TF Capital Final

"Ao de la Diversificacin Productiva y del
Fortalecimiento de la Educacin
Empresa: Voce Saln & Spa
PROFESOR:
Carlos Javier Vertiz
SECCIN:
CA41
CICLO:
2015-02
INTEGRANTES:
Espinoza Izquierdo, Oriana u201413228
Paredes Paz, Paola u201413055
Prez Canepa, Karin u201411715
Romero Tuesta, Guianella u201413723
Torres Lpez, Aaron u201412200
Lima 2015
Empresa: Voce Saln & Spa 2015
NDICE
I. INTRODUCCIN 4
1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA 5
1.1. DETALLES LEGALES DE LA EMPRESA 5
1.2. VOC SALN & SPA: PRESENTACIN 5
1.2.1. LOCALES 6
1.2.2. CLIENTES Y COMPETIDORES DE VOCE SALN & SPA 6
1.3. ARTEFACTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL 6
1.3.1. MISIN 6
1.3.2. VISIN 6
1.3.3. VALORES 6
1.3.4. AMBIENTE DE TRABAJO 7
1.3.5. LENGUAJE, SMBOLOS Y TRANSMISIN DE LA INFORMACIN 7
1.3.6. ESTILO DE LIDERAZGO, TOMA DE DECISIONES 7
1.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 7
2. GESTIN ORGANIZACIONAL: ANLISIS Y DISEO DE PUESTOS 9

2.1 MODELO DE EVALUACIN DE DESEMPEO: 15
3. GESTIN ORGANIZACIONAL: RECLUTAMIENTO Y SELECCIN 16

3.1. RECLUTAMIENTO 16
3.2. SELECCIN 17
3.2.1. RECEPCIN DE SOLICITUDES 18
3.2.2. ENTREVISTAS 18
3.2.3. PRUEBAS DE IDONEIDAD 19
3.2.4. VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS 19
3.2.5. ENTREVISTAS CON EL COMIT DE SELECCIN 19
3.3. FUENTES DE RECLUTAMIENTO 19
4. GESTIN ORGANIZACIONAL: EVALUACIN DE DESEMPEO 20

4.1. BUENAS PRCTICAS 20
4.2. PLANILLA DE DESEMPEO 20
5. GESTIN ORGANIZACIONAL: CAPACITACIN Y DESARROLLO 23

5.1. PLAN DE CAPACITACIN ESTILISTA 25
Capital Humano Pgina 2

A. ANTECEDENTES: 25
B. OBJETIVOS: 25
C. ACTIVIDADES DE CAPACITACIN A DESARROLLAR 26
D. INDICADORES 26
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES: 27
7. ANEXOS 29
7.1. ACTA DE COMPROMISO 29
7.2. ENCUESTA DE SATISFACCIN 30
7.3. MATERIAL DE CAPACITACIN PARA ANLISIS Y DISEO DE PUESTOS 32
7.4. MATERIAL DE CAPACITACIN PARA RECLUTAMIENTO 34
35
7.5. MATERIAL DE CAPACITACIN PARA EVALUACIN DE DESEMPEO 36
37
8.5. MATERIAL DE ASESORA PARA CAPACITACIN Y DESARROLLO 38

I. INTRODUCCIN
El presente trabajo est elaborado de manera asequible y prctica para comprender la gestin
organizacional y el anlisis de puestos de la empresa VOCE SALON & SPA, dedicada a brindar un
ambiente necesario para que las personas pasen un grato momento de atencin personalizada y
relax. Esta empresa viene operando diez aos (desde el ao 2005), y desde ese momento se ha
distinguido de sus competidores, ya sea por el servicio que brinda precios al alcance del mercado y
tecnologa con la que cuenta y la tenaz innovacin que posee.
El objetivo principal de este trabajo es poner una adecuada implementacin de procedimientos
para el rea de Recursos Humanos para encontrar el personal adecuado, primero viendo al personal
interno (crecimiento dentro de la empresa) y posteriormente al externo. Adems, contar con un
buen plan de capacitacin completo para la preparacin del personal y ayudar a la administracin
garantizar una buena gestin.
As mismo, se explicaran aspectos relevantes de la empresa mencionada, la cultura organizacional
de la misma y la estructura organizacional mediante un organigrama. Tambin, se mostrar
informacin acerca de los materiales usados para la capacitacin de los trabajadores de la empresa
adjuntando el modelo previsto.

1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
1.1. DETALLES LEGALES DE LA EMPRESA

Nmero de Ruc: 20565318315
Razn Socia: INVERSIONES PARIS LUNA S.A.C.
Contribuyente: SOCIEDAD ANONIMA CERRADA
Nombre Comercial: VOCE Saln & Spa
Fecha de Inscripcin: 21/08/2006
Estado del Contribuyente: ACTIVO
Condicin del Contribuyente: HABIDO
Direccin del Domicilio Fiscal: AV. AYACUCHO NRO. 1355 URB. LIGURIA LIMA - LIMA -
SANTIAGO DE SURCO
Actividad Econmica: Principal CIIU 93029 PELUQUERIA Y OTROS
Comprobantes de Pago: FACTURA
1.2. VOC SALN & SPA: PRESENTACIN

Es una cadena de salones de belleza y spa peruana fundada por Silvia Alfaro Granados con ms de 10
aos en el mercado brindando el mejor servicio.
Su compromiso es brindar el ambiente necesario para que los clientes pasen un grato momento de
atencin personalizada y relax, ya que la vida tan acelerada de la ciudad es causa de la tensin y stress
que a todos nos agobia. Adems se compromete a mantener servicios de calidad con tarifas acorde
al mercado.
Es importante sealar que trabajan con productos e insumos de reconocidas marcas internacionales
como KRASTASE, LOREAL, REDKEN, WELLA, OPI, SEBASTIAN y MAC; adems de contar con mquinas
de ltima tecnologa no invasivas para los tratamientos faciales y corporales. Tambin cuentan con
ambientes exclusivos para novias, caballeros, cafetera y Mini Spa para nios.
Servicios Principales que brindan:

Laceados Brasileros
Manicure y Pedicure
Servicios de coloracin
Servicios de Peluquera
Tratamientos Reductores
Tratamientos Faciales
Tratamientos Relajantes

1.2.1. LOCALES
Voce Saln & Spa cuenta con dos locales, el primero ubicado en Av. Benavides 1880 Miraflores, y el
segundo localizado en Av. Ayacucho 1355 - Surco, 051 Lima.
1.2.2. CLIENTES Y COMPETIDORES DE VOCE SALN & SPA
Tipo de clientes: los clientes se segmentarn en.

Clase media-alta
Clase media trabajadora
Padres no trabajadores
Adolescentes
Competidores:
Los principales competidores de la empresa son Montalvo Spa, Marco Aldany y
Soho Color.
1.3. ARTEFACTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
1.3.1. MISIN
Ser un Saln de belleza lder en el Per, reconocido por la calidad de sus profesionales, servicios y
productos.
1.3.2. VISIN
Brindar servicios de calidad, respaldados por productos de prestigio internacional, adems de ofrecer
a nuestros clientes una atencin personalizada, precios accesibles y un staff de profesionales
altamente calificados.
1.3.3. VALORES
Amabilidad: es necesario tratar al cliente de una forma muy amable para as lograr que este
sea fiel a la empresa
Respeto: debe existir respeto mutuo entre los colaboradores, pero en especial hacia los
clientes
Responsabilidad: los colaboradores deben priorizar el cumplimiento de sus tareas para
demostrar responsabilidad
Compromiso: comprometerse a cumplir con los clientes segn la hora, lugar y fecha
acordadas

Comunicacin: es de vital importancia que exista una buena comunicacin entre

colaboradores y clientes para establecer lazos fuertes que perduren con el tiempo
1.3.4. AMBIENTE DE TRABAJO

Se maneja un ambiente de trabajo ameno, en el que los colaboradores son cordiales con la
clientela, y se observa una relacin de mutuo respeto tanto entre colaboradores como en clientes.
1.3.5. LENGUAJE, SMBOLOS Y TRANSMISIN DE LA INFORMACIN

El tipo de lenguaje que se utiliza esta empresa es directo, no se da por la jerarqua. El trato es igual
para todos los trabajadores de la empresa, pues la comunicacin es ms horizontal. De esta
manera, se permite el acceso directo a las opiniones y sugerencias por parte del personal. En
consecuencia, estas opiniones, producto de contacto directo, se logran solucionar de forma ms
veloz, oportuna y eficiente.
Por otro lado, respecto a los smbolos de la organizacin que se pueden notar en la empresa es el
color verde limn dentro de todo el local, muy aparte que los trabajadores utilizan un polo negro, el
color que tiene hace que uno se sienta cmodo en el lugar, hace que el cliente no sienta nada de
preocupacin ya que lo relaja y lo siente como en casa.
Por ltimo, con relacin a la transmisin de la informacin, los miembros de la organizacin y

clientes suelen comunicarse con la empresa por va telefnica porque es les es ms factible debido
a que obtienen una respuesta pronta. Asimismo, si uno quisiera recibir ofertas y/o promociones por
fechas especiales, los clientes dejan su correo electrnico o dan like a la pgina oficial de la
empresa en Facebook para poder recibir gratas noticias de la empresa.
1.3.6. ESTILO DE LIDERAZGO, TOMA DE DECISIONES

En primer lugar, el lenguaje utilizado dentro de la empresa es el denominado democrtico. Debido a
que el personal puede expresar su opinin, participando as en la toma de decisiones y en la
configuracin de la visin de la empresa.
Por otro lado, la toma de decisiones lo hace la duea, la Sra. Silvia Alfaro. Ella es quien dirige y toma
decisiones respecto a que actividades har cada trabajador dentro de la empresa. Asimismo, es
quien autoriza la compra de nuevos insumos y/o mquinas para brindar un mejor servicio al cliente.
1.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Cantidad de personas:
Actualmente la empresa Voce saln y spa cuenta con 42 empleados a su disposicin.

reas:
El organigrama actualizado de la empresa muestra la existencia de 2 reas: rea Marketing y
rea de Finanzas.
Anlisis FODA
Fortalezas Debilidades
Personal especializado por servicio Solo cuenta con 3 reas definidas, lo
Alto crecimiento de la cartera de que nos da a entender que se
clientes por fidelizacin. reparten algunas responsabilidades
Proveedores de productos de entre reas.
belleza exclusivos (Kerastase) Falta de un manual de procesos.
Crecimiento de la marca.
Tecnologa de punta para brindar
calidad al servicio.
Oportunidades Amenazas
El consumo de servicio crece Apertura de nuevos salones de
gracias a la mayor capacidad belleza cercanas al rea de
monetaria de los clientes. influencia directa.
Alta demanda de servicios La inconsistencia del tipo de cambio
especializados (spa para novias, del dlar americano.
mini spa para nios, etc)
Expansin de la marca a otros
distritos (actualmente en Surco y
Miraflores)

2. GESTIN ORGANIZACIONAL: ANLISIS Y DISEO DE PUESTOS1
Para el anlisis del puesto, la empresa Voce Saln y Spa toma en cuenta el mtodo de anlisis por
competencias, ya que construye cada puesto no solo con las obligaciones y las funciones que debe
de tener el trabajador, sino adems le da importancia a las habilidades y responsabilidades
requeridas para el correcto desarrollo de sus funciones, obligaciones y para adaptarse a la cultura
organizacional de la empresa, ya que estn relacionadas directamente con los procesos operativos
(Atencin al Cliente: estilistas, Cosmiatras, manicuristas, personal de counter, etc).
La evaluacin tiene una ponderacin del 1 al 4, (siendo 1 bueno y 4 malo) y est basado en el
modelo de Lista de Verificacin. El objetivo de este mtodo es que el nuevo trabajador pueda
conocer e ir adaptndose de una manera ms sencilla a la empresa y al rea de trabajo del que ser
parte. Las evaluaciones de desempeo, preparadas concienzudamente y calificadas objetivamente,
permiten una medicin precisa de cada uno de los colaboradores, los mismos que confirman una
buena diferenciacin del personal, con cules es oportuno seguir trabajando y encontrar los
talentos para que sigan una lnea de carrera. Las evaluaciones de desempeo, de ser aprobadas con
xito, garantizan un aumento anual sobre el sueldo fijo de cada colaborador en un 7%.
As, Voce Saln y Spa busca que la estancia de sus trabajadores sea estable, semejante con la
organizacin de la empresa y su cultura organizacional, para lograr los objetivos y metas de la
organizacin. Sin embargo, el ingreso de un nuevo personal estar determinado por las necesidades
que puede presentar un rea y se efectuara bajo las polticas de la empresa.
A continuacin, presentamos 5 modelos de los perfiles de competencias de diversos puestos de

trabajos claves para el desarrollo y correcto operamiento de la empresa.
1
Ver el Anexo 2 para los materiales y entregables de la capacitacin.

PERFIL ADMINISTRADOR(A)
OBJETIVOS DEL PUESTO
Desarrollar y fortalecer el equipo de ventas de la tienda, incluyendo la correcta administracin de las operaciones administrativas,
logsticas y comerciales.
FUNCIONES GENERALES
Encargado de la administracin de la tienda.

Supervisin de personal. Administracin del inventario y del sistema de facturacin. Gestin de ventas.
Ejecutar el cierre de caja, controlar los stocks y garantizar el nivel adecuado de la tienda.
FUNCIONES ESPECFICAS
Realizar y/o supervisar la apertura y cierre de tienda.

Revisar la liquidacin de caja chica, firmando cada documento sustentarlo.
Formar, desarrollar y liderar el equipo a su cargo, dirigiendo al equipo de cajeras, estilistas, manicuristas, cosmiatras
para un mejor resultado de ventas.
Alcanzar los objetivos de venta establecidos.
Gestionar los stocks y hacer inventarios.
Garantizar una correcta atencin al cliente.
Informar a gerencia sobre las ventas diarias y sobre los inventarios.
EDUCACION
Estudios de Administracin, Contabilidad, Economa.
CONOCIMIENTOS:
Manejo fluido a nivel usuario de MS Word, MS Excel, MS Outlook.

Conocimientos de Sistemas de Ventas.
Experiencia en Administracin de Tiendas.
EXPERIENCIA:
Experiencia mnima de 3 aos en posiciones afines.
OTROS REQUERIMIENTOS
Disponibilidad para trabajar tiempo completo.
COMPETENCIAS
Personales Laborales
Buena redaccin. Planificacin y organizacin
Capacidad para seguir polticas y Rapidez para solucionar problemas
Procedimientos de la empresa Toma de decisiones
Proactivo / extrovertido Orientacin a mejora continua
Flexibilidad e iniciativa Trabajo en equipo
Buen nivel de comunicacin a diferentes niveles Gestin de personas.
Tolerancia a la presin Motivacin para el puesto.
Liderazgo, Responsabilidad. Sentido de Urgencia.
Honestidad

PERFIL JEFE DE ALMACEN

OBJETIVOS DEL PUESTO
Desarrollar, fortalecer, aportar nuevas ideas para mejora continua del rea.
FUNCIONES GENERALES
Realizar labores de control y registro en entradas y salidas de mercadera u otros bienes de propiedad de la
empresa, as tambin como verificara y tramitara la documentacin para el reabastecimiento oportuno en los
almacenes.
FUNCIONES ESPECFICAS
Mantener un orden en el rea.

Realizar actividades necesarias para la toma de inventarios.
Recibir los pedidos mensuales ingresarlos al sistema.
Realizara actividades de carcter complementario para la realizacin y logro de las metas propuestas por la
empresa.
Elaborar informe de ingresos y salidas de mercadera.

Elaborar los pedidos quincenales y entregarlos a su jefe inmediato.
Informar a gerencia sobre las ventas diarias y sobre los inventarios.
EDUCACION
Estudios de Administracin.
CONOCIMIENTOS:
EXPERIENCIA:
Experiencia mnima de 2 aos en posiciones afines.
COMPETENCIAS
Personales Laborales
Capacidad para seguir polticas y Planificacin y organizacin
Procedimientos de la empresa Orientacin a mejora continua
Proactivo / extrovertido Trabajo en equipo
Tolerancia a la presin Motivacin para el puesto.
Responsabilidad. Mantener orden.
Honestidad

PERFIL PUESTO CAJERO(A)
FUNCIONES:
Controlar los ingresos y salidas en caja.

Realizar reporte diario de cierre de caja e informar a la gerencia.
Elaborar los informes y reportes diarios de las operaciones.
Proporcionar la informacin necesaria para la elaboracin de estados e informes
financieros.
Recepcionar las llamadas de clientas.
EDUCACION:
Estudios de Administracin o certificacin de cajera.
CONOCIMIENTOS:

Conocimientos de Office.
Curso en Atencin al cliente.
EXPERIENCIA:
Experiencia mnima de1 ao en posiciones afines.
Edad: Entres 23 a 35 aos
COMPETENCIAS
Establecer y fomentar las relaciones interpersonales positivas.

Capacidad de dilogo y concertacin de situaciones conflictivas.
Disposicin para integrar equipos de trabajo y trabajar en equipo.
Organizar y Controlar.
Capaz de atender tareas mltiples.
Comunicarse de manera clara y efectiva.
Atencin al cliente 100% asertiva.

PERFIL PUESTO ESTILISTA
FUNCIONES:
Preparar el saln, sus dependencias, equipos y material.

Acoger y asesorar al cliente sobre los servicios y/o posibles cambios en su imagen persona
Lavar y tratar el cabello y cuero cabelludo, previo anlisis de los mismos.
EDUCACION:
Estudios en estilismo, cursos de especializacin en coloracin, peinados y maquillajes.
CONOCIMIENTOS:
Conocimientos de Colorimetria.
Conocimientos de Diseos de corte.
Conocimiento de peinados y maquillaje
EXPERIENCIA:
Experiencia mnima de 3 ao en el puesto
COMPETENCIAS

Orientacin al cliente.
Tcnicos en color, especialmente cursos internacionales.

PERFIL PUESTO MANICURISTA
FUNCIONES:
Preparar el saln, sus dependencias, equipos y material.

Acoger y asesorar al cliente sobre los servicios y/o posibles cambios en los tratamientos
propuestos.
Atender cordialmente al cliente.
Limpiar y esterilizar sus instrumentos despus de atender a cada clienta.
EDUCACION:
Estudios en Manicure y Pedicure, cursos de Acrlicos y diseos.
CONOCIMIENTOS:
Conocimientos de Uas acrilicas

Conocimientos de manicure y pedicure.
Conocimiento de Gel color y diseos.
Conocimientos en depilacin.
EXPERIENCIA:
Experiencia mnima de 2 ao en el puesto
COMPETENCIAS

Orientacin al cliente.
Tcnicos en diseos, uas artificiales y otros.

2.1 MODELO DE EVALUACIN DE DESEMPEO:

El siguiente modelo de evaluacin fue utilizado para evaluar el desempeo basado en competencias
hacia los empleados de la empresa VOCE SALON Y SPA:
Evaluacin de Desempeo
Nombre: Diego Quintanilla Galvez
Cargo: Estilista
Jefe: Silvia Alfaro
Fecha: 07/11/15
1 2 3 4
Habilidad para decidir X
Acepta Cambios x
Acepta Direccin x
Acepta Responsabilidad x
Actitud X
Atencin a las reglas x
Autonoma X
Atencin a los costos x
Conocimiento del Trabajo x
Soporta Estrs y Presin x
Cooperacin x
Puntaje Total: 34
Puntaje Requerido: 44
Este esquema de evaluacin de desempeo est basado en las competencias de las personas que estn
relacionadas directamente con los procesos operativos (Atencin al Cliente: estilistas, Cosmiatras,
manicuristas, personal de counter, etc).
La evaluacin tiene una ponderacin del 1 al 4, (siendo 1 bueno y 4 malo) y est basado en el modelo de
Lista de Verificacin.

3. GESTIN ORGANIZACIONAL: RECLUTAMIENTO Y SELECCIN2

3.1. RECLUTAMIENTO
Como se sabe, el reclutamiento es un proceso en el cual se atrae a nuevos individuos que cumplan
con las competencias necesarias que amerita el puesto a cubrir. Este proceso empieza cuando
existe una vacante, ya sea por el despido de un empleado, su renuncia o su ascenso. Aqu es
cuando recursos humanos comienza a analizar a los posibles candidatos; como por ejemplo, pagar
horas extra a los ya empleados por realizar este trabajo o contratar a alguien nuevo.
Recursos Humanos debe fijarse si a la empresa u organizacin le conviene hacer el reclutamiento

interno o externo. El reclutamiento interno es cuando se quiere cubrir una vacante de un puesto
mediante transferencias de puestos, ascensos, transferencias con promociones de los empleados
de la empresa. Las ventajas que tiene el reclutamiento interno es que es una gran fuente de
motivacin, ya que los empleados se esforzaran por obtener un puesto mejor en la empresa y
siente que la empresa lo toma en cuenta, identificndose como parte de ella. Le trae menos riegos
a la empresa ya que sabe cmo trabaja el colaborador, cmo es su desempeo. Es ms rpido y
econmico ya que se reducen los costos para buscar nuevos empleados. Como todo aspecto que
tiene ventajas, tambin posee desventajas. Al trabajar siempre con los mismos empleados, la
empresa pierde nuevos talentos. Hace que los trabajadores piensen que slo dan ascensos por el
grado de antigedad en la empresa. Se debe elegir cuidadosamente al trabajador antes de
promoverlo, si no traera grandes consecuencias. Y por ltimo, los candidatos que no consiguieron
la promocin pueden entrar en un estado depresivo al perder la oportunidad de crecimiento en
la empresa. El otro mtodo es del reclutamiento externo que es cubrir un puesto con personas
que son totalmente ajenas a la empresa, que postulan y tienen las competencias necesarias para
el puesto. Las fuentes de reclutamiento externo son: Los candidatos espontneos, que son los
que dejan sus CV o mandan correos a la empresa. Anuncios de prensa, que son anuncios en los
medios comunicando que necesitas vacantes. Agencias de empleos, que poseen a las personas
ms capacitadas para diversos trabajos. Y las instituciones educativas. Dentro de sus principales
ventajas es que le da a la empresa nuevas ideas y experiencias, y puedes aprovechar la
capacitacin que le ha dado la empresa anterior. Dentro de sus desventajas esta que los costos
de bsqueda de personal son ms caros que el reclutamiento interno, menos seguro y causa
frustracin al personal interno.
Para la empresa Voce Saln & Spa, el proceso de reclutamiento es algo difcil y un poco largo.
Decimos esto porque para el rubro de esta empresa, que es centrada a la belleza femenina, no
sirve de nada poner volantes afuera de su local o anuncios en los diarios como el Comercio porque
2

las personas no acuden, por lo que se vuelve un gasto innecesario. Esto pasa cuando quieren
cubrir un puesto que se deba tener contacto con el cliente como las manicuristas, estilistas,
maquilladoras; porque para los cargos de secretaria y recepcionistas, las personas si acuden y en
gran cantidad. Ante el problema que se present con cubrir los puestos de las estilistas, decidieron
optar slo por un reclutamiento interno.
La empresa ve al personal que tiene contacto con los clientes como estrategia para mantenerlos
y atraer cada vez ms clientela. Es por ello, que son muy cuidadosos al contratar uno nuevo o
incluso al despedir a alguien. Para saber que la persona que estn contratando les genera valor,
ellos optan por juntar a los empleados y que les recomienden conocidos o familiares de fiar que
sepan trabajar en el mbito de esta empresa. An por medio que este reclutamiento por
recomendaciones, sigue siendo un poco tedioso conseguir el personal deseado por las siguientes
razones:
Este tipo de personal, como las manicuristas y estilistas, nunca estn sin hacer nada. Con
esto nos referimos a que los buenos postulantes siempre estn en un trabajo; por lo tanto,
reciben un sueldo. Para poder atraerlos a la empresa deben de darle una cantidad mayor
de salario porque de lo contrario, no aceptan la oferta.
Silvia Alfaro, gerente general, nos inform que el personal de las peluqueras es muy
mimado. En otras palabras, la responsabilidad no tiene mucho peso en ellos. En el saln
trabajan slo 48 horas semanales por lo que tienen el suficiente tiempo para hacer sus
cosas personales; sin embargo, suelen llegar tarde, faltar y decir una excusa sin
fundamento. Saben que pueden hacer lo que quieran porque los clientes se aferran a ellas
y ha habido situaciones en el que por despedir a un par de empleados, la clientela
disminuy considerablemente. En conclusin, despus de tanto tiempo trabajando en
este mbito, nos inform que es difcil encontrar a las personas correctas con compromiso
en el trabajo.
Despus de recibir las recomendaciones de sus mejores empleados, y sobre todo de confianza,
pasan al proceso de seleccin.
3.2. SELECCIN
El proceso de seleccin inicia una vez que se tiene a todos los candidatos para cubrir el puesto
deseado. La seleccin es muy importante porque gracias a ella se puede determinar a la persona
que cubra mejor el puesto analizando diversos factores, comparndolos entre todos los dems
candidatos. En este proceso, hay muchas pruebas que van a ayudar a realizar la decisin correcta. El
proceso que las personas hacen es medir las variables de anlisis de puesto, escoger las pruebas,
aplicar las pruebas, relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios de sus expectativas.

Las diferentes pruebas que pueden hacer son las de conocimiento, las de desempeo, entre otras.
Despus de esto es la entrevista con recursos humanos, la verificacin de datos del postulante, el
examen mdico, la reunin con el comit que ayuda a tomar una decisin al que vendra a ser el
jefe del postulante.
Por otro lado, el proceso de seleccin de Voce comienza cuando termin el reclutamiento y se tiene
una lista de los posibles candidatos al puesto que se quiere ocupar. Es entonces cuando empieza
todo este gran proceso que es de la seleccin. Los pasos que realiza la empresa de belleza Voce
Saln & Spa es la siguiente:
3.2.1. RECEPCIN DE SOLICITUDES

Inmediatamente despus de que los empleados se comuniquen con sus conocidos que quieran
postular por un puesto en el saln, estos candidatos mandan su Curriculum Vitae (CV).
Para Silvia Alfaro, lo ms importante en este Curriculum es el centro de estudios, les tienen ms
consideracin a los que tengan una carrera tcnica en la escuela Pivot Point que es muy reconocida
a nivel internacional. Lo segundo, es cunto tiempo han permanecido en otros trabajos. Esto es muy
importante ya que, como se mencion antes, los clientes suelen aferrarse bastante a los empleados,
se vuelven sus amigas y mayormente solo quieren que los atienda uno en especial. Cuando este es
despedido o renuncia, se lleva consigo a los clientes que lo preferan y si hablan mal del saln, esto
se esparce como rumores y la demanda de clientes disminuye.
3.2.2. ENTREVISTAS
Despus de tener a los candidatos y ver sus Curriculum Vitae, a los que cumplen con los perfiles del
puesto seleccionado, se procede a realizarles una entrevista. Voc Salon & Spa actualmente no hace
las entrevistas exactamente con el formato STAR, ya que no preguntan sobre una tarea o problema,
como reaccionaron ante esta y como result. Sin embargo, hace ciertas preguntas muy curiosas con
la finalidad de conocer ms sobre su personalidad, manera de actuar y su nivel de compromiso que
tienen en el trabajo. Un ejemplo que nos dio la seora Silvia es que les preguntan, en el caso que
sean mujeres, si es que tienen hijos, esposos o algn otro tipo de responsabilidad en el mbito
personal. Si es que tienen hijos, proceden a preguntarles con quin lo dejan a cargo, entre otras
cosas personales. Esto lo hacen para saber el nivel de responsabilidad que tienen, si no poseen a
alguien que cuide de sus hijos, Silvia sabe que es muy probable que falten al trabajo muchas veces.
Y hay ocasiones en que en la entrevista dicen que si tienen a alguien que cuide de sus hijos, las
contratan y cuando quieren faltar ponen la excusa de que tienen que cuidar a sus hijos, para este
caso Silvia ya tiene como refutarlas.

3.2.3. PRUEBAS DE IDONEIDAD

En esta etapa, recursos humanos pide al candidato realizar dos pruebas: Las pruebas de desempeo
en el puesto de trabajo y las tcnicas de simulacin. La primera de las pruebas sirve para ver en qu
nivel estn, las clasifican como las begginers y las proffesionals. Y en la segunda, las prueban un
cierto tiempo ya en el trabajo, hacen que las candidatas o candidatos se relacionen con los dems
empleados, con los clientes, ven como trabajan bajo presin, como resuelven problemas, entre
otros. Despus de esto, la lista de candidatos potenciales disminuye.
3.2.4. VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS

Al tener un grupo ms pequeo de los posibles candidatos, es ms fcil buscar a cerca de ellos, y
verificar los datos que les dieron en la entrevista y en el CV. En este paso solo es indagar y buscar
informacin de sus trabajos previos, el tiempo que duraron, como fue su desempeo y compromiso
y si tuvo altercados.
3.2.5. ENTREVISTAS CON EL COMIT DE SELECCIN

Cuando terminan de analizar a los potenciales candidatos, el siguiente paso es la entrevista con el
comit de seleccin. En esta etapa, comparan a los candidatos y eligen al que mejor cubra las
expectativas, segn el perfil del puesto anteriormente sealado. Con toda esta informacin Silvia
procede a tomar una decisin sobre a quin contratar.
3.3. FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Al da de hoy, Voce Saln & Spa en su mayora opta por el reclutamiento interno para las ofertas de
manicuristas, estilistas, maquilladoras puesto que, cada uno de ellos ya tiene su clientela y posicin
ganada dentro de la empresa, la salida de uno de ellos significa un riesgo de prdida de cliente para
la empresa. Por otro lado, para cubrir las vacantes del rea administrativa la empresa suele recurrir
al reclutamiento externo, ello se debe a que al ser una empresa de belleza joven, cuenta con
colaboradores que se encuentran adecuadamente distribuidos en su rea especializada, es
complicado moverlo y cambiarlo de puesto. Las vacantes o puestos que la empresa necesita cubrir
son concretos y no se cuenta con tanta oferta interna para dichas reas administrativas. El
reclutamiento externo que lleva a cabo Voce Saln & Spa inicia por la publicacin de anuncios en
peridico o internet, bolsas de trabajo online o por recomendaciones. El siguiente paso es la
clasificacin de CV, la entrevista, y la prueba de conocimientos. Asimismo, una vez terminada la
seleccin, el nuevo colaborador entra en el proceso de induccin. Se le instruye al colaborador en
sus funciones, ubicacin fsica, relaciones internas, manejo de elementos del cargo, etc. Lo cual es
responsabilidad del jefe inmediato. Por ltimo, se elabora un plan anual de capacitacin diseando
los cursos. En el mtodo de capacitacin se disea las actividades de enseanza-aprendizaje.
Capacitacin en el puesto, taller (focus group), exposiciones. Una vez culminado el taller de

capacitacin se realiza el seguimiento a los colaboradores capacitados, estimulndolos y

observando el desempeo.
El reclutamiento externo posee una serie de ventajas, pues les permite a la empresa relacionarse
con personas que tienen experiencia en otros centros de trabajo, diversos conocimientos, lo cual
significar una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos
de la empresa. Adems, permite a la organizacin mantenerse actualizada con respecto al mercado
y sus competidores. Por otro lado, se evita gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y
obtener resultados de desempeo a corto plazo.
4. GESTIN ORGANIZACIONAL: EVALUACIN DE DESEMPEO3

4.1. BUENAS PRCTICAS
La empresa Voce Saln & Spa si realiza mtodos de evaluacin del desempeo a sus colaboradores.
La persona encargada en supervisar la evaluacin del desempeo es Silvia Alfaro, gerente general
de Voce Saln & Spa. Para ello, logra establecer un estilo de direccin participativo que involucra a
las personas en los objetivos de la organizacin. Las principales razones de la compaa para evaluar
el desempeo es poder proporcionar un juicio sistemtico para fundamentar aumentos salariales,
promociones y en muchos casos despidos de las personas. El mtodo utilizado por la empresa es la
de mtodos de incidente crticos o acontecimientos notables, el cual consiste que el
comportamiento de los individuos puede conducir a resultados positivos (xitos) o negativos
(fracasos) logrando obtener resultados internos para la empresa. Sin embargo, para la compaa es
enriquecedora recibir la opinin de sus clientes as que tambin plantea un mtodo de evaluacin
de clientes y proveedores; basada en conceptos de calidad total. El cual ha logrado que sus clientes
internos proporcionen una retroalimentacin muy til acerca del valor agregado de un colaborador
respecto a la atencin recibida. Estos diferentes tipos de mtodos han sido clave para cumplir los
objetivos trazados por la organizacin y lograr posicionarse en el mercado.
4.2. PLANILLA DE DESEMPEO

REA: GERENCIA
EVALUADO: SILVIA ALFARO
PUESTO: GERENCIA GENERAL
FECHA DE LA EVALUACIN
INSTRUCCIONES
1. Lea bien el contenido de la competencia y comportamiento a evaluar.
2. En forma objetiva y de conciencia asigne los datos y puntaje correspondiente.
3

3. Recuerde que en la escala para el segundo cuadro debe marca uno de los 5 grados que mostramos
a continuacin:
Muy bajo :1 ---Inferior Muy bajo -10%

Bajo :2 ---Inferior al promedio Bajo 25%
Moderado :3 ---Promedio Normal 50%
Alto :4 ---Superior al promedio Bueno 75%
Muy Alto :5 ---Superior Muy bueno 100%
UNIDAD DE PESO META

ITEM INDICADOR DESCRIPCION REAL
MEDIDA (%) (mensual)
Ingresos (aproximado) que S/. S/.40,00

1 Ingreso mensual Nuevos soles 30%
se da en el mes. 60,000 0
Cantidad de
Clientes que se atienden,
2 clientes No. de clientes 25% 150 85
aprox., durante un mes.
atendidos
Tiempo de demora en
Reclamo post-
3 atender un reclamo, desde la No. de das 20% 3 4
servicio
recepcin hasta la solucin.
Tiempo de Tiempo que hace esperar a 5 15 15 30

4 No. de minutos 6%
espera al cliente un cliente (aprox.) min min
Tiempo de Tiempo de demora en

5 reposicin de obtener los insumos para el No. de das 10% 3 5
insumos servicio
Cuntas veces al mes se da

6 Capacitacin No. de das 9% 3 1
capacitacin al personal
DESCRIPCION DE LA
COMPETENCIA 1 (10%) 2 (25%) 3 (50%) 4 (75%) 5 (100%)
COMPETENCIA
Satisfaccin del Cliente se muestra satisfecho

X
cliente con el servicio brindado

Se preocupa de que el
Preocupacin por
servicio este yendo por buen X
los resultados
camino
El personal muestra sencillez

Amabilidad y gentileza al momento de X
atender
El personal, incluida usted,

demuestra capacidad de
Liderazgo X
liderazgo en diferentes
situaciones que se presenta
Que tan comprometidos

Cultura dentro de
estn con los objetivos de la X
la empresa
empresa
Que tan frecuente se

Ausentismo ausentan los trabajadores X
durante el mes
Reaccin a la primera
Imagen del local X
impresin del local
Satisfaccin del
Trato que se da al trabajador X
trabajador
Despus del anlisis de la planilla realizada a la Sra. Silvia Alfaro, como grupo hemos concluido que
hay que cambiar la forma y/o mtodos que utilizan actualmente para que a la larga podamos, junto
con ella, plantear nuevos objetivos y estrategias para lograr las metas planteadas mensualmente,
as como tambin, lograr que los objetivos cualitativos lleguen al 100% en su totalidad.

5. GESTIN ORGANIZACIONAL: CAPACITACIN Y DESARROLLO4
A lo largo de todos los anlisis que hemos realizado a esta empresa, podemos decir que no cuentan
con una unidad de capacitaciones; es ms, ni siquiera cuentan con una seccin de recursos
humanos. Esto se debe a qu son una empresa pequea con apenas 9 aos en el mercado y todava
les falta consolidarse para ser una empresa fuerte.
Como se sabe, la capacitacin es el proceso en el que se prepara al empleado para que pueda dar el
mximo y sobretodo ptimo desempeo en las tareas que les asignen. Son 4 los pasos de este
proceso, el cual se debe seguir para tener un resultado eficiente. El primero de ellos es el Inventario
de necesidades de capacitacin que deben ser satisfechas. En esta fase, se analizan 3 de las
variables de necesidades que son el de la organizacin, el de las tareas y el de las personas. Dentro
de la variable de organizacin encontramos el ambiente, estrategias recursos que se deben utilizar
para determinar el fin de la capacitacin. La variable de las tareas quiere decir la revisin de la
descripcin y puesto para identificar ciertas actividades con sus competencias respectivas. La ltima
variable, la de las personas, es el anlisis de las personas especficas que necesitan la capacitacin.
El segundo paso es el diseo del programa de capacitacin. En este paso, se analizan cuatro
aspectos. El primero de ellos son los objetivos instruccionales, estos describen las habilidades y
conocimientos que van a adquirir. El segundo es la disposicin y motivacin de los capacitados.
Como sabemos, la disposicin de una persona es el valor o empeo que le pone una persona a algo;
en este caso, en aprender. Mientras que la motivacin es la relacin entre el esfuerzo que hacen
haca una recompensa. El tercer aspecto son los principios de aprendizaje, en donde se establecen
metas, se ensea el comportamiento adecuado, diferencias individuales, prcticas activas y
retroalimentacin. El cuarto es la caracterstica de los instructores. Esto debe ser algo muy
importante ya que deben tener sentido del humor para no aburrir a los empleados, sinceridad,
adaptabilidad, inters, entusiasmo, etc. En la fase tres hacemos la implementacin de la estrategia.
Hay dos tipos de mtodos de capacitacin para empleados gerenciales y no gerenciales. Estas
capacitaciones de hacen mediante mtodos audiovisuales, sistemas de administracin de
aprendizaje, mtodos de simulacin, estudio de casos, mejora del comportamiento, entre otros. La
ltima fase en la evaluacin del programa. En esta fase, se ve las reacciones de los empleados
capacitados, cmo fue su aprendizaje, su comportamiento ante ello y si siguen aplicndolo o no.
Despus de esta teora, podemos decir que la capacitacin produce beneficios futuros para todas
las empresas, ms en una como esta que est centrado 100% al cliente, y se incrementa la
rentabilidad. Es por esto que ahora ms personas dicen que tener una buena administracin de
4

recursos humanos, en este caso la capacitacin, es una buena inversin para ellas. Al capacitar a los
empleados creamos valor a la empresa, al adquirir nuevas competencias, nuevas formas de hacer el
trabajo, mejorar las competencias del empleado que sea necesario.
Ubicndonos nuevamente en Voce Saln & Spa, tras la investigacin que hicimos en la empresa
podemos concluir que, al no poseer un sistema de capacitaciones se les hace un poco ms
complicado el retener a su personal, como bien se mencion en puntos anteriores, Voce al
desenvolverse en el mercado de cuidado de la belleza debe contar con personal altamente
calificado en el rubro que goce de aceptacin y preferencia por la clientela. Por ello, la empresa
debe cuidar mucho a sus colaboradores estrellas, ya que la salida de uno de sus estilistas,
maquilladores o manicuristas; significara tambin la prdida de cierto nmero de clientes. Por otro
lado, segn nos comentaron algunos miembros del rea administrativo, en algunas oportunidades
los proveedores por cierta cantidad de productos adquiridos les obsequian cupos para cursos
importantes, que si bien aportan a la empresa para insertarse en la buena prctica de realizar
capacitaciones, no es an por iniciativa propia el invertir en el desarrollo de sus colaboradores lo
cual no sera considerado un procedimiento de capacitacin y desarrollo formal. De esta manera,
Voce Saln & Spa no estara respondiendo, adecuadamente y como debera ser, a las necesidades
de desarrollo de sus propios miembros.
Es por todo ello que sugerimos a la organizacin incluir un sistema de capacitaciones, o en todo
caso, ejecutar un plan de desarrollo para los miembros, para de esa manera fortalecer el capital
humano de la empresa y mejorar el desempeo laboral. De igual manera, recomendamos a la
empresa que dicho plan de desarrolle se ejecut pronto para de esa manera mantener a los
colaboradores actualizados y asesorados en sus correspondientes funciones. De esa manera, los
miembros se sentirn ms a gusto en la organizacin, ya que de dicha forma se muestra el inters
que se tiene hacia ellos lo cual repercutir favorablemente en su desempeo laboral y fortalecer
su identidad. Asimismo, recalcamos lo beneficioso que sera la aplicacin de dichas capacitaciones
para retener a sus principales colaboradores y reforzar las competencias en el resto de empleados.
Para poder plantear el proceso de capacitacin en la empresa, se debe realizar antes de todo un
anlisis situacional de la organizacin:
Objetivos empresariales
Proceso productivo
Estructura organizacional
Estrategias
Recursos disponibles
Clientes y proveedores

Fuerzas y debilidades
Para a continuacin seguir los siguientes pasos:
Diagnstico de Necesidades
de Capacitacin
Objetivos de la
Capacitacin
Programa de Capacitacin
Ejecucin del Programa
Evaluacin
5.1. PLAN DE CAPACITACIN ESTILISTA

Luego se deber realizar un diagnstico de necesidades de capacitacin:
A. ANTECEDENTES:
Tras realizar una evaluacin del desempeo al estilista Diego Quintanilla Galvez, se concluy que
era necesario asesorarlo respecto al trabajo en equipo, adaptacin a los cambios en la empresa y
actualizacin respecto a las nuevas tendencias de looks. De acuerdo a ello, el siguiente plan de
capacitacin se centrar en mejorar las competencias anteriormente mencionadas, de dicha forma
se buscar mejorar el desempeo del capacitado y por ltimo cerrar las primordiales brechas
existentes en su puesto de trabajo.
B. OBJETIVOS:
OBJETIVO GENERAL:
Aportar a la empresa Voce Saln & Spa un instrumento que sirva de gua para sistematizar el
proceso de capacitacin y fortalecer el desarrollo profesional de los estilistas.
OBJETIVO ESPECFICO:
- Facilitar los procesos de actualizacin del personal estilista que implique adems
cambios de actitudes y hbitos.
- Apoyar tcnicamente al personal sobre evaluacin de aprendizaje.
- Estimular a los estilistas a que se incorporen activamente a la formacin continua.

- Proporcionar al colaborador un modelo que le permita observar y evaluar su propio
desempeo y el de la organizacin.
C. ACTIVIDADES DE CAPACITACIN A DESARROLLAR

Para este caso, en base a la necesidad que se desea cubrir y como se ha venido mencionando
respecto a la retencin de personal valioso, se aplicar el siguiente tipo de capacitacin:
Capacitacin para el desarrollo: a travs de la contratacin de cursos de actualizacin,

especializacin, perfeccionamiento, complementacin, maestras, diplomados,
especializaciones o postgrado, con Universidades e Institutos de educacin superior. El
colaborador firmar un compromiso de permanencia con la empresa al participar de estas
programadas de capacitacin () (Corporacin FONAFE 2011: 8)
De esta manera, Voce Saln & Spa mantendr a sus colaboradores actualizados y ellos se sentirn a
gusto por la atencin recibida por parte de la organizacin, ya que el contar con un buen plan de
capacitacin completo para la preparacin del personal es indispensable para tener un personal con
estndares acorde al mercado. Para implementar dicho plan de capacitacin se necesitar un
presupuesto asignado. Sin embargo, lo favorable de aplicar e invertir dicho modelo en su personal
actual evitar el generar ms gasto y tiempo en la bsqueda de nuevos colaboradores que se
adapten a la organizacin.
D. INDICADORES
a. Reacciones Alcanz sus metas de aprendizaje con este programa?

Qu sugerira para mejorar el programa?
Piensa que la institucin debe seguir ofrecindolo?
Expositor, materiales, horario, local, etc.
b. Aprendizajes Evaluaciones de salida: dominio de contenidos

Pre y post test.
mic. Nivel de desempeo.

Comportamiento La aplicacin efectiva de la competencia aprendida segn requerimientos
del puesto.

Enfocarse en los principios generales, establecer un clima para la

transferencia (reforzar) y proporcionar a los empleados estrategias para
transferir (apoyar).
d. Resultados Alcanzar los resultados proyectados.

Aumento de la productividad.
Menos quejas de los empleados y usuarios.
Mejores ndices en la evaluacin del desempeo.
Reduccin de costos y desperdicio.
Finalmente, al concluir la capacitacin y transcurrido un tiempo prudente, se deber realizar

nuevamente la evaluacin del desempeo para medir qu tan provechoso y efectivo ha resultado el
plan de capacitacin. Si la respuesta es positiva, se podr continuar aplicando dicho sistema en los
dems colaboradores, y si la respuesta es lo contrario se deber un nuevo plan que se acomode a
las necesidades a cubrir.
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:
En conclusin, podemos manifestar que la empresa Voc Saln & Spa es una empresa que
an est en crecimiento, sin embargo cabe resaltar aspectos positivos tales que los clientes
le tienen un aprecio tanto a la empresa como entorno agradable como a sus trabajadores
dentro de ella. Esto nos da a entender que tiene una fuerte conexin con el cliente y eso, en
nuestra opinin es bueno y es un plus para la empresa. Sin embargo, no existe una buena
implantacin de normas, es decir, no hay una existe una formalizacin de estas el cual el
personal debe tenerlo siempre presente. As tambin, la ausencia de un rea de recursos
humanos hace que el controlar el personal sea ms complicado para la gerente general de la
empresa, la Sra. Silvia Alfaro. No obstante, hay algo peculiar que nos interes y atrajo, y fue
su forma de reclutar nuevos trabajadores. Con las capacitaciones hechas a la empresa
pudimos brindar un favor a esta empresa que est creciendo poco a poco, yomo equipo
creemos que lo aprendido en las clases, y asimismo haberlo puesto en prctica ha hecho
pensar, tanto a nosotros como a la empresa capacitada, que los recursos humanos es de
gran vitalidad debido a que en todo momento facilitar los movimientos internos de una
empresa desde un simple reclutamiento hasta el ms complejo de las capacitaciones.
Asimismo recomendamos que:
- Se debera implementar un plan tctico que defina los pasos a seguir dentro del rea
comercial. Ya que se tiene que tomar en cuenta a la competencia y como se viene

desarrollando. Adems, un plan poltico que sern normas de conducta que ayudaran a
lograr fines propuestos.
- De las promociones a los clientes en propuesta a otorgar un buen servicio, se implementar

contar con planes estratgicos que servir para brindar un mejor servicio y direccionar sus
esfuerzos y ahorros a tal fin. Tambin, se debe ejercer un mejor orden del proceso.
- Por ltimo, en la actualidad hay una mayor demanda en ese rubro industrial, ya que las
personas se preocupan por su apariencia y es entirse bien consigo mismo. Y para aprovechar
esta nueva expansin de la economa, se podra incrementar la necesidad de incrementar
los niveles del canal por la demanda.

7. ANEXOS
7.1. ACTA DE COMPROMISO

7.2. ENCUESTA DE SATISFACCIN


7.3. MATERIAL DE CAPACITACIN PARA ANLISIS Y DISEO DE PUESTOS


7.4. MATERIAL DE CAPACITACIN PARA RECLUTAMIENTO


7.5. MATERIAL DE CAPACITACIN PARA EVALUACIN DE DESEMPEO


8.5. MATERIAL DE ASESORA PARA CAPACITACIN Y DESARROLLO


Bibliografa:
ABE Asociacin de buenos empleadores, programa de capacitacin y desarrollo

(Consulta: 22 de noviembre del 2015)
(http://www.amcham.org.pe/abe/descargas/GUIA_ABE_CAPACITACION_Y_DE
SARROLLO.pdf)
FONAFE (2011) Plan de capacitacin 2011 (Consulta: 22 de noviembre del
2015)
(http://www.fonafe.gob.pe/UserFiles/File/portalDirectorio/pdf/Plan_de_capac
itacion_2011.pdf)
GOBIERNO FEDERAL (2008) Diagnstico de necesidades de capacitacin
(Consulta: 22 de noviembre del 2015)
(http://observatoriodelacapacitacion.stps.gob.mx/oc/capacitacion/G2-
DNC.pdf)
Reclutamiento y seleccin de personal en los recursos humanos (Consulta: 20
de noviembre del 2015)
(http://www.rrhh-web.com/reclutamientoyseleccion3.html)
ZENTENO, Alcides qu indicadores debo utilizar para medir la capacitacin del
personal?(Consulta: 22 de noviembre del 2015)
(http://www.solucionlaboralperu.com/recomendaciones/%C2%BFqu%C3%A9-
indicadores-debo-utilizar-para-medir-la-capacitaci%C3%B3n-del-personal)

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"Ao de la Diversificacin Productiva y del

Empresa: Voce Saln & Spa

2. GESTIN ORGANIZACIONAL: ANLISIS Y DISEO DE PUESTOS 9

3. GESTIN ORGANIZACIONAL: RECLUTAMIENTO Y SELECCIN 16

4. GESTIN ORGANIZACIONAL: EVALUACIN DE DESEMPEO 20

5. GESTIN ORGANIZACIONAL: CAPACITACIN Y DESARROLLO 23

Capital Humano Pgina 2

C. ACTIVIDADES DE CAPACITACIN A DESARROLLAR 26

Capital Humano Pgina 3

tecnologa con la que cuenta y la tenaz innovacin que posee.

El objetivo principal de este trabajo es poner una adecuada implementacin de procedimientos

interno (crecimiento dentro de la empresa) y posteriormente al externo. Adems, contar con un

garantizar una buena gestin.

As mismo, se explicaran aspectos relevantes de la empresa mencionada, la cultura organizacional

de la misma y la estructura organizacional mediante un organigrama. Tambin, se mostrar

adjuntando el modelo previsto.

Capital Humano Pgina 4

1.1. DETALLES LEGALES DE LA EMPRESA

1.2. VOC SALN & SPA: PRESENTACIN

Servicios Principales que brindan:

Capital Humano Pgina 5

1.2.2. CLIENTES Y COMPETIDORES DE VOCE SALN & SPA

Tipo de clientes: los clientes se segmentarn en.

1.3. ARTEFACTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Capital Humano Pgina 6

Comunicacin: es de vital importancia que exista una buena comunicacin entre

1.3.4. AMBIENTE DE TRABAJO

1.3.5. LENGUAJE, SMBOLOS Y TRANSMISIN DE LA INFORMACIN

Por ltimo, con relacin a la transmisin de la informacin, los miembros de la organizacin y

1.3.6. ESTILO DE LIDERAZGO, TOMA DE DECISIONES

1.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Capital Humano Pgina 7

Capital Humano Pgina 8

2. GESTIN ORGANIZACIONAL: ANLISIS Y DISEO DE PUESTOS1

A continuacin, presentamos 5 modelos de los perfiles de competencias de diversos puestos de

Capital Humano Pgina 9

OBJETIVOS DEL PUESTO

Encargado de la administracin de la tienda.

Realizar y/o supervisar la apertura y cierre de tienda.

Estudios de Administracin, Contabilidad, Economa.

Manejo fluido a nivel usuario de MS Word, MS Excel, MS Outlook.

Experiencia mnima de 3 aos en posiciones afines.

Disponibilidad para trabajar tiempo completo.

Capital Humano Pgina 10

PERFIL JEFE DE ALMACEN

Mantener un orden en el rea.

Elaborar informe de ingresos y salidas de mercadera.

Conocimientos de Sistemas de Ventas.

Experiencia mnima de 2 aos en posiciones afines.

Disponibilidad para trabajar tiempo completo.

Capital Humano Pgina 11

PERFIL PUESTO CAJERO(A)

Controlar los ingresos y salidas en caja.

Estudios de Administracin o certificacin de cajera.

Conocimientos de Sistemas de Ventas.

Experiencia mnima de1 ao en posiciones afines.

Disponibilidad para trabajar tiempo completo.

Edad: Entres 23 a 35 aos

Establecer y fomentar las relaciones interpersonales positivas.

Capital Humano Pgina 12

PERFIL PUESTO ESTILISTA

Preparar el saln, sus dependencias, equipos y material.

Estudios en estilismo, cursos de especializacin en coloracin, peinados y maquillajes.

Experiencia mnima de 3 ao en el puesto