QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)

Fabiano Oliveira dos Santos

Curso de Ps-Graduao em MBA em Gesto de Pessoas
EAD
Polo Facnet, Taguatinga, Braslia, DF

RESUMO
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) est relacionada com o indivduo, com o que ele
almeja para prestar um bom servio, porm, a organizao deve oferecer condies para
despertar no colaborador o interesse em desenvolver um bom trabalho. O tema QVT de
grande importncia para as organizaes e sociedade como um todo, pois a produtividade das
organizaes depende de colaboradores encorajados e satisfeitos com a ambiente
organizacional. O presente trabalho visou identificar os fatores que levam a organizao a ter
e oferecer QVT. O mtodo utilizado foi a de consultas s bibliografias de diversos autores e
sites de grandes organizaes disponveis na internet, buscando extrair o de maior importncia
sobre o assunto ora exposto. Existem 6 (seis) fatores que devem estar relacionados entre si
para que tanto colaboradores quanto a organizao tenham suas necessidades e objetivos
atendidos. Foi observado que a maioria das empresas pesquisadas adotam a flexibilidade do
horrio de trabalho. A insero da QVT no ambiente de trabalho acaba arraigando um
ambiente de inveja entre os concorrentes, pois, a organizao comea a ser reconhecida por
organizaes de apoio QVT.

Palavras-Chave: QVT, colaboradores, organizao.

ABSTRACT
Quality of Work Life (QWL) is related to the individual, what it aims to provide good service,
however, the organization must provide conditions to awaken the developer interest in
developing a good job. The QWL theme is of great importance for organizations and society
as a whole, because the productivity of organizations depends on employees encouraged and
pleased with the organizational environment. This study aimed to identify the factors that lead
the organization to have and offer QWL. The method used was to consultations with
bibliographies of other authors and large organizations available on the Internet sites, trying to
extract the most important on the subject now exposed. There are six factors that should be
related to each other so that both employees and the organization has met their needs and
goals. It was observed that most of the surveyed companies adopt flexible working hours. The
insertion of QWL in the workplace just rooting an envious atmosphere among the competitors
because the organization is beginning to be recognized by organizations to support QWL.

Keywords: QWL, employees, organization.

 2

INTRODUO
Muitos trabalhadores almejam qualidade de vida, e o ambiente de trabalho deve
oferecer essa condio aos seus colaboradores, oferecendo suporte para o aperfeioamento
profissional e intelectual, conciliando produtividade e qualidade de vida.

Nas ltimas dcadas o capital humano vem sendo cada vez mais valorizado e as
organizaes necessitam de profissionais com capacidade profissional e intelectual para
atuarem em cenrios de mudanas repentinas, em troca a organizao oferece suporte para
que este servio seja prestado com qualidade e os colaboradores se sintam encorajados a
prestar um bom trabalho.

O tema QVT amplo e de grande importncia para as organizaes e sociedade como

um todo. O mtodo utilizado na pesquisa foi a de consultas s bibliografias de diversos
autores e sites de grandes organizaes disponveis na internet, buscando extrair o de maior
importncia sobre o assunto ora exposto, tendo como objetivo geral identificar os fatores que
levam a organizao a ter e oferecer QVT e objetivos especficos verificar os melhores
modelos de QVT, alm de identificar o ponto de vista de alguns autores estrangeiros e
brasileiros, apresentando modelos de QVT que deram certo em grandes organizaes,
respondendo s seguintes questes: o que QVT? Por que importante ter QVT? Quais so
os efeitos da QVT dentro de uma organizao?

1 DEFINIO DE QVT:

Walton apud Chiavenato (1999) conceitua a QVT como o atendimento de

necessidades e pretenses humanas, com base na ideia de humanizao e responsabilidade
social. Prope ainda um modelo com oito categorias conceituais que devem ser consideradas
na QVT:

a. Compensao adequada e justa: deve-se adotar um padro de honestidade que

considere uma remunerao adequada, equidade interna e equidade externa;
b. Condies de segurana e sade no trabalho: devem-se considerar horrios
razoveis de trabalho de acordo com as normas estabelecidas resultando no bem-estar do
trabalhador e no trabalho realizado por este;
 3

c. Oportunidade imediata para a utilizao e desenvolvimento da capacidade

humana: consideram-se os aspectos de autonomia no trabalho, habilidades mltiplas,
identidade da tarefa, informaes e perspectivas;
d. Oportunidade futura para crescimento contnuo e segurana: valorizao do
trabalhador destacando-se dimenses de oportunidade de carreira, perspectivas da
aplicao dos conhecimentos, desenvolvimento pessoal e segurana;
e. Integrao social na organizao de trabalho: nfase nas relaes interpessoais no
qual assume uma dimenso importante da qualidade de vida no trabalho;
f. Constitucionalismo na organizao de trabalho: destacam-se os aspectos de
privacidade, liberdade, equidade no tratamento e aplicao de processo;
g. O trabalho e o espao total da vida do indivduo: deve haver equilbrio entre o
trabalho e as atividades fora deste;
h. Relevncia social da vida no trabalho: considera aspectos como a imagem da
empresa, sua responsabilidade social, responsabilidade pelos produtos desenvolvidos e
suas prticas de emprego.

Segundo Chiavenato (2008), a sade e segurana das pessoas so um dos principais

apoios para se manter a fora de trabalho que a organizao deseja, ou seja, as organizaes
devem oferecer a seus colaboradores condies saudveis para que estes possam desenvolver
suas atividades, assegurando-os assim o pleno exerccio de suas funes, levando em
considerao o seu bem-estar fsico e mental.

So muitas as contribuies para o estudo da satisfao do indivduo no trabalho, com

destaque para Mayo, que segundo Rodrigues (1999), contribui com seus estudos relevantes
sobre o comportamento humano, da motivao dos indivduos para a obteno de metas
organizacionais e da QVT. J Abrahan H. Maslow, segundo Chiavenato (2008), contribui
com sua hierarquia das necessidades humanas, onde estas esto arranjadas em uma pirmide
de necessidades no comportamento humano, sendo a base composta pelas necessidades
primrias (necessidades fisiolgicas e de segurana); enquanto no topo esto as necessidades
secundrias (necessidades sociais, de estima e autorrealizao).

De acordo com a Associao Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV):

A qualidade de vida no trabalho est especificamente relacionada ao nvel

de felicidade que deriva da carreira de uma pessoa. Cada pessoa tem
necessidades diferentes quando se trata de suas carreiras e o nvel da sua
 4

qualidade de vida no trabalho determinado pelo atendimento dessas

necessidades. Enquanto algumas pessoas podem se contentar com um
simples emprego de salrio mnimo, desde que ele ajude a pagar as contas,
outras achariam tal trabalho muito tedioso ou com muito trabalho braal,
tornando-o altamente insatisfatrio. Assim, os requisitos para ter uma alta
"qualidade de vida no trabalho" variam de pessoa para pessoa.
Independentemente de seus padres, aqueles com uma alta qualidade de
vida no trabalho, geralmente, fazem o suficiente para viver
confortavelmente, consideram o seu trabalho interessante ou atraente e
atingem um nvel de satisfao pessoal ou o preenchimento dos trabalhos
que eles fazem. Em outras palavras, os funcionrios que normalmente esto
satisfeitos com o seu trabalho, dizem ter uma alta qualidade de vida no
trabalho, j aqueles que so infelizes ou insatisfeitos com o seu trabalho
dizem ter uma baixa qualidade de vida. (Em:
<http://www.abqv.com.br/portal/Content.aspx?id=384>. Acesso em: 09 de
abril de 2015.)

Ainda que os requisitos para uma alta qualidade de vida no trabalho variem de
indivduo para indivduo, alguns fatores so necessrios para que todos possam ter uma alta
qualidade de vida no trabalho. Esses fatores mnimos so o equivalente sade, alimentao e
abrigo para a qualidade de vida padro, no entanto, eles so mais especficos para carreiras ou
empregos. Para ter uma elevada qualidade de vida no trabalho, uma pessoa tem de ser
respeitada. Colegas e colaboradores de todos os nveis devem trat-la de forma justa e
educada. O trabalho no deve causar qualquer desconforto fsico ou angstia mental ao
empregado. Ele deve sentir-se como se estivesse fazendo algo agradvel ou pelo menos no
desagradvel. O trabalhador deve sentir que a remunerao paga suficiente para o trabalho
que ele est exercendo. Por fim, ele deve se sentir valorizado ou admirado, como se estivesse
fazendo algo de importncia para a organizao.

1.1 FATORES DETERMINANTES DA QVT:

A QVT determinada por vrios fatores, segundo Chiavenato (2008), a QVT no

determinada somente por caractersticas individuais ou situacionais, mas principalmente pela
atuao sistmica das caractersticas individuais e organizacionais.

Estes fatores devem estar conciliados uns com os outros para que tanto colaboradores
quanto a organizao tenham suas necessidades e objetivos atendidos, conforme tabela 1.

Tabela 1 - Fatores de QVT

Denominao do Fator Variveis determinantes

 5

Apoio Socioemocional;
Orientao tcnica;
1 - Competncia gerencial
Igualdade de tratamento;
Gerenciamento pelo exemplo.
Identidade com a tarefa;
2 - Identificao com a empresa Identificao com a empresa;
Imagem da empresa.
Assistncia aos funcionrios;
3 Preocupao assistencial com os funcionrios
Assistncia familiar.
Criatividade;
4 Oportunidade efetiva de participao Expresso pessoal;
Repercusso de idias dadas;
Educao/conscientizao;
5 Viso humanista da empresa Orientao para pessoas;
Responsabilidade comunitria.
Salrios com equidade
interna;
6 Equidade salarial
Salrios com equidade
externa.
Fonte: CHIAVENATO (2008)

2 ASSOCIAO BRASILEIRA DE QUALIDADE DE

VIDA (ABQV)

Fundada em 1995, a ABQV uma organizao sem fins lucrativos, que tem como
objetivo bsico estimular aes e programas de qualidade de vida em ambientes corporativos,
bem como desenvolver parcerias e convnios com importantes entidades da sociedade
brasileira. Para atingir tal meta, oferece subsdios atualizados e relevantes a profissionais que
desejam ampliar seus conhecimentos na rea e atuar como multiplicadores de uma rotina que
alie harmoniosamente trabalho e bem estar.

A ABQV concede desde 1999 o Prmio Nacional de Qualidade de Vida (PNQV) que
segue o mesmo modelo do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) da Fundao Nacional da
Qualidade (FNQ) e visa reconhecer os programas de promoo de sade e qualidade de vida
no ambiente corporativo que se distinguem pelas boas prticas e efetividade nas suas aes.
Trata-se do Prmio mais tradicional neste campo em nosso pas e que tem se aprimorado
constantemente.

O PNQ possui suas bases nos fundamentos do Modelo de Excelncia da Gesto

(MEG) da Fundao Nacional de Qualidade (FNQ), que foram adaptados aos objetivos dos
 6

Programas de Qualidade de Vida e gesto das suas atividades bem como no Modelo de
Ambiente de Trabalho Saudvel (MATS) da Organizao Mundial da Sade (OMS).

2.1 MEG:

De acordo com a FNQ:

O MEG est alicerado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e

estruturado em critrios e requisitos inerentes Excelncia em Gesto. Os
Fundamentos da Excelncia expressam esses conceitos reconhecidos
internacionalmente e que so encontrados em organizaes lderes de
Classe Mundial. Alm disso, o MEG utiliza o conceito de aprendizado e
melhoria contnua, de acordo com o ciclo de PDCL - Plan (planejar), Do
(fazer), Check (verificar), Learn (aprender). (Em:
<http://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-
da-gestao/fundamentos>. Acesso em: 21 de outubro de 2015.)

Os conceitos fundamentais so expressos da seguinte forma:

1. Pensamento sistmico: compreenso e tratamento das relaes de interdependncia e

seus efeitos entre os diversos componentes que formam a organizao, bem como
entre eles e o ambiente com o qual interagem.
2. Atuao em rede: desenvolvimento de relaes e atividades em cooperao entre
organizaes ou indivduos com interesses comuns e competncias complementares.
3. Aprendizado organizacional: busca de maior eficcia e eficincia dos processos da
organizao e alcance de um novo patamar de competncia, por meio da percepo,
reflexo, avaliao e compartilhamento de conhecimento e experincias.
4. Inovao: promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e
implementao de novas ideias capazes de gerar ganhos de competitividade com
desenvolvimento sustentvel.
5. Agilidade: flexibilidade e rapidez de adaptao a novas demandas das partes
interessadas e mudanas do ambiente, considerando a velocidade de assimilao e o
tempo de ciclo dos processos.
6. Liderana transformadora: atuao dos lderes de forma inspiradora, exemplar,
realizadora e com constncia de propsito, estimulando as pessoas em torno de
valores, princpios e objetivos da organizao, explorando as potencialidades das
culturas presentes, preparando lderes e interagindo com as partes interessadas.
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7. Olhar para o futuro: projeo e compreenso de cenrios e tendncias provveis do

ambiente e dos possveis efeitos sobre a organizao, no curto e longo prazo,
avaliando alternativas e adotando estratgias mais apropriadas.
8. Conhecimento sobre clientes e mercados: interao com clientes e mercados e
entendimento de suas necessidades, expectativas e comportamentos, explcitos e
potenciais, criando valor de forma sustentvel.
9. Responsabilidade social: dever da organizao de responder pelos impactos de suas
decises e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a
melhoria das condies de vida, por meio de um comportamento tico e transparente,
visando ao desenvolvimento sustentvel.
10. Valorizao das pessoas e da cultura: criao de condies favorveis e seguras
para as pessoas se desenvolverem integralmente, com nfase na maximizao do
desempenho, na diversidade e fortalecimento de crenas, costumes e comportamentos
favorveis excelncia.
11. Decises fundamentadas: deliberaes sobre direes a seguir e aes a executar,
utilizando o conhecimento gerado a partir do tratamento de informaes obtidas em
medies, avaliaes e anlises de desempenho, de riscos, de retroalimentaes e de
experincias.
12. Orientao por processos: busca de eficincia e eficcia nos conjuntos de atividades
que formam a cadeia de agregao de valor para os clientes e demais partes
interessadas.
13. Gerao de valor: alcance de resultados econmicos, sociais e ambientais, bem como
de resultados dos processos que os potencializam, em nveis de excelncia e que
atendam s necessidades das partes interessadas.

2.2 MATS:

Em 2010, a OMS props o MATS. Esse modelo sugere que a organizao sustentvel
deve implementar aes em quatro eixos:

1. Ambiente fsico evitando perigos que possam causar danos ao indivduo e ao

patrimnio;
2. Ambiente psicossocial do trabalho, evitando nas relaes de trabalho, fatores que
gerem impactos psicossociais;
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3. Recursos para o indivduo, promovendo condies que favoream ao trabalhador

adotar hbitos de vida saudvel;
4. Recursos para a comunidade, implementando aes de responsabilidade social para o
pblico interno e externo.

3 Modelos de Sucesso
3.1 GOOGLE

Assim como acontece nos demais escritrios do Google pelo mundo,

os mais de 300 funcionrios da companhia no pas contam com um
programa de horrio flexvel vlido para todos os dias da semana. O
modelo se d no maior site de busca do mundo baseado na cultura de
privilegiar a liberdade e responsabilidade das pessoas que trabalham
ali. No Google, o foco de todos est na meta e no nos processos.
So os prprios profissionais que definem como vo atingir seus
objetivos. Assim, cada um pode gerir sua prpria carreira e imprimir
sua marca na empresa, mantendo sua identidade enquanto colabora
com a evoluo do Google, afirma Monica Santos, diretora de RH
do Google para Amrica Latina. (VAZ, 2012, s/p)

3.2 HEWLETT-PACKARD (HP)

Por ter um tipo de negcio que inclui a demanda por profissionais

alocados dentro de clientes, a HP tem uma poltica global de trabalho
remoto, que inclui horrio flexvel, h mais de 15 anos. Por aqui, a
companhia conta com 8.400 funcionrios, sendo que 40% deles
trabalham de forma remota. Outros 2% prestam servio sem sair de
casa. No existe uma regra determinada para o trabalho remoto.
Cabe ao funcionrio e ao seu gestor avaliarem a melhor poltica, diz
Antnio Salvador, vice-presidente de RH da HP Brasil. A empresa
seleciona os funcionrios elegveis s regras de acordo com o tipo de
trabalho de cada um. Funes com alta interao com projetos
globais, cargos de especialista para cima e que no requeiram uma
interao diria com clientes esto dentro. J os que possuem carga
horria regulamentada em conveno coletiva, como Call Centers,
esto fora. Ganhamos produtividade com a reduo dos
deslocamentos dirios dos funcionrios, diz Salvador. (VAZ, 2012,
s/p)

3.3 BRISTOL-MYERS SQUIBB

Todas as sextas, o expediente dos 450 funcionrios da Bristol-Myers

Squibb no Brasil acaba s 15 horas no vero, o horrio ainda mais
curto ainda e termina ao meio-dia. Batizadas de Short Friday e
Summer Friday, as opes valem para todas as pessoas, com exceo
 9

dos vendedores, e funciona da seguinte forma: nos outros dias da

semana do ano, preciso compensar duas horas semanais, ou 30
minutos por dia, para usar o benefcio s sextas. No vero, a
compensao deve ser de 1 hora por dia de segunda a quinta. A ideia
incentivar a capacidade de autogesto e produtividade de todos,
alm de desenvolver aspectos como a maturidade, responsabilidade,
disciplina, motivao e foco no resultado, diz Samanta Pastor,
gerente de recursos humanos da farmacutica.
O Work at Home, ainda em fase piloto, outro projeto que deve
trazer benefcios em breve. Por meio dele, os funcionrios podero
trabalhar de casa uma vez na semana. Devem participar do programa
Piloto os nveis de Presidncia, Diretores, Gerentes e, outros cargos,
desde que tenham a aprovao da liderana imediata e alinhamento
com RH. (VAZ, 2012, s/p)

3.4 MULTIPLUS LATAM

Desde janeiro de 2011, a Multiplus, gestora do programa de fidelidade da

LATAM, adotou o programa de horrio flexvel com o intuito de melhorar a
qualidade de vida das pessoas que emprega, a maioria com cargos
comerciais ou administrativos. Todos os 145 funcionrios so elegveis a
cumprirem sua carga horria de trabalho independente da hora que cheguem
ou que saiam da empresa. Eles so livres para escolherem os horrios em
que so mais produtivos e que estejam de acordo com suas necessidades
pessoais, explica Eduardo Gouveia, presidente da companhia. Desde
setembro, os funcionrios ainda contam com outra opo de flexibilidade,
com a possibilidade de entrarem no trabalho s 8h da manh e sair s 16h30
nas sextas-feiras. Quando quiserem, claro. apenas uma facilidade para
quem planeja viajar no final de semana ou fugir do congestionamento
paulistano, comum neste dia da semana, diz Goveia. (VAZ, 2012, s/p)

3.5 SERASA

Ter funcionrios menos estressados e, por consequncia, mais felizes e

produtivos foi o que motivou a Serasa Experian a adotar o modelo de gesto
flexvel de horrios em 2010. O programa, ampliado a cada ano, comeou
com a opo das pessoas chegarem e sarem uma hora antes ou depois dos
horrios padres de trabalho e hoje j contempla trs horas. O horrio de
entrada poder ser entre 7h e 10h e a sada entre 16h e 19h, com uma hora
de almoo, que tambm pode ser flexvel e estendida em 30 minutos, e
compensada no horrio de sada. Todos os 2787 funcionrios do Brasil so
elegveis, contanto que a escolha seja combinada com o gestor. O
programa recente e nossa expectativa que caia o nmero de horas extras
e melhore a qualidade de vida das pessoas, diz Guilherme Cavalieri,
diretor de desenvolvimento humano da Serasa Experian. (VAZ, 2012, s/p)

3.6 PROCTER & GAMBLE (P&G)

Desde que a Procter & Gamble percebeu que funcionrios menos

preocupados com questes pessoais so mais produtivos, a empresa decidiu
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adotar, em 2009, uma postura mais flexvel quanto a horrios. A ideia ajuda
tambm a atrair e reter seus talentos alm de faz-los trabalharem melhor.
As vantagens de ter funcionrios com mais qualidade de vida so inmeras
e no vemos nenhuma desvantagem, afirma Michele Colombo, gerente de
comunicao da empresa.
Os funcionrios com cargos administrativos tm trs opes de horrio de
entrada e sada. Todos, sem exceo, devem ter flexibilidade para atender
possveis reunies dentro ou fora da empresa. E tambm escolher entre duas
polticas de flexibilidade que podem ser utilizadas em um dia da semana: ou
a de trabalhar uma vez por semana em casa, depois de combinado com o
gerente; ou optar por entrar 4 horas mais tarde na segunda-feira ou sair 4
horas mais cedo na sexta. Estas horas devem ser compensadas nos demais
dias da semana, uma hora por dia. Para as mes, alm da licena
maternidade de at 6 meses, h a opo de trabalhar meio perodo ou
usufruir de licena no remunerada at o beb completar 1 ano. Hoje, a
P&G conta com 4.660 funcionrios no pas, 740 deles no escritrio de So
Paulo. (VAZ, 2012, s/p)

3.7 VAGAS TECNOLOGIA

Mais de 1.800 empresas do pas, entre elas Oi, Ita e Avon, contratam seus
funcionrios com ajuda do sistema da Vagas Tecnologia, especializada no
assunto. Mas, dentro da empresa de software, uma maneira diferente de
lidar com seus profissionais vigora desde sua origem, em 1999. Todos os
140 funcionrios da Vagas trabalham com base em uma gesto colaborativa
e participativa, cujo sistema de horrio flexvel intrnseco. Somos uma
empresa horizontal, na qual no existe hierarquia e nem diferenciao nos
benefcios que oferecemos, define Fernanda Diez, gerente de
relacionamento da companhia.
Todos os empregados sabem que precisam trabalhar oito horas por dia para
que os negcios deem certo, e possam beneficiar a todos. E, por confiar no
comprometimento deles, a empresa deixa que cada profissional escolha
como prefere exercer essa carga de trabalho, seja em casa ou na sede da
companhia, em So Paulo, seja comeando a trabalhar pela manh ou na
parte da tarde. A vantagem do modelo ter pessoas mais engajadas e
produtivas. Mas o risco de abusos acontecerem e a misso do RH
disseminar o conceito de forma correta, afirma Fernanda. (VAZ, 2012, s/p)

A QVT est relacionada com o indivduo, com o que ele almeja para prestar um bom
servio, porm, a organizao deve oferecer condies para despertar no colaborador o
interesse em desenvolver um bom trabalho. Walton apud Chiavenato (1999) conceitua a QVT
como o atendimento de necessidades e pretenses humanas, com base na ideia de
humanizao e responsabilidade social. A pirmide de Masllow conceitua a escala de
satisfao pessoal, conforme ilustrao da hierarquia de necessidades:
 11

Figura 1 Pirmide das Necessidades1

Para a ABQV, a QVT varia de pessoa para pessoa e tem necessidades diferentes
quando se trata de suas carreiras e o nvel da sua qualidade de vida no trabalho determinado
pelo atendimento dessas necessidades. Enquanto algumas pessoas podem se contentar com
um simples emprego de salrio mnimo, desde que ele ajude a pagar as contas, outras
achariam tal trabalho muito tedioso ou com muito trabalho braal, tornando-o altamente
insatisfatrio.

A produtividade de uma organizao depende da QVT oferecida aos seus

colaboradores.

De acordo com Chiavenato (2008) Existem 6 (seis) fatores que devem estar
relacionados entre si para que tanto colaboradores quanto a organizao tenham suas
necessidades e objetivos atendidos, que so: competncia gerencial, identificao com a
empresa, preocupao assistencial com os funcionrios, oportunidade efetiva de participao,
viso humanista da empresa e equidade salarial

Os efeitos dentro de uma organizao so os ganhos em produtividade, sendo que a

empresa ganha prestgio diante dos clientes, pois, os colaboradores ofertaro um melhor
servio clientela e consequentemente a organizao obter vantagens na obteno de
produtos dos seus fornecedores.

1
Disponvel em: < https://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquia_de_necessidades_de_Maslow> . Acesso em: 21 de
outubro de 2015.
 12

A insero da QVT no ambiente de trabalho acaba arraigando um ambiente de inveja

entre os concorrentes, pois, a organizao comea a ser reconhecida por organizaes como a
FNQ e a ABQV que entregam todos os anos o PNQ e o PNQV, que avaliam as organizaes
inscritas com suas bases nos fundamentos do MEG e MATS.

CONSIDERAES FINAIS

No artigo desenvolvido, a questo da flexibilidade do horrio foi amplamente

defendida e oferecida pelas empresas, fazendo com que o colaborador tenha liberdade para
escolher o melhor horrio para ser mais produtivo, em contrapartida, as empresas ganham
fidelidade, aumentando a reteno dos colaboradores que possui.

Em algumas empresas foi identificado que alguns colaboradores possuem autonomia

para estabelecerem os meios de como atingiro as metas estipuladas pela organizao. O
colaborador sendo reconhecido profissionalmente trabalha com mais nimo, com baixo nvel
de estresse e consequentemente maior produtividade, conservando assim sua sade e
conciliando as vidas pessoais e profissionais, sendo possvel atingir todos os nveis da
Pirmide das Necessidades.

Anualmente a ABQV e FNQ entregam o PNQ e PNQV a diversas empresas que so

reconhecidas por um criterioso processo de avaliao da QVT, que so realizadas com base
nos fundamentos do MEG e MATS, resultando para as organizaes premiadas em maior
visibilidade perante os consumidores e reconhecimento inclusive de seus concorrentes.

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