UPPSALA UNIVERSITET 2014-02-14

TENTAMEN Andr Lerdell

Jag har anvnt mig av Tidd 5:e utgva.

1a)

Det framgr klart och tydligt i boken att innovation handlar om frndringar som kan ske p
olika stt. Sjlvklart finns det en uppsj av olika typer av innovation. Men de essentiella
boken talar om r

Produktinnovation - Frndringar av de produkter eller tjnster som ett fretag

tillhandahller
Processinnovation - Frndringar i det stt p vilket de skapas och levereras
Positioninnovation - Frndringar i det sammanhang dr produkterna infrs
Paradigminnovation - Frndringar i de underliggande mentala modeller som formar
organisationen. (Tidd s.24-25)

Det finns dessutom olika aspekter av innovation. Ett, inkrementell innovation dr man
huvudsakligen tar fram stegvis bttre produkter. Tv, radikal innovation dr man tar fram
ngot helt nytt. Dessa tv r tmligen generella typer. (Tidd s.26) Tex skillnaden mellan att ta
fram en tjocktv och en LEDtv kan vara radikal innovation men tekniken mellan en tunn
plasmatv och en LEDtv r endast en ny tillmpning p samma "tv".

b)

I kapitel 2.2 r processinnovation ett terkommande tema. Konkurrenskraftiga frdelar

kommer utan tvekan frn serviceinnovation (Tidd s.62). Nr man lser kapitlet fr man
knslan att serviceinnovation ligger till grund fr produktinnovation och det r utan tevekan
den stor skillnad. Detta r ven terkommande i kap 9.6. Serviceinnovation kan ven
skrddarsys enklare n produktbaserad innovation. En "nackdel" med servicebaserade
innovationer r att de r oftast mycket enklare att ta efter och imitera. Det hr medfr att det
konkurrenskraftiga frdelarna som Tidd talade om tidigare kan tas ivg d det finns frre
hinder att tackla (Tidd s.63-64). Nr tillverkning kan krva sofistikerade verktyg som
datorstdd design och snabb prototypframtagning, tillmpar tjnster enklare experiment som
har relativt lga kostnader (Tidd s.64). Det finns en uppsj av skillnader mellan de tv olika
innovationerna. Ptaglighet/gripbarhet dvs. produkter som r konkreta och motsatsen, tjnster
som r ogripbara. Boken tar ven upp samtidighet, produkter produceras ofta i fabriker innan
de nr slutkonsument medan tjnster producerar p plats (oftast). ven lagring skiljer sig d
tjnster kan lagras i huvudet p individen i mnga fall, produkter andra sidan krver ett
lager. Kundkontakt r ven en stor skillnad d fabriken terigen inte har ngon kontakt med
slutkund, medan en konsult har frekvent kontakt. Den sista, lokalisering kan vara mycket
avgrande fr tjnsteproducerande fretag s nra till kund kan vara en stor frdel.
Produkttillverkare har inte alltid samma fokus p "lge".(Tidd s. 446-453)

c)

Enligt litteraturen finns det inget explicit ltt recept fr framgng. Vid en frsta anblick kan
det verka som om det r omjligt att hantera ngot s komplex och oskert. Dock finns det
UPPSALA UNIVERSITET 2014-02-14

TENTAMEN Andr Lerdell

metoder som kan gra arbetet visntligt enklare. (Tidd s. 46 och 79). Den fundamentala
modellen som boken onekligen tillmpar r fyrstegsmetoden. Emellertid finns faktorer som
vger in nr man styr innovation. Tidds argument i boken r att framgngsrik
innovationhantering/styrning handlar till strsta del om att frbttra och effektivisera
fretagsrutiner. Fr att konkretisera den hr generella frgar kommer jag tillmpa litteraturen
p vrt stdfretag Olink.

Ngra faktorer som r hgst avgrande vid styrandet av innovationsprocesser r exempelvis

hur stort eller litet fretaget r, vilken typ av fretag, vad har de fr rutiner, kultur och milj,
frutsttning, ledarskap och strategi med mera. Jag kommer utg frn Tidds fyrstegsmodell.
De fundamentala rutinerna fr att styra innovation r search, select, implement och capture.
Den frsta fasen grundar sig p att snappa upp signaler frn marknad eller dylikt som r
potentiella fr frndring(Tidd .s88-90). Olink sg en efterfrgan p molekylra biomarkrer.
Andra fasen select, beslutar man sig fr vilken inriktning innovation ska ha. I detta fall blev
det framtagning av en produkt fr lkemedelbranchen. Implement, den tredje fasen ska
produkten bli verklighet. Olink framstller ett reagens i laboratorium. Capture, f ut vinst av
innovationen, frsljning till fretag, utlicensiering av patent osv. Alla dessa processer kan
anta olika "former" och det gller att styra dessa i bsta mjliga riktning fr fretaget. En
viktig faktor r hur man frdelar sina resurser. (Tidd s.92). Alla fretag har dock inte mycket
resurser att rra sig med och istllet lgger stor vikt p strategisystem. Att frst anvndarnas
behov har alltid varit en viktig faktor fr innovationsstyrning och ett stt att uppn detta
genom att vva in anvndarna in cirkeln i ett mycket tidigare skede. Det finnsven svrigheter
med styrning och mnga innovationer misslyckas p grund av bristande engagemang frn
anvndare och andra som kan komma att pverkas av innovation. (Tidd s.94).

Det finns dock exempel p processer som kan frenkla och pverka innovationen.

Recognizing - verblick av omgivningen, leta efter tekniska och eller ekonomiska

tecken som kan f igng en process eller frndring.
Aligning - den nya processen ska passa in i den befintliga.
Acquiring - frst ens begrnsningar inom och utom fretaget.
Generating - ha frmga att skapa vissa delar av teknologi inom fretaget genom FoU.
Choosing - vlja genom utforskningen den mest lmpliga som passar till miljn.
Executing - hantering utvecklingsprojekt fr nya produkter/tjnster eller processer frn
ide till slutprodukt.
Implementing - implementera processen genom hela fretaget utan att frndra ngon
vital del.
Learning - inneha frmga att reflektera ver beslut av process och kunna utveckla
rutiner.
Developing the organization - applicera dessa rutiner genom hela fretaget som man
tog in under "learning-delen".

I litteraturen framgr det att en balanserad blandning av de fundamentala frmgor ett fretag
innehar r det bsta receptet fr att styra innovationsprocesser. Teorin r ett verktyg fr som
kan vgleda innovation. Det krvs ven vissa krnegenskaper som man finner p (Tidd s. 82)
UPPSALA UNIVERSITET 2014-02-14

TENTAMEN Andr Lerdell

som r tmligen intressanta. Fretaget mste vara beredd p frndring och inte vara rdd fr
att satsa p ngot nytnkande. Det r viktigt att ledningen frstr mjligheterna svl som
begrnsningarna fr fretaget. Man vill ju inte inverstera och lgga sina resurser p ngot som
kan bli inaktuellt. Miljn i fretaget kan ven spela en avgrande roll. Att jobba aktivt fr att
frmja innovation med hjlp av fritt tnkande, och andra idframkallandemoment kan alla
bidra till en bra innovationshantering. (Tidd s.85)

2a)

Hgsta ledningens engagemang r ett vanligt recept som boken relaterar till framgngsrik
innovation (Tidd s. 110). Litteraturen anger ngra exempel p bra ledarskap som frmjar
innovation fr fretag.

Hgsta ledningen br upprtta en innovationspolicy som r frmjande i hela

organisationen. Det r ndvndigt att organisationen genom sina ledare kommunicerar
till anstllda att innovativ beteende belnas.
Ledare br ven frmja ett teamklimat av knslomssig trygghet, respekt och gldje
genom knslomssigt std och gemensamt beslutsfattande.
teamledare som har den expertis, br engagera sig noga i utvrderingen av innovativ
verksamhet

b)

Key individuals r nyckelpersoner som p ett eller annat stt driver projektet framt. Tidd tar
upp olika sorters nyckelroller.

Frst de med kritisk tekn ologisk kunskap, ofta uppfinnaren av eller initiativtagaren av
projektet. De har kunskapen om teknologin bakom innovationen och frmgan att lsa
mnga problem som kan uppst i utvecklingen. deras bidragande r inte bara kunskap
utan ven inspiration osv. (Tidd s.120)
De som r organisatoriska sponsorer - Ofta ngon med stort inflytande och makt,
frmodligen ngon frn styrelsen som kan dra i mnga trdar och frenkla samt ta bort
hinder som kan st i vgen fr innovation. (Tidd s. 122)
En "technological gatekeeper". Dessa personer samlar in information frn olika kllor
och vidarebefordrar den till de relevanta personer som har best nytta eller mest
intresserad av att anvnda det

c)

Klimat definieras som de terkommande mnster av beteenden, attityder och knslor som
frmjar livet i organisationen. Det finns tv termer i HII, klimat och kultur. Att analysera
dessa termer kan vara tmligen viktig fr att skapa en bra och gynnsam milj som kan frmja
deltagandet av de anstllda. plitlighet och ppenhet r tv dimension som ppnar upp fr nya
relationer. Finns det tillrcklig med frtroende fr ledning och andra medarbetare kan varje
individ vara mer ppen med sina ider utan att ha i tanke p att bli utnyttjade eller bestulna.
(Tidd s. 146)
UPPSALA UNIVERSITET 2014-02-14

TENTAMEN Andr Lerdell

Likt Toyota kan man samla in frslag frn de anstllda som kan bidra till effektivisering,
minskade utgifter vid produktframtagning/tillverkning om man implementerar dem. Cash
Register Company i USA, startade ett "frslag och vederlag"-projekt som hade som ml att
tygla den "flerhvdade" hjrnan. Dvs. var individ besitter stor potential men det gller att
hitta och ta vara p all information/kunskap frn fretagets alla olika hrn. XYZ som
prioriterar "lean thinking" r ven ett framgngsrikt stt att tillmpa med de anstllda. Deras
ledning uppmuntrade samarbete och direktion dr man utforskade och diskuterade problem
tillsammans. Allt detta, om det implementeras kan bidra till effektivisering p mnga plan.
Man kan dra ner p kostnader, ka kvalitet och kvantitet osv.(Tidd s. 124-131)

d)

Krnkompetenser blir krnstelhet nr kompetensen blir fr dominant. Frutom ren vana, kan
detta hnda nr etablerade kompetenser r centrala fr dagens produkter och eftersom ett stort
antal ledare kan utbildats i dem. Detta kan medfra att viktiga ny kompetenser kan bli
frbisedda och underskattade. Dessutom kan etablerade innovationsstrykor g till miste.
(Tidd. s203-204 (Dorothy Leonard Barton))

e)

1. Dess frmga att omstta sin tekniska frdel i kommersiellt gngbara produkter eller
processer, t.ex. genom kompletterande tillgngar eller kompetens inom marknadsfring och
distribution. (Tidd s. 567 eller 188 str samma sak)

2. Dess frmga att frsvara sin frdel mot imitatrer, till exempel genom sekretess,
standarder eller immaterialrtt. (Tidd s. 567eller 188 str samma sak)

Fretaget kan skapa frdelar genom sin tekniskt ledande position genom att patentera sin
produkt, genom hemlighetshllning, produktkomplexitet. (Tidd s.188)

3a)

Innovation r ingen engngsfreteelse utan en komplicerad process som ska ske kontinuerligt
fr att vara gynnsam. Ingen mnniska kan ha svar p allt utan problem mste lsas
gemensamt. Litteraturen menar att olika mnniskor har olika kompetens och erfarenheter. Ett
ntverk r en fundamental del fr att innovation ska fungera. Detta r ett komplext samspel av
kunskap och hur den strmmar, kombineras och utvecklas - grunden fr innovation. Som
ovan beskrivet r det flera parter som interagerar i samspelet . Detta medfr att alla olika
parter kan utbyta kunskap och information. Exempelvis om ett fretag behver ngot som ett
annat fretag har och vice versa kan de utbyta "resurser". (Tidd s. 301)

Spaghettimodellen r en utmrkt modell som enkelt frklarar den interaktiva processen

mellan de olika parter som kan finnas i ntverket(Allt i frn producent till slutkund). Ett annat
bra exempel r nr kunderna agerar som innovatrer t fretaget som i fallet om hur pickup
bilen kom fram. Kunden hade ett behov av en speciellt utformad bil som det sjlva
modifierade. Ett fretag snappade upp idn och brjade tillverka pickuper som frdiga bilar.
(Tidd s.252-253)
UPPSALA UNIVERSITET 2014-02-14

TENTAMEN Andr Lerdell

Innovation r som sagt en stndigt pgende process (borde i alla fall ses som en). Liksom
behov skapas, kan fretag eller organisationer exempelvis skapa ett behov hos
slutanvndarna.

b1)

Det finns mnga argument fr att hlla en relativt sluten strategi - till exempel finns det ett
vrde i att gra din egen FoU och marknadsunderskningar eftersom den insamlade
informationen r sedan tillgnglig fr att utnyttjas p ett stt som fretaget kan kontrollera.
Det kan vlja att driva vissa linjer, hlla tillbaka p andra, hlla saker i huvudsak inom ett
slutet system. En mer ppen approach lter alla ta del av innovation och information. Det
krvs stora ntverk fr att komma t all kunskap som finns idag. I det som kallas "ppen
innovation" dr flyttar man till en mer genomslpplig syn p kunskap som de inser vikten av
externa kllor och ven gra sina egna kunskaper tillgngliga. (Tidd s. 268-270).

Fretag som anvnder sig av ppen innovation vill allts ppna upp sin innovationsprocess
fr att komma utanfr sina grnser och slppa in ny kunskap och nya frmgor. Med andra
ord kan innovation triggas igng p ett flertal vis. P ppet vis r det meningen att man ska
samla all kunskap frn alla hll och kanter. Man lter utomstende ta del av sin
utvecklingsprocess eller strategi i synnerhet. Likas r man ppen fr andras.

b2)

Det finns fyra stora argument som driver fr en hgre grad av ntverksinnovation. Kollektiv
effektivitet, dr i en komplex milj som krver en stor mngd olika svar det r svrt fr alla
utom de strsta fretagen att hlla sin kompetens internt. Ntverk erbjuder ett stt att f
tillgng till olika resurser genom en gemensam utbytesprocess. De ven kan anvnda och
utnyttja sitt gamla eller nya ntverk genom kollektiv lrning. Detta ger inte bara mjlighet att
dela med sig av knappa eller dyra resurser. Det kan ocks underltta en gemensam
inlrningsprocess dr parterna utbyter erfarenheter och metoder, fr nya insikter och ider och
uppmuntrar delad experimentering. Dessutom kan r kollektiv risktagande ett viktigt faktum
som man kan utnyttja i sitt ntverk. Att bygga p idn om kollektivt ntverk tillter hgre
risker att betrakta n en ensam deltagare kanske beredd att gra. Detta r logiken bakom
mnga konkurrenskraftiga konsortier kring hgrisk FoU. Utnyttjandet av ntverk mjliggr
ocks olika relationer som ska byggas ver kunskapsgrnser och ppnar upp den deltagande
organisationen till nya stimuli och erfarenhet. (Tidd s.301-302)