ETAPA 2
CURSO 2
FICHA TCNICA
Ministra da Cultura
Marta Suplicy
Secretrio Executivo
Marcelo Pedroso
Realizao:
Secretaria de Fomento e Incentivo Cultura
Ana Cristina da Cunha Wanzeler
Equipe da SEFIC
Carla Cristina Marques Diretora Interina de Gesto de Mecanismos de Fomento
Rmulo Menh Barbosa - Coordenador-Geral de Normatizao e Orientao
Telma Silva dos Santos Tavares - Coordenadora de Programas de Capacitao
Tassia Toffoli Nunes - Chefe da Diviso de Anlise dos Mecanismos de Capacitao
Equipe da SEC
Georgia Haddad Nicolau Diretora de Empreendedorismo, Gesto e Inovao
Dalva Regina Pereira Santos Coordenadora-Geral de Aes Empreendedoras
Gustavo Pereira Vidigal Coordenador de Formao para Competncias Criativas
Apoio:
Diretoria de Direitos Intelectuais - SE
Marcos Alves Souza -- Diretor de Direitos Intelectuais
Francimria Bergamo Coordenadora-Geral de Difuso e de Negociao em Direitos
Autorais e de Acesso Cultura
FICHA TCNICA
Diretor Regional
Luiz Otvio da Justa Neves
Elaborao de Contedo
Raquel Gondin
Design Instrucional
Fbia Ktia Pimentel Moreira
Programao Visual
Glauber Cezar Pereira
Marlos Afonso Serpa de Lira
Ilustrao
Eder Muniz Lacerda
Reviso
Maria Marlene Rodrigues da Silva
Sumrio
Objetivos: ............................................................................................................................................ 6
2.2 - Organizando as ideias sobre o negcio com o Modelo Canvas de Negcios ........................... 46
Concorrncia................................................................................................................................. 66
Fornecedores ................................................................................................................................ 70
Objetivos:
Planejamento Estratgico
Definio
Caratersticas
Fases do planejamento
Roteiro para realizao do planejamento estratgico
Ferramentas para a implementao do Planejamento
Plano de Negcios
PALAVRAS INICIAIS
Eduardo Galeano
Vamos iniciar agora um novo saber. Mais prtico, no entanto, reflexivo. Mais
trabalhoso, no entanto voc tem mais elementos para decidir como atuar nesse mercado
por conhecer mais sobre seu empreendimento e por conhecer mais sobre os atores que
atuam no seu segmento.
Vamos ao trabalho!
1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
sustentabilidade dos negcios j que, de uma maneira ou de outra, sabemos que vivemos
em tempos intensos e as mudanas ocorrem rapidamente. Tenham em mente que o
planejamento no feito para acertar 100% sobre como agir em relao as mudanas, mas
sobretudo, para no errar 100%. Sem planejar, ficamos a merc dos acontecimentos.
Talvez essas explicaes no sejam suficientes. Vamos seguir a leitura que talvez possa
responder nossas indagaes sobre o ato de planejar.
Guardem as palavras-chave:
Futuro O planejamento est intrinsicamente relacionado com o que est a chegar
ou advir.
Temporal Devido s mudanas, o planejamento ocorre para uma determinada
configurao situao, ou seja, mutvel de acordo com as condies do momento, por isso
ele deve ser flexvel.
Tomada de deciso O planejamento d suporte para decidir sobre os objetivos a
serem atingidos; sobre como alocar os recursos que o negcio tem disponvel.
Processo sistmico - O planejamento deve ser pensado para toda empresa a parte
das vendas, compras, financeiro, atendimento, relacionamento com os empregados,
produo, recursos equipamentos, maquinrio, mobilirio e as pessoas.
O planejamento passa por fases em sua elaborao. um trabalho feito para ser
cumprido por meio de uma linha de ao. Esta, por sua vez, realizada a partir de um
levantamento de mercado para avaliar as oportunidades e as ameaas existentes e as
tendncias, verificar aonde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em
que sequncia. Lembrando que planejar no est associado a garantia que os objetivos
sero, de fato, realizados. No h certezas. Assim o planejamento inclui um papel de
responsabilidade do empreendedor para:
decidir sobre objetivos e metas para o empreendimento e os setores que o
compem;
definir planos de ao para alcanar os objetivos previamente definidos e
programar e implementar atividades para realizao dos tais objetivos.
Avalia o que poder ocorrer no mercado em Ela pega de surpresa por mudanas no mercado.
curto, mdio e longo prazo.
Tenham em mente que um bom planejamento pode ser traduzido em trs metas:
eficcia, baixo custo e risco zero. Claro que no se pode garantir tamanha preciso, mas
preciso, durante todo o processo do planejamento, realizar avaliaes antes, durante e
depois da implementao. Se algo sair do caminho esperado, necessrio parar para
descobrir a origem do problema e questionar a etapa em si e principalmente a passagem de
uma etapa para outra. (OLIVEIRA, 2008; FARAH; CAVALCANTI; MARCONDES, 2012)
Iniciamos com uma figura que demonstra todas as etapas que formam o
planejamento estratgico:
chave. Almejar conquistas bom para todos e permite planejar o crescimento do negcio e
de todos os envolvidos.
Exemplos:
I. A XYZ ser uma marca de expresso mundial, identificada com as pessoas que se
comprometem com a construo de um mundo melhor por meio da melhor
relao consigo mesma, com o outro, com a natureza da qual fazem parte e com
o todo. (Natura Cosmticos)
II. Ser o grupo grfico de maior participao no mercado de impresso, reconhecido
pelos clientes pela confiabilidade, rigor de pontualidade, diferenciao de
produtos e uma referncia de operao idnea e sustentvel. (Abril Grfica).
preciso estar atento na atualidade da misso, pois pode ocorrer que em um dado
momento, devido s mudanas no mundo e/ ou ao crescimento do empreendimento, a
misso pode ficar distante da realidade. Se isso ocorrer, ela deve ser reavaliada e
reconduzida ao contexto do mercado para retratar o momento do empreendimento.
O que os clientes valorizam? Frmula base para definio da Misso: Fazer o qu + Para
quem (qual o pblico?) + De que forma. (SEBRAE/PR, s.a)
Exemplos:
I. Criar e comercializar produtos e servios que promovam o bem-estar/estar bem.
(Natura Cosmtico - http://www.natura.com.br/institucional/sobre-a-natura).
II. Suprir servios grficos que respeitem os interesses de nossos clientes, de outros
pblicos envolvidos e da sociedade. (Abril Grfica -
http://grafica.abril.com.br/missao_visao_e_valores.php ).
Para fixar mais esses conceitos, acompanhe o vdeo Mdulo Bsico Planejamento
Estratgico: misso, viso e valores Programa 7, do Telecurso Tec da Globo TV:
http://globotv.globo.com/fundacao-roberto-marinho/telecurso-tec/v/modulo-basico-
planejamento-estrategico-missao-visao-e-valores/1246551/
Junte sua equipe e discutam sobre o futuro do negcio que quer iniciar.
Faa as perguntas sugeridas e elabore a VISO e a MISSO do seu
empreendimento. Faa o registro da etapa.
Voc sabia?
Na figura a seguir pode servir como base para que possamos distribuir os fatores
internos e externos pontos fortes e fracos / oportunidades e ameaas dentro de uma
perspectiva temporal, considerando a experincia passada contra as expectativas futuras.
Da Matta (2013) definiu cinco fatores que podem ajudar na definio dos objetivos
e metas. So eles:
1 - Clareza
O objetivo precisa ser especfico, mensurvel, possvel de alcanar e sem
ambiguidade. Caso contrrio, a motivao dos envolvidos no negcio diminui. Afinal, por
que se entusiasmar se voc j nem sabe o que est buscando?
2 - Desafio
A conquista um forte motivador e no existe conquista sem desafios, algo sem
nenhum desafio no estimula ningum. Seu objetivo desafiante?
3 - Comprometimento
Qual a importncia do seu objetivo para voc? A relevncia que o objetivo tem em
sua vida fundamental para que assuma o compromisso de ir at o fim para alcan-lo?
4 - Feedback
Questione-se sobre o modo em que est trabalhando para que seu objetivo seja
alcanado. Voc est no caminho certo? Est obtendo resultados? Existe alguma coisa que
precisa ser modificada ou melhorada? Sem esse acompanhamento muito fcil perder o
foco e a motivao.
5 - Constncia e persistncia
Trabalhe todos os dias para que seus objetivos sejam atingidos e se mantenha firme
e persistente na busca pelo sucesso.
Podemos listar muitos tipos de estratgias, mas Michael Porter (1992) apud Farah,
Cavalcanti e Marcondes (2012) conseguiu resumir em trs tipos genricos, a saber:
Liderana total em custos: Est associada ao esforo que o negcio deve ter para reduzir ao
mximo seus custos de produo e distribuio, podendo, assim, oferecer preos mais
baixos que os concorrentes para obter maior participao de mercado. O problema desse
tipo de estratgia que, geralmente, outras empresas tambm podero obter custos mais
baixos, afetando o negcio que apostar todo seu futuro unicamente nessa prtica.
arranjos etc. Mas muito, muito difcil ser lder em todas as reas. O empreendedor deve
desenvolver no seu negcio aquelas foras que possibilitem vantagem competitiva em um
ou mais benefcios.
Quais os indicadores que voc vai estabelecer para verificar se seu planejamento est
prosseguindo como desejado?
frente do planejamento do seu negcio, j que ele ser responsvel pela tomada de decises
em relao ao futuro do seu negcio, ao seu futuro e das demais pessoas envolvidas.
Depois de realizar a fase de planejamento, voc pode se deparar com uma situao
aparentemente rdua transformar a estratgia em ao. De fato, no uma tarefa fcil,
sobretudo quando se almeja a uma otimizao de resultados do novo empreendimento. As
dificuldades so oriundas, em grande parte, da ateno exagerada que os gestores do aos
resultados utilizando, muitas vezes, sistemas inadequados de coleta e anlise de
informaes.
Para dar esse suporte na criao desse guia, apresentamos alguns instrumentos que
podem ajudar na fase de pr as aes do planejamento em andamento. Uma delas o
Design Thinking, uma tcnica que utiliza o modus operandi do pensar do designer com o
propsito de tirar a ideia do papel e dar forma no mundo real; a outra o Balaced Scorecard
(BSC) que, por meio de indicadores pr-definidos, mapeia a situao do empreendimento
mostrando o que falta, o que est dando certo para a obteno do resultado esperado e
possibilitando o estabelecimento de rumo mais adequado a ser seguido (feedback e
controle).Por fim, o MQL, uma tcnica mais complexa, mas de muita valia para os
questionamentos a respeito da viabilidade das aes predefinidas no planejamente e/ou
projeto. Vamos conhecer um pouco mais sobre cada uma delas.
insight;
mapa mental;
prototipagem e
pensamento integrativo.
Para imerso: Caderno de sensibilizao- Serve para coletar dados sobre seu
pblico-alvo no contexto em que este se insere e com o mnimo de interferncia possvel.
Conhea anseios e expectativas que apoiam tomadas de deciso relevantes e prepare o
usurio para sesses colaborativas.
http://vimeo.com/34958154
https://www.youtube.com/watch?v=
LBupgu2Q0yE
http://vimeo.com/34958920#
http://vimeo.com/34958495
financeiro: criar novos indicadores de desempenho para que os acionistas possam ter
melhor rentabilidade dos seus investimentos;
clientes: saber qual o grau de satisfao dos clientes com a empresa;
processos internos: a empresa deve identificar se h produtos com problemas, se foram
entregues no tempo previsto e apostar na inovao dos seus produtos e
aprendizado e crescimento: diz respeito capacidade e motivao do pessoal, e a um
melhor sistema de informao na empresa.
bom deixar bem claro que a MQL no dar todas as respostas. A sua ajuda
concentra-se em na definio de um consenso sobre as decises que devem ser tomadas em
um planejamento ou projeto.
COMO SUA ESTRUTURA? O quadro lgico uma matriz que contm quatro nveis
e quatro colunas que descreve os pontos essenciais do projeto. Nos dezesseis campos, deve
ser preenchida, de forma resumida, a maioria das informaes relevantes sobre o projeto,
tais como:
objetivos;
resultados esperados;
os respectivos indicadores que estabelecem metas quantitativas e qualitativas;
as fontes onde as informaes relevantes podem ser encontradas e
fatores externos que representam riscos e que precisam ser monitorados. Ver figura a seguir:
Enquanto isso pode at parecer bvio, na prtica, no fcil, porque muitas vezes
solues sustentveis so alcanadas apenas com uma mudana de hbitos e
comportamentos. No so apenas obras de infraestrutura, por exemplo, que melhoram as
condies de vida, mas a infraestrutura precisa ser adequadamente usada, e isso pode
implicar na necessidade de mudar hbitos, ou seja, mudanas no negcio. Alm da
preocupao com as mudanas com os envolvidos, a nfase do QL tambm na eficincia.
Para evitar um problema muito frequente de projetos complexos, o mtodo exige que se
defina apenas um Objetivo do Projeto. Isso obriga os envolvidos no planejamento a discutir
Resultados (output) - Resultados so aqueles bens ou servios produzidos pelo projeto e/ou
planejamento. Os resultados descrevem o escopo do projeto, ou seja, descrevem aquilo que
gerencivel pelo projeto e o que da responsabilidade de sua gerncia. H uma distino
entre resultados e objetivo do projeto. Enquanto o Objetivo do Projeto est relacionado com
algo desejado, mas que no est no controle e da responsabilidade direta do empreendedor,
o alcance dos resultados pode ser administrado. A relao entre os dois nveis a de
plausibilidade, ou seja, o alcance do Objetivo do Projeto tem que estar baseado em
resultados suficientes e necessrios e em suposies importantes cujo risco de no
ocorrerem no deve ser demasiado grande. Obviamente, nesse ponto no o mtodo que
d a resposta, seno os planejadores que avaliam essa probabilidade. (PFEIFFER, 2000;
CASTAEDA, 2007)
a quantidade quanto?
a localizao onde?
Em todo caso, fundamental que fontes adequadas existam e que elas sejam
confiveis. Se no houver fontes adequadas para mensurar um determinado indicador, ele
Ufa!!! Bom, essas so algumas tcnicas que podem auxiliar o seu planejamento.
Voc pode combinar duas delas, ou usar somente uma. Fica a critrio da sua necessidade ou
complexidade do seu negcio e/ou mercado. Qual delas se adequa ao seu perfil? Que tal
exercitar cada uma delas?
Passada essa fase, hora de fazer o plano do seu negcio. Respirar e inspirar, pois
agora vamos usar a criatividade em outra situao.
2 - PLANO DE NEGCIOS
realizados por meio do processo de scrapbooking (mtodo de colagem usando adesivos post
it). Na ferramenta da Mandala do Empreendedor Criativo voc descreve quatro segmentos
necessrios para o desenvolvimento que a autora criou a nomenclatura de ponto doce do
empreendedor criativo, ou seja, a articulao de um negcio que seja ao mesmo tempo
prazeroso, rentvel e alinhado com suas habilidades e dons. J que conhecemos um pouco
sobre essa tcnica, agora podemos exercitar:
Passo a passo:
b. Gifts / Flow (Dom / Fluidez): Revela seus dons inatos e como descortin-los em seu
negcio.
5 PASSO- Agora, de posse de todas essas informaes, tente avaliar onde est o seu ponto
doce, que o centro da mandala que aponta a congruncia entre todos esses fatores. O seu
negcio, portanto, deve refletir esse ponto doce onde Amor / Significado, Dons / Fluidez,
Valor / Rentabilidade e Competncias / Ferramentas andam juntos!
Mergulhar fundo para entender por onde comear, se voc ainda no tem uma ideia de
negcio.
Perceber se sua ideia de negcio est alinhada com seu desejo pessoal e se honra os quatro
fluxos apresentados.
Ajudar a visualizar e articular melhor esses quatro fluxos em um negcio j existente.
A figura a seguir mostra a estrutura do modelo e sua diviso em quatro partes que
esto todas inter-relacionadas:
http://pt.slideshare.net/cruzk/resumo-do-livro-business-model-
generation
Depois dessa explicao, chegada a hora de comear a trabalhar com maior foco
no seu negcio criativo. Dessa forma, elabore seu modelo. Pegue uma folha grande (mnimo,
tamanho A3) e distribua as quatro partes e seus respectivos elementos. Ao final, as suas
informaes devero estar organizadas semelhante figura a seguir:
Imagine construir uma casa, fazer uma viagem, casar, realizar um grande evento. Na
imaginao, o que impera o desejo que tudo ocorra bem, no entanto, no plano real para
que tudo ocorra bem, preciso de planejamento.
Para voc organizar suas ideias que tem o PLANO DE NEGCIO. E nessas andanas
dos empreendedores criativos, o Plano de Negcio como um GPS, um mapa de orientao
na busca de informaes sobre seu setor, os produtos e servios que ir oferecer para seus
clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do
seu negcio, contribuindo para a identificao da viabilidade de sua ideia e na gesto da
empresa. (ROSA, 2013, p.12)
Segundo Degen (2009) e Rosa (2013), esse instrumento tem um grande valor para o
incio do desenvolvimento do negcio. Ele serve, entre outras coisas para:
E o que consta em cada uma delas novos saberes que vamos desenvolver.
Sumrio Executivo
Procure mencionar:
Reserve uma pasta de documentos. Com papel na mo, colete dados seus
e, quem sabe, dos seus scios:
IV - Misso da empresa
V - Setor de atividade
Baseado nos setores criativos (ver figura), defina qual o negcio de sua
empresa e, em seguida, escolha em qual(is) setor(es) que voc pretende
atuar.
VI - Forma jurdica
Sociedade Limitada
Empresrio
Cooperativa de Produo
Para saber mais sobre a forma jurdica mais adequada ao seu negcio,
busque ajuda de um profissional da Contabilidade. Ele poder lhe
assessorar, com mais preciso, sobre essa questo.
mbito federal
REGIME SIMPLES
REGIME NORMAL
mbito estadual
mbito municipal
% de
Nome do scio Valor (R$)
participao
Scio 1
Scio 2
Scio N
Scio +1
TOTAL 100
Aproveite essa tabela sugerida pelo Rosa (2013, p. 32) e preencha conforme a
realidade do seu empreendimento.
IX - Fontes de Recursos
Nesse ponto para que seja determinado de que maneira sero obtidos os recursos
financeiros (adquirir equipamentos, tecnologia, maquinrio, mveis, pessoas, matria-
prima) para a implantao do negcio. Para o incio das atividades, voc pode contar com
recursos prprios, de terceiros ou com ambos.
Anlise de Mercado
A anlise do mercado propicia uma viso mais prxima do ambiente onde o seu
produto/servio deve estar. O mercado est composto pelo ambiente onde o
empreendimento e produto localizam-se, pela concorrncia e pelo perfil do consumidor. A
definio do mercado leva em conta:
anlise da indstria/setor;
descrio do segmento de mercado;
anlise dos clientes;
anlise da concorrncia e
anlise dos fornecedores.
I - Anlise da Indstria/Setor
Para definir o setor em que atua e seu mercado geral, voc tambm precisa saber
identificar quais segmentos deste mercado so seu alvo. O segmento de mercado definido
a partir das caractersticas do produto, do estilo de vida do consumidor (idade, sexo, renda,
profisso, famlia, personalidade etc) e outros fatores que afetam de uma maneira direta o
consumo do produto, como localizao geogrfica, por exemplo. Tenha em mente que o
mercado-alvo no aquele que voc deseja, mas aquele que pode consumir o seu
produto. (DORNELAS, 2001).
Clientes
a) Se pessoas fsicas
Para aprofundar ainda mais sua pesquisa sobre os clientes, veja as dicas de
Dornelas (2001), para saber:
VAMOS AO CAMPO!!!
Concorrncia
Preo
Qual a estratgia de preo do concorrente?
Como seu preo em relao ao do concorrente?
Que margens de lucro o concorrente pratica?
Praa
Onde est localizado o concorrente?
Como sua localizao em relao a dele?
Ele tem espao para crescer?
Promoo
De que maneira a concorrncia faz a propaganda?
Quanto eles gastam em propaganda?
Qual a mensagem?
A propaganda da concorrncia efetiva?
Gerenciamento
Como a equipe gerencial do concorrente?
Qual seu conhecimento e sua competncia?
Que polticas de recrutamento eles utilizam?
Eles oferecem treinamento ao seu pessoal?
Qual a poltica de salrios?
O negcio do concorrente lucrativo?
Qual o faturamento? (Sondagem)
Qual volume de venda? (Sondagem)
Qual a participao de mercado?
Eles investem em pesquisa e desenvolvimento (inovao)?
Finanas
O negcio do concorrente lucrativo?
Qual o faturamento; com que volumes de venda; com que participao de
mercado?
Eles investem em pesquisa e desenvolvimento (inovao)?
Qual a estrutura de capital deles? E o fluxo de caixa?
VAMOS AO CAMPO!!!
Fornecedores
Voc deve procurar entrar em contato com seus potenciais fornecedores e mant-
los em um cadastro atualizado. Devem ser realizadas pesquisas, tais como: preo, qualidade,
condies de pagamento e o prazo mdio de entrega. Mais tarde, essas informaes sero
teis para determinar o investimento inicial e as despesas do negcio.
Preenchendo o quadro de estudo dos fornecedores, voc ter uma melhor viso de
quem so e de como atuam seus fornecedores.
VAMOS AO CAMPO!!!
LOCALIZAO
PREO CONDIES DE PAGAMENTO PRAZO DE ENTREGA
(estado e/ou municpio)
Plano de Marketing
Este momento do plano est relacionado s estratgias para o seu negcio. Nessa
parte, voc ir fazer uma descrio detalhada dos principais itens que sero produzidos,
vendidos ou os servios que sero prestados.
Produto
A imagem, muitas vezes, vale por mil palavras. Nessa descrio, informe todas as
caractersticas do bem/servio. Peque pelo excesso e nunca pela ausncia de informao, no
que se refere apresentao dos bens e servios que voc produz.
Faa a descrio dos principais itens produzidos: peque pelo excesso, seja detalhista
e pense no seu cliente.
Preo
Dessa forma, no plano financeiro, voltaremos a esse ponto, pois temos que calcular
o faturamento total do empreendimento e ser imprescindvel definir o preo de venda dos
produtos. Voc ir verificar a fundo como realmente dever ser essa entrega de valor.
Promoo estratgias
propaganda em rdio, revistas, jornais (esses meios, quando feitos na comunidade, so mais
baratos e mais fceis de atingir o seu pblico alvo);
produtos de demonstrao;
amostra grtis;
catlogos (forma de apresentao onde podero ter fotos, informaes do negcio e os
servios oferecidos);
faixas e carros de som;
descontos;
internet (blogs, sites de notcias, facebook, instagranetc.);
folhetos (distribudos em locais movimentados devem conter informaes bsicas dos seus
produtos e servios), cartes de visita, mala direta;
sorteios e brindes e
participao em feiras e eventos etc.
Estrutura de Comercializao
Para decidir sobre quais os canais de distribuio adotar, saiba um pouco mais
sobre os hbitos dos clientes, analise como eles gostam de comprar.
Tente equacionar uma equipe interna que conhea bem sobre o seu
negcio para que eles saibam apresentar o seu produto. Se for trabalhar
com representantes, fique atento aos contratos e tenha cuidado com as
questes trabalhistas.
Praa localizao
Ok! chegada a hora de identificar a melhor localizao para o seu negcio. Procure
justificar os motivos que considerou para a escolha do local e observe se apropriado para o
seu tipo de atividade. Segundo Rosa (2013), um bom ponto comercial aquele que gera um
volume razovel de vendas. Desta forma, leve em considerao os seguintes aspectos:
se o ponto escolhido prximo de seu pblico alvo, se o acesso fcil, o nvel de rudo, as
condies de higiene e limpeza e a existncia de locais para estacionamento;
verifique o aluguel, os prazos, as condies de pagamento e o contrato de locao do imvel;
verifique como a segurana do local;
verifique quais concorrentes esto prximos a sua empresa e tambm os seus fornecedores
e
visite o local pelo menos trs vezes, em horrios diferentes, para analisar como a
movimentao.
Vale ressaltar que a localizao do seu negcio, nos tempo de hoje, em que a
internet permitiu o encurtamento das distncias geogrficas e potencializou as
comunicaes entre as pessoas, pode tambm ser um ambiente virtual como o caso do e-
commerce. Alm disso, no podemos ignorar as redes socias blogs, facebook, instagram,
twitter, foursquare, tumblr, entre outros.
Para entender um pouco mais sobre essa palavra coworking definimos como
uma unio de criativos, empreendedores e profissionais de reas diferentes de negcios que
trabalham de forma independente, compartilhando espaos fsicos onde este tem
infraestrutura com internet, sala de reunies, pessoas realizando servios de apoio de forma
coletiva. Para alm de dividir o espao fsico, o coworking permite compartilhar valores, e
um ambiente interessante para a busca da sinergia que quase sempre ocorre quando
pessoas talentosas esbarram-se nesse espao fsico comunitrio, promovendo,
inevitavelmente, encontros entre os empreendedores que geram dilogos com trocas de
ideias e experincias que podem se converter em outros novos negcios. Vale ressaltar que
os custos de manuteno desse espao tambm compartilhado, dividido medida que os
servios so utilizados (aluguel do espao, telefone, secretariado, internet, energia, entre
outros) ou por meios e planos mensais de pagamento.
http://www.youtube.com/watch?v=idfMfQUanP8
Plano Operacional
O plano operacional vai permitir escolher o desenho de sua estrutura fsica, decidir
sobre sua capacidade de produo, escolher os processos operacionais na produo e a
necessidade de pessoal em termos de quantidade e qualificao.
Layout
Um bom arranjo fsico traz uma srie de benefcios, como por exemplo:
aumento da produtividade;
diminuio do desperdcio e do retrabalho;
maior facilidade na localizao dos produtos pelos clientes na rea de vendas e
melhoria na comunicao entre os setores e as pessoas.
Processos operacionais
Identifique que trabalhos sero realizados, quais sero os responsveis, assim como
os materiais e equipamentos necessrios. Para isso, voc mesmo poder elaborar um roteiro
com tais informaes. Veja, a seguir, o exemplo de um dos processos de uma indstria de
artigos do vesturio. (ROSA, 2013)
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Necessidade de pessoal
necessrio que se faa uma projeo de todo o pessoal necessrio para o negcio
funcionar. Esse item inclui todas as pessoas que trabalharo na empresa como associados ou
contratadas.
Plano Financeiro
O Plano Financeiro deve ser um espelho, em nmeros, sobre tudo o que foi
registrado nas etapas anteriores do Plano de Negcios.
Para elaborar o plano financeiro do seu negcio, voc pode utilizar uma assessoria
contbil e financeira. No entanto, isso no quer dizer que: deixar nas mos desses
profissionais. Voc, empreendedor, deve se apropriar dos conhecimentos adequados para
acompanhar essa etapa e a direcionar de acordo com sua viso do negcio.
I - Investimentos Iniciais
Antes de iniciar seu negcio, voc deve se questionar sobre o quanto ser
necessrio gastar para montar o empreendimento e iniciar as suas operaes.
Esse questionamento trata dos investimentos iniciais e contm trs partes, a saber:
as despesas pr-operacionais;
os gastos coma montagem do negcio, ou seja, os investimentos fixos; e
os recursos necessrios para colocar o negcio em funcionamento at gerar receitas, ou
investimentos iniciais de capital de giro.
Faa uma lista dos seus gastos para iniciar as atividades do seu negcio.
Revise para certificar se no se esqueceu de algum item.
Pesquise e registe os valores dos bens e servios necessrios.
Exemplo:
DESPESAS PR-OPERACIONAIS R$
Despesas de legalizao do negcio
Obras civis e/ou reformas
Honorrios publicidade
Honorrios contador
Outras despesas
TOTAL
Exemplo:
SUBTOTAL SOMATRIO
Segundo Rosa (2013), para estimar o capital de giro, voc dever apurar o estoque
inicial e o caixa mnimo necessrio. Vamos entender um pouco mais sobre isso.
2 Caixa mnimo
Primeiro Passo Contas a receber clculo do prazo mdio de vendas: a mdia do prazo
de financiamento a clientes, ou seja, do prazo concedido aos clientes para que esses
efetuem o pagamento do que compraram.
Seguindo a mesma lgica do item anterior, aqui, voc deve calcular o prazo mdio
dado pelos fornecedores para o pagamento dos produtos e servios adquiridos.
Nesse exemplo, foi estipulado que 50% das compras so realizadas vista e 50% em
30 dias. Mais uma vez, voc dever ponderar os prazos, multiplicando o percentual do
volume de compras pelos prazos mdios concedidos pelos diversos fornecedores. Nesse
especfico caso, o empreendimento tem aproximadamente quinze dias para o pagamento de
seus dbitos.
Nmero de dias
Necessidade mdia de estoque
5 dias
Clculo do Caixa Mnimo Essa planilha representa a reserva, em dinheiro, necessria para
que voc financie as operaes iniciais do seu negcio. O resultado obtido multiplicando a
necessidade lquida do capital de giro em dias pelo custo total dirio da empresa.
Prazo mdio de
% x Nmero de dias = Mdia ponderada em dias
vendas
vista x =
A prazo (1) x =
A prazo (2) x =
A prazo (3) x =
Prazo mdio total
Prazo mdio de
% x Nmero de dias = Mdia ponderada em dias
compras
vista x =
A prazo (1) x =
A prazo (2) x =
A prazo (3) x =
Prazo mdio total
Nmero de dias
Necessidades mdia de estoques
1. Custo fixo mensal (Quadro 5.11 Estimativa dos Custos Fixos Operacionais
R$
Mensais)
2. Custo varivel mensal (Subtotal 2 do quadro 5.12 Demonstrativo de Resultados) R$
3. Custo total da empresa (item 1 + 2) R$
4. Custo total dirio (item 3 30 dias) R$
5. Necessidade Lquida de Capital de Giro em dias (vide resultado do quadro
____ dias
anterior)
Total de B Caixa Mnimo (item 4 x 5) R$
Se fizer uso de financiamento, procure saber quais so as linhas de crdito para pequenas
empresas. Pea orientaes sobre o que pode ser financiado, at quanto, a taxa de juros, a
carncia e o prazo de pagamento, a documentao e as garantias exigidas.
Verifique se voc est apto a atender essas condies e se o negcio ir gerar resultados que
possibilitem a quitao do financiamento. Caso contrrio, busque alternativas, mesmo que,
para isso, tenha que adiar o projeto ou iniciar um empreendimento menor. (ROSA, 2013,
p.72)
II - Demonstrativo de Resultados
Mas, antes de montar a planilha para verificar os resultados finais do seu fazer,
preciso projetar as receitas de vendas e estimar todos os custos do seu negcio: custos de
produo, de vendas, de compras, de administrao, alm de despesas como comisso de
venda, imposto de renda, taxas e contribuies. (DOLABELA, 2006)
Ao estimar as vendas, voc pode considerar o preo de mercado. Porm, existem outros
meios para se precificar um produto, como, por exemplo, fixar uma margem de ganho sobre
o custo do produto. (ROSA, 2013, p. 76)
Quantidade Faturamento
Peo de venda unitrio (em
(estimativa x =
Produto/servio R$) Total (em R$)
de vendas)
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
TOTAL
Materiais Total
Quantidade x Custo unitrio (em R$) =
insumos usados (em R$)
TOTAL
Esses custos incidem diretamente sobre as vendas e, assim como o custo com materiais
diretos ou mercadorias vendidas, classificado como um custo varivel.
Para calcul-los, basta aplicar, sobre o total das vendas previstas, o percentual dos impostos
e de comisses. (DOLABELA, 2006; ROSA, 2013)
1. Impostos
IMPOSTOS FEDERAIS
SIMPLES X =
IRPJ X =
PIS X =
COFINS X =
IPI X =
IMPOSTOS ESTADUAIS
IMPOSTOS MUNICIPAIS
Subtotal 1
Comisses X =
Propaganda X =
Subtotal 2
Segundo Rosa (2013, p. 82), nesse item, todos os esforos so para voc verificar o
CMD Custos com Materiais Diretos, no caso, para indstria ou o CMV Custo das
Mercadorias Vendidas se for para o comrcio.
O custo dos materiais diretos ou das mercadorias vendidas representa o valor que
dever ser baixado dos estoques pela sua venda efetiva. Para calcul-lo, basta multiplicar a
quantidade estimada de vendas pelo seu custo de fabricao ou aquisio.
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
TOTAL
No se esquea de que, alm dos salrios, devem ser considerados os custos com
encargos sociais (FGTS, frias, 13o salrio, INSS, horas extras, aviso prvio etc.) sobre o total
de salrios, voc deve aplicar o percentual relativo aos encargos sociais, somando-os aos
salrios, voc saber qual o custo total com mo de obra. (ROSA, 2013, p. 83)
TOTAL
Nesse item, voc deve dar uma ateno especial porque trata da depreciao. A
depreciao um procedimento que define um valor que voc, gestor do negcio,
reconhece como perda, por desgaste, dos recursos utilizados.
Valor do bem
Depreciao anual =
Tempo mdio de vida til
Depreciao anual
Depreciao mensal =
12 (meses)
Segundo Rosa (2013), para calcular a depreciao dos investimentos fixos, siga os
passos descritos abaixo:
Aluguel
Condomnio
IPTU
gua
Energia eltrica
Telefone
Honorrios do contador
Honorrios do consultor
Pr-labore
Salrios + encargos
Material de limpeza
Material de escritrio
Combustvel
Taxas diversas
Servios de terceiros
Depreciao
Outras despesas
TOTAL
h) DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS
DESCRIO R$ %
IV - Indicadores de viabilidade
a) Ponto de Equilbrio
Custo Total
PE =
ndice da Margem de Contribuio (*)
Exemplo:
VALORES ANUAIS
Receita Total R$ 100.000,00
Custo Varivel Total R$ 60.000,00
Custo Fixo Total R$ 20.000,00
R$ 100.000,00 R$ 60.000,00
ndice da Margem de Contribuio = = 0,40
R$ 100.000,00
R$ 20.000,00
PE = = R$ 50.000,00
0,40
Isso quer dizer que necessrio que o negcio tenha uma receita total de R$
50.000,00 ao ano para cobrir todos os seus custos.
Concentre seus esforos para que o empreendimento ultrapasse o ponto de equilbrio, pois,
somente assim, voc ir obter lucro.
b) Lucratividade
Lucro lquido
Lucratividade = x 100
Receita Total
Exemplo:
R$ 6.000,00
Lucratividade = x 100 = 6 %
R$ 100.00,00
Isso quer dizer que sob os R$ 100.000,00 de receita total sobram R$ 6.000,00
como lucro, depois de pagas todas as despesas e impostos, o que indica uma lucratividade
de 6% ao ano.
c) Rentabilidade
Lucro liquido
Rentabilidade = x 100
Investimento Total
Exemplo
R$ 6.000,00
Rentabilidade = x 100 = 20% ao ano
R$ 30.000,00
Isso significa que, a cada ano, voc recupera 20% do valor investido por meio dos
lucros obtidos no negcio.
Esse indicador tem por funo mostrar em quanto tempo voc ir recuperar o
dinheiro gasto no investimento inicial.
Investimento Total
Prazo de Retorno do Investimento =
Lucro Lquido
Exemplo
R$ 30.000,00
Prazo de Retorno do Investimento = = 5 anos
R$ 6.000,00
Isso significa que, cinco anos aps o incio das atividades do seu negcio, voc ter
recuperado, sob a forma de lucro, tudo o que gastou com a montagem.
Ponto de Equilbrio
Lucratividade
Rentabilidade
Prazo de Retorno do Investimento
PALAVRAS FINAIS
Longa jornada... Mas chegamos ao fim. Ser? Creio que no. fato que o curso
chega ao fim e ao longo desse tempo estudamos sobre o conceito de Economia Criativa
sobre como fazer a gesto dos empreendimentos criativos. Em suma, trabalhamos o
desenvolvimento da habilidade criativa em ativo econmico assim como aprendemos sobre
modelos inovadores para o desenvolvimento da economia criativa brasileira. Nessa ltima
etapa, em que abordamos sobre planejamento estratgico e plano de negcios, foi, de fato,
um pouco mais rdua, no entanto, a que possibilita a concretizao dos sonhos, dos
ideais.
fato, no existe uma frmula mgica de sucesso que v funcionar para todo
negcio, como tudo no mercado, mas cabe a cada um de vocs, empreendedores criativos, a
inventar possibilidades para aproveitar a diversidade cultural do nosso Pas e os talentos
criativos para transformar em negcios que beneficiar diretamente voc, mas indo um
pouco mais alm, com uma viso mais ampla no horizonte em construo, o benefcio de
toda uma nao. Essas so palavras finais para um novo comeo.
REFERNCIAS
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Disponvel em: http://www.empreendedorescriativos.com.br/artigos/criando-seu-ponto-
doce/. Acesso emnov. 2013.
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out.2013. Empreendedores Criativos. Entrevista concedida a Raul Perez.
CIELO, Ivanete Daga et al. Plano de Negcios Projeto Gerart. 2009. Disponvel em:
http://projetos.unioeste.br/projetos/gerart/apostilas/apostila4.pdf. Acesso emdez.2013.
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