikasi lisan memungkinkan efek kata-kata diperkuat olen intonasi,
gerakan, dan komunikasi non-verbal lainnya. Interaksi tatap muka membantu
usaha mempengaruhi dan memberikan kesempatan untuk memperoleh umpan
balik yang segera tentang efektivitasnya. Penelitian deskriptif menemukan bahwa
interaksi lisan dari seorang manajer secara mengherankan cenderung mencakup
sejumlah kata untuk memperolok, membuat lelucon, dan mendiskusikan subyek
yang tidak berhubungan dengan pekerjaan. Aktivitas sosialisasi dan bisik-bisik
tersebut memungkinkan membantu para manajer membangun dan
mempertahankan hubungan yang efektif dalam jaringan kerja yang luas dengan
orang-orang dibutuhkan bantuan dan dukungannya.
6. Proses Pengambilan Keputusan Adalah Tidak Teratur dan Bersifat Politis
Banyak dari keputusan tentang manajemen menjelaskan pengambilan
keputusan sebagai peritiwa khusus yang dibuat oleh manajer atau sebuah
kelompok saja, dengan suatu cara yang teratur dan rasional. Seringkali mereka
tidak mampu mengingat kembali kapan sebuah keputusan akhirnya dicapai.
Beberapa keputusan penting berupa hasil dari banyak tindakan kecil atau pilihan
sedikit demi sedikit yang diambil tanpa memperhatikan persoalan strategis yang
lebih luas.
Proses-proses pengambilan keputusan kemungkinan akan dicirikan oleh
lebih banyak kebingungan, kekacauan, dan emosi daripada rasionalitas. Bukannya
analisis yang hati-hati mengenai hasil yang mungkin terjadi dalam hubungannya
dengan tujuan yang ditentukan lebih dahulu, informasi sering diubah atau ditekan
dengan tujuan supaya sesuai dengan konsep semula (pre-conception) tentang
tindakan yang terbaik atau yang dapat memenuhi kepentingan pribadi atas pilihan
tertentu. Keputusan penting dalam organisasi secara umum membutuhkan
dukungan dan kewenangan dari berbagai orang yang berada pada tingkat
manajemen yang berbeda di berbagai subunit organisasi tersebut. Orang yang
memprakarsai proses pengambilan keputusan dapat saja bukan orang yang
membuat pilihan terakhir di antara alternatif-alternatif tindakan.
Berbagai orang yang tersangkut dalam pengambilan keputusan sering tidak
sependapat mengenai sifat masalah yang sebenarnya dan kemungkinan hasil dari
berbagai solusi, yang disebabkan oleh perspektif, asumsi, serta nilai yang berbeda-
beda, dari para manajer yang berasal dari spesialisasi fungsional dan latar
belakang yang berbeda pula.
Proses pengambilan keputusan yang sangat politis yang bertele-tele
kemungkinan akan terjadi bila keputusan tersebut menyangkut masalah yang
penting dan kompleks yang tidak langsung tersedia pemecahan yang baik,
terdapat banyak kelompok yang terkena dengan kepentingan yang saling
bertentangan, dan tersebarnya kekuasaan ke kelompok-kelompok tersebut.
Proses pengambilan keputusan tersebut dapat bertele-tele sampai beberapa
bulan atau beberapa tahun lamanya akibat penundaan serta interupsi karena saran
dibelokkan oleh para penentang, didahului oleh krisis, atau dikembalikan kepada
para pemrakarsa untuk diperbaiki, yaitu perlu disesuaikan dengan keinginan para
manajer yang dibutuhkan bantuan.
Keputusan yang menyangkut perubahan besar pada strategi organsasi atau
politik, kebanyakan hasilnya akan tergantung pada keterampilan mempengaruhi
dan ketekunan para individu manajer yang ingin memprakarsai perubahan dan
pada kekuasaan relatif dari berbagai koalisi yang tersangkut dalam membuat atau
memberi wewenang untuk membuat keputusan tersebut.
Tidak semua keputusan memerlukan perubahan besar atau proses politis
yang bertele-tele. Meskipun para manajer jarang terlihat mampu membuat
keputusan penting pada suatu saat tertentu, mereka sebenarnya membuat banyak
keputusan yang kurang penting dalam proses pemecahan masalah operasional,
membuat rencana kerja, memberi kewenangan menggunakan dana untuk
pembelian alat tulis kantor atau peralatan, dan menyetujui kenaikan upah.
Keputusan tersebut seringkali menyangkut masalah yang telah tersedia
solusinya yang dibuat dengan resiko rendah, manajer tersebut mempunyai
kewenangan untuk membuat keputusan, dengan hanya sedikit orang penting yang
akan terpengaruh oleh keputusan tersebut, hanya terdapat sedikit konflik
mengenai tujuan atau solusi, dan ada tekanan untuk membuat keputusan yang
cepat karena adanya tenggat waktu atau krisis.
7. Kebanyakan Perencanaan Adalah Tidak Formal dan Adaptif
Perencanaan seringkali dijelaskan dalam kepustakaan manajerial utama
sebagai proses formal penulisan tujuan, strategi, kebijakan dan anggaran, yang
menurut kebawah dari manajemen puncak mengikuti hirarki, dengan versi yang
makin terinci pada tiap tingkatan manajemen yang lebih rendah. Studi-studi
deskriptif menemukan bahwa beberapa perencanaan memang terjadi, namun
biasanya tidak formal dan implisit. Para manajer menggunakan sejumlah teknik
mempengaruhi selama interaksi sehari-hari mereka dengan orang-orang lain untuk
memobilisasi dukungan dan menciptakan peristiwa-peristiwa. Dalam studi
mengenai eksekutif tingkat tinggi, Quinn (1980), menemukan bahwa kebanyakan
dari keputusan strategis penting dibuat diluar proses perencanaan formal dan
strategi dirumuskan dengan cara sedikit demi sedikit, fleksibel dan intuitif.
Strategi diperhalus dan di implementasikan secara simultan dengan cara yang
hati-hati sedikit demi sedikit yang mencerminkan kebutuhan untuk
mengembangkan koalisi politis guna mendukung strategi dan juga untuk
menghindari resiko dari komitmen awal terhadap tindakan tertentu yang tidak
dapat ditarik kembali.

2.7. Teori Tentang Tuntutan, Kendala, dan Pemilihan


Sebuah manajerial dari Mintezberg menjelaskan jenis manajerial yang
dituntut yang umum bagi kebanyakan posisi manajerial dan administratif. Tetapi,
penelitian deskriptif menunjukkan bahwa para manajer juga mempunyai tuntutan
peran unik yang spesifik bagi jenis posisi manajerial tertentu dalam organisasi
tertentu.

Komponen inti
Tuntutan (Demands) adalah harapan mengenai peran dari orang yang
mempunyai kekuasaan yang cukup besar untuk memperoleh kepatuhan. Tuntutan
mencakup standar, tujuan dan tenggang waktu bagi pekerjaan yang harus
dipenuhi, dan prosedur birokratis yang tidak dapat diabaikan atau didelegasikan ,
seperti menyiapkan anggaran dan laporan, mengikuti pertemuan tertentu, memberi
wewenang untuk melakukan pembayaran, menandatangani dokumen, dan
melakukan penilaian kinerja.
Kendala (containts) adalah karakteristik organisasi dan lingkungan
eksternal yang membatasi apa yang dapat dilakukan oleh manajer. Termasuk
didalamnya adalah peraturan yang birokratis, kebijakan , dan peraturan yang harus
di awasi, serta kendalahukum seperti UU Perburuhan, peraturan tentang
lingkungan, peraturan tentang jaminan keamanan, peraturan tentang keselamatan
kerja.
Pemilihan (Choices) adalah kegiatan yang dapat dilakukan oleh manajer
namun tidak diharuskan untuk mengerjakannya, pemilihan peluang yang tersedia
bagi para seorang pada jenis posisi manajerial tertentu untuk menerapkan apa
yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya. Tuntutan dan kendala
membatasi pilihan dalam jangka pendek, namun dalam jagka panjang manajer
mempunyai beberapa peluang untuk memodifikasi tuntutan dan untuk
menghindari kendala, dan dengan demikian dapat memperluas pilihan.

2.8. Aplikasi Bagi Para Manajer


a. Pedoman Untuk Mengelola Waktu
Tabel dibawah ini meringkaskan beberapa hal yang dapat dilakukan oleh para
manajer agar dapat menggunakan waktu secara bijaksana, mengatasi tuntutan, dan
menangani konflik peran.

No Pedoman untuk Mengelola Waktu


1 Memahami alasan tuntutan dan kendala
2 Mengembangkan jumlah pilihan
3 Menentukan apa yang ingin anda capai
4 Menganalisis bagaimana anda menggunakan waktu anda
5 Merencanakan kegiatan harian dan mingguan
6 Menghindari aktivitas yang tidak diperlukan
7 Mengatasi penundaan
8 Mengambil keuntungan dari aktivitas yang reaktif
9 Menyediakan waktu untuk membuat perencanaan reflektif
10 Mengidentifikasi permasalahan penting yang dapat diselesaikan
11 Mencari hubungan antar permasalahan
12 Bereksperimen dengan solusi inovatif

b. Pedoman Untuk Menyelesaikan Masalah


Tabel berikut meringkaskan beberapa hal yang dapat dilakukan
oleh para manajer agar dapat menyelesaikan masalah dengan baik
dan benar.

No Pedoman untuk Mengelola Waktu


1 Mengidentifikasi masalah yang penting yang bisa dipecahkan
2 Mencari koneksi diantara masalah
3 Bereksperimen dengan solusi yang inovatif
4 Mengambil tindakan yang pasti untuk berurusan dengan krisis
BAB 3
KESIMPULAN

Penelitian deskriptif menemukan bahwa pada dasarnya pekerjaan


manajerial adalah cepat, bervariasi, reaktif dan tidak teratur serta politis. Interaksi
lisan yang singkat lebih mendominasi dan banyak diantaranya menyangkut orang
yang berada di luar unit kerja yang dekat dengan manajer maupun rantai
komando. Proses pengambilan keputusan sangat politis, dan kebanyakan berasal
dari perencanaan yang bersifat informatif dan adaptif.
Pada umumnya, penelitian deskriptif menyarankan bahwa pekerjaan
manajerial meliputi tiga jenis kegiatan yaitu:
1. Mengembangkan dan mempertahankan hubungan
2. Memperoleh dan memberi informasi
3. Membuat keputusan
DAFTAR PUSTAKA

Thoha, Miftah. 2013. Kepemimpinan dalam Manajemen.


Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada

Kartono, K. 1994. Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta: Raja


Grafindo Persada