El primer captulo del libro aborda el tema del liderazgo mostrando los conceptos de
calidad y liderazgo desde su contexto de actuacin, desde su localizacin dentro de una
sociedad cambiante, influenciada por la tendencia a la globalizacin, la irrupcin de las
tecnologas de la comunicacin y el acceso a la informacin, as como la sociedad del
conocimiento.
Los directivos que actan como lderes deben estar atentos a la realidad social, a los
cambios acaecidos, y aquellos que estn por ocurrir y adems deben generar cambios,
crticos y efectivos que promuevan la mejora a travs de un liderazgo innovador, deben
conocer y llevar a la prctica los intereses e ideales de los que le rodean como los
profesores, los padres y los alumnos.
Todo esto implica la necesidad de colaborar y trabajar en equipo ejerciendo un
liderazgo compartido para impulsar los procesos de cambio y crear situaciones de
intercambio de conocimientos y experiencias.
En el segundo y tercer captulo del libro, esta el tema de la educacin, la cual se hace
necesaria para reflexionar sobre el cambio de la sociedad, la acelerada transformacin
de los contextos, enfrentndose al reto de desarrollar la capacidad de aprender de modo
que contribuya a superar, e incluso adelantarse, a los cambios a travs de la seleccin
de las competencias adecuadas, centrada en educar de manera integral, innovando la
tecnologa y en los mtodos.
Por todo esto, la mejora de la calidad de los servicios educativos se han convertido en
objetivo prioritario y en preocupacin constante para el desarrollo de las naciones;
estamos hablando de una concepcin global de la calidad educativa, con repercusin en
las formas de participacin, en la interaccin, en la motivacin, en los procesos y en los
resultados educaciones.
Se revisan las principales teoras del liderazgo a nivel general y aplicado a los centros
educativos, la diferencia entre liderazgo-gestin en los centros y la evolucin de la
misma a travs de la normativa nos lleva a la crisis de la direccin que se vive en los
centros educativos.
Para cumplir con sus funciones el lder debe ser competente para realizarlas, debe ser
capaz de recompensar el buen desempeo de sus subordinados y debe de tener una
verdadera representatividad ante sus superiores que le permita influir en ellos.
Uno de los principales condicionantes del estilo de liderazgo que se deber ejercer debe
basarse en las caractersticas de los subordinados, en las creencias y valores que ellos
llevan a la organizacin y aportan al trabajo.
Respecto al ambiente de trabajo, es importante que el lder se preocupe por la
naturaleza del mismo, para decidir el estilo de liderazgo conveniente; el tamao del
grupo que tiene a su cargo y las condiciones del clima organizacional, habrn de darle
la pauta que ha de seguir.
1
Si el lder inteligente toma en cuenta estas variables, es indudable que podr decidir
acertadamente el estilo de liderazgo que se requiere.
El liderazgo es inherente al grupo y pasa de una persona a otra segn lo requiera la
situacin, pero los acontecimientos se suceden sin interrupcin, con velocidad y
entonces es preciso ajustar las acciones que se realizan, adecuarlas a las nuevas
realidades para favorecer el crecimiento de la gente y de la organizacin.
En conclusin, la direccin y el liderazgo no se excluye necesariamente, la direccin es
ms formal que el liderazgo, al final la direccin no suele funcionar bien a no ser que
vaya acompaado en cierta mediada de liderazgo; el liderazgo sin la direccin es
imposible y la direccin si liderazgo sera irresponsable (Pascual e Immegart, 1996)pag
86 libro.
El liderazgo, en su funcionamiento parece sencillo, pero es un conjunto complejsimo
de delicados equilibrios entre relaciones, sistemas y procesos que pocas personas
dominan hoy en da en solitario.
2
unos escenarios nicos. Esto quiere decir que la generalizacin se hace consciente de la
personalidad nica que desprende cada escuela, cada instituto, de cada director y de
cada docente, pero que hay que obviar en cierta medida esa individualidad. La
investigacin que presenta el libro est enmarcada por las coordinadas particulares,
aunque tiene aspiraciones de objetividad y generalidad.
En la investigacin que se realiza en el libro, la aceptacin de la realizacin prctica de
las tareas que se incluyen, es ms valorada por los directores que por los profesores en
la mayora de los bloques de contenido, aunque esta diferencia nos es muy
significativa. Todo repercute en la satisfaccin del personal, ms reconocida desde la
direccin que por los propios implicados.
En conclusin se puede decir que cualquier cargo organizacional en el que haya que
relacionarse con colectivos humanos, es conflictivo por naturaleza. En la organizacin
escolar se difiere en ideologa, en expectativas y en intereses, y al facilitar la
participacin de los diferentes colectivos en el sistema educativo, la conflictividad
puede ser an ms manifiesta. Esta conflictividad es debida a la escasa disponibilidad
de tiempo de los directivos para desarrollar tareas que implican cierta continuidad en el
tiempo.
Uno de los indicadores que se destacan en el libro sobre la investigacin es el carcter
acadmico del liderazgo pedaggico, como la revisin participativa de los proyectos
institucionales, y el respeto ante las decisiones de carcter curricular adoptadas por los
departamentos, actuaciones que generan mayor conflictividad y que son decisiones de
los profesores.
Los profesores son conscientes de la complejidad de las tareas directivas, ms que los
propios directivos, debido a que los profesores no se sienten preparados para ejercer la
funcin directiva, sobre todo en temas de organizacin y gestin.
3
Direccin y liderazgo son dos conceptos que a menudo se confunden. Por ello conviene
aclarar la diferencia entre ambos trminos:
Sobre este tema se puede decir que ambos roles (direccin y liderazgo) y funciones son
tales que:
a) Ambos determinan la eficiente conduccin de los procesos.
b) Conjuntamente explican las actuaciones de quienes formalmente ocupan
los puestos que tienen asignadas responsabilidades de gobierno en las
organizaciones.
c) Ambos han de ser tenidos en cuenta al definir los requerimientos
necesarios para desempear los puestos de gobierno de las organizaciones.
d) Las dos son referentes en la elaboracin de los planes y programas.
e) El rol del lder debiera ser un componente esencial del ms amplio de
director, pudiendo darse situaciones en los que el director goza de escasas
condiciones para el liderazgo al mismo tiempo que son frecuentes lderes
que no ocupan puestos de direccin.
Igual que hemos visto en la asignatura, en el libro lo que nos esta tratando de decir es
qu las capacidades de direccin y de liderazgo son dos constructos diferentes, pero
entre los dos roles existe una correlacin positiva.
1
(Kotter, 1990), pgina 28 del libro: el liderazgo y la direccin de centros educativos. Autoras: Ana Rosa Arias e Isabel
Cantn
4
Podemos concluir que parece necesario ejercer un cierto grado de direccin con
liderazgo, porque cada uno de ellos aislado del otro, puede convertirse en algo
negativo, por excesiva rigidez o por demasiada volubilidad.
Para terminar de aclarar el trmino de liderazgo hay que hablar tambin de dos
conceptos: la autoridad y el poder.
En el libro, desde el punto de vista de la evolucin del liderazgo, las autoras destacan a
Weber como uno de los principales que ha sistematizado la autoridad. Weber distingue
3 tipos de autoridad:
Autoridad: derecho que tiene reconocido una persona a ser obedecida por el
hecho de ocupar un determinado puesto jerrquico superior.
Poder: cualidad propia de algunas personas. Es propio de la direccin como
liderazgo.
5
PODER
capacidad de influencia sobre la conducta de los miembros de una organizacin
AUTORIDAD
Poder posicional LIDERAZGO
Bases formales Poder adscrito atribuido
Requiere reconocimiento oficial y Bases informales
Requiere reconocimiento oficial y
explcito de la organizacin explcito de la organizacin
6
Universidad del Estado de Ohio: el objetivo de la investigacin era desarrollar
e identificar las dimensiones independientes del comportamiento del lder. Los
investigadores aislaron dos grupos de actuaciones:
7
II. Liderazgo transformacional: Segn Bernard Bass habla de liderazgo
transformacional como opuesto al liderazgo transacional. Los lderes
transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollo de los
seguidores, mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y
organizaciones. Bass establece la teora de las cuatro dimensiones:
8
CONCLUSIN
Durante la lectura del libro vemos como las autoras han comenzado con una
explicacin de dos conceptos bsicos como son el liderazgo y la direccin; durante este
proceso largo de explicaciones se han podido relacionar varios temas respecto con la
asignatura de organizacin y gestin de centros como han sido: los trminos liderazgo y
direccin; su evolucin con el paso del tiempo; la diferenciacin entre liderazgo, poder
y autoridad; los comportamientos y estilos ms destacados del liderazgo.
Una vez aclarado todo lo referido al liderazgo y a la direccin, las autoras del libro van
a profundizar todava ms en el tema, y van a investigar sobre la evolucin de estos
trminos (liderazgo y direccin) a travs de la normativa que va a llevar a la crisis de la
direccin que se viven en los centros educativos.