Anda di halaman 1dari 19

BAB II

PEMBAHASAN

Terdapat tiga hal yang terkait dengan persaingan yang dilakukan dalam
menguatkan posisi perusahaan yaitu:
1. Terkait tindakan persaingan (competitive) baik bersifat menyerang pasar
(offensive) dan bertahan (defensive)
2. Terkait dinamika kompetitif dan pemilihan waktu langkah strategis
3. Terkait luasnya kegiatan perusahaan atau ruang lingkup operasi bersama seluruh
rantai nilai industri.

2.1 Pilihan Stratejik Untuk Meningkatkan Posisi Pasar (Strategi Ofensif)


Strategi ofensif yaitu strategi mencari pelanggan baru untuk memperbanyak
pelanggan dan pangsa pasar. Keberhasilan penggunaan strategi ofensif dapat
membantu organisasi bisnis meningkatkan posisi kompetitif mereka, meraih
pangsa pasar, dan meningkatkan keuntungan mereka. Terdapat beberapa prinsip
ofensif yang dipakai oleh banyak perusahaan yang sukses akan mencakup sebagai
berikut :
1. Memilih basis penyerangan (ofensif) kompetitif
2. Memilih pesaing-pesaing mana yang akan dipilih
3. Strategi lautan biru satu jenis strategi ofensif
Strategi ofensif dapat berupa serangan langsung dan/atau serangan tidak
langsung, yaitu pindah ke pasar baru untuk menghindari pesaing yang
berkedudukan. Jika suatu organisasi bisnis memiliki sumber daya yang unggul,
maka suatu serangan langsung dapat dilakukan. Sebaliknya jika organisasi bisnis
menghadapi rival yang unggul, maka suatu serangan tidak langsung lebih
disarankan ketimbang harus memikul risiko besar dari serangan frontal. Suatu
serangan langsung secara otomatis akan mengundang tanggapan pembalasan
terutama jika mereka menimbulkan ancaman serius bagi pesaing mereka (Porter,
1985). Sementara serangan tidak langsung cenderung hanya akan mengundang
respon kompetitif karena keberadaannya sulit dideteksi, terutama jika serangan
tidak langsung hanya menargetkan segmen yang tidak mengancam langsung
produk inti.
Faisal Afif (2015) menyatakan bahwa suatu organisasi bisnis dapat
melakukan pilihan strategik dari sejumlah strategi yang berbeda untuk mencapai
tujuan ofensif mereka, yaitu:
1. Serangan Frontal
Serangan frontal dapat berupa serangan frontal murni, dimana organisasi
bisnis masuk kepasar dengan produk sejenis, harga, promosi, dan distribusi
yang relatif sama dengan pihak lawan. Tentu saja serangan tersebut sangat
berisiko, dan belum menjamin suatu kemenangan dapat diraih, kecuali jika
pihak agresor memiliki keunggulan kompetitif yang jelas dibanding pihak
lawan. Melihat risiko ini, suatu serangan frontal murni dapat dimodifikasi,
misalnya dengan meluncurkan produk dengan nilai superior namun dengan
harga yang kompetitif berbasis kualitas.
Suatu serangan frontal akan berhasil baik jika pihak penyerang
berkonsentrasi pada titik lemah sumber daya pesaing, jika titik lemah pada
pusat gravitasi dapat diidentifikasi, maka pihak penyerang dapat
mengkonsentrasikan sumber daya yang dimilikinya untuk menyerang titik
lemah lawan. Sebaliknya, jika titik lemah lawan ternyata tidak ditemukan,
maka pihak penyerang membutuhkan setidaknya tiga kali lipat sumber daya
dari para pesaingnya untuk memiliki kesempatan yang lebih baik
memenangkan pertempuran. Sebagai contoh kegagalan adalah apa yang
dialami RCA, GE, Xerox, dan Univac yang mencoba melakukan serangan
frontal terhadap IBM dalam bisnis mainframe, namun mereka gagal karena
mereka tidak memiliki keunggulan kompetitif apapun atau keunggulan yang
jelas atas IBM.
2. Serangan Mengapit
Serangan mengapit adalah strategi pemasaran ofensif yang digunakan
untuk mengeksploitasi kelemahan lawan sambil menghindari risiko serangan
frontal. Serangan sayap dilakukan pada jalur yang paling resisten, yaitu
menyerang pesaing di daerah-daerah dimana mereka sulit untuk
mempertahankannya. Misalnya serangan dapat dilakukan terhadap sejumlah
segmen yang kurang dilayani dengan baik oleh para pesaing dengan anggapan
segmen tersebut kurang penting untuk diperhatikan, atau karena segmen
tersebut dianggap kurang menguntungkan dibandingkan dengan segmen pasar
lainnya. Jika pesaing menunjukkan suatu pelayanan yang buruk dan kurang
fleksibel terhadap para pelanggan mereka, maka serangan mengapit (sayap)
bisa dilakukan dengan memanfaatkan kesempatan tersebut, melalui
peningkatan pelayanan yang lebih baik. Atau jika produk dari pihak yang
berkedudukan atau unggul ternyata terlalu mahal maka organisasi pengapit
dapat menawarkan produk dengan harga yang lebih rendah.
Suatu strategi mengapit juga mengandung sejumlah risiko yang dapat
membahayakan kinerja strategi tersebut. Para pesaing yang diapit tidak akan
tinggal diam, mereka dapat melakukan serangan balasan di ceruk pasar, dimana
pertempuran frontal tak terelakkan lagi, dan pihak inkamben (unggul) terus
melakukan pengejaran. Dengan demikian, organisasi pengapit perlu menilai
dan memprediksi kemungkinan serangan balik dan menemukan respon terbaik
jika hal tersebut terjadi, bagaimana pun serangan mengapit dapat mengganggu
segmen pasar yang ditempati oleh pemimpin pasar.
3. Serangan Gerilya
Serangan gerilya dapat digunakan terhadap pemimpin pasar oleh pesaing
kecil yang memiliki sumber daya yang terbatas. Mungkin strategi gerilya
merupakan strategi yang kurang ambisius dalam lingkup strategi pemasaran
ofensif, yang lebih bertujuan untuk memancing kemarahan, demoralisasi, dan
melemahkan lawan melalui serangan acak, sehingga konsentrasi pihak lawan
buyar karena harus menebak kapan dan dimana serangan berikutnya akan
berlangsung. Pesaing yang menggunakan serangan gerilya akan menganut
taktik hit-and-run secara selektif sepanjang mereka dapat memanfaatkan
situasi untuk keuntungan mereka. Suatu strategi serangan gerilya sering
melibatkan banyak serangan kecil dan kejutan di daerah-daerah yang memiliki
kelemahan, misalnya ditempat dimana para pelanggan kurang memiliki
loyalitas terhadap merek pesaing.
Suatu strategi gerilya dapat diwujudkan dengan merampok sumber
persediaan pesaing dan menyerang produk atau segmen pasar tertentu dengan
suatu inisiatif promosi penjualan, termasuk melalui kupon, rabat, dan potongan
harga sementara, di suatu wilayah geografis dan kemudian dengan cepat
mundur. Serangan tersebut dilakukan dengan cepat pada suatu wilayah
geografis yang terbatas dan mengandung unsur kejutan serta tidak
memungkinkan para pemimpin pasar memiliki cukup waktu untuk bereaksi
dengan tegas dan terencana. Para pemimpin bisnis biasanya menghindari untuk
menanggapi serangan gerilya, mengingat pangsa pasar mereka yang besar,
sehingga merespon serangan gerilya akan sangat mahal.

2.2 Melindungi Posisi Pasar dan Keunggulan Kompetitif (Strategi Defensif)


Strategi defensif yaitu strategi pengurangan kemungkinan beralihnya
pelanggan ke pihak lain dengan langkah memperbaiki produk dan dan melindungi
pangsa pasar dari para pesaing. Strategi ini dibagi lagi menjadi strategi
pembentukan rintangan pengalihan dan strategi kepuasan pelanggan.
Dalam suatu persaingan yang sedang berlangsung, suatu organisasi bisnis
perlu terlibat dalam strategi defensif untuk menangkis berbagai macam serangan.
Tujuan utama dari strategi defensif adalah untuk melumpuhkan semangat,
sehingga pihak pesaing enggan melakukan suatu serangan, dan sekaligus
mencegah pesaing potensial baru masuk ke arena persaingan. Tujuan strategi
defensif adalah untuk
1. Menurunkan risiko diserang
2. Memperlemah dampak serangan yang dilakukan pesaing
3. Mempengaruhi perusahaan penantang atau pesaing untuk menyerang target
yang lain
Strategi defensif pada dasarnya mempengaruhi proses pengambilan
keputusan pesaing sehingga dari sudut pandang penantang setiap serangan kepada
perusahaan tidak akan menguntungkan bagi mereka. Hal ini dilakukan dengan
mengurangi perangsang bagi pesaing untuk menyerang perusahaan, atau,
membangun hambatan masuk (entry barrier) atau hambatan mobilitas (mobility
barrier) sehingga serangan akan sulit dilakukan.
Faisal Afif( 2015) menyebutkan bahwa terdapat dua jenis strategi defensive
yaitu:
1. Strategi Pra-Entry (Pra-Entri)
Strategi defensif pra-entri merupakan tindakan yang diambil oleh para
pelaku bisnis yang sudah mapan (inkamben) dengan mempengaruhi para
pendatang potensial agar mempercayai bahwa memasuki arena pasar
merupakan sesuatu yang riskan dan tidak menguntungkan. Para inkamben
melakukan strategi tersebut dengan menyampaikan sinyal, membangun
benteng pertahanan, melindungi semua basis, dan melakukan perbaikan terus-
menerus. Organisasi bisnis sering menggunakan sinyal guna menyampaikan
niat mereka dalam mengambil berbagai tindakan. Sinyal tersebut dapat
disampaikan melalui wawancara pers, siaran pers, pidato, jurnal perdagangan,
surat kabar, dan sarana lainnya. Sinyal yang disampaikan merupakan komitmen
mereka terhadap industri dalam upaya mendahului atau menghambat kehadiran
para pesaing. Suatu organisasi bisnis dapat bertahan secara efektif dengan
menghadang pendatang baru potensial pada industri dengan
mengumandangkan adanya ancaman pembalasan.
Strategi membangun benteng pertahanan merupakan upaya untuk
menghambat para pesaing memasuki industri. Tujuan dari strategi defensif ini
adalah untuk menyurutkan nyali lawan melakukan serangan. Suatu organisasi
bisnis tergerak untuk memasuki suatu industri karena adanya harapan untuk
memperoleh keuntungan yang tinggi. Semakin tinggi keuntungan yang
diperoleh oleh para pelaku bisnis inkamben, maka akan semakin tinggi
motivasi pihak lawan untuk masuk.
Strategi perbaikan secara terus-menerus merupakan upaya tanpa henti
untuk melakukan perbaikan dalam hal biaya, kualitas produk, pengembangan
produk baru, proses manufaktur, dan distribusi. Suatu upaya akan terus
dilakukan untuk menemukan cara mengurangi biaya melalui skala ekonomi,
pemotongan biaya dan memperkenalkan metode operasi baru. Cara lain untuk
mempertahankan keunggulan kompetitif antara lain adalah melalui inovasi,
peningkatan kualitas, dan fitur baru, disamping perbaikan dalam bauran
pemasaran. Inovasi produk mungkin dapat dilakukan dengan melibatkan
penawaran berbagai manfaat dan fitur unggulan. Inovasi harga dapat dilakukan
melalui metode penjualan dan insentif lainnya. Perbaikan efektivitas distribusi
dapat dilakukan dengan mencari saluran baru, atau membuat saluran yang
sudah ada dibuat menjadi lebih efektif, termasuk menjalin aliansi strategik.
Suatu promosi juga dapat menjadi lebih efektif dengan meningkatkan posisi
tawar dan eksekusi distribusi, penggunaan media yang berbeda, serta
peningkatan hubungan dengan masyarakat (PR) dan publisitas. Fungsi promosi
juga dapat dilakukan melalui perbaikan yang berkenaan dengan pemberian
sampel gratis, kupon, paket bonus, program pelanggan setia, dan garansi.
2. Strategi Pasca-Entri (Pasca-Entry)
Strategi defensif pasca-entri merupakan tindakan yang diambil oleh
organisasi bisnis dengan tujuan untuk melindungi posisi pasar mereka dari
pesaing yang telah memasuki pasar atau telah mapan dan menjadi ancaman
yang dapat mengambil pangsa pasar mereka. Ketika suatu organisasi bisnis
memasuki pasar, maka mereka akan menentukan segmen pasar mana yang
dipilih, mengkonsolidasikan posisinya, dan kemudian mulai ekspansi ke
segmen pasar lainnya. Kehadiran suatu pendatang baru akan menjadi ancaman
yang serius ketika mereka masuk ke pasar menerobos aturan main yang sudah
ada, dengan membawa produk baru yang radikal, inovasi harga, distribusi,
pengiriman, pelayanan, dan positioning. Mereka menyerbu pasar dengan
produk-produk baru yang radikal dan biasanya datang ke pasar dengan produk
yang tidak terkait langsung dengan persaingan pasar, sebagaimana yang
dilakukan oleh Apple dan Microsoft terhadap IBM dengan PCnya (Markides,
2000).
Suatu organisasi bisnis yang sudah mapan perlu mempertahankan posisi
dari para pesaing baru mereka, tanpa harus menunggu posisi pesaing mereka
menjadi lebih kuat dan menjadi ancaman laten yang serius. Para pemimpin
pasar, secara konsisten perlu menanggapi setiap langkah yang menantang
posisi mereka, dan sekaligus mengirimkan pesan yang jelas kepada para
agresor dengan tidak memberikan toleransi dan melakukan pembalasan yang
nyata dan menyakitkan. Organisasi bisnis yang sudah mapan juga dapat
merangkul dan menyadap teknologi penyusup, menyerang reputasi mereka,
dan membajak sejumlah pekerja terbaik dari para pesaing mereka.
Beberapa tolak ukur penting yang dapat dipakai dalam menilai taktik
defensif adalah sebagai berikut.
1. Manfaat Bagi Pembeli.
Perusahaan harus memperhatikan dampak taktik defensif terhadap pembelinya.
Pembeli tidak boleh merasa dirugikan oleh taktik perusahaan. Taktik yang
diarahkan pada pembeli tidak akan efektif untuk tujuan defensif kecuali bila
pembeli menghargai taktik defensif perusahaan
2. Asimetri Biaya
Efektivitas taktik defensif bergantung pada asimetri antara biaya taktik bagi
perusahaan dengan biaya yang harus ditanggung penantang. Asimetri biaya
timbul karena perbedaan posisi perusahaan dengan penantangnya dalam hal
biaya, skala, lokasi, atau keterkaitan industri. Asimetri biaya dalam taktik
defensif sangat dipengarui oleh:
a. Apakah taktik itu dapat diarahkan pada jalan yang cenderung dipakai untuk
serangan penantang
b. Apakah taktik itu bersifat lebih umum
Oleh karena itu, asimetri biaya taktik defensif tergantung pada penantang
spesifik yang dihadapi.
3. Daya Tahan Akibat
Perusahaan sebaiknya memilih taktik defensif yang berdampak lama sehingga
dapat menekan biaya taktik defensif. Jika perusahaan tidak mampu
menciptakan hambatan tahan lama atau ancaman serangan balasan berjangka
panjang, maka hanya investasi kecil yang dapat dipertahankan. Sebaiknya
perusahaan melakukan investasi dalam upaya menurunkan perangsang bagi
perusahaan lain untuk memasuki industri.
4. Kejelasan Pesan
Perusahaan perlu memilih taktik defensif yang berimplikasi akan terbaca atau
dipahami oleh penantang profesional.
5. Kredibilitas
Perusahaan harus memiliki taktik defensif yang dapat dipercaya. Taktik yang
dapat meningkatkan hambatan akan memiliki kredibilitas bila penantang
melihatnya sebagai bentuk persaingan permanen atau berjangka panjang.
Kredibilitas suatu ancaman serangan balasan terletak pada dukungan sumber
daya serta pernyataan kesungguhan melakukan melakukan taktik defensif.
6. Dampak Pada Tujuan Pesaing
Perusahaan harus mengambil taktik defensif yang dapat diukur pada tujuan
tertentu. Karenan tujuan penantang mungkin berbeda-beda, tidak semua taktik
akan memiliki keefektifan yang sama. Taktik defensif harus mencerminkan
tujuan penantang, bukan tujuan perusahaan bertahan.
7. Akibat Struktural Lainnya
Perusahaan harus memilih taktik defensif yang memiliki pengaruh positif atau
netral pada unsur struktur industri lainnya dan mengesampingkan taktik yang
merusak struktur industri. Para pemimpin industri cenderung mempengaruhi
struktur industri dengan langkah-langkah defensif mereka. Perusahaan juga
perlu memperhatikan agar mereka tidak melukai pesaing sejawat. Perusahaan
perlu melihat bahwa langkah defensif tidak diarahkan kepada pesaing
Jenis strategi defensif dapat dibagi dalam dua bagian besar, yaitu strategi
menangkis (deterrence) dan strategi tanggapan (response). Prinsip kedua strategi
ini adalah mempengaruhi penilaian perusahaan penantang atas kelayakan tindakan
yang akan mereka lakukan.
1. Strategi Menangkis (Deterrence)
Gagasan ini bertujuan mencegah jangan sampai penantang memulai suatu
tindakan atau membuat tindakan mereka menjadi kurang membahayakan.
Biaya untuk menangkis seringkali lebih rendah daripada biaya melawan setelah
tantangannya muncul. Namun perusahaan tidak dapat menghalangi tantangan
selain memahami sifat ancaman.
2. Strategi Menanggapi (Response)
Strategi ini merupakan reaksi perusahaan terhadap setiap tantangan yang
muncul. Strategi ini berusaha menurunkan sasaran tindakan yang telah diambil
penantang, atau membuat penantang menghentikan tindakan sama sekali.

2.3 Waktu Penentuan Strategi Ofensif dan Defensif


Pada saat melakukan tindakan stratejik, pertimbangan pengaturan waktu
terbukti sama krusialnya dengan tindakan stratejik tersebut, terutama saat
keunggulan atau sebaliknya kelemahan sebagai perintis sangat kentara ada.
Pengaturan waktu merupakan hal yang sangat penting mengingat bahwa apapun
tindakan yang pada akhirnya diambil tidak serta merta menjamin keberhasilan
strategi, termasuk bila perusahaan memilih menjadi perintis.
1. Potensi Keuntungan Penggerak Pertama (Pelopor)
Penggerak pertama bisa mengalami kesuksesan jika pasar merespon
dengan baik dengan mendapatkan keuntungan dari posisi monopoli (berdasarkan
yang pertama ke pasar) yang memungkinkan untuk memulihkan biaya investasi
dan membuat keuntungan yang menarik, namun, juga menghadapi beberapa
kelemahan yang signifikan. Pelopor pasar biasanya menanggung resiko yang
lebih besar dan biaya pengembangan yang lebih besar dari perusahaan-
perusahaan yang bergerak sebagai pengikut. Kondisi yang mendukung
keuntungan penggerak pertama adalah mereka yang memperlambat bergeraknya
perusahaan pengikut atau mencegah mereka dari meniru keberhasilan penggerak
pertama. Beberapa kondisi keuntungan bagi pelopor pasar antara lain :
a. Membangun reputasi perusahaan dan menciptakan loyalitas merek. Reputasi
perusahaan dapat melindungi dari persaingan karena adanya loyalitas
pelanggan terhadap merek yang pertama kali muncul yang dapat
membatasi keberhasilan pengikut mencuri pangsa pasar berbasis pelanggan.
b. Adanya biaya peralihan yang membatasi kemampuan pengikut untuk
memikat pelanggan yang timbul dari beberapa jenis program loyalitas atau
kontrak jangka panjang yang memberikan pelanggan insentif yang lebih
besar untuk tetap loyal dengan penyedia awal.
c. Menggagalkan imitasi dengan membuat perlindungan hak milik dalam
bentuk paten, hak cipta, merek dagang.
d. Memimpin awal memungkinkan penggerak pertama yang mulai menurun
dapat belajar memperkuat diri dan dapat melestarikan keunggulan kompetitif
penggerak pertama atas jangka waktu yang lama.
e. Dapat menetapkan standar teknis seperti keuntungan berbasis berpengalaman,
membangun dari waktu ke waktu atas dasar kemampuan pengembangan
produk siklus yang cepat yang kuat, mendapatkan dukungan dari pelanggan
utama dan pemasok, menggunakan harga penetrasi, kombinasi yang tepat, nilai
pelanggan, dan membuat sekutu produsen produk komplementer.
Contohnya Amazon.com mencapai keuntungan penggerak pertama di ritel
online.
Selain itu, potensi kerugian penggerak pertama (pelopor) atau keuntungan
penggerak akhir (pengikut) adalah:
a. Ketika pelopor merintis dengan harga yang lebih mahal dan
mengabaikan pengalaman maka celah tersebut diambil oleh pengikut dengan
meniru dengan harga yang lebih rendah, sehinga bisa merebut pasar
b. Ketika pelopor tidak melakukan inovasi baru tehadap produknya yang sudah
usang, celah ini dipelajari pengikut untuk membuat produk lebih baik untuk
memenangkan pelanggan
c. Ketika evolusi pasar baik teknologi maupun kebutuhan pembeli berubah cepat
ini memberikan kesempatan pengikut untuk melompati produk
penggerak pertama dengan membuat produk versi berikutnya
d. Ketika terjadinya ketidakpastian pasar membuat sulit untuk memastikan apa
yang akhirnya akan berhasil. Dengan kondisi tersebut, penggerak pertama
cenderung membuat banyak kesalahan yang penggerak nantinya bisa
menghindari dan belajar bentuk.
2.4 Memperkuat Posisi Pasar Melalui Lingkup Operasi
Ruang lingkup perusahaan terkait dengan kegiatan internal, luasnya
penawaran produk dan layanan, luasnya keberadaan pasar geografis, dan
campuran usahanya. Ruang lingkip operasi perusahaan terdiri atas:
1. Lingkup horizontal
Adalah berbagai segmen produk dan layanan yang perusahaan
berfungsi di pasar. Seperti merger dan akuisisi.
2. Lingkup vertikal
Adalah sejauh mana perusahaan terlibat dalam berbagai kegiatan internal
meliputi satu, beberapa, banyak, atau semua kegiatan yang membentuk
seluruh sistem rantai nilai industri, mulai dari produksi bahan baku untuk
penjualan dan kegiatan pelayanan akhir. Seperti integrasi strategi.

2.5 Strategi Merger Horizontal dan Akuisisi


Merger adalah penggabungan dari dua atau lebih perusahaan menjadi
wujud kesatuan perusahaan tunggal, dengan perusahaan yang baru dibuat sering
mengambil nama baru. Akuisisi adalah kombinasi di mana satu perusahaan,
perusahaan pengakuisisi, pembelian dan menyerap operasi lain, yang diperoleh
(pengambil alihan perusahaan lain melalui pembelian saham). Perbedaan antara
merger dan akuisisi lebih berkaitan dengan rincian kepemilikan, pengendalian
manajemen, dan pengaturan keuangan yang stratejik dan keunggulan kompetitif.
Merger atau akuisisi merupakan pilihan strategis yang menarik untuk
memperkuat lingkup bisnis dan profitabilitas. Mengkombinasikan operasi dua
atau lebih perusahaan melalui merger dan akuisisi adalah sebuah strategi yang
menarik untuk memperkuat daya saing perusahaan, yang pada akhirnya
membuka peluang baru di pasar. Terdapat lima manfaat yang didapat dari merger
atau akuisisi yaitu:
1. Meningkatkan efisiensi operasional perusahaan
2. Meningkatkan diferensiasi produk
3. Mengurangi persaingan pasar
4. Meningkatkan daya tawar perusahaan atas pemasok dan pembeli
5. Meningkatkan fleksibilitas dan dinamika kemampuan perusahaan
Untuk mencapai manfaat merger horizontal dan strategi akuisisi, yang
harus dilakukan perusahaan yaitu:
1. Peningkatan skala operasi perusahaan dan pangsa pasar
Dengan merampingkan dan menggabungkan kegiatan administrasi seperti
keuangan dan akuntansi, teknologi informasi, sumber daya manusia, mungkin
dapat mengurangi biaya rantai pasokan karena daya tawar yang lebih besar atas
pemasok umum dan kerjasama yang lebih erat dengan mitra rantai suplai,
mengurangi persaingan industri dan meningkatkan keuntungan industri
2. Memperluas cakupan geografis perusahaan terhadap lokasi yang diinginkan
Memperluas cakupan geografis perusahaan terhadap lokasi yang
diinginkan dapat memberikan manfaat diferensiasi sementara dan juga
meningkatkan daya tawar perusahaan. Contohnya Nestle mengakuisisi Kraft,
Kraft mengakuisisi Danone
3. Memperluas bisnis perusahaan dalam kategori produk baru
Contohnya Coca Cola telah meningkatkan efektivitas produk dengan
mengakuisisi Minute Maid (jus dan minum jus), Odwalla (jus), dan Hi-C
(minuman buah siap minum)
4. Mendapatkan akses cepat ke teknologi baru
Untuk memperkuat perusahaan teknologi dalam mengembangkan
keterampilan dan kemampuan, perusahaan dapat memotong waktu dan upaya
internal yang mahal untuk membangun sumber daya yang diinginkan.
Fleksibilitas yang lebih besar dan kemampuan dinamis yang muncul dari
inovasi yang lebih besar dan kemampuan untuk bersaing dengan pesaing
5. Menggunakan strategi akuisisi
Strategi akuisisi digunakan untuk melindungi arah industri dalam
meningkatkan kapasitas untuk memenuhi perubahan permintaan, merespon
secara fleksibel terhadap perubahan kebutuhan pembeli dan tuntutan teknologi,
menambah kemampuan dinamis perusahaan dengan menyatukan sumber daya
dan produk dari beberapa perusahaan yang berbeda, dan memungkinkan
perusahaan untuk membangun posisi yang kuat di pasar konsolidasi
Merger dan akuisisi tidak selalu berhasil. Hal ini disebabkan oleh:
1. Penghematan biaya tidak terlalu signifikan dari yang diharapkan
2. Karyawan dan manajer masih memakai budaya dan cara-cara yang lama
3. Perbedaan gaya manajemen dan prosedur operasi
4. Salah dalam menetukan bauran kegiatan setelah akuisisi
5. Hasil pencapaian kapabilitas daya saing dicapai terlalu lama, atau malah tidak
berhasil dicapai sama sekali
6. Perbenturan kultur atau kepentingan para pemangku kepentingan dari
perusahaan-perusahaan yang merger yang terlibat dalam proses akuisisi
Contohnya adalah Coca Cola. Disini Coca Cola gagal untuk memenangkan
persetujuan pada tahun 2009 untuk diusulkan 2,4 milyar USD akuisisi Huiyuan
Juice Group di bawah hukum antimonopoli baru China.

2.6 Strategi Integrasi Vertikal


Strategi integrasi secara vertikal yang dilakukan perusahaan pada dasarnya
adalah strategi membangun mata rantai operasi dan produksi menyeluruh, atau
hampir menyeluruh, dari hulu ke hilir.
Sebuah perusahaan yang terintegrasi secara vertikal adalah salah satu
perusahaan yang berpartisipasi dalam beberapa segmen atau tahapan rantai nilai
keseluruhan industri. Strategi integrasi vertikal dapat bertujuan integrasi penuh
(berpartisipasi dalam semua tahap rantai vertikal) atau integrasi parsial
(berpartisipasi di tahap yang dipilih dari rantai vertikal). Perusahaan juga
dapat melakukan strategi integrasi meruncing, yang melibatkan campuran
inhouse dan aktivitas outsourcing di setiap tahap tertentu dari rantai vertikal.
Sebuah contoh yang baik dari sebuah perusahaan yang terintegrasi secara
vertikal adalah Maple Leaf Foods, produsen utama daging segar dan olahan asal
Kanada yang terlaris, termasuk merek Maple Leaf dan Schneiders. Maple Leaf
Foods adalah perusahaan yang memiliki peternakan babi dan unggas, memiliki
pengolahan daging sendiri dan fasilitas render (paket produk dan
mendistribusikan produk dari perusahaan yang dimilik ke pusat distribusi) dan
melakukan pemasaran, penjualan, dan kegiatan layanan pelanggan untuk
pembelian grosir dan eceran, tetapi tidak berpartisipasi dalam tahap akhir dari
pengolahan daging rantai vertikal tahap ritel.
2.6.1 Keuntungan dari Strategi Integrasi Vertikal
Pada kondisi yang tepat, strategi integrasi vertikal secara material dapat
menambah kemampuan teknologi suatu perusahaan, kekuatan posisi kompetitif
perusahaan, dan meningkatkan profit. Tetapi penting untuk diingat bahwa
integrasi vertikal tidak mempunyai hasil strategi dan keuntungan yang nyata
kecuali hal itu menghasilkan penghematan biaya atau keuntungan berbeda yang
mencukupi untuk membenarkan investasi tambahan.
2.6.2 Strategi Integrasi ke Belakang (Backward Integration Strategy)
Strategi integrasi ke Belakang digunakan dengan memperoleh kepemilikan
atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. Baik manufaktur maupun
retailer membutuhkan bahan baku dari pemasok. Berikut adalah hal yang dapat
dilakukan agar strategi integrasi ke belakang dapat berjalan efektif:
1. Jika perusahaan perlu memperoleh sumber daya yang dibutuhkan secara cepat
2. Pemasaok saat ini mahal dan tidak andal
3. Jumlah pemasok terbatas, tetapi jumlah pesaing banyak
4. Pertumbuhan tinggi di sektor industri
5. Perusahaan memiliki modal dan sumber daya manusia untuk mengelola bisnis
baru
6. Pentingnya stabilitas harga pasokan

Untuk menjadikan strategi integrasi ke belakang menjadi strategi yang


menghemat biaya dan menguntungkan, perusahaan harus mampu mencapai skala
ekonomi yang sama dengan pemasok luar dan mampu menandingi atau
mengalahkan pemasok produksi yang efisien tanpa menurunkan kualitasnya.
Strategi integrasi ke belakang dapat menghasilkan keunggulan yang
kompetitif berbasis diferensiasi ketika melakukan kegiatan yang berkontribusi
secara internal untuk kualitas produk atau penawaran layanan yang lebih baik,
meningkatkan mutu pelayanan pelanggan, atau dengan cara meningkatkan hasil
produk akhir.
Contoh perusahaan yang menggunakan strategi integrasi ke belakang
adalah kelompok Kompa Gramedia memiliki banyak anak perusahaan media
termasuk penerbitan dan PT Gudang Garam Internasional memiliki pabrik kertas
rokok di Afrika, selain memiliki pabrik kertas rokok di Kediri dengan nama PT
Surya Zig Zag.
2.6.3 Strategi Integrasi ke Depan (Forward Integration Strategy)
Strategi integrasi ke depan adalah strategi yang dijalankan dengan meraih
kendali atas jalur distribusi, mulai dari distributor hingga retailer. Wujud dari
kendali atas jalur distribusi adalah mendirikan sendiri jalur distribusi,
memperoleh kepemilikan atas jalur distribusi atau memperoleh kendali. Semakin
meningkatnya jumlah manufaktur, atau dalam hal ini pemasok menyebabkan
semakin meningkatnya penggunaan strategi integrasi ke depan oleh manufaktur.
Seperti strategi integrasi ke belakang, strategi integrasi ke depan dapat
menurunkan biaya dengan meningkatkan efisiensi dan kemampuan penawaran.
Hal itu membolehkan pabrik untuk meningkatkan akses yang lebih baik
untuk pengguna akhir, menguatkan pengetahuan merek, dan meningkatkan
perbedaan suatu produk.
E-commerce, franchise, factory outlet adalah bentuk pengembangan
strategi integrasi ke depan yang sedang tren saat ini. Strategi integrasi ke depan
juga memungkinkan perusahaan untuk membuat pembelian pengguna akhir
mengalami fitur-fitur yang berbeda. Sebagai contoh Ducati dan Harley
motorcycles, keduanya telah memiliki took-toko eceran yang secara esensial
menawarkan lingkungan yang kondusif untuk tidak hanya menjual sepeda motor
tetapi baju dan produk lain yang bermerek sama.
Beberapa hal yang mempengaruhi efektifitas strategi integritas ke depan adalah:
1. Distibutor saat ini berbuaya mahal atau tidak andal
2. Ketersediaan distributor yang berkualitas terbatas
3. Perusahaan berada dalam industri yang tumbuh pesat

4. Perusahaan memiliki modal dan sumber daya manusia yang mampu


mengelola usaha baru di bidang distribusi
2.6.4 Kelemahan dari Strategi Integrasi Vertikal
Integrasi vertikal memiliki beberapa kelemahan yang banyak melebihi
potensinya untuk konflik terusan. Kelemahan yang paling serius pada integrasi
vertical adalah:
1. Integrasi vertikal meningkatkan modal investasi perusahaan dalam industri
dan meningkatkan resiko bisnis
2. Perusahaan yang terintegrasi vertikal sering lambat untuk menganut
kemajuan teknologi atau metode produksi yang lebih efisien, ketika
mereka dibebani dengan teknologi atau fasilitas yang lebih tua
3. Mengintegrasikan mundur bagian-bagian dan komponen manufaktur dapat
mengganggu fleksibilitas perusahaan, ketika hal itu mengubah
penggunaan bagian dan komponen-komponen tertentu.
4. Integrasi vertikal berpotensi menghasilkan fleksibilitas yang kurang dalam
mengakomodasi pergeseran pilihan pembeli saat desain produk baru tidak
termasuk bagian dan komponen yang dibuat oleh perusahaan
5. Integrasi vertikal tidak memungkinkan perusahaan untuk menyadari skala
ekonomi jika tingkat produksi berada di bawah skala efisien minimum
6. Integrasi vertikal menimbulkan segala macam masalah pencocokan
kapasitas
7. Integrasi forward atau backward sering disebut keterampilan radikal yang
baru dan kemampuan bisnis.
2.6.5 Menimbang Keuntungan dan Kerugian Integrasi Vertikal
Suatu strategi integrasi vertikal dapat memiliki kekuatan dan kelemahan,
tergantung pada:
1. Apakah integrasi vertikal dapat menambah kinerja dari aktivitas strategi
kritis dalam hal menurunkan biaya dan membangun keahlian
2. Pengaruh dari integrasi vertikal pada biaya investasi, fleksibilitas dan
waktu untuk meresponnya
3. Bagaimana sulitnya perusahaan untuk mendapatkan keterampilan dan
kemampuan yang dibutuhkan untuk menjalankan tahap lain dari aktifitas
rantai vertikal

2.7 Strategi Outsourcing: Mempersempit Ruang Lingkup Operasi


Berbeda dengan strategi integrasi vertikal, strategi outsourcing
mempersempit ruang lingkup operasi bisnis itu sendiri. Outsourcing
melibatkan keputusan penuh dari manajemen perusahaan untuk
meninggalkan beberapa mata rantai dan melimpahkannya pada pihak ketiga
(ektsternal) yang dianggap akan lebih efisien. Dengan cara ini, maka
manajemen akan berfokus pada beberapa hal saja, misalnya menjaga image
dan merek serta melakukan pemasaran yang efektif. Outsourcing dapat
menjadi sebuah keunggulan kompetitif ketika:
1. Suatu aktifitas operasional dapat dilakukan dengan lebih baik atau lebih
murah oleh pihak luar yang memiliki spesialisasi
2. Aktivitas yang di-outsourcing-kan bukanlah aktifitas operasional yang
krusial dan tidak berpengaruh pada kemampuan perusahaan untuk mencapai
keunggulan kompetitif yang berkesinambungan, namun juga tidak
mengabaikan kompetensi intinya
3. Outsourcing akan mempersempit operasional perusahaan dengan cara
memperbaiki fleksibilitas organisasional dan mempercepat waktu
pelemparan produk ke pasar
4. Outsourcing mengurangi risiko perusahaan saat teknologi berubah atau
preferensi konsumen berubah
5. Outsourcing membantu perusahaan mendiversifikasi berbagai keahlian
secara tepat dan efisien
6. Outsourcing akan membantu perushaan berkonsentrasi pada bisnis intinya,
mengoptimalkan sumber daya intinya, dan bahkan dapat melakukannya
dengan lebih baik lagi
Namun demikian, tidak dapat dipungkiri bahwa outsourcing juga
memiliki risiko besar. Risiko yang paling besar dari outsourcing adalah bahwa
sebuah perusahaan berpotensi menghasilkan terlalu banyak aktivitas yang
salah, yang pada akhirnya akan melemahkan kapabilitasnya sendiri.
Resiko lain dari outsourcing perusahaan berasal dari kurangnya kontrol
langsung. Perusahaan mungkin akan sulit untuk memonitor, mengontrol, dan
mengkoordinasi aktivitas-aktivitas dengan pihak luar dengan maksud kontrak
dan transaksi berkepanjangan. Selain itu juga, outsourcing akan menimbulkan
masalah yang tidak terduga, seperti munculnya penundaan atau biaya berlebih
dan akan menjadi sulit untuk menyelesaikannya.

2.8 Strategi Aliansi dan Kemitraan


Strategi aliansi dan kemitraan yang kooperatif menyediakan sebuah cara
untuk meningkatkan beberapa keuntungan yang ditawarkan oleh integrasi
vertikal, outsourcing perusahaan, merger horizontal dan akuisisi, dimana pada
saat yang sama dapat meminimalisir masalah yang terkait. Sebagai contoh,
perusahaan minyak dan gas terlibat dalam integrasi vertikal, tetapi perusahaan
minyak Shell dan Pemex telah menemukan bahwa kepemilikan bersama
dari Deer Park Refinery mereka di Texas menurunkan biaya investasi dan
risikonya.
Strategi aliansi merupakan kesepakatan formal antara dua atau lebih
perusahaan yang terpisah dimana di dalamnya terkandung kolaborasi yang
secara stratejik relevan, keduanya sama-sama memberi kontribusi sumber
daya, berbagi risiko dan kendali atas operasional bisnis, dan salng tergantung
satu sama lain. Tidak jarang aliansi tersebut juga terlibat dalam aktivitas,
pemasaran, penjualan, dan distribusi bersama, berkolaborasi dalam mendesain
serta memproduksi produk baru dan bersama sama mengembangkan teknologi.
Terdapat lima faktor yang membuat sebuah aliansi disebut stratejik, yang
membedakannya dengan aliansi atau kerjasama pada umumnya yaitu:
1. Aliansi tersebut membantu membangun, mempertahankan, atau
meningkatkan kompetensi utama atau keunggulan kompetitif perusahaan
2. Aliansi tersebut membantu menghadapi ancaman yang kompetitif
3. Aliansi tersebut meningkatkan kemampuan daya tawar dari anggota aliansi
atas pemasok atau pembeli
4. Aliansi tersebut membantu membuka kesempatan pasar baru
5. Aliansi tersebut dengan teliti memperhitungkan risiko yang signifikan
terhadap bisnis perusahaan
2.8.1 Mengapa Strategi Aliansi Menguntungkan
Alasan yang paling umum suatu perusahaan memasuki aliansi strategis
adalah untuk mempercepat pengembangan teknologi atau produk baru yang
menjanjikan, untuk mengatasi defisit dalam keahlian teknis dan manufaktur
mereka sendiri, untuk menyatukan personil dan keahlian yang dibutuhkan
untuk membuat keterampilan dan kemampuan baru, untuk meningkatkan
efisiensi rantai suplai, untuk berbagi risiko yang tinggi, untuk usaha yang
berisiko, untuk mendapatkan skala ekonomi pada produksi dan/atau
pemasaran, dan untuk memperoleh atau meningkatkan akses pasar melalui
persetujuan pemasaran bersama. Perusahaan yang berlomba untuk
kepemimpinan pasar global membutuhkan aliansi untuk:
1. Masuk ke pasar negara yang kritis dengan cepat dan mempercepat proses
pembangunan pasar global yang kuat
2. Meningkatkan pengetahun mendalam tentang pasar asing dan budaya
melalui aliansi dengan mitra lokal
3. Akses keterampilan berharga dan kompetensi yang terkonsentrasi di
lokasi geografis tertentu (software kompetensi desain di Amerika Serikat).
Sebuah perusahaan yang berlomba untuk mengintai posisi yang kuat
dalam industri masa depan membutuhkan aliansi untuk:
1. Membangun pondasi yang lebih kuat untuk berpartisipasi dalam
sasaran industri
2. Menguasai teknologi baru, membangun keahlian baru dan kompetensi
yang lebih cepat melalui upaya internal
3. Membuka peluang yang lebih luas pada sasaran industri dengan
perpaduan kemampuan perusahaan dengan keahlian dan sumber daya dari
aliansi.
Keuntungan prinsip aliansi strategis melalui integrasi vertikal atau
merger horizontal dan akuisisi adalah:
1. Menurunkan biaya investasi dan risiko untuk setiap aliansi dengan
memfasilitasi penyatuan sumber daya dan pembagian risiko
2. Bentuk organisasi yang lebih fleksibel dan memungkinkan respon yang lebih
adaptif terhadap perubahan kondisi.
Keuntungan utama menggunakan aliansi strategis daripada transaksi
yang panjang untuk mengelola outsourcing perusahaan adalah:
1. Peningkatan kemampuan untuk melakukan kontrol atas kegiatan mitra
2. Kemauan besar untuk mitra untuk melakukan investasi hubungan spesifik
2.8.2 Kerugian dari Strategi Aliansi dan Kemitraan
Strategi aliansi menyediakan cara untuk memperoleh manfaat dari
integrasi vertikal, merger dan akuisisi, dan outsourcing perusahaan, mereka
juga dirugikan oleh kelemahan yang sama. Benturan budaya dan integrasi
masalah karena berbagai gaya manajemen dan praktek bisnis dapat
mengganggu keberhasilan aliansi.
2.8.3 Bagaimana Membuat Strategi Aliansi dan Kemitraan Bekerja
Kesuksesan aliansi tergantung pada seberapa baik mitra dapat bekerja
bersama, kapasitas mereka dalam merespon dan beradaptasi pada perubahan
kondisi internal dan eksternal, dan kemauan mereka untuk menegosiasikan
kembali jika keadaan menjamin.
Perusahaan yang memiliki kesuksesan yang besar dalam mengelola
aliansi strategis dan kemitraannya sering mengkreditkan faktor-faktor berikut:
1. Menciptakan sebuah sistem untuk mengelola aliansi mereka
2. Membangun hubungan dengan mitra dan menciptakan kepercayaan
3. Melindungi diri mereka sendiri dari ancaman oportunis dengan
membuat pengamanan
4. Membuat komitmen pada mitra mereka dan melihat apakah mitra
mereka melakukan hal yang sama
5. Mereka membuat proses belajar menjadi kegiatan rutin dari proses
manajemen