1.

Strategi Unit Bisnis

Strategi unit bisnis berkenaan dengan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara
keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipilih oleh suatu
perusahaan untuk berpatisipasi. Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling
berkaitan dengan:
(1) misinya (apakah tujuan keseluruhannya?)
(2) keunggulan kompetitifnya (bagaimana sebaiknya unit bisnis bersaing dalam industrinya
untuk melaksanakan misinya?)

Misi Unit Bisnis

Dari banyak model perencanaan, dua yang paling banyak digunakan adalah Boston
Consulting Groups (BCG) dan General Electric Company/McKinsey & Companys.
Perangkat misi yang digunakan pada 2 model ini : bangun (build), pertahankan (hold), panen
(harvest), dsn divestasi (divest).

Tampilan 2.5 Misi Bisnis Unit : Model BCG

Sumber Kas
Tinggi Rendah
Tinggi Tinggi
"Bintang" "Tanda Tanya"
Pertahankan Bangun
Tingkat Pertumbuhan Penggunaan Kas
Pasar "Sapi Perah Kas" "Anjing"
Panen Divestasi
Rendah Rendah
Tinggi Rendah
Pangsa Pasar Relatif

Bangun
Misi ini menyiratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan
laba jangka pendek dan arus kas (contoh, bioteknologi merck, peranti electronic black
& Decker)
Pertahankan
Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi
persaingan (contoh, computer mainframe IBM)
Panen
 Misi ini memiliki tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, bahkan
dengan mengorbankan pangsa pasar (contoh, produk tembakau. American brance,
bola lampu general electric dan sylvinia)
Divestasi
Misi ini menunjukan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses
likuidasi pelahan-lahan atau penjualan segera.

Meskipun model perencanaan dapat membantu dalam formulasi misi, tetapi model
tersebut bukanlah suatu petunjuk praktis.Beberapa bisnis dalam kuadran tanda Tanya
mungkin juga divestasi (dijual) bila kebutuhan kas unit bisnis tersebut untuk membangun
persaingan sangat tinggi.
Dalam model BCG, setiap unit bisnis ditempatkan dalam salah satu dari empat
kategori : tanda tanya, bintang, sapi perah kas, dan anjing. Yang mewakili empat sel matrik
2x2 yang mengukur tingkat pertumbuhan industry pada satu sumbu dan pangsa pasar relatif
sumbu lain. (tampilan 2.5)
BCG memandang pertumbuhan industri sebagai indikator daya tarik relatif industri tersebut
dan pangsa pasar relatif sebagai indikator posisi persaingan relatif dari suatu unit bisnis
dalam bisnis tertentu.

Walaupun kurva belajar merupakan alat analisis yang kuat, konsep tersebut memiliki
beberapa keterbatasan :
1. Konsep tersebut berlaku pada produk yang tidak didiferensiasikan, dimana basis
persaingan utama adalah pada harga. Walaupun demikian pangsa pasar tinggi dan biaya
rendah bukanlah satu-satunya cara untuk berhasil, ada perusahaan yang memiliki pangsa
pasar rendah memperoleh laba yang tinggi dengan menekankan pada keunikan produk
dan bukan biaya rendah.
2. Dalam situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi proses mungkin mempunyai
dampak yang lebih besar pada pengurangan biaya per unit dibandingkan dengan volume
kumulatif itu sendiri.
3. Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi terkumulasi dari
barang yang terstandarisasi dapat menimbulkan hilangnya fleksibilitas di pasar.
4. Komitmen pada konsep kurva belajar dapat sangat merugikan bila teknologi baru
muncul dalam industri tersebut.
5. Pengalaman bukanlah satu-satunya pemiccu biaya. Pemicu lain yang mempengaruhi
perilaku biaya adalah : skala, lingkup, teknologi dan kompleksitas. Perusahaan perlu
dengan saksama mempertimbangkan pemicu biaya relevan yang berlaku untuk mencapai
posisi biaya rendah.
 Unit bisnis yang termasuk kuadran bintang secara khusus diberi misi: pertahankan
pangsa pasar. Unit ini sudah memiliki pangsa pasar yang tinggi, dan tujuannya adalah
investasi kas untuk mempertahankan posisi itu. Unit bisnis ini menghasilkan jumlah kas yang
besar (karena kepemimpinan pasar), tetapi juga memerlukan pengeluaran yang signifikan
untuk memelihara kekuatan persaingan dalam pasar yang sedang tumbuh.
Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas aadalah sumber utama kas
untuk perusahaan, karena mempunyai pangsa pasar yang relatif tinggi sehingga
memungkinkan biaya perunit yang paling rendah dan memiliki laba paling tinggi. Karena
beroperasi dalam industry yang pertumbuhannya mengalami lambat atau penurunan, maka
unit tersebut tidak perlu menginvestasikan semua kas yang dihasilkannya.
Bisnis dalam kuadran anjing mempunyai posisi persaingan yang lemah dalam
industry yang tidak menarik. Bisnis ini harus dijual (didivestasi) kecuali bila ada
kemungkinan baik untuk membuatnya menjadi menguntungkan.

Matriks General Electric Company / McKinsey & Company serupa dengan Matriks BCG
dalam membantu korporasi untuk menerapkan misi di seluruh unit-unit bisnisnya. Walaupun
demikian, metodologinya berbeda dengan pendekatan BCG dalam hal-hal berikut ini :
1. BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industri sebagai wakil ( proxy) untuk daya
tarik industri. Dalam matriks General Electric, daya tarik industri didasarkan pada
 penilaian tertimbang atas faktor-faktor seperti besarnya pangsa pasar, pertumbuhan
pasar, penghalang untuk memasuki pangsa pasar, teknologi yang using, & sejenisnya
2. BCG menggunakan pangsa pasar relatif sebagai proxy untuk posisi persaingan yang
dimiliki oleh unit bisnis saat ini. Matriks General Electric, di lain pihak,menggunakan
beragam faktor seperti pangsa pasar, kekuatan distribusi, & kekuatan rekayasa untuk
menilai posisi persaingan dari unit bisnis tersebut.

2. Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat
melaksanakan misinya. Dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis, perlu
diperhatikan 3 hal yaitu Apa struktur industri di tempat unit bisnis beroperasi ?,
Bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri ?, & Apa yang akan
menjadi dasar keunggulan kompetitif unit bisnis ?

Michael Porter mendeskripsikan 2 pendekatan analitis untuk mengembangkan

keunggulan kompetiif yg superior, yaitu analisis industri (industry analysis) & analisis
rantai nilai (value chain analysis).
Analisis Industri

Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri sejauh ini merupakan

prediktor paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurut Porter, struktur industri
harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari 5 competitive forces :
a. Intensitas persaingan antara para competitor yang ada

Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah

pertumbuhan industri, diferensiabilitas produk, jumlah dan keanekaragaman
pesaing, tingkat biaya tetap, hambatan untuk keluar dari industry, dan
intermittent overcapacity
b. Daya tawar pelanggan
Faktor-faktor yang mempengaruhi daya tawar pelanggan adalah jumlah
pembeli, switching cost (biaya peralihan) pembeli, kemampuan pembeli
untuk integrate backward, dampak produk dari unit bisnis pada total cost
pembeli, dampak produk unit bisnis pada kualitas / kinerja produk pembeli,
dan signifikansi volume unit bisnis bagi pembeli.
c. Daya tawar supplier.
 Faktor-faktor yang mempengaruhi daya tawar supplier adalah jumlah supplier,
kemampuan supplier untuk integrate forward , kehadiran input substitusi, dan
pentingnya volume unit bisnis bagi supplier.
d. Ancaman dari barang subtitusi
Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman barang substitusi adalah harga /
kinerja relatif barang substitusi, switching cost pembeli, dan kecenderungan
pembeli untuk menggunakan barang substitusi.
e. Ancaman dari pendatang baru yang masuk industri.
Faktor-faktor yang mempengaruhi hambatan pendatang baru adalah
persyaratan modal, akses terhadap saluran distribusi, skala ekonomis,
deferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk atau proses, tindakan
balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada,
kebijakan pemerintah.

Tampilan 2.7 Analisis Struktur Industry : Model Lima Kekuatan Porter

Pendatang Baru

Pemasok
Pesaing Dalam Industri Pelanggan

Produk Pengganti

Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri:

a. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari
industri itu.
b. Bergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan itu, masalah strategis kunci yang
dihadapi akan berbeda.
c. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi
yang efektif.

3. Keunggulan Bersaing Generik

 Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan unggulan
persaingan karena ini membantu mengidentifikasikan kesempatan dan ancaman dalam
lingkungan eksternal.

Biaya rendah

Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala

ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, dan
minimalisasi biaya. Contoh : Wal-Mart dalam ritel diskon, Hyundai dalam otomotif.
Diferensiasi

Melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan unit bisnis, sehingga

menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik meliputi
loyalitas merek, pelayanan pelanggan yang unggul, jaringan dealer, desain produk dan
fitur produk, dan teknologi.
Analisis Rantai Nilai

Rantai nilai untuk bisnis adalah seperangkat kegiatan penciptaan nilai untuk
menghasilkan produk, dari sumber bahan mentah dasar untuk pemasok komponen pada
produk penggunaan akhir pokok yang dikirim ke tangan konsumen akhir.
Keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal dari penyediaan nilai pelanggan
lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih
rendah.

Tampilan 2.8 Dasar Untuk Keunggulan Kompetitif

Superior Keunggulan
Keunggulan
Diferensiasi Cost-
Diferensiasi
Cum
Posisi Diferensiasi relative
Keunggulan Terjepit Ditengah-
Biaya Rendah tengah
Inferior
Inferior Superior
 Posisi Biaya Relatif

Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan dibagian dari operasi perusahaan-dari
desain sampai distribusi-nilai pelanggan dapat ditambah atau dikurangi.
Dengan menganalisis biaya, pendapatan dan aktiva secara sistematis, unit bisnis dapat
mencapai keunggulan diferensiasi dengan penguragan biaya (cost-cum-diferentiation).
Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut dari bahan baku
dasar sampai pelanggan pemakai akhir kedalam kegiatan spesifik untuk dapat memahami
perilaku biaya dan sumber diferensiasi. Faktanya, dalam perusahaan yang sama, perusahaan
bervariasi dalam proporsi kegiatan yang dilaksanakan dengan sumber daya sendiri.

Tampilan 2.9

Layanan /
Pengembangan ProdukProduksiPemasaran dan Penjualan
Logistik

Aktivitas mendukung : Keuangan, Sumber Daya Manusia, Teknologi Informasi

Rantai nilai membantu perusahaan memahami system penyaluran nilai, tidak hanya bagian
dari rantai nilai ditempat perusahaan beroperasi.

BAB 3

PERILAKU DALAM ORGANISASI

Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. Sistem pengendalian

manajemen yang baik mempengaruhi perilaku yang sedemikian rupa sehingga memiliki
tujuan yang selaras, artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk meraih tujuan-
tujuan pribadi juga akan membantu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.

A. Keselarasan Tujuan

Manajemen senior menginginkan agar organisasi mencapai tujuan organisasi. Tetapi

anggota individual organisasi mempunyai tujuan pribadi masing-masing yang tidak selalu
konsisten dengan tujuan organisasi. Dengan demikian, tujuan utama dari sistem pengendalian
manajemen adalah memastikan tingkat keselarasan tujuan yang tinggi. Sistem pengendalian
yang memadai setidaknya tidak akan mendorong individu untuk bertindak melawan
kepentingan organisasi. Misalnya, bila sistem menekankan pada pengurangan biaya dan
manajer merespons dengan cara mengurangi biaya dalam unit nya sendiri dengan cara
mengalokasikan jumlah yang lebih besar ke unit lain, maka manajer telah termotivasi, tetapi
kearah yang keliru.

Dalam mengevaluasi praktik pengendalian manajemen, ada dua pertanyaan penting yang
diajukan :

1. Tindakan-tindakan apa yang bisa diambil untuk memotivasi orang?

2. Apakah tindakan-tindakan tersebut bermanfaat dan sesuai dengan kepentingan perusahaan?

B.Faktor-Faktor Informal yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan

Baik sistem formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku manusia dalam
organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut akan berpengaruh pada tingkat
pencapaian keselarasan tujuan sebagaimana disebutkan di atas. Namun hal yang juga untuk
diperhatikan oleh para perancang sistem pengendalian formal adalah aspek-aspek yang
berkaitan dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya manajemen, dan budaya yang
melingkupi, karena untuk menjalankan strategi organisasi secara efektif mekanisme formal
harus berjalan seiring dengan mekanisme informal, Oleh karena itu, sebelum sistem formal
didiskusikan, akan diuraikan faktor-faktor informal, baik yang bersifat internal maupun
eksternal, yang memainkan peranan kunci dalam rangka meraih keselarasan dengan tujuan
perusahaan.

Faktor-faktor eksternal
 Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan di
dalam masyarakat, di mana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup sikap,
yang secara kolektif sering juga disebut etos kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas
pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan kebanggan yang dimiliki oleh pegawai
dalam menjalankan tugas secara tepat waktu. Beberapa sikap di atas bersifat lokal-yaitu
spesifik untuk kota atau wilayah di mana organisasi beroperasi. Contoh-Silicon Valley-suatu
wilayah yang membentang sepanjang 30 mil dan selebar 10 ml di California utara-adalah
salah-satu pusat utama penciptaan bisnis baru dan kesejahteraan dalam ekonomi Amerika
Serikat. Daerah ini menarik perhatian orang-orang yang mempunyai kesamaan dalam
karakteristik mereka, yaitu semangat kewiraswastaan keingingan untuk bekerja keras, ambisi
yang tinggi dan kesukaan untuk bekerja dalam wilayah kerja yang informal. Dalam 50 tahun
terakhir, Silicon Valley telah menciptakan perusahaan-perusahaan seperti Hewlett-Packard,
Microsoft, Apple Computer, Sun Microsystems, Oracle, Cisco Systems dan intel. Bahkan
setelah siklus sukses dan bangkrut, perusahaan lini lama dan perusahaandot com yang
bertahan, tetap meningkatkan reputasi Silicon Valley sebagai pusat inovasi teknologi.

Faktor-faktor internal

Budaya
Faktor yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri, yang meliputi
keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsi-asumsi
yang secara implicit diterima dan secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran
organisasi. Norma-norma budaya sangatlah penting karena hal tersebut bisa menjelaskan
mengapa dua perusahaan dengan sistem pengendalian manajemen formal yang sama,
bervariasi dalam hal pengendalian actual. Contoh. Johnson & Johnson (J&J) memiliki budaya
perusahaan yang kuat, sebagaimana ditunjukkan oleh kredo perusahaan. Seseorang tidak
dapat sepenuhnya memahami dampak dari sistem pengendalian formal yang dipakai oleh J&J
tanpa melihat kredo perilaku yang diterapkan perusahaan pada para pegawainya. Hal ini
dengan nyata ditunjukkan pada saat terjadinya krisis kapsul Tylenol tahun 1982. Pada sat itu,
tujuh orang tewas karena memakan kapsul Tylenol. J&J menarik seluruh kapsul Tylenol dari
pasar AS, meskipun kapsul-kapsul yang beracun itu terjual di Chicago, diutak-atik di luar
lokasi J&J, dan individu yang bertanggung jawab atas keracunan itu bukan pegawai J&J.
Perusahaan tersebut juga melancarkan kampanye untuk memberikan informasi kepada ahli-
ahli kesehatan dan masyarakat luas mengenai langkah-langkah yang diambil oleh perusahaan
untuk mencegah kejadian serupa terulang di masa yang akan datang. Secara keseluruhan, J&J
membelanjakan $100 juta untuk menanggapi krisis Tylenol. Pegawai-pegawai J&J
berpendapat bahwa tindakan mereka selama terjadinya krisis berpijak pada keyakinan mereka
terhadap kredo perusahaan, yang menekankan tanggung jawab perusahaan kepada
masyarakat, meskipun hal tersebut akan berdampak negatif terhadap tingkat keuntungan
perusahaan dalam jangka pendek.

Gaya Manajemen
Faktor internal yang barangkali memilki dampak yang paling kuat terhadap
pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya, sikap-sikap bawahan
mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap para atasan
itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO. Para manajer memiliki kualitas
dan gaya yang beragam. Beberapa diantaranya memilki kharisma dan ramah; sementara yang
lain ada yang bergaya agak santai. Ada manajer yang banyak melewatkan waktunya dengan
melihat-lihat dan berbicara pada banyak orang manajemen dengan cara berkeliling
(management by walking around); sementara ada juga manajer yang menyibukkan dirinya
dengan menulis laporan. Contoh. Ketika Reginald Jones diangkat sebagai CEO General
Electric pada awal dasawarsa 1970-an, perusahaan itu merupakan perusahaan besar, multi-
industri yang kinerjanya sangat baik di pasaran. Tetapi perusahaan tersebut memilki masalah
tersendiri; skandal penetapan harga sehingga sejumlah eksekutif masuk penjara, diiringi
dengan kekalahan perusahaan tersebut yang menyebabkan perusahaan mundur dari bisnis
komputer. Gaya manajemen Jones sangatlah cocok untuk menerapkan disiplin ke perusahaan
tersebut. Jones adalah orang yang formal, bermartabat, berbudi halus, cemerlang, serta
memilki tekad dan kemampuan yang kuat untuk mendelegasikan wewenang. Dia
melembagakan perencanaan strategi formal dan membangun salah-satu unit perencanaan
strategis pertama kali dalam sebuah perusahaan besar.

Ketika Jones mengundurkan diri pada tahun 1980, dewan General Electric sengaja
memilih Jack Welch, seseorang yang memiliki gaya manajemen yang sangat berbeda, untuk
menggantikannya. Welch adalah orang yang lantang, tidak sabaran, bersifat informal dan
memiliki jiwa wiraswasta. Kualifikasi seperti ini sangat cocok dalam era pertumbuhan pada
dasawarsa 1980-an dan 1990-an. Tindakan-tindakan yang diambil oleh Welch antara tahun
1981 dan 1999-seperti akuisisi besar-besaran, peralihan dari usaha manufaktur ke bidang jasa,
globalisasi secara cepat ke Eropa dan Asia, penerapan konsep-konsep seperti pelatihan dan
kualitas Six sigma, integrasi internet ke dalam seluruh bisnis GE-semuanya menempatkan
General Electric dalam jalur pertumbuhan yang sangat solid. Selama periode itu, tingkat
penjualan GE meningkat empat kali lipat, dari $27 miliar pada tahun 1981 menjadi $1,6
miliar pada tahun 1998, atau keuntungannya meningkat enam kali lipat, dari $1,6 miliar pada
tahun 1981 hingga $9,2 miliar pada tahun 1998. Sementara, harga saham GE meningkat
3.100 % dari $4,20 pada bulan Maret 1981 menjadi $133,75 pada November 1999-peringkat
S&P 500 meningkat tiga kali selama periode yang sama.

Pada tahun 2001, ketika Jack Welch pension setelah 20 tahun mengabdi, Jeff Immelt
dipilih sebagai presiden dan CEO. Immelt dilihat sebagai pemimpin yang terpercaya, ramah,
dan disukai dengan latar belakang pengalaman di beberapa bisnis GE. Sementara Welch
ditakuti dalam lingkungan GE, immelt malah dipuja-puja. Immelt berencana untuk
menfokuskan GE pada penggunaan teknologi berorientasi pada konsumen, bauran bisnis, dan
keanekaragaman manajemen untuk meningkatkab kinerja perusahaan yang paling berharga di
dunia.

Organisasi Informal
Kenyataan-kenyataan yang ditemui selama berlangsungnya proses pengendalian
manajemen tidak bisa dipahami tanpa mengetahui arti penting dari hubungan-hubungan yang
menyusun di organisasi yang bersifat informal.

Persepsi dan Komunikasi

Pesan-pesan yang diserap dari berbagai sumber ini bisa jadi bertentangan satu sama lain,
atau bahkan memiliki interpretasi yang sangat beragam. Maka komunikasi perlu dibangun
menyamakan persepsi.