Anda di halaman 1dari 11

1.

Latar belakang

Secara dinamis penelitian rantai pasok semakin berkembang. Salah satu hal yang paling
penting dari rantai pasok adalah produsen yang mengembangkan banyak strategi rantai pasok untuk
mengatasi berbagai masalah-masalah dan memberikan pelayanan yang optimal pada pelanggan
secara tepat, untuk mencapai hal tersebut maka dibutuhkan berbagai macam pertimbangan
pemilihan strategi, salah satu strategi yang dapat digunakan ialah strategi penundaan atau
Postponement strategy.
Agar mampu berkompetisi di dalam pasar yang berbasis pelanggan pada saat ini,
perusahaan berusaha melayani dengan produk yang tepat sesuai kebutuhan spesifik dari setiap
pelanggan. Ketika perusahaan memiliki berbagai macam produk, yang dirancang untuk memenuhi
berbagai kebutuhan pelanggan yang berbeda, dengan menjaga stock perusahaan dihadapkan
dengan resiko keusangan. Perusahaan diharapkan lebih responsif melalui persedian dan leadtime
yang cenderung pendek.
Konsep strategi penundaan memiliki sejarah panjang, tidak hanya diliteratur akademik
tetapi juga aplikasi praktis. Strategi ini telah diidentifikasi sebagai karakteristik penting dari rantai
pasok modern dan kompetitif, pada strategi penundaan ini mungkin memerlukan keterkaitan yang
cukup signifikan dari seluruh rangkaian rantai pasok.

2. Definisi

2.1 Definisi Postponement


van Hoek (2001) mendefinisikan postponement sebagai penghentian sementara atau penundaan
beberapa kegiatan rantai pasok hingga ketidakpastian mengenai permintaan pelanggan menjadi
jelas. Postponement tidak hanya terbatas pada manufaktur dan logistik, tetapi adanya konsep
komprehensif yang terkait, diantaranya, konsep price postponement (keputusan harga yang tertunda
hingga penyelesaian masalah pada permintaan yang tidak pasti) (van Mieghem & Dada, 1999).
Sebagaimana yang dijelaskan sebelumnya, postponement tidak terbatas untuk beberapa sedikit
titik pada rantai pasok tetapi dapat diperpanjang untuk diterapkan diseluruh rantai pasok dari titik
produk tahap awal sampai pengiriman ke costumer terakhir. Berikut tabel 2-1 tabulasi beberapa
ekstensi postponement yang berbeda dalam memberikan konsep yang dipercaya dapat diterapkan
secara universal di rantai pasok.
Tabel 2-1 Ekstensi Postponement (Boone, et.al, 2007, pg.598).

Referensi Deskripsi Postponement


Membandingkan harga penundaan (ketika sebuah
perusahaan menetapkan harga setelah
ketidakpastian pada peyelesaian masalah) dengan
Van Mieghem dan Dada (1999)
penundaan produksi (dimana sebuah perusahaan
membuat keputusuan kuantitas produksi setelah
ketidakpastian pada penyelesaian masalah)
Perluasan konsep postponement termasuk pada
Waller et al. (2000) postponement hulu, postponement produksi, dan
postponement hilir
Postponement menjelaskan dimana sejumlah
Brown et al. (2000) fungsi dari produk secara spesifik dibidangnya,
hingga setelah pengiriman ke pelanggan
Van Hoek (2001) Mendefinisikan postponement sebagai penundaan
aktifitas rantai pasok hingga pemesanan pelanggan
yang diterima dengan tujuan untuk menyesuaikan
produk sebagai perbandingan dengan melakukan
kegiatan dalam antisipasi pemesanan akan datang.
Memperluas konsep desain pada postponement
Aviv dan Federgruen (2011) dimana produk dan proses dirancang/perancangan
ulang untuk memfasilitasi postponement.

Analisis dari tabel diatas, menjadi jelas bahwa dalam rantai pasok, pengembangan produk
(permulaan dan desain) dapat ditunda paling awal dan demikian dapat digambarkan untuk awal
dari postponement. Maka postponement pengiriman produk digambarkan untuk tahap terakhir.
Boone et al. (2007) sangat tepat menyatakan bahwa konsep pembentangan postponement pada
rantai pasok, dari tahap desain yang dimana menerima pengiriman konsumen.
Pagh dan Cooper (1998) mengapresiasi dalam mengembangkan strategi postponement
yang berbeda dengan menggabungkan konsep postponement manufaktur dan logistic serta
spekulasi. Strategi yang dikembangkan oleh Pagh dan Cooper (1998) adalah spekulasi penuh.
manufaktur, logistik, dan postponement penuh. Ernst dan Kamrad (2000) menentukan empat
struktur rantai pasok: fix, fleksibel, penundaan, dan termodulasi. Untuk setiap struktur diatas,
perbedaan derajat postponement telah diusulkan. Yang et al. (2004) yang menyatakan bahwa
didalam (strategi) postponement pada rantai pasok tergantung pada derajat atau tingkat dan jenis
modularisasi dalam siklus produksi, dan juga pada ketidakpastian pada rantai pasok. Penulis
menggabungkan ketidakpastian dan modularisasi dalam berbagai tingkat untuk menyajikan
serangkaian berupa postponement strategi, yakni: pembelian, pengembangan produk, logistik, dan
produksi.
Postponement dapat digunakan untuk melakukan posisi outsourcing pada persediaan untuk
pemain pada rantai pasok (Bucklin, 1965; Zinn & Levy, 1988). Sebagai contoh, sebuah perusahaan
bisa hingga penundaan dalam pergerakan maju pada persediaan untuk sebuah pabrik, membiarkan
persediaan tetap dengan supplier subkontrak persediaannya dibawa ke para supplier. Ini
menyediakan kesempatan untuk, dan memudahkan, manufaktur akhir pada penundaan.
Kesempatan untuk penundaan akhir manufaktur terbuka ketika manufaktur memecah proses
produksinya (LaLonde & Maltz, 1992).
Telah ada pertumbuhan yang luar biasa dalam aplikasi postponement. Untuk memenuhi
kebutuhan pasar lokal pada produk yang disesuaikan, banyak perusahaan yang membuka diri
terhadap perubahaan dan telah dilihat untuk menerapkan strategi penangguhan untuk memenuhi
selera lokal (Bhatnagar & Vismanathan, 2000, Twede, Clarke & Tait, 2000). Penggunaan
postponement oleh perusahaan pakaian Spanyol menyajikan sebuah contoh yang baik (Ghemawat
& Neuro, 2006). Aplikasi skala besar dan praktek postponemet oleh perusahaan teknologi
informasi telah dilaporkan oleh Chiou, Wu dan Hsu (2002).
Selain itu, eksplorasi lanjut aplikasi postponement telah dilakukan oleh Wanke dan Zinn (2004) di
Amerika Selatan. Mereka telah melakukan perincian studi industri di Brazil, dan menunjukkan
bahwa strategi harus bervariasi oleh faktor operasi, produksi, dan permintaan. 4

3. Tipe-tipe Postponement 5
3.1 Manufacturing postponement (Penundaan produksi)
Kegiatan produksi dilakukan ketika ada permintaan secara pasti, ini berarti bahwa sistem tidak
akan memulai proses produksi kecuali ada perintah. Pendekatan ini bisa disebut make to order
(MTO)

Contoh bentuk penundaan produksi

Mencampur warna cat sesuai dengan permintaan konsumen


Mewarnai bordir kain sesuai dengan permintaan konsumen
Melakukan penggilingan kopi ketika sudah ada pesanan dari konsumen

3.2 Assembly Postponement


penundaan relevan bagi perusahaan dengan desain produk modular, memiliki bahan dasar
( modul ) untuk memungkinkan membuat produk akhir.

Contoh bentuk Assembly Postponement

Model bisnis Dell


Proses yang terjadi pada perusahaan Dell Computer adalah perakitan dari bahan-bahan yang
diproduksi oleh pabrik-pabrik supplier. Menurut sumber yang ada, proses memakan waktu 36 jam
dan itu bukan karena proses perakitan yang lama, tetapi proses pengecekan kualitas dari produk

3.3 Packaging postponement (penundaan kemasan )

Penundaan yang terjadi ketika barang, yang mungkin disimpan dalam sebuah paketan yang
berbeda tidak dikemas sampai akhir, karena adanya kemungkinan terjadinya pembongkaran
terhadap paketan tersebut, sehingga pengemasan tidak dilakukan hingga akhir.

Contoh bentuk Packaging postponement

Produk inti yang sama dalam ukuran paket yang berbeda

3.4 Labeling postponement ( Pelabelan penundaan )

ketika diferensiasi produk terjadi hanya dengan menempatkan label pada paket. Jenis
penundaan ini berguna, ketika perusahaan menggunakan target pasar yang berbeda

contoh :
label pribadi dari pengecer
Printing label "best before"
Mencetak label informatif sesuai dengan bahasa negara, bahasa negara disesuaikan
dengantarget negara untuk penjualanan produk

3.5 Time postponement ( waktu penundaan )

Menempatkan penundaan: menyimpanan barang di lokasi pusat di saluran sampai pesanan


pelanggan diterima (menunda penentuan utilitas tempat). Waktu penundaan, di mana produk jadi
dikirimkan hanya jika ada pesanan dari pelanggan Contoh : terjadi pada gudang yang terpusat.

4. Jenis jenis Strategi Postponement


Peningkatan kebutuhan pelanggan untuk penyesuaian ini tercermin dalam perkembangan yang
diamati pada postponement (Boone et al., 2007) 6. Di atas adalah akibat dari banyak perubahan yang
telah terus-menerus berubah pada cara-cara konvensional di mana bisnis tertanam. Perubahan ini
meliputi: perkembangan dalam kompetisi dan ragam produk disertai dengan memperpendek siklus
hidup, pencerahan konsumen, dan lain lain (Bowersox, Closs & berbau, 1999) 7. Zinn dan
Bowersox (1988) mengidentifikasi postponement ke lima jenis fungsi, yaitu: perakitan,
manufaktur, pengemasan, pelabelan dan waktu.

Berbagai tipe di atas masih terus berlanjut dalam persepsi postponement. Penyesuaian massal
dipandang sebagai sebuah strategi yang sangat berguna yang menyediakan peluang dalam
menghasilkan perbedaan produk pada skala besar. Untuk penawaran perbedaan produk dan
ragamnya, perusahaan telah melihat pada penyusuan ulang rantai pasok mereka. Untuk mencapai
hal ini, postponement telah diterapkan (Su, Chang dan Ferguson, 2005). Dalam penyusunan ulang
rantai pasok struktur produk dibedakan pada titik penundaan (yaitu waktu postponement) saat
dimana pesanan dari pelanggan pada kenyataannya adalah menerima (Boone et al., 2007) 6.

Cooper dan Pagh (1998) mengembangkan matriks generik 2 x 2 yang menunjukkan empat P/S
strategi yang berbeda. Matriks ini didasarkan pada biaya dan layanan pelanggan perusahaan.
Strategi ini menawarkan bervariasi keuntungan/kerugian yang berbeda.

Logistik
Spekulasi Postponement

Desentralisasi Sentralisasi
Persediaan Persediaan dan
Distribusi langsung

Spekulasi
Manufaktur Strategi
Strategi Spekulasi
Dibuat untuk Postponement
Penuh
Persediaan Logistik

Postponement
Strategi Strategi
Dibuat untuk Manufaktur Postponement
Pemesanan Postponement Penuh

Gambar 1: Strategi Postponement dan Spekulasi (Cooper & Pagh, 1998 pg. 15)8

4.1 Strategi Spekulasi Penuh


Spekulasi penuh adalah strategi tradisional yang telah digunakan sebagian besar oleh
perusahaan (Zinn & Bowersox, 1988). Semua fungsi yang terkait dengan pemesanan pelanggan
dilakukan pada hilir dalam rantai pasokan. Semua kegiatan operasi manufaktur dan logistik
dilakukan berdasarkan peramalan persediaan. Persediaan biasanya ditempatkan sedekat mungkin
dengan pelanggan akhir. Meskipun memiliki keuntungan ekonomi mencapai skala karena distribusi
dengan ukuran yang besar. (Bucklin, 1965), sulit untuk menggeneralisasi kerugian dari penerapan
strategi ini. Namun, menurut Pagh dan Cooper (1998) spekulasi mengarah ke biaya investasi dalam
persediaan karena sifatnya desentralisasi penyimpanan persediaan yang lebih tinggi.

4.2 Strategi Postponement Logistik

Ini bisa dipahami menjadi strategi yang menggabungkan keduanya, fitur postponement dan
spekulasi. Dalam Strategi Postponement Logistik, manufaktur dilakukan berdasarkan spekulasi dan
logistik pada postponement. pelanggan menerima sepenuhnya produk akhir dari lokasi persediaan
pusat. Fitur yang menggarisbawahi strategi ini adalah distribusi langsung pada produk ke bagian
rantai retail dan manufaktur awal persediaan (spekulatif), yang dilakukan sebelum salah satu
operasi logistik telah dilaksanakan. Semua operasi logistik tertunda dan hanya pemesanan
pelanggan memulai operasi logistik dalam strategi ini. Strategi ini benar benar menghilangkan
atau mengurangi ketergantungan pada peramalan dan antisipasi untuk operasi logistik sebagai
distribusi produk untuk retail/ pelanggan yang langsung dari lokasi terpusat. Dalam hal ini
keuntungannya adalah pengurangan pada persediaan dan biaya yang diakibatkan pada persediaan
pusat (David & Maister, 1976)9.

Aplikasi logistik postponement semakin diterima sejak beberapa tahun terakhir (Pagh &
Cooper, 1998). Sebagai contoh, penelitian yang dilakukan oleh Pagh dan Cooper (1998)
menunjukkan bahwa beberapa perusahaan internasional Swedia seperti alat-alat Atlas Copco,
Sandik Cormant dan ABB Motor mengubah strategi mereka dari spekulasi penuh untuk logistik
postponement. Studi juga menunjukkan bahwa setelah menerapkan logistik postponement
perusahaan perusahaan ini menikmati keuntungan sedikit dan keandalan pada lead time,
pengurangan biaya persediaan, biaya transportasi konstan dan mempercepat pengenalan produk
baru yang bermacam (Pagh & Cooper, 1998).8

4.3 Strategi Postponement Manufaktur

Strategi ini adalah juga dikenal sebagai strategi pabrik manufaktur pengiriman (Schary &
Skjott-Larsen, 1996). Strategi Postponement Manufaktur, sangat banyak seperti strategi
postponement logistik, menggabungkan postponement dan spekulasi. Di sini, semua manufaktur
ditunda ke titik di mana pemesanan pelanggan akan diterima. Jadi, manufaktur yaitu pemesanan
pelanggan pada logistik yang didasarkan pada spekulasi dengan antisipatif (berdasarkan pada
mengantisipasi pemesanan dari pelanggan yang akan datang) secara alami karena sistem distribusi
di strategi ini bersifat desentralisasi dengan ketersediaan pada lokasi yang tersebar (Pagh &
Cooper, 1998)8

4.4 Strategi Postponement Penuh


Strategi ini adalah kebalikan dari strategi spekulasi penuh dan mempekerjakan tingkat
terbesar postponement diantara semua strategi yang dinyatakan dalam matriks P/S. Dalam strategi
ini, semua kegiatan dalam rantai didasarkan pada strategi postponement. Manufaktur dan logistik
yang ditunda sampai pesanan pelanggan akan diterima (Pagh & Cooper, 1998) 8. Penggunaan
strategi ini menyediakan perusahaan berpeluang untuk menurunkan biaya produksi dan
pengurangan pada tingkat persediaan dalam sistem distribusi. Ini, pada gilirannya, menyebabkan
pengurangan investasi pada persediaan dan karena adanya biaya. Selain para peneliti di atas, seperti
Matts (1993) menegaskan bahwa menerapkan strategi ini akan memungkinkan perusahaan untuk
menjaga skala ekonomi logistik.

Dari matriks P/S, salah satu dapat dipahami bahwa strategi postponement dan spekulasi
memiliki kelebihan dan kekurangan tersendiri. Spekulasi bermanfaat dengan memberikan skala
ekonomi tetapi memiliki risiko produk tidak terpakai yang terjadi ketika sangat banyak lot
diproduksi dan tersedia dalam mengantisipasi pesanan. Di sisi lain, postponement adalah strategi
alternatif yang muncul untuk menghilangkan risiko yang melekat dengan strategi spekulasi (Kong
& Allan, 2007) dan produk tidak terpakai (Pagh dan Cooper, 1998) 8. Risiko ini juga penyebab
penurunan fleksibilitas operasional dan efisiensi perusahaan (Kong & Allan, 2007).10
pasokan3

5. Evaluasi Penundaan ( Postponement Evaluation )

Sebelum memulai perubahan dalam proses dan infrastruktur, perusahaan menerapkan


postponement diperlukan untuk mengevaluasi apakah biaya yang berkaitan sama tidaknya dalam
melebihi manfaat yang diharapkan

6.1 Keuntungan Postponement

Peningkatan Penjualan mampu menunda produksi pada titik ketika permintaan lebih
diketahui, perusahaan dapat meningkatkan kemampuan peramalan dan akan memiliki
risiko lebih rendah pada kehilangan penjualan, karena produk tidak tersedia. Tidak hanya
perusahaan dapat meningkatkan kinerjanya dalam bisnis yang ada; kemampuan yang baru
diperoleh dari fleksibilitas yang dapat menerjemahkan ke dalam perbaikan dramatis dalam
memenuhi kebutuhan pelanggan, yang dapat menarik bisnis yang sebelumnya tidak dapat
dicapai.
Pengurangan Biaya Simpan Persediaan
Pengurangan Biaya Barang Tidak Terpakai
Pengurangan Biaya Scrap
Peningkatan peramalan

Menunda operasi yang mahal dan titik diferensiasi produk hal ini memungkinkan
perusahaan untuk mempertahankan sebagian besar persediaan dalam bentuk lebih murah dan/atau
yang disesuaikan. Akibatnya, perusahaan akan mencapai manfaat buffer persediaan besar
(penggabungan efek) tanpa harus membawa biaya penuh itu.

6.2 Postponement Cost

Postponement memungkinkan meningkatkan biaya pada perusahaan baik secara langsung


maupun tidak langsung.

Kenaikan biaya langsung dapat disebabkan oleh produk atau proses mendesain ulang.
Misalnya, printer HP dual volt jaringan yang disebutkan di atas memiliki biaya unit lebih
tinggi daripada printer yang dirancang untuk satu jaringan saja.
Kenaikan biaya tidak langsung dapat disebabkan oleh perubahan dalam proses produksi
dan distribusi dengan dampak yang konsekuen pada infrastruktur dan sumber daya
(termasuk tenaga kerja). Dampak ini kadang-kadang tidak terbatas pada perusahaan
melaksanakan postponement, tetapi mempengaruhi pemain lain dalam rantai pasokan.

.
6.3 Sebuah Contoh Kuantitatif: The PC Perusahaan

Konsep postponement dapat dibandingkan pada pemilihan dan biaya yang terkait dengan harga
yang ditentukan. Seperti halnya untuk melakukan pemilihan pada "in the money", postponement
akan beranggapan untuk diterapkan apabila manfaat yang lebih besar dari biaya yang terkait. Tapi
sekali lagi, mirip dengan pilihan pada aset keuangan, ada banyak ketidakpastian yang terlibat
dalam biaya dan manfaatnya - misalnya melaksanakan postponement bisa mempercepat proses
belajar dan terbukanya opsi baru, yang sebelumnya tidak tersedia, seperti bisnis yang terkait dari
permintaan pelanggan yang sebelumnya tidak bisa dipenuhi. 11

Mari kita misalkan kita menjalankan sebuah perusahaan PC yang memproduksi dan menjual
PC notebook langsung ke pengguna. Agar kita untuk bersaing dengan saluran ritel, kami menjamin
pelanggan kami bahwa kami akan kapal pada hari kami menerima pesanan mereka. Ini
mengharuskan kita menjaga sejumlah besar persediaan di tangan untuk memenuhi janji itu.
Perusahaan kami hanya akan memperkenalkan atas baru dari notebook line untuk pasar. ini baru
model memiliki 25 variasi yang berbeda berdasarkan pada chassis dan prosesor kombinasi yang
sama. Itu variasi didorong off dari berbagai kombinasi perangkat lunak dan jumlah RAM di PC.
Kami departemen pemasaran memperkirakan permintaan harian untuk masing-masing 25 variasi
menyerupai normal distribusi dengan rata-rata 100 / hari dan standar deviasi 100. variabilitas ini
sebenarnya mungkin agak rendah untuk bisnis PC sehingga analisis kami mungkin meremehkan
dampak penundaan. Untuk Demi kesederhanaan, kami akan menganggap distribusi permintaan
yang sama untuk masing-masing model, meskipun Prinsip memegang bahkan dengan distribusi
yang berbeda. Mari kita periksa apa jenis tabungan kita bisa mencapai jika kita bisa menunda
menginstal perangkat lunak dan RAM sampai setelah pesanan telah diterima sambil
mempertahankan bahwa 95% dari PC dikapalkan hari itu. Tanpa penundaan, kita tidak bisa
mengambil keuntungan dari setiap pooling dari dasar umum komputer sejak perangkat lunak dan
RAM sudah terinstal. Ini berarti kita harus berurusan dengan masing-masing individu model
variabilitas. Dengan penundaan, namun, kami hanya perlu berurusan dengan variabilitas agregat
permintaan.

6.3.1 tanpa Postponement

= 100 / hari = 100 Service Level = 95%

Total Persediaan diperlukan pada awal hari = 25 * ( + 1,65 )

= 25 * (100 + 1,65 * 100)

= 6625 unit
6.3.2 dengan Postponement

= 100 / hari = 100 Service Level = 95%

Total Persediaan diperlukan pada awal hari = 25 * + 1,65 sqrt (25)

= 25 * 100 + 1,65 * 5 * 100

= 3325 unit

Catatan: standar deviasi dari permintaan agregat (sqrt (25) ) berasal dari menjumlahkan varians
dari 25 distribusi dan kemudian mengambil akar kuadrat Di sini kita bisa melihat dampak dari
penundaan. Dalam hal ini, tingkat persediaan kami dipotong hampir di setengah. Jika kita
memperkirakan bahwa masing-masing PC ini biaya $ 3000 untuk perusahaan kami, maka
pengurangan persediaan karena penundaan adalah $ 9.900.000. Selain itu, analisis sederhana ini
mengabaikan banyak efek samping positif lainnya menurunkan persediaan seperti biaya usang
yang lebih rendah dan kebutuhan ruang yang lebih kecil. tujuannya adalah untuk menunjukkan
carayang sangat mendasar bagaimana penundaan dapat mempengaruhi secara kuat.

7. Implementasi

7.1 Motorola

Mobile Produk Sektor / Radio Produk Americas Grup Motorola (RPAG) baru-baru ini
mengadopsi manufaktur penundaan dan strategi distribusi untuk radio dua arah yang (Pager) bisnis.
Pergeseran ke arah penundaan memungkinkan RPAG untuk membawa lebih banyak variasi tanpa
meningkatkan persediaan. Tapi di sisi lain, pergeseran strategi juga memerlukan investasi tambahan
dalam sistem gudang.

Masalah

RPAG membangun radio untuk banyak pengecer nasional, regional, dan lokal. pengecer
ini sering menuntut banyak varietas yang berbeda dalam kemasan, perumahan, dan frekuensi
karena akhir akhir pengguna menuntut berbagai. Di masa lalu, produk akan diproduksi untuk
saham dari tanaman yang berbeda dan kemudian dikirim ke Atlanta DC.

keputusan manajemen dan Hasil:

Pergeseran terbaru dalam strategi membuat produk ketika adanya pesanan. Itu paling
mahal bagian dari radio, papan sirkuit, masih diproduksi di berbagai tanaman dan dikirim ke
Atlanta DC. Pada tingkat DC, papan sirkuit pra-diproduksi sekarang dimasukkan ke dalam
perumahan yang berbeda, label, dan kemasan hanya setelah pesanan diterima. Dengan strategi
baru, DC dapat membawa lebih variasi produk jadi baik tanpa mengikat uang tambahan dalam
persediaan. Selanjutnya, layanan pelanggan juga meningkatkan karena DC tidak lagi perlu
bergantung pada pabrik untuk kapal khusus produk yang dipesan. DC mampu menyesuaikan
kemasan untuk berjalan singkat produk khusus. Namun, strategi baru juga memerlukan DC untuk
mengambil tanggung jawab tambahan. RPAG memiliki berevolusi dari dorongan untuk operasi
tarik. Akibatnya, DC sekarang harus mampu melacak dan bergerak persediaan lebih efisien untuk
memenuhi permintaan pelanggan. Dengan demikian, RPAG harus menginstal sebuah gudang
sistem manajemen (WMS) untuk mengontrol aliran persediaan. Selain itu, RPAG juga mengadopsi
vendor-dikelola persediaan (VMI) untuk pelanggan ritel untuk mengelola persediaan

7.2 the Large Chemical Company

Unit bisnis polycarbonate dari perusahaan kimia besar ini memproduksi plastik
berteknologi tinggi yang digunakan dalam berbagai aplikasi, mulai dari panel mobil (misalnya,
Saturnus mobil) untuk kaca antipeluru untuk Lego. Sama seperti aplikasi bervariasi secara
signifikan, kebutuhan pelanggan bervariasi emikian juga. Beberapa pelanggan membutuhkan
plastik pengapian tahan sementara yang lainnya memerlukan plastik transparan. Banyak dari
kebutuhan ini harus diatasi dalam proses manufaktur melalui penambahan khusus bahan kimia
untuk campuran. Polycarbonate belum komoditas dan relatif tinggi lainnya dari plastik. Namun,
margin masih tipis cukup bahwa penurunan kecil dalam biaya akan menyebabkan besar
meningkatkan laba. Perusahaan ini adalah salah satu dari tiga pemain kunci di Eropa.

Masalah :

Struktur biaya proses manufaktur lebih tinggi jika Anda menghasilkan banyak produk yang
berbeda. Besar set-up biaya dan menjalankan ukuran mendorong biaya yang lebih tinggi ini.
Pertama, biaya setup dapat signifikan untuk produk yang diproduksi dalam batch kecil. Mesin yang
digunakan dalam proses produksi harus dibersihkan sebelum produk lain dapat dijalankan, atau
bahan kimia akan berinteraksi dan final produk tidak akan melakukan seperti yang dirancang.
Selain biaya setup, kecil run-ukuran menyebabkan biaya yang lebih tinggi karena inefisiensi
selama proses manufaktur. Dengan demikian, perusahaan ini mampu menghasilkan produk yang
sama dengan biaya yang jauh lebih rendah jika diproduksi dalam ukuran besar yang dikelola
dengan setup minimal. Dengan asumsi bahwa harga di pasar stabil dan margin yang sempit,
penurunan kecil dalam biaya dapat memiliki dampak besar pada keuntungan. Perusahaan divisi
Eropa ingin menemukan cara untuk menggunakan Penundaan dalam proses manufaktur untuk
mencapai ekonomi biaya sambil menawarkan pelanggan penuh berbagai produk.

Keputusan manajemen dan Hasil:

The terbesar produk tunggal diproduksi oleh unit bisnis polycarbonate adalah standar
plastik transparan jelas. Produk plastik yang tersisa bervariasi dalam unit yang diproduksi, tetapi
kebanyakan relatif kecil dan, sebagai akibatnya, biaya yang relatif tinggi dibandingkan dengan
pesaing yang menjual volume yang lebih besar. Manajemen merasa bahwa kesempatan terbaik
untuk mengurangi biaya disajikan oleh senyawa warna. Barang-barang ini adalah kimia mirip
dengan produk yang jelas, tetapi memiliki pewarna ditambahkan dalam tahap akhir dari proses.
Meskipun pewarna ditambahkan dalam tahap selanjutnya, masih diperlukan produk ini akan
diproduksi dalam jangka terpisah. manajemen dihubungi pelanggan utama dan menjelajahi
kesempatan menjual plastik bening dan warna pewarna untuk pelanggan dan memungkinkan
mereka untuk campuran dalam proses pencetakan mereka. Kuncinya adalah bahwa proses
pencelupan diperlukan keterampilan tertentu dari pelanggan, dan perusahaan menemukan bahwa
tidak semua pelanggan memiliki keterampilan ini. Namun, sejumlah cukup besar melakukan itu
porsi yang signifikan dari volume bisa dijual di ini cara Pelanggan diuntungkan dari sistem baru
dengan membayar biaya sedikit berkurang. Perusahaan diuntungkan dengan mengurangi biaya
yang lebih dari apa yang mereka diteruskan kepada pelanggan. Dengan menunda pewarnaan
sampai pelanggan menggunakan produk, nilai yang signifikan telah dibuat dalam rantai nilai. biaya
produksi perusahaan dan safety stock kedua menurun sebagai akibat dari sistem baru, dan margin
keuntungan meningkat11

Daftar pustaka

1. Naylor, J.B., Naim, M.M., Berry, D., 1999, Leagility: Integrating the Lean and Agile
Manufacturing Paradigms in the Total Supply Chain, International Journal of Production
Economics, Vol. 62, pp. 107-118.

2. wierczek A. The relationships between postponement strategies and manufacturing


performance in supply chains . An industrial perspective. (Working Pap.:1-15.

3. S. Hoekstra, J. Romme: Integrated logistics structures: Developing Customer Oriented


Goods Flow, McGraw-Hill 1999, London. 1999.

4. Schulze L, Li L. A Logistics Network Model for Postponement Supply Chain. Int J Appl
Math. 2009;39(2):1-7.

5. Zinn W., Bowersox, D.J. (1988) Planning physical distribution with the principle of
postponement, Journal of Business Logistics, Vol. 19, No. 2, pp. 117-136. 1988.

6. Boone, A. C., Craighead. W. C. & Joe B. H. (2007). Postponement: an evolving supply


chain concept. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 37
(8) 594-611. 2007.

7. Bowersox, D., Stank, T.P. and Daugherty, P.J. (1999).Lean launch: managing product
introduction risk through response-based logistics. Journal of Production Innovative
Management, 16( 6), 557-68. 1999.

8. Pagh, J.D. and Cooper, M.C. (1998).Supply chain postponement and speculation strategies:
how to choose the right strategy. Journal of Business Logistics, 19(, pp. 13-33. 1998.

9. David H. Maister (1976).Centralization of inventories and the Square root low.


International Journal of Physical Distribution, 6(3), 124-134. 1976.

10. Ahmed K, Mohammed NS, Fridriksson H, Jafari H. Postponement in Retailing Industry: A


case study of SIBA. 2010;(May).

11. Meindl P, Prach M, Su D. Teaching Note: Postponement. Int J Logist Supply Chain Manag.
2000;2000(847).