Anda di halaman 1dari 25

Universitatea de Stat din Moldova

Facultatea tiine Economice


Departamentul Administrarea Afaderilor
Specialitatea Business i Administrare

Lucru individual
La Managementul Corporativ

Tema: Elaborarea unei strategii de dezvoltare a


managementului corporativ moldovenesc

A efectuat: Boboc Mihaela, gr.BA 1351

A evaluat: Bzgu Ion dr.,conf.,univ.

Chiinu, 2017
Cuprins:
Capitolul I. Esena elaborarea unei strategii de dezvoltare a managementului
corporativ moldovenesc..............................................................................................................

1 Elaborarea deciziilor strategice...................................................................................................


2 Problemele planificrii corporative.............................................................................................
3 Misiunea......................................................................................................................................
4 Elaborarea planurilor strategice...................................................................................................
CAPITOLUL II. Strategia de dezvoltare a managementului corporativ n
R.Moldova............................................................................................................................

1 Managementului corporativ.......................................................................................................
2 Strategia de dezvoltare a managementului corporativ n R.Moldova.......................................
3 Modaliti de dezvoltare i perfecionare a managementului corporativ n
R.Moldova ...................................................................................................................15
Capitolul III.Strategia de dezvoltare a agriculturii i a mediului rural............................

1 Viziune i scop...........................................................................................................................
2 Prioriti i msuri.....................................................................................................................

Capitolul IV.STRATEGIA DE DEZVOLTARE A PIEEI VINICOLE N


REPUBLICA MOLDOVA........................................................................................................

Bibliografie..............................................................................................................................

2
Capitolul I. Esena elaborarea unei strategii de dezvoltare a managementului
corporativ moldovenesc
Pentru a nelege esena elaborarea unei strategii de dezvoltare a managementului
corporativ moldovenesc trebuie s ne nchipuim aspectele variate care sunt necesare
pentru atingerea succesului. Doar nu putem s ne imaginm ntreprinderea fr
anumite scopuri, fr structur organizatoric, fr a-i rezerva o poziie anumit pe
pia, fr o gam de produse sau servicii care le presteaz. Toate aceste domenii sunt
interdependente i comun pentru ele este faptul c toate pot (i trebuie) s fie incluse
ntr-un plan strategic bine determinat.

1 Elaborarea deciziilor strategice

Oricare ar fi decizia pentru a o lua este necesar de a efectua o anumit analiz.


Dimensiunile acesteia depind direct de faptul ct este de global hotrrea ce se
preconizeaz de a fi aprobat. Oricum avem nevoie de o cantitate de informaie, de
efectuarea unor anumite prognoze, etc. Deseori pentru a prelucra informaia necesar
pentru a lua decizi firma este nevoit s recurg la serviciile unor echipe de analitici de
experi din afara sa. i ca rezultat al procesului de prelucrare a informaiei, de obicei
devine planul strategic, spre exemplu pentru o perioad de cinci ani. Cel mai des acest
plan este divizat pe proiecte i programe separate n aa mod ca realizarea acestora s fie
posibil de ctre manageri de nivel mediu i inferior. n schema de mai jos sun artate
etapele procesului planificrii corporative.

n literatura de specialitate sunt bine delimitate dou niveluri de luare a deciziei


strategice, unul dintre care este la nivel de o afacere concret, iar altul la nivel de
corporaie. Evident, ntre acestea trebuie s existe o diferen cauzat de globalitatea
scopurilor. De aceea n unele organizaii decizia poate fi luat de o singur persoan -
directorul general, n cazul cnd el este i proprietarul, att a firmei, ct i a afacerii,
sau n alte cazuri decizia poate fi luat de un organ superior de gestiune incluznd mai
muli specialiti i experi.
Dac este vorba de o decizie luat n comun, atunci trebuie s inem cont c organul
mputernicit de a o efectua se va conduce de un set de reguli, normative deja
determinate, orientate spre anumite scopuri. n aceast situaie se presupune crearea
centrelor de profit i cheltuieli, caz n care responsabilitatea maxim cade pe umerii
managerilor de nivel mediu i inferior.

3
Determinarea scopurilor companiei
Formularea problemei
Formularea problemelor pentru realizarea
scopurilor
Prognozarea eficacitii produciei viitoare
reieind din strategia existent
Analiza problemei
Compararea variabilelor prognozate cu scopurile
formulate

Analiza extern Analiza intern

Analiza strategic
Determinarea avantajelor concureniale

Corectarea scopurilor reieind din informaia


primit la etapa a treia

Elaborarea conceptului strategiei


Formularea strategiei
Analiza alternativelor posibile (reieind din
scopurile formulate, i rezultatele mediului
extern i intern)
Adoptarea deciziei strategice

Realizarea strategiei Elaborarea planului de aciuni

Urmrirea i controlul

Figura 1 Schema procesului planificrii corporative

ns de la bun nceput s remarc faptul c nu se poate gsi o soluie optim pentru


luarea deciziilor strategice n firm. O abordare mobil, spre exemplu, poate fi mai
aplicabil n situaia unei firme mici, creia i este necesar s se modifice des la
cerinele pieei, iar pentru un aeroport mai binevenit ar fi strategia elaborat pe o
perioad ndelungat. Durata planificrii depinde n mare msur de obiectul activitii
ntreprinderii, de dimensiunile acesteia, de domeniul afacerii etc. i evident exist
firme care nu-i pot permite planificarea dect pentru 5-6 luni, pe cnd altele sunt
nevoite s elaboreze planul de activitate pentru 5, chiar i 10 ani, actualizndu-l la
timpul necesar. n situaia n care organizaia elaboreaz planuri pentru 5 - 10 ani, de
obicei sunt formulate un set de principii, reguli interne bazndu-se pe care fiece
persoan membr a firmei poate s se orienteze n situaiile zi de zi i lua decizia
optim n situaia cuvenit.

4
Un alt factor care este foarte important n procesul de luare a deciziei este structura
firmei. Dac aceasta reprezint o structur compus i firma este teritorial dispersat,
atunci procesul de luare a deciziei de ctre managerii de vrf este neaprat completat
cu consultarea managerilor de pe loc. Spre exemplu un antier fiind rspndit pe un
teritoriu foarte mare, iar oficiul central fiind amplasat ntr-un ora.
Dup cum am observat strategia nu poate fi privit n static, deoarece i pierde
efectul. i de aceea, bineneles, trebuie de luat n consideraie i faptul c ea mereu se
cere actualizat. n figura de mai jos este artat cum ar arta la general un sistem
strategic cu tipurile sale.

Strategia
Strategia
elaborat
precutat

Strategia
realizat
Strategia
nerealizat

Actualizri de
strategii

Figura 2 Tipurile de strategii

Organizaia poate nimeri n oricare din situaiile prezente n figura de mai sus. O dat
ce a elaborat un plan concret ea poate fi amplasat n prima etap - strategia
elaborat. Pe parcursul realizrii planului deja existent ea se afl la etapa strategia
precutat. Dac a reuit s ndeplineasc sarcinile formulate de la nceput -
strategia realizat, iar n cazul cnd mediul s-a modificat att de brusc nct firma nu
se mai poate conduce de planul primar, se cer actualizri de strategii. I eecul total
al planului strategic face ca organizaia s cunoasc i strategia nerealizat.

5
2 Problemele planificrii corporative

Cu regret menionm faptul c planificarea strategic n Republica Moldova nu se


aplic la nivelul dorit. Pe cnd practica firmelor din strintate ne demonstreaz faptul
c este foarte important existena unui plan efectiv. Farmecul planificrii corporative
const n faptul c vedem o abordare logic i analitic a procesului de luare a deciziei.
Unele companii au o mare experien n acest domeniu i, chiar dac planul a suferit
eec, este binevenit practica aplicrii metodologiei date.
Problemele din cauza crora cel mai des ar putea aprea insuccesul sunt urmtoarele:
Evenimentele de obicei depesc graficul planificat;
Procesul de planificare mpiedic realizarea abilitilor de inovare i iniiativa;
n procesul de realizarea a planului apar probleme neateptate;
Managerii care nu au participat la elaborarea planului nu se conduc strict de
prevederile acestuia;
Problemele cotidiene sustrag atenia managerilor de la realizarea planului.
Ultimul din aspectele enumerate este cea mai frecvent pricin care cauzeaz
nerespectarea planului elaborat. Situaiile curente, operative, de obicei cer partea
maximal a tuturor resurselor companiei, cum ar fi timpul de lucru al managerilor,
talentul i energia lor, tendina spre inovaii, etc.
Pn acum am reieit din faptul c planul elaborat este logic i raional, dar se
ntlnesc o sumedenie de situaii cnd firma, chiar de la prima etap a elaborrii
planului comite o serie de erori inadmisibile. Pentru oricare organizaie este vital
necesar s ia n consideraie aa aspecte cum ar fi:
relaiile formale i neformale;
statutul de subaltern al executanilor;
principiile i valorile morale ale muncitorilor;
poziia lor fa de mediul extern schimbtor al organizaiei;
cultura intern a companiei;
statutul relaiile interpersonale;
aspectul moral al membrului organizaiei, etc.
Planul strategic care nu ia n consideraie aceste aspecte nici ntr-un caz nu poate fi
considerat plan raional i bineneles este cauza eecului firmei.

6
3 Misiunea

Scopurile strategice sunt o alternativ pentru planificarea corporativ. n figura 2


determinarea scopurilor strategice este considerat ca prim pas al procesului gestiunii
corporative. n cadrul scopurilor strategice se includ cele mai importante reguli n
concordan acestea firma i gestioneaz afacerea. Cel mai des scopurile de baz
includ urmtoarele momente:
Valorile i principiile comune;
Stabilirea genului de activitate, care va satisface anumite necesiti, care va
satisface deservirii unor anumite segmente de pia i modului cum acestea
vor fi cucerite, modul n care vor fi promovate produsele pe piaa dat;
Pot fi incluse aici i cerinele prilor cointeresate n afacerea dat (muncitorii,
acionarii, consumatorii, organizaiile obteti, societatea);
Poziia fa de aa valori cum sunt creterea, finanarea, decentralizarea,
inovaia, etc.
ns pentru a gsi rspuns la unele din aceste ntrebri, conducerea companiei poate
avea nevoie de mult timp pentru a efectua o cercetare minuioas sau o analiz a
situaiei existente. Spre exemplu, care necesiti ale consumatorilor le va satisface
produsul sau serviciul firmei noastre? La care piee trebuie s ne orientm? nc care
metode am mai pute noi s la aplicm pentru atingerea rezultatului? Care valori sunt
comune pentru compania noastr i satisfac ele oare cerinelor noastre? n aa fel,
formularea obiectivelor strategice va cere tot atta timp i efort ct i planificarea
corporativ. Dac ntrebrile de mai sus nc nu i-au gsit rspuns, nu va exista nici o
problem pn atunci, cnd firma va fi nevoit s determine misiunea sa. n aa fel se
cere o abordare mai structurat a gestiunii strategice i nu-i exclus faptul c etapele 1,
2, 3 vor fi trecute de mai multe ori pentru a se gsi planul strategic optim, care ar
satisface echipa de planificare. n cazul unei ntreprinderi care funcioneaz de mai
demult cu succes, cele mai dese etape vor fi 3, 4, 5, iar revederea planurilor sale va fi o
ocupaie foarte rar.

7
etapa 1 etapa 2 etapa 3 etapa 4 etapa 5
Determinarea Stabilirea Elaborarea Realizarea Evaluarea
sferei de scopurilor i strategiei pentru planului strategic rezultatelor
activitate i problemelor atingerea activitii i
formularea strategice scopurilor i acomodarea
sarcinilor rezultatelor planului strategic
strategice activitii de
producere

Determinarea Revederea n caz Redefinirea n Refacerea n caz ntoarcere la


este necesar n de necesitate caz de de necesitate etapele 1, 2, 3
caz de necesitate sau 4 n caz de
necesitatea necesitate

Figura 3 Procesul gestiunii strategice


Nu-s ndoieli, misiunea binedeterminat este un element foarte important pentru
procesul de management strategic. ns pentru a porni procesul de luare a deciziilor mai
reuit ar fi s ncepem algoritmul de la analiza structurat a mediului de pia n care se
afl organizaia. Pentru a confirma cele spuse vom utiliza urmtoarele argumente:

Analiza permite echipei de manageri s aplice abordarea strategic fr


necesitatea de a soluiona imediat problemele globale care deseori sunt contradictorii.

Ea ajut structurarea abordrii problemei n cauz, ceea ce permite viziunea complex


asupra situaiei care ar prea deja cunoscut. Faptul dat ajut managerii s se ptrund
de esena lucrurilor i s utilizeze metode ale managementului strategic mai variate,
adic mai reuite.

4 Elaborarea planurilor strategice

n practica managerial, inclusiv n ara noastr, conductorii deseori se feresc de


planificarea strategic, chiar dac neleg necesitatea strict a acesteia. Din mulimea de
cauze cele mai importante sunt:

1. Conducerea superioar nu dispune n msura necesar de informaia despre


poziia, situaia real a companiei. Cauz poate fi faptul c sistemul

8
informaional nu corespunde necesitii de a analiza poziia firmei fa de
concureni, cererea pe pia, cheltuielile relative, etc.
2. Managerii de vrf singuri i creeaz iluzii referitor la situaia real a firmei.
Aceasta se ntmpl, ct de straniu n-ar prea, anume atunci cnd managerii se
consider echip efectiv i armonioas. n aa caz ei sunt solidari n iluziile
referitor la concureni, clientel, brae de munc. Apare nclinaia spre
reinterpretarea sau neglijarea informaiei care nu corespunde nchipuirilor sale
despre lumea real.
3. Exist i posibilitatea ca n capul conducerii s fie amplasat o persoan care
este cointeresat n meninerea situaiei status qwo. De obicei aceste
persoane mpiedic orice ncercare de inovare, oricare iniiativ de mai jos.
4. O problem des ntlnit este concentrarea ateniei managerilor ai nivelului
superior asupra situaiilor curente, ce in de aspectele operative ale activitii
firmei. Ceea ce nu permite managerilor s vad problemele ntr-o perioad mai
lung de timp i nu li permite s se concentreze asupra rezolvarea problemelor
majore ale companiei.
5. Succesele din trecut pot s ncurce managerilor s priveasc obiectiv la situaia
real. Chiar mai mult ca att, succesele trecute creeaz impresia c strategiile
deja utilizate sunt foarte bune, pe cnd acestea pot fi inaplicabile n condiiile
nou create.
6. Modificarea cursului poate crea impresia c direcia precedent de activitate a
fost greit i, atunci managerii care au participat anterior la luarea deciziilor
incontient vor ncetini dezvoltarea companiei ntr-o alt direcie.
7. nc o pricin a ineriei poate fi nelegerea incorect a sursei bunstrii
companiei. Dac managerii nu sunt n stare s neleag care este avantajul
organizaiei sale fa de concureni, atunci se poate crea situaia cnd tuturor li
este fric s modifice ceva, - oricare modificare, chipurile, ar opri progresul
firmei.
Pe de alt parte exist o serie de cauze care ar motiva managementul superior s
recurg la precutarea problemelor ntr-o perspectiv strategic. Aceste sunt:

I. Micorarea considerabil a eficacitii activitii companiei poate impune


managementul firmei s revad corectitudinea strategiei elaborate.
II. Aciunile neprevzute ale concurenilor de baz pot provoca conducerea la
aciuni concrete.
III. Conflictele sau exprimarea nemulumirilor din parte managerilor, muncitorilor
sau clienilor pot impune revederea urgent a poziiei firmei pe pia.
IV. Un nou membru al echipei de conducere poate deveni catalizatorul
redresrilor strategice.
V. Programul de dezvoltare, chiar dac nu atinge managementul de vrf, poate
contribui la revederea necesitii ntreinerii status qwo.

9
VI. Necesitatea de a atrage resurse financiare face ca firma s elaboreze un plan
de afaceri, care va trebui pentru convingerea investitorilor despre existena
unui plan strategic binedeterminat.
Cu regret, n majoritatea cazurilor, companiile prefer s fac mai puine
modificri, adic s lase totul aa cum este. i deseori este nevoie s apar o situaie
apropiat de cea de criz ca conducerea de vrf a organizaiei s aplice n practic
metodele managementului strategic.

Probabil, cel mai mare obstacol n prevederea tuturor alternativelor i realizarea


noilor strategii este lucrul zilnic de rutin care nu cere mult creativitatea ci doar
executarea mecanic a unor activiti. Problemele cotidiene nu permit aplicarea planurilor
strategice. Unica soluie de a evita acest fapt const n transformarea elaborrii strategiei
ntr-un proces formal. Aceasta deloc nu contribuie la o formalizarea urmat de apariia
munilor de hrtie care nici o dat nu va mai fi citit. Din potriv, nseamn doar faptul c
ntr-o bun zi la o edin ordinar, toi participanii se vor sustrage de la soluionarea
problemelor cotidiene i vor avea posibilitatea s contribuie la proiectarea viitorului
companiei. Adunarea n cauz i totul ce va urma poate purta un caracter neformal. Unica
ce se cere n situaia dat e ca pentru ntrebrile legate de strategia firmei s se rezerveze
un segment anumit de timp.

10
Capitolul II. Strategia de dezvoltare a managementului corporativ n R.Moldova

1 Managementului corporativ

Funcionarea eficient a unei corporaii, cu luarea n considerare a necesitilor i


ateptrilor factorilor interni i externi, presupune existena managementului corporativ
sau conducerii corporative. Astfel aici putem meniona utilizarea cu dublu sens a
conceptului demanagement corporativ:

managementul corporativ n calitate detiin;

managementul corporativ n calitate de organ de conducere a unei corporaii.

Esena managementului corporativ drept tiin poate fi dedus din definiia


acestuia:managementul corporativ este tiina ce studiaz mecanismul i procedurile de
luare a deciziilor de planificare, organizare, motivarei control asupra lor, ct i a
proceselor, legturilor din cadrul ntreprinderilor bazate pe capital cumulativ.

Esena managementului corporativ n calitatea de echip de conducere o definim drept


organul de conducere votat de proprietarii unei corporaii (acionari) consiliul de
directori, consiliul de observatori, consiliul societii, etc. care apr i gestioneaz
activitatea corporaiei, bazndu-se pe legi, statutul corporaieii coduri de etic
corporativ, pentru atingerea misiunii i scopurilor strategice ale corporaiei.

Astfel zis, managementul corporativ este tiina ce studiaz mecanismul i procedurile


de elaborare i adoptare a deciziilor de planificare, organizare, motivare i control asupra
realizrii lor, complexitatea proceselor, fenomenelor i relaiilor ce au loc n cadrul
instituiilor de drept-persoane juridice bazate pe capital cumulativ. Ca obiect de studiu
sunt acionarii, creditorii, angajaii, furnizorii, consumatorii, organele puterii locale,
legislaia n vigoare, mediul internaional. Ca subiect de studiu sunt relaiile economice,
social politice din cadrul corporaiei, ct i legturile cu mediul nconjurtor. Scopul
suprem al tuturor corporaiilor este mrirea valorii corporaiilor: - Ceea ce presupune att
creterea preului aciunii, obinerea de dividende de ctre acionari, ct i remunerarea
munci angajailor.

11
Teoriile managementului corporativ, att n Republica Moldova, ct i peste hotare sunt
n curs de formare, cu toate c uniunile corporative au o dezvoltare destul de
semnificativ. Formaiunile corporative n Republica Moldova au aprut odat cu
destrmarea sistemului sovietic. i dac n anul 1990 n societile pe aciuni n-au
nregistrat o creterea major atunci pe parcursul anilor de tranziie numrul i importana
lor a crescut.

Necesitatea studierii i dezvoltrii Managementului Corporativ in RM este cauzat de o


mulime de factori:

Managementul corporativ se bazeaz pe dezvoltarea normelor i legislaiilor


corporative ce au la baz democraia, echitatea social, etc

. Multitudinea i complexitatea domeniilor de activitate a corporaiilor.

Iniierea afacerilor se face de obicei pe baza capitalului cumulativ.

Dezvoltarea economiei naionale, implementarea produselor naionale i ridicarea


image-ului este mai mult posibil s fie efectuat de ctre corporaii, dect de
ntreprinderi mici.

Funciile Managementului Corporativ: planificarea, organizarea, motivarea,


controlul i informatizarea se evideniaz prin nivelurile sale de complexitate n
comparaie cu alte tipuri de ntreprinderi.

Deseori normele i normativele elaborate n cadrul Marilor corporaii sunt


implementate apoi n legislaie.

n urma dezvoltrii relaiilor corporative, corporaiilor, cele din urm au o tot mai
mare influen asupra societii, economiei naionale.

Pentru a elabora strategii a managementului corporativ avem nevoie de modaliti de


formulare strategic, ele fiind:

12
Elaborarea strategiei de jos n sus:

Iniiativele formulrii strategice sunt luate la nivelul subunitilor i apoi urc prin
structur pentru aprobare i integrare cu strategiile elaborate n alte subuniti. Nivelul
strategiei finale unete strategiile diferitelor subuniti. Un mare numr de manageri din
subuniti cunosc bine detaliile strategice i operaionale ale firmei, de aceea participarea
la formularea strategiei este mai curd larg dect ngust. Dezavantajul principal al
formulrii acestei strategii este acela, ntruct strategia fiecrei subuniti este spacific i
agregarea tuturor acestor strategii ntr-una de tip corporatist poate s duc la un
conglomerat lipsit de unitate i care nu se potrivete cu resursele i obiectivele
organizaiei ca ntreg. n cele din urm, se accept mai multe strategii de afaceri, fiecare
elaborat izolat de celelalte i n concordan cu specificul propriu, pstrnd ns o
direcie comun.

Elaborarea strategiei de sus n jos:

Aceast metod se aplic la agenii economici pentru care formularea strategiei este
recunoscuta ca fiind domeniul managementului corporatist. Spre deosebire de prima
metod, numai o mic parte dintre managerii firmei sunt implicai direct n procesul
formulrii strategiei. Strategia este o reflectare a judecii manageriatului superior despre
cum este mai bine s se ating obiectivele finale, orice conflict care poate aprea n
subuniti fiind eliminat la nivel central. Elaborarea de sus n jos duce la un plan strategic
coerent pentru manageriat i obiectivele centrale. Strategia central este apoi divizat n
strategii i linii strategice pentru fiacare subunitate.

Abordarea semiautonom a strategiei:

Acest modalitate se distinge prin activiti independente de formulare strategic, att la


nivelul firmei, ct i la nivelul afacerilor. Strategia este astfel formulat nct s
corespund condiiilor i obiectivelor particulare ale fiecrei subuniti. Strategia este
recomandabil s permit organizaiei s fie unic s nu imite pe altele. Se constat
adesea c, inclusiv organizaiile occidentale caut s imite altele companii, ndeosebi pe
cele ce au avut succes. Transparena strategiei i a managerului n general este

13
fundamentul funcionrii coompetitive, care, n prezent, se bazeaz pe conlucrare n
ntreprinderi i pe contacte strnse cu clienii, furnizorii, banca i guvernul.

Elaborarea interactiv i negociat a strategiei:

Managerii diverselor niveluri ierarhice formuleaz mpreun strategia ntreprinderii i


strategia afacerii cu influene n amonte i n aval. Planul strategic nu este singurul produs
al managerilor. Procesul de formulare strategic este participativ i negociativ, reflectnd
legtura dintre obiectivele organizaiei i nivelul cunotinelor managerilor cu privire la
particularitile fiecrei afaceri. Negocierea i deliberarea n timpul formulrii strategice
sunt ndelungate, dar acestea sunt compensate prin rapiditatea cu care se aprob i se
implementeaz strategia adoptat. Procesul formulrii strategice implic scurte explozii
de activitate n fiecare subunitate pe msur ce managerii organizaiei au n vedere
negociarea succesiv a strategiei fiecrei subuniti. Orice conflicte ce apar ntre strategia
organizaiei i strategia propus de subuniti sunt rezolvate prin negociere. Strategiile
noilor afaceri trebuie s fie selecionate de ctre manageriatul superior n vederea
cercetrii detaliate i a negocierii.

2 Strategia de dezvoltare a managementului corporativ n R.Moldova

Managementul corporativ n Republica Moldova constituie o ramur strategic a


economiei naionale, dezvoltarea stabil a creia este un obiect prioritar pentru Republica
Moldova.
Strategia de dezvoltare a managementului corporative sistematizeaz aciunile n
domeniul economiei n scopul crerii condiiilor i formrii mecanismelor necesare
pentru dezvoltarea sectorului, pornind de la nivelul existent de dezvoltare a economiei, de
la sarcinile strategice ale economiei naionale i perspectivele globale n domeniul vizat.

Strategiile de dezvoltare a managementului corporativ n Republica Moldova stabilete


prioritile, cile de realizare i sarcinile fundamentale de dezvoltare a economiei
Republici Moldova.

Pentru realizarea sarcinilor ce-i revin, Administraia i va orienta activitatea n


urmtoarele direcii: dezvoltarea cooperrii, colaborrii i parteneriatului cu comunitatea

14
aviatic internaional, n scopul aplicrii experienei mondiale de producie i de
management, atragerii tehnicii i tehnologiilor moderne, recunoaterii Republicii
Moldova ca partener sigur pe piaa de servicii i bunuri, extinderi. Implimentarea n toate
domeniile de activitate a economiei naionale, a noilor norme i reglementri, orientate
spre creterea nivelului managementului corporative precum i sporirea eficienei
dezvoltrii economiei. Supravegherea respectrii normelor i standardelor stabilite,
inclusive prin intervenii de reglementare n procesul tehnologic i adoptarea msurilor ce
se impun.

Utilizarea eficient a patrimoniului public aflat n gestiunea operativ a agenilor


economici, stimularea proiectelor de dezvoltare a agenilor economici, asigurarea i
extinderea accesibilitii serviciilor economice, sporirea competitivitii operatorilor
naionali, asigurarea competiiei libere pe pia i a nediscriminrii n tratamentul
agenilor economici.

3 Modaliti de perfecionare i dezvoltare a managementului corporativ n R.M

Odat cu ncadrarea mai larg a statului n relaiile de pia, devine tot mai stringent
necesitatea de a spori eficiena utilizrii patrimoniului public aflat n gestiunea operativ
a ntreprinderilor din economia naional, prin crearea condiiilor optime pentru
dezvoltarea viabilitii i competitivitii acestora.

Pentru realizarea acestui scop, se preconizeaz urmtoarele aciuni:


verificarea trimestrial a solvabilitii i rentabilitii ntreprinderilor subordonate,
i, dup caz, intervenia n modul de realizare a programului de producie;

asigurarea integritii patrimoniului public prin verificarea periodic a


inventarierii, reevalurii i corectitudinii gestionrii acestuia;

stabilirea i supravegherea realizrii indicilor economici de ctre agenii


economici cu capital de stat.

stimularea proiectelor investiionale, inclusiv prin examinarea posibilitii


schimbrii formei de gestionare a unor ntreprinderi;

15
Cea mai eficient cale de asigurare a cerinelor consumatorilor i de promovare a
reformelor economice este dezvoltarea n ramur a unui mediu concurenial pentru
agenii economici, urmrind, totodat, respectarea cerinelor economice i de siguran
naionale.

Pentru realizarea acestui obiectiv este important s ne orientm spre:

elaborarea i promovarea politicii de stat privind liberalizarea economiei de pia


n Republica Moldova.

mbuntirea managementului corporative i responsabilitatea personal a


managerilor ntreprinderilor de stat pentru rezultatele activitii acestora;

reglementarea aspectelor economice i tehnologice ale serviciilor de monopol din


economie.

utilizarea raional a resurslor ntreprinderilor de stat;

accelerarea reformelor structurale;

crearea condiiilor optime pentru investiii i export de servicii;

16
Capitolul III.Strategia de dezvoltare a agriculturii i a mediului rural

Revizuirea sectorului agricol, a mediului, resurselor naturale i a dezvoltrii rurale a


identificat o serie de probleme majore prezente n domeniile respective. Aceast strategie
le ia n considerare i ncearc s rspund provocrilor economice, de mediu i sociale
cu care se confrunt n prezent agricultura Republicii Moldova i sectorul dezvoltrii
rurale. De asemenea, Strategia se bazeaz pe rezultatele consultrilor realizate cu prile
interesate din sector. Strategia i propune s indice parcursul de dezvoltare a sectorului
agro-alimentar pe o perioad de apte ani (2014-2020), n conformitate cu aranjamentele
financiare ale Uniunii Europene. La elaborarea Strategiei n cauz s-a iunut cont de
documentele de politici sectoriale existente, totodat oferind o abordare holistic a
sectorului.

1 Viziune i scop
Strategia de Dezvoltare a Agriculturii i Mediului Rural n perioada 2014-2020 i
propune s ating o viziune bazat pe coerena ntre agricultur, mediu i dezvoltare
rural, ce reprezint probleme de ordin economic, de mediu i social. Viziunea este
urmtoarea:

"Un sector de agro-business competitiv va contribui ca mediul rural din Republica


Moldova s devin unul atractiv pentru munc i trai, dispunnd de infrastructura
necesar. Agricultura i mediul rural vor furniza bunuri i servicii, totodat conservnd
biodiversitatea, valorile culturale i tradiionale pentru generaiile viitoare.
Scopul principal al Strategiei se bazeaz pe atingerea unei sinergii ntre domeniile
economic, mediu i a celui social.

Scopul Strategiei: "De a spori competitivitatea sectorului agro-alimentar prin intermediu


unei restructurri i modernizri ample i de a mbunti calitatea vieii i a muncii n
mediul rural prin realizarea unei sinergii ntre activitile agro-alimentare i mediul
natural."
2 Prioriti i msuri
ntru realizarea scopului nominalizat i reieind din analiza efectuat a sectorului agro-
alimentar, au fost identificate trei prioriti i nou msuri, i anume:

Prioritatea 1: Creterea competitivitii sectorului agro-alimentar din Republica Moldova,


prin modernizarea i integrarea pieei. Competitivitatea agriculturii moldoveneti este una
sczut din cauza mai multor factori. Reieind din acest considerent precum i avnd n
vedere viziunea strategic asupra sectorului, este elocvent c Republica Moldova urmeaz
s sporeasc competitivitatea agriculturii prin concentrarea pe produse agricole cu
valoare adugat nalt. n acest sens, strategia plaseaz un accent special pe
modernizarea sectorului, mbuntirea nivelului de nvmnt i a sistemelor asociate,
precum i pe facilitarea accesului la pieele de inputuri i outputuri.

17
- Msura 1.1. Creterea investiiilor n modernizarea lanului agro-alimentar, inclusiv
conformarea cu cerinele UE privind sigurana alimentar i cerinele de calitate. n
primul rnd, este necesar un suport n modernizarea i restructurarea fermelor specializate
n producia de produse agricole tradiionale (fructe i legume, lapte, carne), precum i
alte produse agricole competitive. n al doilea rnd, procesarea produselor agro-
alimentare, de rind cu comercializarea produselor moldoveneti urmeaz a fi susinut
prin investiii n tehnologii moderne, n scopul conformrii la standardele UE privind
sigurana alimentar i cerinele de calitate. n al treilea rnd, ar trebui s fie consolidat
cooperarea ntre productorii agricoli i reprezentanii agro-business-ului (angrositi,
comerciani cu amnuntul) pentru a crete oportunitile de venit i a oferi accesul
produselor agro-alimentare moldoveneti pe pieele naionale i internaionale.

- Msura 1.2. Facilitarea accesului la pieele de capital, de inputuri i outputuri pentru


fermieri. Programele actuale de sprijin a investiiilor ofer instrumente importante pentru
mbuntirea accesului fermierilor la capital. Eforturi sporite pentru a mbunti accesul
fermierilor la credite ar trebui s fie ndreptate la: (i) crearea unui cadru de funcionare
pentru tranzaciile de mrfuri garantate (fonduri de garantare, certificate de depozit); (ii)
dinamizarea pieelor funciare pentru a transforma ara ntr-un activ mai atractiv pentru
bnci, precum i (iii) reducerea riscurilor agricole (prin atenuarea efectelor i asigurarea
riscurilor n agricultur). Pieele factorilor de producie ar putea beneficia de un regim
deschis pentru importul de semine i material sditor, precum i pentru produsele de uz
fitosanitar i fertilizani, i ar ajuta productorii autohtoni s fie competitivi pe pieele
mondiale. Accesul productorilor la pieele de outputuri , problematic n special pentru
productorii mici i mijlocii, ar putea fi abordat prin sprijinirea integrrii fermierilor n
lanurile de aprovizionare, de exemplu prin facilitarea legturii acestora cu participanii
implicai, inclusiv procesatorii dar, de asemenea, supermarket-uri; asocierea
productorilor pentru a permite, printre altele, mbuntirea accesului la infrastructura
post-recoltare, precum i facilitarea accesului acestora la locurile / facilitile pe pia.
- Msura 1.3. Creterea calitii nvmntului, cercetrilor tiinifice i serviciilor de
extensiune n sectorul agro-alimentar, inclusiv facilitarea sistemelor de informare.n
primul rnd, este necesar un suportpentru restructurarea i modernizarea bazei de
nvmnt care este n mare parte depit la acest moment. n al doilea rnd, baza de
cercetare agricol ar trebui s fie modernizat i restructurat pentru a consolida legtura
acesteia cu sectorul privat. n al treilea rnd, serviciile de extensiune ar trebui s fie
modernizate i s dein legtura cu domeniile de cercetare i nvmnt agricol. E
necesar de a folosi la maxim sinergiile celor trei domenii.
Prioritatea 2: Asigurarea gestionrii durabile a resurselor naturale. Dei Republica
Moldova are soluri fertile i o clim favorabil pentru producia agricol, ea se confrunt
cu mai multe provocri de mediu descrise mai sus. Prin urmare,o prioritate pentru
Republica Moldova devine adaptarea la schimbrile climatice la nivel naional i
consolidarea capacitilor O astfel de abordare ar trebui s includ mbuntirea
accesului agricultorilor la noi soiuri, tehnologii i informaii prin instruirea agricultorului;
mbuntirea difuzrii prognozelor meteorologice pentru productori, n special pentru
evenimente extreme; investigarea opiunilor de reformare a procesului de asigurare a
culturilor pentru a reduce costurile de administrare i de a mbunti accesibilitatea i
ncurajarea implicrii sectorului privat n eforturile de adaptare la schimbrile climatice.

18
mbuntirea capacitiilor instituionale ar trebui s se concentreze pe identificarea
soiurilor rezistente la secet i temperaturi, rase de animale mai tolerante pe piaa
internaional curent pentru adopie n Republica Moldova, precum i instruirea
productorilor agricoli n utilizarea mai eficient a apei i de a face uz de noi informa ii
privind prognoza meteo. Strategia propune trei urmtoarele msuri n acest sens i
anume:

- Msura 2.1. Sprijinirea practicilor de gestionare a terenurilor agricole i a apei. Una


dintre cele mai eficiente modaliti de a asigura gestionarea durabil a resurselor naturale
n agricultur este de a utiliza practici moderne de gestionare a terenurilor agricole i a
apei. Este nevoie de sprijin pentru utilizarea de practici moderne de cultivare a terenurilor
prin rotaiaterenurilor agricole i diversificarea produselor agricole. Investiiile n
serviciile de irigare au, de asemenea, o mare importan, mpreun cu un acces mai bun la
infrastructura de irigare i echipamente moderne.

- Msura 2.2. Sprijinirea tehnologiilor de producie i produselor ecologice, inclusiv a


biodiversitii. Un alt mod de asigurare a gestionrii durabile a resurselor naturale n
agricultur este furnizarea de tehnologii de producie ecologic i produse ecologice.
Producia ecologic ar trebui s fie sprijinit n acest sens, mai ales c cererea pentru
astfel de produse este n cretere pe pieele internaionale. Sprijinirea produciei de culturi
energetice este un alt mod de a face producia agricol durabil i, totodat profitabil.
Mai mult dect att, terenurile agricole de calitate sczut ori neproductive ar trebui s fie
mpdurite, n scopul sporirii biodiversitii, precum i reducerii eroziunii solului,
contribuind totodat la conservarea resurselor de ap.

- Msura 2.3. Sprijinirea adaptrii i atenurii efectelor schimbrilor climatice.


Gestionarea durabil a resurselor naturale ar trebui s fie, de asemenea, asigurat de
aciuni de atenuare a efectelor schimbrilor climatice. n acest sens, instrumente de
gestionare a riscurilor ar trebui s fie sprijinite pentru a reduce expunerea la riscurile
climatice i efectele negative ale calamitilor naturale asupra produciei agricole i a
competitivitii agriculturii. E necesar de acordat asisten productorilor agricoli n
promovarea i adoptarea de tehnologii relevante, care vor ajuta la adaptarea la
schimbrile climatice. Mai mult dect att, sprijinirea unui fond de asigurare pentru
fermieri impotriva calamitilor naturale ar spori ncrederea fermierilor i ar atrage
investiii n noile tehnologii.

Prioritatea 3: mbuntirea nivelului de trai n mediul rural. Republica Moldova se


confrunt cu multe probleme n mediul rural, astfel existnd o necesitate elocvent de
mbuntire a nivelului de trai n zonele rurale, Strategia propune urmtoarele msuri n
acest sens:

- Msura 3.1. Sporirea investiiilor n infrastructura fizic i de servicii din mediul rural.
Este necesar un sprijin pentru mbuntirea infrastructurii i serviciilor rurale fizice, de a
investi n renovarea i reconstrucia sistemelor de alimentare i canalizare, energie
electric i drumuri locale. O astfel de evoluie ar crete cu siguran nivelul de trai din
mediul rural i ar spori accesul la mai multe piee (locale, urbane, de munc, etc).

19
Infrastructura modern este, de asemenea, una dintre cele mai importante premise pentru
continuarea investitiilor de capital.

- Msura 3.2. Creterea oportunitilor de ocupare a forei de munc n domeniul non-


agricol i sporirea veniturilor n mediul rural. Este nevoie de sprijin pentru crearea
oportunitilor de angajare n sfera neagricol din mediul rural. Acestea ar putea lua
forma de sprijin pentru crearea i dezvoltarea serviciilor n agroturism sau micro-
ntreprinderi non-agricole n scopul producerii i furnizrii unor servicii n mediul rural i
sprijinirea ntreprinderilor mici i mijlocii deja existente n vederea creterii capacitii de
afaceri a acestora.

- Msura 3.3. Stimularea implicrii comunitii locale n dezvoltarea rural. Implicarea


comunitii locale este esenial n crearea de stimulente pentru locuitorii din mediul rural
de a contribui la bunstarea societii lor. Este nevoie de sprijin n acest sens, pentru a
permite populaiei locale s-i exprime opinia referitor la modalitatea n care doresc s
dezvolte condiiile lor de trai. Este foarte important de a spori atractivitatea zonelor rurale
prin mbuntirea aspectelor sociale i culturale la nivel local i dezvoltarea
infrastructurii de servicii pentru comunitile rurale.

20
Capitolul IV. STRATEGIA DE DEZVOLTARE A PIEEI VINICOLE N
REPUBLICA MOLDOVA
Principala pia de desfacere a produciei vitivinicole moldoveneti rmne a fi Federaia
Rus i rile CSI. Este salutabil faptul c n ultimii ani Republica Moldova a reuit s-i
extind relaiile economice cu parteneri din UE, America i Asia (China, Japonia). n
acest scop, exportul de vinuri moldoveneti este produsul cu care ara noastr ar ntri
relaiile economice stabilite. Pentru aceasta este foarte important ca productorii
autohtoni s elaboreze strategii de dezvoltare i consolidare a pieei vitivinicole, care ar
asigura stabilitate i durabilitate pentru ambele pri.
n cele ce urmeaz propunem un set de obiective strategice, nsoite de aciunile necesare
n vederea redresrii imaginii vinurilor moldoveneti, afectat de criza exportului de vin
n Federaia Rus, consolidrii exportului i sporirii cererii pe piaa internaional.
Obiectivul de referin este crearea unei percepii favorabile n rndul consumatorilor
interni i externi, care s stimuleze cererea i consumul de vinuri moldoveneti.
Ipoteza de lucru ar fi existena unei cereri susinute pentru vinurile de calitate.
Contextul concurenial:
Grad nalt de contientizare n rndul consumatorilor asupra calitii, diversitii
sortimentelor de vinuri, a mrcilor i preurilor acestora, la disponibilitatea unei oferte
atractive de export, comercializat prin canale de distribuie foarte accesibile, la existena
unor asociaii profesionale, interprofesionale i regionale active i foarte eficace, la
mediatizarea corespunztoare a activitii de sector.
Raionalizarea canalelor interne i externe de distribuie i de vnzare cu amnuntul.
Existena probabil a unui excedent de producie n raport cu cererea att pe piaa
intern, ct i pe cea extern.
Activitate distinct a concurenilor ndreptat spre diminuarea poziiei vinurilor
moldoveneti pe pieele int.
Reglementri n cretere sub raport numeric i al gradului de complexitate pe pieele de
destinaie a vinurilor moldoveneti.
Riscul unui protecionism comercial crescnd pe pieele-cheie de destinaie a vinurilor
moldoveneti.
Iniierea unei runde de negocieri la nivelul OMC.

Obiective strategice:
1. Identificarea ctorva piee int, inclusiv a segmentelor de pia int
Examinarea tendielor cererii de vinuri, precum i a perspectivelor de evoluie a acesteia
pe pieele existente, cu precdere pe cele care asigur o dezvoltare durabil a exporturilor
noastre.
Elaborarea unui plan de promovare a vinurilor pe piaa intern, printr-o strns
colaborare cu produc-torii autohtoni.
Elaborarea unui plan de promovare a vinurilor moldoveneti pe piaa internaional, de
asemenea n baza unei consultri i colaborri cu productorii.

2. Identificarea nevoilor pieei i a principalelor obstacole n calea succesului

21
Stabilirea unui proces continuu de cercetare cantitativ i calitativ a cererii pe pieele
int.
Iniierea unui studiu menit s identifice cu precizie obstacolele n calea extinderii
vnzrilor de vinuri moldoveneti, precum i cile de depire a obstacolelor identificate.
Stabilirea cerinelor industriei prin prisma unui sistem clar de indicaii geografice de
natur s favorizeze eforturile de marketing i s ntreasc legislaia n domeniu.
3.Dezvoltarea de noi iniiative menite s stimuleze vnzrile de vinuri moldoveneti
Iniierea de activiti de promovare, n condiiile unei strnse colaborri ntre exportatori
i asociaiile lor.
Dezvoltarea de parteneriate i programe publice private.
Protecia i promovarea brandului de ar Fabricat n Moldova.

4. Dezvoltarea de iniative menite s mbunteasc accesul ntreprinderilor vinicole


moldoveneti pe pieele int
Negocierea i semnarea de acorduri internaionale, care s creeze un cadru legislativ
favorabil pentru exportul de vinuri moldoveneti.
Crearea unor sisteme i reele eficiente de monitorizare a tendinelor cererii i a
comportamentului con-sumatorilor de pe pieele i segmentele de pia int.
Elaborarea unei strategii eficiente de intra- i intercomunicare.

Realizarea practic, sistematic, a cel puin jumtate din scopurile, obiectivele i


activitile concrete propuse mai sus ar putea spori evident calitatea produciei vinurilor
naionale i creterea cererii acesteia pe pieele int. Un punct forte al strategiei de
dezvoltare a pieei vitivinicole este crearea reelei de reprezentan a Ageniei
Agroindustriale Moldova-Vin n Bucureti, Moscova i Beijing. n acest mod vom reui
treptat s ameliorm situaia sectorului vitivinicol din ar, orientat nu att spre producie,
ct spre poziionarea pe noi piee i crearea reelei de distribuie dezvoltat bazat pe
parteneriate de lung durat; dezvoltarea noilor mrci care ar asigura regularitate n
preuri i calitate constant. Astfel, producia autohton va deveni nalt competitiv
alturi de cea din Europa, America i Australia, adaptndu-se cu uurin standardelor
internaio-nale i va accelera procesul de integrare a Republicii Moldova n Uniunea
European.
Este de menionat i Programul de restabilire i dezvoltare a viticulturii i vinificaiei n
anii 2002-2020, care are ca scop principal restabilirea i crearea unei ramuri performante
de producere a produselor vitivinicole de calitate superioar, competitive pe pieele de
desfacere i cu eficien economic sporit.
Principiile fundamentale, puse la baza elaborrii Programului, precum i ale
dimensionrii tuturor elementelor componente ale acestui sector economic sunt:
prioritatea produciei vitivinicole ca surs important de produse pentru export i de
mijloace bneti pentru formarea bugetului de stat i a rezervelor valutare, precum i ca
ramur care asigur securitatea economic a rii;
valorificarea raional a resurselor agroecologice, ndeosebi a terenurilor n pant puin
favorabile pentru alte culturi agricole, a resurselor financiare, precum i a potenialului
uman i de producere existent n viticultur i vinificaie, a infrastructurii
corespunztoare, a realizrilor tehnice i tiinifice n acest domeniu;
restabilirea bazei pepinieristice viticole;

22
asigurarea dezvoltrii stabile i eficiente a tuturor verigilor din sectorul vitivinicol i a
relaiilor echi-librate ntre ele, inndu-se cont de interesele comune, conjunctur, de
posibilitile pieei interne i accesul la pieele externe;
diversificarea sortimentelor de struguri i produse vinicole, modernizarea tehnologiilor,
bazei de pro-ducie i infrastructurii din viticultur i vinificaie n scopul sporirii
productivitii, calitii i competitivitii produselor vitivinicole, precum i al reducerii
costurilor la o unitate de produs;
perfecionarea politicii fiscale i de creditare.

Programul i propune ca obiective frnarea agravrii crizei i reducerii catastrofale a


suprafeelor de vii, a recoltei de struguri, a volumului de fabricare i comercializare a
produselor vinicole, traseaz, de asemenea, indicatorii principali i setul de msuri
orientate spre reluarea activitii normale i crearea unei ramuri de producie performante.
Studiul privind pieele de desfacere tradiionale i de perspectiv i analiza producerii i
comercializrii produselor vitivinicole n ultimii 15 ani demonstreaz c prin organizarea
corespunztoare a marketingului pe aceste piee este posibil vnzarea produselor
vinicole n volum de circa 40 mln. $, obinute de la prelucrarea a circa 600 mii tone de
struguri pentru vin.
Pornind de la situaia real a viticulturii, care este furnizorul de materie prim pentru
industria vinicol i de la posibilitile acesteia n viitorul apropiat, sarcina principal
pentru primii zece ani este de a menine volumul de prelucrare a strugurilor la nivelul
anului 2000, adic de 360 mii tone, din care se vor obine pn la 24 mln. dal. vinuri
brute. Ulterior, pe msura creterii suprafeelor de vii i recoltei globale, se preconizeaz
sporirea volumului de prelucrare a strugurilor pn la 430 mii tone n anul 2015 i 600
mii tone n anul 2020. Concomitent va spori i volumul de fabricare a vinurilor brute,
prevzute n Program, pn la 28 mln. dal. n anul 2015 i 39 mln. dal. n anul 2020.
Actualele cerine social-economice ale societii i conjunctura pe pieele de desfacere
impun reducerea substanial a produciei vinicole de calitate inferioar, n primul rnd a
vinurilor alcoolizate ordinare, i sti-mularea dezvoltrii vinificaiei calitative i eficiente.
n acest scop, n perioada 2006-2020 se prevede stimularea producerii divinurilor,
spumantelor, vinurilor din struguri de calitate superioar, precum i revitalizarea pro-
duciei de sucuri din struguri.
La finele perioadei de referin, din volumul total de 39 mln. dal. de vin-materie prim,
ce se va obine de la prelucrarea strugurilor, se preconizeaz a fi utilizat pentru fabricarea
distilatelor necesare la producerea divinului i brendy 5 mln. dal., vinurilor spumante
5 mln. dal., vinurilor din struguri de calitate superioar, inclusiv a vinurilor cu denumire
de origine 2,5 mln. dal. Pn la circa 3 mln. dal. de produs prin prelucrarea strugurilor
se propune a fi utilizate pentru fabricarea sucurilor din struguri. La finele acestei perioade
se va fabrica: vin mbuteliat 15 mln. dal., vin n vrac i pentru spumante 15 mln. dal.,
divin 600 mii dal. i brendy 1400 mii dal.
Calculat la preuri comparative cu anul 2000, volumul orientativ al produciei vinicole
globale va constitui n anul 2010 1,59 mlrd. lei, n anul 2015 1,8 mlrd. lei i n 2020
2,4 mlrd. lei sau va spori fa de anul 2000 cu, respectiv, 21, 36 i 83 la sut.

23
Concluzie
Managementul corporativ este interesat s utilizeze ct mai eficient resursele naturale,
financiare i umane, astfel nct nevoile i ateptrile consumtorilor s fie satisfcute
corespunztor cerinelor acestora, cu costuri, la o calitate sporit a produselor i
serviciilor, la un pre ct mai sczut a factorilor de producie, ct i combinarea optim a
acestora. Astfel gestiunea ntreprinderii, n vederea asigurrii dezvoltrii sau
supravieuirii acesteia, presupune reacia la restriciile impuse de mediul exterior i a
modificrilor intervenite n cadrul acestuia, proces cu caracter adaptiv - pe termen scurt,i
prospectiv - de anticipare a modului n care va evolua mediul exterior. ntreprinderea
trebuie s asigure coerena necesar a deciziilor sale privind piaa bunurilor i serviciilor,
piaa capitalului, piaa forei de munc i organizarea sa intern, dificultatea procesului
decizional fiind sporit de modificrile mediului exterior. Aici,menionm cele expuse de
Igor Ansoff n The New Corporate Strategy depre compania General Motors: Ceea ce e
bine pentru General Motors, e bine pentru ntreag ar .

In Republica Moldova se stipuleaz principii generale i principii specifice de


coordonare a relaiilor cu agenii micului business.

Pentru a se duce o politic unic de educare, informare i exercitare a funciilor de


coordonare n sfera managementului corporativ e nevoie s se formeze organe abilitate de
stat. Pentru persoane fizice implicate n management corporativ s se formuleze cerine
obligatorii care sa corespunda standardelor profesionale de calificare si s se elaboreze
standarde profesionale pentru directori corporative si pentru organele de control.

24
Bibliografie

1. D.C. Korten. Corporaiile conduc lumea. Bucuretii 1998.

2. Evoluia managementului corporativ. Tendinele i perspectivele pentru Republica

Moldova, ASEM, vol. II, ASEM, Chiinu, 2004


3. E.Graur Bazele managementului. Curs universitar, ASEM, Chiinu 2006
4. Procesele de globalizare i influena lor asupra dezvoltrii managementului

moldovenesc. Symposia Professorum Seria Economie,ULIM 2006.

5. Chitoroga V. Industria vinului din Moldova // Buletinul lunar Noutile pieei


agricole - 2002. - Nr.49. - P.35-65.
6. Arhiva IS Centrul de evidena a circulaiei alcoolului etilic i a produciei
alcoolice.
7. Conferina anual organizat de Moldova-Vin cu ocazia Srbtorii Vinul
8. www.vinmoldova.md
9. Monitorul Oficial al Republicii Moldova. - 2006. - Nr.170-173/1340.

25