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La empresa como proceso cultural1

Resumen:

La cultura empresarial genera la capacidad de aglutinar intencionalidades planteadas inicialmente por los

promotores de las organizaciones y desarrolladas posteriormente por la colectividad en general que integran

las mismas. Este proceso, dinmico y complejo, hace de las organizaciones unos entes vivos y en

permanente cambio, de tal manera que se genera un proceso, un proceso cultural, donde cada individuo que

participa de una organizacin es capaz de impregnar cierto matiz al mismo, por lo que dicho proceso debe

ser gestionado, debe ser muy bien conducido a fin de lograr que genere un activo intangible distintivo y no un

freno a toda iniciativa de impulso de cambio y desarrollo, como suele ocurrir cuando el lder de una

organizacin no sabe aprovechar la fuerza del proceso cultural para lograr una ventaja competitiva.

Palabras clave:

Cultura empresarial, dinmica cultural, indicadores culturales, respuesta culturalmente aprendida

La cultura empresarial

Toda iniciativa empresarial exige, previamente, de sus promotores2 una interpretacin y concepcin acerca

de la visin futura del proyecto que desean llevar a cabo, as como del entorno y de las condiciones en las

que se espera que sta se desenvuelva. En la gran mayora de los casos y, sobre todo, en los primeros aos

de vida empresarial, se trata de un esfuerzo de reflexin intelectual que queda implcito en el quehacer diario

de los promotores y sus colaboradores, el mismo que, con el correr de los aos, puede llegar a ser

expresado de forma explcita, con la finalidad de ser un elemento fundamental de compromiso y de dar a

conocer a la sociedad el ideario que servir de gua en todas las actuaciones de la organizacin, en el

presente y en el futuro.

1
Documento de trabajo elaborado por el Prof. Alejandro Flores y presentado para el curso virtual Cultura Empresarial, ofrecido
por el Departamento Acadmico de Administracin, Facultad de Administracin y Contabilidad, de la Universidad del Pacfico,
Lima Per. Derechos de autor cedidos a la Universidad del Pacfico, ao 2008.
2
Podemos entender por promotores de una iniciativa empresarial, tanto al fundador o fundadores que con sus esfuerzos ponen en
marcha una empresa, como al lder o lderes que, en una etapa posterior, organizan y gestionan los recursos para dar
continuidad a dicha organizacin.

1
La cultura en la empresa tiene como fin principal aglutinar las intenciones de las personas, genera su

propia dinmica, evoluciona y se desarrolla, se ve enriquecida, pero tambin cuestionada, sobre todo cuando

las manifestaciones culturales son ineficaces a los requerimientos del entorno, presentndose una

oportunidad para introducir cambios en la estructura cultural de la organizacin, e iniciar un proceso de

mejora continua.

El proceso cultural en la empresa

El esfuerzo de reflexin intelectual y de interpretacin que se lleva a cabo al inicio de toda iniciativa

empresarial, segn EDGAR SCHEIN3, depende del conjunto de presunciones bsicas y creencias

fundamentales que poseen los promotores en un determinado momento, desarrolladas a lo largo de sus

vnculos y experiencias previas, tanto de vida cotidiana, como de ndole empresarial, lo que propicia que sus

actuaciones puedan comprenderse, en principio, en funcin de cmo abordan e interpretan una situacin en

particular.

Desde los primeros momentos de vida de un proyecto empresarial, los promotores comparten los resultados

de sus interpretaciones y formas de ver la vida con los dems miembros (no promotores) partcipes del

proyecto, contribuyendo a fortalecer an ms el vnculo individuo-grupo o individuo-empresa que se deriva

de la relacin contractual que los une en un inicio. Estas seales o mensajes de arriba hacia abajo, acerca

de los resultados que se esperan, de cmo hacer las cosas o de cmo actuar en un momento dado, son

aceptados por los miembros de la organizacin, hasta cierto punto, como dogmas que guan sus acciones y

condicionan sus desempeos.

Una de las principales razones que explican tal nivel de aceptacin radica en que, por lo general y en esta

etapa, los miembros (no promotores) se sienten incapacitados para poner en duda y contradecir las

presunciones bsicas y creencias de los fundadores o lderes, debido a que:

no cuentan con el poder suficiente que respalde sus propias presunciones; y

3 Vase SCHEIN, E. (1988): La cultura empresarial y el liderazgo, Plaza y Jans, Barcelona, pg. 23.

2
precisan, mucho ms, de guas para el trabajo y de elementos para fortalecer sus sentimientos de

pertenencia al grupo, que elaborar y plantear juicios que contradigan estos aspectos.

Por lo tanto, los miembros de la organizacin las aceptan como tales, las incorporan a sus propias

presunciones y creencias, las refuerzan da a da a partir de sus relaciones con otros miembros, as como por

los resultados que obtienen de la interaccin de los elementos o componentes culturales4 y la

materializacin5 de dichas presunciones con el medio externo.

Se trata de un proceso que permite:

a los integrantes de una organizacin, incorporar lentamente las presunciones bsicas y creencias

fundamentales de los promotores; y,

a los promotores y a la organizacin en su conjunto, validar la vigencia de sus presunciones, en la

medida que su uso y aplicacin propicie resultados positivos a la empresa.

Es en este proceso donde podemos llegar a situar el punto de partida, origen o gnesis de lo que

generalmente se conoce como cultura empresarial, siendo posible identificar tres aspectos fundamentales

que la componen, segn MALINOWSKI y LEWIS6:

1.) el aspecto espiritual-ideolgico,

2.) el aspecto humano-sociolgico y

3.) el aspecto material-tecnolgico.

4 Tales como una imagen corporativa, los smbolos, colores, logotipos y diseos que identifican a una organizacin, las tradiciones,
las rutinas sociales, el uniforme de los empleados, as como todo aspecto distintivo implcito o explcito que permite identificar a
una organizacin y diferenciarla de otra de su mismo sector y actividad empresarial.
5 La misma que se traduce en vnculos y relaciones con nuevos clientes, nuevos proveedores y nuevos partcipes sociales, tambin
en rutinas de trabajo, en procesos de gestin, en productos, en servicios, en resultados de gestin, en la evolucin de la cuenta
de resultados, etc.
6 Al respecto, es MALINOWSKI quien identifica a la cultura como: un vasto aparato en parte material, en parte humano y en parte
espiritual con que el hombre es capaz de superar problemas concretos y especficos que se le presentan, en MALINOWSKI, B.
(1948): Una teora cientfica de la cultura, Sudamericana, Buenos Aires, pg. 42. Mientras que LEWIS, por su parte, contempla
que la cultura esta compuesta de aspectos: tecnolgico, sociolgico e ideolgico, en LEWIS. J. (1969): Anthropology made
simple, Heinemann, London, obra citada por LESSEM, R.(1992): Gestin de la cultura corporativa, Daz de Santos, Madrid,
pgs. 1-5.

3
Las abstracciones iniciales de los promotores llegan a ser plasmadas y configuradas en determinados

productos y elementos; son compartidas entre todos los integrantes de la organizacin y transmitidas a los

nuevos miembros de la misma, as como a un colectivo especfico de la sociedad, por lo que podemos llegar

a afirmar que la cultura empresarial cumple con una doble funcin:

Aglutinar las intenciones de los miembros de la organizacin, tanto de los promotores, como de los no

promotores, y

Proporcionar un patrn inicial uniforme de respuesta a situaciones que plantea el entorno, y el propio

proyecto empresarial.

En principio, una organizacin cuyas intenciones comunes convergen en un mismo ideal no tendr dificultad

para ofrecer una respuesta slida y uniforme a los problemas que se le presentan. Estas respuestas,

ofrecidas tanto al medio externo como al interno, se sustentan en un conjunto de abstracciones, pero, a su

vez, se manifiestan de manera concreta y tangible, por lo que son susceptibles de ser evaluadas y valoradas

por la sociedad, y por los propios miembros de la organizacin.

Por lo tanto, la organizacin tiene aqu un vnculo constante que le permite medir la eficacia de sus

respuestas y, en todo caso, ajustar stas a las reales necesidades del entorno. Slo as una iniciativa

empresarial puede tender hacia su supervivencia; lo que denota, por lo tanto, la importancia que merece para

la organizacin (aspecto humano-sociolgico) comprender el papel que juega la esencia de su cultura

(aspecto espiritual-ideolgico), as como el reflejo de sus manifestaciones culturales (aspecto material-

tecnolgico), en el contexto de la continuidad y vigencia empresarial.

En este sentido, una organizacin lograr aglutinar intenciones y ofrecer una respuesta uniforme a su

entorno, en la medida que tenga en cuenta que:

1.) el aspecto espiritual-ideolgico comprende el conjunto de creencias bsicas y presunciones que

permiten a las personas configurar su particular concepcin del mundo y llevar a cabo, de esta manera,

4
sus aspiraciones personales;

2.) el aspecto humano-sociolgico trata de los vnculos y relaciones entre los seres humanos, es

influenciado por el aspecto espiritual-ideolgico en la medida que ste sirve de gua para la conduccin

de grupos; y que,

3.) cuando lo espiritual-ideolgico y lo humano-sociolgico convergen, toman forma y se convierten en una

realidad tangible y mensurable, gracias al aspecto material-tecnolgico, lo cual propicia la concrecin y

mantenimiento de una iniciativa empresarial.

El aspecto material-tecnolgico comprende las tcnicas, instrumentos, maquinarias y equipos7, y tambin las

herramientas de gestin, los modelos de control y, en general, todo conocimiento generado o adquirido por

los miembros de una organizacin como resultado de un proceso de convergencia y concrecin de los

aspectos espiritual-ideolgico y humano-sociolgico, que en definitiva representan una forma de

manifestacin cultural8.

De esta manera, los aspectos material-tecnolgico no son otra cosa que el reflejo de la esencia de una

cultura; representa la va principal o el medio por el cual se hacen realidad las presunciones y creencias

fundamentales. Su finalidad es la de dar forma, cuerpo y consistencia a las intenciones bsicas de los

promotores, en funcin de cmo el entorno y los miembros de la organizacin (promotores y no promotores)

facilitan o no su concrecin.

Sin embargo, para que esto llegue a suceder, es necesario la existencia de un proceso de interaccin

constante, entre los tres aspectos citados, lo cual ocurre, en principio, en dos niveles claramente

diferenciados:

en un nivel de abstracciones, y,

7 Vase CLAVER, E., GASCO, J.L. y LLOPIS, J. (1996): Los recursos humanos en la empresa: Un enfoque directivo, Civitas,
Madrid.
8 Vase LOUIS, M.R. (1986): Sourcing workplace cultures: Why, when and how, en KILMANN, R.H. SAXTON, M. J. and SERPA,
R (edit.): Gaining control of the corporate culture, Jossey-Bass, San Francisco, pgs. 126-36; vase tambin SCHEIN, E. (1988):
o.c.

5
en un nivel de concreciones.

Presentamos en la figura n. 2.1, una representacin grfica9 de los componentes de una cultura, en la

que podemos identificar las relaciones de influencia que pueden desarrollarse entre el nivel de

abstracciones y el nivel de concreciones. En dicho diagrama de influencias, hemos incorporando el

aspecto ideosociolgico como un nuevo elemento, el mismo que comprende la plena integracin e

incorporacin de las presunciones bsicas y creencias fundamentales de los promotores por parte de los

integrantes de la organizacin10. Forma un todo nico y global que aglutina las intenciones de aquellas

personas que mantienen y comparten concepciones comunes. No es otra cosa que el resultado de la

convergencia e interaccin entre lo ideolgico y lo sociolgico, cuyo factor clave radica en la actitud de los

miembros de la organizacin de compartir algo en comn, luego que cada nuevo integrante pase por un

proceso de socializacin.

9 Esquema configurado a partir de los planteamientos presentados por MALINOWSKI y LEWIS, en el cual hemos incorporado,
adicionalmente, el aspecto ideosociolgico.
10 Hemos incorporado este nuevo aspecto, como componente de la cultura, con la nica finalidad de mejorar nuestra capacidad de
comprensin de la cultura empresarial con respecto a lo planteado inicialmente, cuando se lleg a considerar lo espiritual-
ideolgico y humano-sociolgico por separado, pero estrechamente relacionados. Lo ideolgico puede ser, o no, compartido por
una comunidad o por los miembros de una organizacin; por otra parte, lo sociolgico puede aceptar ms de una posicin
ideolgica. La cultura empresarial no slo es lo que decidan sus promotores, aunque esto sea determinante en su configuracin
final. Vase THVENET, M. (1992): Auditoria de la cultura empresarial, Daz de Santos, Madrid, pgs. 15-28.
Sin embargo, queremos resaltar lo ideosociolgico porque se refiere exclusivamente a todas aquellas presunciones y creencias
compartidas, inherentes y asumidas como propias por los integrantes de una organizacin; obviamente, esto no impide la
existencia, o la posterior aparicin de determinadas manifestaciones culturales delimitadas o subculturas (comprometidas o
contestatarias de una cultura base) en una misma organizacin. Vase SCHEIN, E. (1988): o.c., pg. 266.

6
Material Nivel
Tecnolgico Material de
Tecnolgico concreciones

Ideosociolgico

Espiritual
Ideosociolgico Humano
Ideolgico Sociolgico
Nivel
de
abstracciones

Figura n. 2.1 Componentes de la cultura


Elaboracin propia.

Dinmica de la estructura cultural

Es fundamental destacar la participacin imprescindible, en todo este esquema, de aquellas personas que

hacen suyos estos aspectos, ya sea que participen como miembros promotores o no en una iniciativa

empresarial. Sin lugar a dudas, estos tres componentes slo tienen sentido en el contexto de la cultura

empresarial en la medida que los miembros de una organizacin participen activamente en su gestacin,

configuracin y desarrollo, entendida esta ltima etapa como los esfuerzos del grupo por lograr un refuerzo,

mantenimiento, enriquecimiento y un posterior crecimiento de la cultura. Adicionalmente, junto con los

componentes y los actores principales miembros promotores y no promotores de una iniciativa

empresarial de una cultura, se debe tener en cuenta el proceso por el cual se refuerza su desempeo o se

cuestiona su eficacia, tanto interna como externa.

A partir de estos tres elementos componentes, actores y proceso, podemos llegar a bosquejar la

estructura cultural de una organizacin. Su principal caracterstica ser su naturaleza dinmica, cuyo origen

7
reside en el cmulo incremental de interacciones, del grupo humano, que intervienen en su configuracin

definitiva y en los procesos de valoracin que ejercen sobre ella los diversos participes sociales.

Para fines prcticos, la estructura cultural se puede definir simplemente como el conjunto interrelacionado e

interdependiente de componentes de la cultura de una organizacin, que propician la materializacin de la

misma en una serie de manifestaciones que dan soporte a su uso, vigencia y validez, y que contempla la

existencia de una cultura dominante y otras de menor influencia subculturas11. Para EDGAR SCHEIN, la

cultura es un proceso dinmico12 de individuos, grupos y sus creencias, y su gnesis tiene una

particular semejanza al proceso de formacin de grupos. As, la cultura tiene su espacio natural de

concepcin y desarrollo en las relaciones bsicas y primitivas de todo grupo humano que persigue unos

determinados objetivos, stos objetivos son una de las principales justificaciones y estmulos para que

las personas logren permanecer y trabajar, en principio, de manera unida y coherente.

El proceso de formacin de una cultura forma parte del proceso de desarrollo de un grupo13, aunque algunos

de sus miembros los promotores juegan un papel decisivo en el diseo y configuracin inicial de la

cultura empresarial14, y por lo tanto, determinante para su posterior evolucin.

Para explicar la dinmica de la estructura cultural, nos apoyaremos en el esquema de la figura n. 2.2, con la

que se pretende ofrecer una visin amplia y global de cmo la cultura empresarial, a travs de determinados

elementos y procesos, se llega a materializar, a partir de las ideas y creencias postuladas por sus

promotores. En este sentido, creemos que toda organizacin posee una determinada estructura cultural, un

sistema de jerarqua y niveles de definicin15, aunque de forma y funcin muy particular en cada caso

concreto, pero que, sin embargo, su dinmica, bien se puede contemplar, tal como se propone a

continuacin. De acuerdo con el esquema presentado en la figura n. 2.2, la estructura cultural de una

11 Vase RUIZ OLABUENAGA, J.I. (1995): Sociologa de las organizaciones, Universidad de Deusto, Serie Ciencias Sociales, vol.
n. 14, Bilbao, pgs. 237-38.
12 Vase SCHEIN, E. (1988): o.c., pg. 65.
13 Sobre diversas lneas de investigacin acerca de la formacin de grupos, se puede revisar el texto de RODRGUEZ PORRAS,
J.M. (1994): El factor humano en la empresa, Deusto, Bilbao, pgs. 173-84.
14Vase SCHEIN, E. (1988): o.c., pgs. 210-11.

15 Vase RUIZ OLABUENAGA, J.I. (1995): o.c., pg. 259.

8
organizacin esta conformada por tres partes ntimamente interrelacionadas, que se muestran de forma

separada, con el fin de poder identificar sus funciones. Nos estamos refiriendo a:

los aspectos componentes de la cultura (ubicados en el bloque izquierdo),

los niveles jerrquicos, como mecanismos a travs de los cuales se refuerza o se cuestiona la cultura

empresarial (bloque derecho), y

los actores o partcipes, que dotan de sentido a toda la cultura empresarial y a las manifestaciones

culturales que la organizacin consigue materializar (bloque central del esquema).

9
Componentes
de la cultura Se cuestiona y refuerza la
cultura empresarial en un:

Indicadores culturales Productos culturales


 Imagen corporativa.  Productos o Servicios.
 Mitos y tradiciones.  Sistemas de gestin.
MATERIAL -
TECNOLGICO  Experiencias aprendidas.
 Rutinas sociales
}
 Smbolos, logos y colores. MANIFESTACIONES
CULTURALES
{  Proceso de produccin.
 Equipos y maquinaria.
 Tecnologa aplicada.
1er Nivel

 Presunciones concurrentes. Fundador (es).


IDEOSOCIOLGICO  Creencias compartidas.
 Visin empresarial.
 Valores dominantes.
} ORGANIZACIN
{ Lder (es).
Mximos responsables.
Todos los miembros.
2do Nivel

IDEOLGICO 3er Nivel


SOCIOLGICO
 Presunciones bsicas. Fundador (es)
 Creencias fundamentales. } PROMOTORES
{ Lder (es)

Figura n. 2 .2 Estructura cultural de la empresa, elementos componentes y niveles en que se cuestiona y refuerza la cultura
Fuente: Elaboracin propia 10
Aspectos componentes de la cultura

Ahora bien, el sustrato de toda cultura empresarial reside en los aspectos espiritual-ideolgico y humano-

sociolgico de aquellas personas que promueven una iniciativa empresarial. A partir de sus presunciones

bsicas y creencias fundamentales, los fundadores y lderes de toda organizacin sientan las bases sobre las

que se construir la estructura cultura. Este sustrato es enriquecido con cada una de las particulares visiones

de los promotores acerca del futuro de la organizacin, dando pie a que se consolide una forma singular de

hacer las cosas en la empresa.

Sin embargo, la riqueza de una cultura no depende slo del mpetu de sus promotores, ya que cabe el peligro

inminente de debilitarse por un efecto de endogamia cultural16, sino que se ve reforzada, incrementada y

enriquecida por la interaccin y la sinergia de las presunciones y creencias de los miembros no promotores

que se incorporan a la organizacin, con las presunciones y creencias de los miembros promotores.

Tal interaccin y su efecto sinergtico dan forma al aspecto ideosociolgico17, que representa en s el reflejo

y la esencia de una cultura. Es decir, lo ideosociolgico es un reflejo de aquellas presunciones bsicas y

creencias fundamentales, concebidas durante la gnesis de la iniciativa empresarial y, a su vez, es la esencia

de la cultura empresarial, debido, fundamentalmente, a que la organizacin ha logrado consolidar un conjunto

de presunciones concurrentes y creencias compartidas, que le permiten actuar y desenvolverse en el entorno

empresarial, con una mayor claridad y conviccin, sobre todo, en lo relacionado con la consecucin de

determinados objetivos empresariales.

En el componente ideosociolgico, lo verdaderamente importante es el grupo humano18, el cual da forma y

sentido a la organizacin en su conjunto. Las presunciones y creencias del promotor dejan paso a las de la

16 Con este trmino queremos dar a entender el peligro que conlleva el considerar la cultura empresarial como un sistema cerrado.
17 Vase pg. 97 de la presente tesis.
18 Es indiscutible el papel que desempea el liderazgo de los promotores o de los mximos responsables de la empresa en el
proceso de formacin de grupos y de la cultura; sin embargo, lo que queremos resaltar es la primaca de unas presunciones
convergentes y creencias compartidas sobre las presunciones y creencias de los promotores. No implica que las primeras sean
diferentes a las segundas; lo trascendental de todo este proceso es que son compartidas y aglutinan intenciones, tanto de los
promotores como de los miembros no promotores.

11
organizacin en su conjunto, permitiendo compartir una nica visin empresarial y definir qu valores

dominantes regirn su desarrollo futuro.

Por otro lado, el aspecto ideosociolgico requiere de un refuerzo positivo, con fin de fortalecer las

presunciones concurrentes y creencias compartidas que consigue aglutinar a su alrededor. Para tal fin, la

organizacin materializa lo que hasta el momento slo ha sido el reflejo de unos ideales, valores y creencias

individuales (miembros promotores) y grupales (la organizacin en su conjunto). Esto se logra gracias al

aspecto material-tecnolgico, es decir, a travs de unos medios tangibles (productos, servicios, equipos,

maquinarias, tecnologas, procesos, etc.), pero tambin, a travs de unos medios intangibles (valores, mitos,

tradiciones, experiencias aprendidas, rutinas sociales, etc.), resultado de la interaccin y sinergia de los

grupos humanos partcipes de la organizacin, con lo cual, se espera que la misma cumpla con su cometido

para la que fue creada.

Ahora bien, este proceso incremental que propicia la concrecin de un cmulo de manifestaciones culturales,

tanto tangible (productos culturales) como intangibles (indicadores culturales), es representado de manera

grfica (figura n. 2.2) por una espiral ascendente sin fin, con lo cual queremos poner en evidencia en

trminos genricos la orientacin que sigue la cultura en su proceso de formacin, y que determina un

aspecto de su estructura dinmica. En s, la espiral se origina en el sustrato cultural de los promotores, y

sigue un proceso ascendente (enriquecimiento), pero que no tiene fin, es decir, se trata de un proceso

continuo, que fortalece y da soporte a la esencia de la cultura empresarial y permite todas las

manifestaciones culturales en la empresa.

Niveles jerrquicos de la estructura cultural

En el caso de la estructura organizacional de una empresa, la dinmica surge a partir de la informacin que

fluye a lo largo de ella, as como de las rdenes que son impartidas, desde los niveles superiores hacia los

inferiores. La certeza acerca de la plena aceptacin del principio de autoridad y de responsabilidad, da

sentido y orden, sobre todo, cuando se trata de coordinar el trabajo.

Sin embargo, en el caso de la estructura cultural, su naturaleza dinmica viene determinada,

12
adicionalmente19, por aquel proceso que refuerza o cuestiona de manera jerrquica la utilidad, vigencia y

validez de los diferentes componentes de la cultura empresarial. Este proceso se genera a partir de la

informacin que fluye a lo largo de la estructura cultural de la empresa. Informacin que presenta dos

caractersticas principales:

1.) Tiene su origen en el medio interno (miembros de la organizacin y sus relaciones) y en el medio externo

(partcipes sociales de la empresa). Sin embargo, es en el medio externo donde se producen los ms

importantes planteamientos de refuerzo o critica a la eficacia de una cultura, y en principio, la valoracin

realizada por los partcipes sociales puede llegar a determinar la continuidad o no de una empresa20.

2.) La informacin fluye a travs de la estructura cultural, de manera jerrquica, en sentido contrario al

proceso de concrecin cultural21, proporcionando datos relevantes acerca de:

la eficacia o ineficacia de las manifestaciones culturales de la empresa productos e indicadores

culturales (primer nivel);

la vigencia o no de las presunciones concurrentes, creencia compartidas, visin empresarial y

valores dominantes, que los miembros de la organizacin poseen (segundo nivel); y,

la validez o no de las presunciones bsicas y creencias fundamentales de los promotores de la

iniciativa empresarial (tercer nivel).

En cada nivel indicado, la cultura empresarial es susceptible de ser reforzada o cuestionada. Si la cultura

empresarial se ve reforzada eficacia, vigencia y validez, los miembros de la organizacin continuaran

trabajando con las manifestaciones culturales sin introducir cambio alguno; es decir, realizarn una labor de

mantenimiento de la cultura actual en cada uno de sus niveles. Por el contrario, si la cultura empresarial es

cuestionada, el proceso se llevar a cabo de manera jerrquica, aunque, sin embargo, en cada nivel existe la

19 El otro aspecto ha sido definido como el proceso de formacin de la cultura. Vase pg. 102 de la presente tesis.
20 Vase KOTTER, P.K. y HESKETT, J.L. (1995): Cultura de empresa y rentabilidad, Daz de Santos, Madrid, pgs. 83-5.
21 En nuestra opinin, la cultura empresarial llega a concretarse cuando la organizacin en su conjunto hace un uso prctico y
constante de sus presunciones concurrentes y creencias compartidas las vive, literalmente en cada una de las actividades
de la empresa y de vida cotidiana, lo cual exige, por lo general, tener que materializar dichas presunciones y creencias en
determinadas manifestaciones culturales.

13
oportunidad de lograr un nuevo refuerzo positivo slo si la organizacin sabe responder de manera oportuna

y adecuada a cada uno de los aspectos cuestionados. Si no logra resolverlos en un primer nivel, el proceso

continuar hacia un nuevo nivel ms profundo y as sucesivamente, hasta donde se puedan implementar los

cambios necesarios para superar la ineficacia de la respuesta cultural.

Este proceso, por el que se refuerza o cuestiona la cultura empresarial, es representado de manera grfica

(vase la figura n. 2.2) por una espiral sin fin de doble orientacin. Por un lado, de orientacin

descendente, que representa la informacin que recibe la organizacin respecto a los aspectos que son

cuestionados (lneas continuas de orientacin descendente). El flujo de informacin seguir descendiendo de

nivel en la medida que se contine cuestionando la cultura empresarial. Al respecto, WENDY HALL

argumenta, en el caso de alianzas estratgicas, que las diferencias culturales desencadenan una espiral

descendente de relaciones, que terminan por eliminar todo efecto sinrgico positivo de las alianzas. Los

malentendidos, la desconfianza en las intenciones, el incremento de tensin y los conflictos generan una

ruptura en las relaciones y en la disolucin de todo un trabajo conjunto22. Sin embargo, si en un determinado

nivel, por ejemplo, en el primero, la organizacin consigue reducir sustancialmente los aspectos

cuestionados, habr conseguido revertir el proceso, pasando a reforzar la cultura y a sus nuevas

manifestaciones (lneas punteadas con orientacin ascendente). As, la orientacin ascendente representa

la respuesta oportuna que refuerza la cultura.

La espiral descendente se origina a partir de la informacin que proporcionan los partcipes sociales con

respecto a la eficacia, vigencia y validez de las manifestaciones culturales, y puede llegar hasta el sustrato

mismo de la cultura empresarial. Se trata, tambin, de un proceso continuo; sin embargo, la organizacin

tiene la oportunidad de revertir su orientacin y tendencia, en la medida que pueda responder correctamente

y lograr, as, atenuar el impacto que origina la ineficacia de la cultura.

Los aspectos componentes de la cultura han sido vinculados con el proceso de formacin de la cultura

empresarial, mientras que los niveles jerrquicos lo han sido con aquel proceso por el cual una cultura llega a

22 En HALL, W. ( 1995): Managing cultures. Making strategic relationships work, John Wiley & Son, Chichester, pg. 6.

14
ser reforzada o cuestionada. En ambos procesos, la participacin de los miembros de la organizacin es

fundamental, tanto en la formacin de la cultura como en la respuesta que preparan y plantean al entorno;

sobre todo, cuando la cultura se convierte en un elemento ineficaz para la supervivencia de la organizacin.

En este sentido, los actores o partcipes dotan de sentido al concepto de cultura empresarial.

La respuesta cultural de la organizacin

Ahora bien, lo que realmente nos debe importar de la cultura empresarial es que propicia, en el seno de la

organizacin, la construccin de un patrn de respuesta al medio externo cuando el mercado pone en duda

la utilidad del aspecto material-tecnolgico, la vigencia del aspecto ideosociolgico, o la validez de las

presunciones y creencias de los promotores23. Lo importante de este proceso, no est en que se cuestione o

no la estructura cultural de una organizacin, sino en que se llegue a establecer un vnculo de mutua

dependencia entre la empresa y su entorno, a travs del cual debe fluir la informacin necesaria:

hacia la empresa, para que sta interprete los mensajes de cambio y adaptacin que el mercado est

requiriendo, y

hacia el entorno, para que tome en cuenta las mejoras que se realizan e incorporan en los elementos

cuestionados, y los someta, un vez ms, a un nuevo proceso de evaluacin y control.

Desde este punto de vista, podemos entender por cultural empresarial:

aquel proceso generador de respuestas que formaliza, condiciona y predetermina

el comportamiento de los miembros de una empresa

Se trata de un proceso que tiene su gnesis cuando los integrantes de una organizacin comparten y hacen

suyos las presunciones bsicas y creencias fundamentales de los promotores. A partir de ah, los miembros

de la organizacin promotores y no promotores cuentan con un conjunto de presunciones y creencias

compartidas, que, entre otras cosas, sirve para normalizar y coordinar el comportamiento del personal. Una

empresa busca normalizar y coordinar el comportamiento de sus integrantes, debido a que los objetivos

23 Vase KOTTER, P.K. y HESKETT, J.L. (1995): o.c., pg. 4.

15
asignados a ellos, y el resultado de los mismos, ponen a la organizacin en relacin directa con su entorno.

Estos resultados, cuando no satisfacen a los consumidores, son cuestionados por su ineficacia, dando pie a

que un proceso generativo de respuestas se ponga en marcha.

Aqu lo trascendental no es que una cultura pueda ser cuestionada o que se ponga en duda la eficacia y

utilidad de su aspecto material-tecnolgico, sino que lo verdaderamente importante radica en la capacidad de

la organizacin de responder correcta y eficazmente a lo que el medio externo cuestiona. Debemos tener en

cuenta que los elementos cuestionados de la cultura son susceptibles de ser modificados, de acuerdo con las

reales necesidades de los consumidores, pero tambin de acuerdo con las reales capacidades de la

empresa; de ah, que las respuestas que plantee la organizacin correspondan, por lo general, a un

mecanismo de adaptacin a determinadas condiciones ptimas.

Condiciones que, segn EDGARD SCHEIN24 , consisten en:

alcanzar un nivel de integracin interna en la organizacin; y

lograr un nivel de estabilidad y subsistencia en el medio externo.

La organizacin, en cada oportunidad que logra adaptarse a estas condiciones optimas25, genera un cmulo

de experiencias que la preparan para enfrentarse a dos tipos de situaciones: rutinarias y clave.

2.2.3.1 La respuesta cultural aprendida (R.C.A.)

Una situacin se denomina rutinaria en la medida en que para superarla o resolverla con xito es

necesario utilizar un patrn habitual de solucin. Se trata, pues, de una situacin que requiere una respuesta

preestablecida, aprendida con anterioridad y cuyo conocimiento y aplicacin es dominado por los miembros

de una empresa. Esta situacin, se caracteriza porque la organizacin sabe cmo abordar y resolver dicha

24 En SCHEIN, E (1988): o.c., pg. 64.

25 Vase KOTTER, P.K. y HESKETT, J.L. (1995): o.c., pgs. 58-67.

16
problemtica. Requiere que la organizacin y sus miembros ofrezcan una respuesta cultural aprendida,

basada en las presunciones y creencias compartidas, en el dominio de un conocimiento y habilidad, y en un

conjunto de experiencias adquiridas previamente, como consecuencia de haber resuelto, con anterioridad,

situaciones similares de manera exitosa.

En la medida que una organizacin pueda resolver una serie de situaciones rutinarias con respuestas

culturales aprendidas, fortalece y confirma la vigencia de su cultura, ya que no existe razn alguna para

poner en duda su eficacia26. Slo en caso contrario, es decir, que las respuestas culturales aprendidas no

llegasen a solucionar situaciones rutinarias, se inicia un proceso de puesta en duda acerca de la utilidad de

dicha respuesta, por medio del cual, se cuestiona, en primer lugar, las manifestaciones y elementos

culturales que tienen mayor contacto con el medio externo.

2.2.3.2 La respuesta cultural por aprender (R.C.P.A.)

Por otro lado, una empresa se enfrenta a una situacin clave cuando no existe una solucin rutinaria o

una solucin previa y, por lo tanto, la organizacin requiere que sus miembros:

generen nuevas respuestas,

compartan el conocimiento y la experiencia adquirida en el desarrollo de la nueva solucin, y que

todas las nuevas respuestas, as como los nuevos conocimientos y experiencias adquiridas, sean

incorporadas al conjunto de presunciones y creencias compartidas, no slo como individuos, sino

principalmente como grupos27.

En este caso, la organizacin debe aprender una respuesta cultural novedosa, que le permita resolver un

nuevo problema o una nueva coyuntura, que aqueja de forma considerable el normal desarrollo de las

actividades empresariales. Es decir, una situacin clave slo podr ser resuelta con una respuesta cultural

por aprender. En este caso, el contenido de la cultura empresarial se deriva de la combinacin de las

presunciones concurrentes y creencias compartidas y las nuevas experiencias de aprendizaje como

26 Ibid., pg. 7.

27 Vase WILKINS, A.L. and PATTERSON, K.J. (1986): You cant get there from here:What will make culture-change projects
fail, pg. 264, en KILMANN, R.H. et al.(edit.): o.c., pgs. 262-91.

17
resultado de solucionar una situacin clave28. Se considera que una situacin es clave porque la respuesta

ofrecida permite un nuevo aprendizaje y propicia un mayor enriquecimiento de la cultura empresarial actual,

teniendo en cuenta que se llega a incorporar nuevos elementos que fortalecen la estructura cultural vigente, o

que consiguen modificar a sta. Sin embargo, tambin se considera que una situacin es clave porque, si la

organizacin no llega a resolver dicha situacin con xito y con un alto grado de satisfaccin, se

proceder a cuestionar, jerrquicamente, los aspectos componentes de la cultura.

Es ante estas situaciones denominadas clave donde una empresa logra enriquecer su cultura, entendido

esto, como:

aquel proceso, por medio del cual, una organizacin consigue el desarrollo, evolucin, crecimiento o

cambio de su componente cultural, hacia una mejora sustancial, en cualquiera de sus tres aspectos29.

Como resultado de este proceso, la organizacin incorpora nuevos elementos culturales, gracias a los

cuales se encuentra preparada para superar las dificultades presentes, as como los futuros problemas de

subsistencia y de integracin. Slo cuando los nuevos elementos culturales solucionan satisfactoriamente

una situacin clave y se reconoce la eficacia de la solucin planteada, la respuesta cultural por aprender

pasa a formar parte del conjunto de respuestas culturales aprendidas de una organizacin. En dicho caso, los

integrantes de la organizacin deben incorporar definitivamente los nuevos criterios y elementos que

representa la respuesta cultural por aprender, as como dejar de lado y, en cierto sentido, desaprender

aquellos procesos y elementos que sean contrarios a la nueva situacin de solucin. Es como si se tratase

del proceso de aprendizaje bidireccional o de bucle doble30.

28 Vase SATHE, V. (1986): How to decipher and change corporate culture, pg. 236, en KILMANN R.H. et al., (edit): o.c.,
pgs. 230-61.

29 Ya sea en el aspecto material-tecnolgico, en el ideosociolgico, o en el espiritual-ideolgico y humano-sociolgico.

30 Vase ARGYRIS, C. and SCHN D.A (1974): Theory in practice, Jossey-Bass, San Francisco, pgs. 18-19. Al respecto, estos
autores desarrollaron el concepto: teoras de accin, que contienen normas que utilizan los seres humanos para crear y poner
en prctica las acciones de la vida diaria. El Modelo I representan las teoras en uso, mientras que el Modelo II representan las
nuevas teoras en uso, a las que slo se puede acceder por medio de un aprendizaje bidireccional o de bucle doble, que
implica una modificacin de los valores imperantes del Modelo I. Adicionalmente, se puede revisar ARGYRIS, C. (1977):
Double loop learning in organizations, Harvard Business Review, pgs. 115-25. ARGYRIS, (1991): Un enfoque clave para el
aprendizaje de los directivos, Harvard-Deusto Business Review, 4. trimestre, pgs. 51-63. ARGYRIS, C. (1993): Cmo vencer

18
2.2.3.3 Modelo generativo de respuestas culturales

De acuerdo con lo anteriormente mencionado, toda organizacin que se enfrente a una situacin:

rutinaria, requerir una respuesta cultural aprendida (R.C.A.), o

clave, exigir una respuesta cultural por aprender (R.C.P.A.).

En s, se trata de dos estadios diferentes, mutuamente dependientes, que llegan a conformar un crculo

generativo31 de respuestas y de comportamientos que propician un conocimiento incremental en la

organizacin, en la medida que se adapta y resuelve las situaciones que se le presentan. Una cultura es ms

sensible a las exigencias de adaptacin al medio externo en la medida en que la organizacin lleva a cabo

procesos de innovacin y valora el espritu emprendedor en la empresa. Para tal fin, la cultura exige un

vnculo fuerte y cercano de relaciones con los consumidores/clientes y dems partcipes sociales, con el fin

de tener la informacin necesaria sobre la eficacia del componente material-tecnolgico y de las diferentes

manifestaciones culturales de la organizacin32.

En este sentido, y de acuerdo con el modelo de fases cclicas desarrollado por C. JANSEEN33 para

explicar las reacciones de las personas ante el cambio, o el modelo de tres etapas planteado por KURT

LEWIN34 para incorporar y consolidar el cambio en las organizaciones, en cada uno de los cuales, ambos

autores, presuponen un proceso generador en crecimiento teniendo en cuenta que la situacin a la que se

arriba, es totalmente diferente de la que se parte35, podemos llegar a configurar un modelo generador de

respuestas culturales que, partiendo de un posicin inicial de certeza con respecto a la utilidad de una

respuesta cultural aprendida (R.C.A.), una organizacin se ve obligada a generar una solucin alternativa, en

las barreras organizativas, Daz de Santos, Madrid, pgs. 103-7.

31 Vase MORIN, E. (1981): El mtodo. La naturaleza de la naturaleza, Ctedra, Madrid, pgs. 30-32.
32 Vase KOTTER, P.K. y HESKETT, J.L. (1995): o.c., pgs. 69-80.
33 El modelo planteado por JANSSEN, inicialmente sugerido para las personas y despus extrapolado a grupos y organizaciones,
considera que un proceso de cambio contempla cuatro fases cclicas: Complacencia, Negacin, Confusin y Renovacin.
Cuando se alcanza sta ltima fase la organizacin rompe con el pasado y est preparada para afrontar el futuro, y el ciclo
vuelve a empezar. En JANSSEN, C. (1982): Persoling dialektik, Liber, obra citada en AECA (1997): Cultura y cambio
organizacional, AECA,Madrid, pgs. 33-34.
34 Un modelo clsico, en lo referente a procesos de cambio, lo plantea KURT LEWIN, y que consiste en un proceso de tres fases:
Descongelar, Transformar y Volver a congelar. Vase LEWIN, K. (1947): Group decision and social change, en MACCOBY,
E.E., NEWCOMB, T.M. and HARTLEY, E.L. (edit.): Readings in social psychology, Holt, Rinehart and Winston, Third edition, New
York. pgs. 210-11.
35 En principio, ambos modelos incorporan y se sustentan de manera implcita en el supuesto del crculo generativo, expuesto por
MORIN (1981): o.c.

19
este caso una respuesta cultural por aprender (R.C.P.A.), debido a una mayor incertidumbre y complejidad

de las situaciones a las que tiene que hacer frente y trata de resolver36. El modelo contempla,

adicionalmente, que una vez reducida la situacin de incertidumbre y complejidad, con una R.C.P.A., la

organizacin procede a catalogar e incorporar como vlida dicha respuesta, pasando a formar parte del

conjunto de respuestas culturales aprendidas, las mismas que se vern incrementadas (tanto en cantidad de

respuestas alternativas, como en la calidad de las respuestas), lo que propiciar, por lo tanto, un mayor

conocimiento y una mayor capacidad organizativa para enfrentarse al entorno.

De esta manera, podemos observar en la figura n. 2.3 que, a partir de una respuesta cultural aprendida

(R.C.A.t-1 ), la organizacin puede llegar a generar nuevas respuestas culturales (R.C.A.S1, R.C.A.S2,

R.C.A.S3,...R.C.A.Sn), en la medida que ofrece soluciones adecuadas a cada situacin clave, ya sean se traten

de problemas de integracin interna o de subsistencia externa.

Como ya se mencion anteriormente, cada situacin clave requiere de una nueva respuesta cultural, pero

pronto adquiere la categora de aprendida cuando la respuesta ha sido plenamente incorporada al conjunto

de presunciones y creencias compartidas por los miembros de la organizacin, y stos, han aprendido a

trabajar con ella. Las soluciones, capaces de resolver problemas, tienden a convertirse en parte de la cultura

empresarial slo en la medida que el proceso de adquisicin de conocimiento de la organizacin incorpore

dichas respuestas como vlidas37. Y esto slo sucede, una vez que la respuesta ha demostrado la capacidad

suficiente para resolver con xito una situacin clave, es decir, la respuesta planteada permite que la

organizacin retorne a un estadio de certidumbre y estabilidad relativa38.

36 Vase KOTTER, P.K. y HESKETT, J.L. (1995): o.c., pg. 46.


37 Ibid., pg. 7
38 Ibid., pgs. 112-17; y SCHEIN, E. (1988): o.c., pgs. 76-8.

20
Presentamos a continuacin un representacin grfica del modelo generativo de respuestas:

RCPA4
RCPA2 RCPA1
RCPAn RCAt-1 RCAs1 RCAs2 RCAs3 RCAsn
RCPA3

Modelo generativo de respuestas culturales

Elaboracin propia

Ahora bien, para llegar hasta un nuevo estadio de certidumbre y estabilidad relativa, la organizacin debe

modificar algunas de sus presunciones y creencias compartidas, ya sea mejorando, eliminando o creando

nuevos elementos de su cultura, en cualquiera de sus tres aspectos, lo cual implica un proceso de

aprendizaje, el mismo que finaliza parcialmente cuando los miembros de la organizacin hacen suyos y

se sienten seguros con los nuevos aspectos de la cultura.

La propia dinmica de la vida empresarial hace que el crculo generativo se ample, por lo que el

proceso de aprendizaje no tiene fin y genera un enriquecimiento de la cultura, teniendo en cuenta que cada

respuesta cultural aprendida significa haber resuelto con xito una situacin clave. De ah, que en principio

R.C.A.t-1 < R.C.A.S1 < R.C.A.S2 < R.C.A.S3,....< R.C.A.Sn.

Para que una respuesta cultural por aprender (R.C.P.A.) llegue a consolidarse como una respuesta

cultural aprendida (R.C.A.), es decir, que la organizacin formalice el nuevo patrn de respuesta cultural, ser

21
necesario:

Confirmar la eficacia de la respuesta aplicada en una situacin clave.

Identificar aquellas presunciones concurrentes y creencias compartidas, pero incompatibles con la nueva

respuesta cultural.

Preparar a la organizacin para que aprenda y asuma como propios los elementos que sustentan la

nueva respuesta cultural y deje de lado aquellos que le son incompatibles.

Incorporar definitivamente a la estructura cultural aquellos elementos que generan nuevamente certeza y

estabilidad en la empresa.

Establecer como patrn de actitud y comportamiento el nuevo estadio (R.C.A.) alcanzado por la

organizacin para abordar y solucionar situaciones rutinarias.

Por lo tanto, las respuestas culturales aprendidas (R.C.A.), ante situaciones rutinarias, actan como

refuerzo de la cultura vigente, ya que en cada oportunidad en que se soluciona con xito una situacin de

este tipo, se confirma y valida la pertinencia de las presunciones y creencias compartidas, as como de los

elementos culturales y de los aspectos material-tecnolgicos.

2.2.4. EL CICLO EVOLUTIVO DE LA CULTURA EMPRESARIAL

La cultura empresarial, definida y entendida como: un proceso generativo de respuestas que formaliza

y predetermina el comportamiento de los miembros de una organizacin, representa un medio para

alcanzar la estabilidad y la certeza de las actividades desarrolladas en la empresa. Sin embargo, la

naturaleza de toda cultura conlleva, en s misma, su propia capacidad para cambiar y evolucionar, y con ella,

la organizacin y el comportamiento de todos sus integrantes39.

Hay dos aspectos fundamentales para que la cultura empresarial incorpore procesos de cambio en su

estructura y evolucione:

El primero de ellos trata de un proceso por el cual la cultura es susceptible de ser cuestionada

39 La idea de un ciclo evolutivo de la cultura est presente en la obra de muchos autores, tales como: DYER, W.G. (1986): The
cycle of cultural evolution in organizations, pg. 210, en KILMANN, R..H. et al.(edit.): o.c., pgs. 200-29; WILKINS, A.L. and
PATTERSON, K.J. (1986): o.c., pg. 287 y KOTTER, P.K. y HESKETT, J.L. (1995): o.c., pg. 9.

22
jerrquicamente por los partcipes sociales y por los propios miembros de la organizacin que ponen

en duda su eficacia, cuando la organizacin en su conjunto, o una parte de ella, no acierta con sus

respuestas a las exigencias del entorno.

El segundo aspecto se refiere al proceso de aprendizaje que desarrolla la organizacin, como resultado

de la necesidad de incorporar nuevos elementos y construir una nueva respuesta cultural aprendida

(R.C.A.), que le permita resolver con xito una situacin clave. Este proceso se lleva a cabo en

cualquiera de los tres niveles en que la cultura es susceptible de ser cuestionada.

Con la finalidad de proporcionar una visin un poco ms amplia acerca de cmo estos procesos

cuestionar la cultura vigente y aprender una nueva respuesta interaccionan y provocan la evolucin de la

cultura empresarial, presentamos, en la figura n. 2.4 (vase la pgina 120 ), un diagrama en el que se

intenta plasmar las principales relaciones que se suceden en la organizacin como consecuencia de la

respuesta cultural que la empresa ofrece ante las situaciones rutinarias y clave que sta debe superar.

En el mencionado esquema, se plantea tres fases para explicar el ciclo evolutivo de la cultura, en cada una

de las cuales se cuestiona o refuerza la cultura vigente, lo cual se consigue por medio de las respuestas

culturales aprendidas que la organizacin proporciona al entorno.

Para la configuracin de este modelo de evolucin cultural, se ha tomado como factores determinantes a:

Los problemas bsicos, a los que una empresa debe enfrentarse con la finalidad de alcanzar un cierto

nivel de estabilidad relativa y equilibrio dinmico, en la realizacin de las actividades operativas y

estratgicas. Estas dificultades, son definidos por SCHEIN40 como problemas de:

1. integracin interna (I.Int.), y

2. estabilidad y subsistencia en el medio externa (S.Ext.),

y cuyo proceso de solucin se contempla en cada una de las tres fases en funcin del nivel de intensidad

que estos problemas ejercen sobre la organizacin en su conjunto.

40 Vase SCHEIN, E. (1988): o.c., pg. 64.

23
El tiempo, como elemento esencial en todo proceso de evolucin. Su incidencia se contempla en funcin

de una mayor o menor duracin de cada una de las tres fases. Una presencia prolongada de problemas

bsicos sin resolver propicia que la estructura cultural sea cuestionada con una mayor profundidad.

Para la representacin grfica se han dispuesto los factores en un eje de coordenadas. En cada fase, la

cultura empresarial evoluciona, bien sea por un refuerzo de la cultura vigente o bien porque se cuestiona su

eficacia. Un aspecto que hay que resaltar en este modelo es que creemos que la cultura empresarial

evoluciona:

al superar con xito una situacin clave o de crisis, al igual que la mayora de los modelos, y,

en aquellas ocasiones en que la cultura se refuerza o confirma su validez al superar situaciones

rutinarias, es decir, cuando las respuesta culturales aprendidas (R.C.A.) permiten a la organizacin

superar los impactos de las dificultades acumulativas del da a da en la empresa41.

As, la evolucin de la cultura empresarial puede ser entendida como procesos de ruptura radical

generadas por situaciones de alta incertidumbre e inestabilidad, pero tambin por aquellas pequeas

mejoras incrementales, que se consiguen al tener una mayor habilidad y destreza para trabajar

constantemente con las manifestaciones culturales de una organizacin.

41 Vase SMITH, P.B. and PETERSON, M.F. (1990): Liderazgo, organizaciones y cultura, Pirmide, Coleccin Psicologa, Madrid,
pg. 137.

24
t
La R.C.A. no es til.
Incremento de intensidad y t+2 t+2
Resuelto I.Int. y S.Ext. con
presencia de los problemas xito por una R.C.P.A., la or-ga
bsicos. nizacin incorpora dicha solucin a
Se cuestiona la vigencia y va-lidez sus R.C.P, de tal manera que:
t+1
de la cultura. R.C.P > R.C.P. t
Necesidad de aprender una As, los problemas bsicos en el
nueva respuesta cultural. t+3
Intensidad de perodo se tratarn de resol-ver
t+1
Problemas con una R.C.P.
Bsicos
I.Int.t+2
S.Ext.t+2

t+1
I.Int.
t+1
S.Ext. Nueva Situacin
Utilidad de R.C.A. Solucin Clave

t+3
R.C.P.A. I.Int. t+3
S.Ext.

I.Int.t+1
Solucin
S.Ext.t+1 Propuesta Situacin
t Rutinaria
I.Int. t
S.Ext. Solucin Situacin
Propuesta Rutinaria t+2
R.C.A.
Solucin Situacin
Propuesta Rutinaria
t
R.C.A.
t
R.C.A.

FASE I FASE II FASE III Tiempo

Figura n. 2.4 Ciclo evolutivo de la cultura empresarial


Elaboracin propia a partir de los concepto de crculos generativos de EDGAR MORIN (1981: 30-32 ), de teoras en accin de ARGYRIS & SCHN (1974:18-9), y en
las ideas de TUSHMAN, ANDERSON y OREILLY (1997: 3-23) acerca de las organizaciones ambidextras

25
En este sentido, nos interesa tanto el mecanismo por el cual la cultura empresarial formaliza una nueva

respuesta cultural por aprender (R.C.P.A.) como el mecanismo por el cual sta se refuerza y enriquece42.

El ciclo evolutivo y sus diferentes fases son el reflejo de la dinmica que sustentan el aspecto cultural de

una organizacin. Por lo tanto, podemos decir que:

1.) La evolucin de una cultura empresarial se explica en gran medida por la oportuna y acertada solucin

a los problemas bsicos, con los que se enfrenta la organizacin, con el fin de mantener un cierto nivel

de estabilidad relativa y un equilibrio dinmico en las actividades de la empresa.

2.) La cultura evoluciona por un proceso de adaptacin a las condiciones cambiantes del entorno, proceso

que funciona como un sistema de regulacin como si de un termostato se tratase que dirige o

restringe las contingencias del entorno43. En cualquier caso, el no saber adaptarse conlleva a una

reduccin de los niveles de rentabilidad y, a la larga, pone en duda la continuidad de la organizacin44.

3.) El proceso de resolucin de los problemas bsicos tiene, en principio, dos consecuencias alternativas:

reforzar una estructura cultural vigente, o

poner en tela de juicio, su efectividad45.

4.) En este sentido, la cultura empresarial es un factor determinante para el xito en el corto plazo

(repuestas culturales acertadas), como para el fracaso a largo plazo (estructura cultural inflexible)46.

5.) Para poner fin a la incertidumbre sobre el futuro de la empresa, creada por el fracaso de las respuestas

iniciales, as como por las dudas sobre la efectividad de la cultura, la organizacin debe incorporar

nuevos elementos que permitan fortalecer y enriquecer su aspecto cultural, lo cual exige aprender una

nueva forma de responder al entorno.

6.) A lo largo del ciclo evolutivo, la organizacin aprende nuevas formas de comportamiento, nuevos

conocimientos y nuevos esquemas para solucionar problemas, los que en su conjunto permiten reducir

la incertidumbre e inestabilidad en las organizaciones. Aprende de manera individual y, sobre todo,

colectiva; y es aqu donde reside el valor diferencial y la mayor ventaja competitiva de toda

42 Vase WILKINS, A.L. and PATTERSON, K.J. (1986): o.c., pgs. 287-89
43 Vase PHEYSEY, D. (1993): Organizational cultures, Routledge, London, pgs- 40-1.
44 Vase KOTTER, P.K. y HESKETT, J.L. (1995): o.c., pg. 85.
45 Vase DYER, W.G. (1986): o.c., pgs. 221-22.
46 Vase TUSHMAN, M.L. y OREILLY C.A. (1996): The ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary
change, pgs 23 y 24, California Management Review, vol. 38, n. 4, pgs. 8-30.

26
organizacin47. Se considera que la evolucin de la cultura es un proceso adquisitivo de conocimiento48

y, sobre todo, de un conocimiento grupal.

7.) Por lo tanto, la cultura se aprende, y podemos llegar a entenderla en el contexto de un modelo

de aprendizaje evolutivo y dinmico49, tal como se propone en la figura n. 2.4.

8.) El ciclo evolutivo de la cultura es continuo; por lo tanto, las oportunidades de aprendizaje y de

enriquecimiento de la estructura cultural sern una constante en la vida de toda organizacin.

9.) Implcito, y conforme a su naturaleza dinmica, la cultura empresarial conlleva en s misma la

posibilidad de generar cambio. ste se dar con mayor intensidad, sobre todo, cuando se cuestiona su

efectividad durante un perodo muy prolongado. Sin embargo, para la organizacin representa la

oportunidad de desarrollar procesos de innovacin que signifiquen respuestas plausibles a los

problemas bsicos de la organizacin.

10.) En este sentido, se puede intentar expresar un concepto de cultura empresarial50 ms amplio. As,

podemos llegar a afirmar que:

la cultura empresarial es un proceso generador de respuesta-aprendizaje, que formaliza y

predetermina el comportamiento de los miembros de una empresa, con la finalidad de alcanzar

y mantener un nivel de estabilidad relativa y un equilibrio dinmico en la organizacin, que

permite llevar a cabo actividades operativas y estratgicas de forma ordenada y coherente, y

con un alto grado de certidumbre en los resultados esperados.

2.2.5 HACIA UNA CULTURA CON VOCACIN INNOVADORA

A lo largo de este apartado, hemos identificado una serie de elementos que nos permiten, ahora,

reconocer el dinamismo que caracteriza a toda cultura empresarial. De una forma u otra, podemos decir que

la cultura empresarial es de naturaleza dinmica, y esto se debe, en parte, al papel que desempean los

promotores, as como al papel que juegan los dems miembros de la organizacin, como consecuencia de

unas relaciones intra-grupo entre ellos, y extra-grupo con los partcipes sociales; en parte, al

47 Vase FIOL, C.M. (1991): Managing culture as a competitive resource: an identity-based view of sustainable competitive
advantage, pg.193-94, en Journal of Management, vol. 17, n. 1, pgs. 191-211.
48 Vase RIELD, R. (1983): Biologa del conocimiento, Labor Universitaria, Barcelona, pgs. 209-27.
49 En SCHEIN, E. (1988): o.c., pg. 177.
50 Inicialmente definido en la pg. 106.

27
proceso por el cual se refuerza o cuestiona la eficacia de la cultura, y al proceso de aprendizaje que se

genera, en la organizacin, como resultado de incorporar nuevos elementos culturales para responder y

adaptarla al entorno; y, en parte, finalmente, a las oportunidades que se presentan para incorporar el cambio,

tanto en la estructura cultural como en la propia organizacin.

Es decir, se trata de una dinmica derivada, donde la dinmica de una cultura depende de la propia

dinmica de cada uno de los elementos, o de la conjuncin de elementos, que intervienen en la configuracin

de la estructura cultural. As, puede derivarse del impulso y el poder de influencia de los promotores por lo

general, en los primeros aos de vida de la organizacin y en las pocas de crisis profundas, del efecto

sinergtico de las relaciones y vnculos de los dems miembros de la organizacin con los partcipes sociales

es decir, de la capacidad de respuesta que la organizacin ofrezca al entorno y de la certeza y eficacia de

dichas respuestas. Por otro lado, la dinmica de la cultura puede derivarse del proceso de aprendizaje que

la organizacin desarrolla y de su capacidad para poner en prctica dicho aprendizaje es decir, de la

capacidad para adquirir y utilizar un nuevo conocimiento, al tratar de solucionar una situacin clave, y

puede derivarse tambin de la propia dinmica de los procesos de cambio que se generan para alcanzar la

alineacin y adaptacin de la organizacin al entorno. Finalmente, podr derivarse de la combinacin de dos

o ms elementos mencionados.

De acuerdo con nuestra concepcin sobre la cultura empresarial, en la que asumimos que la cultura es:

un proceso que formaliza y predetermina el comportamiento de los miembros de una organizacin, con el

fin de alcanzar y mantener un nivel de estabilidad relativa y un equilibrio dinmico, concebimos que la

dinmica cultural no se trata de un conjunto de acciones descontroladas y desorganizadas51 que ejercen

presin sobre la organizacin, sino todo lo contrario, ya que en principio la cultura tiene como finalidad el

aglutinar intenciones, tanto de los promotores como de los dems miembros de la organizacin, y su

dinmica debe estar orientada a dicho fin, donde la coherencia de las acciones sea una de sus cualidad

51 En principio, la idea de anarqua cultural, representa la anttesis perfecta de nuestra concepcin sobre la cultura empresarial. Sin
embargo, la posibilidad de su ocurrencia es contemplada y estudiada por MINTZBERG en la organizacin poltica , donde el
sistema de influencia y poder ilegtimos la poltica ejerce un predominio total sobre los legtimos autoridad, ideologa,
conocimientos tcnicos. En MINTZBERG, H. (1991): Mintzberg y la direccin, Daz de Santos, Madrid, pgs. 277-97.

28
relevante52. En este sentido, estimamos que la dinmica cultural en la empresa es susceptible de ser dirigida,

coordinada y controlada, recayendo tal labor, fundamentalmente, en el liderazgo de la alta direccin de la

organizacin53.

Al respecto, debemos indicar que nuestros planteamientos estn ms cerca de la lnea de pensamiento

y del modelo mental desarrollado por EDGAR SCHEIN, al contemplar la posibilidad de comprender la

dinmica cultural a partir de una sntesis de la teora dinmica de grupos, de la teora del liderazgo y de la

teora del aprendizaje54, y por KOTTER y HESKETT, quienes entienden que una cultura fuerte55, un ajuste

entre rentabilidad/cultura y entorno56, o una cultura adaptable57, son aspectos que influyen, de forma

determinante, en la dinmica cultural de una organizacin.

Ante este panorama, creemos que la cultura empresarial es el resultado de la interaccin social entre los

promotores, los miembros y los partcipes sociales de una organizacin, en la que prevalece en principio

la consecucin de unos objetivos econmicos de eficiencia y de competitividad; y, por lo tanto, se considera

necesaria la participacin de un elemento de direccin que determine qu acciones, coherentes y

coordinadas, deben primar en los conflictos de intereses que se presentan en la gestacin, en el fomento, en

el mantenimiento y en el control de una cultura empresarial. El conflicto de intereses es inherente a todo

grupo social, y su presencia en la empresa debe ser mitigada por el lder. Su capacidad de conduccin de

grupos humanos se ver apoyada gracias a la funcin aglutinadora que desarrolla toda cultura. De ah, la

labor de influir, modificar y dirigir, que SCHEIN le encarga al lder.

Contar con una cultura unitaria, que permita aglutinar intenciones y movilizar, de manera ordenada,

52 Vase RUIZ OLABUENAGA, J.I. (1995): o.c., pg. .259.


53 Fue EDGARD SCHEIN quin asign, como posibilidad, la funcin nica y esencial, de manipular la cultura. En SCHEIN, E.
(1988): o.c., pg. 307.
Sin embargo, este punto de vista no es compartido por todos los autores, como M. THVENET, por ejemplo, quien considera que
una manipulacin de la cultura es algo presuntuoso, teniendo en cuenta que para l la cultura es el resultado de un largo
aprendizaje, que se ha construido a travs de toda la historia de la organizacin. Prefiere hablar de ...explotar las fuerzas
existentes antes que cambiar la cultura, y donde, la problemtica consiste en descubrir el campo de evoluciones posibles
en funcin a la cultural actual . En todo caso, considera la posibilidad de cambiar la cultura empresarial, slo si se plantea una
poltica dirigida a tal fin. En THVENET, M. (1992) o.c., pgs. 153-162 y 191-2.
54 Vase SCHEIN, E. (1988) o.c., pg. 155.
55 En KOTTER, P.K. y HESKETT, J.L. (1995): o.c., pgs. 17-21.
56 Ibid., pgs. 47-49.
57 Ibid., pgs. 58 y sigs.

29
coherente y obediente, a los miembros de la organizacin, y, a la vez, reconocer la existencia de conflictos de

intereses, son elementos esenciales que todo lder debe tener en cuenta en el momento de intentar gestionar

la cultura empresarial. Si a estos elementos se aade el posible desajuste entre la cultura y las exigencias

del entorno, se denota que el papel de lder, tanto en la configuracin de la cultura como en el manejo de la

organizacin, se torna vital. Un manejo adecuado de la dinmica de la cultura empresarial, para responder

con xito y eficacia a las necesidades del entorno, exigen, tanto del lder como de la organizacin en su

conjunto, mecanismos permanentes de aprendizaje y de adquisicin de conocimiento, con el fin de poder

incorporar con cierto grado de celeridad los cambios en la organizacin y en la cultura que aseguren el

xito empresarial. Esta actitud de aprendizaje permanente, en situaciones rutinarias o en situaciones clave, o

tambin cuando se refuerza o cuestiona la eficacia de la cultura empresarial, es un elemento de

diferenciacin que hay que tener en cuenta para alcanzar una ventaja competitiva basada en un activo

intangible, que a nuestro juicio, slo puede ser consolidada en la medida que el lder, sus colaboradores y el

personal se planteen como propsito organizativo el configurar una cultura empresarial con vocacin

innovadora.

Una cultura se aprende, una cultura se configura, se modifica, se crea a partir de unas presunciones

bsicas y unas creencias fundamentales de los promotores; se enriquece, a continuacin, con las

presunciones concurrentes y creencias compartidas de los miembros de la organizacin, y de los conflictos

de intereses; y, finalmente, se manifiesta a la sociedad en general, bien sea como indicadores o como

productos culturales, que evala su eficacia. Por lo tanto, podemos hablar de llegar a configurar una cultura

empresarial con vocacin innovadora, que aporte a la organizacin, fundamentalmente, elementos de

diferenciacin con respecto a otras de su misma especie a partir de las oportunidades de cambio que se

presentan como consecuencia de la interaccin social, tanto interna como externa.

Una cultura empresarial es el resultado de un proceso de aprendizaje a travs de la experiencia de

trabajo en equipos heterogneos, involucrados en la generacin de soluciones creativas y de respuestas

culturales. Puede ser promovida, estimulada y manipulada desde la direccin; es decir, se puede llegar a

configurar una cultura. As, el lder o la alta direccin, para llegar a configurar una cultura empresarial con

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vocacin innovadora, debe tener en cuenta:

1.) El proceso de formacin de la cultura empresarial, as como los posibles conflictos de intereses que

pueden generarse en las relaciones entre consumidores/clientes, accionistas y empleados.

2.) El proceso por el cual la cultura empresarial se refuerza o cuestiona.

3.) El proceso de aprendizaje, como consecuencia de la respuesta cultural que la organizacin ofrece al

entorno, tanto por una respuesta aprendida como por una respuesta por aprender.

4.) La dinmica y el ciclo evolutivo de la cultura empresarial.

5.) La oportunidad para incorporar cambios plausibles que mejoren, de manera sustancial, el desempeo

de la organizacin.

6.) La cultura empresarial es un elemento diferenciador y, por lo tanto, generador de ventaja competitiva

basado en una capacidad intangible, que se construye y mantiene a partir del componente humano

que integra la organizacin y de los vnculos y relaciones que mantiene con los partcipes sociales,

por lo que, el lder debe ser capaz de gestionar la produccin de manifestaciones sociales a partir de

una visin empresarial compartida y de unos valores dominantes.

7.) La eficacia de la cultura empresarial es determinada por los partcipes sociales, especialmente los

consumidores/clientes, fuente permanente de mejoras e innovacin empresarial58.

8.) La cultura empresarial se enriquece a travs del aprendizaje, fruto de las respuestas que la

organizacin ofrece al entorno, un aprendizaje colectivo, cuya mayor virtud y beneficio es ser fuente

de conocimiento en la organizacin, sea este tcito o explcito59 y, a su vez, principal elemento de

diferenciacin empresarial y generador de ventaja competitiva60.

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58 Vase HIPPEL, E. VON (1988): The sources of innovation, Oxford University Press, Oxford, pg. 11.
59 Vase NONAKA, I., TAKEUCHI, H., and UMEMOTO, K. (1996): A theory of organizational knowledge creation, en International
Journal of Technology Management, vol. 11, n. 7/8, pgs. 833-45.
60 Vase FIOL, C.M. (1991): o.c., pg. 208.

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