Este documento es una de las 45 copias autorizadas para utilizar en el Master en Gestin de la Innovacin Empresarial, Fuentes de la Innovacin, Ezequiel

Benet, 2013-2014, 2014-01-15

temas
insight

Ilustracin de LUCIANO LOZANO RAYA

HACIA UN LIDERAZGO MS colaborativo

Siembre creatividad y
cosechar innovacin
Por PADDY MILLER y AZRA BRANKOVIC

C
ada vez son ms las empresas que
se toman en serio la innovacin.
Y esto no significa animar a sus
empleados a ser creativos, sino
que van ms all y crean un departamento
con un director de innovacin (en ingls CIO,
de Chief Innovation Officer) en un intento de
formalizarla y arraigarla en la cultura corpo-
rativa.
Pero, qu es exactamente la cultura de la
innovacin? En una ocasin unos antroplo-
gos llegaron a contabilizar 164 definiciones
del trmino cultura, y quienes trabajan en el
campo de la innovacin aluden de una forma
genrica a la cultura nacional y la profesional,
que condicionan la creacin y difusin de una
nueva idea en la empresa. Los ltimos estudios
han puesto de relieve que la cultura corporati-
va prima sobre la nacional a la hora de producir
una innovacin radical.
Como la creacin de una cultura de la inno-
vacin se est convirtiendo en un imperativo

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temas insight siembre

Six Ways
creatividad
MarketingyCan
cosechar
Change innovacin
the World

La globalizacin y la digitalizacin han reducido

las barreras de entrada, as que la innovacin es
ahora un elemento diferenciador en la batalla
contra la mercantilizacin.

para las empresas, conviene examinar su sig- Tambin tratamos los temas de liderazgo,
nificado e implicaciones. motivacin y estrategia y su relacin con la
Tras varios aos de investigacin, hemos innovacin. Nuestros hallazgos son la base de
concluido que una cultura de la innovacin The Innovation Architect, un libro de prxima
es aquella en la que una serie de valores y ac- aparicin que aborda todos los aspectos de la
titudes creativas interactan para tejer la in- creacin de un ecosistema propicio para la in-
novacin a lo largo y ancho de una empresa. novacin.
No se reducira a proyectos espordicos, sino En este artculo presentamos nuestra re-
que sera generativa, continua y, sobre todo, flexin sobre la cultura de la innovacin y ana-
sostenible. lizamos los resultados de las entrevistas, que
Para comprobar que nuestra definicin se forman parte de un estudio realizado conjun-
ajusta a la realidad, entrevistamos a ejecutivos tamente con la consultora Capgemini.
de 22 grandes multinacionales de los sectores
de bienes de consumo, finanzas, medios de co- El entorno est cambiando
municacin y tecnologa, adems de actores re- La innovacin no es el fruto de una idea pun-
levantes en redes sociales y comercio online. tual. Es un proceso continuo en el que parti-
Estos lderes eran directores, vicepresidentes, cipan muchas personas, adems de un medio
consejeros o jefes de innovacin. para crear valor basado en un planteamiento
La finalidad de nuestras entrevistas era co- que impulsa nuevas formas de hacer negocios.
nocer mejor el proceso de formalizacin de la La economa global se caracteriza cada vez
innovacin, adems de ver cmo se encargaba ms por los sistemas abiertos (por ejemplo,
a estos directivos la tarea de crear una cultura el aumento de los flujos de informacin y re-
de la innovacin y qu significaba para ellos. cursos con el exterior) y los problemas abier-
tos (por ejemplo, la necesidad de hacerse las
preguntas correctas en lugar de responder las
resumen ejecutivo preguntas establecidas).
En este contexto, los empleados han de res-
En los ltimos aos muchas en qu consiste? Y cul ponder creativamente en mltiples mbitos.
empresas han dado pasos es la funcin del director de Estudios recientes han comprobado que los di-
para formalizar la innovacin innovacin en la creacin de rectivos ya no son la fuente principal de ideas y
a travs de medidas dicha cultura? Los autores que el liderazgo de mando y control que est
como la creacin de un parten de una teora, que han dejando paso a un modelo ms repartido.
departamento especfico con comprobado entrevistando Al mismo tiempo, como la globalizacin y
su director correspondiente. a directivos de ms de la digitalizacin han reducido las barreras de
Curiosamente, esta tendencia veinte empresas sobre su entrada, la innovacin es ahora un elemento
coincide con un periodo de experiencia en la creacin de diferenciador en la batalla contra la mercan-
crisis econmica, lo que una cultura de la innovacin. tilizacin.
puede interpretarse como el Esta investigacin Grandes empresas como Procter & Gamble
reconocimiento cada vez ms revela varios temas clave, apuestan por la innovacin para mantener su
extendido de que el camino a relacionados sobre todo con el dominio en el mercado, para lo cual recurren
seguir pasa por la innovacin, modelo de liderazgo necesario a sus ventajas en tamao, escala y reconoci-
porque a largo plazo ser la para llevar a cabo esa tarea. miento de marca. Diez aos despus de iniciar
que determine la posicin de Tambin los obstculos ms el avance en esa direccin, el modelo de inno-
una empresa en su sector. importantes que deben salvar vacin de P&G ya est bastante maduro.
Estas compaas tambin las empresas para pasar de Qu hay de las dems empresas? Muchas
persiguen instaurar una las palabras a los hechos en hablan de innovacin, pero qu hacen al res-
cultura de la innovacin. Pero, materia de innovacin. pecto? Al parecer, mucho.

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temas insight siembre creatividad y cosechar innovacin
Desde 2008 algunos consejos de administracin han
empezado a defender la sostenibilidad de recabar
ideas de todos los miembros de la empresa y las redes
externas, y explorar las ms prometedoras.
Un departamento propio
Desde 2008, muchas compaas han dado pasos
para institucionalizar la innovacin. No nos re-
ferimos a formar un comit o consejo que super-
vise el desarrollo de nuevos negocios, sino a la
creacin de un departamento especfico con un
director al frente. De esta forma, la innovacin
ya tiene voz en el consejo de administracin.
Curiosamente, estos avances coinciden
con un periodo de crisis econmica en muchas
empresas. Uno de los directores de innova-
cin que entrevistamos no crea que fuera una
coincidencia, sino que muchas empresas reco-
nocen que la mejor salida de la crisis es buscar
nuevas oportunidades que influyan de manera
decisiva en su sector a largo plazo.
Tanto si es porque la crisis de 2008 ha ser-
vido de catalizador como si la institucionaliza-
cin de la innovacin era algo que ya tocaba, o
ambas cosas, la realidad es que las empresas pa-
recen dar cada vez ms importancia a esta rea.
Apertura hacia dentro y hacia fuera
Estos pasos para formalizar la innovacin han
coincidido con un impulso ms amplio que
tambin se produjo alrededor de 2008: conse-
jeros delegados, consejos de administracin
o incluso algunos consejeros independientes
empezaron a defender la existencia de una ca-
pacidad sostenible para recabar ideas de todos
los miembros de una organizacin, adems de
las redes externas (socios, proveedores y dis-
tribuidores), y explorar rpidamente las ms
prometedoras.
Este cambio ha propiciado un aumento de
la colaboracin dentro de los departamentos y
entre ellos, salvando las divisiones clsicas que
existan, por ejemplo, entre I+D y marketing.
Las empresas piden a los directores de TI que
aporten innovaciones tecnolgicas al resto de
la organizacin y han creado puestos como el
de director de TI para impulsar la innovacin
cientfica.
Aunque este aumento de la innovacin pue-
da parecer diferente en funcin de la empresa,
todas tienen una caracterstica en comn: el
deseo de abrirse ms, hacia dentro y hacia fuera
ieseinsight
de la organizacin. A nivel individual, las em-
presas piden a sus empleados que piensen ms,
compartan sus ideas y escuchen a los dems; en
definitiva, que colaboren.
La funcin del director de innovacin
Pero, cul es el papel de los cada vez ms nume-
rosos directores de innovacin? La mayora de
los CIO que entrevistamos estaban al mando de
un departamento de innovacin independien-
te, unos se integraban en marketing y otros
compartan responsabilidad con un jefe de I+D.
No todos respondan ante el consejero delega-
do, pero varios abogaban por hacerlo. Algunos
eran tambin jefes de proyectos emprendedo-
res o nuevos negocios en sus empresas.
En cuanto a sus funciones, observamos tres
tipos de responsabilidades:
internas. Desde crear un modelo de innovacin
en la empresa hasta implementar procesos,
tcnicas y capacidades que permitan una inno-
vacin rpida pero sostenible. Tambin crear
mecanismos de financiacin, como fondos de
capital riesgo, y carteras de iniciativas de in-
novacin, adems de liderar proyectos con la
participacin de todas las unidades de negocio.
externas. Impulsar alianzas y asociaciones ex-
ternas, introducir nuevas ideas y dirigir la in-
novacin abierta.
catalizadora . Coordinar todo lo anterior
para que la innovacin se ponga en marcha,
vender las ideas a las unidades de negocio y
transformar el conocimiento de la empresa en
productos comercialmente viables.
Aunque las empresas estn formalizando
la innovacin en unidades, la cultura innova-
dora que tratan de instaurar es ms informal.
Como muestra la investigacin, aunque una
organizacin tenga las estructuras y procesos
adecuados, no habr innovacin si la cultura no
acompaa.
Tal vez por ello se presta ms atencin a
la parte blanda del cambio organizacional.
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creatividad
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Change innovacin
the World
La innovacin es mucho ms que una tarea: exige
definir la visin que se tiene de ella, gestionarla,
incluirla en la agenda de la organizacin e integrarla en
el estilo de direccin del negocio.
Amazon siempre ha presumido de tener una
cultura de descontento eterno y empresas
como Tata hablan ahora de fomentar la cultura
de la insatisfaccin creativa. La idea es inculcar
en sus empleados el inconformismo perma-
nente con el statu quo, de forma que busquen
constantemente la mejora de los procesos. La
creacin de esta cultura es tambin responsa-
bilidad del director de innovacin.
Teora de la cultura de la innovacin
No es fcil precisar el concepto de cultura de
la innovacin. La definimos en trminos de
valores y actitudes. Insistimos en la prctica y
la cercana del empleado con su tarea: una cul-
tura de innovacin viva es aquella en la que se
se pasa de las palabras a los hechos. Por ello, si
una empresa proclama oficialmente que aplica
la cultura de la innovacin pero carece de prc-
ticas informales, no la consideramos tal.
En otras palabras, nos fijamos en la crea-
tividad y los valores de los empleados, que la
organizacin puede desarrollar gracias a una
infraestructura adecuada para la innovacin.
Debe indicar a sus empleados el nivel de crea-
tividad que espera de ellos y ofrecerles la in-
formacin y orientacin necesaria sobre el
proceso.
Las principales capacidades son la crea-
tividad y la improvisacin, con sus respecti-
vas dimensiones proactiva y retroactiva. Los
empleados integran la informacin de la que
disponen y la que recaban proactivamente, y
despus lo pasan todo por el tamiz de la creati-
vidad. Todo ello inspirado por el concepto que
tienen sobre cmo deberan ser las cosas, en
el que influye su cercana con la tarea y la sen-
sibilidad hacia su entorno local.
Siguiendo el modelo de la dinmica cultural
de Mary Jo Hatch, sostenemos que estas inte-
racciones ayudan a crear y reinventar una cul-
tura innovadora. Pero, a diferencia de Hatch,
pensamos que la cultura es generativa y no es-
ttica. En nuestro modelo, la funcin del lide-
razgo es articular la labor del empleado, dejar
bien claros los conceptos y unificar las ideas
en un conjunto coherente. Partiendo de estas
54 cuarto trimestre 2011 nmero 11
premisas, realizamos nuestras entrevistas con
el fin de averiguar qu estn haciendo respecto
a la creacin de una cultura de innovacin.
Puesta en prctica
Preguntamos a los lderes y directivos de inno-
vacin qu entendan por cultura de la inno-
vacin. Estas fueron sus respuestas:
es un enfoque . A varios directores de inno-
vacin entrevistados se les haba encargado
la creacin de una cultura de la innovacin,
mientras que otros directivos deban alentar
la innovacin en las diferentes unidades de
negocio. Todos ellos admiten que la innova-
cin es mucho ms que una tarea: exige crear
un enfoque propio, definir la visin que se tiene
de ella, gestionarla, incluirla en la agenda de la
organizacin y en el trabajo de todos sus miem-
bros, e integrarla en la forma de dirigir el nego-
cio. Uno de los directores de innovacin haba
elaborado una matriz de personas, funciones
y competencias adaptadas a las necesidades y
perfiles de innovacin de los empleados, todo
ello diseado para garantizar que la innovacin
pasara a formar parte del ADN de la empresa.
es un conjunto de actividades . Algunos defi-
nieron la cultura de la innovacin por sus ac-
tividades, como introducir ideas, motivar a las
unidades de negocio y presentar tecnologas y
soluciones avanzadas a los clientes.
Aunque varios abogaron por incluir tam-
bin actividades de formacin, hubo quien solo
las consideraba adecuadas para aquellos em-
pleados de unidades que necesitaban aprender
a escuchar las ideas de otros.
Para los de I+D, lo necesario era que se en-
tendiera la innovacin como un indicador cla-
ve de rendimiento, tan importante como los
habituales. Tenan libertad para hacer lo que
creyeran ms conveniente, siempre que com-
partieran sus resultados con los dems depar-
tamentos, para lo cual deban establecerse los
canales oportunos.
La cultura de la innovacin de una de las
empresas se centraba en las actividades de
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temas insight siembre creatividad y cosechar innovacin

Obstculos a la innovacin
Estos son los errores y barreras que lastran la innovacin segn los directivos que la lideran.
Evtelos y tendr el camino despejado.

errores de juicio. Muchas veces los directivos
pierden el tiempo en tecnologas deslumbrantes pero
imposibles de escalar y, por tanto, totalmente inade-
cuadas para la empresa.
barreras organizacionales. La multitud de tra-
bas burocrticas complica el ya de por s difcil flujo de
ideas, sobre todo en las grandes empresas.
falta de tiempo. Hacer un hueco a la innovacin es
todo un problema para quienes estn muy ocupados
y al lmite de su capacidad. Muchas empresas se
centran en los resultados, es decir, productos y pro-
totipos. Una incluy la produccin creativa entre sus
objetivos e inst a los directivos a otorgarle la misma
importancia que a los dems resultados. Es decir,
deban dedicar parte de su tiempo al pensamiento
creativo para as dar con nuevas ideas. Un cambio
semejante exige un apoyo e implicacin plenos por
parte de los altos directivos, de modo que las presio-
nes del da a da no invadan ese espacio de innovacin
tan valioso.
excesivo apego a la tradicin. A algunas empre-
sas tradicionales les cuesta mucho adoptar nuevos
esquemas de pensamiento. Es fcil caer en los viejos
usos, sobre todo cuando la innovacin no brinda
resultados inmediatos. Ceirse a los caminos trillados
suele traducirse en una innovacin defensiva e incre-
mental, no una realmente radical.
financiacin insuficiente. Los proyectos de
innovacin suelen ser a largo plazo y entraan riesgos.
Conviene tener una cartera lo bastante amplia para
distribuir los riesgos, as como un foco slido para
lograr progresos rpidamente. Todo esto dificulta la
elaboracin de un presupuesto, ya que deber prever
tendencias, tanto en la tecnologa como en las necesi-
dades de los clientes y del mercado.
Un directivo de innovacin apunt diversas tensio-
nes: entre los resultados a corto y largo plazo; entre
el exceso de desarrollo de productos y la investiga-
cin ms avanzada, y entre demostrar que el gasto
est justificado y ser visto como una mera fuente de
costes.
barreras culturales. Incluso cuando una idea
resulta atractiva para muchos, la existencia de distin-
tas culturas (tanto nacionales como profesionales)
dificulta invariablemente la comunicacin: no hay
entendimiento, no se tienen las mismas prioridades y
no se comprenden los dems mercados y tendencias.
falta de colaboracin. Una de las dificultades ms
comunes es lograr que las reas de negocio piensen
ms all de sus cuatro paredes y tengan la misma
visin sobre lo que es posible alcanzar. Para ello es ne-
cesario que otros departamentos aprecien las deman-
das del de TI, por ejemplo, o que las empresas tecno-
lgicas piensen en las necesidades de los clientes o del
mercado y no solo en lo que la tecnologa puede hacer.
escasa comprensin del mercado. Ni siquiera
el rea de marketing se libra de las crticas, pues en
muchos casos no est lo suficientemente orientada
al mercado. Hablar con un cliente no es conocer el
mercado. Es necesario profundizar en el conocimiento
de los clientes y sus verdaderos intereses.

liderazgo: tomar la iniciativa, asumir riesgos,
tomar decisiones y orientar.
requiere amplitud de miras . Los directivos de
innovacin tambin mencionaron la apertura,
el flujo libre de informacin y animar a las per-
sonas a trabajar en equipo. Muchos hablaron de
la innovacin abierta buscar soluciones fuera
de la empresa porque permite un desarrollo
ms rpido de productos. En lugar de cons-
truir grandes laboratorios y contratar a espe-
cialistas, los de I+D estudiaban la posibilidad
de crear laboratorios y asociaciones virtuales.
implica nuevas formas de trabajar. Los entre-
vistados sealaron la necesidad de superar los
mtodos de trabajo e innovacin establecidos y
adoptar una visin ms amplia. Como la inno-
vacin estructurada en torno a la tecnologa no
ha dado los resultados deseados, las empresas
se han reorganizado para explotar sinergias y
romper con las mentalidades cerradas. Algunas
han optado por hacer responsables a I+D y mar-
keting. Los directivos destacaron que este cam-
bio se realiza con las mismas personas, por lo
que deben entender qu es lo importante ahora
y cambiar su manera de trabajar.

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creatividad
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La confianza es un factor clave para lograr que los

empleados colaboren en la innovacin. Pero solo
surge si estos saben que se les compensar como
merecen por sus ideas.

Tambin apuntaron que expertos en tecno-
loga y empleados de TI deban responsabili-
zarse y liderar ms, as como dejar de lado el
ensimismamiento con sus propias tecnologas
y hablar ms con los clientes.
El camino hacia una verdadera
cultura de la innovacin
Fue interesante comprobar que estas opinio-
nes cuadraban con nuestra idea de la cultura de
la innovacin. Al comparar ambas visiones sur-
gieron algunos temas clave, que merecen ser
estudiados por las empresas si quieren crear
una verdadera cultura innovadora.
valores y actitudes . Entre los entrevistados
exista cierta confusin en torno al trmino cul-
tura, pero todos coincidan en que una cultura
de la innovacin comprenda determinados
valores y actitudes, como saber escuchar, com-
partir ideas y automotivarse. Mencionaron con
frecuencia la importancia de tener una menta-
lidad abierta.
Subrayaron que la confianza era un factor
clave para lograr que los empleados colabo-
raran en la innovacin y, sobre todo, para que
confiaran en que se les dara el mrito que me-
recen por sus ideas. Tambin apuntaron que
los empleados necesitaban sentir que la em-
presa aprecia sus aportaciones.
En nuestra opinin, la confianza es una
variable psicolgica que forma parte del cli-
ma innovador, no de la cultura. A tenor de lo
mucho que los citaron los directivos, estos as-
pectos psicolgicos son importantes, pero por
razones conceptuales y prcticas, creemos que
deben distinguirse de los valores y actitudes,
decisivos en la definicin de una cultura de la
innovacin.
prctica . Los directivos coincidieron en que
no basta con anunciar un cambio de cultura
para que arraigue la innovacin, sino que es
vital adoptar un enfoque basado en la expe-
riencia. Un director de innovacin lo logr
creando una cartera de proyectos gestionada
localmente pero vinculada globalmente a los
altos directivos.
Otro explic que su departamento de inno-
vacin dedicaba mucho tiempo a actividades
de aprendizaje y desarrollo profesional. Eligie-
ron a unas cien personas para unas sesiones de
formacin prctica, con la intencin de que lo
conocieran tan bien el proceso que la innova-
cin penetrara en toda la empresa y se convir-
tiera en una competencia organizacional.

formal frente a informal. En cuanto a la comu-

los autores
Paddy Miller es profesor de
Direccin de personas en las
organizaciones en el IESE.
Sus reas de inters son la
innovacin, el liderazgo y el
cambio organizacional. Lleva
ms de veinte aos impar-
tiendo clases de liderazgo
y cursos de direccin de
empresas en el IESE, Harvard
Business School y Darden
School. Ha colaborado con
multitud de publicaciones,
desde Financial Times hasta
Journal of Management Educa-
tion. Es autor del libro Mission
Critical Leadership y editor
de The Journal of Leadership
Education. Tiene un blog en
el que escribe regularmen-
te sobre creatividad en las
organizaciones junto con un
equipo de investigadores:
millerwedell.wordpress.com.
Azra Brankovic ha sido inves-
tigadora asociada del IESE en
Nueva York. Le interesan la in-
novacin y el comportamiento
y la cultura organizacionales.
nicacin de la innovacin, hubo divisin de
opiniones. Unos directivos favorecan los ca-
nales formales y otros los informales.
Muchos vean al director general como el
comunicador formal de la cultura de la inno-
vacin. Consideraban importante que haga uso
de la narrativa y la oratoria para conectarla con
las necesidades de la empresa y para transmitir
el papel que desempean todos. Para que arrai-
gue esa cultura innovadora en la empresa es ne-
cesario que el primer ejecutivo hable mucho de
ella y de las razones que la hacen importante, y
que la defienda en momentos de tensin.
Otros mencionaron al director de innova-
cin como portavoz de la misma, mientras que
solo uno seal al responsable de las tecnolo-
gas incipientes para esta funcin.

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temas insight siembre creatividad y cosechar innovacin
Es imprescindible que los directivos se muevan con
rapidez e incluso se salgan de lo que haban planificado
originalmente para captar nuevas oportunidades. Para
innovar, es importante ser capaz de improvisar.
Los encuestados no solo daban importan-
cia a la comunicacin formal desde arriba, sino
tambin a la conciencia informal de que todos
en la empresa deban ofrecer nuevas ideas. A
veces la cultura de innovacin era implcita y
se manifestaba en un entusiasmo compartido
por una idea o en el lanzamiento de un nuevo
producto. Segn un responsable de innova-
cin, este es el mejor de los escenarios, pues
permite identificar a gente emprendedora en
todas las divisiones, de forma que el espritu de
innovacin se filtra por toda la compaa y no
solo se transmite formalmente de arriba aba-
jo. En algunos casos no hay un nico lder de la
innovacin y se considera que todo el mundo
la debe incorporar en su dinmica de trabajo.
En cuanto a los vehculos de comunicacin,
varios apuntaron como tiles los boletines in-
formativos, las reuniones de empresa e inclu-
so los expositores en los espacios comunes.
Unos cuantos citaron las redes sociales inter-
nas como un buen medio de intercambio de
ideas, siempre y cuando nadie las robe, claro.
Por un lado, cuanta ms exposicin se da a las
ideas, ms rpido suelen calar. Por otro, las re-
des sociales internas ofrecen la ventaja de que
muchas ms personas acceden a las ideas y las
asocian con oportunidades de negocio. No co-
bran tanto impulso si solo se comparten con un
superior.
creatividad . El trmino creatividad tambin se
interpret de muchas maneras. Un directivo
lo defini como un ejercicio de pensamiento
lateral: por ejemplo, combinar una idea o pro-
yecto en China con otro en Brasil. La mayora
no generaban nuevas ideas por ellos mismos,
sino que se centraban en canalizar la creativi-
dad de sus empleados y dar prioridad a unas
ideas u otras.
Otro directivo defini la creatividad como
el resultado una mentalidad realmente abierta:
aprender de los dems, ser capaz de percibir lo
que pasa a nuestro alrededor, buscar y recono-
cer nuevas ideas, recabar informacin sobre
qu se cuece fuera, compartirla con los compa-
eros de trabajo e integrarla en la organizacin.
ieseinsight
Varios recalcaron la importancia del pro-
ceso creativo, pues sin l las ideas no llegan a
buen puerto. Como explic un directivo, por
ms ideas que se generen, no se traducirn en
oportunidades de negocio si no se realiza un
seguimiento.
improvisacin. Como la relacin entre las em-
presas y sus grupos de inters es cada vez ms
estrecha y la informacin fluye en tiempo real,
es imprescindible que los directivos se muevan
con rapidez e incluso se salgan de lo que haban
planificado originalmente para captar nuevas
oportunidades. En otras palabras, para innovar
es importante improvisar.
La improvisacin tambin est presente
en la innovacin inversa, la nacida de las limi-
taciones, como la que existe en India. All las
soluciones innovadoras, desarrolladas para
los problemas de los clientes de la base de la
pirmide, surgen normalmente de apaos in-
geniosos que suplen la falta de grandes avances
tcnicos.
Algunos de nuestros entrevistados asegu-
raron que sus empresas improvisaban. Otros
puntualizaron que sus departamentos de TI
eran incapaces de mantener el ritmo. La nece-
sidad de una mayor agilidad de este departa-
mento fue un tema recurrente.
Uno de los entrevistados opinaba que la im-
provisacin no tiene nada de formal, por lo que
puso en duda su utilidad como herramienta de
gestin. Pese a que en el mundo acadmico
ya se estudia la improvisacin organizacional
como una competencia, puede que el concep-
to siga despertando suspicacias. Por el contra-
rio, otro ejecutivo subray su importancia en
las situaciones ms extremas, porque en esos
momentos la empresa suele entender mejor las
necesidades y soluciones.
liderazgo. Segn los directores de innovacin
que participaron en el estudio, el lder de estos
departamentos debe tener dotes polticas y de
influencia, inteligencia emocional, capacidad
de entender bien a las personas y mucha expe-
riencia en los negocios.
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temas insight siembre
Six Ways
creatividad
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Entre empleados y directivos debe existir una
relacin de accin y articulacin, en la que el lder
unifique las ideas y actividades dispersas en un
proceso de innovacin coherente.
El directivo al cargo de la innovacin suele
dedicarse ms a la estrategia, mientras que los
dems llevan a cabo el trabajo. Por esta razn
debe pasar ms tiempo con sus empleados,
ayudndoles a sentirse cmodos con el proce-
so y a presentar sus ideas. Aunque eso no sig-
nifica que tenga que evitar la confrontacin. Si
algo no funciona, ha de saber cundo abordar
el problema desde otra perspectiva o, si hace
falta, tener el valor para cortar por lo sano.
Los directivos mencionaron la confianza,
necesaria para suavizar las amenazas que pue-
den sentir los empleados cuando se les quita
poder. Para cultivar esa confianza, es impor-
tante que los lderes impliquen a los cargos
intermedios en el proceso. Se puede hacer de-
dicando tiempo al coaching y al desarrollo pro-
fesional, adems de recompensarles cuando su
actitud es la correcta. As, si el lder abandona
su puesto, la empresa no dejar de cultivar la
innovacin.
Muchos definieron el liderazgo como ser
un modelo. Si, por ejemplo, aspira a ser lder
en las reas de I+D o tecnologa, ser mejor que
conozca bien esas reas para que sus emplea-
dos le respeten y le tomen en serio. Irradiar
seguridad en uno mismo viene muy bien para
ganar credibilidad, tanto internamente como
entre los socios externos.
Adems de tener una estrategia, los respon-
sables de innovacin deben ser proactivos a la
hora de conseguir el respaldo de los lderes de
opinin de la empresa. Nuestros entrevistados
insistieron en esta capacidad no solo para pre-
sentar, sino tambin para inspirar, convencer y
mostrar que el plan de innovacin encaja en la
estrategia general de la empresa. En definitiva,
los lderes no pueden cambiar una cultura por
s solos. Lo nico que hacen es orientarla hacia
la innovacin y ponerla en contexto una y otra
vez hasta que realmente empieza a arraigar en
toda la organizacin.
Modelo de gestin colaborativa
Lo ms destacado de nuestros hallazgos es el
lugar tan especial que ocupa el liderazgo en la
innovacin. Gran parte de los estudios en esta
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materia enfatizan el papel crucial de la direc-
cin en la creacin de una cultura que fomente
la innovacin. Pero esta visin descendente
debe equilibrarse con un anlisis ascendente.
Nuestro consejo es que entre empleados y
directivos exista una relacin de accin y arti-
culacin, en la que el lder unifique las ideas y ac-
tividades dispersas en un proceso de innovacin
coherente. Para ello se requiere un modelo de
gestin colaborativa, que no es fcil de imple-
mentar en las grandes empresas, tal y como re-
conoci un director de innovacin entrevistado.
La Organizacin Europea para la Investiga-
cin Nuclear (CERN) ofrece un buen ejemplo
de management colaborativo. Todos sus de-
partamentos tienen el mismo tamao y a sus
lderes se les llama portavoces de sus reas
respectivas. Se trata de una demostracin de
que los directivos a nivel local tienen un cierto
poder de decisin en la innovacin y que tam-
bin la sienten como su responsabilidad. El de-
partamento de innovacin debe trabajar codo
con codo con ellos e implicarles en la toma de
decisiones, sobre todo para hacer realidad las
ambiciones globales.
Definir una estrategia o enumerar las mejo-
res prcticas es fcil, pero ejecutarlas no lo es
tanto. Como bien dijo un director de innova-
cin, la ejecucin a nivel local es harina de otro
costal. Tal vez sea este el modelo de liderazgo
al que nos dirigimos: un director de innovacin
que toma decisiones y trabaja codo con codo
con el nivel local para salvar todas las brechas.
para saber ms
n Miller, P. y Wedell-Wedellsborg, T. The
Innovation Architect. De prxima aparicin.
n Miller, P. y Brankovic, A. Building a Creative
Culture for Sustainable Innovation. IESE, 2011.
n Hatch, M. J. The Dynamics of Organizational
Culture. The Academy of Management Review
18, n 4 (octubre de 1993): pp. 657-693.
ieseinsight