Anda di halaman 1dari 11

TUJUAN DAN STRATEGI PERUSAHAAN

A. Tujuan
Tujuan merupakan hasil akhir dari proses perumusan strategi, perumusan
strategi adalah proses memutuskan atas tujuan organisasi dan langkah-langkah
yang diambil untuk mencapai tujuan tersebut. Dalam banyak bisnis memperoleh
profitability yang memuaskan merupakan tujuan paling penting. Tujuan Organisasi
itu dibuat oleh pemilik perusahaan atau pendiri perusahaan pada saat perumusan
strategi dan telah disetujui untuk dicapai.

TINGKAT KEUNTUNGAN
Tingkat keuntungan biasanya diungkapkan melalui rumus ROI dengan dua
rasio. Investasi pemegang saham adalah sejumlah pembiayaan yang tidak dipenuhi
dari hutang. Namun, untuk bermacam-macam tujuan , sumber pembiayaan ini
tidak relevan, dan investasi yang dimaksud adalah total modal dan total modal
saham. Tingkat keuntungan mengacu pada laba jangka panjang, tidak hanya
sekedar laba tahun berjalan. Berberapa CEO hanya memfokuskan pada satu bagian
dari persamaan ROI diatas, misalnya penjualan
.
MAKSIMINASI NILAI PEMEGANG SAHAM
Tujuan perusahaan yang berorientasi laba pada dasarnya adalah
memaksimisasi nilai pemegang saham. Nilai pemegang saham dalam hal ini
mengacu pada harga pasar saham perusahaan, Satisficing merupakan istilah yang
lebih tepat dari pada maximizing untuk tiga tujuan berikut:
1. Maximizing berimplikasi pada adanya suatu cara untuk menemukan nilai
maksimum dimana suatu perusahaan bisa memperolehnya. Maksimisasi
laba menginginkan biaya marginal dan kurva permintaan bisa dihitung.

2. Walaupun optimisasi nilai pemegang saham mungkin merupakan suatu


tujuan, hal ini tidak berarti satu-satunya tujuan. Kinerja ekonomi adalah
satu pertangungjawaban yang esensial pada suatu bisnis. Suatu usaha tidak
memperoleh laba yang setidaknya berimbang dengan biaya modalnya.
Namun, kinerja ekonomi tidaklah satu-satunya pertanggungjawaban
bisnis. Suatu usaha mempunyai pemegang saham yang berbeda-beda :
pelanggan, pegawai, kreditor, masyarakat,dll.
3. Nilai pemegang saham biasanya diseimbangkan dengan nilai pasar saham
perusahaan, tapi nilai pasar tidaklah merupakan ukuran akurat atas
investasi yang dilakukan pemegang saham. Risiko, Tingkat laba yang
diinginkan manajemen dipengaruhi oleh kemauan manajemen untuk
menerima risiko. Tentunya ada batas tertentu dari tingkat risiko ini.

Tujuan lain

Banyak bukti empiris menyebutkan bahwa maksimisasi keutungan


bukanlah satu-satunya tujuan utama. Tujuan lainnya bisa berupa :

a) PRODUKTIVITAS
Produktivitas merupakan rasio antara output terhadap input.
b) POSISI PASAR
Jika posisi pasar (pangsa pasar) dijadikan sebagai tujuan perusahaan,
maka perusahaan harus menetapkan tujuan mengenai pangsa pasar yang
akan dikuasai.
c) KEPEMIMPINAN PRODUK
Jika kepemimpinan produk dijadikan sebagi tujuan perusahaan, maka
perusahaan harus menawarkan produk dengan tingkat kemewahan yang
tinggi, harga yang relative lebih murah dibandingkan dengan produk
perusahaan peasing, pengembangan produk yang terus-menerus, dan
melakukan inovasi untuk menghasilkan produk-produk baru.
d) PENGEMBANGAN PERSONALIA
Pengembangan personalia sebagai tujuan mengandung maksud bahwa
keberhasilaan perusahaan ditentukan oleh perusahaan di dalam mengelola
sumber daya manusia. Berberapa hal pengambangan yang perlu dilakukan
untuk menciptakan sumber daya manusia yang unggul yaitu :
Rasio karyawan yang dipromosikan untuk jumlah
jabatan tersedia, dan jumlah karyawan yang dapat
dipromosikan terhadap total karyawan.
Proporsi karyawan yang kinerjanya dapat ditingkatkan
dan yang tidak dapat ditingkatkan
Persentase karyawan yang puas dan tidsak puas dengan
pengembangan karir mereka.
e) SIKAP KARYAWAN
Sikap karyawan sebagai tujuan dimaksudkan untuk mencegah
berhentinya kegiatan perusahaan karena pemogokan atau sebab lainyang
diakibatkan oleh karyawan . untuk menghindari hal itu maka,
perusahaan haruss aktif melakukan studi tentang faktor-faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja karyawan.

f) PERTANGGUNGJAWABAN PUBLIK
Jika perusahaan menganggap bahwa kepentingan publik merupakan
tujuan perusahaan, maka perusahaan harus mengakui bahwa
keberhasilan perusahaan juga ditentukan oleh faktor-faktor di luar
perusahaan.

g) KESEIMBANGAN ANTARA SASARAN JANGKA PENDEK DAN


JANGKA PANJANG
Untuk menjaga kelangsungan hidup perusahaan, maka tujuan-tujuan
yang akan ditetapkan harus seimbang antara jangka pendek dan jangka
panjang. Dalam arti, tidak hanya memfokuskan saja pada tujuan jangka
pendek dengan mengabaikan tujuan jangka panjang.

TUJUAN ORGANISASI NIRLABA

Organisasi nirlaba tidak meletakan tingkat keuntungan sebagai tujuan utama.


Tujuan utama merekan adalah menyediakan jasa : Pendidikan, Pelayanan untuk
rumah sakit, pembelaan hukum, dan jasa lainnya. Keberhasilan meraka diukur
dengan seberapa banyak mereka memberi kontribusi bagi kesejahteraan umum.
Organisasi nirlaba juga mempunyai tujuan mencari laba tapi berbeda dengan tujuan
mencari laba seperti hanya dalam organisasi bisnis. Apabila mendapat laba, laba ini
digunakan untuk dana cadangan untuk mebeli asset lain-lain.

B. KONSEP STRATEGI
Strategi disini diartikan sebagai petunjuk umum dimana suatu organisasi
merencanakan untuk mencapai tujuannya dengan menghubungkannya dengan
peluang industry yang ada.

C. DUA TINGKAT STRATEGI


Strategi dapat dibedakan menjadi dua bentuk yakni :
1. Tingkat pertama
Pada tingkat ini,pertanyaan kuncinya adalah :
a. Dalam bentuk usaha apa seharusnya perusahaan dijlankan
b. Misi apa yang harus dilakukan oleh suatu unit usaha.
Jawban untuk kedua pertanyaan ini menhasilkan keputusan divestasi,
akuisisi, dan retensi bisnis terhadap portofolio perusahaan sehingga
membantu manajemen puncak dalam memutuskan pengaolokasian sumber
daya ke masing-masing unit.
2. Tingkat kedua
Pertanyaan mendasar yang harus dipecahkan adalah :
a. Misi apa yang dilakukan
b. Bagaimana caranya unit usaha ini mencapai mis tersebut.
Untuk perusahaan yang didiversifikasi, tingkatan strategi untuk
perusahaan berbeda dengan tingkatan strategi unit usaha. Untuk
perusahaan strategi perusahaan dapat berupa memustuskan portofolio
usaha, dn strategi unit usaha dapat berupa strategi pasar produk khusus
untuk masing-masing usaha.

D. STRATEGI UNTUK TINGKAT USAHA


Strategi perusahaan lebih menitik beratkan pada pertanyaan where
kemana bersaingnya perusahaan, How-bagaimana bisnis yang dijalankan
perusahaan. Pada tingkatan perusahaan masalah-masalah yang timbul adalah :
1. Bentuk usaha yang akan dijalankan
2. Pengalokasian sumber daya yang ada
Perusahaan bisa diklasifikasikan menjadi tiga kategori yaitu :
1. PERUSAHAAN DENGAN JENIS USAHA TUNGGAL
Perusahaan seperti ini adalah perusahaan yang berkonsentrasi hanya
pada satu usaha saja.
2. JENIS USAHA DIVERSIFIKASI YANG TIDAK SALING
BERHUBUNGAN
Usaha seperti ini biasanya bergerak dalam berberapa jenis usaha
dimana satu dengan yang lain tidak berhubungan. Jenis usaha
diversifikasi seperti ini biasa disebut konglomerat.

3. JENIS USAHA DIVERSIFIKASI YANG SALING


BERHUBUNGAN
Suatu perusahaan ada yang terdiri dari berberapa jenis usaha pada
sejumlah industri tetapi usaha mereka tersebut saling berhubungan
satu sama lainnya melalui apa yang disebut bisnis intinya.

4. PENGARUH STRATEGI PERUSAHAAN YANG BERBEDA


ATAS DESAIN SISTEM PENGENDALIAN
Masalah utama bagi pendesain sistem pengendalian tidak menyangkut
tentang kapan dan bagaimana perusahaan seharusnya memilih satu
dari tiga strategi persuhaan diatas, yang diperlukan adalah
mencocokan sistem pengendalian tersebut dengan strategi yang telah
ditetapkan.

E. STRATEGI UNIT USAH


strategi untuk setiap unit usaha setiap uni usaha yang ada adalah
bersepakat tentang bagaimana menciptakan dan menjaga keungugulan
kompetitit pada masing-masing jenis usaha. Strategi unit usaha dengan
sendirinya tergantung pada dua aspek yang saling berhubungan yaitu :
1. Misi Unit Usaha
Pada perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari pimpinan
puncak adalah mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat
keputusan mengenai penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa
unit usaha untuk mendanai pertumbuhan dalam unit usaha lain.
Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu
manajer level korporasi dalam mengalokasikan sumber daya secara
efektif. Dari banyak model perencanaan,dua yang paling banyak
digunakan adalah Boston Consulting Groups matriks pembagian
pertumbuhan 2 x 2 (Model BCG) dan General Electric Company /
McKinsey & Company (Model Perencanaan General Electric). Dua
model ini memiliki metode yg berbeda untuk menentukan misi untuk
setiap unit bisnis, tapi kedua model ini sama-sama membagi unit
bisnis ke dalam 4 jenis misi, yaitu build / bangun (meningkatkan
pangsa pasar, sekalipun harus mengorbankan aliran kas / earning
jangka pendek), hold / pertahankan (melindungi pangsa pasar unit
bisnis & posisi kompetitifnya), harvest / panen (memaksimalkan
earning jangka pendek & aliran kas walaupun harus mengorbankan
pangsa pasar), dan divest / divestasi (apakah akan mundur dari bisnis
baik lewat likuidasi atau penjualan segera).

Model BCG memandang setiap unit usaha sebagai indikator daya tarik
relatif usaha tersebut & pangsa pasar relatif sebagai indikator posisi
persaingan relatif dari suatu unit usaha dalam industry.. BCG
menunjuk pangsa pasar sebagai variabel strategi primer karena
pentingnya pangsa pasar dalam gagasan mengenai kurva Pengalaman.
Namun Kurva Pengalaman ini memiliki kekurangan yakni :
Konsep tersebut berlaku pada produk yang tidak
didiferensiasikan, di mana basis persaingan utama berdasarkan
harga
Dalam keadaan tertentu, perbaikan dalam teknologi proses
mungkin memiliki dampak yang lebih besar pada pengurangan
biaya per unit dibandingkan dengan volume kumulatif itu
sendiri
Keiginan untuk mengurangi biaya melalui akumulasi produksi
produk yang standar akan mengakibatkan kerugian dalam hal
fleksobilitas kedudukan pasar.
Komitmen terhadap konsep kurva pengalaman ini bisa jadi
tidak menguntungkan jika teknologi baru muncul dalam
industri tersebut
Pengalaman bukanlah satu-satunya pemicu biaya. Pemicu lain
adalah skala, cakupan , teknologi, & kompleksitas.
BCG menggunakan logika sebagai berikut :
Margin laba dan perolehan kas meningkat seiring dengan
peningkatan pangsa pasar relatif, berkaitan dengan efek
pengalaman.
Pertumbunhan pasar membutuhkan kas unutk modal kerja dan
barangkali untuk penambahan pabrik. Kebutuhan kas
karenanya merupakan fungsi dari tingkat pertumbuhan pasar
dan strategi pangsa pasar.
Bereberapa unit usaha akan mengatur dirinya sendiri terhadap
kas, berberapa akan membutuhkan lebih banyak kas dari pada
yang mampu dihasilkan, sementara berberapa unit usaha lain
membutuhkan lebih banyak kas dari pada yang mereka
gunakan.
Seluruh aliran kas perusahaan harus diseimbangkan.

F. Keunggulan kompetitif unit bisni


Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk
dapat melaksanakan misinya. Dalam mengembangkan keunggulan kompetitif
unit bisnis, perlu diperhatikan 3 hal yaitu Apa struktur industri di tempat unit
bisnis beroperasi ?, Bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur
industri ?, & Apa yang akan menjadi dasar keunggulan kompetitif unit bisnis ?.
Michael Porter mendeskripsikan 2 pendekatan analitis untuk mengembangkan
keunggulan kompetiif yg superior, yaitu analisis industri (industry analysis) &
analisis rantai nilai (value chain analysis).
Analisis industri (industry analysis)
Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri
sejauh ini merupakan prediktor paling signifikan dari kinerja
perusahaan. Menurut Porter, struktur industri harus dianalisis
terkait dengan kekuatan kolektif dari 5 competitive forces :
1. Intensitas persaingan Diantara Pesaing yang ada.
Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan secara
langsung adalah pertumbuhan industri, diferensiabilitas
produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat
biaya tetap, hambatan untuk keluar dari industry,
dan intermittent overcapacity.
2. Kekuatan Menawar Pembeli Faktor-faktor yang
mempengaruhi bargaining power pelanggan adalah
jumlah pembeli, switching cost (biaya peralihan)
pembeli, kemampuan pembeli untuk integrate
backward, dampak produk dari unit bisnis pada total
cost pembeli, dampak produk unit bisnis pada kualitas /
kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unit
bisnis bagi pembeli.
3. Kekuatan Menawar Pemasok. Faktor-faktor yang
adalah jumlah Pemasok, kemampuan supplier
untuk integrate forward, kehadiran input substitusi,
dan pentingnya volume unit bisnis bagi pemasok.
4. Ancaman dari Produk Pengganti. Faktor-faktor yang
mempengaruhi barang substitusi adalah harga / kinerja
relatif barang substitusi, switching cost pembeli, dan
kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang
substitusi.
5. Ancaman dari Pesain Baru Faktor-faktor yang
mempengaruhi hambatan pendatang baru adalah
persyaratan modal, akses terhadap saluran
distribusi, economies of scale, diferensiasi produk,
kompleksitas teknologi dari produk / proses, tindakan
balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan
yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah.
Berberapa hal yang berkaitan dengan analisis industri
di atas adalah :
1. Semakin kuat lima factor diatas, semakin rendah
kemungkinan profitabilitas dari industri itu
2. Ketergantungan atas kekuatan lima factor diatas,
anatara satu unit usaha dengan yang lain berbeda
3. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu
perusahaan untuk merumuskan strategi yang efektif

KEUNGGULAN KOMPETITIF SECARA UMUM

Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan


keunggulan persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan &
ancaman dalam lingkungan eksternal. Dengan pemahaman ini, Porter
mengklaim bahwa unit bisnis memiliki 2 cara generik untuk merespons
terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal & mengembangkan
keunggulan kompetitif yang berkesinambungan

HARGA YANG RENDAH


Fokus utama dari strategi ini adalah mencapai biaya yang rendah yang
berhubungan dengan pesaing. Hal ini bisa dicapai dengan pengendalian biaya,
minimisasi biaya, dan proses produksi yang dilakukan secara otomatis.

DIFERENSIASI

Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk yang
dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh
pelanggan sebagai sesuatu yang unik.

ANALISIS VALUE CHAIN

Secara intuitif maupun teoretis, keunggulan kompetitif di pasar pada intinya


berasal dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau
nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah. Rantai nilai
keunggulan kompetitif tidak diperiksa secara berarti pada tingkat unit bisnis
secara keseluruhan.

Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari operasi
perusahaan dari desain sampai distribusi nilai pelanggan dapat ditambah /
dikurangi.Dengan menganalisis biaya, pendapatan, & aktiva secara sistematis,
unit bisnis dapat mencapai keunggulan diferensiasi dengan pengurangan biaya
(cost-cum-differentiation).Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi
rantai tersebut dari bahan baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir ke
dalam kegiatan spesifik untuk dapat memahami perilaku biaya & sumber
diferensiasi. Sedikit perusahaan, bila ada, yang melaksanakan seluruh rantai
nilai dari sebuah produk dengan sumber daya sendiri. Faktanya, dalam industri
yang sama, perusahaan-perusahaan bervariasi dalam proporsi kegiatan yang
dilaksanakan dengan sumber daya sendiri.Rantai nilai membantu perusahaan
untuk memahami sistem penyaluran nilai, tidak hanya bagian dari rantai nilai di
tempat perusahaan beroperasi. Pemasok tidak hanya menghasilkan &
memberikan input yang digunakan dalam kegiatan nilai perusahaan, tetapi
secara signifikan juga mempengaruhi posisi biaya / diferensiasi perusahaan.
Demikian juga, tindakan pelanggan dapat memiliki dampak yang signifikan
pada keunggulan biaya / diferensiasi perusahaan.