Rodrguez Traduccin

Author(s):
Carl A. Rodrigues (Montclair State University, Upper Montclair, New
Jersey, USA)

Citation:
Carl A. Rodrigues , (2001) "Fayols 14 principles of management then and
now:a framework for managing todays organizations
effectively", Management Decision , Vol. 39 Iss: 10, pp.880 - 889

DOI
http://dx.doi.org/10.1108/EUM0000000006527

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Crditos: Una versin ms temprana de este papel, el mismo ttulo, fue

presentada en la Academia de Reunin anual de Direccin, la Divisin de
Historia, San Diego, CA, agosto de 1998.

Resumen: A principios del siglo pasado, para industrialmente-economas-en-

vas-de-desarrollo, Fayol ofreci 14 principios de direccin apuntada para
ayudar a directores a averiguar que hacer para poder ms con eficacia.
Corrientemente, industrias a base de servicio y de alta tecnologa se hacen
dominantes en algunas economas, como los Estados Unidos. Muchas
organizaciones en estas industrias interpretan los principios bastante de
manera diferente del modo que ellos fueron interpretados en el tiempo de
Fayol. Las diferencias y los directores de desafos culturales la cara en la
realizacin de este nuevo marco son presentados.

Palabras clave: Filosofa de organizacin, funcionamiento Industrial,

Tipo de teora de Direccin: Investigue paperLiterature repasa a
Editor: MCB ENCIMA de Ltd Derechos de autor: MCB UP Limited
2001 Publicado por MCB ENCIMA de Ltd
Pacte la fabricacin Industrial comenz a jugar un papel cada vez ms
importante en la economa de los EU hace ms de 100 aos. Desde entonces,
muchos escritores han desarrollado proposiciones sobre lo que los directores
de organizaciones deben hacer para ser capaces de realizar sus impuestos
directivos ms con eficacia. Uno de los tempranos escritores ms conocidos y
cotizados es el tardo industrial francs Fayol (1949). Una de sus
contribuciones claves era los 14 principios de direccin. Estos principios a
condicin de que y siga proporcionando una perspectiva de direccin general
para practicar a directores y un instrumento de instruccin para acadmicos
que ensean en el campo de direccin. Pero, desde la era de Fayol, muchas
de las industrias manufactureras de los EU han sido transferidas a sitios en
otros pases, y la mayora enorme de la mano de obra de Amrica ahora es
empleada en una capacidad de servicio. As, EU han firmado lo que muchos
escritores llaman " la sociedad postindustrial. " Bsicamente, esta sociedad es
caracterizada por el crecimiento rpido de su sector de servicio, por el enorme
crecimiento en la industria de conocimiento (Morley, 1974), por los altos
niveles de afluencia, educacin, y el ocio, por la inestabilidad y la
incertidumbre, por el cambio que se hace un modo de vivir, y segn la
exigencia para nuevos valores de organizacin, polticos y culturales (Trist,
1970). En esta sociedad, formas tradicionales de organizacin permanecen; la
poltica tradicional de organizacin se disminuye, sin embargo (Schick, 1971).

empleada en una capacidad de servicio. As, EU han firmado lo que muchos

escritores llaman " la sociedad postindustrial. " Bsicamente, esta sociedad es
caracterizada por el crecimiento rpido de su sector de servicio, por el enorme
crecimiento en la industria de conocimiento (Morley, 1974), por los altos
niveles de afluencia, educacin, y el ocio, por la inestabilidad y la
incertidumbre, por el cambio que se hace un modo de vivir, y segn la
exigencia para nuevos valores de organizacin, polticos y culturales (Trist,
1970). En esta sociedad, formas tradicionales de organizacin permanecen; la
poltica tradicional de organizacin se disminuye, sin embargo (Schick, 1971).

El objetivo de este papel est por lo tanto, basado en la literatura existente,

comparar la interpretacin del significado de los 14 principios entonces y
ahora, y embalar las ideas existentes en un marco de direccin
contemporneo. Mesa Ioutlines la comparacin de la interpretacin. Otro
objetivo es identificar algunas barreras, como la cultura empresarial y
motivaciones individuales, el encuentro de directores en la realizacin del
marco contemporneo.

Los 14 principios de direccin entonces y ahora Principio 1. La divisin de

trabajo Entonces Este principio propone que el trabajo pueda ser realizado de
una manera ms eficiente y ms productivamente si es dividido en ms
pequeos elementos y asignacin de elementos especficos a trabajadores
especficos. As, el pensamiento dominante en el diseo de empleos entonces
era la especializacin, cada empleado que realiza una tarea especfica, como
opuesto a generalizacin, cada empleado que realiza mltiples tareas. Debera
ser notado, sin embargo, que Fayol indic que la divisin de trabajo tiene las
limitaciones que no deberan ser excedidas.

Ahora

En el entorno de hoy, donde el cambio ocurre muy rpidamente, el uso

de especializacin en el diseo de los empleos de los trabajadores en
organizaciones en EU no es tan eficiente y productivo como era
entonces. Entonces, organizaciones estadounidenses existieron en un
entorno relativamente estable, y el uso de especializacin en el diseo de
trabajo, al menos en un sentido econmico, eran un acercamiento viable
a la direccin. Hoy, mucho hallazgo de organizaciones estadounidense
ellos mismos en una situacin donde los robots han asumido una
variedad de los empleos especializados, donde un nmero de los
empleos que requieren el trabajo bajo experto han sido transferidos a
otros pases, y donde empleados quiere ms trabajo desafiante e
interesante (McGregor, 1960; Harpaz, 1990).

Tambin, muchas organizaciones estadounidenses ahora se encuentran

en situaciones donde ellos deben reducir el tamao de su personal como
el medio de quedarse competitivo (mirar Cascio, 1993; O'Neill y Lenn,
1995; Bruton et al., 1996). Con menos los trabajadores disponibles
realizar las tareas especializadas, estas organizaciones confan en
trabajadores que realizan numerosas tareas (mirar Carson, 1992;
Cunningham y Eberle, 1990). Adems, como bien ha sido hecho pblico,
los directores de organizaciones en Japn se han manifestado que la
eficacia mayor y la productividad pueden ser logradas por rechazando la
nocin de empleados que realizan una tarea sola especializada y
adhiriendo a la nocin de empleados que realizan mltiples funciones (la
generalizacin). Por lo tanto:

P1. Hoy, organizaciones estadounidenses confan ms pesadamente en el

principio de generalizacin en el diseo de los empleos de los trabajadores
que en el pasado. Principio 2. La autoridad y la responsabilidad Entonces los
Directores requieren que la autoridad formal y/o informal realice sus
responsabilidades directivas - ellos requieren la autoridad, conmensurada con
la responsabilidad, dar rdenes de modo que las tareas sean logradas. Y la
organizacin debera poner en prctica salvaguardas contra el abuso de los
directores de poder.

Ahora organizaciones estadounidenses De hoy acentan menos de la

prctica del jefe con el poder de mandar a subordinados y ms de la
prctica de participacin de empleado (el Algodn et al., 1988; Shashkin,
1984; Cole, 1990; Collard y Sivyer, 1990; Semler, 1989) y el empleado y el
fortalecimiento de grupo, es decir el trabajo automanejado combina con
la autonoma decisional y el control de actividades (Blackburn y Rosen,
1993; Decano y Susman; 1989; MacKenzie, 1991; Manz y Sims, 1987;
Magjuka, 1991/1992; Molinos, 1983).

Como Blackburn y Rosen (1993) la investigacin revelada, Baldrige empresas

de ganancia de Premio aplica la direccin participante y autoriza grupos. Y el
director acta ms como un coordinador (Dumaine, 1991, p. 42), como " un
lder de orquesta " (MacKinzie, 1991, p. 236), y menos como un regulador. De
ah: P2.
Hoy, organizaciones estadounidenses confan ms pesadamente en la
participacin de empleado y programas de fortalecimiento que en el pasado.

Principio 3. La Disciplina Entonces Este principio sugiere que, con

supervisores buenos en todos los niveles, las organizaciones requieran un
juego (de ms o menos) reglas claramente definidas y procedimientos
apuntados al logro de la disciplina de empleado buena y la obediencia.

Ahora Como era el caso entonces, toda la coordinacin de necesidad de

organizaciones y el control (Hage et al., 1971; Flamholtz, 1979; Jones, 1986;
Cavaleri y Obloj, 1993). Los sistemas de control en organizaciones
estadounidenses histricamente han sido diseados bajo la suposicin que los
trabajadores y la direccin buscan " el control primario " sobre su entorno de
trabajo (Weisz et al., 1984). El control primario pasa cuando empleados con
tendencias individualistas (mirar Bellah et al., 1987) intentan formar los
factores sociales y conductuales que los rodean, incluyendo a compaeros de
trabajo y acontecimientos particulares, con el objetivo de aumentar sus
recompensas. As, muchos miembros de la organizacin demuestran
comportamientos y establecen los objetivos que pueden ser incongruentes con
aquellos deseados por la organizacin. Para estos motivos, sistemas de
control formales arreglados de reglas, normas, y las normas de
comportamiento son creados para dirigir, motivar, y evaluar el funcionamiento
conductual de los empleados (Ouchi, 1977).

Weisz et al. (1984) han caracterizado organizaciones japonesas como

confiando en el control secundario (informal). En el control secundario, la gente
realza recompensas por acomodndose al entorno existente por ajustando sus
expectativas, objetivos, y actitudes. Sistemas de control secundarios inducen a
la gente a subordinar sus necesidades a una persona ms poderosa o la
fuerza, como el grupo de trabajo o la empresa - el acercamiento de grupo,
etiquet ringi, experto en Japn es una forma de control secundario (Jven,
1992, p. 684).
Como la prctica de fortalecimiento de programas de grupo toma la raz
mayor en organizaciones estadounidenses, los directores confiarn
menos y menos sobre mandos costosos formalizados, y cada vez ms
sobre menos - la disciplina de grupo costosa informal y mirarn
detenidamente mandos de presin (mirar Mintzberg, 1983; Minero, 1973).
As: P3. Hoy, organizaciones estadounidenses confan ms pesadamente
en informal, el par de grupo mandos de presin que en el pasado.

Principio 4.

La unidad de mando Entonces Esto es " un hombre, un jefe " la regla: Para
cualquier accin en absoluto, un empleado debera recibir rdenes de un jefe
slo. Ahora Hoy, muchas decisiones en muchas organizaciones
estadounidenses son hechas cooperativamente por grupos (Byrne, 1996). Se
ha relatado que aproximadamente un en cinco patrones estadounidenses usa
equipos de autodireccin, y que hacia el final de los aos 1990, los expertos
predicen que el 40 a 50 por ciento de todas las organizaciones
estadounidenses podra manejarse por tales mecanismos

( Lublin, 1992). Muchos de estos grupos son ad hoc (Weick, 1987). Los
miembros de estos grupos son de varias unidades localizadas en todas partes
de la organizacin y a veces de unidades localizadas fuera de la organizacin.
As, los miembros de estos grupos muy bien pueden tener que tomar rdenes
de su jefe de proyecto as como de sus directores de trabajo regulares.
Adems, en la meloda con Taylor (1911) el acercamiento clsico, los
miembros del grupo de vez en cuando debera tomar rdenes de, por ejemplo,
un experto financiero un minuto, de un experto de la ingeniera en el minuto
siguiente, etctera - dependiendo la naturaleza del problema al alcance de la
mano. De ah:

P4. Hoy, organizaciones estadounidenses confan ms pesadamente en el

multijefe, la organizacin ad hoc que en el pasado.

Principio 5. La unidad de direccin Entonces Este principio propone que haya

slo un plan y un jefe para cada grupo de actividades que tienen el mismo
objetivo.

Ahora Hoy, este principio permanece vago en el sentido que Fayol no

aclar como debe ser establecido cuales actividades en una organizacin
tienen un objetivo comn (Strank, 1983, p. 11). Por ejemplo, se aplica el
principio a unidades que producen mltiples productos o solamente a
unidades que producen un producto solo? Adems, no no un
departamento de mrketing con un objetivo de vender el producto de la
empresa o productos a escala mundial a veces mejor ser servido con dos
o ms estrategias y dos o ms jefes: un para el mercado interior y un
o ms para los mercados extranjeros? No no un departamento de mrketing
de quin clientes objetivo son tanto consumidores finales como fabricantes a
veces mejor ser servido con dos proyectos y/o dos jefes? Tambin, muchas de
las organizaciones de los EU son actualmente conglomerados de
multiindustria, fabricantes de muchos productos, con estructuras de la matriz
de organizacin que contienen funciones con mltiples jefes. Por lo tanto, es
probable que este principio es percibido y practicado bastante de manera
diferente hoy. Por lo tanto:

P5. Hoy, organizaciones estadounidenses confan ms pesadamente en el

multijefe, la organizacin de la matriz que en el pasado.

Principio 6. La subordinacin de intereses individuales al bien comn Entonces

los objetivos de la organizacin debe tener prioridad sobre los intereses de
individuos o grupos de individuos en la organizacin. Fundamentalmente, este
principio propone que los empleados sacrifiquen sus intereses para el bien de
la organizacin. As, una organizacin debera emplear slo a los individuos
que totalmente son cometidos a sus objetivos y estn dispuestos a fcilmente
cumplir con sus mandatos.

Ahora directores De hoy lo encuentran sabio no exigiendo que los

objetivos de la organizacin total tengan prioridad sobre intereses
individuales (Walton, 1989, p. 81). Esto es en parte porque muchas de
organizaciones de hoy son enfrentadas con un entorno dinmico y a
menudo deben establecer nuevos objetivos de encontrar demandas
ambientales del cambio (el Molinero y el Arroz, 1967). Estas
organizaciones as necesitan a los empleados que rpidamente se hacen
sumamente comprometidos a los nuevos objetivos. Como ha sido
aprendido durante los aos a lo mejor obtienen el alto compromiso de
empleado, la organizacin debe ver a sus empleados como recursos
valiosos cuyos intereses fuerte deben ser considerados (Mayo, 1933;
McGregor, 1960; Walton, 1989). As:

P6. Hoy, la direccin de organizaciones estadounidenses demuestra ms

compromiso a sus empleados que en el pasado.

Principio 7. La remuneracin de personal Entonces la Compensacin

para el trabajo hecho debera ser razonable tanto al empleado como a la
organizacin, y debera ser suficientemente de motivacin - no pagan
mal, ni pagan demasiado a empleados.

Ahora Desde entonces, muchas organizaciones han adoptado sistemas de

remuneracin sin valor, donde los empleados son recompensados ms sobre
la experiencia poltica que sobre la productividad. Corrientemente, sin
embargo, las organizaciones comienzan a prestar ms atencin a
recompensas basadas en el funcionamiento - mencion sistemas de paga a
base de funcionamiento. La paga de funcionamiento est basada en la nocin
que la equidad individual sugiere esto

" mejores trabajadores deberan recibir salarios ms altos sobre el mismo

trabajo que trabajadores ms pobres " (Wallace y Fay, 1988, p. 18). Esta
diferenciacin de salario supuestamente ayuda a motivar a trabajadores para
producir ms cerca a su potencial mximo (Cascio, 1987). La paga de
funcionamiento se hizo un rea principal de cambio de direccin estratgico en
los aos 1980 (mirar Kessler y Bayliss, 1992; Kerr y Slocum, 1987). En un
estudio de ms de 1,600 organizaciones estadounidenses, el 75 por ciento
indicado teniendo alguna forma de plan de incentivos, con ms proyectos
habiendo sido introducidos en los cinco aos pasados que en los 20 aos
anteriores (McAdams, 1988).

La paga de funcionamiento es distinta " de la paga de mrito " en el cual est

sistemtico y abierto, en el cual los empleados tienen al menos alguna
conciencia de los criterios siendo aplicados para medir el funcionamiento y las
recompensas consiguientes. Mientras que usando el acercamiento de paga de
mrito, los aumentos estn a menudo basados en la decisin de la direccin
arbitraria (Kessler y Bayliss, 1992). El sistema de paga de funcionamiento se
parece a Taylor (1911) " la paga de diferencial de pedazo " el sistema, donde la
paga de los empleados est basada en su motivacin y la salida cuantitativa.
De ah:
P7. Hoy, organizaciones estadounidenses usan sistemas de recompensa a
base de funcionamiento al grado mayor que en el pasado.

Principio 8. La Centralizacin Entonces Este principio sugiere tanta de

centralizacin conduce a la ineficacia de organizacin, y demasiada
descentralizacin tambin . As, las organizaciones deben lograr un
equilibrio entre la centralizacin y la descentralizacin. Un acercamiento
sola lograr el equilibrio debe hacer directores de nivel superior
establecer amplios proyectos estratgicos y poltica y tener las
decisiones interpretativas de los proyectos y la poltica hecha por
directores de nivel inferior proyectos en forma de tcticos y
procedimientos (Katz y el kan, 1966).

Ahora Hoy, el susodicho tipo "de chorrito abajo" de toma de decisiones

regularmente y est siendo menos usado menos por organizaciones
estadounidenses. Las decisiones de muchas organizaciones son hechas
en lo que Weick (1987) etiquet un " ad hoc el centro, " que es definido
por la tarea el conocimiento relevante, especializado; los centros de
control, autoridad, y la comunicacin son especficos de problema y
dependientes de donde la experiencia de solucionar un problema
descansa. Otra etiqueta usada es " grupos de resolucin de los
problemas " (Magjuka, 1991/1992). Las empresas Baldrige Premiadas
estudiadas por Blackburn y Rosen (1993) practican este comportamiento.
Por lo tanto:
P8. Hoy, organizaciones estadounidenses confan ms pesadamente en " ad
hoc el centro " el tipo de sistemas de toma de decisiones que en el pasado.

Principio 9. Scaler encadenan Entonces Este principio, a veces llamado " el

principio de jerarqua, " sugiere que la comunicacin en organizaciones sea
bsicamente vertical; que una cadena sola, ininterrumpida de autoridad se
extienda del nivel ms alto a la posicin ms baja en la organizacin. Y
debera haber comunicacin horizontal slo cuando la necesidad surge y el
permiso de superiores ha sido obtenido. Fundamentalmente, el principio
apunta para facilitar mandos formales de organizacin.

Ahora Hoy, organizaciones estadounidenses comienzan a confiar menos

y menos sobre la forma tradicional jerrquica de control y cada vez ms
sobre " la integracin normativa " (Ghoshal y Nohria, 1993, p. 18). La
integracin normativa no confa, ni en mecanismos de toma de
decisiones jerrquicos, ni en mecanismos burocrticos como sistemas
formales, pero sobre la socializacin de directores en un juego de
objetivos compartidos, valores, y creencia que entonces forman las
perspectivas de los empleados y el comportamiento. As, organizaciones
estadounidenses comienzan a confiar cada vez ms en "orgnico" (el
Minero, 1973),

adhocracy " (Mintzberg, 1983), " y direccin de calidad total " (Rodrigues,
1995a) ideas. Bsicamente, estas ideas sugieren que las organizaciones
continuamente redefinan lo que esperan de empleados, posea la formalizacin
baja, y ponga en prctica programas de cambio en curso. Adems, el
pensamiento tradicional jerrquico ha conducido al desarrollo de altas
estructuras de organizacin, pero las estructuras de las organizaciones
estadounidenses de hoy deben ser relativamente planas y poseer menos
directivo se encama. Esto es porque, como Tom Peters ha sido cotizado, " una
empresa de doce capas no puede competir con una empresa de tres capas "

( Braham, 1989). Esto es en parte porque el pago de muchos directores

(reguladores) en muchos niveles y la lentitud de toma de decisiones jerrquica
en altas estructuras hace organizaciones que existen en un entorno dinmico
menos competitivo. Tambin, una organizacin slo puede crear una atmsfera
de creatividad mxima si esto reduce elementos jerrquicos al mnimo mismo,
y crea una cultura empresarial en la cual su visin, la filosofa de empresa, y
estrategias pueden ser puestos en prctica por los empleados que piensan por
separado y toman la iniciativa (Hinterhuber y Popp, 1992). As:

P9. Hoy, organizaciones estadounidenses usan un menos - formalizado,

menos - jerrquico, adulan la toma de decisiones la estructura de organizacin
que en el pasado.
Principio 10. Orden Entonces

Una interpretacin de este principio es que en organizaciones debera haber

un lugar para todo y todo debera ser en su lugar. Otra interpretacin es que
los materiales de una organizacin deberan tener razon el lugar en el
momento adecuado, y sus empleados debera ser asignado a los empleos
mejor satisfechos a ellos. Bsicamente, el principio proporciona una forma de
control formal de organizacin. Principio 10. Orden Entonces

Ahora organizaciones De hoy todava tienen que tener sus materiales en

el lugar derecho en el momento adecuado, un sistema JIT (Jven, 1992),
por ejemplo, y tener sus empleados en empleos mejor satisfechos para
ellos. Esto sugiere que las organizaciones requieran sistemas
formalizados crecientes de la informacin - que este principio clsico
tambin sugiere. Que parece haberse cambiado, sin embargo, es la
nocin de control de actividades internas. Hoy,

Organizaciones estadounidenses comienzan a juntar la informacin

sobre sus actividades internas no tanto para el objetivo de control
interno como para el objetivo de informacin de empleados que provee
necesaria sobre la produccin y la estrategia de calidad (Griffith, 1993).
De ah: P10. Hoy, organizaciones estadounidenses, a un grado mayor que
en el pasado, juntan y usan la informacin interna ms para el objetivo de
coordinacin eficiente y toma de decisiones que para el objetivo de
control.

Principio 11. La Equidad Entonces la Equidad quiere decir la

imparcialidad. La imparcialidad que es resultado de directores que ser la
clase y solamente hacia sus subordinados conducir al servicio fiel y
leal. Similar a Principio 6: la subordinacin de intereses individuales al
bien comn, este principio propone que las organizaciones requieran el
compromiso de empleado y el cumplimiento.

Ahora Como propuesto en "el Ahora" la subdivisin de Principio 6, para

obtener el alto compromiso, una organizacin fuerte debe considerar los
intereses de sus empleados. En altas organizaciones de compromiso,
segn Walton (1989, p. 81), la relacin entre el trabajo y la organizacin
es ampliada " bien ms all del arreglo tradicional. El empleado se hace
comprometido a la organizacin y sus objetivos, y es emparejado segn
un compromiso adicional por el patrn al bienestar del empleado. " Para
realzar el compromiso, la organizacin desarrolla " un sentido de
propiedad " entre sus empleados.

Por ejemplo, Wal-Mart da a cada empleado un pedazo de la accin - esto

proporciona la participacin de ganancias, primas de incentivacin, y
proyectos de compra de accin (el Mundo de los negocios, 1991). Por lo
tanto: P11. Hoy, organizaciones estadounidenses son ms cometidas al
bienestar de sus empleados y al desarrollo de un mayor " el sentido de
propiedad " entre ellos que en el pasado.

Principio 12. La estabilidad de tenencia de personal Entonces que

Entrena a nuevos empleados requiere tiempo y es caro. Una alta tarifa de
volumen de ventas de empleado as sera ineficaz y debera ser evitada.
Ahora la Estabilidad de tenencia de personal no parece ser importante
para muchas organizaciones. Algunas industrias, p.ej. la industria de
comida rpida (McDonald, el Rey de Hamburguesa), en realidad confa en
el alto volumen de ventas de empleado porque los empleados con la
tenencia exigen salarios ms altos que nuevos empleados

. Hay tambin el fenmeno corriente de reduccin del tamao de organizacin,

que ha tenido un efecto sobre unos cientos de empresas y millones de
trabajadores desde finales de los aos 1980 (Cascio, 1993, p. 95). Las
estrategias de reduccin del tamao de algunas empresas son de eliminar
muchas posiciones de gerencia media para aplanar la estructura de
organizacin y enriquecer los empleos de los empleados de nivel inferior.
Motivos econmicos conducen algunas empresas que reducen el tamao de
estrategias - debido a la competicin intensiva y/o la demanda de
producto/servicio inferior, ellos no pueden permitirse a mantener a tantos
trabajadores como en el pasado

. Y las estrategias de reduccin del tamao de algunas empresas son una

tentativa de eliminar a los empleados long-time-tenured que estn indispuestos
a cambiarse de sus viejos el comportamiento programado a un nuevo
comportamiento tuvo que encontrar nuevos desafos de organizacin. De ah,
hoy muchas empresas ms simplemente pueden entrenar a un empleado y
guardar l/su hasta el retiro. Independientemente de la estrategia una empresa
adopta, una cosa es clara: las organizaciones requieren la educacin en curso
y programas de desarrollo (mirar Blackburn y Rosen, 1993; Walton, 1989).

Las empresas que adoptan una alta estrategia de volumen de ventas

necesitan un programa para rpidamente entrenar a nuevos empleados.
Las empresas que adoptan el adulan la estructura de organizacin y la
ampliacin de trabajo de empleado y programas de adiestramiento de
necesidad de estrategia de enriquecimiento para entrenar a los
empleados de nivel inferior y rpidamente reciclarlos. Y, para impedir a
empleados long-time-tenured para hacerse inadaptable a nuevos desafos
de organizacin, organizaciones necesitan la educacin en curso y
programas de desarrollo. As: P12. Hoy, organizaciones estadounidenses
ponen en prctica la educacin de empleado ms en curso y programas
de desarrollo que en el pasado.

Principio 13. La Iniciativa Entonces las Organizaciones requieren a los

directores que poseen la capacidad de concebir nuevas ideas as como la
capacidad de ponerlos en prctica. Ahora las Organizaciones confan
menos en las capacidades de los directores jerrquicos de concebir y
poner en prctica ideas y ms sobre grupos de resolucin de los
problemas (Weick, 1987; Magjuka, 1991/1992; Blackburn y Rosen, 1993).
Esto es porque las organizaciones slo pueden crear una atmsfera de
creatividad mxima si ellos reducen elementos jerrquicos al mnimo
mismo, y crean una cultura empresarial en cual su visin, la filosofa de
empresa,y las estrategias pueden ser puestas en prctica por los empleados
que piensan por separado y toman la iniciativa (Hinterhuber y Popp, 1992). De
ah: P13. Hoy, las organizaciones confan menos en elementos jerrquicos y
ms en los empleados que piensan por separado y toman la iniciativa que en
el pasado.

Principio 14. Esprit del cuerpo Entonces el mantenimiento de alta moral y

unidad entre empleados es imperativo.

Ahora Hoy, como indicado antes, hallazgo de organizaciones cada vez

ms estadounidense ellos mismos en una posicin de necesitar para
reducir el tamao de sus operaciones como medio de permanecer
competitivo en el mercado. A menudo, reduciendo el tamao de medio
una organizacin que elimina empleos. Los cortes de personal y la
perspectiva de cortes de personal tienden a bajar la moral de empleado
(O'Neill y Lenn, 1995). La reduccin del tamao de tiene en algunos casos
condujo a la eficacia mayor (mirar Bruton et al., 1996), pero no en algunos
casos (mirar Cascio, 1993). Independemente del caso puede ser, la
reduccin del tamao de organizacin parece estar una dinmica aqu
para quedarse

. Esto sugiere que para lograr la eficacia mayor cada vez ms las
organizaciones en EU alquilen cada vez ms a trabajadores sobre un temporal,
proyectarn la base contractual, y as cada vez ms los empleados en EU se
harn independientes. Por lo tanto, paradjicamente (en luz de otros 13
principios):

P14. Hoy, manteniendo la alta moral entre todos los empleados en

organizaciones estadounidenses no es tanto de un imperativo como estaba en
el pasado.

La Discusin Bsicamente, el susodich ha desarrollado un marco de direccin

contemporneo general (perfilado en "el Ahora" la columna de Mesa I) la
descripcin lo que directores de hoy deben hacer para ser ms eficaces en
realizar sus impuestos directivos. Debera ser notado, sin embargo, que la
investigacin probablemente revela que no todas las organizaciones, por
ejemplo, pequeas organizaciones, agencias de gobierno, iglesias, fabricantes
grandes de acero, aplican este marco contemporneo - ellos siguen aplicando
los viejos Fayol el marco. La investigacin tambin probablemente revela que
muchas organizaciones modernas no aplican los 14 principios
contemporneos, y que muchas organizaciones aplican algunos principios de
una manera ms intensiva que otros.

Desde luego, desarrollando una descripcin de marco lo que los directores

generalmente deben hacer para poder ms con eficacia es mucho menos
complicado que el desarrollo del que que describe expresamente como ponerlo
en prctica - como hacerlo. La puesta en prctica requiere el cambio de la
vieja cultura de organizacin y el desarrollo de nuevo uno. Schein (1984, p. 3)
defini la cultura de organizacin como " el modelo de suposiciones bsicas
que un grupo dado ha inventado, ha descubierto, o se ha desarrollado en el
estudio a enfrentarse con sus problemas de la adaptacin externa y la
integracin interna, y esto ha trabajado bastante bien para ser considerado
vlido

, y por lo tanto ser enseado a nuevos miembros como el modo correcto de

percibir, para pensar y sentir en relacin con aquellos problemas. " La cultura
de organizacin as es definida por los marcos de la referencia de los
miembros de la organizacin, que son articulados y codificados por las
declaraciones de organizacin de objetivos, poltica, mitos, historias, y rituales
(Shrivastava y Schneider, 1984). Hofstede et al. (1990, pp. 311-12) se estrope
el significado de cultura de organizacin en la prctica, como smbolos,
hroes, y rituales, y en valores, como bueno/malo, hermoso/feo,
normal/anormal, racional/irracional.

Kabanoff et al. (1995, p. 1076) definen valores como " generalizado, creencia
duraderas con la conveniencia personal y social de los modos de conducta o '
los estados de final de existencia. " Estos investigadores postulan esto
individuos, grupos, organizaciones, sociedades, y culturas nacionales tienen
valores. Schein (1992) ha propuesto que valores de organizacin sean vistas
implcitas o explcitas compartidas en gran parte por los miembros de la
organizacin sobre la adaptacin externa de la organizacin y la integracin
interna de la organizacin

. Segn Hofstede y sus colegas, los aspectos de valor de cultura de

organizacin son determinados por la cultura nacional, y los aspectos de
prctica son determinados por la organizacin como el medio de adaptacin a
demandas ambientales del cambio. La nocin de cultura as presenta ciertos
desafos para directores intentando poner en prctica una nueva cultura de
organizacin, especialmente cuando el cambio es contracultural (Schein, 1992,
p. 140).

Por ejemplo, las organizaciones que han puesto en prctica este tipo de marco
confiaran pesadamente en esfuerzos de grupo y mandos de grupo informales.
Sethi et al. (1984) han sugerido que la gente en culturas individualistas, como
Amrica (Hofstede, 1980), una actividades de grupo voluntariamente " sobre la
base de las ventajas ampliadas que se acumularn a ellos para la
participacin, equilibrada contra la prdida de libertad individual que es rendida
al grupo "

(Hofstede, 1980, p. 243). Cmo tratan las organizaciones con los empleados
que no quieren participar en actividades de grupo porque ellos no quieren
perder su libertad individual? Fuerzan el japons, en muchos casos, hacerse
los miembros de sentido de otros de grupos son apropiado por ellos (Sethi et
al., 1984). Puede la gente en culturas Parecidas a un americano ser conferida
por mandato para unir grupos? Incluso si ellos podran ser, no puede ser eficaz
- como ha propuesto, la participacin de empleado " con trabajos de estado de
socios voluntarios mejor para la firma " (Magjuka, 1992, p. 208). Schein (1992,
p. 140)

tambin ha indicado que " el empleo de crculos de calidad, ha automanejado

equipos, equipos de trabajo autnomos, y otras clases de los dispositivos de
organizacin que confan pesadamente en el compromiso a grupos puede ser
contracultural en la organizacin tpica estadounidense individualista
competitiva para ser prcticamente imposible hacer el trabajo a no ser que
ellos sean presentados pragmticamente como el nico modo de conseguir
algo hecho. " Ms lejos, Quinn (1988) el modelo de valores que compite
proporciona un medio de examen como orientaciones de valor diferentes que
son la base de la cultura de organizacin afectan opciones de diseo.

Segn Quinn y Rohrbaugh (1983), algunas organizaciones poseen valores

orientados por flexibilidad, que acentan la descentralizacin y la
diferenciacin, y unos poseen valores orientados por control, que acentan la
centralizacin y la integracin. El antiguo probablemente encuentra menos
dificultad en la realizacin de este marco que el ste. Y Quinn y Kimberly
(1984) han indicado que ninguna organizacin probablemente refleja slo un
valor; en cambio organizaciones reflejan una combinacin de valores, aunque
uno pudiera ser ms dominante que los dems. Esto sugiere que una
organizacin pueda aplicar mandos fuertes en una cierta funcin,

por ejemplo las finanzas, y al mismo tiempo aplican mandos ms flojos en el

otro, p.ej. comercializando o R*D. Cmo hacen los directores de
organizaciones que intentan poner en prctica este marco dirigen la necesidad
de accesos diferentes para situaciones diferentes? Tambin, cambios
principales culturales y esfuerzos de cambio estructurales son muy caros y el
tiempo consumiendo debido a la necesidad de construir la confianza,
desarrollan habilidades, y vencen la resistencia

. Por ejemplo, cambiando de un mecnico a una forma orgnica es el tiempo

consumiendo y costoso debido a la exigencia que empleados de nivel inferior,
el personal de supervisin, y cuadros medios ser reciclado en el conocimiento,
las habilidades, y capacidades tuvieran que realizar sus nuevos papeles. Y
estos cambios interrumpen el poder existente y redes de estado, haciendo la
resistencia probable as como costosa y el tiempo consumiendo para vencer
(Nio, 1987, p. 187).

Adems, las organizaciones incurren en gastos de educacin sustanciales en

curso despus de su inversin inicial debido a la necesidad de continuamente
poner al da el conocimiento de empleado y habilidades (Nemetz y Frito, 1988).
En otras palabras, poniendo en prctica y manteniendo este tipo de marco es a
menudo caro y, en ltima instancia, el consumidor debe llevar estos gastos.
Lo que si los clientes no quieren pagar por estos gastos? Por ejemplo,
Baldrige los clientes de la Empresa de Galardonado Wallace tarde o temprano
se rebel en el pago de mayores precios para financiar los gastos del
programa de calidad de la firma. La empresa perdi el dinero, empleados
despedidos,y fue forzado a funcionar en el Captulo 11 (Blackburn y Rosen,
1993). Si el ste ocurre, qu pasa "a la obligacin", " el sentido de propiedad
" los aspectos del marco? Cmo sern tratados estos problemas? O qu si
los consumidores pueden conseguir el producto para menos de las empresas
que no incurren en tantos gastos en la realizacin y el mantenimiento de tales
programas? Por ejemplo, muchas organizaciones en Japn ya pueden bajo tal
marco y as no pueden tener que incurrir en tantos gastos de puesta en
prctica como organizaciones estadounidenses.

Todava otra pregunta tiene que ver con la necesidad de los individuos del
poder y el fortalecimiento. Muchas personas son motivadas por la necesidad
del poder (mirar McClelland, 1975). Lo que si tales individuos no quieren
rendir su poder? Cmo tratan las organizaciones con estos individuos?
Pueden ensear a estos individuos la prctica de fortalecimiento? Cmo?
Por lo tanto, si estos individuos rechazan abandonar el poder, cmo
establecern las organizaciones un adulan la estructura? Adems, Schein
(1992) ha encontrado que un fsforo pobre existe entre directores ejecutivos y
los valores de los especialistas de tecnologa de la informacin. Por ejemplo, la
presuncin de los directores ejecutivos que " la jerarqua es intrnseca a
organizaciones y necesaria para la coordinacin " conflictos con la presuncin
de los especialistas que " un adulan la organizacin ser mejor uno " " y una
organizacin ms totalmente unida con canales abiertos en cada direccin
ser mejor uno " (Schein, 1992, pp. 286, 291).

y los valores de los especialistas de tecnologa de la informacin. Por ejemplo,

la presuncin de los directores ejecutivos que " la jerarqua es intrnseca a
organizaciones y necesaria para la coordinacin " conflictos con la presuncin
de los especialistas que " un adulan la organizacin ser mejor uno " " y una
organizacin ms totalmente unida con canales abiertos en cada direccin
ser mejor uno " (Schein, 1992, pp. 286, 291).

. Ha sido deducido que TQM es ninguno; que esto sea una actitud, un juego de
valores; esto hay muy poca discusin en requieren la literatura de que para el
trabajo de TQM (Wilkinson, 1992). Este papel en cierta medida ha intentado
mostrar que es necesario para poner en prctica este marco. No obstante
todas las barreras, el concepto desarrollado en el papel es todava valioso.
Esto provee, al menos, un marco para pensar en trminos de mejora de
organizacin y directiva. Para concluir cuando uno considera la puesta en
prctica del contemporneo 14 principios como el medio de obtener la eficacia
de organizacin, parece como si el Principio 12, la educacin de empleado en
curso y programas de desarrollo, hoy tendra la importancia extrema.

Esto es en parte porque la puesta en prctica y el mantenimiento de este

marco requieren que tanto los directores como los subordinados estn
dispuestos a ponerlo en prctica y saber guardarlo puestos en prctica. Es
tambin importante porque la posesin de empleados cuyas habilidades estn
en la meloda con las veces puede causar menos actividades de reduccin del
tamao de. Y cuando la reduccin del tamao de es empleados necesarios,
capaces puede ser capaz de trasladarse en otra parte ms fcilmente, de ah,
la moral no se disminuir tanto como si los empleados no son mviles.