TUGAS

ANALISIS DAN ESTIMASI BIAYA

(ANALISIS SWOT & BALANCED SCORECARD)

MATA KULIAH : ANALISIS DAN ESTIMASI BIAYA

DOSEN : JHON SUARLIN,SE

NAMA : KHAIRUNNAS

NIM : 1526201209

KELAS :B
BAB I
LATAR BELAKANG MASALAH

Setiap perusahaan yang memutuskan untuk beroperasi dalam pasar yang luas menyadari bahwa
ia tidak dapat untuk memenuhi kebutuhan dan melayani seleruh pelanggan. Dalam hal ini karena
pelanggan terlalu banyak dan berbeda-beda dalam mensyaratkan pembelian mereka. Untuk itu
perusahaan perlu atau membutuhkan strategi-strategi untuk di implementasikan dalam
perusahaan tersebut.

Pusat perhatian manajemen biaya adalah mengetahui, memilih, dan menguasai kesempatan yang
selalu berubah-ubah dan berbeda. Dalam kenyataan kita dapat mengetahui bahwa sebenarnya,
strategi dalam setiap menejemen itu mempengaruhi atau mempunyai andil yang sangat besar
terhadap siklus kehidupan perusahaan. Oleh karena itu seorang menejar harus bisa untuk bisa
menguasai strategi dan latar belakang dalam pengambilan keputusan, agar dapat mencapai
keuntungan taktis jangka pendek maupun jangka panjang dalam menghadapi persaingan.

BAB II
IMPLEMENTASI STRATEGI:
BALANCED SCORECARD DAN RANTAI NILAI

A. Analisis Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman
(Strength-Weakness-Opportunity-Threat Analysis SWOT Analysis)
Salah satu langkah pertama dalam mengimplementasikan strategi adalah mengidentifikasi faktor-
faktor kunci keberhasilan (Critical Success Faktor CSF) perusahaan untuk meraih sukses.
Analisis SWOT merupakan prosedur sistematis untuk mengidentifikasi CSF yang dimiliki
perusahaan, yaitu :
1. Kekuatan & Kelemahan internal.
2. Peluang & Ancaman eksternal.
Keahlian atau kompetensi yang secara khusus digunakan perusahaan dengan sangat baik disebut
KOMPETENSI UTAMA.
Kekuatan dan kelemahan paling mudah diidentifikasi dengan cara melihat sumber daya spesifik
dalam perusahaan yaitu:
a. Lini Produk.
b. Manajemen.
c. Penelitian dan Pengembangan.
d. Produksi.
e. Pemasaran.
f. Strategi.
Peluang dan ancaman paling mudah diidentifikasi dengan cara melakukan analisis terhadap
perusahaan dan industri para pesaing yaitu:
a. Hambatan untuk masuk.
b. Intensitas persaingan di antara para pesaing.
c. Tekanan dari produk pengganti.
d. Kekuatan posisi tawar pelanggan.
e. Kekuatan posisi tawar pemasok.
Langkah terakhir dalam analisis SWOT adalah mengidentifikasi ukuran-ukuran kuantitatif dari
CSF. Dalam mengembangkan ukuran CSF harus dilakukan studi yang cermat terhadap proses
bisnis perusahaan. Tujuannya adalah menentukan ukuran-ukuran spesifik yang memungkinkan
perusahaan untuk memonitor kemajuan dalam mencapai tujuan-tujuan strategisnya.

B. Pelaksanaan
Pelaksanaan merupakan bagian yang sangat penting dari strategi yang berhasil. Melaksanakan,
melaksanakan dengan benar, dan melaksanakan dengan lebih baik dari pada orang/perusahaan
lainnya.
Karakteristik CSF yang dilaksanakan manajer bergantung pada jenis strategi. Untuk perusahaan
dengan kepemimpinan biaya, CSF cenderung terkait dengan kinerja operasional dan mutu.
Sedangkan perusahaan terdiferensiasi, lebih berfokus pada pelanggan atau inovasi.
Tampilan 2.2 meringkas perbedaan antara kedua jenis kompetisi, sifat keahlian, dan sumber daya
yang dibutuhkan, serta fokus pada usaha pelaksanaan. Jika kita melihat lebih dekat pada
perusahaan terdiferensiasi, isu utama dari CSF dan pelaksanaannya adalah pada sisi pemasaran
dan pengembangan produk.
Tampilan 22
Dampak Strategi Kompetitif trhadap Kehlian yang Dibutuhkan dan Pelaksanaan
Sumber: Micheal E. Porter, Competitive Advantage
(New York: Free Press, 1985) Haal.40.
Strategi Keahlian dan Sumber Daya Pelaksanaan
yang Dibutuhkan

Kepemimpinan biaya - Investasi modal yang kuat dan - Pengendalian biaya yang
akses ke modal ketat
- Keahlian teknik pemrosesan - Laporan pengendalian
yang terinci dan sering
- Pengawasan yang ketat terhadap - Organisasi dan kebijakan
tenaga kerja yang terstruktur
- Produk dirancang sedemikian - Insentif berdasarkan pada
rupa sehingga memudahkan hasil pencapaian target
produksi kuantitatif yang ketat
Diferensiasi - Kemampuan pemasaran tinggi - Koordinasi yang kuat di
- Rekayasa produk antara berbagai fungsi-
- Reputasi perusahaan untuk penelitian, pengembangan
keunggulan kualitas atau teknologi produk, produksi dan
- Tradisi yang panjang dalam industri pemasaran
atau keahlian unik yang diambil dari
bisnis lain
Baik perusahaan dengan kepemimpinan biaya maupun perusahaan terdeferensiasi, juga dapat
meningkatkan pelaksanaan melalui penentuan tolak ukur (benchmarking) dan perbaikan mutu
total (total quality improvement).

C. Analisis Rantai Nilai

Analisis rantai nilai adalah alat analisis strategi yang digunakan untuk lebih memahami
keunggulan kompetitif perusahaan, mengidentifikasi di mana nilai bagi pelanggan dapat
ditingkatkan atau biaya dapat diturunkan, dan lebih memahami hubungan perusahaan dengan
pemasok, pelanggan, dan perusahaan lainnya dalam industri yang sama.
Manajemen dapat memahami dengan lebih baik keunggulan kompetitif dan strategi perusahaan
dengan memisahkan operasi-operasinya berdasarkan aktivitas. Pertimbangan yang hati-hati pada
tiap aktivitas juga harus mengidentifikasi aktivitas-aktivitas di mana perusahaan paling
kompetitif dan paling tidak kompetitif.
Analisis rantai nilai berfokus pada keseluruhan rantai nilai produk, mulai dari perancangan,
produksi, sampai pelayanan purna jual. Konsep yang mendasari analisis adalah setiap
perusahaam menempati bagian tertentu atau bagian-bagian dari seluruh rantai nilai ini.
Penentuannya berdasarkan pada pertimbangan keunggulan komparatif dari masing-masing
perusahaan.
Analisis rantai nilai memiliki dua langkah :
1. Mengidentifikasi Aktivitas Rantai Nilai.
Dilakukan perusahaan dalam proses perancangan, produksi, dan penyediaan layanan pelanggan.
Pengembangan suatu rantai nilai bergantung pada jenis industrinya.
2. Mengembangkan Keunggulan Kompetitif dengan Memotong Biaya atau Menambah Nilai.
Dalam hal ini perusahaan harus mempertimbangkan hal-hal berikut :
a. Identifikasi keunggulan komparatif (kepemimpinan biaya/diferensiasi)
b. Identifikasi kesempatan untuk menambah nilai.
c. Identifikasi kesempatan untuk mengurangi biaya.
d. Eksploitasi kaitan antara aktivitas dalam rantai nilai.
Analisis Rantai Nilai pada Produksi Komputer
Industri komputer menjadi contoh yang bagus untuk menunjukkan analisis rantai nilai pada
penerapannya.

D. Balanced Scorecard (BSC)

BSC menyajikan alat pengukuran kinerja komprehensif yang mencerminkan seluruh ukuran
penting untuk kesuksesan strategi perusahaan. BSC memungkinkan perusahaan untuk
menggunakan sistem pengukuran kinerja yang berfokus pada strategi, system yang
memfokuskan perhatian manajer pada CSF.
BSC terdiri dari 4 perspektif yaitu :
1. Perspektif keuangan.
2. Perspektif pelanggan.
3. Perspektif proses internal.
4. Pembelajaran dan inovasi.
Empat keuntungan utama BSC :
a. Sarana implementasi strategi.
b. Sarana mencapai perubahan organisasi yang diinginkan dalam hal strategi.
c. Basis yang adil & objektif perusahaan dalam menentukan kompensasi dan promosi dari setiap
manajer.
d. Kerangka kerja yang mengkoordinasikan seluruh usaha perusahaan untuk mencapai CSF.
Terdapat juga beberapa keterbatasan. BSC harus dirancang dan digunakan untuk :
a. Menyajikan ukuran yang akurat atas setiap elemen dalam scorecard.
b. Meyakinkan bahwa informasi disusun secara rahasia jika diperlukan.
c. Mendapatkan pelaporan yang tepat waktu dan pantas atas beberapa elemen dalam scorecard.

Balanced Scorecard Merefleksikan Strategi

BSC dirancang untuk membantu manajemen mengimplementasikan strategi (strategiBSC),
BSC juga harus merefleksikan strategi (BSCstrategi).
Peta Strategi (strategi map)
Peta strategi adalah diagram sebab-akibat dari hubungan antara perspektif-perspektif BSC. Bagi
sebagian besar perusahaan, tujuan akhir dinyatakan dalam kinerja keuangan, dan untuk
perusahaan public secara khusus, dalam nilai pemegang saham. Dengan demikian, perspektif
keuangan dalam BSC menjadi tujuan akhir dalam peta strategi. Peta strategi dapat meningkatkan
kegunaan BSC dengan menunjukkan hubungan kinerja di antara berbagai perspektif yang ada,
sebagai cara yang lebih baik untuk memahami dan mengelola factor yang menggerakkan kinerja
dalam perusahaan.

Memperluas Balanced Scorecard: Kesinambungan (sustainability)

Kesinambungan adalah penyeimbangan tujuan jangka pendek dan jangka panjang dalam 3
dimensi kinerja perusahaan ekonomi, sosial, dan lingkungan. Untuk mengembangkan strategi
perusahaan yang mencakup kesinambungan, membutuhkan pengembangan BSC yang
memasukkan sebuah perspektif baru, yaitu : kesinambungan.
Indikator kinerja lingkungan (Environmental performance indicator EPI) adalah CSF dalam
perspektif CSF yang dikelompokkan dalam 3 kategori :
1. Indikator operasional.
2. Indikator manajemen.
3. Indikator kondisi lingkungan.
Indikator operasional mencakup 4 bidang :
a. Bahan baku.
b. Energi.
c. Limbah.
d. Polutan.
Peranan perspektif kesinambungan adalah untuk membuat EPI menjadi bagian integral dalam
mengambil keputusan manajemen, tidak hanya ketaatan pada peraturan, tetapi juga untuk
perancangan produk, pembelian, perencanaan strategis, dan fungsi manajemen lainnya.

E. Organisai Nirlaba
Strategi kompetitif sedikit berbeda pada perusahaan nirlaba atau pemerintahan di bandingkan
perusahaan berorientasikan laba. Perusahaan ini harus memuaskan otoritas penyandang dana,
para pemimpin politik, dan public secara umum sebagai bentuk efektivitas dan efisiensinya.
BSC dapat digunakan untuk memonitor dan mengevaluasi kinerja organisasi dalam proses
internal yang penting, ukuran kepuasan pelanggan, ukuran keuangan utama, dan ukuran sumber
daya manusia.
Analisis rantai nilai digunakan untuk menentukan di titik mana biaya dapat diturunkan atau nilai
tambah organisasi dalam rantai nilai.

BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Dari ringkasan-ringkasan di atas dapat disimpulkan:
1. Analisis SWOT membantu mengimplementasikan strategi melalui suatu system dan struktur di
mana dapat diidentifikasi CSF.
2. Analisis rantai nilai dibangun atas CSF yang dikembangkan pada langkah pertama dengan
menguraikannya menjadi aktivitas-aktivitas yang terinci, yang memberikan kontribusi
keberhasilan ke perusahaan secara keseluruhan.
3. Terakhir BSC menyajikan cara untuk mengimplementasikan strategi terinci yang
dikembangkan melalui analisis SWOT dan analisis rantai nilai melalui proses evaluasi
pencapaian atas CSF yang dibutuhkan agar sukses. BSC bahkan merefleksikan strategi
perusahaan ; BSC merupakan dasar yang nyata dan dinamis untuk secara terus-menerus menilai
kembali strategi perusahaan. Dengan demikian, terjadi putaran umpan balik dari BSC pada
analisis SWOT.