ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE

TRABAJO
ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE
TRABAJO

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE

TRABAJO PARA LOS GERENTES

Una investigacin realizada con gerentes financieros de empresas alrededor

del mundo indica que la administracin del capital de trabajo encabeza la
lista de las funciones financieras de ms valor.
Entre 19 funciones financieras, los gerentes encuestados consideraron que la
administracin del capital de trabajo es tan importante como la determinacin
de la estructura de capital, la administracin y emisin de deuda, las relaciones
bancarias y la administracin de impuestos. Sin embargo, su satisfaccin con
el desempeo en la administracin del capital de trabajo deja mucho que
desear.
Los gerentes financieros calificaron a la administracin del capital de trabajo
solo por arriba de la administracin de remuneraciones y pensiones. En
concordancia con el punto de vista de que la administracin del capital de
trabajo es una actividad muy valiosa, pero poco satisfactoria, tambin se le
identific como la segunda funcin financiera ms necesitada de recursos
adicionales.
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La administracin eficiente del Capital de Trabajo depende de la capacidad

del gerente financiero para administrar con eficiencia las cuentas por
cobrar, el inventario y las cuentas por pagar.

La meta de la Administracin del Capital de Trabajo (o Administracin

Financiera a Corto Plazo) es administrar cada uno de los activos
corrientes y de los pasivos corrientes de la empresa, para lograr un
equilibrio entre la rentabilidad y el riesgo que contribuya a aumentar el
valor de la compaa.

ACTIVOS CORRIENTES PASIVOS

CORRIENTES
 INVENTARIOS DOCUMENTOS POR PAGAR

CUENTAS POR COBRAR CUENTAS POR PAGAR

EFECTIVO DEUDAS
VALORES NEGOCIABLES
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Las empresas pueden reducir costos financieros o aumentar fondos

disponibles para su expansin al disminuir el monto de fondos comprometidos
en el capital de trabajo.

La administracin del Capital de Trabajo es una de las actividades financieras

ms importantes de los gerentes y que ms tiempo consumen.

Un estudio de Fortune, en 1,000 empresas, encontr que ms de un tercio del

tiempo de los gerentes financieros se dedica a administrar activos corrientes,
y aproximadamente un cuarto de su tiempo se emplea en administrar pasivos
corrientes.
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CAPITAL DE TRABAJO NETO

CAPITAL DE TRABAJO NETO: diferencia entre los activos corrientes de la

empresa y sus pasivos corrientes.
Activos Corrientes > Pasivos Corrientes => Capital de trabajo neto positivo.
Activos Corrientes < Pasivos Corrientes => Capital de trabajo neto negativo.
A mayor predectibilidad de entradas de
efectivo, menor ser el Capital de Trabajo
Neto requerido.
Al no tener capacidad de conciliar con
certeza las entradas y salidas de efectivo, se
requiere de activos corrientes que rebasen el
monto de las salidas, para as estar en
condiciones de saldar los pasivos corrientes.
Cuanto mayor sea el margen con el que los
activos corrientes de una compaa
sobrepasan a sus pasivos corrientes (Razn
Corriente), mayor ser su capacidad para
pagar sus cuentas a medida que se vencen.
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EQUILIBRIO ENTRE UTILIDAD Y RIESGO

En el contexto de la administracin del capital de trabajo, el riesgo es la

probabilidad de que una empresa sea incapaz de pagar sus deudas a medida
que estas se vencen.

Cuando la razn aumenta (activos corrientes aumentan), la rentabilidad disminuye.

Por qu?
Porque los activos corrientes son menos rentables que los activos fijos.
Los activos fijos son ms rentables porque agregan ms valor al producto que los
activos corrientes. Sin activos fijos, la empresa no podra fabricar los productos.
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EQUILIBRIO ENTRE UTILIDAD Y RIESGO

Sin embargo, el efecto del riesgo disminuye conforme aumenta la razn entre
activos corrientes y activos totales.
El aumento de los activos corrientes incrementa el capital de trabajo neto,
reduciendo as, el riesgo de insolvencia tcnica.
Adicionalmente, a medida que descendemos en el lado de los activos del balance
general, aumenta el riesgo relacionado con los activos:

Riesgo Inversin en efectivo > Riesgo Inversin en CtasxCobrar, Existenc.

y valores negociables y Activos Fijos

Riesgo Inversin en CtasxCobrar < Riesgo Inversin en Existencias

y Activos Fijos

Riesgo en Inversin en Existencias < Riesgo en Inversin en Activos Fijos.

En general:
Cuanto ms cerca est un activo del efectivo, menos riesgoso ser.
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EQUILIBRIO ENTRE UTILIDAD Y RIESGO

Aplicacin en la vida empresarial

Con el paso del tiempo, los activos

corrientes de manera consistente
representan el 60% del total de
activos de las empresas, en EEUU,
pero los niveles de inventario estn
cayendo de manera drstica.

Esto indica que el conjunto de

empresas estn sustituyendo los
inventarios, que son activos
corrientes ms riesgosos, por activos
corrientes de menor riesgo.
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CLCULO DEL CICLO DE CONVERSIN DEL

EFECTIVO

CICLO OPERATIVO (CO):

Tiempo que transcurre desde el inicio del proceso de produccin hasta el

cobro del efectivo por la venta del producto terminado.
El Ciclo Operativo abarca 2 categoras principales de activos a corto plazo:
Inventario y cuentas por cobrar.
Se mide en tiempo transcurrido, sumando la Edad Promedio de
Inventario (EPI) y el Periodo Promedio de Cobro (PPC) .
CO = EPI +
PPC
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CLCULO DEL CICLO DE CONVERSIN DEL

EFECTIVO

El proceso de fabricacin y venta del producto incluye comprar insumos de

produccin (materias primas) que generan cuentas por pagar.
Las cuentas por pagar disminuyen el nmero de das que los recursos de
una empresa permanecen inmovilizados en el ciclo operativo.
El tiempo que se requiere para liquidar las cuentas por pagar, medido en
das, es el Periodo Promedio de Pago (PPP) .
El ciclo operativo menos el periodo promedio de pago da como resultado el
ciclo de conversin del efectivo.

La CICLO DE CONVERSIN DEL EFECTIVO

es: frmula para calcular el
CCE = EPI + PPC -
PPP
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CLCULO DEL CICLO DE CONVERSIN DEL

EFECTIVO
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CLCULO DEL CICLO DE CONVERSIN DEL

EFECTIVO

CUANTIFICACIN DE RECURSOS INVERTIDOS EN EL

CICLO DE EFECTIVO

Los recursos invertidos por IBM en este ciclo (suponiendo un ao

de 365 das) fueron:

QU OCURRI CON IBM A FINES DEL 2009?

IBM disminuy su Periodo Promedio de Cobro a 24.9 das. Este incremento
drstico redujo su Ciclo Operativo casi 20 das y provoc que el Ciclo de
Conversin del Efectivo se desplomara a 7.6 das.
El Ciclo negativo de la Conversin de Efectivo significa que IBM no tiene que pagar
a sus proveedores sino hasta aproximadamente 8 das despus de que ha
cobrado sus cuentas por cobrar; permitiendo recuperar miles de millones en capital
de trabajo.
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PERIODO DE CONVERSIN DEL

INVENTARIO:
El periodo se calcula dividiendo el inventario entre
las ventas diarias. Si las existencias promedio son
$2 millones y si las ventas son $10 millones, el
periodo de conversin ser 73 das:

PERIODO DE COBRANZA.
Se calcula dividiendo las cuentas por cobrar
entre las ventas promedio diarias a crdito. Si
las cuentas por cobrar ascienden a $657 534 y
las ventas a $10 millones, el periodo de
cobranza ser 24 das.

PERIODO DE APLAZAMIENTO DE
CUENTAS POR PAGAR. Si en promedio
la empresa tarda 30 das en pagar ambos
conceptos, si el Costo de Venta es $8
millones anuales y si el promedio de las
Cuentas por Pagar es $657 534, el periodo de
aplazamiento se calcular del modo siguiente:
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CICLO DE CONVERSIN DEL EFECTIVO = 67 das (73 + 24
30)
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BENEFICIOS DE REDUCIR EL CICLO DE

CONVERSIN
DEL EFECTIVO

ACTUAL MEJORA
Ventas Anuales 10,000,000 10,000,000

Costo de Ventas 8,000,000 8,000,000

Periodo de Conversin del Inventario 73 65

Periodo Promedio de Cobranza 24 23

Periodo Promedio de Pago -30 -31
CICLO DE CONVERSIN DE EFECTIVO: 67 57
Inventario 2,000,000 1,780,822

Cuentas por Cobrar 657,534 630,137

Cuentas por Pagar -657,534 -679,452
CAPITAL DE TRABAJO NETO 2,000,000 1,731,507
MEJORAMIENTO DEL FLUJO DE EFECTIVO: 268,493
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FINANCIAMIENTO DE NECESIDADES DEL CICLO DE

CONVERSIN DEL EFECTIVO

NECESIDADES DE FINANCIAMIENTO PERMANENTES VS ESTACIONALES

Si las ventas son constantes, su inversin en activos operativos tambin ser

constante y la empresa solamente tendr necesidad de financiamiento
permanente.

Si las ventas son cclicas, su inversin en activos operativos vara a travs del
tiempo de acuerdo con sus ciclos de venta, y tendr necesidades de
financiamiento estacional (o temporal), adems del financiamiento
permanente requerido para su inversin mnima en activos operativos-
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NECESIDADES DE FINANCIAMIENTO PERMANENTES VS
ESTACIONALES
Nicholson Company mantiene en promedio:
$50,000 en efectivo y valores
negociables, $1,250,000 en inventario, y
$750,000 en cuentas por cobrar.
El negocio de Nicholson es muy estable en el tiempo, por lo que sus
activos operativos pueden considerarse como permanentes.
Las cuentas por pagar de Nicholson de $425,000 son estables en el
tiempo.
Por lo tanto, Nicholson tiene una inversin permanente en activos
operativos de $1,625,000
($50,000+$1,250,000+$750,000-$425,000).
Este monto tambin sera igual a su necesidad de financiamiento
permanente.
Semper Pump, fabricante de bombas, tiene necesidades de
financiamiento estacional. Tiene ventas estacionales pico de bombas
durante el verano. Mantiene como mnimo:
$25,000 en efectivo y valores
negociables $100,000 en inventario, y
$60,000 en cuentas por cobrar.
En pocas de mayor venta, el inventario aumenta a $750,000 y sus
cuentas por cobrar se elevan a $400,000. Para aprovechar eficiencias
de produccin, fabrica bombas a tasa constante durante todo el ao.
Por lo tanto, sus cuentas por pagar se mantienen en $50,000 a lo largo
del ao.
Por consiguiente, Semper tiene:
a) necesidad de financiamiento permanente para su nivel mnimo
de activos operativos de $135,000 ($25,000+$100,000+$60,000-
$50,000) y
b) necesidades mximas de financiamiento estacional (adems de
su necesidad permanente) de $990,000
[($25,000+$750,000+$400,000-$50,000)-$135,000].
a) Necesidades totales de financiamiento de Semper para sus
activos operativos varan de $135,000 (permanente, nivel
mnimo) a un nivel mximo estacional de $1,125,000 ($135,000+
$990,000).
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ESTRATEGIAS DE FINANCIAMIENTO ESTACIONAL

ESTRATEGIA AGRESIVA DE ESTRATEGIA

FINANCIAMIENTO CONSERVADORA
La empresa financia necesidades DE FINANCIAMIENTO
estacionales con deuda a corto plazo, y La empresa financia necesidades tanto
necesidades permanentes con deuda a estacionales como permanentes con deuda
largo plazo. a largo plazo.

Semper Pump tiene necesidad de financiamiento permanente de $135,000 en activos operativos y necesidades de
financiamiento estacional que varan entre $0 y $990,000. Asumamos que la necesidad promedio es $101,250.
Si Semper puede solicitar en prstamo fondos a corto plazo al 6.25%, y fondos a largo plazo al 8% y, adems, puede
ganar el 5% sobre la inversin de cualquier saldo excedente.
Cul es el costo anual de aplicar una estrategia agresiva de financiamiento estacional?
Como en esta estrategia, el monto del financiamiento es exactamente igual que el financiamiento estimado calculado, no
existe ningn saldo excedente.
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ESTRATEGIAS DE FINANCIAMIENTO ESTACIONAL

Cul es el costo anual de aplicar una estrategia conservadora?

El supervit de saldos excedentes de efectivo calculado por la diferencia entre la necesidad mxima de $1,125,000 y la
necesidad total, que vara entre $135,000 y $1,125,000 durante el ao.

El saldo excedente promedio se calcula restando la suma de la necesidad de financiamiento permanente ($135,000) y la
necesidad estacional promedio ($101,250) de la necesidad mxima estacional ($1,125,000) para obtener $888,750
($1,125,000 - $135,000 - $101,250).
Esto representa el monto excedente del financiamiento que se puede invertir en promedio en activos a corto plazo para
ganar un rendimiento del 5% anual.

Segn los clculos, para Semper, la estrategia agresiva es mucho menos costosa que la conservadora.
Pero, hay que considerar que Semper tiene necesidades importantes de activos operativos en temporada alta y que
debe tener disponible un financiamiento adecuado para satisfacer sus necesidades mximas y garantizar la continuidad
de sus operaciones.
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ESTRATEGIAS PARA ADMINISTRAR EL CICLO DE

CONVERSIN DEL EFECTIVO

META:

Disminuir al mnimo la duracin del ciclo de conversin del efectivo, lo que reduce al mnimo
los pasivos negociados (prstamos bancarios).

Esta meta se logra por medio de la aplicacin de las siguientes ESTRATEGIAS:

1. Hacer rotacin del inventario tan rpido como sea posible, sin desabastos que ocasionen prdida de
ventas.

2. Cobrar cuentas por cobrar tan rpido como sea posible, sin perder ventas debido a cobranzas muy
agresivas.

3. Controlar tiempos para reducirlos al cobrar a clientes y aumentarlos al pagar a proveedores.

4. Pagar cuentas pendientes lo ms lentamente posible, sin perjudicar la clasificacin de crdito de la
empresa.
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OTRAS POLTICAS DE CAPITAL DE TRABAJO NETO

OPERATIVO

POLTICA RELAJADA DE CAPITAL DE TRABAJO

Mantener grandes cantidades de efectivo e inventario

Estimular ventas mediante polticas crediticias con oferta de financiamiento

favorables a clientes
Condiciones favorables para altos niveles de cuentas por cobrar

No aprovechar del crdito conseguido a travs de cuentas por pagar.

POLTICA RESTRICTIVA DE CAPITAL DE TRABAJO

Reducir en lo posible del efectivo, de existencias y de las cuentas por cobrar

Incrementar en lo posible de las cuentas por pagar.

Capital de trabajo neto operativo presenta una rotacin ms frecuente (a fin de
que cada S/. rinda lo mximo).

POLTICA MODERADA DE CAPITAL DE TRABAJO :

Entre ambas polticas.
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OTRAS POLTICAS DE CAPITAL DE TRABAJO NETO

OPERATIVO
EN MOMENTOS DE POCA CERTEZA

Las empresas deberan mantener niveles mnimos de capital de trabajo, cuando se

conocen con seguridad las ventas, los costos, el plazo de entrega, los periodos de pago y
otros aspectos.
Si aumentan crece la necesidad de financiamiento externo sin el correspondiente
incremento de las utilidades; en cambio, con niveles ms bajos el pago a proveedores se
realiza ms tarde y se pierden ventas por la escasez de existencias y una poltica crediticia
demasiado restrictiva.
EN MOMENTOS DE MAYOR CERTEZA

Las empresas requieren una cantidad mnima de efectivo y de inventario, basndose en

pagos, ventas, tiempo previsto de entrega y otros factores. Eso sin contar las existencias
de seguridad, que le permiten enfrentar desviaciones respecto a los valores pronosticados.
De modo anlogo, las condiciones crediticias rigen los niveles de las cuentas por cobrar:
cuanto ms rgidas sean, ms bajo ser su nivel con cualquier magnitud de ventas. Con
una poltica restrictiva, la empresa conservar un mnimo de efectivo y de existencias de
seguridad; adems instituir una poltica rgida aun a costa de perder ventas. Este tipo de
poltica aplicada al capital de trabajo genera casi siempre el mximo rendimiento sobre la
inversin aunque entraa el mayor riesgo; lo inverso sucede con una poltica relajada. La
poltica moderada se sita entre ambos extremos respecto al riesgo y al rendimiento.