Anda di halaman 1dari 18

CHAPTER 4 ENTERING & CONTRACTING

Learning Objectives
Mendeskripsikan tahapan yang berhubungan dengan proses perubahan dalam
organisasi
Mendeskripsikan isu yang behubungan dengan proses OD.

Entering Process
Secara umum proses OD diawali dari pihak internal organisasi berkonsultasi
dengan praktisi yang ahli dalam bidang OD. Pihak dari internal organisasi dari
level Spv Staff hingga level Manager.
Entering process dari pihak eksternal, menurut Harding, 1992, merupakan
tahapan paling sulit, melibatkan marketing, membangun hubungan dengan
klien dan klarifikasi problem di organisasi yang sedang dihadapi dan harus
diselesaikan.
Setiap konsultan eksternal mengetahui bahwa masalah yang dipaparkan oleh
pihak internal organisasi umumnya hanya symptom atau gejala dan bukan
masalah inti (Block, 1981).

Klarifikasi Isu Organisasi


Tahapan awal, pihak manager organisasi memaparkan permasalahan yang
sedang dihadapi dalam organisasinya seperti contoh spesifiknya penurunan
market share atau tingkat absensi karwayan yang buruk. Dalam buku ini
dijelaskan contohnya seperti dalam organisasi atau perusahaan biaya
operasional perusahaan meningkat dan tidak diimbangi dengan performa yang
meningkat pula sehingga, manager menilai pengurangan jumlah karyawan
adalah jalan keluarnya.
Namun dalam beberapa kasus dijelaskan dalam kasus ini dalam pemaparan
permasalahan hanya gejala dari pokok masalah itu sendiri. Contohnya seperti
biaya operasional yang tinggi disebabkan oleh pengembangan produk yang
tidak efektif dalam proses produksinya atau adanya konflik antar divisi. Maka
identifikasi permasalahan yang dihadapi harus diklarifikasi pada awal proses
OD supaya focus aktivitas intervensi secara benar.
Praktisi OD perlu untuk mengumpulkan data organisasi dan interview anggota
yang berperan penting dalam organisasi. Hal ini dilakukan untuk memperoleh
pemahaman organisasi.
Fase diagnosis OD justru melibatkan penilaian yang lebih luas daripada
tahapan awal. Tahap diagnosis juga mencari sumber lain yang dibutuhkan
untuk menuju pokok permasalahan yang sedang dihadapi.

Determining the Relevant Client


Aktivitas berikutnya adalah menentukan relevant client untuk menuju
permasalahan organisasi. Secara umum didalam relevant client adalah anggota
organisasi yang berpengaruh secara langsung dalam permasalahan yang
sedang dihadapi.
Menentukan relevant client lebih kompleks ketika permasalahan organisasi
tidak dapat ditujukan dalam 1 unit. Contoh dalam buku seperti manager
produksi mencari bantuan untuk menyelasaikan permasalahan divisinya
dengan divisi lain dalam organisasi yang sama.
Jika konflik terjadi antar divisi juga dapat melibatkan pihak eksternal maka
relevant client mungkin anggota dari divisi itu sendiri.

Contracting
Menurut buku Cummings dan Worley, pentingnya proses contracting adalah
membuat keputusan yang baik tentang bagaimana cara melaksanakan proses
OD.
Tahap contracting dalam buku juga dijelaskan bahwa dalam OD umumnya ada
tiga aspek yaitu menyusun tujuan utama dalam rangkaian proses OD,
menentukan waktu dan resources yang harus terlibat dan aturan bahwa pihak
praktisi dan pihak internal organisasi harus bekerjasama.

Pemilihan Praktisi OD
Tahap akhir dalam memasuki hubungan OD adalah memilih praktisi yang
mempunyai pengalaman di bidangnya.

Developing a Contract
Tujuan dalam kontrak adalah untuk membuat keputusan yang baik tentang
bagaimana proses OD berjalan.
Ekspektasi
Praktisi sebaiknya menentukan ekspektasi yang ditargetkan dalam proses OD.
Sehingga jika hasil dari proses OD berhasil dengan baik maka akan
menghasilkan apresiasi dari pihak luar dan memberikan kesempatan kepada
praktisi tersebut untuk lebih dikenal sebagai yang memiliki kredibilitas di
bidang OD.

Time and Resources


Untuk menyelesaikan proses OD dalam organisasi pihak internal dan praktisi
harus berkomitmen untuk mengerahkan waktu dan tenaga agar berhasil secara
maksimal.

Ground Rules
Menurut Cummings dan Worley dalam buku dijelaskan bahwa proses ini
merupakan tahapan terakhir dan harus disepakati. Proses ini harus menentukan
bahwa pihak internal organisasi dan praktisi harus bekerja bersama untuk
memperoleh hasil yang maksimal.
Tahapan ini juga harus disepakati bahwa praktisi harus dapat terlibat dalam
permasalahan yang ada dalam organisasi hingga memberikan saran dan
rekomendasi kepada level Manager dalam mengambil keputusan.

CHAPTER 5 - DIAGNOSING ORGANIZATIONS

What is Diagnosis ?
Diagnosa merupakan suatu proses pemahaman bagaimana suatu organisasi
berfungsi dan memberikan informasi yang diperlukan untuk mendesain
perubahan intervensi . Proses diagnosa organisasi, membantu praktisi dan
anggota organisasi dalam mendefinisikan isu masalah yang terjadi dalam
organisasi tersebut, bagaimana mendapatkan dan menganalisis data, serta
bekerjasama untuk mengembangkan tahapan dari diagnosa tersebut.
Cummings and Worley (2008:88) menyatakan bahwa,Diagnosis is the
process of understanding a systems current functioning. It involves collecting
pertinent information about current operations, analyzing those data, and
drawing conclusions for potential change and improvements.
Janicijevic (2010) menyatakan diagnosis organisasi merupakan isu yang
penting dalam perubahan dan pengembangan organisasi. Diagnosa organisasi
akan menjawab tiga pertanyaan penting yaitu Mengapa organisasi harus
berubah?, Bagaimana melakukan perubahan tersebut, dan Apakah yang
akan diubah? (Pettigrew, 1997).
Lebih lanjut, Janicijevic (2010) menyatakan diagnosa organisasi adalah suatu
metode yang digunakan untuk menganalisis organisasi dalam rangka
mengidentifikasi kelemahan organisasi sehingga dapat dinetralisasi melalui
perubahan organisasi. Diagnosa organisasi melibatkan diagnosa atau penilaian
tingkat fungsional suatu organisasi pada saat ini dalam rangka merancang
intervensi perubahan yang sesuai.

The Need for Diagnostic Models


Model diagnosa organisasi merupakan suatu rancangan konsep (framework)
yang menerangkan suatu hubungan antar fungsi dalam organisasi baik itu
secara konteks ataupun efektivitas kinerja. Hasil yang diharapkan melalui
model ini adalah organisasi dapat menentukan area yang ingin didiagnosa dan
bagaimana fungsi-fungsi tersebut dapat berjalan dengan baik. Sumber utama
dari model dignosa organisasi ini melalui ribuan buku dan artikel yang
membahas, mendeskripsikan dan menganalisis bagaimana organisasi dapat
berfungsi baik dengan memberikan informasi mengenai bagaimana suatu
system, proses, dan fungsi berjalan efektif.
Menurut Alderfer (1980) tujuan dari diagnosa organisasi adalah untuk
menetapkan pemahaman yang menyeluruh mengenai suatu sistem dan
menjadikannya sebagai dasar dalam menentukan perubahan apa yang
diinginkan. Manfaat model diagnosa organisasi dalam HR Intelingence Report
(2008) diantaranya pertama, membantu meningkatkan pemahaman tentang
perilaku organisasi. Kedua, membantu mengkatagorikan data tentang
organisasi. Ketiga, membantu menginterpretasikan data tentang organisasi.
Terakhir, membantu menyediakan informasi dalam bahasa yang sama.

Open System Theory


Beberapa model diagnosis organisasi menggunakan teori open system ini
sebagai asumsi dasar. Premis dari teori ini adalah organisasi dianggap sebagai
sistem sosial yang mempunyai ketergantungan dengan lingkungannya.
Sebagai suatu sistem, model ini memandang adanya siklus yang meliputi
input, transformasi (proses), dan output dalam suatu organisasi. Output
merupakan hasil dari proses input yang digunakan. Output tersebut nantinya
akan menjadi umpan balik untuk input selanjutnya. Perubahan yang akan
dilakukan pada suatu organisasi tidak lepas dari siklus ini. Oleh karena itu,
perubahan di dalam organisasi dilakukan dengan mengintervensi sisi input dan
proses yang dilakukan sehingga output yang dihasilkan akan mengalami
perubahan.

Sumber : http://slideplayer.com/slide/5325108/#

Diagnosing Organizational System


Diganosa organisasi terdiri dari tiga level yaitu Organizational, Group, and
Individual. Kunci dari diagnosa ini adalah bagaimana mendeskripsikan tiap
levelnya serta bagaimana level tersebut dapat mempengaruhi level lainnya.
Tiap lvel menunjukkan input yang akan dimasukkan alam system, desain dari
kompnen dalam sub system tersebut, dan output dari system. Lingkungan
ekternal organisasi merupakan sumber utama yang mempengaruhi
pengambilan putusan suatu desain organisasi dimana ketiga level diagnose
organisasi tersebut harus dapat mendukung satu sama lainnya agar suatu
organisai dapat bekerja secara efektif.

Sumber: http://www.slideshare.net/ZainiIthnin1/diagnosing-organizational-
effectiveness-18080999
COLLECTING, ANALYZING, AND FEEDING BACK
DIAGNOSTIC INFORMATION

LEARNING OBJECTIVIES
1. Memahami pentingnya diagnosis hubungan dari setiap proses
dalam pengembangan sebuah organisasi
2. Mendeskripsikan metode yang digunakan dalam pengumpulan
data
3. Memahami teknik yang tepat untuk menganalisa suatu data
4. Menguraikan proses yang terjadi dengan data feedback
5. Mendeskripsikan dan mengevaluasi suatu proses diagnostic
secara keseluruhan

6.1.1. SIKLUS COLLECT DATA FEEDING BACK

CORE ACTIVITIES

PLANNING FOLLOW
COLLECTIN ANALYZING FEEDING UP &
TO COLLECT
G DATA DATA BACK DATA
DATA ACTION
PLANNING
Diagnosis adalah suatu langkah penting yang sering terjadi
didalam proses perubahan yang direncanakan, dengan adalah
penting. Setelah melakukan planning, barulah kemudian
mengumpulkan data dengan beberapa metode yang kemudian akan
dianalisis data yang valid untuk dilakukan umpan balik, menetapkan
kategori yang relevan untuk pengumpulan data, dan feeding back
data sebagai langkah-langkah yang diperlukan untuk mendiagnosis
permaslahan organisasi dan mengembangkan intervensi untuk
memecahkan permasalahan tersebut
6.2..COLLECTING DATA
Metode pengumpulan data sendiri terdapat beberapa macam
mulai dari, kuesioner, interview, observasi dan unobtrusive
measures. Tidak ada metode mana yang paling baik atau tepat
untuk pengumpulan data, setiap metode memiliki kelemahan dan
kelebihannya masing-masing.
6.2.2. SURVEY & QUESTIONNARIES
Salah satu metode pengumpulan data yang efektif, karena
dengan kuesioner maka akan mendapatkan response dari
responden yang dapat dikuantifikasikan dan data tersebut mampu
mencakup kuantitas yang cukup besar
Major Advantages
Responses can be quantified and summarized
Large samples and large quantities of data
Relatively inexpensive
Major Potential Problems
Little opportunity for empathy with subjects
Predetermined questions -- no change to change
Overinterpretation of data possible
Response biases possible
6.2.3. INTERVIEWS
Interview menjadi salah satu metode yang lazim digunakan
untuk mengumpulkan data pada pengembangan organisasi. Baik
secara individual maupun group interview. Dengan interview,
seorang interviewer akan mampu mendapatkan banyak informasi
dari responden tentang cara piker mereka secara individu terhadap
organisasi dan menemukan banyak isu baru tentang organisasi
tersebut. interview yang baik haruslah terstruktur dengan baik pula.
Major Advantages
Adaptive -- allows customization
Source of rich data
Empathic
Process builds rapport with subjects
Major Potential Problems
Relatively expensive
Bias in interviewer responses
Coding and interpretation can be difficult
Self-report bias possible
6.2.4. OBSERVATIONS
Salah satu cara penelitian secara langsung dalam
mengumpulkan data dengan observe atau mengamati perilaku
suatu organisasi dan fungsi tiap lini organisasi tersebut.
Major Advantages
Collects data on actual behavior, rather than reports of
behavior
Real time, not retrospective
Adaptive
Major Potential Problems
Coding and interpretation difficulties
Sampling inconsistencies
Observer bias and questionable reliability
Can be expensive
6.2.5. UNOBTRUSIVE MEASURES
Unobtrusive measures adalah metode melalui data yang
dikumpulkan dari sumber selain orang, seperti pemeriksaan
kelahiran dan catatan kematian atau hitungan dari jumlah batang
rokok di asbak (Sekaran, 2006:45). Dapat dikatakan unobtrusive
measures adalah data yang tidak di-collect langsung dari responden
akan tetapi dari sumber sekunder.
Major Advantages
Non-reactive, no response bias
High face validity
Easily quantified
Major Potential Problems
Access and retrieval difficulties
Validity concerns
Coding and interpretation difficulties

6.3. ANALYZING DATA


Metode melakukan analisis data terbagi dua yaitu Kuantitatif
dan Kualitatif. Kualitatif data secara umum dikatakan lebih mudah
karena tidak memerlukan data numeric. Analisis kualitatif terkadang
membuat suatu pendapat yang subjektif akan tetapi lebih mudah
dipahami dan diintepretasikan. Sedangkan Kuantitatif, akan
menghasilkan data yang lebih akurat untuk membaca permasalahan
dalam organisasi (Cummings, 2015:132)
6.3.1. QUALITATIVE TOOLS
Dalam teknik kualitatif terdapat 2 metode, yaitu konten
analisis dan force field analysis. Content analysis adalah metode
yang popular digunakan, dengan cara mengumpulkan dan
menyaring data yang kebanyakan berasal dari interview kemudian
dirangkum untuk dicari intisarinya. Sedangkan yang kedua adalah
Force Field Analysis dikembangkan oleh Lewin dan digunakan secara
meluas untuk menginformasikan pembuatan keputusan terutama
dalam perencanaan dan pelaksanaan program manajemen
perubahan dalam organisasi. Force Field Analysis adalah metode
yang digunakan untuk memperoleh gambaran lengkap yang
menyeluruh berbagai kekuatan yang ada dalam isu utama suatu
kebijakan juga untuk memperkirakan sumber dan tingkat kekuatan
kekuatan tersebut.
6.3.2. QUANTITATIVE TOOLS
Teknik kuantitatif adalah teknik analisis data dari data statistic
deskriptif yang sederhana dari setiao instrument untuk kemudian
diukur dengan analisis multivariate sehingga didapatkan hubungan
antar variable tersebut. Banyak tools dalam teknik kuantitatif,
mulai standar deviasi hingga uji t. data tersebut diolah
menggunakan software statistik computer.
6.4. FEEDING BACK DATA
Feeding back data adalah kegiatan inti dalam hampir semua
program OD. Jika data anggota sendiri, mereka akan termotivasi
untuk memecahkan masalah-masalah organisasi. Sebuah aplikasi
khusus dari pengumpulan data dan proses umpan balik disebut
survey umpan balik. Ini adalah salah satu proses yang paling
diterima dalam pengembangan organisasi, memungkinkan praktisi
diagnostik untuk mengumpulkan data dari sejumlah anggota
organisasi yang besar dan memberikan umpan balik informasi
tersebut untuk tujuan memecahkan permasalahan. Umpan balik
survei menyoroti pentingnya kontrak sesuai dengan sistem klien,
menetapkan kategori yang relevan untuk pengumpulan data, dan
feeding back data sebagai langkah-langkah yang diperlukan untuk
mendiagnosis permaslahan organisasi dan mengembangkan
intervensi untuk memecahkan permasalahan tersebut.
6.4.1. CONTENT OF FEEDING BACK DATA
Konten dari feeding back sendiri meliputi 9 macam;
1. Relevansi yaitu feedback dilakukan untuk mampu
memberikan informasi yang relevan tentang organisasi
dengan data yang relevan dapat dipertanggung jawabkan.
2. Understable yaitu data yang dipresentasikan oleh anggota
organisasi haruslah mudah dipahami.
3. Descriptive yaitu data feedback haruslah mampu
menggambarkan gambaran dan berhubungan dengan kondisi
organisasi
4. Verifiable yaitu feedback data harus memiliki validitas yang
akurat, sehingga mampu menjelaskan permasalahan yang
ada.
5. Timely yaitu data harus memiliki tenggat waktu yang dapat
diselesaikan dengan cepat tanpa berlarut-larut.
6. Limited, karena sesorang dapat berlebihan dalam memberikan
informasi feedback data harus terbatas atas apa yang dapat
dipahami dan diproses dalam satu waktu.
7. Significant, feedback harus dibatasi pada masalah organisasi
yang mana anggota organisasi dapat menyelesaikan masalah
tersebut
8. Comparative, feedback yang baik harus berdasarkan data
komparasi sehingga anggota organisasi dapat memahami apa
yang harus dilakukan kedepan untuk kemajuan organisasi
9. Unfinalized, feed back is primarily a stimulus for action thus
should spur further diagnosis and problem solving.
6.4.2. PROCESS OF FEEDBACK
Untuk menghasilkan data feedback yang efektif sangatlah
penting untuk menjelaskan proses tersebut dalam meeting. Dengan
cara tersebut akan membuka suatu forum tentang data yang
diperoleh, menggambarkan suatu penyelesaian yang relevan, dan
mendeskripsikan plan untuk kedepannya. 5 hal yang mendukung
suatu proses dari feedback yaitu, Motivasi bekerja dengan data,
Struktur dari pelaksanaan meeting, Appropriate attendance,
Appropriate power, dan Process help.
6.4.3. SURVEY FEEDBACK
Survey feedback adalah proses dari pengumpulan data hingga
feeding back dari suatu organisasi atau department menggunakan
kuesioner ataupun survey. Data tersebut dianalisis kemudian
diberikan feedback untuk tiap anggota organisasi digunakan untuk
mendiagnosis permasalahan suatu organisasi dalam memberikan
intervensi untuk mengembangkan organisasi itu sendiri

DAFTAR PUSTAKA

Uma Sekaran, 2006, Metodologi Penelitian untuk Bisnis, Edisi 4,


Buku 1, Jakarta: Salemba Empat
Cumming, T. and Worley, C. Organization Development and Change,
10th Edition.
Susan, A. and Worlet, C. 2015. A NEW VIEW OF ORGANIZATION
DEVELOPMENT AND CHANGE COMPETENCIES: The Engage and
Learn Model. Marshall School of Business, University of
Southern California

CASE STUDY : Peppercorn Dining

I. Executive Summary

Peppercorn berdasarkan kasus ini adalah restoran yang dulunya


merupakan restoran dengan suasana kerja yang baik, nyaman dan
menyenangkan bagi para student worker. Akan tetapi saat ini kondisi tersebut
telah berubah akibat dari berbagai pengaruh baik itu eksternal maupun
internal.

Erica, Roger dan Lynn adalah trio konsultan yang bekerja pada perusahaan
konsultan Square One Consulting dimana Erica sampai 2 tahun lalu pernah
bekerja di Peppercorn. Mereka bertiga diminta oleh Drew, manager
Peppercorn untuk melakukan evaluasi tentang kondisi Peppercorn saat ini.

Terdapat beberapa isu yang pada akhirnya ditemukan selama


pengumpulan data yang dilakukan oleh mereka bertiga. Isu-isu tersebut antara
lain: staffing, komunikasi, job description, jenjang karir, serikat pekerja dan
kesejahteraan. Adapun hal-hal tersebut adalah isu internal, selain itu terdapat
juga isu eksternal seperti adanya penurunan jumlah pelajar di Universitas All-
American yang notabene berada dekat dengan Peppercorn sehingga berimbas
pada jumlah student worker yang bekerja paruh waktu di Peppercorn.

Hal-hal inilah yang akan menjadi bahan evaluasi dan perbaikan bagi
Peppercorn ke depannya.

II. Questions
1. How effective was the OD consultants data gathering? The content of
the data? The process of how the data were collected?

Secara umum, konsultan dapat dikatakan dalam melakukan


pengumpulan data menggunakan metode kualitatif dimana hal ini
dibuktikan dalam setiap aktivitas pengumpulan datanya dilakukan dengan
melakukan interview berupa tanya jawab dan pendapat dari setiap
narasumber yakni pegawai Peppercorn. Selain itu, trio konsultan tersebut
melakukan observasi dari setiap kegiatan operasional yang dilakukan tanpa
melakukan intervensi atas setiap aktivitas.

Efektivitas dari pengumpulan data terlihat dari koherensi data dari para
narasumber. Efektivitas data ini terlihat dari konsistensi hasil interview
para narasumber dimana masing-masing narasumber menceritakan dan
memaparkan berbagai isu dan permasalahan yang saling terkait satu sama
lain. Hal ini memenuhi syarat koherensi yaitu logis dan konsisten terutama
pada masalah utama Peppercorn yakni dari aspek sumber daya manusia
sebagaimana hasil temuan konsultan pada executive summary di atas.

Data yang terkumpul berupa data percakapan hasil dari interview


masing-masing konsultan. Dapat dikatakan interview yang dilakukan oleh
konsultan tidak terarah dan cenderung bebas dimana pertanyaan yang
diajukan lebih bersifat umum dan jawaban narasumber berdasarkan
pengalaman serta pendapat pribadi masing-masing sehingga hal ini
menjadi sangat subyektif sesuai dengan karakteristik pengumpulan data
secara metode kualitatif.

Menurut teori pada buku Cummings dan Worley dijelaskan bahwa


sebaiknya praktisi melakukan identifikasi permasalahan secara detail
sehingga dapat menemukan solusi yang tepat. Dalam kasus ini besar
kemungkinan konsultan tidak mengetahui titik berat permasalahan yang
terjadi dan kurang tepat dalam melakukan proses penyelesaian.

Adapun proses pengumpulan data telah dijelaskan sebagaimana di atas


yakni menggunakan metode kualitatif melalui instrumen wawancara pada
setiap narasumber.

Meskipun tidak dilakukan proses pengecekan konsistensi jawaban,


data yang diperoleh sudah cukup konsisten bahwa memang ada keterkaitan
logis antara sebab dan akibat yang terjadi di Peppercorn seperti adanya
hubungan komunikasi yang kurang baik antara pekerja temporer dengan
student worker sehingga berimbas pada kurang efektifnya chain of
command di antara mereka.

Dalam hal ini penentuan tahapan ground rules antara konsultan dan
pihak internal Peppercorn kurang kuat sehingga kurangnya keterlibatan
konsultan dalam proses aktivitas. Sebaiknya diawal, antara pihak
konsultan dan internal organisasi sepakat agar konsultan dapat intervensi
dalam aktivitas yang terjadi dalam internal Peppercorn hingga dapat pula
memberikan rekomendasi kepada level managerial dalam mengambil
keputusan.

2. What Concepts or models might help you analyze the data? What
conclusions would you draw from the analysis?

Adapun Isu-isu utama yang dialami Peppercorn antara lain: staffing,


komunikasi, job description, jenjang karir, serikat pekerja dan
kesejahteraan. Untuk membantu mengatasi problematika tersebut dapat
digunakan metode Individual Level dalam Comprehensive Model agar
nantinya dapat terbentuk lagi kepuasan kerja dan pengembangan diri. Para
karyawan Peppercorn harus mencari mengevaluasi lagi apa penyebab
semua masalah ini dan dapat dimulai dari masing-masing individu. Setelah
semua jelas proses tersebut dapat nai ke level selanjutnya. Hal ini dapat
dikaitkan dengan jurnal yang ditulis Alderfer (1980) tujuan dari diagnosa
organisasi adalah untuk menetapkan pemahaman yang menyeluruh
mengenai suatu sistem dan menjadikannya sebagai dasar dalam
menentukan perubahan apa yang diinginkan.

3. How should the feedback session be designed?


Feeding back data adalah kegiatan inti dalam hampir semua program
OD. Dengan feedback yang tepat, mereka akan termotivasi untuk
memecahkan masalah-masalah organisasi. Sebuah aplikasi khusus dari
pengumpulan data dan proses umpan balik disebut survey umpan balik
(survey feedback). Ini adalah salah satu proses yang paling diterima dalam
pengembangan organisasi, memungkinkan consultant dengan pihak
manajemen peppercorn untuk mengumpulkan data dari sejumlah anggota
organisasi yang besar dan memberikan umpan balik informasi tersebut
untuk tujuan memecahkan permasalahan. Survey Feedback menyoroti
pentingnya kontrak sesuai dengan sistem klien, menetapkan kategori yang
relevan untuk pengumpulan data, dan feeding back data sebagai langkah-
langkah yang diperlukan untuk mendiagnosis permasalahan peppercorn
dan mengembangkan intervensi untuk memecahkan permasalahan
tersebut. Survey Feedback dapat memberikan pengaruh yang yang cukup
besar dalam perilaku dan cara pandang dalam suatu situasi kerja. Dalam
hal ini peppercorn dan konsultan dapat memberikan survey feedback
dengan tujuan untuk menjembatani antara diagnosis dari masalah yang
dihadapi peppercorn dan implementasi terhadap pemecahan masalah
tersebut, karena berdasarkan beberapa penelitian menjelaskan bahwa
survey feedback mampu memberikan perubahan secara individual maupun
organizational output,
REFERENCES

Alderer, Clayton P. 1980. The Methodology of Organizational Diagnosis. Professional


Psychology Vol. 11 No. 3 June 1980. American Psychological Association,
Inc.

Block, P. (1981), Flawless Consulting, Learning Concepts, Austin, TX.

Cummings, G.T., and C.G. Worley. 2008. Organizational development and Change.
USA: South-Western Cengage Learning.

Cummings, T. and Worley, C., Organization Development and Change, 10th Edition.

Harding, C.F. (1992), Rainmaking, Journal of Management Consulting, Vol. 7,


Spring, pp. 59-63.

HR Intelligence Report. 2008. Organizational Diagnostic Models A Review &


Synthesis. Leadership, Inc.

Janicijevic, N. 2010. Business Processes in Organizational Diagnosis. Management,


Vol. 15, 2010, 2, pp. 85-106.
Miriam A. Lacey, Internal Consulting: Perspective on the process of planned change,
USA.