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XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Perspectivas Globais para a Engenharia de Produo


Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

PROPOSTA DE UM MODELO DE
PADRONIZAO DOS PROCESSOS
LOGSTICOS NO DEPARTAMENTO DE
SUPRIMENTOS DE UMA EMPRESA DE
PRODUTOS SOB ENCOMENDA
Leony Luis Lopes Negrao (UEPA)
leonynegrao@gmail.com
Breno Richard Brasil Santos (UEPA)
brenorich@gmail.com
Leandro da Costa Correa (UEPA)
leandroopa_producao@hotmail.com
marcelo carneiro goncalves (PUCPR)
carneiro.goncalves@pucpr.edu.br
izamara cristina palheta dias (UEPA)
izamarai@hotmail.com

O presente trabalho tem como objetivo a proposta de um


modelo de padronizao dos procedimentos do departamento
de suprimentos, utilizando as ferramentas clssicas da
qualidade para deteco e anlise das inconformidades
encontradas na empresa. Para o desenvolvimento da pesquisa
buscou-se conceitos que giraram em torno da conceituao e
anlise de processos, bem como um embasamento terico
sobre as atribuies do departamento de suprimentos,
comumente dividido entre Gesto de Compras e Gesto de
Almoxarifado, para o conhecimento das expectativas com
relao a tais funes e suas aplicaes estratgicas em um
contexto mais moderno. Abordou-se de igual modo as
ferramentas clssicas da qualidade, dando destaque para as
ferramentas utilizadas ao longo do trabalho de pesquisa, das
quais os Fluxogramas e os Diagramas de Ishikawa so os mais
recorrentes. Dentro da viso departamental foram realizados
procedimentos de coleta de dados com o uso de formulrios
para a quantificao e deteco do departamento com maior
nmero de inconformidades para em seguida aprofundar as
anlises de cada inconformidade utilizando diagramas mais
apropriados para a tarefa. Aps a deteco e diagnstico das
causas das inconformidades parte-se para a etapa das
sugestes de melhoria que, na sua essncia, carregam o
treinamento de pessoal, a realizao de Inventrio Fsico e a
construo de um Manual de Procedimentos para servir de guia
para a realizao posterior e continuada dos processos
identificados e melhorados, de modo a se obter maior fluidez
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das atividades da empresa, aumentando sua confiabilidade. No


que diz respeito ao Inventrio Fsico, foram feitos detalhamentos
de alguns procedimentos preliminares indispensveis
realizao deste, como uma proposta de codificao para os
produtos e um mapeamento da rea do almoxarifado.

Palavras-chave: Padronizao, Processos, Suprimentos

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1. Introduo

O presente trabalho tem nfase na rea de Engenharia Organizacional, mais especificamente


da sub-rea de Gesto do Conhecimento, e vem no intuito de organizar de maneira racional os
processos dentro de um departamento de uma empresa de produtos sob encomenda.

O presente trabalho tem como objetivo a proposta de um modelo de padronizao dos


procedimentos do departamento de suprimentos, utilizando as ferramentas clssicas da
qualidade para deteco e anlise das inconformidades encontradas na empresa. Para o
desenvolvimento da pesquisa buscou-se conceitos que giraram em torno da conceituao e
anlise de processos, bem como um embasamento terico sobre as atribuies do
departamento de suprimentos, comumente dividido entre Gesto de Compras e Gesto de
Almoxarifado, para o conhecimento das expectativas com relao a tais funes e suas
aplicaes estratgicas em um contexto mais moderno.

2. Referencial terico

2.1 Padronizao e normalizao

Padronizao um termo oriundo da palavra inglesa standardization, e que, em geral,


autores utilizam de maneira similar a normalizao ou normatizao. No entanto h
alguns que diferenciam tais expresses, a exemplo de Azambuja (1996, p. 26), que prope a
idia de normalizar tornar normal enquanto que normatizar seria criar normas, ou
seja, o primeiro termo mais adequado para ser utilizado como equivalente a padronizao.

Para este trabalho considera-se os termos padronizar e normalizar como o ato de


organizar determinados procedimentos visando a reduo de variabilidades e aumentar a
previsibilidade destes (AZAMBUJA, 1996, p. 24-25), enquanto que normatizar ser o ato
de especificar, atravs de documentos normativos, destinado a demonstrar o funcionamento
de um processo (AZAMBUJA, 1996, p. 26).

2.2 Administrao de materiais

2.2.1 Gesto de compras

A rea de compras de uma empresa realiza funes que consistem basicamente nos
procedimentos necessrios para a realizao de pedidos junto a fornecedores, buscando
sempre maior qualidade ao menor custo.

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Ballou (2006, p.344) comenta que:

a funo do setor de compras ento selecionar as fontes de suprimentos,


desenvolver procedimentos para pedidos, negociar preos e termos de compras,
especificar os servios de transportes a serem utilizados, e estimar os prazos de
entrega.

2.2.2 Gesto de estoques


Segundo Ballou (2006, p. 271), estoques figuram normalmente em lugares como armazns,
ptios, cho de fbrica, equipamentos de transporte e em armazns de varejo.

Os estoques tem se mostrado ao mesmo tempo como algo favorvel e algo desfavorvel,
pois, ao passo que eles fornecem condies para a manuteno das atividades de uma
empresa, tambm representam um alto volume de capital imobilizado. Nesse contexto, a
funo de gesto de estoques, segundo Viana (2008, p. 107) reflete quantitativamente os
resultados obtidos pela empresa ao longo do exerccio financeiro.

2.2.3 Almoxarifado
Terceira grande atividade na rea de Suprimentos, o almoxarifado/armazm/depsito o
responsvel pela guarda fsica dos materiais em estoque, com exceo dos produtos em
processo (DIAS, 2009, p.17).

primeira vista, o almoxarifado pode parecer um simples depsito, no entanto a manuteno


de suas atividades poder determinar o xito das atividades da Gesto de Estoques, que
receber esses dados para posterior anlise. Segundo Viana (2008, p. 274), dentre as
atividades de um almoxarifado, destacam-se, o Recebimento, a Armazenagem e a
Distribuio. Portanto, em relao ao almoxarifado percebe-se que a principal expresso
associada controle.

3. Estudo de caso

3.1 Apresentao da empresa

A empresa escolhida para desenvolvimento do presente estudo atua no segmento de


construo civil no ramo de beneficiamento de vidros. Atualmente, classificada como
empresa de pequeno porte, com sede no municpio de Ananindeua - Par e atuando na RMB,
atendendo clientes que variam desde pessoas fsicas at construtoras de grande porte.

Alm de beneficiar o vidro, a empresa tambm oferece o servio de montagem das


instalaes, ponto muito elogiado pelos clientes que a empresa atendeu e continua atendendo,

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segundo o coordenador de vendas a pessoas fsicas, agregando elevado valor aos produtos
comercializados.

Em termos de estrutura organizacional, a empresa atualmente opera com um modelo


tradicional de administrao, cuja representao pode ser vista na figura 1.

Figura 1 - Organograma atual da empresa

Fonte: Autores

3.2 Apresentao do problema

Conforme apresentado no tpico anterior a empresa experimentou um rpido crescimento


desde o incio de suas atividades. Em 2008 at os dias atuais, onde cerca de dezoito meses
agregou as atividades de Tmpera. No entanto, na maioria das empresas de micro a mdio
porte, questes organizacionais so poucos valorizadas, e na empresa objeto do estudo no foi
diferente.

Desde o incio de suas atividades, as principais funes eram delegadas a pessoas de baixa
qualificao para exerccio de tais funes, e, esperava-se que o crescimento pudesse alterar
tal realidade. Outro ponto a ser frisado que as operaes em geral eram estruturadas e
executadas de modo emprico, determinada pelo proprietrio e executada pelos funcionrios.
As formas de execuo dessas atividades nunca foram alvo de anlise, pois, enquanto
vidraceira, tais atividades proporcionavam, com certo grau de inconformidade, o
funcionamento da organizao. Porm na realidade atual, os padres estabelecidos
previamente j no so mais suficientes para a manuteno do bom funcionamento da
organizao.

3.3 Descrio das atividades

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As atividades do departamento envolvem as rotinas de almoxarifado e os procedimentos de


compra. A seguir so descritos os procedimentos utilizados para levantamento de dados, que
basicamente envolveram a observao e aplicao de formulrios devido a pouca
disponibilidade para uma reunio.

3.3.1 Aplicao dos Formulrios

Para se ter uma viso mais completa do processo, a simples observao no fornece todas as
informaes necessrias.
Em uma primeira anlise, os resultados foram tabulados de forma que algumas sentenas
descritas nos relatrios que tinham mesmo valor informacional foram agrupadas para facilitar
a anlise e no foram contadas as repeties. Os resultados desta anlise esto apresentados na
figura 2, onde so mostradas as quantidades de problemas diferentes reclamadas por cada
departamento reclamante. As clulas em destaque mostram os valores acima da mdia da
amostra.
J em uma outra anlise descrita na figura 3 mostra-se, em nmero absolutos, a quantidade de
problemas apontados (ou seja, contabilizando as repeties) pelos Departamentos
Reclamantes em relao aos Departamentos Reclamados. As reas destacadas na tabela so as
clulas onde o nmero de problemas apontados excede a mdia da amostra, o que permite a
constatao que o departamento com maior nmero de problemas apontados por outros o
Departamento de Suprimentos, sendo que 3 dos 4 departamentos reclamantes a este esto
indicando um nmero de entraves que excedem a mdia da amostra.
Figura 2 - Quantidade de Problemas apresentados no formulrio

Fonte: Autores

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Sendo assim, ao se observar a frequncia com que ocorrem tais problemas pode-se perceber a
larga diferena entre os mesmos departamentos. Esses dados so extrados da mesma
ferramenta de pesquisa utilizada na anlise anterior mostrada na figura 2. No entanto, a figura
3 mostra os resultados obtidos e tabulados de modo a se fazer uma anlise mais apurada com
relao a frequncia total dos problemas citados.

Figura 3 - Frequncia de Problemas apresentados no formulrio

Fonte: Autores
Ao observarem-se as figuras 2 e 3, j nota-se a enorme diferena na frequncia de
inconformidades, o que refora a escolha do departamento de suprimentos como alvo da
pesquisa, uma vez que se percebeu que, tanto na anlise dos problemas como na frequncia
dos mesmos, o departamento alcanou a primeira posio.

Em seguida, como nota-se no Figura 4, foi construdo um grfico resumindo e classificando


os departamentos pela frequncia de no conformidades segundo a lgica de Pareto, que
indica o departamento de suprimentos como sendo o responsvel por quase 50% (46,04%) da
frequncia dos problemas.

Figura 4 - Grfico de Pareto para classificao dos departamentos segundo frequncia de problemas

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Fonte: Autores

Em seguida, para se detalhar os problemas apontados dentro do departamento destacado,


realizou-se o procedimento de estratificao, detalhando o que foi listado pelos colaboradores
dentro do Departamento de Suprimentos. A figura 5 reflete um resumo do que foi apontado.

Aps a construo do quadro, mostrado um grfico para classificar os problemas


apresentados no grfico 1, substituindo as inconformidades por letras, para facilitar a
visualizao e usando novamente a lgica de Paretto.

Os resultados podem dar suporte a uma classificao ABC dos problemas encontrados, pois,
como se observa, os elementos A e B so responsveis por quase 58% (57,81%) dos totais
encontrados, alm de terem participaes individuais aproximadas (29,69% para o problema
A e 28,13% para o problema B), podendo ser classificados como classe A. Essa mesma
argumentao pode ser utilizada para segmentar as outras classes, separando os problemas C e
D para a classe B e os restantes para uma classe C. Um ponto interessante a se destacar que
todos os itens da classe A e B so identificados como ocorrendo no setor de Almoxarifado.

Figura 5 - Classificao dos problemas apontados dentro do Departamento de Suprimentos

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Fonte: Autores
Grfico 1 - Grfico de Paretto para classificao dos problemas dentro do departamento

Fonte: Autores
Sobre os dados apontados, foi feita uma separao entre inconformidades para os setores do
departamento, de modo a se perceber qual o setor o que mais necessita de ateno. O
resultado plotado na figura 6, visto mais adiante.

Como se pode perceber, h uma grande diferena entre os setores, sendo o setor de
Almoxarifado responsvel por 94% das no conformidades relatadas pelos colaboradores,

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restando ao setor de Compras os 6% restantes. Disparidade que indica o local que mais
necessita de ateno como sendo o setor de Almoxarifado.

Figura 6 - Grfico de comparao dos problemas para os setores do departamento

Fonte: Autores

Unindo o conhecimento oferecido pelos colaboradores s observaes feitas pelos autores


pode-se chegar a um fluxograma simples que expressa em poucos smbolos as operaes
realizadas pelo departamento de suprimentos, envolvendo tanto o setor de compras como o
setor de almoxarifado.

Como se pode perceber, a excessiva simplicidade do processo revela algumas fragilidades as


quais o sistema est exposto, a exemplo de ausncia de documentos padronizados e
repositrio de dados. Alguns detalhes dos problemas encontrados so expostos nos tpicos a
seguir.

3.3.2 Setor de Compras

Como atividades exercidas pelo setor de compras, um destaque bem definido a transao de
compra, onde o encarregado de compras recebe a necessidade de material, em documentos
no padronizados para a pesquisa de preo junto aos fornecedores. No cenrio atual destaca-
se o fato de que o comprador depende diretamente da disponibilidade financeira, o que
acarreta um atraso na maioria das compras realizadas, segundo o encarregado da atividade.

3.3.3 Setor de Almoxarifado

O almoxarifado solicitado nos momentos em que uma requisio de material feita pelos
operadores ou quando um item que teve sua compra realizada entra na empresa.

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Neste processo seriam de crucial importncia registros e controles da entrada e sadas de


materiais. No entanto, o que se nota na empresa que muitas etapas do processo no possuem
nenhum tipo de documentao que promoveriam uma melhor gesto do processo como um
todo.

De modo mais detalhado, destacam-se os seguintes problemas encontrados no setor:

a) Ausncia de uma rotina de controle da entrada de materiais;


b) Ausncia de mo-de-obra qualificada no gerenciamento operacional do setor;
c) Falta de documentao das movimentaes de materiais;
d) Ausncia de uma rotina de controle de sadas de materiais.
Observa-se na figura 7, que a maioria dos problemas esto ligados falta de documentao e
padronizao de processos entre o setor de Compras e o Almoxarifado, resultados em outros
problemas de precariedade informacional. A consequncia mais grave dessa falta de
comunicao que no h clara definio sobre a responsabilidade dos procedimentos para
gerao e armazenagem de informaes oriundas do processo. Tal fato um grande entrave
ao setor, pois o fluxo informacional muito elevado nessa rea.

Figura 7 Diagrama de Causa e Efeito para Ausncia de rotinas de controle da entrada e sada de materiais
Mo-de-Obra

Baixa capacitao
de pessoal no gerenciamento bsico
Do processo

Pouco conhecimento
sobre importncia
do procedimento

Pouco treinamento
de pessoal Ausncia de rotinas
de controle da
Ausncia de padronizao Falta de registros quantitativos entrada e sada de materiais
De procedimentos bsico em De entrada e sada
um almoxarifado de materiais
Pouca importncia
dada ao processo de movimentao
de materiais

Ausncia de rotina
de devoluo de Ausncia de ferramentas
material ao fornecedor para anlise de dados referente a
situao atual do inventrio
Ausncia de documentao
padro para comunicao interna e
externa ao almoxarifado

Mtodo Medio

Fonte: Autores
4. Resultados alcanados

4.1 Proposta de realizao de inventrio fsico

4.1.2 Mapeamento do espao do almoxarifado

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Na Figura 8 mostrado o layout do almoxarifado, sendo que algumas reas podem ser
destacadas: as caixas localizadas na parte direita da planta (A) so armrios destinados a
armazenagem de materiais de menor volume; as estruturas do canto superior esquerdo (B) so
cavaletes destinados a armazenagem das barras de alumnio e o setor inferior direito
destinado s pessoas que trabalham no almoxarifado (C) e uma rea menor (D) que utilizada
para circulao de pessoas que no pertencem ao almoxarifado, mas que eventualmente
precisam de algum item que esteja neste espao.

Figura 8 - Layout da rea do almoxarifado da empresa

Fonte:Autores

4.1.3 Codificao das reas do almoxarifado

Com o espao conhecido, parte-se para a etapa de codificao das reas encontradas, sendo
feita uma segmentao inicial:

a) Setor A: rea destinada para armazenagem de componentes de menor volume, a


qual possui os armrios como estruturas de armazenagem;
b) Setor B: rea destinada para armazenagem das barras de alumnio.

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Para o setor A tm-se os armrios localizados lado a lado, sendo numerados no sentido de
cima para baixo na planta como segue na figura 9.

Figura 9 - Critrio inicial de codificao do Setor A

Fonte: Autores
Cada armrio tem dois lados, sendo estes codificados no sentido de crescimento dos eixos que
foram convencionados, a seguir, cada prateleira foi codificada recebendo nmeros que
variaram de acordo com o mesmo critrio j mencionado, somente acrescentando novos
eixos, como segue descrito na figura 10.

Como mostrado na Figura 10, cada armrio composto de dois lados com vrias prateleiras,
portanto, conforme mencionado anteriormente, convencionou-se 3 eixos de referncia (X, Y e
Z) os quais estabelecem sentidos de crescimento, e para cada armrio tm-se um cdigo
composto pelo prefixo do Setor (no caso, A) concatenado com as coordenadas XYZ.

A exemplo pode-se citar, no armrio da direita, na face aparente, as prateleiras localizadas


adjacentes borda mais externas, as quais recebero as codificaes A-611 (para a prateleira
localizada no primeiro "andar"), A-612 (para a prateleira acima da A-611) e A-613.

Figura 10 - Proposta de Codificao Detalhada do Setor A

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Fonte: Autores

Em se tratando das estruturas localizadas no setor B, a codificao se torna menos trabalhosa,


uma vez que devido cada estrutura ser mais simples, tem-se a conveno de somente 2 eixos
variando, conforme pode ser visto na figura 11.

Figura 11 - Critrio inicial de codificao do Setor B

Fonte: Autores

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As estruturas de armazenagem so detalhadas na figura 12 a qual tambm explicita o modo


como podem ser codificadas cada espao til destas mesmas estruturas.

Figura 12 - Proposta de Codificao Detalhada do Setor B

Fonte: Autores

Um detalhe a ser destacado das estruturas expostas na figura 12 que, no sentido de


crescimento do eixo Y, ela s possui um compartimento, sendo portanto o nmero 1
convencionado como fixo nas localizaes do setor B, a exemplo de B-113, B-214 entre
outros, para no modificar o padro da codificao de 4 dgitos.

4.2 Consideraes quanto a realizao do Inventrio Fsico

Dados os passos mencionados j realizados, pode-se partir de modo eficaz para a realizao
da contagem dos produtos, aps a catalogao completa destes, e, posteriormente indicao de
suas localizaes. Desse modo, tm-se as condies satisfatrias para iniciar uma poltica de
gesto de estoques, sendo necessrios somente ponderaes sobre os procedimentos e
ferramentas para se manter as informaes com um grau aceitvel de confiabilidade.

4.3 Proposta de procedimentos padro para os setores

4.3.1 Descrio Geral

Departamento dedicado a gesto dos materiais existentes na empresa, mais especificamente,


dos fluxos de entrada e controle interno destes. Suas principais atividades so Gesto de
Compras e Gesto de Estoques.

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4.3.2 Principais Atividades Propostas

a) Gesto de Compras: Essa grande atribuio do Departamento de Suprimentos


responsvel pela entrada de materiais na empresa.
b) Almoxarifado: Aps a aquisio dos materiais entra em cena a atividade de gesto de
materiais.
4.4 Gesto de Compras

Como principais informaes geradas pela atividade de Compras, destacam-se:

a) Avaliao de Fornecedores, quanto a pontos crticos como Confiabilidade, Qualidade


de Produtos, Possibilidades de Parceria, e;
b) Custo mdio de pedidos realizados no perodo de apurao.
4.4.1 Atividades do Setor de Compras

4.4.1.1 Cadastro e Avaliao de Fornecedores

Tratada como a tarefa mais simples de se desenvolver e mesmo assim negligenciada por
muitos profissionais, o cadastro de fornecedores representa toda a base das atividades do setor
de compras, uma vez que, conforme foi visto anteriormente, nos moldes atuais a simples
transao de compra no mais suficiente para a empresa no que se refere ao setor.

No entanto, como mencionado, o setor de Compras tem funo estratgica no que se refere ao
relacionamento com os fornecedores e, talvez, futuros parceiros, portanto, os dados
apresentados anteriormente no so os nicos a serem armazenados, cabendo alguns pontos
adicionais lista, a saber: Tabelas de preos atualizadas; Histrico de vitrias em cotaes;
Indicadores de Desempenho (Tempo Mdio de resposta a contatos (TMRC), Disponibilidade
Mdia de Itens em estoque (DMI), Confiabilidade Bruta do Fornecedor (CBF).

4.4.1.2 Compra de Materiais

Atividade principal do setor de Compras, a aquisio de materiais para a empresa um


processo crucial para garantir a qualidade dos produtos e servios oferecidos pela organizao
aos seus clientes. Segue na Figura 14 um resumo em forma de fluxograma.

4.4.1.3 Inspeo de Materiais

O processo de compras tem seu trmino aparente na concretizao da negociao, no entanto,


necessrio que se verifique os materiais enviados pelo fornecedor para se ter a certeza
quanto ao cumprimento do que foi acordado.

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Para a atividade em questo utiliza-se o padro apresentado por Vianna (2008) que destaca
alguns momentos na inspeo de materiais:

a) Exame de Avarias e Conferncia de Volumes: primeira etapa da inspeo de materiais


que consiste na anlise das embalagens e/ou protees para saber se estas apresentam
sinal de quebra, umidade, deformidades entre outros.
b) Conferncia quantitativa: A fase da conferncia quantitativa pode se iniciar logo aps
a verificao de avarias e liberao do transportador.
c) Conferncia Qualitativa: Etapa com possibilidade de uso mais acelerado em compras
cujos itens no sejam numerosos.
A exemplo de aplicao pode-se destacar alguns dos pontos avaliados no grupo de materiais
denominado Matria-Prima, cuja abrangncia engloba o vidro em chapa:

a) Nmero de chapas arranhadas;


b) Nmero de chapas quebradas;
c) Nmero de chapas manchadas, entre outros.

Figura 14 - Novo fluxograma para Compra de Materiais

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Fonte: Autores

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d) Regularizao: Seguidos os procedimentos de inspeo de materiais e constatando a


consistncia das informaes, pode-se, ento, partir para a finalizao da compra,
propriamente dita, onde o gestor de compras, de posse de suas fichas de verificao
solicita ao almoxarife que armazene os materiais adquiridos em seu espao de
trabalho, atualizando os saldos de estoque e direcionando para suas localizaes
devidas, conforme apresentado posteriormente na atividade de Entrada de Materiais
cuja responsabilidade do setor de Almoxarifado.
Segue na Figura 15 um resumo do que foi escrito no tpico em forma de fluxograma.

4.4.1.4 Devoluo ao Fornecedor

O procedimento de devoluo ao fornecedor por muitas vezes delicada, pois a recusa de


recebimento de um lote, ou parte dele, desperta desconfiana, principalmente quanto aos
critrios de avaliao. Para evitar problemas maiores com o fornecedor indispensvel adotar
critrios claros de inspeo e procedimentos os mais transparentes possveis. Segue na Figura
16 um resumo do que foi escrito em forma de fluxograma.

Figura 15 - Fluxograma para Inspeo de Materiais

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Fonte: Autores

Figura 16 - Fluxograma para Devoluo ao fornecedor

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Fonte: Adaptado de VIANNA 2008, p. 302

4.5 Almoxarifado

Com relao ao almoxarifado, pode-se ter a impresso que sua nica funo seria a guarda
dos materiais de estoque da empresa. Em parte essa afirmao verdadeira, uma vez que a
principal tarefa deste setor a guarda fiel destes itens, porm, assim como exposto com
relao Compras, o almoxarifado tambm pode exercer funo estratgica, que exigiro
habilidades do encarregado do setor que vo alm da honestidade e do carter ntegro.

4.5.1 Atividades do Setor de Almoxarifado

4.5.1.1 Controle de Entrada de Materiais

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As transaes no almoxarifado tm seu incio no momento em que os materiais entram no


espao supervisionado pelo almoxarife, portanto, nada mais justo do que iniciar com uma
abordagem dos procedimentos referentes a esta entrada. O correto registro das informaes
neste momento poder ser decisiva em momentos posteriores.

4.5.1.2 Controle de Sada de Materiais

de responsabilidade do gestor do almoxarifado a integridade dos materiais encontrados no


seu espao. O processo de sada de materiais deve ser regido por procedimentos que indiquem
todas as informaes necessrias para se rastrear a movimentao.

O processo de retirada de materiais pode ser dividido em 2 momentos distintos, o momento


antes da sada desse material e o momento aps a retirada.

Figura 17 - Novo fluxograma para Entrada de Materiais

Processo: Entrada de Materiais

Compras Almoxarifado

RECEBER S S
DOCUMENTO FOI REALIZADA A
INICIO ORDEM DE ASSINADO? INSPEO?
COMPRA

N N
Recebimento de Solicitao

SOLICITAR
SOLICITAR
INCLUSO DE
REVISO DE
ITENS EM
DOCUMENTO
ESTOQUE

PROCEDER
ORDEM DE
PARA
COMPRA
ARMAZENAGEM
Armazenagem

ATUALIZAR SOLICITAES
ARMAZENAR FINALIZADAS
INFORMAES
MATERIAIS
NO ESTOQUE

FIM

Fonte: Autores

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O primeiro momento mais longo e vai desde o recebimento do requisitante at a entrega do


material. Segue na Figura 18 um resumo do fluxograma:

Figura 18 - Novo fluxograma para Sada de Materiais

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Processo: Sada de Materiais

Setor X Almoxarifado

RECEBER S S
OS MATERIAIS ESTO H ASSINATURA DO
INCIO REQUISIO DE ESPECIFICADOS? RESPONSAVEL?
MATERIAL

N N

DEVOLVER A
DETECO DA REQUISIO
NECESSIDADE PARA
CORREO

S PROCEDER
EMITIR MATERIAL EM
ESTOQUE?
PARA PROCURA
REQUISIO DE DO MATERIAL
MATERIAL
N

REQUISIO DE SOLICITAO
MATERIAL DE COMPRA
Recebimento e Crtica Documental

CARIMBAR O
VERSO DA
REQUISIO

INDICAR ENTREGAR
RECECIMENTO MATERIAL AO
NA REQUISIO REQUISITANTE

REQUISIES
ARQUIVAR ENCERRADAS
REQUISIO
Arquivamento e Atualizao

ATUALIZAR
REQUISIO DE
REGISTROS DE
MATERIAL
ESTOQUE

FIM

Fonte: Autores
4.5.1.3 Solicitao de Compras

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Conforme visto na atividade anterior, nem sempre o almoxarifado ter os todos os itens que o
requisitante vier a solicitar, e isso pode se dar por vrios motivos:

a) O item solicitado um item que no mantido em estoque comumente;


b) O item solicitado sofreu atrasos de entrega, levando ao seu esgotamento;
c) Por restries financeiras, a compra no foi efetuada, entre outros.
Segue na Figura 19 um resumo do fluxograma.

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Figura 19 - Novo fluxograma para Solicitao de

Processo: Solicitao de Compra

Almoxarifado Compras

INICIO

DETECO DA
SOLICITAO
AUSNCIA DE
DE COMPRA
Gerao da Solicitao

MATERIAL

EMITIR ENTREGAR
SOLICITAO SOLICITAO
DE COMPRAS AO COMPRAS

ARMAZENAR EM RECEBER
SOLICITAES SOLICITAO
EM ABERTO SOLICITAES EM DE COMPRA
Repasse ao Compras

ABERTO

SOLICITAO COMPRAS
DE COMPRA

ENTRADA DE
SOLICITAO MATERIAIS
DE COMPRA
Recebimento

SOLICITAES
FINALIZADAS

FIM

Compra
Fonte: Autores
5. Consideraes Finais

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Este trabalho de pesquisa apresentou uma proposta de normatizao para os processos


logsticos do departamento de suprimentos de uma empresa de produtos sob encomenda,
visando a melhoria desses procedimentos na reduo das inconformidades percebidas pelos
usurios.

Afirma-se de igual maneira que os objetivos propostos foram em sua totalidade alcanados,
uma vez que foi possvel a proposta de normatizao, sendo utilizadas as ferramentas
clssicas da qualidade para deteco, extratificao e anlise dos problemas como
fluxogramas, diagrama de Ishikawa e o grfico de Pareto. Tais ferramentas possibilitaram
uma visualizao das provveis causas das inconformidades.

Percebe-se que ao se adentrar no campo da pesquisa em meio empresarial, a participao dos


envolvidos no processo real fator indispensvel para o diagnstico e posterior
implementao das melhorias propostas, e, nesse ponto se destacou-se o bom relacionamento
alcanado entre os pesquisadores e os colaboradores da empresa, na prontido com que estes
devolveram os instrumentos de pesquisa a eles aplicados, proporcionando um
desenvolvimento dentro do prazo estipulado.

REFERNCIAS

AZAMBUJA, Telmo Travassos de. Documentao de sistemas de qualidade: um guia prtico para a gesto das
organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1996;

BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logstica Empresarial. 5 Edio. Porto Alegre.


Bookman, 2006.

G1 O Portal de Notcias da Globo. Disponvel em <


http://g1.globo.com/Noticias/Economia_Negocios/0,,MUL1521633-9356,00-
INDUSTRIA+DA+CONSTRUCAO+CIVIL+CONTINUA+OTIMISTA+DIZ+CNI.html>. Acesso em 02 mai
2015;

PORTAL DO GOVERNO DO ESTADO DO PAR. Disponvel em


<http://www.pa.gov.br/noticia_interna.asp?id_ver=50938>. Acesso em 02 mai 2015

PORTAL Organizaes Rmulo Maiorana (ORM). Disponvel em


<http://www.orm.com.br/oliberal/interna/default.asp?modulo=247&codigo=418780> Acesso em 15 set 2014;

Sindicato da Construo Civil no Par - SINDUSCON, Pa. Disponvel em


<http://www.sindusconpa.org.br/detalha_noticia.php?id=2578>. Acesso em 15 set 2014;

VIANA, Joo Jos. Administrao de Materiais um enfoque prtico. 1 edio. So Paulo: Atlas, 2008.

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