INTRODUO A ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAES

A natureza global da Administrao da Produo e as atividades dos gerentes de produo.

Qualquer produo envolve os processos input-transformao-output.

Administrao eficaz da Produo

As funes centrais de uma organizao:

o Marketing: posiciona os produtos ou servios da empresa;

o Desenvolvimento do produto/servio: cria os produtos/servios e novos produtos/servios;

o Produo: produz os servios e bens demandados pelos consumidores.

As funes de Apoio:
o Compras: seleciona ao melhores fornecedores e as melhores matrias-primas;

o Recursos humanos: seleciona os melhores profissionais e administra a relao

empregatcia deles;

o Contbil/financeira: monitora e controla os recursos financeiros.

Exemplos de modelo de transformao

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Entradas (inputs)
Recursos transformados aqueles que so tratados, transformados ou convertidos de
alguma forma:
o Materiais: manufatura, operaes de varejo, armazns, transporte rodovirio,
servios postais, etc.

o Informaes: contadores, pesquisa de marketing, analista financeiro, empresa

de telecomunicao, etc.

o Consumidores: cabeleireiro, hotel, hospital, transporte de massa, teatro,

dentista, etc.

Recursos de transformao aqueles que agem sobre os recursos transformados:

o Instalaes: prdios, equipamentos, terreno, tecnologia, navio, etc.

o Funcionrios: aqueles que operam, mantm, planejam e administram a

produo; marinheiros, pessoal de cozinha, etc.

Processo de transformao
Processamento de materiais: quando h a transformao de suas propriedades fsicas
(forma, composio ou caractersticas), ou a mudana de sua localizao (empresas de
encomendas);

Processamento de informaes: quando h a transformao de suas propriedades

informativas (forma da informao) ou acomodao das informaes (bibliotecas);

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 Processamento de consumidores: quando h a transformao de suas propriedades
fsicas (cabeleireiros e cirurgies plsticos), quando os acomodam (hotel), quando
transformam o seu estado fisiolgico (hospital), quando os transportam (avio, nibus),
quando transformam o seu estado psicolgico (teatro, cinema, musica).

Sadas (outputs)
Tangibilidade: quando se pode tocar um bem tangvel ou sentir o efeito de um bem
intangvel;

Estocabilidade: quando se pode estocar por um tempo no caso de um bem tangvel ou

acomodar por um tempo no caso dos intangveis;

Transportabilidade: quando se pode transportar um bem tangvel ou os meios de

produzi-lo no caso dos intangveis;

Simultaneidade; quando so produzidos antes de chegar ao consumidor no caso dos

tangveis ou produzidos simultaneamente ao consumo no caso dos intangveis;

Contato com o consumidor: quando a participao do consumidos muito baixa na

produo dos bens ou com um contato muito grande na prestao dos servios;

Qualidade: capacidade, confiabilidade, satisfao no caso dos bens produzidos e

acrescenta-se a isso a forma e o local de atendimento no caso dos servios;

Modelo de transformao aplicado as principais funes de uma organizao

Funo Marketing

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Desenvolvimento

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Funo Produo

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Atividades da Administrao da Produo

Responsabilidade dos Gerentes de Produo.

Responsabilidade direta por algumas atividades:

o Entendimento dos objetivos estratgicos de produo;
o Desenvolvimento de uma estratgia de produo para a organizao;
o Projeto dos produtos, servios e processos de produo;
o Planejamento e controle da produo;
o Melhoria de desempenho da produo.

Responsabilidade indireta por outras atividades:

o Articulao com outros setores que impactam na produo;
o Articulao com setores de apoio.

Responsabilidade ampla:
o O ambiente;
o Globalizao;
o Proteo ambiental;
o Responsabilidade social;
o Conscincia tecnolgica;
o Gesto do conhecimento.

4
Modelo geral de administrao da produo e estratgia de produo

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Estratgia de
produo

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Administrao da produo

Objetivos estratgicos
- o que se quer atingir;
- ter claro qual papel da produo na organizao,
- a qualidade dos bens e servios e a velocidade com que os consumidores so atendidos, a
confiabilidade das entregas, a flexibilidade para mudar o que produzido e o custo produo.

Estratgia da produo
- todas as decises a serem tomadas,
- conjunto de princpios gerais que possa orientar a tomada de deciso de mdio e longo prazo da
organizao,
- priorizar os objetivos de desempenho da organizao em relao s necessidades dos
consumidores.

Projeto dos produtos e servios

- definio da forma fsica, o aspecto e a composio dos produtos, servios e processos.

Planejamento e Controle da produo

- atividade que deve decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produo e assegurar a
execuo do que foi previsto.

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Melhoria do desempenho da produo
- estar acompanhando constantemente os processos, os concorrentes, os consumidores e buscar
a melhor opo para a produo.

Papel e posio competitiva

- a reao do mercado em relao aos bens ou servios produzidos determinar se a produo
esta sendo bem administrada.
- se os bens ou servios atendem as exigncias dos consumidores.
- se a empresa ou no competitiva,

Contedo da estratgia de produo

A primeira questo para que se elabore a estratgia a escolha da prioridade de seus objetivos
de desempenho conforme o tipo de vantagem competitiva desejado pela empresa:

Qualidade: significa "fazer certo as coisas", em cada operao, em cada atividade dentro do
processo produtivo, das atividades de apoio e nas reas de atendimento. O bom desempenho da
operao torna mais simples a vida das pessoas envolvidas na operao. A qualidade influencia
diretamente outros dois objetivos de desempenho:
Qualidade reduz custo;
Qualidade aumenta a confiabilidade.

Rapidez: significa "vantagem em velocidade" o tempo que o cliente espera para receber o produto
ou o tempo de concluso do servio comprado. medido entre o momento da inteno de compra
at o recebimento e inicio de funcionamento, se for o caso, do bem ou servio. A rapidez interna
tambm importante. A resposta rpida ao consumidor externo auxiliada pela rapidez da
tomada de deciso, movimentao de materiais e informaes internas da operao. A rapidez
interna pode apresentar benefcios, tais como:
Rapidez reduz estoques;
Rapidez reduz o risco de erros.

Confiabilidade: "fazer pontualmente" trata-se do cumprimento daquilo que foi prometido ao

cliente. O julgamento da confiabilidade de uma operao feito aps o produto ou servio ter sido
entregue. Na operao interna:
Confiabilidade economiza tempo;
Confiabilidade economiza dinheiro;
Confiabilidade d estabilidade.

Flexibilidade: "ser capaz de mudar a operao de alguma forma, isto , alterar o que/ quando/
como. Basicamente as operaes precisam estar preparadas para mudar, para atender as
exigncias dos clientes, que normalmente se concentram em quatro solicitaes:
Flexibilidade de produtos e servios;
Flexibilidade de composto de marketing;
Flexibilidade de volume.
Flexibilidade de entrega;
Flexibilidade agiliza a resposta;
Flexibilidade maximiza o tempo;
Flexibilidade mantm Confiabilidade.

Custo: "fazer as coisas baratas" cada frao monetria retirada do custo de uma operao
melhora o preo de venda, o lucro da empresa ou ambos, tornando a busca da reduo de custo
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globalmente atraente. O gerente de produo deve preocupar-se com os custos de funcionrios,
instalaes, tecnologias, equipamentos e materiais.

O custo afetado por outros objetivos de desempenho, como podemos observar:

Operaes de alta qualidade no desperdiam recursos.
Operaes rpidas reduzem o nvel de estoque de produtos em processo e os custos
administrativos.
Operaes confiveis no causam surpresas desagradveis aos clientes internos, evitando
interrupes nos processos posteriores.
Operaes flexveis adaptam-se rapidamente as condies mutantes, sem desperdcio de
recursos.

Competitividade

a posio da empresa no mercado consumidor relativa sua concorrncia. O desempenho da

organizao do futuro dever ser medido pela sua potencialidade de se manter no mercado, de
proteger os investimentos feitos, de assegurar dividendo e empregos futuros, mediante a melhoria
de produtos e servios prestados.

Para uma economia global, o papel da tecnologia e da informao fundamental na gesto das
mudanas. Conseguir se colocar acima das turbulncias de curto prazo e enxergar as
transformaes mais amplas e consistentes que ocorrem no ambiente algo essencial aos
gestores nos dias de hoje. O aumento da concorrncia entre as organizaes uma tendncia na
qual se observam:
Mudanas rpidas nas exigncias do consumidor em relao a produtos e servios de
qualidade;
Demanda crescente do consumidor por produtos e servios de qualidade;
Alterao no poder de compra da populao;
Escassez de insumos produtivos e recursos crticos;
Alteraes tecnolgicas crescentes;
Escassez de determinadas habilidades;
Alteraes no ritmo e na natureza das mudanas sociais.

As estruturas industriais /operacionais no so estticas, e as empresas, dentro de vrios

segmentos, defrontam-se com uma incerteza considervel quanto s mudanas para o futuro. A
incerteza aumentou, nas ltimas dcadas, em decorrncia de fatores como os preos flutuantes
da matria-prima, oscilaes nos mercados financeiros e de moeda, desregulamentao, a
revoluo eletrnica e globalizao.

Os macrocenrios enfatizam fatores macroeconmicos e macropolticos, definem o ambiente

empresarial, incluindo coisas como o ndice de crescimento econmico, inflao, protecionismo,
taxas de juros. Complementando os macrocenrios, tm-se os microcenrios, que envolvem
aspectos mais particulares ao setor, comportamento da concorrncia, desenvolvimento da
tecnologia na rea etc.

O conjunto concreto de cenrios empregado para projetar uma estratgia competitiva. O cenrio
vai minimizar o risco e o custo e maximizar o resultado da estratgia, para alcanar uma vantagem
competitiva.

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As foras competitivas que atuam no mercado

Durante todo ciclo de vida do produto e principalmente a partir da fase de concepo do negcio
deve ser considerado o poder das foras competitivas que atuam no mercado, que so capazes
de definir o destino de qualquer negcio.
Porter (1986) indica uma tcnica para anlise da indstria e da concorrncia com base em cinco
foras:
Ameaa de novos entrantes;
Poder de negociao dos fornecedores;
Rivalidade entre as empresas existentes;
Ameaa de produtos ou servios substitutos;
Poder de negociao dos compradores.

O conhecimento da fonte de cada fora, subjacente da presso competitiva, pe em destaque os

pontos fortes e os pontos fracos crticos da empresa, anima o seu posicionamento em seu setor,
esclarece as reas em que mudanas estratgicas podem resultar no retorno mximo e pe em
destaque as reas em que as tendncias do setor so da maior importncia, quer como
oportunidades, quer como ameaas. Estas cinco foras determinam a rentabilidade da indstria
porque influenciam os preos, os custos e o investimento necessrio das empresas e os
elementos do retorno sobre o investimento. A rentabilidade da indstria conseqncia da
estrutura industrial.

Exemplos de mudanas no cenrio que podem promover a necessidade de replanejamento:

Aquisio ou desenvolvimento de uma nova tecnologia de processos;
Nova legislao;
Surgimento de concorrente relevante;
Liberao de importao de algum produto ou item, antes protegido;
Abertura de nova linha de financiamento com juros subsidiados;
Nova ferramenta gerencial.