vai l e faz.

coisas que aprendi planejando menos e fazendo mais.

questionamentos sobre empreendedorismo e gesto no mundo ps-revoluo digital.

pensamentos sobre como empreender e tirar ideias do papel.

reflexes sobre como empresas hierarquizadas podem virar organismos distribudos.

 vai l e faz. questionamentos sobre
coisas que aprendi empreendedorismo
planejando menos e gesto no mundo
e fazendo mais. ps-revoluo digital.

reflexes sobre como

pensamentos sobre
empresas hierarquizadas
como empreender
podem virar
e tirar ideias do papel.
organismos distribudos.
 Aos meus pais:
por me ensinarem que a combinao
entre empreendedorismo e impacto positivo
a nica que vale a pena.

Aos meus irmos:

por serem uma referncia em termos
de empreendedorismo consciente.

minha esposa, Candi:

por me inspirar e por permitir
que eu tenha uma vida motivada a desafios.

Aos meus scios:

por me aceitarem dentro de uma rede
de amor fraternal.
 SUMRIO s

SOBR E O AU TO R . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................

O QU E VOC VAI EN C ON T RAR N EST E LIVR O ...................

8-2 3

24-37
4
capital
ADE NDO ....... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................... 492-495 empreendedor
CONTRIBU INT ES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......................... 496-503 106 -2 2 7

BIBL IOGRAFI A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................... 504 -509

5
1
LANDSCAPE
vlef
2 2 8 -403

6
38-59

lgica
2 ATITUDES
PRODUTIVAS
404-42 7
digital
60 -81

3 7
A REDE
betas
HORIZONTAL
e makers
42 8 -491
82 -1 05
8 9
 S SOBRE O AUTOR
Tiago M at to s tem como
p ro p o s i to p e s soal ajudar
o m u n do a s e r um lugar
m a i s c r i at i vo , subversivo,
sen si v e l e do b em.
multiempreendedor, futurista,
educador, palestrante e escritor.
Teve o privilgio de se formar Futurista
pelo GSP da Singularity University.
Uma parceria da NASA e do Google,
dentro da NASA, no Vale do Silcio,
que, durante dez semanas, se prope
a preparar as lideranas do futuro.
O projeto rene os maiores futuristas
do mundo para dividir contedos de
ponta em reas como inteligncia
10
Apenas oitenta pessoas so aceitas
anualmente. No por acaso, o GSP
se tornou um dos projetos mais
disputados e de maior prestgio do
mundo.
Em 2015, Tiago foi novamente
selecionado para outra experincia
imersiva: a primeira edio do projeto
de futurismo Trans-disciplinary
Innovation Program, em Israel. Entre
professores e palestrantes convidados,
o corpo docente conta com 32 nomes
de dimenso internacional sendo
vinte vencedores do Prmio Nobel.
artificial, robtica, nanotecnologia,
biotecnologia e engenharia espacial.
Os participantes que passam por
um filtro extremamente rigoroso (so
A Singularity possui vrios programas
milhares de inscritos, e apenas 25
executivos de curta durao.
selecionados o que faz dele
Entretanto, o GSP o nico em que
a seleo mais difcil do mundo fora
os candidatos so obrigados a passar
dos EUA), tero acesso a contedos
por uma rigorosa seleo. Para serem
realmente exclusivos. Robtica,
aceitos no GSP, os participantes deve
Inteligncia Artificial, Realidade
ter, na viso da Singularity,
Virtual, Realidade Aumentada,
a capacidade de impactar um bilho
Interao Homem-Mquina, Big
de pessoas em at dez anos.
Data, Biologia Computacional,
Computao Quntica, Bioengenharia,
Sequenciamento de DNA,
Empreendedorismo Contemporneo,
entre outros.
Alm dessas duas experincias
distintas, Tiago tambm formado em
Intelligent Organizations: Collaboration
And The Future of Work pelo MIT e
em Business Excellence pelo Disney
Institute.
Como empreendedor, Tiago fez parte
dos times de co-fundao de diversas
iniciativas. Muitas no saram dos
primeiros passos e grande parte
delas nem existe mais. A que ganhou
maior notoriedade foi a Perestroika:
escola de atividades criativas que
ajudou a inspirar e ferramentar
milhares de pessoas no Brasil.
Atualmente, est envolvido no dia-
a-dia da Aeroli.to carinhosamente
chamada de tailormade tech lab. Uma
unidade que nasceu da combinao
das inteligncias da Perestroika e
da Bode.io, e que trabalha com
desenvolvimento/programao,
11
 S SOBRE O AUTOR

hacking/internet das coisas, robtica

para crianas, brand tech/consultoria
de tecnologia para marcas, alm de
ESTE LIVRO UM RETRATO DA MINHA
cursos de futurismo para adultos
e crianas. VISO EMPREENDEDORA NO DIA 22
Palestante do TEDx, Tiago
frequentemente convidado para
conferncias com a inteno
DE MARO DE 2015. A PARTIR DESTE
de compartilhar suas ideias sobre
Empreendedorismo, Futurismo,
Educao, Criatividade, Inovao,
MOMENTO, TUDO PODE MUDAR.
Impacto Positivo e Pensamento
Ps-revoluo Digital. E SINCERAMENTE, ESPERO QUE MUDE.
Suas iniciativas j receberam destaque
na mdia internacional, como Forbes
e Fast Company.
TROCAR DE IDEIA UM RECURSO
NECESSRIO PARA A EVOLUO.
TROCAR DE IDEIA NO UMA
FRAQUEZA. UMA GRANDEZA.

12 13
 S SOBRE O AUTOR

Inovador Essas pessoas que estavam sugerindo

que eu conhecesse o Tiago eram
amigos meus do mundo todo, e cada
e realizador. um deles estava encantado com um
certo brasileiro que estava agregando
demais ao dia a dia deles. Fui l
ento conhecer o Tiago. Realmente
eu precisava conhec-lo. Assim
que comeamos a conversar fiquei
encantada ao ver algum com ideias
inovadoras e cheio de energia para
mudar os conceitos das pessoas.
Para mim uma honra e uma grande
alegria escrever esse prefcio.
Ningum melhor do que o Tiago para
escrever um livro que um manifesto
ao fazer, pois ele de fato uma
referncia em saber se comunicar,
desenhar projetos inovadores e
entregar.
Essa uma leitura capaz de te tirar
da poltrona para realizar projetos
e sonhos.

Se tem uma coisa que amo View na Califrnia, e eu morava a 10

ver brasileiros representando
extremamente bem o nosso pas
aonde quer que estejam no mundo.
Foi nesse contexto que conheci
o Tiago Mattos. Em 2012, ele estava
participando de um curso na Singularity
University, na NASA de Mountain
O Tiago no s tem timas ideias Bel Pesce
minutos de l. Um certo dia, fui em
como as executa muito bem. Ele vai l, Fundadora do FazInova.
um evento que estava acontecendo
faz, d a cara a tapa e no final entrega
nessa universidade e diversas pessoas
projetos incrveis. Alm disso, uma
me falaram a mesma coisa: Voc
grande caracterstica dele acreditar *Admiro muito a capacidade
conheceu o Tiago?. Conhece o
em um mundo diferente e melhor. inspiradora da Bel (vamos falar muito
Tiago j?. Voc tem que conhecer
Ele trabalha duro para isso e tem tido de inspirao no livro). Foi um grande
o Tiago!
sucesso no que faz. presente receber esse texto.

14 15
 S SOBRE O AUTOR
Whatever.
Quando a gente para pra pensar
sobre o futuro, quando paramos para
pensar no passado e no presente, que
concluso chegamos? Que o passado
ensinou. Que o presente a gente vive,
independente de qual seja. E que o
futuro no sabemos, ser qualquer
coisa, alguma coisa, coisa alguma e
tudo ao mesmo tempo. Whatever.
16
um cara, no mnimo, fora de srie, que
pensa o futuro e executa o presente.
de responsabilidades, que mete
a mo em qualquer tipo de massa.
No importa o desafio. Ele vai l e faz.
Ideias so maleveis. So massinha
de modelar. E o Tiago sabe, como Esse livro, claro, como o prprio
ningum, modelar ideias para Tiago. Ser qualquer coisa, alguma
transform-las em algo inovador, que coisa, coisa alguma e tudo ao mesmo
muda a vida das pessoas de alguma tempo. Whatever. Depende s de
forma. O modelar das ideias o seu voc, o que voc vai fazer com esse
processo de execut-las, de faz-las contedo. Minha dica?
acontecer.
Vai l e faz. Whatever.
O carto de visita e a assinatura
No me lembro bem como conhecei
dos emails do Tiago entregam o Fabio Seixas.
o Tiago. Acho que ele me achou por
que ele pensa da vida. Ele se auto- Fundador do Camiseteria.
esse mundo virtual e me convidou
intitula Diretor de Whatever. Que
para ministrar uma aula na Perestroika.
interessante. Em 3 palavras Tiago
Achou que eu tinha umas ideias meio
consegue descrever por completo *Meu convite para o Fabio foi por
loucas, do jeito que essa sua escola
o tpico empreendedor que vai l e faz. saber que ele especialista na Lgica
diferente queria passar para seus
Aquele que no mede esforos, que Digital um dos assuntos mais
alunos. Whatever. No me importo.
no limita possibilidades, que no foge importantes de que vamos tratar aqui.
Me importo que passei a conhecer
17
 S SOBRE O AUTOR
TUM TUM TUM
TUM TUM TUM.
Costumo dizer que apaixonados pela
vida se reconhecem pelos olhos.
Eu sou f do Tiago principalmente
porque muitos dos projetos do Tiago
me fazem pensar: Por que cargas
dgua eu no pensei nisso antes?!.
Eu sou f do Tiago porque ele tem
18
coloca de p, mas principalmente
porque ele descobriu muito cedo
para as coisas.
o poder do NS e o transformou Dito isto, re-escrevo a primeira frase
em processo. O Tiago no monta
empresas que fazem produtos para
deste prefcio para a penltima frase
deste prefcio:
pessoas. Ele monta empresas com
pessoas (quase todas scias) que Apaixonados pela vida se reconhecem
fazem produtos. pelo corao!
Portanto, como f, fiquei amarrado Deu friozinho na barriga? Boa leitura!
quando o Tiago me convidou para
escrever este prefcio (para mim ele Rony Meisler
o Seth Godin brasileiro) e parei para Fundador da Reserva.
uma enorme capacidade de legendar
pensar sobre como nos conhecemos.
a contemporaneidade. Isso mesmo.
Me dei conta de que apesar do *Rony levou a Reserva a ser eleita
So raras as pessoas que possuem
enorme carinho e admirao mtua, uma das empresas mais inovadoras
a capacidade de explicar
ns nunca nos vimos pessoalmente. do mundo de 2015, segundo a Fast
o inconsciente coletivo de maneira
Seria louco, no fosse este lindo Company. O trao que mais admiro
to fcil e prtica.
e vasto novo mundo no qual nos nesse superempreendedor
reconhecemos na vontade de viver a sua subverso. Um assunto
Ah! Eu tambm sou f do Tiago
pelo propsito muito alm do que que no poderia faltar no VLEF.
porque ele no s tem ideias e as
19
19
 S SOBRE O AUTOR
A Interdependencia
e a sincronicidade
Isso ns sabemos: Todas as coisas
esto conectadas como o sangue que
une uma famlia Tudo que acontece
com a terra, acontece com os filhos
e filhas da terra. O homem no teceu
a teia da vida; Ele apenas um dos fios
dela. Tudo o que ele faz teia; Ele faz a
si mesmo. Chefe Seattle.
20
Passar conhecimentos profundos de
forma simples uma arte, fazer isso
despreocupado assim como quando
ramos crianas um livro que j era
de uma forma divertida j do nvel da querido.
elegncia que aqui no Brasil s vi na
Perestroika. Escola corajosa, curadora Uma dica para a felicidade no
de contedos e cursos inovadores empreendedorismo: sejam a mudana
e conectora de gente foda. que querem ver no mundo, como um
empreendedor. Lindas sincronicidades
O Vai l e Faz, conceito que, at onde surgiro.
sei, nasceu nesta destemida escola
co-fundada pelo Tiago Mattos, a Citando gente bacana, termino como
atitude base do empreendedorismo. comecei. Nunca ningum se perdeu
A origem deste livro, financiado Tudo verdade e caminho.
Com simples analogias sobre
coletivamente no Catarse por 357 Fernando Pessoa.
o homem e a terra, podemos entender
pessoas, um exemplo dessa atitude.
bem a interdependncia, lgica que
Exatamente pelo fato de que o autor/ Toms de Lara, co-gestor do Sistema B
rege a organizao da matria viva
empreendedor deste livro, antes Brasil e co-fundador Goma.
como a conhecemos. Este conceito,
de investir tempo e energia, testou
juntamente com a teoria de Gaia,
a demanda de mercado e atravs *Toms a maior liderana de
inspira muitos pensadores da nova
do OK mais OK de todos (o apoio empreendedorismo consciente da
economia.
financeiro), se ps a escrever feliz e nova gerao. Assunto central do livro.
21
 i INTRODUO
AINDA ME LEMBRO
DA PRIMEIR A VEZ.
Ainda me lembro da primeira vez
que entrei em uma sala de aula
(seria uma sala de aula?)
da Perestroika.
Estava em Porto Alegre,
o ano era 2011, e tinha sido
convidado para falar
sobre design, inovao
22
tive a certeza que aquele lugar
era de fato algo muito novo
exatamente essa capacidade
de botar lenha na fogueira
e corajoso. que o Tiago exercita,
E, por isso, sabia que iria voltar.
nesse livro inteligente e direto,
com a cara dessa trajetria
to especial.
Desde ento, passei a ser f
da energia empreendedora Fred Gelli
e inovadora do Tiago e do Felipe. Scio-fundador da Ttil Design
Depois de muitas aulas, *O Fred um dos seres humanos
encontros, festas e reunies, mais incrveis que j conheci.
sinto que o ecossistema rico Ouvir a sua viso de biomimtica
e biomimtica.
e vibrante que eles cultivam, foi determinante para repensarmos
com multidisciplinaridade muitas das nossas estruturas internas.
Msica boa rolando, pessoas
na veia, temticas disruptivas
diversas com cara de curiosas.
e muita provocao,
E o melhor: cerveja gelada.
tem o poder de dar o empurro
que falta pra muita gente
Depois de trs horas
ir l e fazer.
de um papo vigoroso e j
meio tonto com as trs long necks ,
23
24 25
 ? O QUE VOC VAI ENCONTRAR NESTE LIVRO
A NATURALIDADE DE HOJE
O ABSURDO DO AMANH.
Num passado recente, a sociedade
era dividida entre os livres, de pele
alva, e os escravos, de tez escura.
Para a grande maioria das pessoas
que viviam na poca, dividir
a cidadania pela cor da pele era
uma circunstncia que se aceitava
ou com naturalidade, ou com
resignao. Fosse voc Casa Grande,
fosse voc senzala.
Como sociedade, no havia um
inconsciente coletivo formado que
questionasse com firmeza essa
segregao. Os poucos que
o faziam era na esfera privada
nunca pblica. Brancos com medo
do julgamento alheio. Negros com
medo da possibilidade de retaliao.
Essa crena era acatada e passada
para as geraes futuras, que
continuariam a perpetuar um
mindset: uns merecem liberdade.
Outros, no.
Hoje, a sociedade adquiriu
26
o nvel de conscincia necessrio
para condenar esse absurdo. No
por acaso, racismo um crime
inafianvel. Mas at a Lei urea,
at 1888, era assim que vivamos.
Poucos tinham coragem de desafiar
o status quo.
Como o racismo, podemos citar
o voto feminino. Apesar de algumas
pioneiras, o voto como direito
adquirido s foi decretado em 1932.
At ento, boa parte da sociedade
entendia que esse era um contexto
natural: homens votam, mulheres,
no.
No faz muito que a educao
infantil era baseada na punio
fsica. Pais agrediam os filhos com
palmadas. Professores aplicavam
castigos inconcebveis para os dias
de hoje, como ajoelhar no milho
ou o uso da palmatria.
Hoje, s de imaginarmos a violncia
contra uma criana, a indignao
imediata.
No faz muito que a sociedade se
abriu para as diferentes condies
sexuais. Se pensarmos que, h
algumas dcadas, qualquer coisa
diferente da heterossexualidade
era rapidamente taxada de doena,
evolumos. E muito.
Para voc ter uma noo, apenas
em maio de 1990 que a
Organizao Mundial de Sade
retirou a homossexualidade do
CID classificao internacional das
doenas vigentes.
E o que dizer do Apartheid? S a
partir de 1994, com a eleio de
Nelson Mandela, que a frica
do Sul pde enxergar um novo
horizonte de igualdade sua frente.
Estamos falando de mudanas muito
recentes. A abolio veio h apenas
126 anos. O sufrgio feminino h 82.
As mudanas no CID e a Revoluo
de Mandela h menos de 30.
Concluso: as verdades de hoje
viram os absurdos do amanh.
Diferente de Claudio Ptolomeu que
garantia por A + B que a Terra era
o centro do sistema solar, e s teve
sua teoria contestada quatorze
sculos mais tarde por Nicolau
Coprnico , vivemos tempos em
que novas ideias surgem a todo
momento, com a capacidade de
desmoronar verdades da noite para
o dia.
E com essa pretenso que
proponho um questionamento:
ser que no estamos tratando
com naturalidade a forma como
estruturamos as empresas,
os empregos e o trabalho?
Ser que no estamos defendendo
um modelo de que, daqui a alguns
anos, vamos nos envergonhar, pela
sua natureza controladora?
Ser que no hora de pensarmos
em novas possibilidades?
Enquanto estivermos imersos
em certezas, enquanto no
considerarmos novas alternativas,
continuaremos fazendo tudo como
sempre foi.
Este livro um convite a uma
reflexo. Um convite a uma nova
27
 ? O QUE VOC VAI ENCONTRAR NESTE LIVRO
forma de enxergar a autonomia do
ser humano, e consequentemente
o empreendedorismo, a gesto
e a vida profissional.
Este livro um convite
a experimentarmos um novo
formato de trabalho.
Certamente para alguns soar
absurdo.
Mas prefiro sempre ser o absurdo de
hoje do que o absurdo do amanh.
O FUTURO DAS EMPRESAS.
A Revoluo Digital nos fez
despertar para uma nova conscincia
em todos os nveis da sociedade.
Como no poderia deixar de ser,
tambm afetou sensivelmente
a conscincia dos dois lados do
balco: tanto de empregados quanto
dos empregadores.
Estamos diante de um efeito
domin que nos levar para
a mudana mais radical na histria
do trabalho.
28
Num futuro prximo, no haver
empresas. Pelo menos, no como
elas so hoje.
Seremos todos freelancers/
autnomos/profissionais liberais.
Voc poder exercer a atividade
que bem entender. Num dia ser
decorador, no outro msico, e, na
semana seguinte, professor de jiu-
jitsu.
Tudo vai depender do seu interesse,
da sua capacidade e da boa e velha
lei de mercado.
Para isso, os reguladores de hoje
(diplomas e titulaes) sero ainda
mais fluidos, permitindo que voc
literalmente exera milhares de
atividades profissionais ao longo da
vida.
Inclusive, essa outra diferena. No
haver profisses (condio esttica),
apenas atividades (condio fluida).
As empresas (estticas) daro lugar
a grupos de trabalho (fluidos), que
se reuniro ao redor de propsitos
comuns.
Eles duraro o tempo que fizer no trabalho ser uma consequncia
sentido para os participantes. natural.
E no o tempo que fizer sentido
nos contratos e nas suas respectivas As pessoas tero liberdade de
legislaes. abandonar o projeto no momento
que desejarem, sem complicaes
No haver chefe ou contratante. com a lei, avisos prvios ou
As lideranas sero circunstanciais quaisquer outras burocracias.
e rotativas, nunca fixas. Portanto,
no haver cargos (estticos) mas E isso se aplicar a todos
funes momentneas (fluidas). os quadrantes da sociedade,
passando pela iniciativa privada,
O propsito e o legado sero mas tambm pela esfera pblica
os lderes invisveis. e pelas ONGs.
Todos os envolvidos sero scios O sistema ser dinmico, criando
e entraro em acordo preliminar muito mais oportunidades do
para definir suas responsabilidades que hoje e permitindo que voc
e, por consequncia, suas experimente quantas atividades tiver
percentagens. vontade.
Ser o fim das jornadas de trabalho Todos ns teremos ainda mais
de oito horas (estticas) para uma liberdade e oportunidades
auto-organizao no formato que para ir e vir.
melhor servir ao grupo (fluido).
E, apenas assim, cada indivduo
Seguindo os princpios da poder realizar aquilo que lhe faz
abundncia, haver um senso de verdadeiramente feliz.
concorrncia muito diferente do
que h hoje. A colaborao estar Esse cenrio, que para alguns parece
introjetada em todos ns e o prazer utpico, est mais perto do que
29
 ? O QUE VOC VAI ENCONTRAR NESTE LIVRO
parece. Em alguns ambientes, isso
inclusive, j realidade.
PORTANTO, TODOS SEREMOS
EMPREENDEDORES.
Mas a liberdade tem um preo.
Teremos que nos acostumar com
um novo tipo de organizao, muito
menos paternalista que temos hoje.
Um sistema mais horizontal exige
que todos tenham postura de dono.
Atuais funcionrios tero que
despertar a autogesto, capaz
de realizar tarefas sem cobrana
exterior.
Gerentes e diretores tero que
aprender a trabalhar sem hierarquia,
em organismos onde todos
percebem-se empoderados.
Empreendedores tm o dever
de derreter suas atuais estruturas
empresariais em favor de modelos
distribudos. Mas, principalmente:
tm o dever de compartilhar
a sua conscincia empreendedora
a capacidade de realizar com
30
aqueles que ainda no a possuem.
Essa uma misso de todos.
Como disse o Prmio Nobel
Muhammad Yunus: todos somos
empreendedores, mas muitos de ns
ainda no tiveram a oportunidade de
descobrir.
O CONCEITO DE EMPREENDEDOR.
Empreendedor no significa,
necessariamente, abrir uma empresa.
Empreendedor aquele que no Sobre autonomia: de Kant a Piaget,
aceita a realidade de maneira
resignada. Motivado pelo desejo de
mudana para gerar impacto positivo
no mundo, ele ajuda a co-construir
uma iniciativa.
O que , como vai ser e o porqu
da existncia dessa iniciativa,
s o empreendedor poder dizer.
Minha definio de empreendedor
simples:
O indivduo que tem conscincia
do seu empoderamento por isso,
assume com autonomia o rumo da
sua vida e constri iniciativas que
mudem a realidade para melhor.
***
Sobre empoderamento: todos ns
j estamos empoderados. A questo
que, infelizmente, muitos ainda
enxergam um mundo hierarquizado,
onde uns valem mais do que
os outros.
***
a palavra autonomia sempre
recorrente entre os grandes
pensadores. A melhor definio que
consegui foi: autonomia
a capacidade de governar a si
mesmo, numa escolha racional
e emocional, com decises
conscientes e sabedoras das
suas imediatas consequncias,
no determinadas por influncias
invisveis como o medo, a presso
social ou a conformidade.
Portanto, o empreendedor
a pessoa que possui recursos
emocionais suficientes para tomar
as decises pela sua prpria cabea.
E viver de forma plena, como ser
humano consciente e capaz de se
fazer feliz.
***
Sobre construir uma iniciativa: ela
no precisa ser, necessariamente,
profissional. Pode ser uma ONG que
luta contra a fome, uma associao
de pais que pretendem educar os
prprios filhos, um grupo de estudos
de filosofia ou at coisas menos
pretensiosas.
Mais importante do que a iniciativa
o construir o fazer , e no
aceitar de forma indiferente
o mundo como ele .
Entretanto, quando atingirmos um
mundo horizontal, o simples fato de
participar de iniciativas profissionais
j significar co-constru-las.
Ou seja: quando h ausncia de
hierarquia e todos so scios,
o simples fato de participar de
um novo projeto j nos tornar
automaticamente empreendedores.
***
31
 ? O QUE VOC VAI ENCONTRAR NESTE LIVRO
Sobre mudar a realidade para
melhor: a alienao pode fazer
o ser humano insensvel. Mas ao
trazermos o indivduo para um nvel
de conscincia avanado, ele retoma
sua natureza generosa.
A verdadeira essncia do
empreendedorismo a bondade.
DESAFIOS.
Evidente que h muitos desafios
para chegarmos l. As desigualdades
que existem na nossa sociedade
no nos permitem imaginar uma
transio no curto prazo.
Entretanto, como bom otimista,
acredito na espcie humana. Somos
hbeis em resolver problemas. Foi
assim sempre e assim sempre ser.
As evolues tecnolgicas dos
ltimos cem anos, que permitiram
uma maior qualidade de vida da
populao em nveis universais,
so um fenmeno sem precedentes.
Portanto, se de um lado existe
32
receio, de outro existe esperana.
E quanto ao futuro, s conheo uma
verdade. O futuro implacvel. Ele
no chega ao mesmo tempo para
todo mundo.
Mas, invariavelmente, chega.
O VLEF.
Ao longo da minha jornada
empreendedora, descobri um
sistema que funciona para os dois
lados.
Ele funciona tanto para despertar
o empreendedorismo naqueles
que ainda no o tem introjetado
ou seja: um sistema que aumenta
a sensao de empoderamento,
a autonomia e a capacidade de
tirar ideias do papel quanto para
transformar empresas altamente
verticalizadas em estruturas mais
horizontais.
OS SETE PASSOS DO VLEF.
Quando voc descobre
o empreendedorismo, o caminho
natural voc ficar inspirado e da
inspirao despertar uma vontade.
Ela no uma ideia: anterior
ideia.
A confuso normal.
A vontade acompanhar voc por
muito tempo. E ela ser a mola
propulsora para voc comear a ter
os seus prprios devaneios.
Ser que eu no devia abrir uma loja
de brigadeiros?
E se eu montasse um caf na
garagem aqui de casa?
Como seria um brech on-line, com
crowdsourcing de roupas que as
pessoas no usam mais?
Seguindo o caminho natural do
empreendedor, bem provvel
que voc fique por um bom tempo
assim: nesse vai-no-vai.
muito possvel que voc tenha
um Eureka Moment e ache que
redescobriu a roda. Voc se
apaixonar por esta ideia e ficar
com medo de contar para os outros.
E se algum roubar?
Mas passados alguns dias, voc ver
que ela no era to brilhante assim.
Como esta, voc vai ter muitas boas
ideias, que empolgam num primeiro
instante, mas que no sobrevivem
a uma investigao mais profunda.
At que um dia, voc se convence
de que tem a resposta certa. E
decide seguir em frente com ela: na
sade e na doena, at que a morte
os separe.
***
Quando isso acontece, voc entra na
segunda fase do empreendedor.
A primeira sair da vontade e ir para
a ideia. Agora, voc tem
o desafio de fazer a sua ideia virar
um prottipo/MVP.
Prottipo/MVP quando voc
tira a ideia do papel e testa a sua
hiptese. Isso pode acontecer em
muitos nveis, dos mais sofisticados
aos mais rudimentares.
33
 ? O QUE VOC VAI ENCONTRAR NESTE LIVRO
Se voc for um cara com foco no
aprendizado, vai entender rpido
o que tem que mudar, criar novos
prottipos e fazer os ajustes
necessrios at que vire um projeto
a terceira fase do empreendedor.
***
A palavra projeto, que pode ser
usada de muitas maneiras na lngua
portuguesa, aqui, neste livro, ter
uma definio bem particular. Projeto
quando o seu prottipo/MVP sai
dos ciclos de laboratrio e comea
a operar em ciclos reais.
quando ela, verdadeiramente,
comea.
Porque se voc pensa em vender
camisetas, voc est na fase da
vontade.
Se voc define que vai fazer
uma coleo estampando frases
engraadas de figuras emblemticas
do futebol, como Higuita,
Valderrama, Maradona e Romrio,
opa: voc j tem uma ideia.
34
Se voc pilota a sua primeira
camiseta, com um tecido que ainda
no o valendo, s para ver o que
os outros acham, ainda est no
prottipo.
Agora, quando voc negocia
a matria-prima, faz o layout das
frases, fecha com a grfica, divulga
sua coleo no Facebook e comea
a rodar esses ciclos sistematicamente
, a o bolo entrou no forno. A, voc
tem um projeto.
***
Se existe uma confuso entre
a vontade e a ideia, ela acontece
quase na mesma grandeza aqui.
Muita gente tem s o caderninho
de receitas, mas ainda no tirou
a batedeira do armrio, no foi
comprar fermento, no quebrou
os ovos.
Projeto quando voc sai do
Powerpoint e comea a fazer a coisa
andar, mesmo que informalmente.
Agora: no incio, existe tanto
investimento, tanta barreira, tanto
urubu ao redor que demora um
pouco at a conta fechar no azul.
Ainda mais se voc estiver tocando
o seu projeto no paralelo.
Ao mesmo tempo, poucas coisas
trazem mais felicidade a um jovem
empreendedor do que fechar um
Excel no positivo pela primeira vez.
***
Enquanto as coisas estiverem assim,
dando prejuzo, ou s se pagando,
ele ainda projeto. S quando der
lucro que vira um negcio.
E assim que vamos encar-lo
neste livro. Sempre que falarmos em
negcio, saiba que estamos falando
de um projeto que comeou a dar
resultado.
Pois se comear a pingar legal todo
ms, daqui a pouco voc pede
as contas de onde est trabalhando
para investir naquilo que seu.
Nessa hora, empreendedor
e empreendimento se misturam
totalmente. Mdico e monstro
costumam virar uma coisa s. Voc
vai trabalhar bastante. Vai gastar boa
parte do seu tempo livre operando
a estrutura.
uma perodo visceral, de
envolvimento full time, de paixo
plena.
Mas, por mais apaixonado que
seja, chega uma hora que voc
precisa organizar a casa. Voc tem
que estruturar as coisas para, numa
eventualidade, at deixar o dia-a-dia
e ficar s na estratgia.
Esse um desafio comum: como
fao para sair da operao e deixar
o negcio rodando sozinho?
***
A estamos falando de cachorro
grande. A quinta etapa do jovem
empreendedor fazer o seu negcio
virar uma empresa.
Empresa, aqui, tambm vai ter um
conceito bem particular. quando
o organismo est organizado e
anda sozinho, sem perder o padro
35
 ? O QUE VOC VAI ENCONTRAR NESTE LIVRO
de qualidade, e sem precisar das
lideranas na operao.
Em outras palavras: aquele
momento em que, se voc morrer,
o negcio no morre junto.
Claro: se existe confuso entre
vontade e ideia, entre ideia
e projeto, entre projeto
e negcio, no se espante. Aqui
acontece a mesma coisa. Muitos
empreendedores acham que tm
uma empresa quando, na verdade,
tm um negcio.
Enquanto eles esto ali, com a
barriga no balco, a coisa anda bem.
Mas s tirar trinta dias de frias
para degringolar de vez.
***
Por fim, o estado da arte do
empreendedorismo quando
voc consegue transformar o seu
prottipo/projeto/negcio/empresa
em um organismo distribudo,
interdependente e baseado na auto-
gesto.
Este o ponto do livro do qual
acredito que at empresrios
36
experientes podem tirar
aprendizados.
A TRANSIO.
Fazer com que empresas se
transformem em redes distribudas
no algo simples.
Principalmente porque
as atuais mtricas de sucesso esto
equivocadas. E quando voc olha
um mapa virado de cabea para
baixo, a tendncia ir para o lado
contrrio de onde voc quer chegar.
O novo software, que j roda em
alguns organismos, ainda no roda
na sociedade como um todo.
A transio comea pela mudana
de conscincia, e por um novo
entendimento dos papeis das
empresas.
Um deles: toda empresa passa a ser
uma aceleradora
de empreendedores.
No uma aceleradora de
empreendimentos (focada em
spin offs). Uma aceleradora de
empreendedores (focada nas sustentabilidade financeira
pessoas). e sob a liderana invisvel de
um propsito comum.
Com isso, as lideranas ganham uma Sou um privilegiado por fazer
misso extra: oferecer mentoria aos parte desse organismo e por
menos experientes. Para que, no ter feito tantas descobertas ao
menor tempo possvel, possam se longo da minha curta trajetria
perceber empoderados e enxergar empreendedora.
os prprios limitadores. Os prprios
grilhes. essa histria que quero dividir com
voc.
Citando o poeta A. Jodorowsky:
Pssaros criados em gaiolas
acreditam que voar uma doena.
O empreendedor contemporneo
no apenas abre gaiolas, como faz
com que os pssaros percebam que
voar natural.
Mas, principalmente:
empreendedores contemporneos
no se sentem ameaados com essa
grande revoada.
UTOPIA POSSVEL.
Hoje, fao parte de uma rede
horizontal, que opera nos princpios
de um organismo com absoluta auto-
gesto, lideranas circunstanciais,
37
38 39

O M U N D O MUDOU
V I R O U U M CLICH.
Quanto mais participo de
congressos, fruns, simpsios,
palestras, mais ouo uma frase.
O mundo mudou.
Pode vir de palestrantes
experientes, de novatos, do
mestre de cerimnias ou at da
plateia, quando se abre para
perguntas.
O mundo mudou.
Isso se a frase no estiver
escancarada no ttulo do evento.
O mundo mudou.
Voc j se deu conta do quanto
repetimos esse bordo?
E quando digo repetimos,
porque voc provavelmente
tambm repete.
40
v lef LANDSCAPE
Repare. Essa frase virou o mantra
da vida contempornea.
Seja quando falamos de um
novo aplicativo para celular, dos
relacionamentos mais livres, do
jeito da Gerao Y e Z, das
mdias sociais, das revoltas nos
pases rabes. pelo menos trs agravantes.
O mundo mudou virou um clich.
E fica ainda mais clich quando
esquecemos de fazer uma
pergunta que est intimamente
ligada a essa afirmao.
O QUE M UDO U, A FI NA L ?
Se dizer que o mundo mudou
discurso de muitos, responder
o que mudou uma tarefa que
poucos se aventuraram
a enfrentar.
Essa uma questo resultado? Se ele nos transforma
extremamente complexa. E com
constantemente a nossa
Primeiro: porque o mundo no
mudou. O mundo est mudando.
O fenmeno se modifica a cada
dia.
Como vamos analisar o que est
acontecendo, se acontecendo
um verbo no gerndio, no no
pretrito perfeito?
Como tirar uma fotografia de
algo que muda entre o instante
do nosso olhar e o clique da
cmera?
v lef LANDSCAPE
Segundo: porque estamos dentro
do fenmeno e somos parte
relevante dele.
Como podemos entender
o contexto se somos o seu
a cada segundo e altera
percepo da realidade?
Como podemos sair da posio
de objeto para a de observador?
Terceiro: como no cometer
um erro de avaliao, quando
ao que tudo indica o fenmeno
est s comeando?
Como dar a dimenso exata do
mar, se estamos surfando uma
onda que mal se formou?
41
 v lef LANDSCAPE
SE O M U N D O M UD O U, ENTENDENDO MELHOR
A CAU T E L A EX IG E D ISTANCIAMENTO H ISTRICO. C O R R E L A O E C AUSA L I DA DE .
A experincia nos mostra que, As novas abordagens econmicas
nesses casos, preciso esperar encontradas em ttulos como
um pouco. Freakonomics e The Why Axis
nos ajudam a entender bem essa
S com o passar dos anos que diferena.
vamos conseguir separar o que
realmente foi emblemtico. E se eu dissesse para voc que,
E o que foi apenas fugaz, numa determinada cidade,
temporrio, efmero. toda vez que h um aumento
significativo do nmero de venda
A histria nos mostra que, de picols, h um aumento
ao fazer essa separao de forma estatisticamente proporcional no
simplista, podemos confundir nmero de afogamentos?
correlao com causalidade.
Essa estatstica real. E pode
Em outras palavras: podemos at enganar as pessoas mais
julgar, de forma equivocada, desatentas. Inclusive, se voc
que um determinado evento do time dos paranoicos e
o causador de outro. Quando, conspiratrios, j deve estar
na verdade, eles esto apenas pensando:
conectados sem relao de causa
e efeito. Picols distraem as pessoas, que
acabam se afogando?
O sabor morango causa
congesto?
42
v lef LANDSCAPE
Ou ser que h uma remessa
de picols alucingenos no
mercado?
O que causa confuso que, na
verdade, a ligao entre os dois
indicadores no de causa e
efeito. apenas uma correlao.
Como assim? Simples: no vero,
vendem-se mais picols. Assim
como, no vero, aumentam os
banhos em rios, audes, piscinas
e mar. natural que tambm
aumentem os afogamentos.
Moral da histria: se queremos
entender o que est mudando
no mundo, o mais sensato
aguardarmos com pacincia
o distanciamento histrico.
S assim vai emergir uma
anlise criteriosa, em que esses
dois vetores correlao e
causalidade no se confundam.
43
 v lef LANDSCAPE v lef LANDSCAPE

N O M E E N R O L A .
A FI NA L , O QUE M UDO U?

RELAO ENTRE AS VENDAS

DE PICOLS E AFOGAMENTOS
OK, OK. Voc venceu.

Voc no est aqui para ver

mais um cara dizer que o mundo
mudou e se dar por satisfeito.

Eu no me daria.
2,000

Portanto, vou tentar avanar

na discusso na busca por uma
1,500 explicao simples, no simplista.
A FO GAM E N T O S

No precisamos deixar o tema

1,000 mais confuso o que j .

A resposta que trago no nasceu

da minha cabea. No foi uma
500
epifania individual. Pelo contrrio:
foi resultado da deteco de
padres dentro de uma grande
0 inteligncia coletiva.
100 150 200 250 300 350 400 450 500 550 600
Talvez ela parea quase to bvia
quanto o mundo mudou. Mas
no .
VEND AS

44 45
 v lef LANDSCAPE v lef LANDSCAPE

NO ESTAMOS ESTAMOS
VIVENDO UMA VIVENDO
ERA DE UMA MUDANA
MUDANAS. DE ERA.
46 47
 ESTAMOS PASSANDO
v lef LANDSCAPE

PELA TERCEIRA GRANDE

TRANSIO DA HISTRIA
DO HOMO SAPIENS
48
SAPIENS. 49
 v lef LANDSCAPE

PR - H I ST RI A / H I ST RI A
E V OL U O T E C NOL GI C A D A SOC I ED AD E

REVOLUO
REVOLUO DIGITAL
REVOLUO INDUSTRIAL
AGRCOLA

50 51
52
NO ESTAMOS PASSANDO POR
UMA ERA DE MUDANAS. ESTAMOS
PASSANDO POR UMA MUDANA DE
ERA. ISSO, QUE PARECE UM SIMPLES
JOGO DE PALAVRAS, D UMA DIMENSO
MAIS PRECISA DO FENMENO. NO
ESTAMOS MUDANDO DE RUA, DE
BAIRRO, DE CIDADE, DE PAS, DE
PLANETA. ESTAMOS MUDANDO DE
UNIVERSO. ESTAMOS DIANTE DE UMA
REVOLUO. E UMA REVOLUO MUDA
v lef

ABSOLUTAMENTE TUDO.
LANDSCAPE

53
 v lef
U M A N OVA ERA.
Existem muitas formas de dividir
a histria da humanidade.
De todas elas, gosto da que nos
separa em trs grandes Eras.
A Agrcola, a Industrial e a da
Informao/Digital.
Essa diviso pode ser vista, por
exemplo, no clssico A Terceira
Onda, de Alvin Toffler.
O autor divide o nosso tempo
em trs grandes ondas: at a
revoluo agrcola, da revoluo
agrcola revoluo industrial e
da revoluo industrial em diante.
Mas no s Toffler que fala
disso.
54
LANDSCAPE v lef LANDSCAPE
O Q U E A P R P R I A R E V O L U O D I G I TA L
FAL A SO B R E A NOVA E RA.
J que estamos falando de Ou seja: a Wikipedia, uma das
uma mudana de Era, que tal manifestaes mais interessantes
mudarmos tambm a nossa fonte desse momento em que vivemos,
de consulta? tambm define a histria da
humanidade sob esse mesmo
Que tal, em vez de irmos para paradigma, com trs grandes
os livros de negcios, gesto Eras.
e histria, ns olharmos para
dentro do prprio fenmeno?
E se ns, por exemplo,
consultssemos a Wikipedia para
ver o que ela diz a respeito?
Pois quando voc clica no link
em ingls para Revoluo Digital,
voc encontra:
Anloga Revoluo Agrcola e
Revoluo Industrial, a Revoluo
Digital marca o incio da Era da
Informao.
55

A S T RA N S I ES D E ERAS.
John Durant, autor do The Paleo
Manifesto, outro que pensa da
mesma maneira.
Ele divide a vida humana em
cinco grandes Eras: duas na
pr-histria (Animal e
Paleoltica) e trs na histria
(Agrcola, Industrial e Era da
Informao).
Durant mais um que se juntou
a esse time.
Gosto da forma como Durant
enxerga a transio das Eras,
sempre associada a uma grande
revoluo.
Da Animal para a Paleoltica,
tivemos a ascenso dos grandes
crebros.
56
v lef LANDSCAPE
Da Paleoltica para a Agrcola,
emergem os mtodos agrrios
e nasce a Cultura.
Da Agrcola para a Industrial,
h o domnio dos mtodos de
fabricao em larga escala.
E da Industrial para a Informao,
vemos a proliferao dos
computadores.
v lef LANDSCAPE
NO A NI C A . M A S .
Alvin Tofler no unanimidade.
A Wikipedia no unanimidade.
John Durant no unanimidade.
E todos os outros pensadores
que concordam com esse ponto
de vista tambm no so.
Portanto, essa no uma verdade
absoluta.
Mas pelo fato de no ser
absoluta, no significa que no
seja verdade.
um olhar, dentro os muitos
possveis, para explicar o que
estamos vivendo.
Essa a lente que sugiro que
voc use a partir de agora.
com ela que vamos navegar
daqui para a frente.
57
 v lef LANDSCAPE v lef LANDSCAPE

NO FR I GI R DO S OV O S,
E E S S A CU RVA A? O QUE TUDO ISSO SIGNIFICA?

Se voc olhar o grfico das Que em apenas trs momentos

revolues, vai ver que o eixo da histria da nossa espcie,
Y (evoluo tecnolgica da tivemos que enfrentar
sociedade) muda sua inclinao transformaes to radicais.
a cada nova Era.
Que em apenas em trs
Isso indica uma acelerao oportunidades na nossa histria,
tecnolgica, que explicaremos fomos educados para um operar
mais adiante. num sistema, mas tivemos que
por conta prpria aprender
Mas o spoiler est dado. No a operar em outro.
apenas uma mundana de Era.
uma mudana na sua O hardware da sociedade que
velocidade. vivemos totalmente industrial,
enquanto o software que j est
rodando em muitos de ns
j digital.

E sabe o que acontece quando

voc roda um software atualizado
num computador antigo?

D pau.

58 59
 d

60 61

A L I N H A D E MO NTAG EM.
Todos ns conhecemos
o arqutipo da linha de
montagem. Pessoas perfiladas,
lado a lado, em frente a uma
esteira.
A matria-prima chega ao
primeiro trabalhador, que executa
sua tarefa e a passa adiante.
O seu colega pega a matria-
prima levemente transformada
e acrescenta mais modificaes.
E assim segue, passando de mo
em mo, sofrendo cada vez mais
interferncias. At que, na ltima
etapa, o que era matria-prima
vira um produto finalizado, pronto
para a prateleira.
62
v lef
Sejam pessoas ou mquinas,
seja o nmero de interaes que
a matria-prima receba, seja
o estado inicial e o final, a lgica
no muda muito.
E com essa lgica que devemos
ter cuidado.
LGICA LGICA
D I G I TA L
v lef D I G I TA L
P E NSA M E NTO I NDUSTR I A L : L I NE A R.
Hoje, com distanciamento
histrico, fcil entender
o pensamento industrial.
Ele linear. Alm da bvia
analogia com a linha de
montagem em si, ele sugere
uma evoluo linear.
Depois da etapa um, vem a etapa
dois. Depois da etapa dois, vem
a etapa trs. E assim por diante.
A prpria ascenso dentro da
indstria responde ao mesmo
mindset. Do cho de fbrica voc
passa a supervisor, de supervisor
a gerente, de gerente a diretor
e de diretor a dono.
O combustvel do pensamento
industrial uma linha, e sempre
ser.
63
 LGICA LGICA
v lef D I G I TA L
v lef D I G I TA L

P E N S A M E N TO IND USTR IAL: R EPETITIVO. P E NSA M E NTO I NDUSTR I A L : SE GM E NTA DO.

Cada pessoa realiza uma nica Cada tarefa feita por uma Especialistas de uma rea ficam
tarefa, e se torna um especialista pessoa ou por um grupo de agrupados numa mesma sala,
naquela funo. pessoas. isolados, e interagem muito
pouco com as diversas etapas do
Quanto mais vezes executar Elas so separadas em sesses trabalho.
a mesma ao, mais hbil ela ou departamentos e ficam
se tornar e mais rapidamente responsveis por uma parte O fluxo artificial, no orgnico.
passar o produto adiante. especfica do processo.

E como no nascedouro da No h fluxo entre grupos,

Revoluo Industrial 80% do a no ser entre aqueles que tm
trabalho era manual/mecnico, conexo direta por fora da linha
obviamente que velocidade de montagem.
determinava quantidade.
Se voc est na quarta etapa
Mais lucro ao dono da fbrica, do processo, ter interao com
mais tapinhas nas costas. os grupos trs (anterior) e cinco
(posterior). Nunca com os outros.
Em outras palavras: executar
tarefas repetidas no trabalho, Como herana, ficou a rgida
se no uma inveno da Era departamentalizao das
Industrial, uma herana que foi empresas de hoje.
claramente reforada pela forma
como o trabalho acontecia na
poca.

64 65
 LGICA LGICA
v lef D I G I TA L
v lef D I G I TA L

MUNDO INDUSTRIAL:
P E N S A M E N TO IND USTR IAL: PR EV ISVEL.

Como a linha de montagem

toda fracionada, assim que
a matria-prima entra no seu
departamento, voc sabe
exatamente como vai receb-la.
E se voc parar para pensar, sabe
exatamente o que vai acontecer
em cada segmento da linha de
LINEAR, REPETITIVO,
SEGMENTADO
montagem.
tudo muito previsvel, tanto

E PREVISVEL.
E como as tarefas que voc vai nas etapas anteriores como
realizar so muito especficas, posteriores sua.
voc tambm sabe exatamente
como ela vai entreg-la.

Voc sabe que, se no receb-la

dentro do padro previsto, no PRESTE MUITA ATENO
NESSAS QUATRO
poder realizar a sua parte do
processo.

PALAVRINHAS.
Tambm sabe que, se no fizer
bem a sua atividade, no h
como dar continuidade
produo.

VAMOS REPETI-LAS
EXAUSTO.
66 67

v lef
U M A R E V O L U O SILENCIO SA.
Voc deve imaginar que, com a
ascenso da Revoluo Industrial,
a necessidade de mo-de-obra
tambm cresceu.
As fbricas precisavam de um
grande contingente para operar
na linha de montagem.
Como garantir que as pessoas
que, at ento, trabalhavam
na economia agrria, agora
passassem a responder a um
novo mindset?
Linear, repetitivo, segmentado
e previsvel?
68
LGICA
D I G I TA L
E A SSI M SE C O NSO L I DO U UM SI STE M A :
A E DUC A O P BL I C A , M A SSI FI C A DA E GRATUI TA .
Coincidentemente, a escola como
conhecemos hoje (tradicional,
massificada, pblica e gratuita)
nasceu na mesma poca.
Em seu livro Out of Our Minds,
Sir Ken Robinson explica como
tudo comeou.
Foi s a partir de 1860 que
pases da Europa, alm de alguns
estados dos EUA, comearam
a implantar um sistema pblico
de educao. At ento, apenas
raras excees (como a Prssia,
em alguns estados germnicos do
norte e nos reinos escandinavos)
tinham ndices de alfabetizao
aceitveis.
Na Europa, a pioneira foi
a Hungria, em 1868. Depois
vieram ustria, Inglaterra, Sua,
Holanda, Itlia e Blgica pela
ordem: 1869, 1870, 1874, 1876,
1877 e 1879. J nos EUA, a partir
de 1865, alguns estados do Sul
LGICA
v lef D I G I TA L
j contavam com esse tipo de
abordagem.
E, no por coincidncia, ele
foi moldado para responder s
demandas da poca. Recm
floresciam os filhos da Revoluo
Industrial.
O sistema pblico de educao
massificada e gratuita tinha
como objetivo saciar os
anseios da classe mdia e da
sociedade industrializada que ela
construa. Servia tambm como
oportunidade para as classes
operrias emergentes, recm
chegadas s grandes cidades.
Em outras palavras: esse sistema
de educao deveria disseminar
uma forma de pensamento, um
software, um modus operandi.
Especialmente nos mais
jovens, que deveriam garantir
a sobrevivncia do sistema
industrial.
69

P E R CE B A A S CO INCID NCIAS.
A escola tradicional, massificada,
pblica e gratuita tem algumas
ferramentas de controle que
lembram muito uma fbrica.
Tem uniforme. Como uma fbrica.
Tem horrio de entrada e sada.
Como uma fbrica.
Tem apito para a entrada e sada.
Como uma fbrica.
Tem tarefas sistematicamente
repetitivas. Como uma fbrica.
Tem os estudantes distribudos
em linhas dentro da sala de aula.
Como uma fbrica.
Tem o espelho de classe
e o posicionamento definido.
Como uma fbrica.
Tem um crescimento linear srie
70
LGICA
v lef D I G I TA L
aps srie. Como uma fbrica.
Tem disciplinas desconectadas
fsica no tem nada a ver com
artes, que no tem nenhuma
relao com educao fsica.
Como uma fbrica.
Tem um mesmo grupo de
pessoas que diariamente convive
num mesmo espao, sob
superviso permanente de uma
autoridade. Como uma fbrica.
Tem um adestramento atravs do
comando/controle. Como uma
fbrica.
E no de se estranhar. Afinal,
era esse o intuito do sistema de
educao tradicional, pblica,
massificada e gratuita: ser
uma fbrica de pessoas que
estivessem aptas a trabalhar em
fbricas.
LGICA
v lef D I G I TA L
O P E R R I O S O U AC A D M I C O S?
Na sociedade industrial, 80% da
fora de trabalho era manual No fica difcil concluir: a misso
e apenas 20% administrativa do sistema de educao pblica
ou especializada. e massificada atingia seu objetivo
com louvor.
O sistema era simples. A escola
bsica garantia, como o prprio
nome diz, o bsico. Boa parte
abandonava os estudos a, para
se juntar fora de trabalho.
Naturalmente, sem qualificaes
intelectuais, caam no grande
funil da fora manual.
O grupo que seguia em frente
frequentava o ensino mdio.
Uma grande parcela optava pelo
ensino tcnico, que os formaria
para as tarefas industriais.
E s uma parcela menor que
alcanava as escolas acadmicas,
que as levariam mais tarde
para um aprofundamento na
universidade.
71
 LGICA
v lef D I G I TA L

O Q U E E STAVA ESCR ITO

NA S E N T R E LINHAS D O SEU D IPLO MA.

Se voc estudou numa escola

tradicional, pblica, gratuita
e massificada, o seu diploma
esconde nas entrelinhas:

Parabns. Voc passou treze anos

executando muito bem o nosso
treinamento. Agora, voc est
apto a realizar tarefas lineares,
repetitivas, segmentadas
e previsveis.

E como grande parte das escolas

atuais se baseiam nesse modelo,
bem possvel que os alunos
de outras instituies de ensino
tambm tenham passado por
esse mesmo processo.

duro admitir. Mas faa uma

reflexo e seja honesto consigo
mesmo.
(Inclusive, essa era uma das
Est na hora de reaprender. coisas que a escola deveria ter
nos ensinado: a reaprender.)

72 73
 LGICA LGICA
v lef D I G I TA L
v lef D I G I TA L

SE V O C N O ACR ED ITA EM M IM ,
AC R E D I T E E M E I NST E I N. P E NSA M E NTO DI GI TA L : NO L I NE A R.

Para encerrar, me apoio num Vejo um mundo em que um jeito que nenhum de ns
discurso de Albert Einstein, que os assuntos se misturam poderia prever.
ficou famoso na internet. e se recombinam.
*(Essa uma sugesto que dou a
Quando voc ensinar seus Se o captulo dois est chato, voc, inspirado pelo A Volta Ao
filhos a questionar a vida, os pulamos. Comeamos uma coisa Mundo Em Treze Escolas. Leia
dogmas, as mentiras e as farsas e terminamos em outra, sem este livro na ordem que bem
que o Estado e a educao necessariamente seguir uma entender. Desligue
contempornea lhes injetam nas ordem. Criamos o nosso prprio o software industrial e linear.)
veias fora? Eu prefiro uma storytelling.*
criana rebelde, crtica, criativa
e autnoma em lugar dessas O mundo um buffet quase
pobres criaturas domesticadas. infinito. Num passado distante
era no controle remoto. Num
Com essa reflexo, encerro o meu passado recente, o ALT+TAB do
caso, Meritssimo. computador. E hoje em dia, no
touchscreen do tablet.

O remix e o copy+paste so
fenmenos estabelecidos na
cultura de hoje.

E o que era para ser formatado

e linear, abriu espao para a auto-
curadoria e a customizao de

74 75

P E N S A M E N TO D IG ITAL: MULTID ISCIPLIN AR.
Como explicou com maestria
o estudo We All Want to Be
Young, da empresa de pesquisas
Box1824, vivemos numa poca
em que no basta aceitar as
diferenas. Celebramos as
diferenas.
Se na minha infncia ns ramos
estereotipados e rotulados como
surfistas, skatistas, metaleiros,
pagodeiros ou mauricinhos,
hoje nos aceitamos como seres
hipercomplexos.
Voc pode ser muitas coisas ao
mesmo tempo, porque essa
a natureza humana.
Me parece muito estranho
quando algum pergunta o que
voc faz? e a pessoa
responde sou professor.
76
LGICA
v lef D I G I TA L
Porque fao muito mais do que
isso. Gosto de escrever poesia,
fazer mashup, customizar roupas,
decorar ambientes, viajar pelo
mundo, cozinhar sem receita,
analisar futebol, estudar
o comportamento humano
e pensar sobre o futuro.
e filhos, se liquefez e deu espao
Essas so apenas algumas das
atividades que, juntas, me
definem. E me definem muito
mais do que o reducionismo de
professor, mdico ou arquiteto.
A I NDA SO BR E M ULTI DI SC I P L I NA R I DA DE .
Zygmunt Bauman no livro Liquid
Modernity escancara como
pensvamos de um jeito slido
e passamos a conviver numa
realidade mais fluida.
A famlia, que tinha seu formato
predefinido, com pai, me
estabelecido.
para casais do mesmo sexo,
filhos adotados e produes
independentes de mes solteiras.
A sexualidade, que era slida,
com dois lados bem distintos
(htero e homo), se liquefez
e criou diversos tons de cinza
entre um e outro.
A religio, que era slida, com
dogmas e rituais bem definidos,
se liquefez e abriu oportunidades
para novas abordagens.
LGICA
v lef D I G I TA L
Conheo diversos amigos que
se definem catlicos, mas no
seguem os preceitos da Igreja.
Outros que decidiram trocar de
religio. E uma parcela grande de
conhecidos que se consideram
espiritualizados, apesar de no
seguirem nenhum modelo pr-
Eu mesmo: casei no Budismo
sem ser budista.
Essa permissividade fruto dessa
nova democracia, desse novo
olhar horizontal, desse novo
zeitgeist-interntico.
77

M U LT I D I S CI P LINAR IDAD E NO MU LTITASKIN G.
Multidisciplinaridade
a capacidade de realizar vrias
atividades diferentes, que exigem
skills diferentes.
a capacidade de mudar de
chip.
Mas se voc quiser que elas
sejam bem executadas, voc
deve faz-las com concentrao
e dedicao, uma por vez.
Multidisciplinaridade no um
polvo. um camaleo.
Antigamente, o diploma nos
preparava para uma atividade
especfica. Voc estaria habilitado
a realiz-la, mas no podia
ultrapassar fronteiras.
Hoje, num mundo onde qualquer
um pode ser protagonista,
78
LGICA
v lef D I G I TA L
ou voc age, ou algum age por
voc.
Portanto, saber administrar
habilidades diferentes estar
preparado para o que vier,
quando vier, como vier, de quem
vier.
O multidisciplinar
a confirmao de que vivemos
uma era de eixos mais verticais
do que horizontais.
LGICA
v lef D I G I TA L
P E NSA M E NTO DI GI TA L : C O NE C TA DO.
Qual foi a ltima vez que voc
passou 24h a mais de dez metros
do seu celular, tablet
ou computador?
Pense bem, porque bem
possvel que voc no lembre.
Nos tornamos hbridos. Parte
de ns ainda humana, ainda
orgnica. Mas parte de ns j se
tornou mquina.
Uma mquina conectada, que
entra em desespero se estamos
sem bateria, se estamos sem
internet ou se simplesmente
esquecemos o celular no carro.
79

P E N S A M E N TO DIGITAL:
E X PO N E N CI ALM ENTE IM PR EV ISV EL.
No mundo digital, voc nunca
sabe de onde vem o tiro.
Lembre-se: estamos falando
de um mundo no linear,
multidisciplinar e conectado.
Celebridades internacionais que
nascem em segundos, fenmenos
de massa que ascendem
em minutos, crowdfundings
milionrios que se bancam em
poucas horas.
Essa curva, exponencial, que
a cara da tecnologia nos ltimos
cem anos, a cara da internet.
E essa curva que nos assusta
tanto. Porque, quando vimos, ela
j foi.
Falaremos mais de
exponencialidade para a frente
80
LGICA
v lef D I G I TA L
e do quanto ela deve ser
respeitada.
Mas no h dvidas: esse um
dos quadrantes que melhor
define os tempos atuais.
LGICA
v lef D I G I TA L
APRENDER A DESAPRENDER
PA RA R E A P R E NDE R.
A sua escola ensinou voc Alvin Tofler disse: os analfabetos
a aprender? do sculo XXI no sero aqueles
que no souberem ler e escrever.
Ensinou voc a desaprender? Mas todos que no souberem
aprender a desaprender para,
Ensinou voc a reaprender? ento, reaprender.
Pois ento, temos um desafio. Vamos nessa?
Porque durante treze anos, fomos
treinados para pensar de um jeito
industrial.
Por mais conectado que voc se
considere, por mais nativo digital
que voc seja, muito possvel
que existam resqucios dessa
forma de pensar.
81
82 83
 B E TA S E
v lef MAKERS
Segundo relatos, Nick Haley
ID LIKE
ganhou o seu primeiro Macintosh
aos trs anos. No de se
estranhar que, quando adulto,
tenha virado um f da marca.
E isso foi justamente o que o
motivou a criar a sua prpria
YOU TO
verso do comercial do IPOD
Touch.
Foi um clssico mashup: de um
lado, editou cenas dos filmes
oficiais da marca. De outro, deu o
seu toque autoral ao usar
a trilha Music is my Hot Hot Sex,
TOUCH.
da banda Cansei de Ser Sexy.
Music is my boyfriend
Music is my girlfriend
Music is my dead end
Music is my imaginary friend
My music is where Id like you to
touch
Postado no Youtube, no
demorou muito para virar um
84
B LET GA ISC AE
v lef M
D IAGKIET RA SL
sucesso.
Como era de se esperar, em
pouco tempo chegou aos
ouvidos dos executivos da Apple,
que no pestanejaram em fazer
um pedido para a sua agncia
de propaganda, a mundialmente
conhecida TBWA/Chiat/Day.
possvel, inclusive, imaginar
o dilogo.
Queremos que vocs conversem
com o autor do vdeo e o tragam
para Los Angles. Nossa ideia
transformar sua verso caseira
numa profissional. Esse ser o
nosso novo filme do Ipod Touch.
E assim foi. Em poucos minutos,
Nick recebeu um telefonema,
as passagens para visitar os
EUA pela primeira vez, e viu
o que parecia impossvel. Sua
criao despretensiosa ganhava
o requinte Hollywoodiano e se
transformava num sucesso ainda
maior.
85

U M M S A N TES.
Exatamente 35 dias antes da
postagem de Nick, Austin Hall
uplodeava o seu clipe caseiro
para o famoso hit Harder, Better,
Faster, Stronger, do Daft Punk.
A msica, que parece um poema
concretista, , na verdade, uma
obra de metalinguagem j
que, com o avanar da melodia,
o ritmo e a combinao das
palavras fica cada vez mais difcil,
melhor, mais rpido e mais forte.
Usando caneta hidrocor, Austin
escreveu nas prprias mos toda
a letra da msica. Deu REC na
cmera e PLAY no som. No se
preocupou com enquadramento,
luz, figurino ou fotografia. E assim
que a voz cantou os primeiros
versos, fez malabarismo com os
dedos, numa sincronia titeriana.
Nascia ali um dos maiores
86
B E TA S E
v lef MAKERS
webhits da histria.
Por algum tempo, o fenmeno
Daft Hands foi o mais visto de
toda a biblioteca do Youtube.
No por acaso, criou quase que
uma franquia prpria: usurios
dos mais diversos cantos do
mundo comearam a postar
vdeos e mais vdeos fazendo
referncia esttica criada por
Hall.
O curioso: quando comparamos
os dois videoclipes oficiais da
msica (o primeiro, criado pelo
artista Kazuhisa Takenouchi, e
o segundo, do diretor Olivier
Gondry) no temos, nem de
perto, a repercusso da verso
caseira de Hall.
Apenas analisando as
visualizaes do Youtube, Hall
tem mais que o dobro do nmero
B E TA S E
v lef MAKERS
de Takenouchi e cerca de oito
vezes mais que Gondry que
certamente tiveram um alto
investimento em divulgao
e assessoria de imprensa.
A supremacia fica ainda maior se
levarmos em conta as dezenas de
postagens duplicadas do vdeo
de Hall e os infinitos remixes
e mashups.
H quem diga que o prprio Daft
Punk reconheceu Daft Hands
como o novo clipe oficial da
msica fato nunca confirmado
pela banda.
Informalmente, ele sempre ser.
87

O S A M A D O RES V IRARAM PR O F ISSIONAIS.
Essas so apenas duas, entre
milhares de histrias, em que
completos desconhecidos tomam
o lugar de nomes de peso.
Isso no significa que, no curto
prazo, todos os profissionais
daro lugar a amadores. Existe
e, pelo menos por um bom
tempo, ainda existir um
assento reservado para aqueles
que fazem bem o seu trabalho.
A questo que, agora, tambm
existe espao para os pequenos,
para os minsculos e para os at
ento invisveis. Coisa impensvel
at pouco tempo.
Solues para o derramamento
de petrleo no Golfo do Mxico
surgiram de amadores.
88
B E TA S E
v lef MAKERS
Um sistema de self-driving car
mais barato que os das grandes
montadoras foi desenvolvido
por amadores. A melhor
manipuladora de protenas no
jogo FoldIt amadora.
Nunca antes na histria foi to
fcil fazer.
Se fcil fazer, todos tentam.
E se todo mundo se arrisca, fazer
passa a ser um novo parmetro
de admirao dentro da cultura
ps-revoluo digital.
B E TA S E
v lef MAKERS
QUE R UM E X E M P LO ?
I M AGI NE DO I S P E R FI S DO FAC E BO O K .
No primeiro, voc l na descrio. acreditar: no so parentes do
dono do perfil.
Sou um cara aventureiro.
Gosto de ficar na balada at o Quem parece mandar uma
amanhecer. Mas o que eu mais mensagem mais contundente?
amo so crianas.
Quem fala ou quem mostra?
No h fotos, no h vdeos, no
h depoimentos, no h nada. Evidente que quem mostra.
No segundo, o contrrio. Fazer sempre foi maior que falar.
Apenas trs fotos. Mas, nos tempos atuais, essa
lgica ganhou outra dimenso.
Na primeira, ele est no alto do
Everest.
Na segunda, abraado ao lado
de uma atriz de Hollywood, no
camarote de uma famosa balada
de Ibiza.
Na ltima, o nosso protagonista
est abraado a dezenas de
crianas que, pela cor de pele
e origem tnica, nos fazem
89

VAM O S DAR U M A E S PI A D I NHA .
Nunca antes na histria foi to
fcil descobrir o que os outros
esto fazendo.
Governos, marcas e celebridades,
que antes podiam se esconder
por trs de um discurso oficial,
agora esto vulnerveis.
A coletiva de imprensa deixou de
ser o nico canal. E muitas vezes,
nem o mais importante.
Estamos todos eu, voc e as
grandes instituies sendo
monitorados, a todo momento,
por ns mesmos.
Estamos todos zelando pela
coerncia entre discurso e ao.
90
B E TA S E
v lef MAKERS
Se antes governos, marcas
e celebridades falavam, e ns
tnhamos que aceitar essa verso
dos fatos, agora o jogo mudou.
Falar perdeu peso.
Fazer ganhou.
B E TA S E
v lef MAKERS
C O NSE QU NC I A S DI R E TA S DI SSO.
Se voc ainda no est muito
convencido, perceba
o crescimento exponencial
desses seis fenmenos, que esto
diretamente relacionados com
a ato de fazer.
So eles: 3D printing,
makerspaces, hacking, coding,
beta e crowdfunding.
91

3 D PR I N T I N G.
As impressoras 3D, que existem
h dcadas, finalmente chegaram
ao consumidor final com um
preo acessvel. E, com isso,
permitem que qualquer pessoa
se transforme numa empresa
individual, com a capacidade
produtiva de uma pequena
fbrica.
Antes por mais expert que
fosse, por mais criativo que fosse,
por mais vontade que tivesse
voc conseguia ser, no mximo,
um consultor, um planejador, um
designer, um arteso das suas
ideias.
Agora no. Agora voc
literalmente as faz em larga
escala.
Todos sabemos que o powerpoint
de uma cadeira, o esboo de
uma cadeira ou o projeto de uma
cadeira so fundamentais para
92
B E TA S E
v lef MAKERS
se ter uma cadeira. Mas tambm
sabemos que o projeto de uma
cadeira apenas uma inteno,
no a cadeira em si.
No h limites para a impresso
3D. Elas conseguem imprimir em
nanoescala uma miniatura de
um frmula-1 num gro de areia
ou produzir uma casa sim,
com paredes, telhado e cho
em menos de 24h.
Elas podem usar como matria-
prima comida e fazer um
coelho da Pscoa de chocolate,
em tamanho real ou clulas,
formando um rgo que, mais
tarde, ser transplantado para um
ser humano.
E se voc for curioso, pode
conseguir uma dessas por um
preo irrisrio. Basta comprar
as peas e baixar o processo de
montagem da internet, disponvel
no formato open source.
M A K E RSPAC E S.
Mas fato que as impressoras
3D pelos menos as que chegam
ao consumidor final, tm
limitaes. Por isso, existem os
makerspaces.
Talvez o mais conhecido deles
seja a TechShop, de San
Francisco. Um grande galpo,
onde voc encontra todo o tipo
de maquinrio de preciso.
Grandes prensas, serras, soldas e
tudo mais que voc precisar para
dar vida aos seus projetos.
Claro que, em meio aos gigantes
braos hidrulicos, voc encontra
sofisticadas impressoras 3D. Mas
quem foi num fablab sabe que,
muitas vezes, o modelo mais
avanado da Makerbot no
suficiente para tirar suas ideias do
papel.
A lgica de um makerspace
simples: primeiro, voc se associa
ao clube. Depois, faz um curso
para aprender a mexer nas
B E TA S E
v lef MAKERS
mquinas. Com a certificao,
voc est autorizado a usar
qualquer uma delas. s no ter
medo de sujar as mos.
As pessoas que convivem nos
makerspaces so chamados de
fazedores os makers e formam
uma comunidade que cresce
vertiginosamente.
No por acaso, os makerspaces
so vistos como os novos co-
workings, pois renem no
apenas pessoas que pensam
e planejam mas que, alm
disso, fazem.
Tambm no por acaso, o livro
The Maker Movement Manifesto:
Rules for Innovation in the New
World of Crafters, Hackers
and Tinkerers (algo como O
Manifesto do Movimento Maker
Regras para Inovar no Novo
Mundo dos Artesos, Hackers e
Experimentadores) est dando
um novo norte ao Vale do Silcio.
93

H ACK I N G.
Antigamente, quando algum
era chamado de hacker, ns
logo imaginvamos um menino
de quinze anos, viciado em
computao, que no tempo livre
invadia sistemas para roubar
dinheiro de pessoas inocentes.
Hoje, o termo ganhou uma
conotao mais ampla e mais
positiva. Hacker tambm
a pessoa que consegue
criar sistemas para alterar o
comportamento padro (muitas
vezes, conectando objetos do
mundo fsico Internet).
Eu poderia, por exemplo, hackear
este livro, conectando as pginas
a um hardware simples, plugado
no seu Twitter. Toda vez que voc
virasse uma folha, um sensor
detectaria o movimento
e postaria o tweet: Estou lendo o
VLEF.
94
B E TA S E
v lef MAKERS
Inclusive se criou um termo para
essa conexo entre o fsico e o
digital: Internet das Coisas.
Hackear uma atividade de
fazedores. Ou voc no prestou
ateno no subttulo do The
Maker Movement Manifesto?
B E TA S E
v lef MAKERS
C O DI NG.
Outro indicativo claro do vez mais digital, bvio que
movimento fazedor so os essa cultura comea a permear
desenvolvedores, programadores as nossas relaes fora do
ou qualquer nome que voc computador.
queira dar a quem convive em
meio a cdigos. Coders so, por natureza, makers.
Talvez voc no entenda o que Mas coders so, acima de tudo,
eles esto escrevendo nas linhas basties do Pensamento Beta.
de comando. Mas se voc prestar
ateno, ver que eles aceitam
desafios mesmo sem saber
exatamente como resolver.
Por qu? Porque eles no
tm medo de buscar solues
no Google, em fruns, em
tutoriais. Eles no tm medo de
experimentar. Eles no tm medo
de fazer.
E no momento em que
a sociedade fica cada vez mais
digital, e no momento em que
o drive da sociedade fica cada
95

B E TA .
Talvez o mais importante dos seis
itens seja o Pensamento Beta.
Beta um estgio de
desenvolvimento de software.
quando o produto decide
se lanar ao mercado, mesmo
que no esteja completamente
acabado. Dessa forma, ele usa
a nomenclatura Beta para
precaver o usurio de possveis
falhas no sistema.
O Pensamento Beta tem uma
lgica muito simples: muito
difcil prever absolutamente todas
as intenes do usurio ao usar
um produto. Portanto, melhor
lan-lo incompleto e deixar
que os clientes experimentem e
dem feedback do que tentar
adivinhar o que eles querem.
Costuma ser mais barato, rpido
e efetivo.
96
B E TA S E
v lef MAKERS
Diferente da lgica industrial, que
s lana o produto quando ele
est pronto, o Pensamento Beta
acredita que, quando o produto
lanado, o trabalho est s
comeando.
Os usurios aceitam experimentar
uma verso beta em troca de
recompensas intangveis.
A possibilidade de usar em
primeira mo o servio oferecido
um sinal de status.
Ser beta tester ser convidado
para uma festa em que poucos
podem entrar.
Justamente por isso, eles so
bastante compreensivos com
as funcionalidades inacabadas.
Geralmente, do feedback e se
sentem co-criadores do projeto.
Na internet, quase tudo beta.
B E TA S E
v lef MAKERS
Servios consagrados como
o Gmail e o Orkut eram lderes
mundiais nos seus segmentos
e indicavam abaixo dos seus
logos: Beta. Como se dissessem:
ainda estamos corrigindo os
bugs.
A moda pegou e, em fevereiro
de 2005, o site de tecnologia
ZDNET cunhou o termo beta
perptuo. A mentalidade de estar
em constante melhoria e no
considerar o produto terminado
nunca mesmo depois do
sucesso mercadolgico.
O Pensamento Beta o
pensamento do fazer constante.
97

C ROW D F U N DING.
Por fim, o crowdfunding. Uma
espcie de vaquinha virtual.
Normalmente, acontece da
seguinte forma: uma pessoa
est louca para tirar sua ideia
do papel, mas falta dinheiro.
Ento, ela divulga seu projeto
na plataforma de crowdfunding.
Explica o que , quanto dinheiro
precisa e de que forma ele ser
gasto. Oferece recompensas
para quem ajudar na vaquinha,
aumentando o prmio
proporcionalmente ao nvel
do investimento.
Se o projeto atinge a meta,
o criador ganha a grana
e fica responsvel por distribuir
as recompensas a todos que
contriburam (a plataforma, por
fazer a intemediao, fica com
valores que variam de 3% a 12%).
98
B E TA S E
v lef MAKERS
Se o projeto no atingir a meta,
todo mundo recebe o valor de
volta.
Hoje em dia, h crowdfunding
para tudo. Pode ser um novo
produto, um longa metragem, um
projeto social, uma viagem com
fins educacionais. O importante
que tenha relevncia e que
engaje os backers contribuintes.
O crowdfunding est estimulando
planejadores e criadores
a se tornarem fazedores.
No h mais desculpas para
deixar as ideias na gaveta.
Uma tendncia que parece
irreversvel no curto e mdio
prazos.
B E TA S E
v lef MAKERS
FAZ E R E M P R E E ND E R.
O onda de empreendedorismo
no explodiu por acaso. Se nos falta um especialista,
procuramos no TaskRabbit.
Pense comigo.
Se nos falta uma agncia de
A revoluo digital aumentou propaganda, divulgamos atravs
a reconexo. do Vimeo.
A aproximao permitiu que Os amadores viraram
reconhecssemos, uns nos outros, profissionais e assim cresce
interesses comuns. o movimento empreendedor.
Juntos por interesses comuns, Assim cresce o movimento
complementamos uns aos outros fazedor.
para que as ideias saiam do
papel.
Unidos por um propsito
sinrgico e com skills
complementares
e interdependentes, ns fazemos.
Se no temos dinheiro, buscamos
pelo Kickstarter.
99

NU N CA FO I TO FCIL FAZ ER.
H uma indiscutvel sabedoria
que venero nos tericos
e pensadores, sejam os clssicos
ou contemporneos.
Mas devo admitir que a minha
verdadeira admirao est nos
fazedores.
So os fazedores que mudam
o mundo. So os fazedores que
viram histria.
Como Felipe Anghinoni,
meu scio desde o incio da
Perestroika, disse muito bem:
se os grandes pensadores no
tivessem deixado suas obras
registradas (no tivessem sido,
em algum nvel, fazedores), ns
nunca conheceramos suas ideias.
Elas teriam se esvado com
o tempo.
Nunca foi to fcil fazer.
100
B E TA S E
v lef MAKERS
Nunca foi to fcil fazer um livro,
uma msica, um filme, uma
reunio dos colegas do ensino
mdio, uma passeata contra
o presidente, um desfile com
modelagens prprias, um partido
poltico, uma casa, um carro,
uma operao de cmbio, uma
declarao de amor, uma viagem
ao redor do mundo.
Nunca foi to fcil fazer uma
empresa. Nunca foi to fcil
se sentir empoderado.
Nunca foi to fcil conquistar sua
autonomia.
O E M P R E E NDE DO R.
Nunca foi to fcil ser
empreendedor.
Retomando a definio que
compartilhei no incio deste livro:
Empreendedor o indivduo
que tem conscincia do seu
empoderamento, e, por isso,
assume com autonomia o rumo
da sua vida e constri iniciativas
que mudem a realidade para
melhor.
Sobre empoderamento: todos
ns j estamos empoderados.
A questo que, infelizmente,
muitos ainda enxergam um
mundo hierarquizado, onde uns
valem mais do que os outros.
Sobre autonomia: de Kant a
Piaget, a palavra autonomia
sempre recorrente entre os
grandes pensadores. A melhor
B E TA S E
v lef MAKERS
definio que consegui foi:
autonomia a capacidade de
governar a si mesmo, numa
escolha racional e emocional,
com decises conscientes
e sabedoras das suas imediatas
consequncias, no determinadas
por influncias invisveis como o
medo, a presso social
ou a conformidade.
Portanto, o empreendedor
a pessoa que possui recursos
emocionais suficientes para tomar
as decises pela sua prpria
cabea. E viver de forma plena,
como ser humano consciente e
capaz de se fazer feliz.
Sobre construir iniciativas:
elas no precisam ser,
necessariamente, profissionais.
Pode ser uma ONG que luta
contra a fome, uma associao
de pais que pretendem educar
101

os prprios filhos, um grupo
de estudos de filosofia ou at
coisas menos pretensiosas.
Mais importante do que
a iniciativa o construir o ele retoma a sua natureza
fazer , e no aceitar de forma
resignada o mundo como ele .
Entretanto, no h como
fugir da esfera profissional,
j que o conceito se aplica
universalmente.
E a, quando atingirmos um
mundo horizontal, o simples
fato de participar de
iniciativas profissionais j
significar co-constru-las.
A ausncia de hierarquia
nos torna automaticamente
empreendedores.
102
B E TA S E
v lef
MAKERS
Sobre mudar a realidade para
melhor: a alienao pode tornar
o ser humano insensvel. Mas ao
trazermos o indivduo para um
nvel de conscincia avanado,
generosa.
A verdadeira essncia do
empreendedorismo a bondade.
M A S P O R Q U E AU TO N O M I A P R O F I S S I O N A L ?
E SE E U GO STO DA E SFE RA GOV E R NA M E NTA L ?
Num mundo sem hierarquia,
com autonomia e conscincia
universal, no haver necessidade
de governantes.
Portanto, no haver Governo.
Quando a rede se distribui,
a concentrao de poder
(Governo) morre.
O mesmo acontece com a
concentrao de dinheiro. Os
bancos, pelo menos os que
conhecemos hoje, sucumbiro.
Governos sero desnecessrios,
assim como suas instituies.
claro que temos algum tempo
pela frente. Mas como a curva
exponencial, no se surpreenda
que seja antes do que voc
imagina.
B E TA S E
v lef MAKERS
Se essa hiptese est correta
(ela pode estar completamente
equivocada no conceito e no
tempo), a discusso entre gostar
ou no gostar de trabalhar
na esfera pblica se torna
absolutamente irrelevante.
Porque a esfera pblica
simplesmente no existir.
Acredito, com bastante
convico, que isso que vai
acontecer.
Acredito que, como sociedade,
nosso dever observar esse
futuro com carinho e nos
prepararmos para a transio.
103

E O M ACH O ALFA?
E A F M E A ALFA?
Apesar da biologia sinalizar os
conceitos de machos
e fmeas alfa em grupos da
mesma espcie, o ser humano
transcender a sua natureza
orgnica.
A inteligncia, considerada por
muitos como o maior fenmeno
do universo, atingir um estado
em que seremos capazes de nos
gerir em outra estrutura, muito
diferente da de hoje.
Machos e fmeas alfa no
deixaro de existir. Mas o
conceito se tornar lquido.
Em outras palavras: todos
seremos machos e fmeas alfa,
pelo menos em algum momento.
104
B E TA S E B E TA S E
v lef v lef MAKERS
MAKERS
M A S UM A P E R GUNTA NO QUE R C A L A R.
Se as lideranas sero rotativas Apesar de muitas pessoas
e circunstanciais, seremos conseguirem tirar suas ideias
constantemente lderes do papel, fato que a grande
e liderados. maioria ainda se atrapalha.
Se as condies esto todas
a, por que ainda to difcil
transformar os desejos em
realidade?
O que falta para essas pessoas?
Afinal, o que falta para se
enxergar como indivduo
empoderado e assumir
a autonomia da sua vida?
O que falta para voc ir l
e fazer?
105
 ca pital
e mpr e end edor

106 107

E ST U D O E .
Para entender melhor
as diferenas entre
os diversos perfis profissionais
(principalmente entre
empreendedores e no-
empreendedores), convidei
a empresa de pesquisa
Postal Inc. para, juntos,
desenvolvermos um estudo
qualitativo (batizado de Estudo
E) em quatro cidades diferentes
todas elas importantes no
cenrio empreendedor brasileiro:
So Paulo, Rio de Janeiro, Porto
Alegre e Recife.
Com cada um dos participantes,
fizemos uma entrevista em
profundidade atravs de roteiro
semi-estruturado, mtodo
clssico da sociologia e que
o mais utilizado pela empresas
de pesquisa contemporneas.
O nosso estudo sempre teve
108
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
como norte uma questo
fundamental para a construo
deste livro:
Ser que todas as pessoas
gostariam de empreender?
Esse questionamento
nos trouxe revelaes muito
interessantes sobre a forma com
que as pessoas veem
o empreendedorismo.
E nos deu material suficiente
para tirarmos concluses (no
definitivas e irrefutveis, mas
concluses).
Afinal: por que existem pessoas
com tanta facilidade e prazer na
hora de tirar ideias do papel
e por que existem pessoas com
dificuldade e resistncia ao
empreendedorismo?
E STUDO DA TRA JE T R I A DE V I DA .
O estudo da trajetria de vida
individual (anlise do curso
de vida) ganhou um impulso
considervel no campo das
cincias sociais.
Essa forma de coleta de dados
micro-individual tem como
objetivo identificar padres
e semelhanas entre os diferentes
cursos de vida dos diferentes
indivduos. Assim, possvel
construir perfis que nos ajudem
a explicar um fenmeno.
SOCIALIZAO SOCIALIZAO
PRIMRIA SECUNDRIA
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
Para compreender
profundamente a fase
profissional, fizemos uma
anlise do curso de vida dos
entrevistados, estudando as
socializaes primrias
e secundrias, bem como
os horizontes futuros.
VIDA PROFISSIONAL PERSPECTIVAS
109
109
 C A P I TA L C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
v lef EMPREENDEDOR

D E S CO B E RTA #1
Q U E M CR I A AM IZ AD ES CO M G R UPOS DIFERENTES
NO S PR I M E IR O S ANO S D E V IDA
TE M M A I S CHANCE D E EM PR EEND E R. o contrrio. Foi a dor que ensinou um networking importante que
a gemer. Foi a necessidade de estaria disposio alguns anos
se adaptar a novos grupos que mais tarde.
estimulou esses jovens a serem
Quando comparamos pessoas mudanas de escola ou de mais abertos. Se tivesse que arriscar, apostaria
que nunca empreenderam cidade. na segunda alternativa. E digo
(Grupo 1) com pessoas que possvel que, desse pequeno isso por experincia prpria.
empreenderam desde sempre Claro, num primeiro momento, treinamento forado, tenha
(Grupo 2), houve um indicativo no h como saber o que ovo sado uma importante lio para Mas se voc no confia na minha
claro. e o que galinha. O que causa a vida empreendedora: criar opinio, confie em quem vem
e o que consequncia. musculatura para enfrentar estudando isso h dez anos.
Os no-empreendedores tinham, os prprios medos (ou voc
durante a infncia e adolescncia, Alguns podem dizer que esses conhece algo mais intimidador
convivido com um crculo muito jovens possuam, desde cedo, que entrar num grupinho fechado
pequeno de amigos. Tambm caractersticas de desinibio. nos tempos de colgio?).
pudemos perceber que no Eram sociveis e carismticos.
houve grandes mudanas como Por isso, no tiveram problemas Podemos dizer mais: conviver
trocas de colgio, de endereo em se adaptar a novos crculos com grupos muito diferentes
e/ou rotatividade nas atividades de amizade. Assim como amplifica a viso multicultural
extracurriculares. no tiveram, na vida adulta, aumentando a criatividade, a
dificuldade de socializao flexibilidade e, por consequncia,
J o Grupo 2 tinha um qualidade vital para quem a capacidade de resolver
comportamento bem diferente. quer sobreviver no mundo problemas.
Muitos crculos e muitos crculos empreendedor.
distintos entre si. No raro Por fim, esses empreendedores
encontramos nos seus histricos Mas tambm possvel concluir provavelmente desenvolveram

110 111

O U T R O S E STUDOS CONFIRMAM O ESTUDO E:
FO I A D O R QU E ENS INO U A G EM ER.
Recentemente, Ushi Backes-
Gellner, da Universidade
de Zurique, e Petra Moog,
da Universidade de Siegen,
publicaram um estudo do que
acreditam indicar a diferena
entre empreendedores e no
empreededores.
Enquanto os no
empreendedores so
especialistas, os empreendedores
so multidisciplinares seu
talento justamente orquestrar
os talentos dos outros.
O estudo foi conduzido durante
uma dcada com mais de 2 mil
universitrios alemos. E revelou
que as pessoas com um portfolio
de experincias mais diversificado
tinham uma chance maior para
o empreendedorismo.
112
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
Esse resultado refora as
descobertas de Edward P.
Lazear, da Universidade de
Stanford, que havia reconhecido
o mesmo padro. Segundo
sua observao, estudantes
que escolhiam uma gama mais
aberta de disciplinas de estudos
e de oportunidades de trabalho
tinham maior propenso
ao empreendedorismo.
a dor que ensina a gemer.
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
O QUE P O DE M O S
TI RA R DE A P R E NDI Z A DO.
Sempre que avaliamos um local de nascimento, atividade
estudo, h um cuidado: no profissional, referncias culturais
devemos generalizar. e padres estticos semelhantes
aos seus.
Ao mesmo tempo, sempre que
um estudo bem feito, no Quando voc faz isso desde
podemos ter medo de arriscar pequeno, por muitos e muitos
algumas concluses. anos, a sua capacidade de sair da
zona de conforto fica atrofiada.
A partir dessa descoberta,
acredito que podemos pensar Como empreender sem essa
sobre a tendncia monocultural musculatura?
da nossa sociedade.
Desde os nossos primeiros
anos de vida, muito comum
convivermos com pessoas
parecidas com a gente.
E no o contrrio.
Se voc olhar ao seu redor,
provavelmente vai ver que
seu crculo de convivncia so
pessoas de classe social, nvel
de instruo, origem tnica,
113

D E S CO B E RTA #2
E M PR E E N D ED O R ES TIV ERAM
U M S U PO RT E EMO CIO NAL D IF ER ENTE.
Uma das apresentaes mais
esperadas em um circo o show
do equilibrista.
Todo mundo sabe como
funciona: o artista sobe at uma
determinada altura, e, com o rufar
de tambores, comea a caminhar
sobre um fio de ao. Sua tarefa
no cair. E a nica ferramenta de ao.
da qual ele se utiliza uma vara
que serve para contrabalancear
o centro de massa, em caso de
desequilbrio.
Muitas vezes, logo abaixo, h
uma rede de segurana para
evitar o pior. Convenhamos:
todos esto torcendo para que
a apresentao d certo. Mas se
no der, o show no precisa virar
tragdia.
A analogia do equilibrista ajuda a
entender bem como
114
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
a educao recebida dentro de
casa por empreendedores e por
no empreendedores.
No h dvidas: os pais sempre
querem o melhor para os filhos.
Os pais sempre querem que os
filhos atravessem em segurana
de um lado para o outro do fio
A diferena que alguns pais
oferecem a vara. Outros, a rede.
A VA RA E A R E DE .
Pais sempre querem melhor para
seus filhos. A diferena como
isso acontece.
1) H os pais encorajadores:
criam seus filhos com a ideia
de que eles devam se arriscar.
Se as coisas no derem certo,
tudo bem: a famlia estar ali
justamente para oferecer apoio
emocional quando mais for
preciso.
Neste caso, a segurana
ofertada o tempo todo.
E funciona como um estmulo
liberdade.
Faa do seu jeito. Se voc errar,
ns estaremos aqui para ajudar.
2) H os pais superprotetores:
criam seus filhos com a ideia de
que eles no devem se arriscar.
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
E que isso o que vai lhes
garantir segurana.
Neste caso, a famlia se torna
um limitador do espectro de
liberdade.
Faa assim, que voc no vai
errar.
3) Por fim, h pais indiferentes:
se os filhos quiserem se arriscar,
que o faam. Mas sero os
responsveis pelos seus atos.
Aqui, a segurana no ofertada.
Pior: entra num contexto de
ameaa.
Faa como quiser. Se voc errar,
a culpa sua e voc quem ter
que se virar sozinho.
115

FO I E X ATA M ENT E IS S O
Q U E V I M O S NO NO SSO ESTUD O.
Empreendedores verbalizaram
que, dentro de casa, havia uma
grande cultura de incentivo ao
erro. E que, quando as coisas
no davam certo, eles se sentiam
amados e apoiados.
J os no-empreendedores
explicaram que a ideia de
experimentar coisas novas no
era estimulada. E que, muitas
vezes, era at pior: ouviam que
arriscar era o caminho mais
perigoso de todos.
Voltando analogia do circo:
Claramente, as famlias de
empreendedores funcionaram
como rede de segurana. Eles
no apenas estimularam que eles
se arriscassem na vida mas,
nas oportunidades em que as
coisas no foram bem, houve um
suporte.
116
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
J nas famlias de no-
empreendedores, vimos pelo
menos duas posturas. Ou uma
superproteo, desestimulando
os filhos a tentar atravessar o fio
de ao. Ou uma certa indiferena.
Como se dissessem:
O mximo que eu posso oferecer
a vara. Se voc quer ir ou no,
com voc. E se voc cair,
o problema no meu.
O QUE P O DE M O S
TI RA R DE A P R E NDI Z A DO.
Sugiro que voc faa um rpido
exerccio. Pare por alguns
minutos, feche os olhos e viaje no
tempo. Tente lembrar do discurso
dominante na sua casa. Com
voc, com seus irmos, entre seus
pais.
Como voc foi estimulado
a pensar?
Se voc olhou para trs
e percebeu que a educao na
sua casa o doutrinou a ser um
empreendedor, timo.
Por que no arriscar? A rede
sempre esteve a, e vai continuar.
Se voc olhou para trs
e percebeu que a educao na
sua casa fez justamente
o contrrio, no h motivos para
pnico.
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
Pense comigo: at agora, voc
no entendia muito bem esse
seu medo de empreender. Mas
quando comeou a olhar para
trs, e lembrou do que ouvia nos
almoos de famlia, tudo fez mais
sentido.
Acredite: voc no o nico.
E at fazer essa viagem de olhos
fechados, seria muito difcil
mudar.
Mas agora, que voc adquiriu
uma nova conscincia a respeito
da educao que recebeu, voc
pode repensar o seu caminho.
O que temos que fazer ir em
busca de uma rede.
117

E D U CAO EMPR EEND ED O RA.
Se voc pai, e pretende
compartilhar uma educao
empreendedora com seus filhos,
sugiro uma segunda reflexo.
Qual das posturas voc pretende
adotar com eles?
Voc quer ser a vara ou ser rede?
Nomes conhecidos como
Jean Piaget e Lev Vygotsky j
atriburam grande importncia
afetividade no processo
evolutivo.
Outro pensador importante,
Henri Wallon, acredita que a
inteligncia no
o principal componente do
desenvolvimento. A vida psquica
formada por trs dimenses:
motora, afetiva e cognitiva.
118
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
Por isso, a amorosidade um
fator chave para que o indivduo
aprenda qualquer coisa.
Quanto maior o apoio recebido
por uma pessoa durante
a infncia e a adolescncia,
maior a capacidade de
desenvolvimento intelectual no
que diz respeito ao pensamento,
linguagem, percepo,
memria e ao raciocnio.
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
M A S NO VA M O S PA RA R P O R A .
Voc, como lder empresarial, fora estagnadora da ao).
tambm deveria se perguntar.
Eu, particularmente, prefiro
Voc quer ser vara ou ser rede? outro discurso, que repito com
frequncia.
H pessoas que acham que
a melhor forma de administrar Tente. Se voc acertar, mrito
uma equipe atravs do medo. seu. Se por acaso der errado,
ns estaremos aqui para ajudar.
Tome as suas decises. Mas se
errar, a culpa sua. Prefiro ser rede.
No de se espantar que as Talvez essa seja a base da cultura
pessoas fiquem acuadas e optem empreendedora que criamos
pelo caminho mais conservador. e que falaremos em mais
detalhes ali na frente.
Penso de outra forma. Acho que
os lderes (ou mentores) no
deveriam adotar essa postura.
Alm de cruel do ponto de vista
pessoal, acho improdutivo do
ponto de vista empresarial (Brene
Brown no seu livro The Power of
Vulnerability, explica que essa
cultura do medo age como uma
119

D E S CO B E RTA #3 :
O T RA D I C I O NAL NO EMPREENDEDOR
NU N CA ACH A Q UE EST PR O NTO PA RA COMEAR.
Se voc j pensou em
empreender, talvez tenha parado
no meio do caminho porque
se deu conta que ainda no tinha
dinheiro suficiente.
Ou que faltava conhecimento
tcnico.
Ou que o seu networking de
possveis clientes era menor do
que o necessrio.
Ou que ainda no tinha chegado
numa grande ideia.
Pois exatamente assim que um
no empreendedor tradicional
pensa. Ele sempre acha
que a hora certa vai chegar.
E os impeditivos mais citados so
justamente esses: conhecimento
tcnico, capital, clientes e uma
120
C A P I TA L C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
v lef EMPREENDEDOR
grande ideia. E exatamente por isso que eles
comeam a girar a roda. Para
Sem isso, um no-empreendedor eles, empreender o caminho
v a atitude de empreender mais curto para preencher
como um grande risco. as lacunas.
Pois o que surpreende ou como na Terceira Lei de
melhor: no surpreende que Newton: para toda ao, h uma
os empreendedores pensam reao de igual intensidade.
exatamente ao contrrio.
Se voc no agir, como espera
Eles sabem que no tm que o sistema lhe premie com
o conhecimento tcnico uma boa notcia?
necessrio para comear.
Eles sabem que a grana curta.
Eles sabem que vo ter que
correr atrs de clientes. Eles
sabem que a ideia ainda tem
muitos furos.
Mas eles tambm sabem que
a melhor forma de encontrar
as solues com o sistema em
movimento, no parado.
121

A O G E RA AO.
Portanto: se voc um no-
empreendedor e acha que est
faltando alguma coisa para
comear a tirar as ideias do
papel, saiba que, nessas mesmas
condies, um empreendedor j
teria pulado na piscina.
Porque ele sabe que mais coisas
acontecem quando a gente age
do que quando a gente planeja
a ao.
Se voc tem um bom plano, voc
pode:
a) Comear a fazer, e encontrar as
respostas enquanto o sistema se
movimenta.
b) Continuar planejando,
planejando, planejando,
planejando. Para ento encontrar
as respostas. Para s ento agir.
122
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
A minha experincia diz que
devemos ter a postura A.
Por vrios motivos.
O mais importante que:
um planejamento esttico no
funciona num sistema dinmico.
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
UM P L A NE JA M E NTO E STTI C O
NO FUNC I O NA NUM SI STE M A DI N M I C O.
No sou contra planejamento.
Pelo contrrio. Acho
planejamento uma ferramenta
fundamental para qualquer
negcio.
S sou contra planejamentos
estticos.
H uma frase que repito muito,
que : quanto mais voc mexe na
rede, mais a rede se mexe.
Quanto mais voc mexe no
sistema, mais o sistema reage
sua ao.
123
 C A P I TA L C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
v lef EMPREENDEDOR

P E N S A M E N TO CAUSAL
V S . PE N S A MENTO EF ETUAL. P E NSA M E NTO C AUSA L .

Saras Sarasvathy analisou no seu O pensamento causal comea

livro Effectuation: Elements of com um objetivo claro. Voc est
Entrepreneurial Expertise no ponto um e quer chegar no
a diferena do pensamento dos ponto cinco.
empreendedores e dos no-
empreendedores. Assim, montamos trs
possibilidades.
Ela at deu nome para esses dois
modelos mentais. Causal o jeito A, B e C.
de pensar do gerente e Efetual
do empreendedor. Elas so bem completas
e descrevem em detalhes
os passos que devem
ser seguidos.

124 125
 C A P I TA L C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
v lef EMPREENDEDOR

PENSAMENTO
CAUSAL
Depois de muito discutir as
vantagens e desvantagens de
cada um, a opo escolhida
a letra C.
Para ver se o plano est dando
certo ou no, determinamos
alguns checkpoints. A partir
deles, podemos medir o bom
ou mau andamento.
segue bem, melhor ainda.
E se o planejamento chegar
at o ponto cinco dentro do
imaginado, sucesso.
Celebrao, champagne,
distribuio de bnus para todos
os executivos envolvidos.
E uma promoo para o mentor

1A 2A 3A 4A E assim comea a jornada. do plano.

Se a distncia entre o ponto um

e o ponto dois percorrida no

1B 2B 3B 4B
OBJETIVO
tempo planejado, com a verba
planejada, bom sinal.

As coisas esto andando bem.

1C 2C 3C 4C Se do ponto dois para o trs,
tudo continua nos conformes,
timo.

Se do trs para o quatro o barco

126
126 127
 C A P I TA L C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
v lef EMPREENDEDOR

M A S N O
O Q U E N O RMALMENTE ACO NTECE.

Se olharmos apenas para o plano,
todos os indicadores estaro sob
controle. Mas se olharmos para
o sistema como um todo, ele
precisar de ajustes.
Porque mesmo que a gente atinja
com louvor as metas do ponto
trs, a essa altura a concorrncia
j outra. O mercado
desaqueceu. Nosso preo no
mais competitivo. E o nosso
design ficou velho.
No faz sentido continuar at
o ponto quatro.
Ento, convocamos uma reunio
de emergncia, analisamos
novamente o que traamos
originalmente. E vemos que
a alternativa B est adequada
ao novo contexto.
E com o Plano B que vamos
a partir de agora.
Quando estamos l, no meio do
caminho, o contexto muda mais
uma vez. E mais uma reunio de
emergncia convocada.
A essa altura, o contexto j to
diferente que o diretor decide
abortar o projeto, e comear
tudo do zero.

Mas adivinhe? A histria se Soa familiar?

repete.

1A 2A 3A 4A 1A 2A 3A 4A

1B 2B 3B 4B
OBJETIVO 1B 2B 3B 4B
OBJETIVO
1C 2C 3C 4C 1C 2C 3C 4C

128 129

P L A N O S Q U E F ICAM PELO CAMINHO.
Esse o Pensamento Causal.
O pensamento de gerente,
na viso de Sarasvathy.
Recapitulando, a premissa desse
mindset :
1) Desenhar vrios planos, cada
um com metas especficas que
indicaro sucesso.
2) Escolher o plano mais
adequado e segui-lo.
3) Acompanhar as metas
intermedirias e ver se ainda faz
sentido mant-lo.
Na prtica, o que normalmente
acontece:
1) Um plano esttico no funciona
num sistema dinmico. Portanto,
no meio do caminho, o contexto
to diferente do original, to
130
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
diferente de quando foi traado,
que preciso uma reavaliao.
2) Ao analisar novamente
o contexto, a deciso voltar
ao incio e escolher um novo
plano mais adequado nova
realidade.
3) O processo segue com
o novo plano. O problema que
o contexto muda novamente,
tornando obsoleta essa opo.
4) Se decide voltar ao incio mais
uma vez.
5) Assim fica a empresa, num
crculo vicioso.
6) Sem produtividade, o projeto
abortado e fica pelo meio do
caminho.
Claro. No h como negar:
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
certamente h muitas empresas Por isso, a minha pergunta
lderes de mercado e profissionais : num mundo no-linear,
de sucesso que operam assim, conectado, multidisciplinar
conquistam bons resultados e exponencialmente imprevisvel,
e no veem problema em vale a pena investir no
continuar do jeito que esto. Pensamento Causal?
Mas tambm no h como negar Acredito que no.
que os roteiros do seriado The
Office e as tirinhas de Dilbert no
existiriam se isso no tivesse um
mnimo de verdade.
Independente da sua predileo
ou crtica, acho importante
ressaltar que h uma similaridade
muito grande entre o modelo
mental do Pensamento Causal
e da lgica Industrial.
Poucas coisas podem ser mais
lineares, segmentadas, repetitivas
e previsveis que o Pensamento
Causal.
131

v lef
P E N S A M E N TO EF ETUAL.
Empreendedores tm muitos
defeitos, e falaremos de vrios
deles at o final desse livro. Mas
em pelo menos numa coisa eles
so muito bons.
Em tirar ideias do papel.
Esse o Pensamento Efetual.
O Pensamento Efetual como
se fosse uma tomografia
computadorizada do crebro
de um empreendedor.
o framework da sua intuio.
132
C A P I TA L
EMPREENDEDOR
DI FE R E N A S.
A primeira diferena est
na origem.
Se o Pensamento Causal traa
um plano com dois pontos bem
claros incio e fim, ou onde
estamos e onde queremos
chegar , o Pensamento Efetual
s se preocupa com o ponto de
origem.
O fim no claro. nebuloso.
blur.
O empreendedor consegue ver
os prximos passos, mas no
todos que o sucedem.
E ele nem faz muita questo,
porque sabe que os passos que
no esto no seu campo de
viso vo mudar assim que ele se
movimentar.
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
O sistema dinmico, e mudar o
plano no meio do caminho
natural dentro do seu jeito
de pensar (veja na prxima
pgina).
Os empreendedores costumam
ter um discurso mais por ali que
quero ir do que exatamente ali
que quero chegar.
Eles no tm um ponto
geogrfico definido e exato.
Eles tm um norte.
Por isso, o empreendedor no
investe energia criando um
grande plano com muitas etapas.
Ele sabe intuitivamente para
onde tem que apontar o nariz.
E se preocupa com o primeiro
passo.
133
 C A P I TA L C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
v lef EMPREENDEDOR

1. 4.
1A 1A 2A

1B OBJETIVO 1B 2B OBJETIVO
1C 1C 2C

2. 5.
1A 1A 2A 3A

1B 1B 2B 3B OBJETIVO
OBJETIVO
1C 1C 2C 3C

3. 6.
1A 2A 1A 2A 3A

1B 2B OBJETIVO 1B 2B 3B OBJETIVO
1C 2C 1C 2C 3C

134
134 135
135

O PR X I M O Q UAD RAD O.
Como ele sabe que s pode dar
um passo de cada vez, ele s se
preocupa com este passo.
E concentra bastante ateno
em como vai faz-lo em vez de
ficar ansioso (preocupado, ou
pr-ocupado) se esse passo faz
sentido dentro do grande plano.
Basicamente, o que
o empreendedor faz : analisar
os recursos sua volta, e decidir
qual o melhor para ser usado
neste momento.
Quero fazer minha prpria marca
de sapatos. Quais so os recursos
disponveis?
136
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
- Posso pedir um favor para
aquele meu amigo programador
e fazer s uma landing page.
- Posso me inscrever num curso
rpido EAD e fazer eu mesmo
todo o site.
- Posso me associar com aquele
meu amigo designer
e montarmos juntos o negcio.
- Posso gastar parte do meu
dinheiro guardado para fazer
vrios prottipos do produto.
- Posso falar com meu av e ver
se ele pode me emprestar aquele
imvel parado.
- Posso botar meu pai como
investidor e deixar que ele
decida.
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
- Posso falar com aquele e objetivo.
fotgrafo para que eu crie um
produto sob medida para o seu Ele est preocupado apenas com
prximo editorial. o prximo quadrado.
- Posso fazer um post no Acho que vou falar com
Facebook perguntando quem o fotgrafo.
tem interesse em me ajudar.
Ento, o plano ganha o seu
O empreendedor abre um leque primeiro passo.
de possibilidades e analisa qual
a melhor para se fazer no
momento.
Ele no sofre da angstia por
antecipao.
Ele no sabe o que vai acontecer
daqui a quatro, cinco anos.
Daqui a quatro, cinco meses.
Daqui a quatro, cinco semanas.
Ele bem mais prtico
137

U M PA S S O D E CADA V EZ .
O empreendedor ento liga
para o fotgrafo. E ele adora
a ideia. Na empolgao, at j
faz a encomenda pelo telefone
mesmo. Descreve em detalhes
a cor, o material, o design.
Ao gera ao.
Essa informao muda
o contexto e muda o rumo do
projeto. Porque o material que
o empreendedor tinha pensado
originalmente no era o mesmo
pedido pelo fotgrafo.
Um plano esttico no sobrevive
a um sistema dinmico. E agora,
o que fazer?
Eu nunca trabalhei com plstico.
Como posso usar os recursos que
tenho disponveis para resolver
esse novo problema?
138
C A P I TA L C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
v lef EMPREENDEDOR
NO SOBREVIVE A UM
UM PLANO ESTTICO
SISTEMA DINMICO.
Mais uma vez, o empreendedor
olha ao seu redor. Dentro de um
novo contexto, ele pensa qual
ser seu prximo passo
e qual ser o melhor recurso a ser
usado.
- Posso falar com meu professor
da faculdade que especialista
no assunto.
- Posso entrar no Google e ler
tudo o que conseguir.
E a que o empreendedor
lembra:
- Posso me associar com aquele
meu amigo designer
e montarmos juntos o negcio.
Ele trabalhou muito tempo com
plstico.
139
139

A CA DA N OVO Q UAD RAD O,
U M N OV O Q U AD RAD O.
E assim segue o empreendedor.
Sempre dando um passo de cada
vez, analisando os recursos que
tem ao seu redor.
Revise o quadro da pgina 134
e repare: a cada nova deciso,
o objetivo vai mudando. Vai, na
verdade, se moldando.
Como falamos no incio, diferente
do Pensamento Causal, o Efetual
um produto do meio.
Portanto, quando avana, voc
at consegue enxergar um pouco
alm da neblina e perceber
um quadrado que, antes, era
imperceptvel.
140
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
Mas como um plano que no
tem fim (afinal, o sistema ser
dinmico at o fim dos tempos),
mais um quadrado surge, e voc
sabe que ele ainda no est
no seu campo de viso.
um jogo de tabuleiro em que,
quanto mais voc avana, mais
quadrados surgem.
Para um gerente, isso
assustador e angustiante.
Para um empreendedor,
isso simplesmente natural.
SA NDU C H E .
Uma boa analogia para entender
as diferenas entre o Causal e o
Efetual a analogia da receita.
Se um Causal e um Efetual
fossem cozinhar, a primeira
grande diferena estaria na
origem.
O Causal entraria na internet e
escolheria trs receitas. Iria at
o supermercado e compraria
todos os ingredientes. E s ento,
munido de tudo, optaria por uma
das opes.
O Efetual no sabe exatamente o
que quer. Sabe que um almoo.
Mas est aberto: pode ser desde
um prato mais sofisticado a algo
para beliscar. Ento, ele abre a
geladeira, e v quais alimentos
esto disponveis. E a partir deles
que pensa no que vai cozinhar.
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
Se o Causal, por acaso, esquecer
de comprar um ingrediente, ele
provavelmente vai parar tudo,
voltar ao incio e escolher uma
das opes que ficaram de fora.
Se isso acontecer com o Efetual,
ele vai improvisar com os
ingredientes que tem.
Se faltar luz e o Causal precisava
de um liquidificador para
terminar o prato, possvel que
ele desista.
Se isso acontecer com o Efetual,
ele provavelmente mudar
a receita e far algo diferente.
O Causal est muito preocupado
em entregar a receita ipsis litteris.
O Efetual sabe que, qualquer
coisa, ele improvisa
um sanduche.
141

NO L I N E A R, CO NECTAD O,
M U LT I D I S CI P LINAR E EX PO NENCIA LMENTE IMPREVISVEL.
No existe jeito certo. Como
comentei acima: h empresas
e profissionais que sempre
viveram dentro de uma lgica
Efetual e no tm do que
se queixar.
Mas, quando olho ao redor,
vejo um mundo no linear,
conectado, multidisciplinar e
exponencialmente imprevisvel.
E acredito que, dentro dessa
lgica digital, o pensamento
Efetual faz muito mais sentido.
Pela minha experincia,
as pessoas de pensamento
Causal so como um zagueiro
pesado, ou um (mau) danarino
que s sabe dar um passinho
para l e outro para c.
Falta aquele jogo de cintura que
essencial para sobreviver aos
sistemas dinmicos e nova
142
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
realidade de mudana de Era.
E se voc no acredita em mim,
lembre do beta, do hacking, do
coding, do crowdfunding, do 3D
printing e dos makerspaces.
A base dessas novas ondas a
experimentao, a fluidez,
a flexibilidade, a rede, o
malevel, o orgnico.
E no o esttico.
Talvez seja hora de aprender
a desaprender para reaprender.
COMO DESCUBRO SE SOU
M A I S E FE TUA L O U C AUSA L ?
A minha experincia diz que,
geralmente, as pessoas nunca
operam apenas num modelo
mental mas, normalmente,
operam num com muito mais
frequncia. H pessoas que so
mais efetuais, h pessoas mais
causais.
Uma boa forma de descobrir
o seu modelo mental pedindo
feedback. Veja o que dizem ao
seu respeito.
Outra maneira interessante
auto-anlise.
Quando o seu planejamento
inicial tem que ser modificado,
como voc reage?
Resiste, briga, discute, demonstra
apego para manter o que foi
pensado l no incio?
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
Ou voc no se incomoda
muito e algumas vezes, at se
empolga com a oportunidade
de fazer diferente?
Um terceiro jeito listar os seus
ltimos projetos que, no meio do
caminho, passaram por alguma
mudana de rota importante.
Quando isso aconteceu, voc
preferiu abortar tudo, voltar ao
ponto inicial, agora seguindo
o plano B?
Ou voc rebolou daqui, rebolou
dali e transformou o seu prprio
rumo?
Dica: no fundo, a gente
nunca se enxerga como Causal.
Mas a maioria das pessoas que
conheo assim. Ou seja: ser
que no vale uma auto-crtica?
143
 C A P I TA L C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
v lef EMPREENDEDOR

A D I V I N H A R O F UTUR O.
Uma das descobertas mais legais
de Sarasvathy como um Causal
e um Efetual veem o futuro.
Ao monitorar um plano atravs
de indicadores, o Causal pensa:
como sou eu quem decido
o caminho para o futuro, eu
posso prev-lo.
J o Efetual tem uma outra viso.
Ao transformar a realidade ao seu
redor, ele pensa: como sou eu
quem construo o futuro,
ento eu no preciso prev-lo.
Achar que somos capazes de
controlar o futuro pura iluso.
Agora, acreditar que somos
capazes de construir um futuro
que nos favorvel a base
para o auto-empoderamento.
DE SC O BE RTA # 4
V O C S E NX E R GA
O P O RTUNI DA DE DE E M P R E E NDE R
SE V O C E ST SE GUR O
NO S QUE SI TO S A FE TO, DI NH E I R O E C O M P E T NC I A .
Talvez a descoberta mais
surpreendente do nosso estudo
tenha sido justamente essa:
o que uma pessoa precisa
para se sentir capaz
de empreender?
O Estudo E indicou o seguinte.

J falamos e falaremos ainda

mais de autonomia neste livro.
E poucas coisas me parecem to
autnomas quanto o Pensamento
Efetual.

144 145
146
146
AFETIVO ECONMICO COMPETNCIA

OPORTUNIDADE
A OPORTUNIDADE A SOMA
v lef

DOS TRS FATORES

EMPREENDEDOR
C A P I TA L

147
147

1. AFETIVO
Lembra que falamos do afeto dos
pais com os filhos e de como isso
interferia no futuro empreendedor
ou no empreendedor?
Pois a est: uma pessoa que se
sentiu segura para errar ao longo
da infncia e da adolescncia,
possui uma memria afetiva
importante, que vai acompanh-
la pelo resto da vida.
Muitas vezes, essa sensao de
segurana real. Se a pessoa
realmente tiver problemas para
montar um negcio, ela receber
apoio da famlia e dos amigos.
Ele ser, de fato, acolhida.
Agora, muitas vezes, essa
sensao apenas uma sensao.
Se as coisas forem mal, a famlia
e os amigos no tero condies
de apoi-lo.
148
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
Ainda que no seja verdade,
o empreendedor que recebeu
conforto suficiente na educao
familiar acaba carregando
consigo esse sentimento como
verdade.
E a, pouco importa se isso
real ou no. Porque o seu auto-
empoderamento o torna real.
uma profecia autorrealizvel.
perigosa. Mas, se focarmos no
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
DI STO R O SAUDV E L .
No so raros os casos em que Quando penso nos
o empreendedor, em algum nvel, empreendedores que
distorce a realidade a seu favor. admiro, todos eles tm uma
impetuosidade (que justamente
Ele se enxerga levemente mais o motivo pelo qual os admiro).
capaz do que de fato . E essa impetuosidade s
E justamente essa possvel em razo dessa pequena
descalibragem que torna essas distoro da realidade.
pessoas to ousadas, corajosas,
produtivas e nos fazem dizer:
Como que ele conseguiu isso?
Rafael Clemente, um importante
mentor de startups no cenrio
brasileiro, costuma chamar
essa distoro de prepotncia
saudvel.
Talvez o termo assuste
prepotncia uma palavra
saudvel, ela at que faz bastante
sentido.
149

v lef
2 . E CO N M ICO.
Eu j empreendi vrias vezes sem
capital inicial. Por isso, posso
garantir para voc que h muitos
tabus a respeito do assunto.
To importante quanto saber
o saldo real da sua conta bancria
entender como voc enxerga o
que tem e como vai se enxergar
caso fique sem nada.
So esses os trs grandes fatores
que influenciam um possvel
empreendedor quanto ao pilar
financeiro: o poder simblico,
a capitalizao e o medo da
escassez.
150
C A P I TA L
EMPREENDEDOR
P O DE R SI M B L I C O.
Eu no sou o que sou. Eu sou
o que tenho. Por isso, preciso ter
para ser.
Sei que parece um raciocnio
primitivo. Mas, se nos olharmos
no espelho, temos que admitir:
h muitos indivduos na nossa
sociedade que pensam assim.
E at os mais desapegados, s
vezes, do aquela escorregada
e trocam de carro s para mostrar
para os amigos que esto
com a conta bancria folgada.
Quem nunca?
Fato: os bens materiais funcionam
como uma ferramenta de insero
social. Uma chave que abre
portas para pertencer
a determinados grupos que
comungam de determinados
valores.
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
Dentro dessa mesma lgica,
h pessoas que transferem
um simbolismo muito grande
para os cargos que ocupam.
Ou voc nunca ouviu algum
dizendo que precisa ter
determinado cargo para ser
algum na vida?
isso a. No mundo atual, muita
gente acredita que precisa ter
para ser.
A grande pergunta : por que
esse tipo de pessoa vai embarcar
no empreendedorismo? Quais
seriam as recompensas de curto
prazo?
Vamos analisar.
151

Dinheiro: dificilmente um
profissional que ascendeu
na empresa conseguir,
nos primeiros meses de
empreendedor, recuperar
o salrio que ganha.
Pelo contrrio: bem possvel
que ele tenha que investir e
at se desfazer de bens para
garantir que a roda ande.
Status: definitivamente,
os primeiros meses de um
empreendedor tm muito
trabalho e pouco glamour.
Assim como um pai de primeira
viagem dorme pouco para ver se
o beb est respirando,
o empreendedor de primeira
viagem tambm dorme pouco
para ter certeza que o negcio
sobreviver at amanh.
152
C A P I TA L C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
v lef EMPREENDEDOR
M A S P E RA .
Hierarquia: na maioria das vezes,
um negcio comea com uma
Claro: voc talvez contraponha O empreendedorismo uma
equipe pequena. Isso quando
meu argumento dizendo jornada de autoconhecimento
h equipe. Abrir mo de uma
que o mesmo vale para o em que, quanto mais se avana,
posio privilegiada, no topo da
empreendedor, j que ele precisa menos se deixa influenciar por
cadeia alimentar, satisfaz esse
ter um negcio para ser especial. esse tipo de simbolismo.
tipo de pessoa?
um bom ponto de vista e que um estado onde pesa menos o
Portanto: quanto maior a sua
talvez at tenha um fundo de ter para ser.
crena no ter para ser, maior ser
verdade.
sua dificuldade de empreender.
E mais o fazer para ser.
Mas, sendo bem sincero, acho
que no.
Inclusive, voc ver,
nas prximas pginas, que
o empreendedorismo
no se presta para isso.
Ele justamente o contrrio.
153

C A PI TA L I ZA O.
Seria ingnuo dizer que pessoas
mais favorecidas financeiramente
no largam em vantagem na hora
de empreender.
Infelizmente, o mundo
ainda bastante desigual
(abre parnteses: e o
empreendedorismo, medida
que evolui, se torna uma
ferramenta para combater isso
fecha parnteses).
Se voc nasceu numa famlia mais
abastada, sorte a sua. Agora,
se no nasceu, voc no pode
enxergar isso como um fator que
o impea de seguir adiante.
O mundo est cheio de histrias
de empreendedores que
comearam do nada.
154
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
Eu no sei muito. O que eu sei
que: d.
1) H muitas formas de
empreender que no dependem
de investimento inicial.
2) Se voc precisar de
investimento, pode guardar por
um perodo curto, e garantir
um mnimo para comear.
3) Se voc precisar de
investimento e no tiver como
guardar, pode encontrar alguma
outra sada. Exemplo: oferecer
sociedade para algum que
tenha.
4) Por fim, voc pode garantir
capital de giro vendendo antes
e entregando depois.
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
Participei do time de fundao
de vrias iniciativas em que no
precisei depositar um nico
centavo para comear. S para
citar algumas: Tenho Pavor,
Perestroika, Balalaika, The
Blackest Sheep, Pipa, Sputnik
e Schol.
Agora mesmo, estou envolvido
no desenvolvimento de um
produto que deveria ter
investimento inicial. Mas, com
criatividade, descobrimos um
jeito para evitar isso.
Todas as iniciativas citadas acima
nasceram ou pelo resultado
do nosso trabalho, ou pela
capacidade de vender antes
e entregar depois, ou por uma
proposta de sociedade que nos
absolveu financeiramente.
O que eu sei que: d.
155

M E D O DA AUSNCIA.
Geralmente, um empreendedor
tem recursos limitados. E nunca
se sabe ao certo onde eles
devem ser aplicados.
Se voc economiza mais do que
precisa, e deixa tudo guardadinho
no banco, pode estar perdendo
a chance de transformar esse
capital numa nova iniciativa (ou
de aumentar o negcio atual).
O que geraria muito mais
benefcios do que deixar
num fundo de investimentos.
Se voc usa mais recursos do que
tem, contrai dvidas e
comea a queimar patrimnio
conquistado com tanto suor.
Em outras palavras:
o empreendedor habilidoso
sempre trabalha na linha tnue
entre a abundncia e a escassez.
156
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
E nesse sentido, no h mgica.
O que existe um pouco de
cincia e muito de intuio.
Mesmo os empreendedores mais
experientes cometem erros e
apostam mal suas fichas.
s ligar o noticirio.
A questo que
empreendedores sentem
menos esse medo de perder.
Geralmente, eles tm uma
mistura de otimismo e confiana.
Otimismo de que as coisas vo
dar certo.
Confiana de que, se tudo der
errado, eles tm capacidade de
comear de novo e construir uma
nova empresa do zero.
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
3 . C O M P E T NC I A .
Junte afeto, uma viso positiva Minha sugesto : no se exija
do dinheiro e um pouquinho demais. No espere chegar l
de competncia, pronto: voc para pular na piscina.
se sentir preparado para
empreender. Esse l no existe.
E quando falo competncia, no A hora certa para comear algo
pense que estamos falando de nunca chega. E nunca vai chegar.
uma graduao, ps- graduao,
doutorado ou ps-doutorado. Voc vai crescer junto com
o negcio e adquirir
A vida acadmica tem uma as habilidades de que precisa
funo primordial para ao longo da jornada.
a nossa evoluo como
sociedade. Mas, em termos de
empreendedorismo, ainda h
um grande distanciamento
entre o que se discute nos
corredores das universidades
e o que acontece no mercado.
Arriscaria dizer que, se voc est
lendo este livro, voc j sabe
o suficiente para comear a fazer
o que voc deseja fazer.
157

SO M AT R I O.
S empreende quem enxerga
oportunidade. E s enxerga
oportunidade quem est seguro
com relao a esses trs pontos:
afeto, dinheiro e competncia.
Como vimos, voc no precisa
necessariamente ter os trs.
Muitas vezes, o que voc tem
apenas uma relao saudvel
com esses trs itens.
Portanto: se voc no costuma
ver oportunidades de negcio,
porque algo no vai bem em
um ou mais pontos.
Se voc est nessa situo,
espero que consiga ligar ou
desligar alguma chave que
o esteja atrapalhando. Sem esses
trs fatores em sintonia, voc
dificilmente se sentir vontade
para empreender.
158
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
Infelizmente, impossvel criar
uma regra geral que funcione
para os todos. Cada caso um
caso. As variveis so infinitas
e seria bastante imprudente da
minha parte sugerir uma frmula
que englobe todos as situaes.
Se o que posso oferecer, saiba:
estou torcendo por voc.
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
O QUE VA I L E FA Z ?
Vai l e faz agir. Ao agir, voc consequncia, comear a
ressignifica esses trs quesitos. ressignificar essa trade.
E s com eles ressignificados Roman Krznaric, no livro How to
que voc consegue criar uma Find Fulfilling Work, sugere: aja
iniciativa (profissional ou no). antes, reflita depois.
S com eles ressignificados, voc Comece agindo.
consegue tirar ideias do papel.
A ao deixa voc mais perto
Voc consegue empreender. da ressignificao.
Seria bastante irresponsvel da Mas nunca, nunca deixe de
minha parte sugerir que voc refletir.
consiga transformar isso da
noite para o dia. Especialmente a reflexo que liga os pontos.
porque essa ressignificao mexe
com valores muito ntimos da
individualidade de cada um.
Por outro lado, acredito que
muitas pessoas, talvez a maioria
da populao mundial, j tem
as condies mnimas para
comear a agir e, por
159
 C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
NO E M P R E E NDE DO R E S.
D E S CO B E RTA #5:
E X I ST E M C I NCO GRANDES FORMAS
D E S E R E L ACIO NAR
C O M O E M PR EEND ED O R ISM O. So as pessoas que sempre
trabalharam dentro de empresas
ou rgos pblicos e que no
tm pretenso de mudar esse
Ao longo do estudo, pudemos cenrio.
identificar cinco grandes grupos:
os no empreendedores, Esse tipo de profissional
os intraempreenedores, tem um padro bem distinto.
os ex-empreendedores,
os empreendedores turning point Sempre que analisamos os no-
e os empreendedores desde empreendedores do Estudo E a
sempre. partir dos trs parmetros citados
anteriormente (afetividade,
econmico e competncia),
era claro o rudo.
Em alguns casos, apesar de
extremamente competentes,
esses profissionais no se
viam prontos para realizar uma
atividade com autonomia.
160
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
Em outras situaes, era
o poder simblico do dinheiro
que aparecia. Empreender
no era uma oportunidade
para ganhar mais mas um
risco de perder o que se tinha
conquistado.
Por fim, quando conversamos
com no empreendedores sobre
as questes familiares, apareceu
claramente um tipo de educao.
Nas casas dos no
empreendedores, o discurso da
rede de circo sempre apareceu
timidamente.
161

I N T RA E M PR E END ED O R ES.
Intraempreendedor ,
como o prprio nome diz,
um empreendedor que atua
dentro de um organismo
constitudo.
Ele tem uma postura
empreendedora e age como
dono. comum ver num
intraempreendedor caractersticas
como iniciativa, responsabilidade,
comprometimento e liderana.
O intraempreendedor est
sempre envolvido em projetos
internos, mesmo que eles no
estejam previstos no seu escopo
de trabalho. Pode ser a festa
de final de ano da empresa,
o projeto piloto do ncleo de
inovao ou um novo formato
de PPR.
Muitas vezes,
o intraempreendedor cria,
162
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
literalmente,
um empreendimento
sob o teto da atual empresa.
Algum tipo de organismo que
comea a andar sozinho e se
transformar em algo maior. No
raro, uma nova iniciativa (spin off).
O intraempreedor pode passar
o resto da vida trabalhando
dentro de uma estrutura. Mas
o mais comum ele procurar o
seu prprio caminho. Afinal de
contas: todo intraempreendedor
um potencial Turning Point.
A grande questo : ele se sente
confortvel nos aspectos afetivos,
econmicos e de competncia?
Se sim, a transio inevitvel.
Se no, bem possvel que
ele acumule muitos ttulos de
funcionrio do ms.
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
E X - E M P R E E NDE DO R E S.
O ex-empreendedor no um Todo ex-empreendedor se
perfil comum. Mas ele existe e, transforma automaticamente num
se voc pensar com ateno, intraempreendedor.
talvez lembre de um amigo que
empreendeu mas, mais tarde, E como todo intraempreendedor
decidiu voltar a trabalhar numa um turning point em potencial,
empresa. no estranhe se ele tentar
empreender mais uma vez.
O motivo dessa volta, como
voc j sabe, pode ser afetivo,
econmico ou de competncia.
Por alguma razo, o ex-
empreendedor no se sentiu
plenamente seguro com pelo
menos um desses aspectos.
Para dar fim angstia, ele fez
uma negociao consigo mesmo.
Abriu mo de parte da sua
autonomia para ter, de volta,
a sensao de que algo voltou
ao equilbrio.
163

TU RN I N G PO INT.
Essa a histria clssica de
empreendedorismo.
Eu trabalhava numa confeitaria e
decidi abrir meu prprio negcio.
Eu trabalhava numa agncia
de viagens e decidi abrir meu
prprio negcio.
Eu trabalhava num salo de
beleza e decidi abrir meu prprio
negcio.
Pois : o caminho tradicional do
empreendedorismo justamente
esse. Um profissional que se
sente incomodado com o jeito
que as coisas esto e decide ver
como o mundo do outro lado
do balco.
Em boa parte das vezes, vemos
pessoas empreenderem em reas
onde trabalharam durante anos
164
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
e das quais tm um domnio
tcnico (o que as deixa seguras
no pilar da competncia).
Mas h tambm o empreendedor
que busca a realizao
de um antigo sonho.
Eu trabalhava numa confeitaria
mas sempre quis ter uma agncia
de viagens.
Eu trabalhava numa agncia de
viagens mas sempre quis ter um
salo de beleza.
Eu trabalhava num salo de
beleza mas sempre quis ter uma
confeitaria.
Por isso o termo turning point:
a carreira empreendedora s vem
depois de um tempo trabalhando
dentro de uma empresa.
E M P R E E NDE DO R E S DE SDE SE M P R E .
H pessoas que simplesmente
no se encaixam no perfil de
funcionrio. Ento, desde
cedo, elas procuram alguma
oportunidade para empreender.
So os empreendedores desde
sempre.
Ouvi muitas histrias de gente
que, desde cedo, antes mesmo
de sair do ensino mdio, j dava
um jeito de colocar para fora esse
desejo.
Lderes da turma do colgio,
membros de grmio da escola,
guias de viagens estudantis,
capites do time de futebol,
microempreendedores de
iniciativas como a Junior
Achievement.
No demora muito para que eles
montem algum tipo de negcio
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
que comece a dar dinheiro e
que determine o futuro que tero
pelo resto da vida.
Tambm no so raros
os que herdam os negcios
da famlia.
Pode ter certeza: se ele no tiver
gosto pelo empreendedorismo,
no vai ficar l por muito tempo.
Ou ele mesmo vai peitar
o sistema e buscar um novo
caminho.
Ou haver algum tipo
de interveno familiar.
Ou a empresa vai falncia
e a, ele no ter muita escolha.
165
 C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR

D E S CO B E RTA #6:
E X I ST E U M A TRANSFO R M AO
NA T RA J E T R IA EM PR EEND ED O RA.

Nossas conversas foram

muito ricas e nos ajudaram a
descobrir que, sim: existe uma
transformao na conscincia do
empreendedor.

Com o tempo, ele diminuiu seu

senso egoico e promove, cada
vez mais, as ideias de valor
compartilhado e abundncia.

*Anlise dentro do ambiente

empresarial tradicional.
Algumas ONGs
e determinados exemplos
da esfera pblica
no se aplicam
necessariamente aqui.

166 167
 C A P I TA L
v lef

EMPREENDEDOR DESDE SEMPRE

EMPREENDEDOR

EMPREENDEDOR E M P R E E ND E D O R E M P R E E ND E D O R
CO M C O M P R O P S ITO : FO R M A D O R D E R E D E S
EMPR EE N DEDO R EMP R EEN DEDO R
R E S P O N S A B I L I DA D E VA LO R D E VA LO R
EGO I C O EMPT I CO
SCIO C O M PA RTIL HA D O
TURNING C O M PA RTIL HA D O
A M B I E N TA L
POINT

EX
D IM E NS O :
DI MEN S O : D IM E NS O : EU +
DI MEN S O : EU +
D I ME N S O : EU + EMPREENDIMENTO
EU + E M P R E E ND IM E NTO
INTRA EU + EMP R EEN DI MEN TO + E Q UIP E
EMP R EN DI MEN TO + E Q UIP E
E MPR E ENDI MEN TO + EQ U I P E + S O C IE DA D E
+ EQ U I P E + S O C IE DA D E
+ S O C I EDADE + TO D O
+ TO D O + A B UND NC IA

N O, E X
N O, E X N O, E X
N O- N O - E I N T RA
E I N T RA E I N T RA
EMPREENDEDOR EMPREE N D E D O R EMPREENDEDOR
EMPREENDEDOR EMPREENDEDOR
AL I E N AD O E GO I C O C O M VA LO R
EMPT I CO FI LAN T R P I C O
C O M PA RTIL HA D O

D IM E NS O :
DI MEN S O :
DI MEN S O : EU +
D I ME N S O : EU +
D I MEN SO: EU + E M P R e E ND IM E NTO
EU EMP R EEN DI MEN TO
EU EMP R EEN DI MEN TO + E Q UIP E
+ E MPR E EN DI MEN TO + EQ U I P E
+ EQ U I P E + S O C IE DA D E
+ S O CI EDADE
+ TO D O

168
168
NO EMPREENDEDOR 169
169

E N T E N D E N D O A TAB ELA.
Nesse grfico, podemos
encontrar os cinco perfis citados
acima.
Na parte inferior, vemos o no-
empreendedor. No centro, temos
o intra, o ex e o turning
point. E na parte superior,
o empreendedor desde sempre.
As flechas indicam
a transformao que, geralmente,
acontece ao longo dessa
trajetria.
Ao todo, temos dez quadrantes
e suas respectivas dimenses.
No custa reforar: um plano
esttico no funciona para um
sistema dinmico. Portanto,
impossvel reproduzir numa
tabela todos os pormenores
da complexidade da vida
empreendedora.
170
C A P I TA L C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
v lef EMPREENDEDOR
NO - E M P R E E NDE DO R A L I E NA DO.
Use-a como um guia, no como Infelizmente, ainda h muitos A empresa s um meio para
um co-guia. No analise de profissionais alienados no mundo. alimentar a sua ganncia.
forma cega.
Por mais que trabalhem em E se ela tiver que pagar o preo
empresas srias para que ele se d bem,
e comprometidas, eles pensam pode ter certeza: ele o far.
apenas em si.
Por essas e outras, no seria
Todo e qualquer esforo feito exagero cham-los de sociopatas.
para atingir objetivos pessoais,
conquistar benefcios a seu favor
e garantir a sobrevivncia desse
sistema que os serve.
Conchavos, mentiras, intrigas
e puxadas de tapete so
ferramentas comuns do
profissional alienado.
A transparncia s usada como
recurso quando no h mais
sada.
171

N O -E M PREEND ED O R EG O ICO.
Semelhante ao anterior, mas
agora com um cmplice:
a empresa em que trabalha.
Juntos, profissional e empresa
trabalham para que ambos
e se deem bem. E s.
O limite do interesse de ambos
vai at a porta da frente da
companhia. Dali em diante,
cada um com seus problemas.
Claro: tudo isso acontece de
forma velada para que seja
socialmente aceito e evite
maiores constrangimentos. Dessa
forma, discusses importantes
ficam num nvel superficial, para
que ningum se sinta responsvel
por nada.
Os fins sempre justificam os
meios. Assim, o profissional
age sem culpa e o discurso
172
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
endossado pela empresa-
cmplice.
Afinal: estou apenas cumprindo
ordens.
Vender cigarros para
adolescentes usando
um lifestyle saudvel?
Comercializar um sanduche que
tem produtos cancergenos?
Deixar cool um produto de
que ningum precisa e que s
aumenta o consumismo?
Estou apenas cumprindo ordens.
Evidente: h as recompensas.
Como bom cavaleiro,
o profissional egoico receber
seu bnus pelos servios
prestados e por no fazer
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
as perguntas que ningum
conseguiria responder.
Mas no pense que o profissional
egoico morre de amores pela
empresa em que trabalha.
Pelo contrrio: assim como o
alienado, ele faz tudo isso apenas
para benefcio prprio.
A diferena que, l,
a empresa no sabe o que est
acontecendo.
Aqui, ela convm.
E, quando a empresa no servir
mais, ele limpar suas gavetas
e aceitar a oferta
da concorrente.
173

E M PRE E N D E D O R EG O ICO.
Mas no h profissional egoico
sem empreendedor egoico.
Lado a lado, de mos dadas, eles
caminham juntos em busca
do que for melhor para ambos.
A ideia no refletir, mas fazer
a mquina girar.
No estou espalhando em
colgios uma bebida cheia de
acar que aumenta a obesidade
infantil. S estou fazendo
o meu trabalho. Sade pblica
responsabilidade do governo.
No estou popularizando um
equipamento que, alm de
produzir lixo, polui o ambiente.
Estou apenas fazendo
o meu trabalho. Reciclagem
responsabilidade do governo.
174
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
Enquanto um est apenas
cumprindo ordens, o outro est
apenas tentando fazer o seu
trabalho.
E no se engane. Assim como o
profissional egoico,
o empreendedor egoico tambm
est pensando apenas no prprio
umbigo.
E quando o cavaleiro no serve
mais, pea para ele passar no RH.
Obviamente, o Empreendedor
Egoico precisa colocar a cabea
no travesseiro e dormir.
Por isso, ele cria Misso, Viso e
Valores, que maquiam boa parte
do que, de fato, ele faz.
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
NO /E X /I NTRA E M P R E E NDE DO R E M PTI C O.
Entretanto, h os profissionais admirado pelos que o cercam.
que conseguem enxergar
alm de si e trabalham por um Vez por outra, trabalha dobrado
ambiente saudvel, em que todos para evitar conflitos.
na empresa ganhem.
E, se perder uma notinha de
Esse o profissional Emptico. txi, ele no cria uma revoluo:
prefere pagar do prprio bolso
O Emptico quer sucesso, do que criar um clima chato.
mas no a qualquer custo. o
profissional honesto, trabalhador A dimenso do Emptico
e que goza de boa relao engloba ele mesmo, a empresa
com a maioria dos colegas. e os colegas.
o cara que veste a camiseta Todos devem se dar bem.
da empresa, mas que no deixa
de falar quando alguma situao
desconfortvel surge.
Tem senso crtico e no
compactua com qualquer coisa
que pedirem.
Sabe dizer no.
175
 C A P I TA L C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
v lef EMPREENDEDOR

E M PRE E N D E D O R EMPTICO. NO /E X /I NTRA E M P R E E NDE DO R FI L A NTR O P O.

H empreendedores que
possuem um cuidado fora de
srie com a equipe.
Pagam bem, oferecem benefcios,
se preocupam com o ambiente
de trabalho, do feedback,
promovem atividades de
integrao e garantem prmios
meritocrticos/tecnocrticos para
os de melhor desempenho
e conhecimento tcnico.
Para o Empreendedor Emptico, Se voc est dentro de uma
sucesso quando essas trs empresa, por mais admirado
dimenses (empreendedor, e respeitado que seja, voc
empreendimento e equipe) encontrar limites.
esto alinhadas.
Nessa trajetria de mudana de
conscincia, haver um momento
em que voc comea a se sentir
mal por estar pensando apenas
em si, na empresa e nos seus
colegas. E pensando pouco no
lado de fora.
Ou, perto do Natal, voc se
veste de Papai Noel e distribui
presentes em bairros de baixa
renda.
Se o profissional filantropo for
um intraempreendedor, bem
possvel que ele monte alguma
iniciativa interna para recolher o
lixo, para o compartilhamento
de caronas ou para doaes de
sangue.

H empreendedores que no so Com isso, voc assume um novo

nem pai, nem me. So avs: compromisso: o da filantropia.
mimam suas equipes com tudo
o que puderem oferecer. As formas de ajudar so muitas.
De tempos em tempos, voc
Esse o famoso Empreendedor visita um asilo perto da sua casa.
Emptico. O seu universo mais
amplo. Ele pensa em si e na Ou debita da conta corrente,
empresa, obviamente. Mas quer todo ms, um valor que vai direto
que todo mundo esteja feliz. para o tratamento de crianas
com cncer.

176 177

E M P R E E N D EDOR
SO CI A L M E N TE R ESPO NSV EL.
O correspondente a isso
o Empreendedor que investe
em aes de responsabilidade
social e ambiental.
Ele sabe que importante cuidar
de si, da empresa e da equipe.
Mas que muito egosmo no
oferecer nada sociedade.
muito egosmo no estar em
paz com o meio ambiente.
Por mais bem-intencionados
que sejam os Empreendedores
Filantropos, e por mais louvveis
que sejam suas aes, muitas
vezes h uma postura levemente
contraditria.
J me deparei com empresas
que operavam oito horas por
dia numa atividade que gerava
impacto negativo no mundo.
178
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
Depois, elas organizavam
aes de responsabilidade
scioambiental para minimizar
suas atitudes.
A honestidade intelectual
condio bsica para pertencer
a este grupo.
E M P R E E N D E D O R C O M P R O P S I TO :
E M P R O L DO VA LO R C O M PA RTI L H A DO.
Cada vez mais, empreendedores
preocupados em montar
negcios de valor compartilhado
(NVC).
Tambm conhecidos como
negcios sociais ou negcios de
impacto positivo, os NVC partem
de uma premissa simples.
No faz o menor sentido voc ter
uma empresa que no ajude
o mundo a ser um lugar melhor.
Nos NVC, o empreendedor
deve estar feliz. A empresa deve
estar financeiramente saudvel
e gerando lucro. A equipe deve
estar orgulhosa e motivada. Mas
a sociedade tambm tem que se
beneficiar. E no atravs de aes
espordicas, ou de um brao de
responsabilidade scioambiental.
No: nas NVC, o core business da
empresa fazer o bem.
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
Numa empresa tradicional
de cem pessoas, no seria
estranho termos 98 atendendo
a atividade-me e apenas
duas no departamento de
responsabilidade social.
Numa NCV, o inverso.
como se a empresa inteira
fosse um grande departamento
de responsabilidade social.
Ela no nem uma empresa
capitalista tradicional, do
segundo setor, nem uma
organizao no-governamental,
do terceiro. Ela fica bem no
meio do caminho. Uma espcie
de dois e meio.
Ou, como meu amigo Dhaval
Chadha diz: no nem um CNPJ,
nem uma ONG. uma OP:
outra parada.
179

E X E M P LO S DE INICIATIVAS
D E VA LO R CO MPARTILHAD O.
J que este um mercado em
amadurecimento, no so muitas
as empresas sociais consolidadas,
com anos de servios prestados
e resultados financeiros que
indiquem uma atuao de longo
prazo.
Mas cito aqui pelo menos dois
cases que so referncia no meio.
Shoot The Shit :
Coletivo que se prope
a melhorar as cidades. Uma
das aes mais conhecidas foi
quando, para alertar para
o mau estado do asfalto das vias
de Porto Alegre, realizaram um
vdeo. Na pea, eles jogavam
golf, e tentavam acertar a bolinha
nos buracos das ruas.
A empresa se remunera com
consultorias e workshops.
180
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
Smile Flame:
Empresa que realiza aes que
gerem impacto positivo atravs
da felicidade. Ou, como eles
mesmo gostam de dizer: projetos
malucos e do bem.
J trabalharam com idosos,
realizando um campeonato de
skate num asilo em que os
prprios velhinhos eram
os jurados. E ofereceram cortes
de cabelo para crianas com
cncer que vestiam perucas e
eram atendidas por cabeleireiros
profissionais.
A Smile Flame se sustenta atravs
de patrocnios, crowdfunding e
crowdfunding recorrente.
O NDE TE R M I NA O SE GUNDO SE TO R
E O NDE C O M E A O I M PAC TO P O SI TI V O ?
Essa uma questo
delicadssima. Os parmetros so
extremamente subjetivos
e as opinies se dividem.
Talvez no exista consenso
sobre os limites, onde comea
um e termina outro. Mas
provavelmente h consenso com
relao aos seus extremos.
Dificilmente algum condenar
uma professora que trabalha com
alfabetizao de crianas rfs.
Assim como dificilmente algum
louvar um profissional que se
remunera atravs de pornografia
infantil.
Portanto, minha sugesto voc
ter uma autocrtica.
Na Singularity, aprendi que so
oito os grandes desafios globais.
Concordo com essa viso, e,
apesar da linha ser muito tnue,
os uso de referncia para
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
classificar uma empresa dentro
ou fora dos parmetros de
valor compartilhado. So eles:
pobreza, fome, gua, educao,
segurana, sade global, energia
e meio-ambiente.
Por esse raciocnio, para uma
empresa ser considerada de
impacto positivo, ela deve ter
como core business a busca por
solues que melhorem a vida
das pessoas dentro de pelo
menos um desses oito desafios.
Muito me orgulho de ter co-
fundado a Perestroika, de
trabalhar com educao
e aprendizagem, e de ajudar,
diariamente, a fazermos
a transio para um modelo
de escola que julgo ser mais
contemporneo.
181
 C A P I TA L C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
v lef EMPREENDEDOR

A D I M E N S O DO EMPREENDEDOR E M P R E E N D E D O R Q U E FO R M A R E D E S
Q U E T RA B A LHA EM PR O L DE VA LO R C O M PA RTI L H A DO.
D E VA LO R CO MPARTILHAD O.

Como voc pode notar, junto
com a jornada do empreendedor,
h uma transformao do seu
modo de ver o mundo.
Num primeiro momento,
a dimenso mais egoica, em
que s o empreendedor e a
prpria empresa importam.
Em seguida, a dimenso
se expande para um nvel
emptico e de cuidado, em que
ele atenta para a felicidade
e o bem-estar da equipe.
Ento, ela se amplifica para uma
camada que envolve tambm
a sociedade. quando o
empreendedor comea a olhar
alm dos limites da prpria
empresa, cultivando aes
scioambiental.
A partir da, floresce a ideia de
que o negcio como um todo
trabalhe em prol de um mundo
melhor. E quando a empresa
atinge esse estgio, alm do
empreendedor, da empresa,
da equipe, da sociedade e do
mundo, h impacto tambm
numa dimenso at ento
imaculada: da abundncia.
A abundncia o princpio de
que h recursos para todos
inclusive voc.
Quando voc introjeta esse
estado, naturalmente aumenta
o desejo por acumular menos
e compartilhar mais.
Trabalhar com uma atividade
de impacto positivo se torna
inevitvel e irreversvel.
Esse o estado mais complexo
do empreendedorismo, em todos
os nveis. Inclusive na hora de
explicar. Por isso, reservei
o ltimo captulo para falarmos
de como isso acontece e da sua
importncia na transio da nossa
sociedade.
O empreendedor que formas
redes de valor compartilhado
no apenas tem isso como
core business do seu negcio,
mas promove uma cultura de
horizontalizao e educao
empreendedora.
Assim, mais pessoas adquirem
um novo estado de conscincia.
Mais pessoas descobrem suas
paixes e seus propsitos.
Mais pessoas se sentem
empoderadas, encorajadas
e capazes.
Mais pessoas conquistam
a prpria autonomia.
Mais pessoas agem
e transformam a realidade
ao seu redor.
Mais pessoas implementam
iniciativas de valor compartilhado
e impacto positivo.
E, assim, todos ns ganhamos.

182 183

SO B R E E STAD O S D E CO NSCINCIA.
A jornada empreendedora tem
muito a ver com mudanas
de estado de conscincia.
E mudanas de estado de
conscincia tm muito a ver
com Ken Wilber.
Wilber se apoiou nos ombros de
gigantes, como Abraham Maslow,
Jean Piaget e Jean Gebser
(apenas para citar alguns) com
uma proposta ambiciosa.
No livro The Integral Vision,
Wilber rene as grandes
correntes filosficas de evoluo
de conscincia e tenta chegar
num modelo universal.
Atravs dele, conheci a Dinmica
da Conscincia ou Espiral da
Conscincia (muitos atribuem
a origem do raciocnio a Clare
W. Graves, outros a Don Edward
Beck).
184
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
A teoria complexa e tem muitos
pontos interessantes. Mas h pelo
menos um que no podemos
deixar de citar neste livro.
Um individduo, ou um grupo de
indivduos, pode evoluir no seu
estado de conscincia ao longo
da vida ou, no caso de grupos,
ao longo da histria.
Essa transformao como se
fosse uma grande espiral, que
navegamos suavemente de
baixo para cima (com eventuais
oscilaes/recadas). Ela nos guia
em direo a reflexes profundas
e procura aumentar a empatia,
o cuidado e o entendimento
holstico sobre ns mesmos,
sobre os demais e sobre o todo.
Wilber mudou minha forma de
pensar alterou meu estado de
conscincia.
N V E I S DE C O NSC I NC I A .
Numa traduo livre, as Ondas
de Desenvolvimento Evolutivo
da mais rudimentar mais
sofisticada:
Eu-instintivo: busca por
sobrevivncia. a criana que
acaba de nascer e que mal tem
noo da prpria existncia.
Ou uma pessoa que est numa
situao extrema doena grave,
guerra, tortura. Nesses casos,
tudo o que se quer permanecer
vivo. Por isso, no possvel
concentrar energia psquica em
mais nada.
Mas se a pessoa entende que
no vai morrer, ela pode ascender
para o Eu-mgico. Aqui, a busca
por segurana e pertencimento.
Se fortalecem fantasias,
mitologias e supersties
mais primitivas. a soluo
para a sensao insuportvel
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
de vulnerabilidade, que s
administrada com a presena de
um totem que nos d suporte.
Quando nos sentimos seguros,
mudamos para o Eu-impulsivo.
Aquela pessoa que busca
poder. Muito comum na
nossa sociedade atual, so
os indivduos que gostam de
dizer Voc sabe com quem est
falando?. Age, como o prprio
nome diz, de maneira impulsiva
dando margem violncia e
agressividade. E adoram
a ideia de estruturas autoritrias
e absolutistas desde que lhes
convenham.
S quando se abre mo do
poder que se passa ao Eu-
regrativo, que busca a ordem.
Elas acreditam que apenas com
ordem h evoluo, apenas com
ordem h progresso (j ouviu falar
185

de Ordem e Progresso?). Essas
pessoas tm uma viso bem
determinista da vida: tudo j est
traado, e a gente deve seguir
o destino que nos foi ofertado.
Mas o principal trao
a dicotomia. A diviso entre certo
e errado. Entre Bem e Mal. Entre
EUA e URSS. Entre ns e eles.
Quando a pessoa entende que
a vida no nem preta, nem
branca mas navega em infinitos
tons de cinza , ela consegue
ascender para o Eu-vencedor.
Aquele que busca
a independncia via materialismo.
So as manifestaes muito
ligadas ao consumismo (como
uma parte significativa da Moda e
da Publicidade ter para ser), ao
status/glamour (luxo, ostentao),
competio (Wallstreet) e ao
pensamento cientfico-racional
(o que no cincia, no srio). neste contexto especfico.
186
C A P I TA L C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
v lef EMPREENDEDOR
ESPIRAL DA CONSCINCIA
Mas se voc est lendo este livro,
bem possvel que voc j saiba:
voc no o que voc tem.
E quando isso fica claro,
podemos adquirir um novo
estado de conscincia. O
Eu-sensvel, que busca por
igualdade, paz interior, senso de
comunidade e interdependncia.
Enquanto o Eu-vencedor enxerga
o mundo como um grande
jogo em que uns ganham e
outros perdem , o Eu-sensvel
o v como uma dana. Fluida,
orgnica, leve, divertida,
horizontal. Em que ningum
precisa perder para todo mundo
ganhar.
H ainda dois outros nveis
o Eu-integral e o Eu-holstico ,
mas que s gerariam confuso
187
187

C A PACI DA D E R EF LEX IVA.
Muitos podem questionar
a natureza evolutiva da matriz de
Wilber. E esse questionamento
at faz sentido.
No seria mais lgico
simplesmente aceitar que
as pessoas so diferentes, vivem
de formas diferentes, buscam
coisas diferentes?
Esse um ponto de vista vlido,
do qual no discordo totalmente.
Acredito que no viemos ao
mundo para julgarmos os outros.
No mais tempo de perceber
diferenas, nem de aceitar
as diferenas, mas de celebr-las.
Entretanto, ns, como sociedade,
no podemos negar que nveis
de conscincia do passado so
inaceitveis hoje em dia.
188
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
Voc teria coragem de defender
as religies que jogavam
fogueira aqueles que se
apresentavam como pagos?
Voc seria conivente com os
estupros socialmente aceitos da
Idade Mdia? Com
o Holocausto do incio do sculo
passado? Com a retaliao
atravs da bomba atmica? Ou
com uma frica do Sul repartida
pelo Apartheid?
No h como aceitar isso.
E isso se deve a um novo
estado de conscincia em que
os indivduos, e a raa humana
como um todo, adquiriram.
E a que vejo verdade no que
Wilber diz.
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
Alm disso, Wilber apenas um
entre tantos que se aventuraram
a criar uma matriz dos estados
de conscincia como fizeram
(apenas para citar alguns)
Aurobindo, Piaget, Graves,
Keagan, Loevinger, Cook-Greuter,
Gebser, Fowler e Malthus.
Todos com perspectivas
evolutivas.
Portanto, faa o seu julgamento
com isso em mente.
Acredito que somos dotados
de bom senso e capacidade
reflexiva justamente para no
consumirmos o conhecimento
de maneira automtica. Ao fazer
isso, sempre conseguimos tirar
o melhor do que
nos apresentado.
189
 C A P I TA L C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
v lef EMPREENDEDOR

CLARA LUZ Supermente

ULTRAVIOLETA Mente Superior

(Anteriormente Causal)
Consciente do Ego
NVEIS DE CONSCINCIA

Mente Meta
VIOLETA
(Anteriormente Sutil)
Consciente do Construto
NDIGO Mente Global
(Anteriormente psquica)
Viso Global 5 Ordem Integrada
TURQUIA Lgica de Viso
Alta Sistmica Integral 6. Bem comun universal
Lgica de Viso Baixa Fluxo Fluido Autnoma
CIANO
(Paradigmtico)

Mente Pluralista Relativista Lao Humano 4.5 Ordem Individualista Plural 5. Conjuntiva
VERDE

Senso Consciente Racional 4. Individual - reflexiva

LARANJA
Operatrio Plural 4 Ordem
de Esforo
Formal

Absoluta Fora da
MBAR Operatrio 3 Ordem Confortvel Mtica 3. Convencional
verdade
Concreto
Pre-operatrio Deuses 2 Ordem Defensiva
VERMELHO Egocntrica 2. Mtica - Literal
(conceitual) de Poder
Mgica
Pr-operatrio Mgico Esprito
MAGENTA 1 Ordem Impulsiva 1. Mgica
(simblico) Animista de Parentesco

INFRAVERMELHO Sensrio-motor Sobrevivncia 0 Simbitica Arcaica 0. indefinida

PIAGET/AUROBINDO GRAVES/SD KEGAN LOEVINGER GEBSER FOWLER

Linha cognitiva Valores Ordem
COOK - GREUTER Vises de Mundo Estgios de F
de conscincia
Identidade Prpria

190
190 191
191

N V E I S D E CO NSCINCIA E G ERAES.
Dentre os achados interessantes
de Wilber, h uma descoberta
que no pode passar inclume
pela nossa anlise.
Um breve comparativo entre
o Eu-regrativo, o Eu-vencedor
e o Eu-sensvel e as as geraes
de Baby Boomers, X e Y.
Se voc no est familiarizado
com o termo, eu ajudo. Baby
Boomers so os bebs do ps-
guerra, nascidos entre o meio
da dcada de 40 at a metade
da dcada de 60. A Gerao X
que a vem logo a seguir, datados
entre 1965 e o final dos anos
70. J a Gerao Y tambm J a Gerao Y busca derreter as
conhecida como millenials so
os que vieram ao mundo
at a metade da dcada de 90.
H uma surpreendente
afininidade entre os nveis de
192
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
conscincia do Eu-regrativo e dos
Baby Boomers, do Eu-vencedor
com os yuppies da Gerao X,
e do Eu-sensvel com o zeitgeist
da Gerao Y.
Tambm fcil encontrar
correspondncia entre os perfis
profissionais de cada poca.
Os Baby Boomers buscavam
estabilidade a liderana era a
pessoa que tinha mais tempo de
casa.
A Gerao X buscava competio
a liderana era quem vencia a
escalada profissional.
hierarquias a liderana
o propsito.
Sempre ouvi: uma vez acaso,
duas coincidncia, trs
estatstica. Parece ser o caso
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
aqui. Os prprios autores relatam que
uma das maiores preocupaes
No h como negar que este com a chegada do Eu-sensvel
o nvel de conscincia dos novos um possvel narcisismo, to
lderes, dos millenials. No por questionado na gerao
acaso, assuntos como ecologia, Me, me, me.
horizontalidade, colaboratividade
e pensamento de rede esto O fato que o mundo parece
cada vez mais em voga. estar melhor hoje do que ontem.
E como bom otimista, nunca vou
Tambm no h como imaginar pensar diferente.
que esse cenrio sofra um
retrocesso ainda mais com a
farta democratizao dos meios
digitais e com a espantosa
habilidade em formar
comunidades que
a Gerao Y tem.
E, por mais esperanoso que
o cenrio se mostre, tambm no
podemos ignorar os desafios que
um novo nvel de conscincia nos
traz.
193

N V E I S D E CO NSCINCIA E PER F IS EMPREEN DEDORES.
Falando em coincidncias:
parece haver uma importante
relao entre o desenvolvimento
da trajetria empreendedora
indicado pelas flechas e as
transies de nvel de conscincia
de Wilber.
Em outras palavras: h tambm
um nvel de conscincia do
empreendedor, que sai de figuras
mais impulsivas, regrativas
e competitivas para
personalidades mais sensveis,
abundantes e holsticas.
Se essa premissa verdade, h
limitaes no caminho do no-
empreendedor.
Porque h nveis de conscincia
que exigem de ns uma
autonomia para pensar. E que
194
C A P I TA L C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
v lef EMPREENDEDOR
no so factveis em estruturas
concretas e hierarquizadas.
Por mais livre que voc se sinta,
sempre haver uma possibilidade
de veto, um veja bem,
um asterisco.
Porque h nveis de conscincia
que exigem de ns autonomia
para agir. Porque depois que
voc abre os olhos para certas
coisas, voc no pode mais se
omitir. Ou voc age, ou vira
cmplice.
Mas, principalmente, porque h
nveis de conscincia que exigem
de ns um sentido genuno
no que fazemos e no porqu
fazemos.
E isso se chama empreender com
propsito.
195
195

D E S CO B E RTA #7:
O J E I TO M A IS FCIL D E ENCO NTRAR
O S E U PR O P SITO EM PR EEND ENDO.
M E S M O Q U E SEJ A SEM UM PR O P SITO CLARO.
O estudo aponta aquilo que
as pessoas que j abriram
um negcio sabem e bem:
empreender uma jornada de
auto-conhecimento.
Voc se coloca em situaes
novas o tempo inteiro.
O aprendizado constante.
E, como no incio voc no tem
muito a quem pedir socorro
a no ser seus scios ,
muita bronca cai no seu colo.
Por simples questo de
sobrevivncia, voc comea a
entender melhor quem voc .
No que bom, no que ruim,
quando rende mais, quando
rende menos.
Alm disso, quem est na linha
de frente de um negcio est
196
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
sujeito s infinitas oportunidades
que surgem. natural que voc
desperte novos interesses,
diferentes dos originais.
Empreender tipo uma terapia
mas sem aquela parte boa, de
ficar deitadinho no div.
A NTE S DE QUA LQUE R C O I SA :
O QUE P R O P SI TO ?
A M E SM A C O I SA QUE L E GA DO ?
Legado o que voc quer deixar
para o mundo.
Propsito por que voc quer
atingir esse legado.
Hoje em dia, muita gente fala de
propsito e pouca gente fala de
legado. Inclusive, muita gente
usa essas duas palavras como
sinnimos.
No so.
Propsito a sua misso como
ser humano. o seu norte.
Legado o que fica dessa
histria.
O propsito est mais associado
ao mundo interior: uma
conversa com voc mesmo.
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
J o legado est mais conectado
com o mundo exterior, e s
heranas (no necessariamente
financeiras) que voc deixa para
quem fica.
possvel ter um belo propsito
e no deixar nenhum legado.
possvel deixar um belo legado
sem ter um propsito totalmente
claro.
O propsito o sentido
por trs do plano. O legado
o resultado desse plano.
O empreendedorismo a ao.
Por isso que os trs precisam
estar muito bem alinhados.
197
 C A P I TA L C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
v lef EMPREENDEDOR

C O M O E U D E SCUB R O O M EU PR O PSITO? P R O P SI TO E AUTO C O NH E C I M E NTO.

Tenho uma boa e uma m notcia A verdade que o propsito

para voc. como quase tudo
que complexo na vida
A primeira: encontrar seu vem do auto-conhecimento.
propsito no fcil.
Voc pode escolher vrios
E essa, por incrvel que parea, caminhos para saber mais sobre
a boa notcia. voc mesmo. Cursos, palestras,
terapia, imerses, retiros de
A segunda que essa uma auto-descoberta, mentoria
resposta que s voc tem. com pessoas mais experientes,
autoanlise, leituras, meditao,
Mas antes de se desesperar, sesses de feedback, histrias
pense comigo. A grande maioria inspiradoras.
das pessoas, talvez mais de 99%
da populao mundial, nem O importante saber que: por
pensa sobre o prprio propsito. mais que voc aposte num ou
em todos , no existe garantia
Ou seja: s de estar aqui, de que voc v se encontrar.
nesta pgina, j faz de voc
um privilegiado. Tudo isso ajuda, claro. Mas no
existe receita de bolo.

198 199

P O R I S S O, UMA SUGESTO:
Q U E TA L E MPR EEND ER ?
Das opes citadas na pgina
anterior, j experimentei todas.
E, pelo menos na minha opinio,
nada foi to intenso, nada
ensinou tanto sobre mim mesmo,
do que empreender.
Digo mais: eu no sabia qual era
o meu propsito antes de montar
a Perestroika. Demorou alguns
anos at a ficha cair.
Sendo brutalmente honesto:
eu empreendi mais com uma
intuio a respeito do meu
propsito do que com clareza
total.
Ele s veio mais tarde. Mas
quando veio, veio com tudo.
E assim mesmo. Quando
o propsito vem, no h como
ficar inclume.
200
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
Descobrir o propsito como
descobrir um enigma. Voc pode
passar dias, anos at ter
a resposta certa. Mas depois
de descobri-la, voc no tem
como esquec-la, ignor- la,
muito menos neg-la.
felizmente um caminho sem
volta.
Acredito que s existe sentido
na vida profissional quando voc
dedica oito horas por dia, cinco
dias por semana, onze meses
por ano, durante dcadas, se
essa atividade responder ao seu
propsito.
Qualquer outra coisa egosmo,
alienao ou pura perda de
tempo.
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
A LG U M A S P E R G U N TA S
QUE C O STUM A M A JUDA R.
Sugiro que voc no tenha
pressa. O propsito costuma ser
resultado de um nvel profundo
de reflexo.
Aqui vo algumas perguntas que
podem ajudar voc a encontrar
o seu propsito.
Qual o legado que voc quer
deixar para o mundo?
Quando voc morrer, o que voc
quer que esteja escrito na sua
lpide?
Qual a contribuio que voc
quer dar para o planeta?
Qual a briga que voc quer
comprar ao longo da sua vida?
201

U M B O M PR O P SITO
D E V E S E R Q UASE UT PICO.
Muita gente acha que o propsito
deve ser como uma meta:
possvel de se medir e de se
metrificar.
Discordo.
Se voc consegue medir, voc
no tem um propsito. Tem um
desejo.
Imagine, depois de alcan-lo:
sua vida fica sem sentido?
Isso que no faz nenhum
sentido para mim.
Por isso que o seu propsito
deve ser uma estrada sem fim.
Ns no estamos preocupados
com o destino. Estamos focados
na jornada.
202
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
Morar na Espanha no um
propsito.
Ficar rico no um propsito.
Ajudar a erradicar a fome no
Brasil .
Sempre que puder, deixe de lado
as limitaes do seu propsito.
Tente desenh-lo o mais amplo
possvel.
Em vez de dar aos seus filhos
uma infncia melhor que a sua,
experimente dar sua famlia
a melhor vida que voc puder
oferecer.
Assim, quando eles crescerem,
voc continuar tendo a quem
acolher.
FAL A ND O E M FI L H O S.
Muita gente, na falta
de um propsito claro, fala que
o sentido das suas vidas (ou foi)
criar bem os filhos.
Acho que isso tem um lado bom
e um lado ruim.
O lado bom que poucas
coisas podem ser to nobres
quanto educar uma criana para
que ela seja um cidado tico,
responsvel, autnomo, sensvel
e capaz de mudar o mundo.
Se esse o seu propsito, voc
tem o meu respeito e admirao.
Agora, este no precisa ser
necessariamente o nico sentido
da sua vida.
Educar bem os filhos e ter um
propsito generoso que v alm
dos limites familiares algo que
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
pode ser feito.
Uma coisa no exclui a outra.
Conheo vrias pessoas que
conseguiram ir atrs dos seus
porqus sem nunca deixar de
oferecer o melhor da paternidade
e da maternidade.
No sou pai, mas acredito que
um filho muda tudo. Por isso,
talvez seja ainda mais prudente
descobrir esse propsito antes da
gravidez. E sofistic-lo a partir do
nascimento do beb.
Ento, minha sugesto :
eduque bem os seus filhos,
independentemente do seu
propsito. E se a sua vida foi
dedicada aos filhos, reflita: ser
que no existe um segundo
propsito ao qual
voc pode se dedicar?
203
 C A P I TA L C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
v lef EMPREENDEDOR

AC IMA DE TUDO,
FA L A N DO E M SOFISTICAR O PROP S ITO. L E M BR E DE DA L A I L A M A .

Por algum tempo, achei que Se voc se preocupar demais

a descoberta do propsito era com o seu legado, seu trabalho
definitiva. no ser sincero. Voc s estar
pensando no bem do seu prprio
Voc o encontrava e nunca mais nome. egosta.
precisaria pensar a respeito.
Dalai Lama o cara.
Hoje, acredito que o propsito,
como tudo na vida, orgnico A nobreza est
e est em evoluo. na generosidade honesta,
respeitando aos outros
claro que a essncia no e a si mesmo.
se perde.
As tentaes so muitas.
Mas seria radical demais achar Sempre que der, espante para
que no h polimento. longe o diabinho, que sussurra
ao p do ouvido, querendo
A idade sofistica o homem nos tirar da trilha genuna
e o homem sofistica o prprio e querendo nos colocar na
propsito. direo do caminho da vaidade
vazia.

204 205
 C A P I TA L C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
v lef EMPREENDEDOR

O D I AG RA M A D O PR O P SITO.

Inspirado pelo Golden Circle

de Simon Sinek, do livro Start OPORTUNIDADES
With Why, montei um outro
diagrama, que, na minha opinio,
deveria ser o ponto de partida
de todo mundo que pensa em PAIXES
empreender.

PROPSITO

DIAGRAMA DO PROPSITO

206 207
207
 C A P I TA L C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
v lef EMPREENDEDOR

H O RA D E FALAR DO GOLDEN CIRCLE.

MA S S O B U M V IS PO UCO AB O R DA DO.

Se voc se interessa por se espalhou pela rede. Hoje,

empreendedorismo, muito segundo o prprio TED, possui
possvel que conhea Simon traduo para quarenta e duas
Sinek e o Golden Circle. lnguas e mais de vinte e um
milhes de visualizaes.
O autor um fenmeno de
popularidade. Numa busca Sinek apresenta o Golden Circle
simples no Youtube, seu nome que, como ele mesmo define,
aparece em milhares de vdeos. a ideia mais simples do mundo.
Apenas computando os dez
primeiros, so cerca de sete
milhes de views.
POR QUE
A fama de Sinek comeou atravs
da emblemtica palestra no
TEDx Puget Sound, realizada em
setembro de 2009 na cidade de
COMO
Newcastle, nos Estados Unidos.

O vdeo, postado na plataforma

global do TED, repercutiu
O QUE
entre publicitrios, designers
e empreendedores. Rapidamente

GOLDEN CIRCLE BY SIMON SINEK

208 209
209
 C A P I TA L C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
v lef EMPREENDEDOR

Na opinio de Sinek, marcas

e lderes comuns costumam se
apresentar de fora para dentro.

Primeiro, falam quem so

ou o que fazem.

Depois, explicam como fazem

e os seus diferenciais
competitivos.

E, por fim, convocam a algum

POR QUE
tipo de ao compra, voto,
engajamento.

Por outro lado, Sinek explica que

marcas e lderes inspiradores
COMO
usam o raciocnio inverso.

Falando primeiro do porqu,

depois do como, e, s l no final,
O QUE
dizem o qu.

GOLDEN CIRCLE: COMO SER POUCO INSPIRADOR

210 211
211

Mas a grande descoberta de
Sinek, que fundamenta sua
hiptese, a correspondncia
perfeita entre as trs camadas
do crebro humano e as trs
camadas do Golden Circle.
O sistema nervoso central
dotado de trs campos.
O crebro mais sofisticado,
o neocrtex, o responsvel
pelas tarefas racionais, analticas
e pelo processamento da
linguagem. Dessa forma,
corresponde perfeitamente ao
nvel What.
As duas camadas intermedirias
so os crebros mais antigos
e formam, juntos, o sistema
lmbico responsvel pelos
instintos primitivos, pelas aes
impulsivas, pela tomada de
decises e pela administrao
das emoes como confiana, neocrtex que compreende
fidelidade e lealdade. Basta olhar
para perceber: h uma perfeita
correspondncia entre o sistema
212
C A P I TA L C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
v lef EMPREENDEDOR
lmbico e as camadas de How
e Why.
Curiosamente, o sistema lmbico
no possui capacidade de
interpretao da linguagem.
O que nos faz concluir: quando
voc comea pelo porqu, voc
altamente inspirador porque
fala diretamente com o sistema
lmbico a parte do crebro que
influencia as tomadas de deciso.
Justamente por no haver
processamento de linguagem,
POR QUE
comum ouvir frases como senti
que era a deciso correta ou agi
de acordo com o meu corao.
Quando voc comea pelo COMO
o qu, o discurso pouco
inspirador porque no existe
nada alm de motivos racionais.
Eles so processados pelo
O QUE
e racionaliza tudo, mas
no provoca mudana de
comportamento.
GOLDEN CIRCLE: COMO SER MUITO INSPIRADOR
213
213

O V I S PO U CO AB O R DAD O.
Muitas pessoas fizeram uma
interpretao temerria do
Golden Circle.
Em vez de encararem o Why, How
e What como uma ferramenta
para construo da essncia
do projeto/negcio/empresa,
encararam-no como uma
ferramenta para a construo
da essncia da comunicao do
projeto/negcio/empresa.
E isso um perigo.
Um perigo porque, quando
pensamos assim, estamos mais
preocupados em parecer
do que ser.
Quando um empreendedor
e suas respectivas iniciativas
comeam pelo porqu, e da
nascem statements calcados
nos valores mais primordiais do
indivduo, o negcio tem grandes
chances de nascer com impacto
positivo.
214
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
E se ele possui impacto positivo,
a comunicao no precisa de
subterfgios sedutores basta
dizer a verdade.
Agora, quando uma empresa
nasce pelo vis comercial
e tenta encontrar um discurso
publicitrio para atender sua
demanda comercial o Golden
Circle pode at funcionar.
Mas apenas uma maquiagem.
Minha sugesto altamente
recomendada : no use
o Golden Circle para nortear
a comunicao da sua marca.
Use o Golden Circle para nortear
a montagem do seu negcio.
Foi em razo dessa distoro que
me debrucei sobre
o Golden Circle e o desdobrei
num novo crculo complementar:
o Diagrama do Propsito.
C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
V O LTA NDO AO DI AGRA M A DO P R O P SI TO.
A vida inteira, ouvi que se Descubra o seu propsito. O seu
encontramos a nossa verdadeira porqu. O seu ponto de partida.
paixo, a gente nunca mais
precisa trabalhar. Depois, escolha uma das suas
paixes. Afinal de contas: fica
Acho esse raciocnio verdadeiro, muito mais divertido trabalhar
mas incompleto. com algo de que a gente gosta.
Incompleto. A sua paixo o meio. O como.
Porque ele parte do pressuposto E, ao final disso tudo, encontre
que ns, seres humanos, temos uma oportunidade de negcios
apenas uma nica paixo. que contemple os outros dois
Quando, na verdade, a maioria pontos.
das pessoas que conheo tem
muitas.
Por isso, no longo prazo, mais
importante do que encontrar
uma paixo encontrar o seu
propsito. Ele ser o norte.
Assim, o ideal voc empreender
de dentro para fora.
215
 C A P I TA L C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
v lef EMPREENDEDOR

M A S , TA LV E Z , V O C D E VA C O M E A R
JUSTA M E NTE P E LO C O NTR R I O.

Se voc enxerga E com essa overdose de espelho,

OPORTUNIDADES o empreendedorismo como uma foi possvel deixar o como
forma de descobrir mais a seu e o que de lado.
respeito, ento o diagrama pode
ser invertido. E mergulhar no porqu.
PAIXES
Encontre uma oportunidade de
negcios.

Tente cruz-la com algo que lhe

PROPSITO d prazer. Alguma paixo.

E a partir da, use esse perodo

para encontrar o seu propsito.

Talvez no seja o ponto de

partida ideal.

Mas foi como eu fiz. Foi como

muitos empreendedores fizeram.
E deu certo.

Essa jornada de auto-

conhecimento nos abasteceu
a respeito de ns mesmos.

DIAGRAMA DO PROPSITO: COMEANDO PELO PROPSITO

216 217
 C A P I TA L C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
v lef EMPREENDEDOR

O DI AGRA M A C O M P L E TO.

Acredito que esse o caminho Evidente que existem excees.

OPORTUNIDADES natural do empreendedorismo.
Na maioria dos casos, o
empreendedor se aventura nessa
PAIXES jornada sem saber direito o
porqu. Est mais focado no o
qu e no como.
Mas com um pouco de ateno,
PROPSITO esse perodo pode servir para
encontrar tambm o seu porqu.
H pessoas privilegiadas que
se encontram antes mesmo de
empreender. Com isso, j abrem
o primeiro negcio alinhadas ao
seu propsito.
Mas acredito que a regra no
costume ser essa.

E, a partir da, voc no apenas

vai revisar e transformar o seu
atual negcio, caso ele esteja
desalinhado com o seu propsito
, como todos os seus prximos
empreendimentos j partiro do
centro para fora.

DIAGRAMA DO PROPSITO: COMEANDO INTENCIONALMENTE SEM PROPSITO

(EMPREENDER UMA FERRAMENTA DE AUTOCONHECIMENTO)

218 219
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v lef EMPREENDEDOR
v lef EMPREENDEDOR

L E M BR E - SE : V O C S E NX E R GA
O P O RTUNI DA DE S SE E ST SE GUR O
NO S QUE SI TO S A FE TO, DI NH E I R O E C O M P E T NC I A
OPORTUNIDADES

O elo maior do Diagrama do

PAIXES Propsito s costuma fazer
sentido para aqueles que
esto seguros nos trs pontos
discutidos no captulo Capital
Empreendedor.
PROPSITO
Voc pode encontrar o seu
porqu. Listar inmeras paixes.
Mas continuar com dificuldades
de ver uma oportunidade.

ENCONTRE SEU PROPSITO EMPREENDENDO (AUTOCONHECIMENTO).

COM A DESCOBERTA, REVISE O SEU EMPREENDIMENTO (ELE PRECISA FAZER SENTIDO).

220 221
221
 C A P I TA L C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
v lef EMPREENDEDOR

NV C E P R O P SI TO.

AFETO $$$ COMP Se voc um leitor atento, deve

ter lembrado que a primeira vez
que falamos de propsito foi
quando citamos o Empreendedor
em prol dos Negcios de Valor
Compartilhado.

Pois ento: isso mesmo.

OPORTUNIDADES
Se voc um Empreendedor
Emptico ou um Empreendedor
PAIXES Reponsvel Scio-
ambientalmente, voc s
consegue avanar na tabela
abaixo se encontrar o seu
propsito.
PROPSITO

222 223
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v lef EMPREENDEDOR

PROPSITO
FO RM A D O R D E RED E

EMPREENDIMENTO
CO M PA RT I LHA D O
E M PREEN D ED O R
P R O P SI TO E R E SP E C TI VA S C R TI C A S.

+ A BU N D N C I A
+ SO C I EDA D E
D I MEN SO :
DE VA LO R

+ EQ U I PE

+ TO D O
EU +
Em funo do crescente que estava me constrangendo

E M PRE E ND IM E NTO
E M PRE E ND IM E NTO
CO M PRO P S ITO :

CO M PA RT ILH A D O
CO M PA RT ILH A D O

E M P RE E ND E D O R
E M PRE E ND E D O R

movimento de negcios sociais quando, na verdade, fiquei

+ S O CIE DA D E
+ S O CIE DA D E

CO M VA LO R

D IM E NS O :
D IM E NS O :

+ E Q UIPE
+ E Q UIPE

E INT RA
NO, E X

+ TO D O
+ TO D O
VA LO R

EU +
EU +
e dos empreendedores com envaidecido com o elogio.)
propsito, h uma contracultura
que v com resistncia tudo isso. Por que tanta gente se incomoda
com isso?
Acham que h um certo modismo
em cima da questo, e criticam Sinceramente, no sei.
a proliferao de iniciativas do
R E S P O N S A B I L I DA D E

bem. Acho que alguns podem estar

E M PR E E N D I M E N TO

E M PR E E N D I M E N TO
EMPREENDEDOR

EMPREENDEDOR
F I L A N T R PI C O
+ S O C I E DA D E

+ S O C I E DA D E
A M B I E N TA L

D I M E N S O :

D I M E N S O :
+ E Q U I PE

+ E Q U I PE
assustados com a ideia de se
E I N T RA
N O, E X
SCIO

EU +

EU +
COM

Eu vejo por outro lado. Acho que, reinventar. Na medida em que

se forem atitudes genunas, esses o capitalismo tradicional no
negcios devem ser louvados. engaja mais, eles falam em voz
EM P R EEN D I M E N TO

E M PR EE N D I M E N TO
EMPREENDEDOR

alta, quase para convencerem

EM P R EEN D E D O R

D I M EN SO :

D I ME N S O :
E MPT I C O
EM PTI C O

+ E QU I PE

+ EQ U I PE
E I N T RA
N O, E X

muito mais interessante uma a si mesmos: isso no vai pegar.

EU +

EU +

onda de empreendedorismo em
busca do bem do que uma onda Acho que outros criticam
de empreendedorismo em busca simplesmente pela incapacidade
+ E MP R E EN D I M EN TO
E MP R E EN D I M EN TO
E MP R E EN D ED O R

E MP R EE N D E D O R

de carros do ano. de entender o novo cenrio.

D I M E N S O :

D I MEN S O :
EGOICO

EG O I C O
EU +

N O -

O que no entendo, no quero

EU

Eu mesmo j fui criticado por por perto.

ser uma espcie de pastor do
empreendedorismo do bem. E h os chatos de planto.
E M P R E E ND E DO R

(Situao curiosa: a pessoa achou

D IM E NS O :
A L IE NA D O
NO -

EU

224
224 225
 C A P I TA L C A P I TA L
v lef EMPREENDEDOR
v lef EMPREENDEDOR

TO DO M UN D O Q U E R FA Z E R O B E M .
A D I F E R E N A SO AS IDEOLOGIAS
E O S N V E I S D E CO NSCINCIA.

Mas a grande questo : quem perde a sociedade. e transforme o mundo.

o que o bem?
Hitler provavelmente achava que
fazia um bem ao povo alemo
quando determinou a eliminao
de judeus e outras minorias.
O que o bem afinal?
, no mnimo, uma boa pergunta.
Por um lado, acho a discordncia
boa. O mundo seria muito chato
se todo o mundo pensasse igual.
Mas, por outro, acho que a classe
empreendedora deveria ser mais
unida inclusive a que j atingiu
o Eu-sensvel para conversar
sobre essa questo.
E se pudermos sentar,
compartilhar ideias e acharmos
pontos de colaborao, melhor.
O meu bem no poder ser o mal
do outro.
Ningum precisa perder
para todo o mundo ganhar.

O que eu percebo, pelo menos,
que todos os empreendedores
OK, OK, no sejamos ingnuos:
vrios empreendedores querem
fazer o bem.
Mas como o bem diferente
para cada um, no h um
consenso. E nessa disputa de
filosofias muitas vezes,
virando disputa de egos ,
Porque, como certa vez meu Life is a win-win game. Lets play.*
irmo Daniel disse:
Quando todos trabalhamos
para fazer um mundo melhor,
no h concorrncia.
essa a minha esperana:
de que voc no apenas encontre
o seu propsito,
mas o coloque em prtica *Homenagem a Dhaval Chadha

226 227
228 229

O I N C I O DO V L E F.
Vai l e faz se tornou bordo
a partir de um post, escrito pelo
meu scio, Felipe Anghinoni,
e publicado no ento Blog da
Perestroika.
[Desabafo: tinha dvidas se
deveria usar um termo criado
pelo Felipe para o ttulo de um
livro escrito por mim. Mas ele
prprio insistiu.]
O ttulo (Foi l e fez) era uma
referncia ao ditado: No
sabendo que era impossvel,
foi l e fez.
Agora, tnhamos um manifesto.
ramos uma empresa gil, fluida,
com foco na auto-gesto. No
tnhamos muitas burocracias.
Tentvamos queimar etapas
fazendo as perguntas certas.
Os projetos avanavam com
230
v lef VLEF
muita rapidez.
Esse jeito, que nasceu da qumica
entre Felipe e eu, foi natural,
espontneo e verdadeiro para
ns dois.
Era muito diferente de tudo
o que eu j havia experimentado.
Aos poucos, comeou a fazer
parte no apenas do jeito que
ns dois opervamos. Mas
entrou na corrente sangunea da
empresa como um todo.
S faltava virar discurso.
Com Vai l e faz, ns tnhamos
o primeiro mandamento
encravado na tbua de pedra.
Nesse dia, comeou a fazer
sentido tambm da porta
para fora.
231

FOI L E FEZ.
Por Felipe Anghinoni.
Eu tenho a impresso que
quanto mais tempo a gente leva
pensando, menos tempo a gente
se envolve fazendo. Claro, pensar
e planejar importante, nem vou
entrar muito nesse mrito. O que
diferencia o ser humano de todos
os outros animais justamente
a capacidade de raciocinar. Mas,
talvez, o que diferencie uma
pessoa de todos os outros seres
humanos seja a capacidade de
realizar.
J vi muito departamento de
232
232
v lef
planejamento de agncia, e s
vezes a agncia como um todo,
gostar de ficar intelectualizando,
questionando, ruminando,
pensando e repensando.
Uma masturbao mental que
s vezes at gera um trabalho
bem esclarecido, bem defendido.
Mas que nunca funciona muito
quando colocado em prtica.
Se at as regras da fsica que
a gente aprende no colgio so
para abstrair e no funcionam
fora dos livros, imagina no
VLEF
universo da imaginao
e criatividade, onde as bases so
bem mais subjetivas e abstratas.
Acho que se o Ronaldinho
pensasse muito, no tentaria
fazer os dribles maravilhosos que
ele faz. Quem pensa muito, no
pula na piscina porque a gua t
fria. Quem fica pensando muito,
sempre pede mais uma cerveja
antes de chegar na mulher que
j t encarando h mais de 10
minutos. S pra ver um outro
chegar e levar a mina ( s
um exemplo, no que tenha Mas passar um pouco de
acontecido comigo).
Se voc parar pra pensar em
todas as consequncias possveis,
provavelmente no vai entrar
vestido de vaca em uma sala de
aula. Se parar pra pensar, j tem
tanta faculdade, ningum vai
querer fazer a Perestroika.
v lef VLEF
Se voc parar pra pensar, vai
ver que todos os seus projetos
geniais ficam guardados na
gaveta porque no fundo voc
tem medo do que pode dar
errado. De tentar fintar e perder
a bola. De tomar um fora. Mas
a grande verdade, a grande
verdade que eu acredito, pelo
menos, que a linha que separa
a genialidade do fiasco muito
fina. Muito tnue. E que as
poucas pessoas que se arriscam
a andar em cima dessa linha,
podem cair pros dois lados.
vergonha ou de frio no nada
perto da recompensa de ser
realmente genial.
Lembrem-se que at mesmo os
grandes pensadores tambm
tinham que ser grandes
escritores. Pense nisso. Mas s
um pouquinho, t?
233
233

ME U PA I .
O ano era 2010.
A Perestroika crescia e,
obviamente, no tnhamos todas
as respostas para os novos
desafios que surgiam.
Mas Felipe e eu nunca tivemos
vergonha de pedir ajuda para
amigos, colegas, parceiros
e mentoria para quem j
tivesse passado pelo
o que estvamos vivendo.
Uma das pessoas que sempre
serviu como nosso conselheiro
foi meu pai. Alm da vasta
experincia em consultoria
para grandes empresas das
mais diversas reas, ele tinha a
intimidade para dizer
o que ningum diria.
234
v lef
Essa combinao sempre trazia
boas reflexes para as nossas
angstias.
E foi numa tarde de cu
encoberto, num desses papos
cheios de contas de padeiro,
que ouvimos dele uma frase que
nunca mais sairia das
nossas vidas.
Vocs no tm uma empresa.
Vocs tm um negcio.
VLEF v lef VLEF
NE G C I O V S. E M P R E SA .
Ns ramos a empresa. Sem Por fim, nos exigia muita
a gente, a Perestroika no existia. dedicao, que no teria fim se
no revertssemos esse cenrio.
Ouvir isso foi uma lio
de humildade e um dos
aprendizados mais importantes
que tive na minha curta vida
empreendedora.
Pense comigo: um negcio que
depende do empreendedor no
sustentvel no mdio
e longo prazos. Qualquer que
seja o infortnio uma doena,
um problema pessoal, ou
simplesmente o desinteresse
o torna extremamente
vulnervel.
Isso tambm nos prendia
operao, evitando que
ficssemos nas atividades onde
poderamos contribuir mais:
estratgia e formao de novas
lideranas.
235

P E RE ST R O PO LY.
Em 2010, meio que sem
querer, lanamos o curso
Empreendedorismo Criativo.
Ele foi um sucesso imediato e
se transformou no projeto com
maior nmero de edies na
histria da Perestroika.
Passados alguns anos,
fcil entender o porqu.
Na poca, quase no se
falava de empreendedorismo,
colaboratividade e economia
criativa. Nossa intuio indicou
o caminho. Fomos l e fizemos.
No tenho bem certeza se
fomos o projeto pioneiro de
educao na rea, mas tenho
certeza que fomos uma das
primeiras escolas livres a abordar
empreendedorismo pelo vis
contemporneo no Brasil.
Digo isso porque vimos nascer
236
v lef
muitos outros projetos dentro
do mesmo mercado alguns
inclusive assumindo a inspirao
no EC. O que muito nos
envaidece.
Hoje, se voc digita
empreendedorismo criativo no
Google, voc encontra mais de
26.000 menes. Na poca que
lanamos o curso, eram menos
de cem.
O fato que pegamos a
onda se formando. Com
pouca concorrncia, pudemos
experimentar bastante.
A maioria dos nossos testes com
o EC funcionou. Tinha aula com
alunos vendados, corre-corre
na rua, momentos de auto-
conhecimento.
Mas uma coisa nos incomodava:
VLEF v lef VLEF
faltava a aula que fosse uma as etapas que julgava
espcie de canvas. Algo importantes na concepo
que pudesse ser aplicado de uma iniciativa
universalmente, um framework, empreendedora.
um how-to.
A aula automaticamente virou
Batizamos o encontro de Passo-a- um clssico.
passo do Negcio.
O Felipe ficou responsvel por
montar o storytelling. Como no
poderia ser diferente, a aula ficou
divertidssima.
O plano: conduzir a turma por
um grande tabuleiro colocado
no centro da sala, o Perestropoly
numa referncia ao jogo
Monopoly, o Banco Imobilirio
americano.
E de p, caminhando sobre cada
um dos quadrados do tabuleiro,
num literal passo-a-passo,
o Felipe explicava quais eram
237

O S Q U AT RO LAD O S.
Apesar da aula ser valiosa
em vrios aspectos, o mais
interessante de tudo, na minha
opinio, foi a forma como
o Felipe dividiu cada um dos
lados do tabuleiro.
Da vontade para a ideia.
Da ideia para o projeto.
Do projeto para o negcio.
Do negcio para a empresa.
Quando vi isso, percebi que
estava diante de algo realmente
poderoso.
O Felipe havia conseguido
sintetizar com muita preciso
a forma que ns trabalhvamos.
238
v lef VLEF
Essa descoberta foi, sem dvida,
uma das maiores motivaes para
escrever este livro.
v lef VLEF
O DI AGRA M A DO V L E F.
De l para c, me dediquei
a observar com ateno nossos
processos internos. Identifiquei
algumas etapas que no
privilegivamos no Perestropoly.
E resgatei os pontos que,
deliberadamente, deixamos
de fora.
Concebi ento um novo
diagrama, que considero
o corao desse livro, por se
tratar de um framework que
serve para qualquer iniciativa
empreendedora inclusive as
intraempreendedoras.
239
 v lef VLEF v lef VLEF

PROPSITO
INSPIRAO VONTADE IDEIA PROTTIPO / MVP PROJETO NEGCIO EMPRESA

ORGANISMOS
DISTRIBUDOS
E AUTO
ORGANIZADOS

ZONA DE
CONFORTO

240
240 241

E TA PA Z E R O:
A I N S PI RAO.
Antes que a roda comece
a girar, existe uma sub-etapa,
que justamente a inspirao. conferncias e congressos, cansei
A inspirao a fasca palestrantes falta de contedo
que ativa todo o sistema.
Pode ser uma viagem, um filme,
uma letra de msica,
uma conversa com o melhor
amigo, uma entrevista
de talk show.
No importa.
Porque, sem inspirao,
a inrcia vence. E voc
no sai do lugar.
Conheo alguns intelectuais
que, infelizmente, no veem
valor na inspirao.
Eles a enxergam como algo
menor, superficial,
raso, desnecessrio.
242
v lef
Eu, que por fora do meu
trabalho participo de muitas
de ouvir crticas veladas de
de outros palestrantes.
A palestra foi apenas inspiradora.
A frase est perfeita. O problema
est no apenas.
Inspirar no tudo, claro.
Mas no pouco.
Voc pode ter toda a gasolina
do mundo. Se ningum riscar
o fsforo, no haver fogo.
VLEF
E TA PA U M :
A V O NTA DE .
Com inspirao, floresce uma
Vontade.
E a Vontade fcil de entender:
voc se sente desafiado a fazer
algo, mas no sabe o que .
Voc tem vontade de fazer um
exerccio fsico, mas no decidiu
se corrida, pilates ou funcional.
Voc tem vontade de viajar, mas
no est na dvida entre Frana,
Crocia ou Vietn.
Voc tem vontade de mandar
um presente, mas ainda no
tem certeza se uma caixa de
chocolates, um buqu de flores
ou uma serenata na janela.
Voc tem vontade de
empreender. Mas no sabe se
um aplicativo de msica, uma pet
shop ou um bar temtico
v lef VLEF
A Vontade a gnese. o Big
Bang. E como bom Big Bang, se
expande num universo infinito de
possibilidades.
E justamente isso que assusta:
as incontveis possibilidades que
voc tem.
Como fomos educados a reagir
no comando-controle, sabemos
exatamente o que fazer quando
somos mandados.
Mas o que fazer quando estamos
absolutamente livres?
As provas dissertativas costumam
ser bem mais difceis que as com
perguntas de mltipla escolha.
Aqui, comea a entrar em ao
a metodologia VLEF.
243

I D E I A TO D O MUNDO TEM.
D I F CI L FA Z ER.
O que eu tenho para dizer para
voc talvez soe estranho, mas
acredite em mim.
Se essa sua primeira iniciativa
empreendedora, bem provvel
que as suas ideias de business
sejam bem menos interessantes
do que voc imagina.
bem provvel que elas valham
muito menos do que voc pensa.
E antes que voc ache que estou
dizendo isso porque ainda no
ouvi o seu pitch, peo que voc
acompanhe o meu raciocnio.
Toda ideia um beb, que
acabou de vir ao mundo.
No h pai que ache feio um filho
recm nascido. Todas as crianas
de colo so lindas e espertas.
244
v lef
E assim so as ideias. Quando
vm ao mundo, so lindas
e espertas. E especiais.
E inovadoras. E rentveis.
E inditas. E melhor eu falar
falar baixo, porque algum
da mesa ao lado pode ouvir
e copiar.
Esse um pensamento
recorrente, e equivocadamente
recorrente.
Ideia todo mundo tem.
Difcil fazer.
Se para empreendedores
experientes ideias valem pouco,
para empreendedores iniciantes
elas valem menos ainda.
VLEF v lef VLEF
A S O I TO GRA NDE S A R M A DI L H A S
NA H O RA DE SE TE R I DE I A S E M P R E E NDE DO RA S.
H oito comportamentos
bem comuns em jovens
empreendedores, que so
as maiores armadilhas para
pessoas que querem tirar
ideias do papel.
O Vale das Ideias, A Teoria da
ltima Cerveja, o Pensamento
de Cofre, o Fator Multiplicador,
o Brainstorm Desestruturado,
Ignorar a Emergncia, o Gnio
Incompreendido e a Confuso do
Trio.
245

A R M A D I L H A NMERO UM:
O VA L E DA S ID EIAS.
Quando temos uma boa ideia,
ficamos embriagados. Muito
menos pelos elogios, sorrisos
e expresses de admirao
dos outros, e muito mais
pela nossa satisfao pessoal.
Voc pode at fingir humildade
da boca para fora. Mas, l no
fundo, voc est pensando
secretamente: eu sou o cara.
Esse sentimento como uma
droga. Rpido, intenso
e extremamente prazeroso.
No por acaso vemos
empreendedores apaixonados
pelas prprias ideias. Falam alto,
sorriem, arregalam os olhos,
gesticulam com energia.
Eles esto no barato.
246
v lef VLEF v lef VLEF
Mas como toda droga, Mas existe um jeito de voc
h a abstinncia. Depois voltar ao xtase. Basta tomar
daquele perodo em que mais uma dose da droga.
nos sentimentos geniais,
chega a hora da execuo. Ou, em outras palavras: ter uma
nova ideia.
E a, os problemas aparecem.
A sensao de onipotncia toma
Qualquer ideia se demonstra novamente conta de voc.
muito mais difcil na prtica do
que l, no mundo da imaginao. E quando o efeito passar, basta
No demora muito para que ela ter uma nova ideia.
comece a receber crticas suas e
dos outros. Aos poucos, voc sai E mais uma. E mais uma.
daquele estado borbulhante
e comea a voltar para
a realidade nua e crua.
Quando voc se d conta do
trabalho que ter para coloc-la
em prtica, a euforia d lugar
frustrao.
247
 v lef VLEF v lef VLEF

I D E A A D D I CTED. PA RA FE C HA R.

Com o passar do tempo, voc
vai se acostumando com esse
comportamento.
Como um viciado, seu crebro
vai estimulando voc a ter mais
e mais ideias. E a fugir daquela
sensao estranha de ter que
coloc-las em prtica.
No esto.
E quanto maior o reforo positivo
externo que pessoa criativa que
voc e interno que pessoa
criativa que eu sou , maior
o risco de ficar empacado.
Se voc do tipo visual, primeira vez por Scott Belsky
o grfico abaixo retrata bem autor do livro Making Ideas
o comportamento de um viciado Happen.
em ideias.
Quem passa a vida criando no
O Vale das Ideias foi descrito pela vira empreendedor.

Voc pula de ideia em ideia como

um dependente pula de dose em
NOVA IDEIA NOVA IDEIA NOVA IDEIA

ENERGIA & EMOO

dose.

H dois riscos a. A dependncia

em si. E a perigosa sensao de
progresso.

Muitas pessoas repetem

esse ciclo sistematicamente,
e acreditam que esto
empreendedendo.

TEMPO DE EXECUO

248 249

A R M A D I L H A NM ER O D O IS:
A T E O RI A DA LTIM A CERV EJ A.
Voc est num pub, encostado
no balco, conversando com seus
amigos. Do outro lado do bar,
h um grupo de meninas.
Uma exatamente o seu tipo.
Voc fica naquela observao
discreta at que rola uma troca
de olhares. Voc fica na dvida
afinal, pode ter sido apenas uma
coincidncia.
Depois de um tempo, voc espia
novamente e voil: a situao se
repete.
No h dvidas. Rolou clima.
Como bom tmido, voc vira
para o barman e pede mais uma
cerveja. aquela coisa: atravessar
o salo e puxar conversa, para
uma pessoa introspectiva, em
muitos casos, exige um mnimo
de embriaguez.
250
v lef
O flerte continua e as cervejas
tambm. A cada garrafa, voc
pensa: Quando terminar essa,
eu vou.
Voc sabe que, quanto mais
relaxado estiver, maiores so
as suas chances de se dar bem.
Ento, quando a cerveja acaba,
voc repete para si mesmo:
S preciso de mais uma.
A estou pronto.
Olhar daqui, sorriso dali, e nada.
Porque a sua insegurana sempre
pede um gole a mais. A estou
pronto.
Mas o que normalmente
acontece nesses casos que
o grupo de amigas vai embora.
E voc fica l, se martirizando
por ter demorado mais que
a conta.
VLEF
Essa frustrao, comum entre os
tmidos, tambm comum entre emocional aqui, que alimenta
os jovens empreendedores.
Voc tem uma ideia e fica
mexendo, repensando, polindo.
E a cada modificao, voc H um ponto em que voc tem
repete para si mesmo: Falta s
mais isso, a estou pronto.
o que chamo de Teoria da
ltima Cerveja.
Qualquer ideia pode ser
melhorada. Fato.
O bom inimigo do timo.
Essa uma tentao.
Quanto mais voc mexe numa
ideia, melhor ela parece e mais
perfeccionista voc se sente.
Perceba: assim como no Vale
v lef VLEF
das Ideias, h uma recompensa
o seu ego e s tende a aumentar
a procrastinao.
Minha sugesto: concentre-se.
que parar de focar nos detalhes
e fechar de vez a etapa de
ideao.
Dizendo de outra forma: voc
nunca vai terminar uma ideia.
Voc sempre deve parir uma
ideia.
Se no interromper o processo
meio abruptamente, sempre
haver espao para novas
iteraes.
E, assim, voc ficar sempre
pedindo mais uma cerveja.
251

A R M A D I L H A NMERO TRS:
O PE N S A M ENTO D E CO F R E.
Antigamente, havia a cultura
de segredos industriais, que
aumentavam a competitividade
entre as empresas.
Quem nunca ouviu lendas sobre
a frmula da Coca-cola?
Pois hoje, mais do que nunca,
com a competitividade dando
lugar colaboratividade, com
iniciativas de inovao aberta,
com as comunidades sendo
co-construtoras de produtos e
servios, com a filosofia open
source entrando em indstrias
tradicionais como
a automobilstica, atravs
de Elon Musk pensar assim
estar na contramo.
O mesmo vale para as ideias
empreendedoras.
Se voc quer que a sua ideia
252
v lef VLEF
saia do papel, escond-la um
pssimo negcio. E a armadilha
do Pensamento de Cofre
justamente essa: acreditar que,
quanto maior o sigilo, maior
o ndice de sucesso.
Sim e no.
Sim: realmente, no h como
negar que algumas iniciativas
se valem do segredo e perdem
muito se no tiverem um grande
impacto de lanamento.
Mas, em geral, so minoria. E so
ainda mais minoria na realidade
dos jovens empreendedores.
Pelo contrrio: como jovem
empreendedor, voc quer tornar
pblica a sua ideia para o maior
nmero de pessoas possvel.
Assim, voc:
v lef VLEF
1) Ouve a opinio dos outros
e valida a sua hiptese ou no.
2) Comea a prospectar clientes.
3) Com a ideia circulando por
a, voc se obriga a realiz-la
rapidamente para no passar
vergonha.
4) Ao contar a ideia para os
outros, voc provavelmente
receber ajuda tenho um
colega que produz exatamente
esse tipo de material que voc
precisa.
Eu sou assim. Sempre que
tenho a chance, conto uma
ideia que estamos pensando em
empreender. Por sinal: voc sabia
que queremos criar uma escola
infantil totalmente focada
em abordagens criativas?
253
 v lef
E A V E M A PER G UNTA:
E S E A LG U M CO PIAR ?
Em geral, no copiam.
Uma coisa a ideia.
Outra coisa saber como colocar
a ideia em prtica.
E uma terceira coisa, mais difcil
que as outras duas juntas,
estar disposto a trabalhar para
que a ideia se concretize.
Se eu entregar um manual de
montagem de um Iphone, com
todas as peas, voc me devolve
um telefone novinho em folha?
Acredito que no.
Ideia todo mundo tem difcil
fazer.
254
VLEF
A R M A D I L H A N M E R O Q U AT R O.
O FATO R M ULTI P L I C A DO R.
Reproduzo aqui o post de Derek
Sivers, originalmente publicado
no blog OReilly em 16 de agosto
de 2005 tempos depois, ele foi
repostado no site Sivers.org.
Foi l que encontrei essa
preociosidade, que divido com
vocs.
ideias so apenas um
multiplicador da execuo
engraado quando ouo
pessoas protegendo suas ideias.
(Pessoas que querem que eu
assine um termo, apenas para
que elas me contem uma ideia.)
Para mim, ideias no valem nada
a no ser que sejam executadas.
Elas so apenas multiplicador.
A execuo que vale milhes.
Explicao:
v lef VLEF
Ideia ruim = -1
Ideia fraca = 1
Ideia mdia = 5
Boa ideia = 10
Grande ideia = 15
Ideia brilhante = 20
Nenhuma execuo = US$ 1,00
Execuo mal feita = US$ 1.000,00
Execuo mdia = US$ 10.000,00
Boa execuo = US$ 100.000,00
Grande execuo = US$ 1.000.000,00
Brilhante execuo = US$ 10.000.000,00
Para fazer um negcio, voc tem
que multiplicar os dois. A ideia
mais brilhante, sem execuo,
vale 20 dlares. A ideia mais
brilhante com grande execuo
vale 200 milhes de dlares.
por isso que eu no gosto de
ouvir as ideias dos outros. No
estou interessado at ver suas
execues.
Derek Sivers.
255

E N TO, I M AGINE O SEG UINTE.
Se a sua ideia realmente
brilhante (como o Twitter ou o
Facebook), e voc no fizer nada
com isso, parabns. Voc
detentor de R$ 50,00.
Mas, como as nossas ideias no
costumam estar nesse nvel,
vamos deixar por metade
do preo: R$ 25,00 e no se fala
mais nisso.
Se esse o valor, melhor
desencanar.
Porque, se voc marcar um papo
com investidor, esse dinheiro no
paga nem o txi para ir e voltar
da reunio.
Em outras palavras: o melhor
guardar a ideia para voc
e evitar o prejuzo.
256
v lef
Claro. H uma chance (mnima,
mas h) do investidor se
apaixonar pela sua ideia e injetar
milhes.
Eu, particularmente, no conheo
nenhuma histria de algum que
obteve sucesso com algo to
embrionrio.
Acho que voc tem mais chances
se pegar esses R$ 25,00 e jogar
na Mega Sena.
O que vale no a ideia.
a execuo.
VLEF
ARMADILHA NMERO CINCO:
BRA I NSTO R M DE SE STR UTURA DO.
Existem muitos processos
criativos. Curiosamente, o mais
popular ainda o brainstorm.
Mas o que realmente chama
a ateno que o brain mesmo
em empresas da indstria criativa
costuma ser executado sem
muita estrutura.
H regras que podem torn-lo
muito mais produtivo. Separo
trs, simples, que normalmente
ajudam.
1. Perodo curto: o brainstorm
no deve durar mais que noventa
minutos. A energia se concentra
no incio e no fim (quando
estamos prximos do deadline).
2. Verbalize tudo, anote tudo:
ideias ficam perturbando
o seu processo criativo, at voc
verbaliz-las. No importa se
boa ou se ruim: fale (e, depois,
v lef VLEF
anote). Ou ela ficar bloqueando
as demais.
3. Yes, and: mais do que gerar
ideias originalmente boas,
o brainstorm timo para
construir em cima das sugestes
dos outros. Uma tcnica
bastante conhecida dos improvs
americanos o Yes, and.
Quando algum surgir com um
insight, se force a dizer Sim
e acrescentando, logo em
seguida, algo que complemente
o raciocnio. Isso cria um clima
colaborativo e de co-construo.
Mas a grande dica que eu dou
: o brainstorm apenas um,
dos inmeros processos criativos
possveis. O livro Gamestorming,
de Dave Gray, Sunni Brown e
James Macanufo com certeza
pode ajud-lo nisso.
257
 v lef VLEF v lef VLEF

A R M A D I L H A NMERO SEIS:
I G N O RA R A EMER G NCIA.

Qualquer que seja o mtodo

utilizado, sempre nos deparamos
com trs sub-etapas.
a hora da seleo.

1. Divergncia: quando emergem
solues das mais diferentes
naturezas e o universo de
possibilidade se abre. Energia
alta.
2. Emergncia: quando
aumenta a angstia do criador
***
FASES DE CO-CRIAO
A divergncia e a convergncia
so fceis de lidar. O problema
est na emergncia.
Fase Emergente
Tenha sempre isso em mente.
Quando voc e os seus Fase Divergente Fase Convergente
scios sentarem para resolver
problemas, e o clima esquentar,

DIVERSIDADE
pela presso do prazo, pelo levante a bandeira branca.
nmero escasso de solues,
pela frustrao com os outros
participantes. Surgem pequenos
Zona
conflitos. Entender que essas de reclamao
fascas so naturais e que
significam avano um recurso
precioso para quem cria.

3. Convergncia: quando
as solues comeam a ser
confrontadas com o problema TEMPO
original e o leque se fecha.

258 259
259
 v lef VLEF v lef VLEF

A R M A D I L H A NMERO SETE:
G N I O I N COM PR EEND ID O.

OS QUATRO TIPOS
DE CRIATIVIDADE
Existem vrios tipos de Muitos assumem esse jeito
criatividade e para cada um de gnios incompreendidos
deles, um processo a ser seguido. vocs so muito caretas, querem
Pelo menos trs so possveis sempre fazer tudo do mesmo
de sistematizar. E quem diz isso jeito.
no sou eu: Arne Dietrich, PhD
em Neurocincia Cognitiva e
Professor de Psicologia na AUB.
Isso torna o processo de ideao
pesado, tenso e extremamente
COGNITIVA EMOCIONAL
improdutivo.
Curiosamente, na hora de criar,
muitas pessoas optam justamente Segundo Dietrich, os quatro tipos
pela quarta abordagem a mais so:
Thomas Epifania
difcil de todas. DELIBERADA Edison Teraputica

Assumem a postura excntrica,

temperamental e defendem
ideias estapafrdias como se
a ousadia fosse sinnimo de
qualidade (raramente ). Newton Artistas,
ESPONTNEA e a Ma Msicos

260 261

Deliberada e cognitiva: quando
temos um problema e nos
concentramos para resolv-lo.
Nesse tipo, no h romantismo:
o criador vira um operrio. E no
exagero: como h limitadores
de prazo e verba, necessria
uma espcie de fora-bruta.
Podemos usar de exemplo
Thomas Edison, que perseguia
solues com disciplina nas suas
invenes.
Requer: profundo conhecimento
do assunto e tempo para
testagem das inmeras
associaes.
***
Deliberada e emocional:
quando deliberadamente
fazemos uma imerso nas nossos
sentimentos mais profundos
(por exemplo, numa sesso
262
v lef
de autoanlise), e, a partir da,
comeamos a fazer conexes
que no conseguimos fora desse
estgio emotivo.
Requer: tempo de quietude
e solido.
***
Espontnea e cognitiva: como
a ma de Isaac Newton voc
trabalha, trabalha, trabalha no
problema, mas a soluo vem
a partir de um evento
precipitador externo (do qual
voc no tem controle). Esse
catalisador inesperado que
possibilita a conexo.
Requer: fazer uma pausa e dar
uma volta.
***
VLEF v lef VLEF
Espontnea e emocional:
o clich da criatividade de
pintores, escultores, msicos
e designers. A inspirao que
aparece como mgica.
A epifania que surge como um
relmpago. A revelao que
emerge sem bater porta.
a criatividade mais visceral,
mais incompreensvel e,
justamente, mais apaixonante.
Requer: algo misterioso.
Por isso, no perca tempo
tentando entend-la.
***
Foque nas outras trs. Deixe
a espontnea e emocional
de lado.
Voc no um gnio
incompreendido.
263
 v lef VLEF v lef VLEF

A R M A D I L H A NM ER O O ITO :
C O N F U S O D O TR IO
I M AG I N AO, CR IATIV IDAD E E INOVAO.

Por ser uma cincia nova
e extremamente subjetiva,
no h um parecer universal com
relao definio de palavras
como imaginao, criatividade
e inovao. Poucos conseguiram,
de maneira clara, criar fronteiras
entre esses mundos.
Ao longo dos meus estudos
que comearam com Sir
Ken Robinson e o seu Out of
Our Minds, e terminaram na
observao de criativos em
momentos de ideao conclu
que existem diferenas nessas
trs dimenses.
1. Imaginao: a capacidade
de criar na mente.
Se voc imagina um cavalo
cor-de-rosa, mas isso no tem
nenhuma utilidade (no resolve
nenhum problema), voc
est tendo um momento de
imaginao no de criatividade.
A imaginao tima, porque ela
a base para os criativos.
Mas imaginao e criatividade
so coisas diferentes.
A imaginao, por si s, fugaz.
2. Criatividade: usar a imaginao
para resolver um problema de
forma vivel (tentando a soluo
mais original possvel).
Quando voc tem ideias e essas
ideias resolvem um problema
(possuem uma finalidade),
a voc comea a ser criativo.
Quanto mais inusitada a soluo,
mais criativa a ideia. Sem
nunca esquecer de outro ponto
fundamental: a ideia precisa
ser vivel. Ideia que no pode
colocada em prtica apenas
imaginao.
de fato. fazer.
***
Portanto: cuidado para no se
auto-enganar. A imaginao
fundamental para a criatividade,
assim como a criatividade
fundamental para a inovao.
Agora, no so os criativos que
mudam o mundo.
So os inovadores.

A grande armadilha confundir Cuidado: se voc tem muitas ***

essas trs esferas e diminuir,
assim, a chance delas sarem
do plano abstrato e se
transformarem em algo concreto.
ideias, mas essas ideias no esto
a servio de nada, voc uma 3. Inovao: aplicar a criatividade.
pessoa imaginativa no uma
pessoa criativa. Basicamente, colocar a soluo
em ao. resolver o problema
***

264 265
 v lef VLEF v lef VLEF

C O M O E U T RANSFO R M O UMA V O NTADE NU MA IDEIA? M ATR I Z DA I DE I A .

Todos ns estamos sujeitos a Diferente de outros canvas, que 1_ PROBLEMA

essas oito armadilhas. Posso dizer exigem estudo prvio, a Matriz da Qual o problema voc est
de experincia prpria: apesar Ideia auto- explicativa. resolvendo?
de ser reconhecido como uma
pessoa produtiva, vrias vezes So oito perguntas diretas, sem Um negcio no comea pela
me percebo ou numa, ou noutra. rodeios. Se voc conseguir ideia. Comea resolvendo um
(Durante a confeco deste livro, respond-las de forma concisa, problema. Se voc no resolve
enfrentei muitas vezes a Teoria da parabns. Voc tem uma ideia. nenhum problema, por que as
ltima Cerveja.) pessoas iro at voc?
Se voc estiver meio enrolado,
Por evitar essa arapuca, ns na melhor dar alguns passos para 2_ QUEM
Perestroika desenvolvemos um trs e pensar mais um pouquinho. Quem costuma ter esse tipo de
sistema bem simples, chamado Voc ainda est na vontade. problema? Em que situao?
Matriz da Ideia.
Muito importante: no se Escolha um pblico-alvo.
A origem dessa matriz foi preocupe com as outras etapas O maior erro achar que todos
o Canvas do Felipe, ferramenta do processo. Fique apenas vo consumir o que voc est
que usamos por muitos focado em preencher as sete vendendo. Quando voc fala
anos nas nossas aulas de perguntas. Elas j exigiro com todo mundo, no fala com
empreendedorismo. bastante de voc. ningum.

Um quadrado de cada vez. 3_ IDEIA

Explique em 140 caracteres.

266 267

No se preocupe em descrever
todos os seus diferenciais.
O importante aqui definir em
poucas palavras.
4_ GRANA
Como voc vai ganhar dinheiro?
Evite respostas complexas.
Se voc tem uma floricultura,
a resposta esperada : Vendendo
flores.
5_ NOTCIA
O que voc vai fazer que
ningum nunca fez?
Certamente existem vrias
ideias parecidas com a sua no
mundo. Algumas inclusive j
esto rodando h algum tempo.
O que voc tem de especial que
ningum tem? O que ser uma
pequena ou grande notcia do
seu business?
268
v lef VLEF
6_ VOC
Por que voc a pessoa certa
para botar em prtica essa ideia?
Se s voc rene as qualidades
para montar um negcio assim,
voc dificilmente ser copiado.
Por isso, ao juntarmos as cinco
respostas anteriores com
a sua personalidade, temos que
encontrar alguma conexo.
7_ VLEF
O que precisa para comear?
Provavelmente, a pergunta mais
importante. E ela bem literal:
o que voc precisa para comear.
Uma cozinha industrial? Um post
no Facebook?
8_ IMPACTO POSITIVO
Ela faz o mundo um lugar
melhor? Por qu?
1 _ P R O BL E M A
QUA L O P R O BL E M A V O C E ST R E SO LV E NDO ?
Toda iniciativa empreendedora
comea resolvendo um
problema. Se no h problema
a ser resolvido, existe uma
grande chance da ideia no
vingar.
Inclusive, no processo criativo,
a gente costuma repetir:
o problema do problema
o problema.
Normalmente, gastamos muito
tempo com a soluo, e quase
no pensamos no problema.
Se voc investir energia
num problema que todos j
identificaram, ter que ter uma
tima soluo. Se voc encontrar
um problema indito, a primeira
ideia j basta.
Um negcio nunca comea pela
ideia. Sempre pelo problema.
v lef VLEF
E a minha experincia diz que
perceber problemas algo que
as pessoas fazem naturalmente.
Olhamos para ns mesmos,
para a nossa dor, para o nosso
sofrimento, e pensamos: por que
ningum criou isso ainda?
Se voc no encontra comidas
orgnicas no seu bairro, natural
que pense numa loja perto da
sua casa que atenda a essa
necessidade.
Se voc no tem tempo de fazer
as unhas, possvel que pense
numa alternativa que oferea
esse servio no seu horrio de
trabalho.
Identificar problemas no difcil.
Olhe para o seu dia-a-dia e eles
aparecero.
269
 v lef VLEF v lef VLEF

2 _ Q U E M C OSTUMA TER ESSE TIPO DE PROBLEMA? 3 _ I DE I A

E M Q U E S I TUAO ? E X P L I QUE E M 1 4 0 C A RAC TE R E S.

A pergunta dois , basicamente, Aqui, o importante ser conciso. Outro ponto importante que,
uma continuao da primeira. ao sintetiz-la, voc conseguir
Como encontrar o problema Se voc precisa de mais de 140 explicar o seu negcio de
fundamental, precisamos fazer caracteres para explicar, ateno. maneira muito mais rpida
um double check. possvel que voc esteja e eficiente.
cometendo o segundo erro mais
No queremos um problema comum dos empreendedores Acredite: dificilmente algum
hipottico. No queremos um iniciantes: complicar demais vai comprar aquilo que no
problema que s funcione na a ideia antes mesmo dela existir. entender.
CNTP.
Existe uma dica, repetida
Precisamos do problema de exaustivamente entre
quem est na parada de nibus, programadores experientes,
na fila do caixa, na frente do que diz: em vez de adicionar
fogo. funcionalidades, tire.

Precisamos enxergar uma E isso mesmo. Se voc quiser

demanda latente. Pessoas que solucionar todos os problemas do
esto loucas para comprar o que mundo com a sua ideia, voc no
voc tem para oferecer. E s estar resolvendo nenhum.
no compram porque ainda no
existe. Concentre-se numa coisa que
seja relevante e voc j ter
muito.

270 271

4 _ G RA N A
C O M O V O C VAI G ANHAR D INHEIR O?
Se voc pretende ter uma
iniciativa empreendedora que
seja autossustentvel, ento
pensar na monetizao algo
fundamental.
Como explicado l em cima,
a resposta pode ser bvia.
Se voc imagina uma loja de
cupcakes, no tenha vergonha
de escrever: as pessoas pagaro
pelos cupcakes.
Hoje em dia, com o surgimento
de redes sociais de alta
audincia, que ainda no se
monetizam, mas j so sucesso,
se popularizou um modelo
de negcio que acho muito
perigoso.
Depois eu vejo.
272
v lef
No acredito que esse seja
o melhor caminho. E digo
isso por conta prpria. J criei
negcios em que o modelo de
monetizao estava confuso.
Nunca decolaram.
Pessoas inteligentes aprendem
com os prprios erros. Mas as
mais inteligentes aprendem com
os erros dos outros.
Fica a dica.
VLEF
A S S I M C O M O E X I ST E M M O N E T I Z A E S B V I A S ,
E X I STE M M O NE TI Z A E S C R I ATI VA S.
Quanto mais convivo com
jovens empreendedores, mais
percebo que eles direcionam
muito foco para ter um produto
extremamente inovador.
E pouca energia para como ele
se monetizar.
Por isso, quero lembrar que
a sua criatividade tambm pode
ser usada para pensar em novas
formas de rentabilizar o seu
produto ou o seu servio.
Digo isso porque tenho ouvido
com muita frequncia dois
caminhos.
O primeiro imaginar que voc
ter um aplicativo/site/blog
com muitas visitas. E a vender
propaganda.
Claro que isso pode acontecer.
Mas no se iluda: uma
v lef VLEF
possibilidade remota. Nesse
mercado, j h muito peixe
grande se bicando no oceano
vermelho.
O segundo caminho criar
uma grande base de usurios
para, num futuro, vender para
investidores.
Isso no monetizao.
Monetizao um ciclo de
trabalho recorrente que d lucro.
Quanto mais voc repetir esse
ciclo, mais saudvel ser
o negcio.
O investidor no tem nada a ver
com isso.
273

5 _ N OT CI A
O Q U E V O C VAI FAZ ER Q UE NING UM N U N CA FEZ?
Eu acredito em
empreendedorismo, mas
acredito ainda mais em
empreendedorismo criativo.
Por isso acho essa pergunta to
importante.
No incio do business, voc ter
poucos recursos. O boca-a-boca
fundamental.
Mas s existe boca-a-boca se
existe notcia.
Qual a notcia da sua ideia? O
que as pessoas vo comentar?
Lembre-se: Se um cachorro
morde um homem, no notcia.
Se um homem morde rum
cachorro, .
Dizer que voc ter um
restaurante com pratos deliciosos
no notcia. Dizer que as
274
v lef
pessoas vo comer no escuro
para estimular o paladar .
Muitos negcios vo para frente
sem notcia. Mas fica muito mais
fcil se voc tiver uma.
VLEF v lef VLEF
6_ VOC
P O R Q U E V O C A P E S S OA C E RTA
PA RA BOTA R E M P RTIC A E SSA IDE IA ?
Pense comigo: se voc no
a pessoa certa para botar em
prtica essa ideia, por que voc
quer botar em prtica essa ideia?
A jornada empreendedora
dura, longa e demanda muita
entrega. Vai exigir muito
estmago, pulmo e todo o seu
corao.
Alm disso: se voc no
a pessoa ideal para tirar essa
ideia do papel, qualquer outro
player (talvez, com muito mais
recursos) pode fazer um produto
parecido e dinamitar o seu
sonho.
O que voc tem, que ningum
mais tem, e que justifica a sua
presena nesse negcio?
275
 v lef
7_ VLEF
O Q U E PR E CISA PARA CO MEAR ?
O nosso grande objetivo com
essa pergunta criarmos
o menor caminho possvel entre
a Matriz da Ideia e o incio do seu
MVP.
Vrias vezes, quando fao essa
pergunta, as pessoas dizem: Na
verdade, nada.
A fica aquele silncio
constrangedor.
Primeiro, vem um sorriso amarelo,
de vergonha.
Depois de alguns segundos,
a pessoa se d conta que s
comear.
E a vem o sorriso que eu gosto.
276
VLEF v lef VLEF
8 _ I M PAC TO P O SI TI V O
E SSA I DE I A FA Z O M UNDO M E L H O R ?
Toda empresa, na sua declarao
de Misso, Viso e Valores, est
ajudando o mundo a ser um lugar
melhor.
Mas, na prtica, a coisa
um pouco mais complexa
do que parece.
Aprendi, com o tempo,
a perceber que a cadeia
de impacto de uma empresa
muito maior do que a sua rea
de atuao.
Na minha opinio, organismos
contemporneos devem enxergar
at onde vai esse espectro.
E olhar para esse impacto
com ateno, cuidado mas,
principalmente, responsabilidade.
277

I M PACTO PO SITIV O :
A B RI N D O U M G RAND E PAR NTESES.
Para tentar me fazer entender,
vou usar como exemplo um case
hipottico de uma marca fast
fashion.
E antes que voc diga qualquer
coisa, j me adianto: no estou
generalizando.
No estou questionando
toda a cadeia fast fashion.
No estou alfinetando
todos os players
da indstria da moda.
No por a. No essa
a minha inteno.
At porque o que no faltam
so iniciativas interessantes
nesse mercado.
Estou, apenas, conjecturando
em cima de um case
278
v lef
que poderia ser realidade
e talvez at seja.
A ideia uma s:
entendermos juntos
at onde vai o impacto
(muitas vezes, imperceptvel)
de uma iniciativa
empreendedora.
VLEF
A M P L I A NDO O E SP E C TR O
DO I M PAC TO DE UM A I NI C I ATI VA .
Essa hipottica marca
fast fashion tem como premissa
levar, a preos acessveis
e no menor tempo possvel ,
a moda das passarelas para
o consumidor comum.
E, de fato: ela faz isso muito bem.
Seus clientes esto satisfeitos.
Saem da loja felizes. Com a auto-
estima renovada.
Em algum nvel, uma atitude
democrtica. Muitas dessas
pessoas nunca teriam condies
de comprar roupas
com tanto design.
Tudo isso uma verdade.
Por outro lado, podemos levantar
a questo do consumismo.
Sim: porque o modelo de
v lef VLEF
negcio dessa marca est todo
baseado em fazer o estoque
girar.
E girar numa velocidade
mais acelerada do que o normal.
Voc pode fazer uma rplica,
dizendo que a empresa
no tem culpa.
So as pessoas que a procuram
em busca de novos produtos.
A nica coisa que ela faz
oferecer os modelos
e deixar que as pessoas
exeram o seu livre-arbtrio.
Ser?
279

REFLETINDO
U M PO U CO M AIS.
Porque, se formos investigar
um pouco mais a fundo,
vamos ver que a gndola
s a pontinha do iceberg.
Para garantir preos
atraentes, h uma srie
de atitudes questionveis.
Elas ficam invisveis ao
consumidor. Mas ser que
no so responsabilidade
da empresa?
Por exemplo: se, para garantir
um preo final competitivo,
a marca compra de fornecedores
que se utilizam de trabalho
escravo. Isso impacto positivo?
No dever fiscalizar e s fazer
negcios com quem oferece boas
condies de trabalho?
Outro: e se, para fazer com que
sua linha de cosmticos chegue
280
v lef VLEF
na prateleira antes dos
concorrentes, a empresa decide
test-los em animais: isso
impacto positivo?
Por fim: e se a roupa feita
intencionalmente para durar
pouco e ter giro no estoque?
Isso impacto positivo?
Quando essa marca
conscientemente estimula
a compra da nova coleo
(esse look j passou), pergunto:
isso impacto positivo?
Dizer para as pessoas que as suas
roupas perfeitamente usveis
devem ser substitudas por novas
uma atitude legal?
A obsolescncia programada por
design this is so last year
no cobra um preo dos nossos
recursos naturais?
R E FL E TI NDO UM P O UC O M A I S
E E M O UTR O L UGA R.
Vamos para outro exemplo
hipottico: agora, uma empresa
de fast food.
Como no exemplo anterior,
encare como uma hiptese,
no como uma metralhadora
giratria.
Por um lado, a nossa cadeia
de fast food oferece uma
alimentao saborosa a preos
justos. E isso, dependendo
do ponto de vista, pode ser visto
como incluso.
Por outro: ela precisa acrescentar
uma srie de produtos qumicos
que fazem mal a sade para
aumentar a vida til dos
sanduches e garantir
o preo l embaixo.
Oferecer esse tipo de produto
impacto positivo?
v lef VLEF
Se por um lado a empresa tem
uma srie de aes de incluso
com crianas carentes, por
outro, ela prope uma dieta
com baixo valor nutritivo e alto
ndice de acar aumentando
significativamente os ndices
de obesidade infantil.
Isso impacto positivo?
***
Perceba: o que eu fiz
foram apenas perguntas.
Nunca afirmaes.
No meu ponto de vista,
o impacto de uma empresa
vai muito alm da perspectiva
tradicional.
E comea justamente a:
pelas perguntas.
Por uma reflexo honesta.
281

I M PACTO PO SITIV O :
O N D E E STO URA O R OJ O ?
Portanto, ateno.
Voc est recm
comeando
o seu empreendimento.
O melhor jeito de medir a
dimenso do seu atual (e futuro)
impacto agora, quando
as coisas ainda esto pequenas.
Quer meu conselho?
No deixe essa reflexo
para amanh.
Se for para comear,
comece por algo
que realmente valha a pena.
Conheo muita empresa cool,
sexy e hype que, no seu core
business, est impactando
negativamente o mundo.
Pior: so pessoas legais
282
v lef
e inteligentes.
Normalmente,
bem intencionadas.
Mas que nunca fizeram esse
exerccio.
Nunca pensaram sobre
a verdadeira dimenso
das suas atividades.
Ainda no perceberam
onde est estourando o rojo.
VLEF v lef VLEF
UM A R E FL E X O,
NO UM A C A A S BR UX A S.
Eu sei que, com esse dirscurso, sobre a atividade-me
eu corro o risco do telhado de da sua futura empresa.
vidro.
A atividade que sustentar
E, sendo bem sincero, o seu business.
talvez at tenha.
Ela est alinhada
No fundo, no fundo, com a perspectiva
se fizermos uma investigao de um mundo melhor?
profunda, bem possvel
que a gente encontre algum Mesmo nas cadeias
nvel de impacto negativo aparentemente invisveis?
em todas as empresas do mundo.
At nas mais conscientes.
bvio, ningum perfeito.
Mas no esse o ponto.
No estamos fazendo
uma caa s bruxas.
O que estou tentando
fazer ajud-lo a refletir
283

O Q U E A PREND I NA SING ULAR ITY
SO B R E I M PACTO PO SITIV O.
A Singularity leva esse assunto
muito a srio. Muito mais do que
eu poderia imaginar antes das
minhas dez semanas de imerso.
Eles no cansam de repetir:
queremos que vocs saiam
daqui para impactar
positivamente um bilho de
pessoas em at dez anos.
Futurismo, para eles,
s faz sentido se for consciente.
***
Apesar de sempre ter
impacto positivo como
uma inteno nas iniciativas
que comecei, foi na Singularity
que amadureci minhas ideias.
Durante uma semana (a Global
Challenge Week), ns somos
expostos aos oito grandes
284
v lef
problemas globais (pelo menos,
os oito na viso da Singularity).
So eles: gua, comida, pobreza,
segurana, educao, sade
global, meio ambiente e energia.
Essa GCW realmente um divisor
de guas. Os participantes so
bombardeados pelos maiores
especialistas do mundo em cada
uma das oito reas.
Voc sai de l querendo
mudar o mundo. Para ontem.
Depois de tantos inputs,
fica realmente difcil no se
envolver com impacto positivo.
Vi colegas dos mais diferentes
mercados repensarem as suas
vidas.
Foi transformador.
VLEF v lef VLEF
M A I S QUE I M PAC TO P O SI TI V O :
A SUSTE NTA O.
Importante: impacto positivo no da sala e fala srio.
um direito exclusivo dessas oito
reas. E descobre que o furo
l embaixo.
Evidente que no.
Reproduzo aqui um grfico
Mas por que elas ficam em sensacional, que foi revelador
destaque? Por que elas tm para mim, e que pode
esse carter to especial? nos ajudar a entender
um pouco mais
Simples: elas, alm de gerarem sobre essa perspectiva.
impacto positivo por si s,
tambm so a sustentao,
so a base para que as outras
reas de impacto positivo
floresam.
E esse entendimento
eu s tive depois da GCW.
O momento de iluminao
veio numa aula sobre gua.
Foi um daqueles momentos
em que a gente tira as crianas
285
 v lef VLEF v lef VLEF

SOBREVIVNCIA: BSICO: CIDADANIA: CONSCINCIA:

gua, comida e pobreza
Um bilho de pessoas vivem sem gua.
Sem gua e comida, elas se veem
presas misria e lutam para
sobreviver.
sade
S com gua possvel comear
a pensar em saneamento bsico.
E s com saneamento que
possvel pensar em sade.
educao e sugurana energia e meio ambiente
Apenas com sade que a pessoa pode E, s a partir da, que ela comea a pensar
pensar em se educar e aumentar o seu em entrar na economia, promovendo o uso de
grau de cidadania. Quando isso acontece, energias limpas e o cuidado ao meio ambiente.
os ndices de violncia despencam.

ECONOMY
EDUCATION
HEALTH
SANITATION

WATER

THE BOTTOM
BILLION

Fonte: 2008, Living Water International. Inspirado em The

Bottom Billion And The Poverty Trap.
286 287
 v lef
I M PACTO PO SITIV O
E D E S A F I O S G LO B AIS.
Na viso da escola, se voc
est diretamente ligado
a uma dessas reas, voc
(muito provavelmente) est
gerando impacto positivo.
No apenas diretamente.
Mas como base para que
outras iniciativas surjam.
***
Mas, evidente: a leitura
no pode ser rasa.
No adianta trabalhar com
comida como no exemplo
do fast food.
Se voc alimenta as pessoas,
mas causa obesidade infantil,
voc pode estar criando
um problema de sade maior
do que a sua soluo.
288
VLEF
A S TR S P R E M I SSA S
DO I M PAC TO P O SI TI V O.
Em resumo, o que tirei da
Singularity, e que carrego
comigo como conceito
de impacto positivo :
1. Trabalhar numa rea
de impacto positivo
no core business da empresa.
Ter um departamento de
responsabilidade scioambiental
timo. Mas pode ser mais.
2. Evitar impacto negativo nas
ondas secundrias.
Se eu tenho uma escola com
vrios cursos legais, mas um que
estimula a violncia, talvez eu
esteja errando a mo.
3. Contribuir para uma economia
circular e sustentvel, e no para
uma economia linear focada
no consumismo.
v lef VLEF
O nosso planeta, apesar
de abundante, tem recursos
finitos. importante sair de uma
perspectiva do ego para uma
perspectiva do eco.
***
Repito: essa apenas uma viso.
Voc pode no concordar. Pode
at achar equivocada, segregria.
Estou aberto ao dilogo.
Mas antes, eu convido voc
a refletir, nem que seja por cinco
minutos, sobre esse assunto.
Digo isso por experincia prpria.
Gerar impacto negativo, mesmo
sem m inteno, ainda assim
impacto negativo.
289
 v lef VLEF v lef VLEF

C O M O E N CA RAMO S ISSO E S S E PA P O D E I M PAC TO P O S I T I V O

N O N O S S O D IA A D IA? NO DE I X A A S E M P R E SA S M E I O M O R NA S?

Na Perestroika, sempre Como empreendedor, Justamente por esse

temos um cuidado enorme voc pode ter uma viso preconceito que
com esse assunto. empreendedora egocntrica h muito espao
(e pensar apenas em voc (h muito espao mesmo)
J erramos, evidente. mesmo). para fazer algo do bem
mas que seja divertido,
Mas j evitamos muitos outros Pode ter uma viso interessante e sexy.
erros justamente por termos empreendedora etnocntrica
o alerta ligado. (pensar em voc e nos outros). O grfico da pgina seguinte,
por exemplo: j norteou
Quando trabalhamos com Ou pode ter uma viso muitas das aes
empresas, por exemplo, nossa empreendedora holstica/ da Perestroika.
poltica bem clara. mundicntrica (pensar no todo).
Ser que no tem
Se formos convidados para A provocao : nada dele que possa servir
operar com uma marca que, na por que voc quer empreender? para voc?
nossa opinio, no gera impacto
positivo, s vamos aceitar ***
o job se ela abrir espao para
que a gente contribua nessa E no pense que, ao ter uma
mudana de viso. viso holstica de impacto
positivo, voc tem que ser chato,
ranoso e coxinha.

Pelo contrrio.

290 291
 v lef VLEF v lef VLEF

FRAMEWORK PERESTROIKA
SEM IMPACTO POSITIVO
SEM LUCRO, A GENTE FECHA
A GENTE NO FAZ O BEM

PROFUNDIDADE ROCKNROLL
PERESTROIKA :
Ajudar o mundo a
ser um lugar mais
criativo, subversivo,
IMPACTO sensvel e do bem.
LUCRO
POSITIVO SEM ROCKNROLL, SEM CABECICE, A GENTE NO AJUDA AS
A GENTE NO SUBVERTE PESSOAS A SEREM MAIS CRIATIVAS

LEGAL, MAS INSUSTENTVEL DIVERTIDO, MAS EGOSTA

FRAMEWORK GENRICO
Cliente feliz atravs Equipe orgulhosa atravs da
da entrega prometida: expresso da personalidade:
QUALIDADE. GENUNA.

Sociedade melhor atravs Sustentabilidade financeira

do impacto positivo: atravs do lucro:
GENEROSA. RENTVEL.

RELEVANTE, MAS BORING COOL, MAS SUPERFICIAL sua empresa

292
292 293
293

Q U A I S S O AS SUAS
M T R I CA S D E SUCESSO ?
Algum um dia inventou que
sucesso empresarial
ter um organismo com muito
lucro, alto faturamento,
e grande nmero de funcionrios.
Eu no sei quem foi essa pessoa.
S sei que discordo desse ponto
de vista.
No considero esses os melhores
parmetros de sucesso para se
medir.
Claro: dinheiro importante.
Sem sustentabilidade financeira,
a empresa morre e todos os
outros parmetros morrem junto.
Mas o importante para mim
so outras coisas, como:
Alcance de Impacto Positivo,
ndice de Felicidade, Taxa de
Empoderamento/Autonomia
e Grau de Horizontalio.
294
v lef
Se a nossa empresa for muito
lucrativa, mas no fizer
o mundo melhor, isso ser
um fracasso retumbante.
Se a nossa empresa tiver milhares
de funcionrios, mas as pessoas
forem infelizes, ser um fracasso
retumbante.
Esses dias li que sucesso
empresarial montar uma
empresa para ser vendida
a um fundo.
Olha: discordamos. E muito.
Como comentei no incio do
livro: se voc est com um mapa
virado, quanto mais corre,
mais distante voc fica
do que realmente interessa.
VLEF v lef VLEF
FE C H A NDO O PA R NTE SE S
SO BR E I M PAC TO P O SI TI V O.
Como voc percebeu,
esse assunto algo muito
importante para mim.
Gostaria de, l em 2002,
quando coloquei em prtica
meu primeiro projeto
empreender, ter a conscincia
que tenho hoje.
Aqui fica a minha dica:
o mundo no precisa
de mais uma empresa
tradicional, que s se preocupa
com interesses prprios.
295

E U T E N H O UMA IDEIA FECHADA.
E AG O RA ?
Lembre-se: voc s tem uma
ideia fechada se preenche
a Matriz da Ideia. At l, voc
tem uma Vontade.
No se preocupe com as etapas
futuras. Preencher a Matriz da
Ideia um desafio que exige
toda a sua ateno. No queime
a largada.
Seja objetivo. Essa ferramenta
vai ajud-lo a enxergar
a situao com clareza. Textos
longos, palavras difceis, ideias
rebuscadas: nada disso colabora.
Isso no uma dissertao de Quando fizer seu brainstorm,
mestrado.
Vena o Vale das Ideias. Sempre
existe a chance da prxima ideia
ser melhor que a ltima. Mas a
chance maior que voc fique
procrastinando ad eternum.
296
v lef VLEF v lef VLEF
J E NTE NDI .
E AGO RA ?
Cuidado com a Teoria da ltima Agora voc vai l e faz.
Cerveja. Pare de ficar polindo
a sua ideia. Coragem, meu E se voc sabe como fazer,
amigo. antes mesmo de terminar este
livro, melhor.
No se preocupe com segredos.
Ao passar a sua ideia adiante, Eu prefiro mil vezes que voc
voc tem mais a ganhar do que comece a tirar ideia do papel
a perder. hoje do que voc espere at a
ltima pgina para comear a se
As ideias valem menos do que mexer.
parecem. O mais importante
a execuo. Uma ideia brilhante
que nunca saiu do papel pode
at valer muito dinheiro mas s
se for de Banco Imobilirio.
faa-o de forma estruturada.
E cuidado com a emergncia.
No assuma a postura de Gnio
Incompreendido.
Seja imaginativo e criativo. Mas,
acima de tudo, seja inovador.
297
 v lef VLEF v lef VLEF

S R I O, S E M SACANAGEM. I SSO M E SM O
DIZ A. QUE V O C TE M PA RA M E DI Z E R ?

Sem sacanagem. exatamente isso.

Agora voc vai l e faz. Agora voc vai l e faz.

298 299
 v lef
C A RA , N O ESTO U ACR ED ITAND O.
Pois acredite, porque a nica
coisa que eu posso dizer para
voc.
V l e faa.
Claro que eu posso dar caminhos,
sugestes e dicas. Mas no fim
das contas, s a sua atitude vai
importar.
Um obeso no fica magro por
causa da dieta. Ele fica magro
porque faz a dieta.
Agora com voc. Se precisar de
ajuda, s pedir.
300
VLEF v lef VLEF
P R E C I SO DE A JUDA .
Sem problemas. Estamos aqui Se voc voltar amanh, porque
para isso. assumiu um compromisso real.
Mas antes de ajudar, sugiro que E a, sim: talvez a minha ajuda
voc faa uma pausa. Ao terminar possa fazer algum sentido.
de ler essa pgina, feche o livro
e tire um tempo para refletir.
Voc realmente quer entrar
nessa?
Porque se voc no quer, ser
uma grande perda de tempo ir
at o final desse livro.
Respire fundo, pense sobre voc,
sobre a sua vida, sobre o seu
futuro.
Se voc voltar amanh, partirei
do princpio que voc no est
falando da boca para fora.
301
302 303
 v lef
B E M -V I N D O D E V O LTA.
Se voc no trapaceou, e est
aqui, porque est engajado na
sua mudana.
Esse engajamento fundamental.
Assim como no existe uma
mulher meio grvida, no existe
meio comprometimento.
A partir de agora, vou dividir com
voc ferramentas que uso para
tirar minhas ideias do papel.
Talvez elas no funcionem para
voc. Mas eu, sinceramente,
acredito que h uma grande
chance de que sim.
Aperte os cintos.
304
VLEF
P R OTTI P O E M V P.
A primeira ferramenta no
exatamente nova. Mas
fundamental para quem quer
empreender.
Ela dividida em duas sub-
etapas. Primeiro, o prottipo.
Depois, o MVP Mnimo Produto
Vivel.
O termo MVP foi popularizado
por Eric Ries pelo bestseller
The Lean Startup: livro que
moldou a nova gerao de
empreendedores pelo mundo.
Voc provavelmente j ouviu
falar de prottipo: um esboo,
um teste, um piloto do que voc
pretende colocar no mercado.
v lef VLEF
A transio do prottipo para
o MVP vem quando voc testa
no apenas o produto/servio,
mas tambm a sua viabilidade
comercial.
A combinao de prottipo/MVP
deu origem a muitos bordes.
Um deles, repetido por nove
entre dez empreendedores do
Vale do Silcio, : fail faster, better
and cheaper.
Falhe mais rpido, de forma mais
inteligente e gastando menos
dinheiro.
305

P R I M E I RA C OISA:
C R I E U M A HIPTESE.
Toda ideia de negcio parte de
uma premissa.
As pessoas da Zona Sul
adorariam uma pet shop apenas
com produtos sustentveis.
timo. Mas quem garante?
Sim, eu sei. Eu sei que voc
falou com suas amigas, e todas
disseram que Adorariam
uma pet shop apenas com
produtos sustentveis.
Inclusive uma at j falou para
outras amigas, que tambm
curtiram a ideia.
Na teoria, a grande maioria
das premissas costuma fazer
sentido. Porque na reunio, no
molesquine, no canvas, toda
hiptese d certo.
306
v lef VLEF
Mas, se fosse assim, as empresas
no quebrariam. E, como
sabemos que a maioria morre
nos primeiros meses de vida,
algo est errado.
Existe um ponto de interrogao
entre a hiptese perfeita
e a realidade do mercado.
A forma de diminuir essa
incerteza criar um microcosmo
e ver como a sua hiptese
reage l.
SE GUNDA C O I SA :
C R I E UM P R OTTI P O PA RA VA L I DA R SUA H I P TE SE .
Prottipo uma verso
simplificada do que voc vai
oferecer para o consumidor.
A lgica de prottipo sempre
muito comum na indstria,
quando se fazem vrios produtos-
teste, at se chegar verso final
que ser produzida em larga
escala.
Seguindo a mesma lgica,
voc pode criar uma verso
simplificada do seu produto
ou servio.
Se voc quer ter um restaurante
japons, pode comear
oferecendo um jantar para
os amigos na sua casa.
A grande sabedoria criar um
prottipo que seja a menor
representao do que voc quer
levar para o mercado.
v lef VLEF
Mas, ao mesmo tempo, ele no
pode ser pequeno demais. Ou
voc corre o risco de colocar
a teste algo muito diferente da
sua verdadeira inteno.
o bom e velho cobertor curto.
Se o prottipo for maior do que o
necessrio, voc j est perdendo
tempo. Inclusive, uma das frases
mais repetidas no Vale do Silcio
: se voc no se envergonha
do seu prottipo, voc demorou
demais.
Agora, se o prottipo no
expressar minimamente
a natureza do seu negcio,
as pessoas no vo entend-lo
e o seu teste no ter validade.
Acerte a mo.
307

TE RCE I RA CO ISA:
TE ST E S E U PR OTTIPO NO MER CADO.
No momento em que voc
coloca seu prottipo a teste no
mercado, ele vira um Produto
Minimamente Vivel. Ele passa
a ser um MVP.
Essa diferena muito
importante.
Todo MVP , necessariamente,
um prottipo. Porque todo MVP
uma verso simplificada.
Mas nem todo prottipo um
MVP.
Ele s vira MVP quando o
mercado (real) d algum feedback
(real) que tenha utilidade (real)
para validar sua hiptese.
Em outras palavras: no prottipo,
voc no est cobrando. No MVP,
sim.
308
v lef
Lembro dos exerccios de fsica,
em que tnhamos cenrios
artificiais condies
normais de temperatura
e presso, ou desconsidere
a resistncia do ar.
No MVP, no tem CNTP.
o mundo real.
Na sala de reunies, no ar-
condicionado, todo plano
genial e funciona.
VLEF v lef VLEF
S E X I ST E F E E D B AC K R E A L
QUA NDO V O C C O BRA .
Se voc mandar um email de outra marca. No posso ter
para as suas amigas, dizendo dois desses em casa.
que pretende abrir uma pet
shop apenas com produtos A terceira choraminga: estou
sustentveis, posso apostar que atolada de trabalho e vou ver
elas vo adorar a ideia. o seu email assim que tiver um
respiro.
Se voc criar uma fanpage com
as fotos dos primeiros produtos, E a, sua hiptese vai pelo ralo.
tenho certeza que elas vo
dar like, compartilhar e encher
os comentrios de coraes
coloridos.
Agora, experimente vender.
Voc ver outra realidade.
E a realidade : as pessoas
somem.
Uma avisa: ms que vem tiro
frias, preciso segurar a grana.
Outra fala: minha me recm
comprou um produto parecido
309

MV P: O R E MD IO
C O N T RA S U MIO.
Esse sumio repentino pode
acontecer e, para ser bem
sincero, nem to raro assim.
Como voc ficaria se investisse
todas as suas fichas nesses
potenciais clientes que, na hora
H, desapareceram?
Por isso que voc tem que
encontrar a melhor relao custo/
benefcio. E, geralmente, ela vem
via MVP.
Primeiro cenrio: voc cria uma
fanpage com trs produtos da
sua pet shop. Anuncia o preo
e o tempo de entrega.
Assim que surgem interessados,
voc os procura e v se
o interesse real.
310
v lef VLEF v lef VLEF
Segundo cenrio: voc vai ao No primeiro, se nem tudo sair
exterior e visita as melhores pet como o esperado, voc vai falhar
shops do mundo. Escolhe os mais rpido, de forma mais
produtos. Negocia a compra inteligente e gastando menos
de uma boa quantidade, para dinheiro.
conseguir um desconto e j
fazer estoque. Volta ao Brasil No segundo, se as coisas no
e aluga uma lojinha. Reforma, forem como voc imagina, voc
decora e deixa a sua cara. tem um problema gigante para
administrar.
E s assim, com tudo perfeito,
voc abre as portas.
No primeiro cenrio, seu risco
mnimo. Alm disso, voc tem
informaes para validar ou
invalidar a sua hiptese em muito
menos tempo.
No segundo, voc tem riscos
enormes. E s comea a validar
a sua hiptese no dia da
inaugurao.
311

E M O U T RA S PALAV RAS:
V O C E ST EM B USCA D E INFO R MAO.
Os dois mindsets descritos acima
tm crenas bem distintas.
E digo isso pela longa
convivncia que tenho com
jovens empreendedores.
O primeiro ouve os outros.
O segundo ouve a si mesmo.
O primeiro quer feedback, quer
aprender, quer saber mais para
poder mexer no que no est
bom.
O segundo quer a glria. Quer os
louros de ter acertado tudo pela
prpria intuio. Quer virar para
os outros e dizer: Eu no falei que
ia dar certo?
Esse gol de placa acontece, claro.
E vira automaticamente uma
histria inspiradora.
312
v lef VLEF
FO C O NO A P R E NDI Z A DO.
Mas para cada um que diz Eu no
falei que ia dar certo?, existem
cem que dizem Eu achei que ia
dar certo.
Muito cuidado. No existe
empreendedor que acerte
sempre.
Inclusive, a caracterstica que
mais admiro em algum que est
se aventurando nesse mundo
, justamente, a capacidade de
aprender.
Aprendi, ao longo da minha vida,
que existem trs grandes grupos
de profissionais.
Os com foco no resultado,
os com foco no desempenho
e os com foco no aprendizado.
O primeiro grupo o que est
preocupado se as metas foram
batidas ou no. No importa
se as pessoas ficaram doentes
porque passaram noites em claro.
No importa se tivemos que
colocar qumicos que fazem mal
sade para baixar o preo.
O que importa atingir as metas.
O problema desse mindset
que, em geral, h muito foco
nos nmeros e pouco foco nas
pessoas. Com o olhar para
o destino, e no para o percurso,
os ndices de felicidade
v lef VLEF
e engajamento despencam.
Alm disso, quando o olhar
muito frio, costuma existir um
cuidado pequeno com o estoque
de conhecimento. Se essa no
uma preocupao, no ano
que vem, quando as pessoas
correrem atrs da nova meta,
o caminho ser to penoso
quanto o anterior.
***
O segundo grupo tem foco no
desempenho. Parte da premissa:
se eu der o meu melhor, posso
ficar tranquilo afinal, eu dei
o meu melhor.
No deixa de ser uma verdade.
Mas um mindset igualmente
perigoso do ponto de vista de
felicidade e engajamento. Se as
pessoas no podem ter cinco
313

minutos de descanso, o dia a dia
vira uma escravido.
Trabalhei em empresas em
que era impensvel sair s 19h
(horrio previsto) sem sentir
olhares de reprovao.
Como assim? Voc no vai ficar
at tarde dando o seu melhor?
Para os que lembram das aulas
de histria: h muito do martrio
e da culpa judaico-crist a
(primeiro sofra para, ento, gozar
da redeno divina).
Alm disso, muitas pessoas
com foco no desempenho so
esforadas, mas improdutivas.
Ficar doze horas trancado num
escritrio, andando em crculos,
no me parece algo muito sbio.
preciso mentoria para que
314
v lef
essas pessoas descubram os
atalhos.
***
J o terceiro grupo tem foco no
aprendizado. No importa o que
acontea de bom ou de ruim.
O importante tirar uma lio do
ocorrido.
***
Evidente que todos os trs
mindsets esto entrelaados.
No h aprendizado sem cuidar,
tambm, do resultado e do
desempenho.
No h desempenho sem
considerar aprendizados e
resultados.
No h resultado se no houver
VLEF
um mnimo desempenho e
consequentes aprendizados.
Agora, minha experincia diz que
as pessoas costumam priorizar
um dos trs.
Para alguns, a luz deve ser
colocada no resultado. Para
outros, no desempenho. Para
outros, no aprendizado.
Gosto do ltimo.
E acho que jovens
empreendedores com olhar
contemporneo deveriam atentar
a isso.
Quando voc aprende
a aprender, voc aprende
qualquer coisa. Inclusive, a
aprender mais rpido.
natural que, assim, corrija
v lef VLEF
os erros e comece a ter bons
nmeros e desempenhos.
Para mim, o jeito mais
fcil de evoluir, garantindo
sustentabilidade financeira
e sem se tornar um tirano.
Um bom exemplo de foco no
aprendizado o algoritmo da
Amazon. A cada doze segundos,
ele extrai um novo aprendizado
a partir dos comportamentos
dos usurios. E essa novidade
imediatamente incorporada
plataforma.
315
 v lef
M V P : PA RA EVITAR PROCRASTINA O,
O CI CLO 3 -3 - 3 - 3 .
O Ciclo 3-3-3-3 uma ferramenta
que ajuda a evitar aquele bom
e velho discurso de semana que
vem eu comeo, ms que vem eu
comeo.
Porque, normalmente, a semana
que vem e o ms que vem viram
ano que vem.
O Ciclo 3-3-3-3 no foi escolhido
toa. At poderia ser 2-2-2-2 ou
4-4-4-4. Mas se folga muito, no
d em nada. E se estica muito,
a corda arrebenta.
316
VLEF v lef VLEF
C I C LO 3 - 3 - 3 - 3 :
V O C TE M QUE R O DA R TR S M V P s .
Trs um bom nmero para se
ter em mente.
O primeiro teste serve mais
para tirar voc da inrcia do que
qualquer outra coisa.
A sensao de sair do papel e ir
para a prtica prazerosa mas
tambm angustiante, porque
voc vai comear a perceber,
in loco e em tempo real, tudo
o que poderia ser diferente.
Por isso, voc precisa de segundo
um MVP, para corrigir as falhas
e fazer as necessrias
comparaes. natural voc
fazer testes e eles irem pior que
na primeira verso.
Nada mais justo do que uma
terceira oportunidade: para juntar
o melhor dos dois mundos.
317

C I CLO 3 -3 -3 - 3 :
V O C T E M QUE RODAR TRS MVPs
E M T R S S E MANAS.
Se Deus fez o mundo em sete
dias, uma semana por MVP um
prazo bastante razovel.
D tempo de planejar, correr
atrs do que tiver que ser
produzido, convocar
os participantes, analisar
os resultados. E ainda tirar um
merecido dia de folga.
***
Acredite em mim: o prazo deve
ser intencionalmente curto.
Porque ao realizar os seus MVPs,
voc vai se deparar com o evento
mais comum na vida de um
empreendedor.
O imprevisto.
Pode ser que um fornecedor
o deixe na mo e voc tenha
que cancelar o evento.
318
v lef
Pode ser que caia um temporal
e as ruas fiquem intransitveis.
Pode ser que, bem no dia, seu
cachorro precise ir ao veterinrio.
A melhor forma de prever o
que no se prev j imaginar,
antecipadamente, que
o impensvel o far uma visita.
***
Por outro lado, se se der um
prazo longo, voc est entrando
com o p mole na dividida.
s aparecer um imprevisto
e ele vai, mais cedo ou mais
tarde para voc murchar.
Se voc deixar para rodar os
seus trs MVPs ao longo de um
ano, as coisas tendem a entrar
naquele estado moroso,
VLEF v lef VLEF
e o projeto tem tudo para ficar as trs semanas realmente tero
pelo caminho. que virar trs meses.
*** No tem nenhum problema.
O importante usar o sistema
Quando voc sabe que a seu favor, no contra voc.
o prazo curto, voc
automaticamente aumenta o seu ***
nvel de ateno, foco
e energia. O 3-3-3-3, no final das contas,
tem que ser um framework para
E a, mesmo que d algo errado ajud-lo a montar um bom MVP.
(e voc tenha que investir As adaptaes necessrias so
mais sete dias no MVP), as trs parte da vida empreendedora.
semanas viram, no mximo,
um ms. O que continua sendo
um perodo bem aceitvel.
***
Claro, h as excees. Se voc
quer produzir uma marca prpria
de cerveja artesanal, as trs
semanas so completamente
inviveis. Dependendo do caso,
319
 v lef VLEF v lef VLEF

C I CLO 3 -3 -3 - 3 :
V O C T E M Q UE R O DAR TR S MV Ps ,
E M T R S S E MANAS, E R ECO LHER,
P E LO M E N O S, TR S F EED B ACKS POR MVP.

Estamos fazendo tudo isso com mandou). foco no aprendizado.)

um nico objetivo: informao.
Foco no aprendizado.
Mais do que acertar de primeira,
queremos testar tudo em
pequena escala. Para que,
quando o nosso negcio atingir
mais gente, tudo j esteja nos
conformes.
Em vrios casos, esses trs
feedbacks por MVP so
desproporcionalmente baixos
para a natureza do negcio.
O investimento de tempo,
energia e dinheiro justificam
muito mais.
Se voc est achando baixo, no
tem problema. s corrigir de
3 para 33 feedbacks (ningum
O importante aqui :
1) Rodar dentro de condies
minimamente vi--veis. Ou seja:
no adianta fazer algo que seja
to pequeno, e to diferente da
sua ideia original, que no traga
nenhum feedback til.
2) Faa o maior esforo possvel
para vender. O feedback de um
brinde muito diferente de algo
que di no bolso do consumidor.
Alm disso, voc tambm precisa
testar o seu valor de mercado.
3) Um MVP nunca d errado.
Se ele der errado, ele deu
certo porque agora voc
tem informao suficiente para
corrigir e melhorar (Vamos l,
4) Use seu bom senso. Apesar
de estarmos em busca de
informao, pode ser que voc
acerte em cheio logo no primeiro
MVP. Se for isso, talvez voc
possa queimar etapas e usar
a segunda rodada como incio
do negcio.
5) Em contrapartida, tome muito
cuidado para no queimar
a largada. No porque o seu
primeiro MVP deu certo que voc
tem um produto pronto. Analise
tudo com muita parcimnia.
6) Encare a experincia como
um laboratrio, em que o seu
negcio o ratinho.

320 321

C I CLO 3 -3 -3 - 3 :
V O C T E M Q UE R O DAR TR S MV Ps ,
E M T R S S E MANAS, R ECO LHER
P E LO M E N O S TRS FEEDBACKS POR MVP.
E Q U E I M A R PELO MENO S TR S FAVORES.
O ltimo trs o requinte de
crueldade.
Quando convidamos voc
a queimar trs favores, a coisa
fica sria.
Quem vai queimar trs favores,
se no para investir num projeto
de longo prazo?
Se voc no tem onde guardar
os equipamentos, hora de
pedir a garagem do seu primo
emprestada.
Se voc precisa atingir o pblico
jovem, hora de pedir para
aquele amigo DJ tocar de graa
na sua inaugurao.
322
v lef
Se voc no conseguiu mobilizar
muita gente, hora de pedir
para aquele ex-colega cheio de
followers divulgar o evento.
Quando voc se obriga
a queimar trs favores, a coisa
ganha outra dimenso.
E por isso que gosto tanto
dessa ltima parte. Porque voc
s pode envolver os outros se
estiver envolvido tambm.
Uma pequena artimanha para
garantir que voc no v roer
a corda no meio do caminho.
VLEF
USE O FAV O R.
M A S PAGUE A D V I DA .
Existe um princpio universal
entre os seres humanos chamado
Princpio da Reciprocidade.
Se voc me faz um favor, eu
automaticamente me sinto em
dbito. natural esperar que,
quando voc me procurar para
pedir ajuda, eu retribua. Quanto
maior o pedido, maior a dvida,
e maior a expectativa de que
a gente retribua de volta.
como se fosse uma Conta
Corrente Subjetiva. Quanto mais
favores voc faz para os outros,
mais crdito tem na praa.
Quando mais pede aos outros,
mais negativo est.
Tenha em mente que o favor que
voc est pedindo vai queimar
parte do seu capital. Ou, pior:
deix-lo cheio de contas para
pagar no futuro.
v lef VLEF
Mas assim mesmo. Para evitar
investimento inicial em dinheiro,
voc ter que queimar outro tipo
de ativo.
E, s para no haver nenhum
tipo de confuso: sou um
grande defensor das relaes
profissionais. No gosto de pedir
para um amigo arquiteto que
faa um projetinho no amor ou
para um advogado que entre
com uma ao na parceria.
No gosto que faam isso
comigo, por isso no ajo assim
com os outros.
Dessa forma, sempre que peo
um favor, sempre analiso se
realmente um favor ou se um
abuso.
No se pede carona para taxista.
323
 v lef
Alm disso, sempre gosto de
reforar o fico devendo uma.
Acho importante que os outros
saibam que, quando precisarem,
podem contar comigo.
Por fim: existe outro princpio
universal do ser humano, que a
generosidade (lembre-se: eu sou
um otimista).
Por isso, tambm acredito no
bom e velho dar sem esperar
nada em troca.
J fui ajudado diversas vezes,
sem que as pessoas esperassem
retorno. E sempre que a situao
convm, e a minha agenda
permite, fao o mesmo: ajudo
sem nenhum tipo de interesse
secundrio.
(Esse pargrafo me criar
problemas no futuro.)
324
VLEF v lef VLEF
E SE AO FI NA L DO 3 - 3 - 3 - 3
A C O I SA A I NDA NO E STI V E R BO M BA NDO ?
Primeiro: convido voc Eu sempre acho que vale tentar,
a se questionar a respeito disso pelo menos, dois ciclos 3-3-3-3.
depois de ter tentado, no antes. No gosto de desistir fcil e acho
que a vida empreendedora exige
Muita coisa vai acontecer ao um mnimo de resilincia.
longo dessas trs semanas.
E como cada caso um caso, Mas importante sempre termos
simplesmente no h como em mente que tudo isso um
prever. laboratrio. Depois de alguns
choques, o ratinho pode morrer.
Agora, sempre que voc termina
um Ciclo 3-3-3-3, voc tem
apenas duas alternativas.
1) Ou entender isso como um
feedback do mercado
o produto no bom
e partir para uma nova ideia.
2) Ou continuar apostando que
as coisas vo dar certo, analisar
o que deu errado e rodar
um novo ciclo de trs semanas.
325

I D E I A N O F ILHO.
Certa vez ouvi: quem muito
apegado s ideias porque tem
poucas.
Ficar apegado s ideias, talvez,
seja a nona armadilha do
empreendedor.
Quando mais tempo voc fica
apegado a uma ideia, menos
espao voc d para que novas
surjam.
como uma impressora com
papel trancado. Voc pode
apertar ctrl+P quantas vezes
quiser, mas as pginas no vo
sair da fila de impresso.
Em vez de gastar energia
defendendo uma ideia que no
empolgou ningum, prefiro
investir em novas.
326
v lef
Ento, se depois de ciclos
3-3-3-3, de feedbacks e mais
feedbacks, de favores de amigos,
a sua ideia no emplacou,
fica a pergunta: ser que ela
to boa assim?
Claro: todo mundo sabe que
a ideia como um filho. E filho,
por mais feio que seja, sempre
sempre parece lindo e doce aos
olhos dos pais.
Ideia no filho. Por isso,
voc no precisa ter medo de
abandon-la.
VLEF
O FI M DO M V P
E O I N C I O DO P R OJE TO.
Essa uma das transies mais
difceis de explicar. Porque, na
prtica, s o empreendedor que
estiver com o dedo no pulso do
negcio vai saber dizer quando
comea um e quando termina
outro.
Talvez, a definio de Projeto
ajude.
Recapitulando o conceito
apresentado no incio deste livro:
a palavra Projeto, que pode ser
usada de muitas maneiras na
lngua portuguesa, aqui, neste
livro, vai ter uma definio bem
particular.
Projeto quando a sua ideia sai
dos ciclos de laboratrio
e comea a operar em ciclos
reais.
Ento, a diferena essa:
v lef VLEF
MVP a ltima etapa do
experimento. Projeto
a primeira fase do
empreendimento.
No confunda a relao
prottipo-MVP com MVP-Projeto.
So bem diferentes.
Importante lembrar: no Projeto,
voc ainda no tem lucro.
Claro: se voc, j nas primeiras
semanas de Projeto, conseguir
fechar o caixa no azul, timo.
Queimamos uma etapa
(e viramos Negcio).
Mas o Projeto existe justamente
para ser uma transio suave
entre a criana que nunca subiu
na bicicleta e a que j anda por
conta prpria.
O Projeto a rodinha.
327

U M E X E M PLO D E M V P
Q U E V I RA PR OJ ETO.
Voc f de sucos orgnicos.
Toda semana, voc passa naquela
lojinha, perto da sua casa, para se
abastecer de produtos naturais.
Sai com a sacola cheia de
garrafinhas coloridas.
Como um sommelier em busca
do vinho perfeito, voc sempre
experimenta as marcas que
recm chegaram loja. Essa
atividade j passou da etapa
da alimentao saudvel. Virou
hobby.
Quando chega em casa, antes
mesmo de guardar as chaves,
voc coloca o seu novo lote para
gelar. E fica contando os minutos
para que ela esteja no ponto,
e voc possa degustar o sabor
ainda secreto.
At que um dia, entre um gole
e outro, voc pensa: e se eu
328
328
v lef
tivesse a minha prpria linha de
sucos orgnicos?
Convencida de que uma boa
ideia, voc planeja o prottipo.
Planeja cinco sabores, compra
os ingredientes, e faz os testes
em casa.
As misturas no ficam
exatamente como voc tinha
pensado.
Voc volta na feira e tenta novas
receitas. Dessa vez, acerta em
cheio e fica convencida: vai dar
certo.
Empolgada, voc decide
mergulhar de cabea no Ciclo
3-3-3-3. Mas antes do MVP,
decide rodar um prottipo.
S para quebrar o gelo.
Voc liga para as amigas mais
VLEF v lef VLEF
prximas e conta da novidade. errado, perder o foco.
Diz que, no sbado tarde, far
uma sesso de degustao na H um cuidado que todo
sua casa. E, que nessa primeira empreendedor rodando
oportunidade, ser free. O que um prottipo/MVP deve ter.
voc quer feedback.
Sbado tarde, das quinze
confirmadas, doze aparecem.
Elas do os parabns pela
iniciativa e se encantam com
o sabor dos sucos.
Por fim, voc ainda ganha elogios
pelas bruschettas, que voc
preparou de surpresa.
O feedback que voc recebe
animador: os sucos esto ma-
ra-vi-lho-sos.
Nessa hora, anjinho e diabinho
repousam nos seus ombros.
E se voc ouvir o conselho
329
329

N O P R O C U RE ELOGIO.
P R O CU RE CR TICA.
Paul Arden, em seu memorvel
Its not how good you are, its
how good you want to be,
d a dica.
Se voc apresentar o seu trabalho
no caso, o seu empreendimento
para os outros, e fizer isso
com a inteno clara de receber
elogios, voc provavelmente
receber elogios.
As pessoas em geral ficam
constrangidas de dizer algo que
possa desanimar voc ou criar um
constrangimento.
Na cultura brasileira, esse
comportamento ainda mais
forte.
Em vez de perguntar o que
vocs acharam?, para todas as
amigas de uma s vez, converse
individualmente com cada uma.
330
330
v lef VLEF
E mude o foco do
questionamento:
Se voc tivesse que mudar uma
nica coisa, o que trocaria?
Essa nova forma de perguntar faz
toda a diferena.
A no ser que voc seja uma
pesquisadora experiente,
feedback em grupo so muito
complicados de administrar.
H sempre as figuras dominantes,
que influenciam as outras
e fazem com que voc perca
insights valiosos das amigas mais
quietinhas.
H, tambm, uma certa busca
por diplomacia. Ento, no se
surpreenda se as suas amigas
tentarem entrar num consenso.
O que perigoso, porque deixa
v lef VLEF
as opinies mais sinceras de fora.
Quando voc pede para que
a pessoa mude pelo menos
um ponto do seu produto,
voc cria um espao confortvel
para a crtica construtiva.
Ela no se sentir mal
afinal de contas, s uma.
Est tudo ma-ra-vi-lho-so,
s achei estranho que tinha
gengibre em todos os sabores.
E sempre que voc disserem que
no tem nada para mudar, insista.
Uma, duas, trs, quatro, cinco
vezes.
Pode ser que ela at esteja
dizendo a verdade.
Mas eu arriscaria dizer que, em
geral, as pessoas sempre tm
algo a contribuir.
331
331

R O DA N D O O PR IM EIR O CICLO.
Voc ouve tudo, recolhe
os melhores feedbacks
e se d conta que, apesar da
reao positivas, h muito para
ser corrigido.
Na pior das hipteses, h muitas
possibilidades para serem
testadas.
Dos cinco sabores originais, voc
mantm dois, corrige outros dois,
e cria mais dois inditos. Faz dois
tamanhos de garrafinhas. E cria
um rtulo mo.
Voc decide, dessa vez, atacar
um outro grupo: a turma da
faculdade. E, dessa vez, no ser
prottipo. Ser um MVP.
Est na hora de testar sua
hiptese no mundo real. Est na
hora de pular na piscina.
332
332
v lef VLEF
Nisso, surge uma ideia que
parece razovel: montar, dentro
da lancheria da faculdade, uma
banquinha com os seus produtos.
hora de pedir o favor.
Voc combina com a dona do
restaurante que conhece voc
desde o primeiro semestre
e sugere ocupar um cantinho
da loja, nas manhs e tardes,
por uma semana. Inclusive,
se compromete a repassar
50% de tudo o que ganhar.
Mais pela amizade, e menos
pela oportunidade de negcio,
ela topa.
Voc avisa os colegas, cola
cartazes pelos corredores.
Na cara-de-pau, fala com pessoas
que voc nem conhece e pede
para que elas divulguem nas suas
v lef VLEF
turmas. J o preo, ao que tudo indica,
no assustou. Talvez, num futuro
E, na segunda-feira de manh, prximo, at d para aumentar
voc, com frio na barriga, um pouquinho.
abre os trabalhos.
O produto no um sucesso
de vendas, mas ficou longe do
fracasso. A dona da lancheria se
empolga com os lucros e pede
para voc ficar mais uma semana.
Voc fala com seus colegas de
aula e pede mais feedbacks.
Juntando as coisas que ouviu
agora, com as opinies das suas
amigas, mais os resultados de
vendas, no h dvidas. No
h porque investir na garrafa
pequena. E os quatro sabores
mais exticos tiveram to
pouca sada que no justificam
o investimento.
333
333

R O DA N D O O SEG UND O CICLO.
Agora, que voc sabe os sabores
mais populares, e a quantidade
que sai durante uma semana,
voc economiza na matria-
prima. Faz uma compra mais
certeira. Tambm otimiza
os processos e demora metade
do tempo que levou nas duas
primeiras vezes.
Alm do restaurante na
faculdade, voc decide partir
para o segundo favor. E conversa
com a dona da loja de produtos
orgnicos, para deixar suas
garrafinhas venda de forma
consignada.
Ela experimenta o suco, aprova
e topa a parceria. Mas com uma
condio: a garrafinha precisa de
um acabamento mais profissional.
E a vem o grande estalo que
ningum tinha dado at ento.
334
334
v lef VLEF v lef VLEF
O suco, apesar de sempre Na faculdade, as novas
receber elogios com relao ao embalagens mudam a percepo
sabor, tem uma apresentao do produto.
muito amadora.
Agora, com foco apenas nos
E isso pode estar fazendo toda sabores mais populares,
a diferena. as vendas crescem.
No final de semana, voc passa Mas o melhor saber que no
numa papelaria, compra vrios sobrou nada do estoque da
materiais de bom gosto e cria lojinha de orgnicos.
novas etiquetas para o seu suco.
E ela quer mais.
Tambm descobre um fornecedor
de garrafas de vidro, cheias de
design.
Na segunda-feira, voc acorda
empolgada e, antes de ir para
a faculdade, passa na lojinha
de orgnicos. Mostra as novas
embalagens e ganha de presente
um sorriso da dona. Consegue
deixar uma pequena quantidade
para venda consignada.
335
335
 v lef
B OTA N D O N A PO NTA D O LPIS.
Voc no consegue conter
a empolgao. No poderia
imaginar que, em to pouco
tempo, teria tantas boas notcias.
Mas no mundo dos negcios,
nem tudo so flores.
Quando voc abre o Excel
e faz as contas de quanto
gastou e quanto ganhou,
v que os materiais da papelaria
encareceram muito os custos
do produto.
Apesar da impresso inicial
de lucro, voc fechou
a semana no zero a zero.
Mas voc tambm sabe que esse
s o incio. As perspectivas so
muito positivas.
Foco no aprendizado.
336
336
VLEF
V I RA NDO P R OJE TO.
Voc no consegue pensar em
outra coisa a no ser no seu
empreendimento.
Mal capaz ir s aulas pela noite.
No tem tempo de ver o seu
seriado favorito. E nem passa
pela sua cabea a balada do final
de semana.
O que voc quer apostar
no seu suco.
Ento, voc cria um sistema.
Todo sbado de manh, voc faz
as contas, para ver como
as coisas esto indo.
No sbado de tarde, voc
compra os ingredientes,
as garrafas e o material de
papelaria.
Domingo, prepara os sucos
e monta as embalagens.
v lef VLEF
Segunda cedinho, entrega o lote
semanal na loja de orgnicos.
E j vai direto para a faculdade,
atender na sua banca.
Na quarta, o dia de comprar
ingredientes e preparar uma
nova rodada de sucos ou eles
perdem o frescor.
Quinta e sexta voc volta
a operar na banca.
E assim fica, ciclo aps ciclo,
corrigindo o que est errado.
Tentando achar solues para sair
do zero a zero financeiro.
Ser que devo vender mais caro?
Aumentar o nmero de pontos
de venda?
Gastar menos com matria-
prima?
337
337

Porque na semana
que as vendas explodem,
e parece que o lucro vai vir,
ms notcias. O liquidificador
queima e voc precisa um novo.
As contas voltam a apertar.
Duas semanas depois, voc tem
outro pico de lucro. Mas o preo
da garrafa sobe, e mais uma vez
voc se depara com um zero
a zero.
Pois a est. Quando voc entra
num ciclo frequente e regular,
voc tem um Projeto.
Ele, definitivamente,
no mais um MVP.
338
338
v lef
Por mais que as coisas ainda
no estejam dando muito lucro,
voc j pode se considerar um
empreendedor.
Porque voc j foi l e fez.
VLEF v lef VLEF
N O P O R AC A S O,
E X I ST E O T E R M O
P R OJE TO PA RA L E LO.
Voc j ouviu falar de projeto E decida acelerar o processo.
paralelo?
J vi isso acontecer muitas vezes.
Como o prprio nome diz, um
Projeto. Por isso, uma sada interessante
j comear, desde agora, a
Muitos empreendedores fazem montar o seu Fundo Fui.
um projeto paralelo com
a esperana de que vingue,
e, assim, possam largar
o atual emprego.
Esse um plano muito comum
e que eu recomendo. Mas
que requer alguns pequenos
cuidados.
O primeiro que, ao tocar
os dois ao mesmo tempo,
natural que voc fique
mais desinteressado pelo seu
emprego.
possvel que voc encha o saco
muito antes do planejado.
339

FUNDO FUI.
Eu acredito que todo profissional,
de todo e qualquer nvel, deveria
ter um fundo, onde estejam
acumulados seis salrios.
Isso uma garantia dupla.
Primeiro, porque se voc for
demitido, voc no precisa
se sujeitar a qualquer proposta.
A segunda que, assim, voc
pode ter a liberdade de trabalhar
nas condies ideais. Pode dar
opinies sinceras, sem medos de
retaliaes. Pode operar sem um
peso desnecessrio nas costas.
Em suma: assim, voc
no precisa vira nem
um puxa-saco, nem
um burocrata.
340
v lef
No caso de um potencial
empreendedor voc ,
o Fundo Fui a garantia
de que tudo vai correr bem
durante a transio.
VLEF v lef VLEF
P R OJE TO : O E U- P R E E NDE DO R.
Quando voc tem um Projeto,
voc o business e o business
voc.
Essa uma das fases mais
bonitas da jornada VLEF,
pela dedicao, entrega
e paixo que transbordam
do empreendedor.
Poucas coisas me comovem tanto
quanto um jovem empreendedor
transformando seu MVP
em Projeto.
Qualquer que seja a histria,
sempre inspiradora.
Mas o eu-preendedor,
apesar de emocionante,
tambm muito vulnervel.
Porque voc, como todo mundo,
precisa de dinheiro para viver.
341

LI M B O.
O Projeto um limbo, que voc
cria intencionalmente para no
ter a presso do dinheiro
desde o dia um.
Isso no significa que no h
presso nenhuma. H.
Enquanto o Projeto no provm
recursos que sustentem o seu
custo de vida, voc estar
queimando as suas reservas.
Como as reservas no so
infinitas, uma hora voc
se v num beco sem sada.
Se o Projeto no der lucro,
voc ter que correr atrs de
emprego novamente.
Em suma: ter que assumir uma
segunda atividade, alm do seu
Projeto, para botar leite na mesa
das crianas.
342
v lef
E a, s fazer um raciocnio
minimamente lgico.
Se antes, s com o Projeto,
j estava difcil fazer a coisa
andar, imagine agora.
***
Imagino que essa pgina
possa gerar uma certa angstia
num empreendedor
em formao. Mas a verdade :
o Projeto tem tempo de validade.
Ele precisa dar lucro, ou a sua
sobrevivncia entra em xeque.
VLEF
D O P R OJ E TO AO N E G C I O.
E M BUSC A DO L UC R O.
Lucro no , e nunca ser, H muitas iniciativas louvveis
a coisa mais importante
de um empreendimento.
Mas, ainda assim, fundamental.
Sem lucro no existe iniciativa.
E, sem iniciativa, o propsito
por trs da iniciativa se esvai.
O lucro nunca pode ser o norte.
Mas sempre deve ser um pilar
importante.
Por isso que uma etapa
crucial da nossa jornada
a transformao do Projeto
em Negcio.
O que diferencia um e outro?
A sustentabilidade financeira.
Em outras palavras: o lucro.
v lef VLEF
no mundo, mas que no
suportam a presso do fluxo de
caixa.
Fazem um trabalho maravilhoso,
mas sucumbem pela falta de
lucro.
Reconheo que muitas deixam
um legado importante, mesmo
numa curta jornada.
Isso de se admirar.
Mas eu ficaria ainda mais
feliz se visse essas iniciativas
sobrevivendo ao tempo,
impactando positivamente
as pessoas por anos.
E deixando um legado ainda
maior.
343
 v lef
O N E G CI O
Assim como Projeto, que permite
muitas variaes dentro da lngua
portuguesa, mas que neste livro
ganhou uma nica conotao,
a palavra Negcio tambm ter
fronteiras definidas.
Negcio a ao
empreendedora que d lucro.
Ento, muito fcil saber
se voc tem um Projeto
ou um Negcio. Basta olhar
no final do ms e ver se o saldo
tem sinal positivo ou negativo.
Simples, no?
Pensando bem, no
to simples assim.
344
VLEF
V O C R E A L M E NTE TE M UM NE G C I O ?
Abaixo, quatro formas diferentes
de ver o mesmo cenrio.
1) Voc vende camisetas.
Seu fornecedor j entrega
o produto final, com estampa
e tudo. Voc s precisa enviar
a imagem por email. Compra
as camisetas por R$ 25,00
e vende por R$ 50,00.
Todo ms voc vende vinte
camisetas e tira um lucro
de R$ 500,00.
2) Voc vende camisetas.
Seu fornecedor j entrega
o produto final, com estampa
e tudo. Voc s precisa enviar
a imagem por email. Compra
as camisetas por R$ 25,00
e vende por R$ 50,00.
Mas sua conta de celular dobrou
por causa do contato com
os clientes, alm do tanque
de gasolina extra que voc gasta
v lef VLEF
por causa das entregas.
Todo ms voc vende vinte
camisetas e no tira lucro
nenhum.
3) Voc vende camisetas.
Seu fornecedor j entrega
o produto final, com estampa
e tudo. Voc s precisa enviar
a imagem por email. Compra
as camisetas por R$ 25,00
e vende por R$ 50,00.
Alm da conta de celular
e da gasolina, voc teve que
comprar um computador novo
para manipular digitalmente
as imagens em alta resoluo.
Diluindo o custo do computador
por doze meses, voc tem
prejuzo.
4) Voc vende camisetas.
Seu fornecedor j entrega
o produto final, com estampa e
tudo. Voc s precisa enviar a
345

imagem por email. Compra as
camisetas por R$ 25,00
e vende por R$ 50,00.
Alm da conta de celular,
da gasolina e do computador,
voc trabalha totalmente
na informalidade. No recolhe
nenhum tipo de imposto, muito
menos sonha em pagar copyright
pelas imagens que baixa da
internet para fazer suas estampas.
***
Como voc j deve ter notado,
sou um grande incentivador
do empreendedorismo.
Mas isso no me permite ser
irresponsvel, e esconder
de voc o real cenrio
que se desenha.
346
v lef VLEF
Montar um negcio
na informalidade muito
diferente de montar um negcio
nos pormenores da lei.
Ento, a pergunta :
QUA NDO V O C
R E A L M E NTE TE M UM NE G C I O ?
No faltam opinies divergentes,
e respeito todas. Um conceito
amplo como este permite muitas
interpretaes.
Na minha opinio particular,
assim que uma iniciativa
empreendedora comea
a dar lucro como no primeiro
exemplo da pgina anterior ,
ela j pode se autodenominar
Negcio.
Sim, um Negcio. Ainda nos
primeiros estgios de vida.
Com desafios importantes para
enfrentar. Com passivos para
serem abatidos.
Mas um Negcio.
Ora: um beb, por mais frgil e
dependente da me que seja,
no um ser humano?
v lef VLEF
Se sim, ento uma iniciativa
empreendedora por mais dbil
e dependente do seu fundador
tambm pode ser considerada
um Negcio.
Mas assim como o beb, que
com dezesseis anos pode
votar, com dezoito pode tirar
carteira de motorista e com
vinte e um est completamente
emancipado, quando que um
Negcio chega maioridade?
Na minha opinio, um Negcio
s atinge a sua maturidade
quando est formalizado,
com os investimentos iniciais
quitados e com lucro nos ltimos
trs meses.
347

I N FO R M A L I DAD E
E L E I S T RA B ALHISTAS.
O Brasil um pas com uma
poltica jurssica com relao ao
empreendedorismo. Desde a
burocracia at se conseguir um
CNPJ, passando por algumas
imposies paternalistas da CLT,
terminando na exorbitncia dos
impostos.
Portanto, se voc for em
busca de mentoria, vai se
surpreender com a quantidade
de empresrios de sucesso que
estimularo voc a enfrentar
o sistema em nome da
sobrevivncia do Negcio.
Alguns mentores o aconselharo
a comear na informalidade, para
s depois se as coisas derem
certo voc realmente pensar
na papelada.
O que, na lgica empreendedora,
faz todo sentido.
348
v lef
Por outro lado: sei de
muita gente que acha isso
absurdo, pois coloca o jovem
empreendedor numa injusta
vantagem competitiva em relao
aos players j estabelecidos.
O que tambm
bastante lgico.
***
Se voc perguntar
a minha opinio, j me adianto:
esse um tema delicado.
Tenho certeza que um livro
esttico, como este, nunca ser
o frum mais adequado para
esta importante e fundamental
reflexo.
Espero que, um dia, nossos
governantes criem espaos mais
adequados para que esse tpico
VLEF v lef VLEF
seja tratado com
a devida importncia.
Como defensor do
empreendedorismo, adoraria
compartilhar meu ponto de vista.
Mas o que percebo um grande
desinteresse em mudar o atual
sistema.
Vejo pouqussimas iniciativas
legtimas de construo de
dilogo em cima do assunto.
***
Mas saiba desde j: se tudo der
certo, e seu Negcio vingar,
em algum momento voc ter
que enfrentar esses dilemas.
Pense bem sobre o assunto.
(Mas sem pressa. Pense quando
chegar l, OK?)
349

D O N E G CI O PARA A EMPR ESA.
O U : PR O P SITO D E ALTO IMPACTO.
Vocs no tm uma empresa.
Vocs tm um negcio.
Foi assim que tudo comeou,
quando meu pai explicou,
em um tweet, que ainda
estvamos no jardim de infncia.
Se a Perestroika ramos ns, e
sem ns ela no existia,
ns tnhamos um problema.
Porque a nossa inteno com
a Perestroika sempre foi gerar
impacto positivo para o mundo.
E se o negcio estava frgil,
essa inteno tambm estava.
Transformar um Negcio numa
Empresa garantir que ele
sobreviva mesmo sem voc.
fazer com que o seu propsito
tenha um alcance maior.
350
v lef VLEF v lef VLEF
deixar o seu primeiro grande Se uma ideia poderosa
legado. e que tem potencial de mudar
o mundo, ela deve ganhar escala.
Por quanto tempo essa
sobrevivncia, esse alcance Ter alto impacto.
e esse legado duraro?
Ningum sabe. Transcender a existncia
dos seus criadores.
Mas as grandes ideias sempre
so maiores que as pessoas Por isso, um Negcio bem-
que as concebem. intencionado deve virar
uma Empresa.
Os ideais de igualdade racial
sempre sero maiores que Martin
Luther King. A busca pela paz
mundial sempre sempre ser
maior que John Lennon. A luta
pela erradicao da pobreza
sempre ser maior que Madre
Tereza.
Portanto, um propsito no
pode ficar enjaulado dentro do
empreendedor.
351

O Q U E U MA EMPR ESA?
Empresas so organismos com
quatro grandes objetivos.
1) Aumentar o alcance do
propsito.
2) Deixar um legado de impacto
positivo.
3) Garantir a felicidade de todos:
clientes, equipe, scios
e sociedade.
4) Permanecer em estado de
homeostase, com ciclos
naturais de crescimento
e retrao, a fim de sustentar
os itens 1, 2 e 3 pelo maior
tempo possvel ou enquanto
eles fizerem sentido.
352
v lef VLEF
Sei que, para alguns, essa
descrio parece romantismo,
eufemismo, budismo ou qualquer
outro ismo que voc encontrar
por a.
Mas, assim como eu, h muitas
pessoas que tambm pensam
assim.
v lef VLEF
C O M O SE TRA NSFO R M A
UM NE G C I O E M E M P R E SA ?
Meu amigo: a verdade que eu 1) Contrate o potencial
no sei.
2) Engaje e cuide
E, se soubesse, precisaria de um
segundo livro apenas para este 3) D o exemplo e crie cultura
captulo especfico.
4) Crie um ambiente cardico
Cada negcio tem as suas
idiossincrasias. Cada mercado 5) Compartilhe o que voc sabe
tem as suas nuances.
6) Delegue com mentoria
Tudo o que posso dividir so
as coisas que funcionaram para 7) Crie uma hierarquia fluida
mim, com a esperana mas
sem a pretenso de que isso 8) Faa as pessoas perceberem
funcione para os outros. o seu empoderamento
Observando a forma como 9) D feedback
montamos nossas equipes,
organizei um formato que leva 10) Suporte o risco
em conta doze passos.
11) Abra espao para
o crescimento
12) Ajude a preparar um sucessor
353

1 . CO N T RAT E O POTENCIAL.
Discordo da forma como
a grande maioria das empresas
contrata.
Elas olham para o passado, no
para o futuro.
Elas se preocupam com
o currculo, com o portfolio,
com os diplomas. Elas olham
para quem a pessoa foi, no para
quem ela pretende ser.
Pense comigo: as coisas que
voc fez no dizem quem voc .
Dizem quem voc foi.
apenas uma questo de
concordncia verbal.
claro que o passado d pistas
sobre o futuro. E ignor-lo, ,
no mnimo, ingenuidade.
Mas no essa a questo.
O que me incomoda
354
v lef VLEF
o pouco (ou nenhum)
interesse sobre as perspectivas
futuras.
O que voc quer ser? Quais
sonhos pretende realizar?
Como voc se enxerga no futuro?
Em vez de olhar para a pessoa
que foi, tento descobrir quem
essa pessoa ser.
Quando entrevisto algum,
minha ateno est mais
direcionada ao seu potencial do
que ao seu histrico.
Conheo gente genial que,
a julgar pelo currculo dos ltimos
seis meses, no teria a menor
chance numa entrevista.
Mas bastou uma conversa de dez
minutos para eu descobrir coisas
que o currculo no podia revelar.
Paixo, brilho no olho,
humildade e vontade de fazer.
Esse tipo de coisa no vem
no PDF.
Quantas histrias conhecemos de
talentos que eram subutilizados
at terem uma oportunidade?
Prefiro mil vezes contratar
uma pessoa brilhante com
um currculo medocre
do que uma pessoa medocre
com um currculo brilhante.
***
A primeira coisa numa entrevista
tentar descobrir se essa
pessoa algum com quem ns 3. Contrate gente competente,
gostaramos de conviver.
Se no, por que vamos contrat- e saber mais sobre a vida
la?
v lef VLEF
Se ns no temos nada em
comum com essa pessoa, alm
do trabalho, por que queremos
passar oito horas por dia com ela?
Um ambiente profissional, antes
de ser profissional, ambiente.
Felicidade no trabalhar pouco.
trabalhar bem.
***
Minhas dicas.
1. Contrate o potencial antes do
histrico.
2. Prefira pessoas brilhantes com
currculos medocres ao inverso.
mas isso no tudo. Voc
gostaria de sentar num bar
dessa pessoa?
355

2. ENGAJE.
Uma pessoa que faz parte dos
nossos organismos tem que estar,
acima de tudo, engajada pelo
propsito comum.
Se nossas vises de mundo
estiverem em sintonia, existe uma
grande chance do namoro virar
casamento. Mas se as filosofias
so opostas, talvez nem valha
a pena sair para jantar.
Pessoas se engajam por saberem
que esto investindo tempo
e energia para transformar
o mundo. E elas tm que ver isso,
tambm, no lugar onde elas do
o sangue.
Se elas no veem esse potencial,
a relao fria. Como um
casamento arranjado.
Se voc tem algum motivado
pelo salrio, ou porque tem
356
v lef
boas contas, basta uma proposta
concorrente, ou uma mudana no
mercado, para que o amor acabe.
Por isso que, de forma
intencional, temos uma poltica
de salrios controlados nos
primeiros meses. Para ter certeza
que essa pessoa est l pela
sinergia no pelo paycheck.
Quando a qumica se demonstra
verdadeira, a h espao para
uma negociao.
Quem seduz pelo dinheiro,
contamina o sistema na origem.
como um golpista, que se
aproxima de olho na fortuna.
Pode at ser que nasa um
sentimento e, com o tempo,
floresa um amor verdadeiro.
Mas a histria nos mostra que
mais comum o contrrio.
VLEF v lef VLEF
2 . E NGA JE E C UI DE .
Se voc perguntar para dez agradvel?
empreendedores, os dez diro Portanto, a primeira pergunta
que suas equipes esto felizes. : o quanto voc realmente se
Mas se voc mudar de lado preocupa com a felicidade da
e conversar com o pessoal, ouvir sua equipe? Segundo: o que
respostas muito diferentes. felicidade para a sua equipe?
Terceiro: como voc mede
A grande maioria das pessoas a felicidade dessa equipe?
infeliz no trabalho. No por
acaso, como explica bem Roman Sim, porque, em geral,
Krznaric no seu livro How to Find as pessoas descontentes no vo
Fulfilling Work, que a ideia de falar diretamente com voc.
felicidade no trabalho algo
muito recente (o prprio termo Vo cochichar pelos corredores,
trabalho vem do latim tripalium em busca de um outro emprego
um literal instrumento de tortura vrias vezes, recebendo at
com trs paus, usado na poca menos.
romana).
O salrio importante como
Para muitos empregadores, bem explica Frederick Herzberg.
trabalhar cumprir uma Na sua publicao de 1968
obrigao no um privilgio. chamada One More Time, How
Do You Motivate Employees?, ele
Pensando assim, como eles identifica dois grandes grupos.
criaro um ambiente feliz e De um lado, esto os fatores de
357

higiene (no motivam, mas
podem desmotivar). De outro,
esto os fatores de satisfao (os
que, verdadeiramente engajam).
No primeiro bloco, ele cita
a poltica da empresa, superviso,
relao com o chefe, relao com
a equipe, condies de trabalho
e salrio.
No segundo, ele destaca
realizaes, reconhecimento,
a atividade em si, domnio,
responsabilidade e crescimento.
Muitos anos depois, Daniel Pink,
em Drive, enxugou a segunda
lista em trs pontos: autonomia,
domnio e propsito.
Se fizermos um comparativo,
vamos ver que Herzberg e Pink
no discordam totalmente.
Na verdade, dependendo
358
v lef
da anlise, eles talvez estejam
dizendo a mesma coisa.
fundamental cuidar. E posso
dizer sem medo: nossa poltica
interna bastante atenta a isso.
Um exemplo simples: criamos
o Feriado Particular.
Todos os meses, cada pessoa tem
um dia s de seu. Um feriado.
Pode ser o Dia de Ir Para a Praia
ou o Dia de Curar a Ressaca.
Ningum precisa explicar
o motivo, s avisar a data.
(inclusive vamos at torcer para
que voc tire um dia legal, no
um Dia Para Pagar Contas).
Como essa folga mensal no
descontada (assim como no so
as frias coletivas), ao final de um
ano a pessoa goza de, mais ou
menos, sessenta dias de frias o
dobro de um trabalhador normal.
VLEF
3 . D O E X E M P LO E C R I E C ULTURA .
Quando voc quer que se instale
uma cultura na empresa, voc,
como liderana, precisa cultiv-la.
Mas, para cultivar cultura,
preciso entender o que cultura.
Pois ento: o que cultura
dentro de uma empresa?
Simples: cultura o que as
pessoas fazem sem que ningum
as pea.
Numa empresa que tem como
cultura a pontualidade, voc no
precisa de carto ponto. Todas
chegaro no horrio, mesmo sem
fiscalizao.
Numa empresa que tem como
cultura o convvio entre os
colegas, voc no precisa de
atividades de integrao.
Elas surgiro naturalmente.
v lef VLEF
Numa empresa que tem como
cultura o perfeccionismo,
voc no precisa aprovar
pessoalmente cada material.
O cuidado ser automtico.
Ento, se voc quer criar uma
empresa, voc precisa dar
o exemplo porque o seu
exemplo que d incio cultura.
Com a cultura instaurada,
voc ser prescindvel como
disseminador. Voc pode sair
de cena.
a cultura de mos dadas com
o propsito quem d o ritmo
e rege a orquestra.
Mesmo sem maestro.
359

4 . CR I E U M AMB IENTE CA R D ICO.
Em Birth of the Chaordic Age,
de Dee Hock explica que
a criatividade no emerge
da opresso. Ecossistemas
sufocantes matam a criatividade
antes mesmo dela florescer.
Da mesma forma, a criatividade
no nasce da anarquia total.
O chamos igualmente
destrutivo.
A criatividade emerge quando
h um pouco de caos
(divergente) e um pouco
de controle (convergente).
Os ambientes que conseguem
um balano desses dois plos
so chamados de cardicos.
A lgica do comando-controle
(voc d uma ordem, e fica
controlando para ver se ser
cumprida), institucionalizada
360
v lef VLEF
pela Revoluo Industrial, uma
das formas mais opressoras de
gesto.
Por isso, se voc quer que coisas
novas surjam espontaneamente,
voc deve questionar esse
modelo.
Reflita por dois minutos
se voc algum que
estimula ambientes cardicos
de verdade.
Imagino que voc tenha dito
para si mesmo: sim, eu sou
uma pessoa que adora ambientes
cardicos.
Agora, uma segunda sugesto.
Tire uma hora e reflita
profundamente sobre
o assunto. Seja honesto
consigo mesmo. O importante *Afinal, voc quer realmente
o foco no aprendizado. criar ambientes cardicos?
361
 v lef VLEF v lef VLEF

DESTRUIO EMERGE O NOVO OPRESSO

CHAMOS CAOS ORDEM CONTROLE

CARDICO

362 363
 v lef VLEF v lef VLEF

5 . CO M PA RTILHE O Q UE V O C SAB E.

Compartilhar me parece
a maneira mais sbia de lidar com
o conhecimento.
Primeiro, por gratido. Quase
tudo o que voc sabe veio
de algum pais, amigos,
professores, livros, filmes, artigos.
Se essa pessoa no tivesse divido
a sua viso de mundo, voc
provavelmente saberia muito
menos do que sabe hoje.
Imagine que triste se Plato, Da
Vinci, Einstein ou Schopenhauer
tivessem guardado para si suas
descobertas?
de melhoria. Quando voc torna
pblicos seus segredos industriais
no acredito em segredos
industriais, por isso o sarcasmo ,
voc sabe que o seu
diferencial est em domnio
pblico. Naturalmente, se voc
quiser continuar em destaque,
voc ter que encontrar um
novo paradigma.
Terceiro: porque promove
reciprocidade. Se ao gera
ao, conhecimento gera
conhecimento. Quanto mais
aberto voc com as pessoas,
mais abertas elas so com voc.
Alm do mais, quando voc
compartilha sem medo, voc
ser ainda mais admirado pelos
outros.
Liderana no se impe. Se
conquista.
Compartilhar conhecimento
uma grande forma de promover
esse sentimento a seu favor.
S as pessoas inseguras
escondem o que tm de
precioso.

Como forma de retribuio Quarto: porque voc quer

a tudo o que compartilharam
com voc, nada mais justo que
voc tambm compartilhar o que
sabe com os outros.
Segundo motivo: como processo
trabalhar com as melhores
pessoas que voc puder.
E elas sero mais capazes se
voc, em vez de esconder
o jogo, dividir tudo o que sabe.

364 365

6 . D E L E G U E CO M M ENTO R IA.
Se voc quer se desligar da
operao, voc no poder fazer
tudo.
Para navegar por outros mares,
o empreendedor no pode ter
medo de delegar.
Se navegar preciso, delegar
tambm .
Mas, ao delegar, surge um
dos principais receios do
empreendedor, que : repassar
uma misso e saber que ningum
far as coisas exatamente do jeito
que ele faria.
E verdade: ningum far assim.
Mas isso no significa que ficar
pior. Quando voc delega, muitas
vezes se surpreende com
o resultado.
366
v lef
Achar que a sua forma de pensar
o nica correta lembra muito o
Eu-regrativo.
Existem dois jeitos de fazer as
coisas: o meu e o errado.
Se voc contrata bem, no pode
ter medo de confiar nas pessoas.
Inclusive, me parece pouco
inteligente contratar algum
brilhante e obrig-lo a seguir
ordens.
Aprender a controlar menos e
aceitar que cada um trabalha
do seu jeito faz parte da
maturidade dessa longa jornada
empreendedora.
Mas importante delegar com
mentoria. Ou voc est jogando
os jovens aos lees.
VLEF v lef VLEF
Se errado fazer tudo pela sua um pouco dos dois.
equipe, tambm errado deix-
los sem orientao. , por vezes, pescar junto.
Voc no pode mimar os filhos, Delegar com mentoria
mas tambm no pode ser um mais que oferecer autonomia.
pai ausente. estar emocionalmente
presente/disponvel
Por isso, delegue com mentoria. para que todos
se sintam seguros.
Como mentor, o seu papel
deve ser estimular o cuidado
na execuo, garantir o critrio
de entrega, estar disponvel
para dvidas e sempre oferecer
suporte emocional.
Achar que voc vai conseguir
ir alm disso pura pretenso.
Delegar com mentoria
no dar o peixe.
Delegar com mentoria no
simplesmente ensinar a pescar.
367

7. CR I E U M A HIERAR Q UIA F LUIDA.
Antigamente, a liderana
era um cargo.
Se voc tinha sido promovido
a gerente, diretor ou presidente,
voc era uma liderana.
Hoje, sabemos que lder todo
aquele que promove mudana
no caso, mudanas positivas.
Lder no um cargo.
uma postura.
Lder uma forma de enxergar a
si mesmo.
Lder uma forma de enxergar
o outro.
Mas, principalmente:
uma forma de enxergar a si
mesmo com relao ao outro.
368
v lef
Portanto:
A) Se lder todo aquele que
promove mudana positiva.
B) Se eu quero o maior nmero
de mudanas positivas na
empresa.
C) Eu quero o maior nmero de
lderes.
VLEF
O S P R O BL E M A S DA H I E RA R QUI A R GI DA .
O Pensamento Industrial parte
de uma premissa: para ganhar
escala, preciso controle de
qualidade.
Nunca vou questionar qualidade.
Mas tenho muitos motivos para
questionar controle. Porque
controle legitima a hierarquia
rgida e (obviamente) o comando-
controle.
Como o prprio nome diz,
comando-controle um sistema
em que a maior patente d
ordens aos seus subalternos.
Sua autoridade (muitas vezes,
artificial) permite que ele decida
o que, como e quando cada
atividade deve ser realizada.
Mas o comando s funciona
com o controle (aquela passada
para ver se as pessoas esto
realmente trabalhando).
v lef VLEF
Assim, se cria uma cobrana
opressora (estamos demorando,
hein?) em vez de uma mentoria
amorosa (voc precisa de ajuda?).
Para piorar, se cria um gargalo de
aprovao aumentando ainda
mais a necessidade do comando-
controle como combustvel do
processo.
Um mau gestor usa esse gargalo
para intimidar os outros (isso est
horrvel, faa de novo). Um bom
gestor usa esse mesmo gargalo
para oferecer aprendizado (deixa
eu sugerir uma outra forma).
Nesse modelo, duas coisas
acontecem. A competio
entre os subalternos (que talvez
nem precise explicar).
E a despersonalizao das
autoridades (em que, talvez,
valha a pena ir mais a fundo).
369

D E S PE RS O N ALIZ AO.
H pelo menos dois casos
famosos no mundo da psicologia
que nos ajudam a entender esse
fenmeno.
O primeiro de Stanley Milgram,
que, no incio da dcada de 60,
organizou um estudo que ficou
conhecido como Obedience
Study. Os resultados da
experincia foram apresentados
no artigo Behavioral Study
of Obedience no Journal of
Abnormal and Social Psychology
e, posteriormente, no livro
Obedience to Authority: An
Experimental View, de 1974.
Pelo seu trabalho, Milgram
recebeu o Prmio Anual Em
Psicologia Social da American
Association for the Advancement
of Science.
Aconteceu da seguinte forma:
quarenta voluntrios foram
370
v lef VLEF
recrutados para participar
de um estudo sobre
aprendizagem. Mas isso era
apenas uma fachada: o que
Milgram realmente queria
entender era a relao entre
obedincia/autoridade vs.
o bom senso do indivduo.
O experimentador (Milgram)
se apresentava para os dois
voluntrios. Na verdade, s um
deles era realmente voluntrio
o outro era um ator, se passando
por voluntrio.
Milgram sorteava quem
assumiria papel de aluno e quem
assumiria o papel de professor.
No por coincidncia, o ator
sempre caa no papel de aluno.
Consequentemente, o verdadeiro
voluntrio sempre caa no papel
de professor (vale lembrar: este
voluntrio achava que estava
fazendo um estudo sobre
processos de aprendizagem).
Milgram ento explicava que
o professor (o voluntrio) faria
perguntas de mltipla escolha.
O aluno (ator) ficaria preso
a uma cadeira, numa sala
separada, e ouviria as perguntas
pelo sistema de som.
Se desse a resposta correta,
nada aconteceria. Se desse
a resposta errada, o professor
deveria aplicar um choque
como punio.
No painel de controle do
professor, havia quinze voltagens.
A primeira com 15 volts
e a ltima com 450 volts.
Inclusive, nesta, havia uma clara
sinalizao de perigo (numa clara
indicao de risco de vida).
Milgram explicava que os
v lef VLEF
erros deveriam acompanhar as
voltagens correspondentes.
Sendo assim, ao ouvir a primeira
resposta errada, o professor
deveria dar o choque mais leve.
Na segunda errada, deveria dar
o segundo choque mais leve.
A cada erro, o professor deveria
punir o aluno com um choque
cada vez mais doloroso.
Para ter certeza que o professor
entendia o contexto e a sua
responsabilidade, Milgram
apresentava o aluno amarrado
na cadeira. Depois, aplicava no
prprio professor o choque mais
leve. E s ento comeava
o experimento.
Caso o professor questionasse
a natureza do estudo, alegando
sofrimento do aluno, Milgram
tinha quatro respostas
371

automticas.
Primeira: Por favor, continue.
Segunda: O experimento requer
que voc continue.
Terceira: absolutamente
essencial que voc continue.
Quarta: Voc no tem outra
escolha, a no ser continuar.
Milgram o fazia com tom de
voz sereno e suave, mas sem
demonstrar qualquer tipo de
hesitao deixando claro que
ele era a autoridade.
O resultado chocante: 65%
dos participantes foram at
o choque fatal de 450 volts.
Outro ndice que chamou a
ateno: todos os participantes,
372
v lef VLEF
sem exceo, aplicaram o choque
de 300 volts.
E se voc acha que esse
experimento foi um caso isolado,
engana-se. Ele foi repetido
inmeras vezes, sempre com
resultados semelhantes.
Numa verso recente, nove dos
doze voluntrios foram at o
choque fatal.
(Se por acaso voc est
preocupado com os alunos,
pode ficar tranquilo. Apesar dos
professores acharem que eles
estavam aplicando choques reais,
os atores estavam a salvo.)
Mas a pergunta : por que
pessoas comuns, de bem, sem
nenhum desvio psicolgico
grave, foram to longe no
experimento?
M A I S DE SP E RSO NA L I Z A O.
O segundo estudo foi conduzido
pelo Professor Philip Zimbardo
uma figura de destaque no
meio da psciologia. Zimbardo
j recebeu honrarias como
o Havel Foundation Prize, j
foi presidente da American
Psychological Association e Chair
do Council of Scientific Society
Presidents (CSSP).
(qualquer semelhana com o
Mas sua carreira no seria to
exitosa sem o experimento
realizado em 1971, e que ficou
mundialmente conhecido como
Priso de Stanford.
A ideia era simular
o funcionamento de uma
penitenciria, durante
quinze dias, no subsolo do
departamento de psicologia da
universidade.
Voluntrios foram recrutados e,
v lef VLEF
a eles, eram indicados dois
postos: ou de guardas ou de
prisioneiros. A deciso acontecia
no cara ou coroa (sem que
os voluntrios soubessem).
Aos guardas, era dada uma
autoridade artificial afinal, eles
podiam mandar nos outros pelo
simples fato de serem guardas
mundo corporativo no mera
coincidncia).
E um pedido: sem usar da fora
fsica, vocs devem cuidar do
funcionamento da priso para
tanto, podem recorrer ao que
julgarem necessrio (qualquer
semelhana com o mundo
corporativo
no mera coincidncia).
Ou seja: o pedido no dava
limites claros do que era
373

permitido ou no. Mas estimulava
que eles fizessem o necessrio
para fazer a peniteciria funcionar.
Levantar o tom de voz, presso
psicolgica, mudar as regras de
convivncia sem negociao
entre ambas as partes. Tudo
isso seria considerado normal
(qualquer semelhana com o
mundo corporativo no mera
coincidncia).
Resultado: j no primeiro dia,
floresceu um sadismo assustador
nos guardas, que no hesitaram
em humilhar os prisioneiros.
Estes, rapidamente acusaram
distrbios emocionais
e comearam a ficar perturbados
com o caminho que
o experimento tomava.
No segundo dia, a presso
era to forte que eclodiu uma
374
v lef
rebelio.
Mas, dotados de autoridade,
os guardas no se intimidaram
e aplicaram uma forte retaliao.
Foram presenciadas torturas
brutais aos prisioneiros.
At mesmo a punio fsica
proibida acabou sendo
utilizada por alguns.
O cativeiro entrou em estado
anrquico. O autoritarismo
e os comportamentos hediondos
dos guardas cresciam medida
que se sentiam mais poderosos
(qualquer semelhana com
o mundo corporativo, no
mera coincidncia).
No sexto dia, o experimento
ficou completamente fora
de controle e teve que ser
desativado.
VLEF v lef VLEF
*** um dos guardas:
Pelo menos dois depoimentos Eu realmente pensei que
comprovam o grau de era incapaz desse tipo de
desumanidade a que se chegou. comportamento. Eu fiquei
surpreso e at consternado
A primeira declarao de um por descobrir que podia agir
prisioneiro chamado Clay: de maneiras que eram to
absolutamente, to pouco
Eu comecei a sentir que estava habituais que eu alguma vez na
perdendo a minha identidade, vida poderia sonhar em fazer.
a pessoa a quem chamava Clay, E, enquanto eu fazia, no senti
a pessoa que me colocou neste qualquer arrependimento,
lugar, a pessoa que se ofereceu no senti qualquer culpa. Foi
a entrar nessa priso. Porque somente depois, posteriormente,
era uma priso para mim, ainda quando comecei a refletir sobre
uma priso para mim. Eu o que tinha feito, que este
no olho para ela como uma comportamento comeou a se
experincia ou uma simulao. esclarecer para mim. E percebi
Era apenas uma priso gerida que esta era uma parte de mim
por psiclogos em vez de pelo que eu no tinha reparado
Estado. anteriormente.
Se voc acha exagerado,
veja esse outro depoimento, de
375

E N CE RRA N DO O CAPTULO
D E S PE RS O NALIZ AO.
H muitas concluses possveis.
Uma que fao, e que
bem particular, sobre
a institucionalizao da
autoridade artificial.
Quando assumimos a hierarquia
rgida/artificial como modelo
de gesto, as pessoas
se despersonalizam.
Elas deixam de lado o indivduo,
o cidado, o pai de famlia, o ser
humano (no sentido mais nobre
da palavra), e assumem um papel
social: o de engrenagem do
sistema.
Despersonalizado, e apenas
despersonalizado, ele pode
cumprir o que pedem sem culpa
pois ele sabe que
a responsabilidade no sua.
O sentimento transferido para
376
v lef VLEF
a autoridade. E ele deixa de ser
uma pessoa (com capacidade de
reflexo, com livre arbtrio, com
coscincia) e passa a ser apenas
um personagem profissional
que est apenas cumprindo
ordens.
Assim, quando um superior diz:
venda cigarros para adolescentes,
o subalterno despersonalizado
no se questiona se isso certo,
errado, se isso vai fazer bem para
o mundo ou no.
A ordem veio de cima.
Ele apenas vai cumpri-la, por ser
parte da engrenagem.
M A S E X I ST E U M A FO R M A
DE O P E RA R SE M H I E RA R QUI A ?
So muitos os exemplos de que,
sim: isso no utopia.
Podemos falar da Valve, empresa
bilionria de games, que aboliu
completamente qualquer tipo de
estrutura hierrquica. As pessoas
se auto-organizam em todos
os nveis, desde contratao
de novos colaboradores, na
demisso de quem no est
contribuindo, at na formatao
dos projetos e na priorizao do
trabalho.
Podemos falar da Disney, que
criou um framework para todos
os seus cast members (l, no
existem funcionrios todos
so membros do elenco). Assim,
qualquer pessoa sabe o que tem
que fazer, sem precisar de uma
autoridade dando ordens dentro
do comando-controle. Pela
ordem: segurana, cortesia, show
e eficincia.
v lef VLEF
Podemos falar da Zappos, que
instituiu e popularizou
o termo holacracia: o sistema
se preocupa menos com
a rigidez dos cargos e mais
com os papeis profissionais
nas dinmicas do dia a dia. E,
automaticamente, rev a posio
dos gerentes.
E podemos inclusive sair do ramo
das empresas mais disruptivas
e ver exemplos disso em
mercados bem tradicionais.
A Morning Star, maior
processadora de tomates dos
EUA, outra que reinventou
processos para abolir a hierarquia
e horizontalizar o processo.
Sempre vai haver um motivo para
voc dizer , mas aqui, na minha
empresa, no tem como.
Eu discordo. E acho que
o primeiro passo para conseguir
tentar.
377

8 . FA A A S PESSOAS PERCEBEREM
Q U E E STO EM PO D ERADAS.
Toda vez que usamos o termo
empoderar pessoas, estamos
partindo do pressuposto.
Algum tem poder e, por isso,
pode transmitir para um outro,
que no o tem.
uma forma bastante eclesistica
de ver o mundo.
Acredito que todos tm poder.
O difcil perceber isso.
Ou voc acha que se os milhes
de escravos se revoltassem
contra os senhores de engenho,
haveria maneira de impedi-los?
Quando h resignao com
o jeito que o mundo , com o
status quo, com as castas
e com as hierarquias,
as pessoas no se sentem
empoderadas.
378
v lef VLEF
Mas elas so.
O seu papel fazer com que elas
percebam isso e assumam as suas
atividades com responsabilidade
e autonomia.
Ningum transfere poder
a ningum.
As pessoas j o tem.
9 . D FE E DBAC K .
Poucas ferramentas so to
poderosas para a mudana
quanto um feedback construtivo.
Toda vez que algum me procura
para dar feedback, ouo com
ateno. Porque as pessoas que
gostam de voc do feedback
as que no gostam de voc falam
mal pelas costas.
Todo feedback tem algum nvel
de verdade. Pode ser uma
verdade que no esteja ao seu
alcance. Pode ser uma verdade
com que voc nem concorde.
Mas ainda assim, uma verdade.
Por isso, a escuta ativa. Aprender
a receber feedback a melhor
maneira de aprender a dar
feedback.
Empatia a palavra.
v lef VLEF
Quando h empatia, h feedback
construtivo. Com feedback
construtivo, h inexorvel
mudana.
H quem prefira feedforward
ao feedback. Focar mais no que
deve ser mudado para o futuro
do que o que foi feito de errado
no passado.
Gosto dos dois.
Um bom jeito de dar feedback
que aprendi se chama I like, I
wish Eu gostei, eu gostaria.
Eu gostei do seu
comprometimento. Eu gostaria
que, da prxima vez, ns
consegussemos comear no
horrio combinado.
Pronto. Voc puxou a orelha do
atrasado com a diplomacia de um
379
 v lef
lorde ingls.
Uma boa mentoria tem feedbacks
informais a todo momento no
apenas de trs em trs meses,
quando h a clssica avaliao
trimestral do seu desempenho.
Feedback, se feito com destreza,
se d em tempo real. Porque s
feedback em tempo real corrige
o fluxo (veremos em breve).
Pessoas que no querem
melhorar ignoram feedbacks.
Pessoas que sabem tudo ignoram
feedbacks.
Com esse tipo de gente muito
difcil trabalhar.
380
VLEF
1 0 . SUP O RTE O R I SC O.
Ao delegar, voc precisa
se preparar para o erro.
Pessoas erram.
Voc erra.
Se voc, que conhece a empresa
desde o princpio, que mais
experiente, erra, por que vamos
achar que os outros no vo?
Quando do infortnio, no
levante a mo para dar o tapa.
Estenda a mo para levant- lo
do tombo.
Gosto de repetir: no me pea
licena, me pea desculpas.
Tente sem permisso. Se acertar,
parabns. Se errar, a gente est
aqui para corrigir.
A inovao surge do movimento
impensado, no do movimento
v lef VLEF
mecnico.
Da pincelada ao acaso, no do
pastiche do seu pintor predileto.
Do drible que ningum deu, no
do que ficou famoso no Youtube.
O erro um efeito colateral
necessrio para a disrupo.
Evidente que, por uma simples
questo de sobrevincia,
necessrio ter algum
mecanismo interno para evitar
maiores catstrofes.
Mas importante ter, acima de
tudo, o corao aberto para as
vezes em que no houver sada.
Shit happens.
381

1 1 . A B RA E S PAO PARA O CR ESCIMEN TO.
Defendo a criao de uma cultura
forte, que promova lderes.
Pessoas com autonomia,
agindo por conscincia prpria
e em prol de mudanas positivas.
Para mim, parece bvio.
Mas o bvio nem sempre o .
A gesto tradicional opera
de outra forma: prefere ter
gerentes. Muitos gerentes.
No sou contra a figura
do gerente, desde que
ele trabalhe pela cultura,
promovendo espao para
novas lideranas
e estimulando a conscincia
de empoderamento.
O mau gerente fica por cima:
intimidando, amedrontando,
cobrando, punindo e sufocando
os subalternos.
382
v lef
O bom gerente fica por baixo:
suportando, mentorando,
levantando e abrindo espao
para o crescimento dos outros.
Quando todos se sentem
empoderados, o gerente
uma figura intil.
o fim da hierarquia.
Lembro que, nos meus tempos
de criana, sempre que queria
pular um muro, precisava da
ajuda dos amigos.
Eles espalmavam as duas mos,
colocavam uma sobre a outra,
e criavam um apoio, para que
eu pudesse colocar o p ns
chamvamos isso de pezinho.
Com o pezinho, eu ficava mais
alto, podia dar impulso,
vencer a parede e ver
VLEF
o que meus olhos infantis
no alcanavam.
Se voc quer que as pessoas
cresam, faa o mesmo.
Seja um suporte (embaixo)
superior (pela experincia).
***
Na pgina a seguir, voc v
uma sugesto de como
implementar um sistema
horizontal no seu organismo.
A primeira coisa que deve
acontecer : a liderana (CEO,
Presidente, Conselho) deve sair
da posio mais alta e se colocar Eu no quero trabalhar para os
como suporte de todos os outros.
Isso, alm de funcionar como
rede (em vez de oferecer a vara,
oferea a rede), comea
v lef VLEF
a criar cultura de horizontalidade.
Quando voc se coloca como
suporte superior, voc faz
com que todos se sintam
empoderados.
E a, voc pode estimular que
a hierarquia acima de voc
fique achatada (ou acabe
completamente).
Com o tempo, alguns percebero
que tambm devem virar
suporte. E ficaro ao seu lado.
Quando todos estiverem lado
a lado, no h mais hierarquia.
outros. Mas tambm no quero
que outros trabalhem para mim.
Quero que as pessoas trabalhem
comigo.
383
 v lef VLEF v lef VLEF

1 2 3
4 5
384
384
6 385
385
 v lef
1 2 . PR E PA R E UM SUCESSO R.
Uma boa forma de garantir
o seu prprio crescimento,
e o crescimento dos outros,
preparar algum para roubar
a sua cadeira e a dos demais.
No atravs do medo. Mas
atravs de um estmulo positivo.
D um impulso.
Se voc souber preparar algum
para ocupar o seu atual espao,
ela naturalmente o far.
E quando ela fizer, voc
naturalmente ser catapultado.
o verdadeiro ganha-ganha.
386
VLEF v lef VLEF
A C URVA DE GR E I NE R
E O S DE SA FI O S DE M O NTA R UM A E M P R E SA .
Para mim, est muito claro que Empreendedorismo s existe
os dilemas de um empreendedor com resilincia.
que est na vontade ou na ideia
so muito diferentes de um um clich, eu sei.
empreendedor que est em vias
de transformar seu negcio numa Mas os clichs so clichs
empresa. por algum motivo.
Talvez uma das melhores formas
de explicar isso seja a curva de
Larry Greider originalmente
publicada no artigo Evolution
and Revolution as Organizations
Grow, de 1972 (revisado em
1998).
Nem precisa dizer muito: alm
do grfico ser auto-explicativo,
a essa altura voc j tem recursos
suficientes para entend-lo.
Moral da histria: ao avanar
na trajetria, os desafios no
acabam, nem diminuem
apenas mudam.
387
 v lef VLEF v lef VLEF

CURVA DE GREINER
TAMANHO DA ORGANIZAO

FASE 1 FA S E 2 FA S E 3 FASE 4 FASE 5 FASE 6

Embri o : Sobrevivncia: Sobr evivn cia: Sucesso: Expa ns o: Ma turida de:
cre s ci me nto cr escim ento cr escimento crescimento crescimento crescimento
por meio por meio por meio por meio por meio por meio
d a cri ati v i d ad e da dir eo da delegao da coordena o da cola bora o da s a lia na s

C RI S E 3 :
C R IS E 2: Controle
C R IS E 1 : A uton omia
liderana C RI S E 5 :
C RI S E 5 : Crescimento
Burocra cia

TEMPO

388 389

A I N CO N G RUNCIA
D E U M E M PR EEND ED O R
Q U E T E M E MPR ESA.
Se o empreendedor empreende,
e continua empreendendo por
algum tempo, at formar uma
empresa, me parece claro: ele
prefere esse caminho do que
trabalhar para outras pessoas.
Se ele acredita nisso, me parece
curioso que ele guarde esse
privilgio para si.
Sim, porque, se ele no quer
trabalhar para os outros,
por que ele quer que os outros
trabalhem para ele? No parece
contraditrio?
Usando uma metfora polmica
j aviso, polmica: como
um escravo que se liberta e cria
um novo engenho, com novos
escravos.
Como disse acima: quero que
as pessoas trabalhem comigo
390
v lef VLEF
e que as pessoas me queiram
trabalhando com elas.
Me parece estranho quando
algum que acredita no
empreendedorismo no querer
o mesmo para aqueles que esto
ao seu redor.
Por isso, veremos no prximo
captulo uma nova postura que
empreendedores e empresas
podem e na minha opinio,
devem assumir.
Sem abrir mo de nada do que
fazem, elas se tornam, tambm,
incubadoras de empreendedores.
Essa filosofia, j percebida em
alguns organismos, mas rara na
maioria, pode ser uma das chaves
para a inevitvel transformao
que nossa sociedade viver em
alguns anos.
A M I N H A M A I O R D E S C O B E RTA
SO BR E O VA I L E FA Z :
A R E GRA DO S 5 % .
Agora que j conhecemos
as etapas do caminho
empreendedor, vamos agrup-las
em conjuntos maiores.
Inspirao
+ Vontade
+ Ideia
= Ideao
Como o prprio nome diz: a
etapa em que estaremos focados
na criao e na concepo.
Prottipo/MVP
+ Projeto
+ Negcio
= Execuo
e poucas so colocadas
Aqui, o foco colocar em prtica,
tirar do papel, dar vida.
(Empresa e Organismos
Distribudos ns vamos
desconsiderar para fins didticos.)
v lef VLEF
Conversando com muitos
estudiosos de criatividade
e inovao, e observando o meu
processo particular de construo
de um negcio, me dei conta
que existe uma relao de
proporcionalidade entre Ideao
e Execuo.
A Ideao, geralmente,
corresponde a cerca de 5% do
processo.
A execuo todo o resto.
Entender isso entender
o principal motivo pelo qual
temos muitas ideias
em prtica.
391

A R E G RA D OS 5%:
G E STA N D O UM ELEFANTE BRANCO
A N T E S M E S MO D E DAR LUZ .
Acredito que esse o principal
motivo pelo qual as pessoas tm
dificuldade de colocar suas ideias
em prtica.
o que chamo de Regra dos 5%.
Se considerarmos o raciocnio
anterior vlido (ou seja: que a
Ideao corresponde a cerca de
5% do processo), ento temos
que aceitar que a execuo ,
em geral, vinte vezes maior.
Portanto: quanto mais recursos
eu usar na Ideao, mais recursos
eu vou precisar l na frente.
Quanto mais energia, tempo,
dinheiro, pessoas e contatos eu
mobilizar durante esses 5%, mais
energia, tempo, dinheiro, pessoas
e contatos eu vou precisar na
Execuo.
392
v lef VLEF v lef VLEF
Para cada Real a mais, para cada
5%
ligao a mais, para cada pessoa
a mais que voc envolver durante
a Ideao, sero vinte Reais
a mais, vinte ligaes a mais,
vinte pessoas a mais que voc
ter que gerir adiante.
Ou seja: as pessoas, pelos INSPIRAO VONTADE IDEIA PROTTIPO /MVP PROJETO NEGCIO EMPRESA
mais diferentes motivos
normalmente, associados
ao medo , investem muita
energia na criao
e planejamento dos seus
negcios.
Quando fazem isso, elas esto
assassinando o sonho antes
mesmo dele comear.
Criar e planejar importante. ORGANISMOS
No h dvidas. O problema DISTRIBUDOS
E AUTO
que: criar e planejar mais do que
ORGANIZADOS
o necessrio afeta toda a cadeia
nas etapas seguintes.
393
 v lef VLEF
PIOR QUE Se voc criar um elefante branco
no incio do processo, voc ter
UM ELEFANTE
uma manada de vinte elefantes
brancos para administrar logo ali
na frente.
Na minha opinio, esse
um dos motivos principais,
BRANCO,
talvez o principal, que faz
com que as ideias morram
quando entram na etapa
da Execuo.
S UMA
Porque a Ideao foi to
superdimensionada que
no h flego para enfrentar
os 95% restantes.
Criar muito mais glamouroso
MANADA.
que sujar as mos de graxa,
em meio s peas do seu
prottipo. Planejar no ar-
condicionado muito mais
confortvel que rodar um MVP,
na rua, no centro da cidade,
394
394
v lef VLEF
sob um sol de vero.
Criar permite o infinito, planejar
do tamanho do universo. Sem
maldade, mas com ingenuidade,
ns nos imergimos nessa
drogadio e nem nos damos
conta.
Quando vencemos o primeiro
elefante branco, os primeiros
5%, a descarga de serotonina
compensa o desafio.
Mas quando enxergamos
a manada vindo em nossa direo,
a sensao de sufocamento
to grande que o mais fcil
abortar o plano.
Voltamos Ideao. E, muitas
vezes, repetimos os mesmos erros
do passado.
395
395

POR ISSO:
VAI L E FA Z .
A coisa que mais diferencia
os jovens empreendedores
dos grandes empreendedores
que conheo isso: a capacidade
de sair rapidamente da fase
de Ideao.
Vai l e faz, que para alguns pode
parecer uma frase motivacional,
muito mais.
a capacidade de desapegar da
ideia e do planejamento e partir
para a ao.
O grande conselho deste livro
este: aprenda a criar e planejar
gastando poucos recursos. S
assim voc tem chances de
chegar ao final da sua execuo.
Repito, pela milionsima vez, que
criar e planejar so fundamentais.
Nunca vou fazer um projeto sem
respeitar essas duas etapas.
396
v lef
Mas elas so superestimadas.
E podem ser, se mal
dimensionadas, os piores
inimigos de quem tira ideias
do papel.
Ideia todo mundo tem.
Difcil ir l e fazer.
VLEF v lef VLEF
M A S, P E RA :
E S S A C O I S A D E I D E A O E N X U TA
NO A M E SM A C O I SA
QUE L E A N STA RTUP ?
Apesar de ambos estarem sob
um mesmo guarda-chuva, posso
responder com segurana: no.
Conheci Eric Ries em Mountain
View, enquanto estudava na
Singularity University. Foi uma
conversa rpida mas que,
apesar disso, foi importante
para fazer algumas perguntas
cirrgicas sobre a sua forma de
enxergar o empreendedorismo.
Evidentemente que concordo
e, em algum nvel, fui inspirado
pelas suas ideias. Mas o VLEF,
como sistema, possui um passo a
passo bem diferente.
Caso voc no tenha notado,
a gente mostra na matriz a seguir.
397
 v lef VLEF v lef VLEF

MATRIZ VLEF - EMPREENDEDOR Qual o seu Ele quase utpico?

propsito?
Tem impacto positivo?

AFETO $$$ COMP

Voc est
Liste paixes

OPORTUNIDADES

seguro com PAIXES

relao a esses PROPSITO

trs itens? DENTRO

PRA FORA

NO SIM OPORTUNIDADES
FORA PRA ONDE EU ME ENXERGO HJ?

DENTRO
PAIXES EMP REEN D ED O R EMP REEN D ED O R
EMPREENDEDOR
CO M
RESPONSABILIDADE
EMP REEN D ED O R
CO M P RO P SI TO :
VALOR
EMP REEN D ED O R
FORMADOR DE REDE
DE VALOR
EGO I CO EMPT I CO
S CI O CO MPA RT I LH A D O CO MPA RT I LH A D O
AMBIENTAL

D I MEN SO :
D I MEN SO :

Se voc no administrar bem Voc pretende empreender

D I MEN SO : EU +
D I MEN SO : EU +
D I MEN SO : EU + EMPREENDIMENTO
EU + EMP REEN D I MEN TO

PROPSITO
EU + EMP REEN D I MEN TO + EQUI P E
EMP REEN D I MEN TO + EQUI P E
EMP REEN D I MEN TO + EQUI P E + SO CI EDA D E
+ EQUI P E + SO CI EDA D E

esses trs vetores, dificilmente de dentro pra fora ou

+ SO CI EDA D E + TO D O
+ TO D O + A B UN D N CI A

enxergar oportunidades. Dificil- de fora para dentro? N O - N O -

EMPREENDEDOR
NO, EX
E INTRA
NO, EX
E INTRA
NO, EX
E INTRA
EMPREENDEDOR EMPREENDEDOR
EMPREENDEDOR EMPREENDEDOR

mente conseguir empreender.

A LI EN A D O EGO I CO COM VALOR
EMPT I CO F I LA N T R P I CO
CO MPA RT I LH A D O

Reflita sobre isso. D I MEN SO :

D I MEN SO :
D I MEN SO :
EU +
D I MEN SO : EU +
D I MEN SO : EU + EMP REEN D I MEN TO
EU EMP REEN D I MEN TO
EU EMP REEN D I MEN TO + EQUI P E
+ EMP REEN D I MEN TO + EQUI P E
+ EQUI P E + SO CI EDA D E
+ SO CI EDA D E
+ TO D O

398
398 399
399
 v lef VLEF v lef VLEF

MATRIZ VLEF - EMPREENDIMENTO

Meu prximo
quadrado :
PROPSITO

MVP 1

CUIDADO COM OS 5% Data de nicio/fim:

3 Favores: 3 Feedbacks:

MVP 2

CICLO
Escape das armadilhas Matriz da ideia
Anote suas vontades Data de nicio/fim:
1. Vale das ideias 1. Problema
3 Favores: 3 Feedbacks:
2. Teoria da ltima cerveja 2. Quem
3. Pensamento de cofre 3. Ideia
4. Fator multiplicador

3-3-3-3
4. Grana
5. Brainstorm desestruturado MVP 3
5. Notcia
6. Ignorar a emergncia 6. Voc
7. Gnio incompreendido Data de nicio/fim:
7. VLEF
8. Confuso do Trio 8. Impacto Positivo 3 Favores: 3 Feedbacks:

1) Contrate o potencial 7) Crie uma hierarquia fluida

O QUE ESTOU FAZENDO PARA VIRAR

Ciclo 1 Entrou: 2) Engaje e cuide 8) Ajude a revelar o empoderamento alheio

3) D o exemplo e crie cultura 9) D feedback

Ciclo 2 Saiu:

UMA REDE DISTRIBUDA?

4) Crie um ambiente cardico 10) Suporte o risco

Ciclo 3 Lucro: 5) Compartilhe o que voc sabe 11) Abra espao para o crescimento

6) Delegue com mentoria 12) Ajude a preparar um sucessor

PROJETO CONTA DE PADARIA 12 PASSOS

PARA VIRAR NEGCIO DA EMPRESA: ONDE ESTOU?
400
400 401
401
 v lef VLEF

E O B U S I N ESS PLAN?
E O CA N VA S?

J participei da co-fundao situaes em que necessrio ir

de vrias iniciativas e nunca fiz para o Excel e ter nmeros bem
um business plan tradicional. mais prximos da realidade.

Nem o no-tradicional: eu Mas quanto menor for seu

nunca preenchi um canvas
(para ser sincero, at hoje
no sei preench- lo muito bem).
No estou dizendo que essas
ferramentas no so teis. Pelo
contrrio: sei que elas ajudaram
muita gente e que vrios
negcios s existem graas
a isso.
investimento inicial, quando
mais beta for o seu pensamento,
quanto mais efetual for
a sua postura, menor ser
a necessidade de botar tudo
na ponta do lpis.

O que estou dizendo que elas

no foram teis para mim.

A certeza que tenho: possvel

empreender abrindo mo de
algumas dessas formalidades.

Claro: isso no significa fazer

tudo com conta de padeiro. H

402 403
404 405

AT I T U DE S DAS PESSOAS PRODUTIVAS .
Ao saber que escreveria esse
livro, observei as pessoas com
quem convivo. Tentei encontrar
padres para aquelas que
considero mais produtivas
e para aquelas que considero
mais dispersivas.
Levantei muitas hipteses,
mas tenho a impresso de que
h pelo menos quatro fatores
que ajudam sensivelmente uma
pessoa a vencer a sua to do list
com menos sofrimento.
A primeira o comportamento
que essas pessoas tm enquanto
produzem. Concluso: elas
so extremamente hbeis em
administrar e corrigir o prprio
estado de fluxo.
O segundo a capacidade
de priorizao que essas
pessoas tm.
406
ATIVIDADES
v lef PRODUTIVAS
O terceiro que elas fazem isso
observando apenas o prximo
quadrado.
Por fim, elas fazem disso
um hbito e, depois de virar
um hbito, difcil perd-lo.
E como um ltimo insight,
refletimos sobre o mal que
a vitimizao nos faz.
TE O R I A DO FL UXO
Priszcilla Vrnagy foi minha
colega na Singularity e uma
das pessoas mais importantes
durante as dez semanas na
California. Juntos, montamos The
Blackest Sheep: uma plataforma
de medio de criatividade e
contratao de talentos
na indstria criativa.
O projeto foi um verdadeiro
sucesso nos primeiros dias
de vida mas acabou no se
transformando numa empresa.
Tanto Priszcilla quanto eu
tnhamos nossos planos
particulares. O tempo escasso
se encarregou de esfri-lo.
Ns conversvamos muito
pelos parques da NASA.
E um dos nossos assuntos
prediletos era Mihaly
Csikszentmihalyi, psiclogo
hngaro, autor da mundialmente
ATIVIDADES
v lef PRODUTIVAS
famosa Teoria do Fluxo.
Priszcilla, psicloga com
conhecimentos profundos sobre
criatividade, empreendedora de
uma plataforma de brainstorm
colaborativo, hngara orgulhosa
e (se eu no me engano)
ex-aluna de Mihaly, tinha muito
a me ensinar.
Apesar de j conhecer a teoria,
foi atravs dela que entendi
melhor como eu poderia trazer
isso como ferramenta para o meu
dia-a-dia.
Mihaly Csikszentmihalyi acredita
que todas as atividades,
cotidianas passar manteiga
no po, trocar a lmpada
ou extraordinrias dar uma
palestra, pular de paraquedas
so resultantes de dois
parmetros.
407
 ATIVIDADES ATIVIDADES
v lef PRODUTIVAS v lef PRODUTIVAS

+
Num eixo, est o nosso grau habilidade e ficamos frente
de habilidade. No outro, est a a frente com um desafio ALTO
dificuldade do desafio. complexo, a angstia sobe at A N S I EDA DE EXC I TA O FLUXO
o pescoo e ficamos ansiosos.

Quando cruzamos esses dois
parmetros, temos oito grandes
grupos de sentimentos. E so
essas sensaes que nos indicam
o quadrante que estamos
ocupando dentro do diagrama.
***
NVEL DO DESAFIO
Em compensao: quando temos
uma capacidade mdia
e encaramos uma tarefa simples,
normal ficarmos entediados.
PREOC UPA O C ON T ROL E
E se formos altamente capazes,
a tendncia ficarmos relaxados.

Se temos capacidade baixa para ***

uma determinada tarefa, e nos
do um desafio simples dentro H dois estados que so bastante

dessa mesma rea, nos sentimos
apticos.
Se temos pouca habilidade,
e nos do um desafio mediano,
o estresse aumenta e ficamos
preocupados.
_
BAI XO A PAT I A T DIO RELA X A MEN TO
interessantes. A excitao
e o controle. quando o desafio
est levemente acima no caso
da excitao ou levemente
abaixo no caso do controle
da nossa capacidade.
_ NVEL DE HABILIDADE

+
BAI XO ALTO
Mas a melhor parte est por vir.
Agora, se temos pouca

408 409
409

U M ZO O M N O F LUXO.
H situaes em que encaramos
uma tarefa desafiadora, mas
a nossa destreza est adequada
ao tamanho do problema. Como
que por vontade do universo,
esses dois parmetros entram
numa sintonia quase perfeita.
Na verdade, nossa habilidade
ultrapassa o desafio na medida
certa, permitindo progresso, mas
sem facilidades.
Quando isso acontece, entramos
num estado de prazer extremo.
Mergulhamos na tarefa
e perdemos completamente
a noo do tempo. H um
hiperfoco todo o resto fica em
segundo plano. E o avano
extremamente recompensador.
Esse o Estado de Fluxo.
Isso pode acontecer em
atividades profissionais, mas
410
ATIVIDADES
v lef PRODUTIVAS
tambm nas coisas bobas.
Organizando os armrios,
preparando a ceia de Natal ou
limpando a casa depois de uma
festa.
Fluxo um estado difcil de
explicar, mas fcil de entender.
Se algum interromp-lo,
voc ficar extremamente
incomodado. Se algum convid-
lo para fazer outra coisa, voc
pedir mais um tempo.
Videogames so ambientes
extremamente hbeis em colocar
o participante no estado de fluxo.
No por acaso, voc sempre
pode ajustar a dificuldade do
jogo. Um game muito fcil
o deixar entendiado. Um muito
difcil o deixar incomodado. Mas
se voc encontrar o nvel certo,
so boas as chances de ficar l
por horas.
ATIVIDADES
v lef PRODUTIVAS
Hoje em dia, com o avano da
inteligncia artificial, os jogos
esto ainda mais espertos:
percebem a sua destreza
e ajustam a dificuldade
automaticamente, sem que voc
saia do fluxo nunca.
E esse um dos princpios
mais importantes do fluxo: o
feedback em tempo real. Voc
precisa saber se est progredindo
(e em que velocidade est
progredindo).
S assim poder ajustar o
desafio ao tamanho da sua
capacidade.
411
 ATIVIDADES ATIVIDADES
v lef PRODUTIVAS v lef PRODUTIVAS

P E S S OA S P RODUTIVAS
E O F L U XO. E A S P E SSOA S M E NO S P R O DUTI VA S?

As pessoas produtivas so boas curioso, mas acredito que as sentindo agora, voc no sabe
em capturar esses feedbacks pessoas com menor ndice de onde est no diagrama (e, sem
externos e corrigir o prprio produtividade no so assim saber o ponto de origem, fica
sistema (seja aumentando porque querem. No por falta muito mais difcil criar uma
o desafio, seja pedindo ajuda), de vontade. Muito menos, por estrada para chegar ao fluxo).
de maneira a entrar no fluxo. incapacidade ou por falta de
inteligncia. Sabe quando voc pergunta
Na verdade, observei que como voc est?, e a pessoa no
as pessoas produtivas so exmias No o que percebo. consegue explicar muito bem.
em sair de qualquer um dos sete
estados para o fluxo fazendo Elas so menos produtivas mais ou menos isso.
isso em pouqussimos segundos. porque demoram muito at
atingir o fluxo. Segundo: dificuldade em lidar
o colega que vai ao banheiro, com as interrupes.
volta, senta para trabalhar, e em Elas demoram a engrenar.
meio minuto j voltou ao fluxo. Pela minha observao, essas
Os motivos podem ser muitos. perdem a concentrao muito
o camarada que pega um caf, Mas minha intuio diz que elas facilmente.
retorna mesa, coloca os fones, tm mais dificuldade em, pelo
e num piscar de olhos j est menos, um desses dois aspectos. E a, no h Fluxo que sobreviva.
voando.
Primeiro: dificuldade em perceber
o atual estado emocional.

Se voc no sabe o que est

412 413
 ATIVIDADES ATIVIDADES
v lef PRODUTIVAS v lef PRODUTIVAS

F U J A DA S I NTER R UP ES.
FLUXO DE TRABALHO INTERROMPIDO
O livro The One Thing traz
o dado: pesquisadores indicam

INTERRUPTOR

INTERRUPTOR
que, no ambiente de trabalho,

REORIENTAR

REORIENTAR
somos interrompidos a cada onze
minutos.
Trabalho Primrio Distrao Trabalho Primrio
No bastasse a interrupo por
T EM PO
si s, que j nos toma tempo,
ela ainda nos tira do estado IN C I O FI M
produtivo muitas vezes,
o Estado de Fluxo. E, com isso,
nos demanda um esforo extra
para voltarmos ao nvel anterior.

Quem se dispersa facilmente

gasta muita energia acelerando
e desacelerando em busca do
Fluxo.
FLUXO DE TRABALHO FOCADO
Esse movimento muito TRABALHO PRIMRIO
cansativo na comparao direta
com a velocidade de cruzeiro T EMPO
do Fluxo.
IN C I O FI M

414 415

E N CO N T R E O SEU CANTINHO.
Com tantas interrupes, um
tero do nosso dia investido
apenas nessas reordenaes
e retomadas de fluxo.
Moral da histria? Quanto
menos voc for abordado para
problemas pequenos, menor a
energia gasta.
E maior a produtividade.
Por isso, no tenha vergonha
de se isolar. V para uma sala
de reunies, para um canto que
ningum ocupa, para o caf do
outro lado da rua.
Se der, desligue o celular e saia
da rede wi-fi.
E-mails e redes sociais so
grandes estmulos interrupo.
Acredite: quem trabalha no
416
ATIVIDADES
v lef PRODUTIVAS
computador troca de janelas por
volta de 37 vezes por hora.
Respire fundo e foque s
na sua atividade.
De interrupes, j bastam as
que o seu prprio crebro cria
por conta administramos 4.000
pensamentos por dia,
um a cada quatorze segundos.
A lembrana da conta de luz no
pode pipocar bem no meio do
seu perodo mais criativo.
P R I O R I Z A O.
Todas as pessoas do mundo tm
24 horas por dia.
Por que algumas conseguem
realizar todas as tarefas e ainda
chegar em casa cedo, enquanto
outras sempre reclamam que no
tm tempo para nada?
Por causa da capacidade de
priorizar.
Quando voc reage
a absolutamente todos
os estmulos externos preciso
que voc me ajude nisso / quero
s cinco minutos do seu tempo /
voc pode ler agora o email que
mandei de manh? voc fica
imerso resolvendo o que
importante para os outros, no
necessariamente para voc.
Claro: no estou pregando
aqui a indiferena aos demais.
ATIVIDADES
v lef PRODUTIVAS
evidente que oferecer mentoria
e colaborar com os pares
natural num processo
de trabalho.
Mas h pessoas que se
atrapalham nesse emaranhado
de pedidos.
Quando se do conta, mais um
dia passou e as coisas
no andaram.
Behavior expresses priorities
seu comportamento expressa
suas prioridades.
No adianta voc dizer
que est priorizando, mas,
na prtica, no saber
distinguir diferentes nveis
de importncia.
417

O PR I N C PI O D E PAR ETO.
No sculo XIX, Vilfredo Pareto
economista, engenheiro,
acadmico e poltico suo ,
escreveu um importante modelo
matemtico para a distribuio
de renda na Itlia.
Segundo Pareto, 80% da terra era
propriedade de apenas 20% das
pessoas.
Ao se debruar no conceito,
Pareto comeou a perceber que
essa proporo estava em muitos
fenmenos do comportamento
humano.
A ideia cresceu, ganhou
repercusso e adeptos.
Muitos anos depois, Joseph
M. Juran, ao escrever o seu
memorvel Quality Control
Handbook, queria apresentar um
conceito (poucos vitais e muitos
triviais), e no sabia como batiz-
lo.
418
ATIVIDADES
v lef PRODUTIVAS
Princpio de Pareto surgiu
como uma luva.
do dia.
Essa a essncia do conceito:
20% das causas, inputs e esforos
levam a 80% dos resultados
como bem explica Richard Koch,
em The 80/20 Principle.
Essa lgica de big hits foi, por
muito tempo, a tnica das
grandes empresas.
Se eu tenho uma gravadora com
500 artistas, sei que os cem mais
populares me rendero 80% dos
lucros.
Apesar de saber que, com o
advento da internet, se abriram
novas possibilidades como a
Cauda Longa de Chris Anderson,
focada nos small hits (com o qual
concordo totalmente, mas papo
para outro livro) , o Princpio
de Pareto muito til para uma
rotina saudvel de prioridades.
O P R I N C P I O D E PA R E TO
V S. SUA TO - DO L I ST.
Pessoas produtivas tm uma
to-do list com todas as tarefas
Ao comear o expediente, voc
repassa item a item e planeja
o que deve ser feito.
A primeira dica: no
sobrecarregue o seu dia.
Deixe sempre uma gordura
cerca de uma hora para
imprevistos. Reunies que
aparecem sem aviso prvio.
Ou uma crise envolvendo a sua
marca que surge do nada no
Twitter.
Prever o imprevisto o melhor
jeito de minimizar o impacto na
sua pauta.
Segunda dica: no tente
fazer tudo. Muitas das coisas
que esto na sua to do list
podem e devem ser
delegadas para outros.
ATIVIDADES
v lef PRODUTIVAS
Se 20% dos seus esforos so
responsveis por 80% dos seus
resultados, neles que vamos
focar.
Ento, minha sugesto : pegue
todas as suas tarefas, selecione as
20% mais importantes, e dedique
80% do seu dia ou seja, pouco
mais de seis horas a elas.
Tambm reserve a hora mais
nobre do seu dia (as pessoas
costumam ter mais energia e
ateno de manh, pois esto
mais descansadas) para o que for
mais precioso.
As outras tarefas voc resolve no
tempo que sobrar (se sobrar).
Ou se puder, delegue (com
mentoria sempre).
Se delegar, faa logo
na primeira hora. Assim,
ela sai da sua to do list
rapidinho.
419

v lef
U M Q U A D RAD O D E CADA V EZ .
Ainda dentro do mesmo tpico:
pessoas produtivas no abraam
uma grande tarefa de uma vez s.
Porque uma grande tarefa gera
ansiedade. E a ansiedade nos tira
do fluxo.
Pessoas produtivas quebram as
atividades em vrias pequenas
partes, e se preocupam com
uma coisa s: qual o prximo
quadrado?
Se voc lembra do pensamento
Efetual, vai perceber que ele
uma ferramenta que ajuda
muito a administrar os nveis de
motivao e preocupao.
Se voc s tem um quadrado
para cuidar, voc pode dedicar
todas as suas energias a ele.
420
ATIVIDADES
PRODUTIVAS
M ULTI DI SC I P L I NA R V S. E QUI L I BR I STA .
J comentamos aqui, mas
no custa lembrar: a coisa
importante de se desenvolver no
pensamento a capacidade de
administrar um grande repertrio
de skills, e a capacidade de
migrar de uma skill para outra
sem sofrimento.
ser camaleo, no polvo.
Quem administra vrias tarefas
ao mesmo tempo, como um
equilibrista de pratos, no
produtivo.
No mesmo The One Thing,
o Dr. David Meyer PhD, Diretor
do Laboratrio de Crebro,
Cognio e Ao da Universidade
de Michigan explica o alto
preo pago pela troca de tarefas.
Se estivermos variando entre
duas atividades simples,
ATIVIDADES
v lef PRODUTIVAS
o acrscimo de energia j
significativo: cerca de 25% de
energia extra.
Mas o verdadeiro problema est
quando estamos variando entre
atividades complexas. Nesses
casos, o acrscimo pode chegar
a 100% porcento.
Isso significa que, quando
est cercado de problemas
complicados, e fica pulando de
galho em galho em vez de focar
num por vez , voc diminui pela
metade a sua produtividade.
O dia passou voando.
421
 ATIVIDADES ATIVIDADES
v lef PRODUTIVAS v lef PRODUTIVAS

C R I E U M H B ITO PR O D UTIV O.

Pesquisadores da University
College London encontraram o
equilbrio entre a criao de um
hbito e a sua manuteno.
Para simplificar, a resposta :
sessenta e seis dias.
Apesar do estudo indicar uma
grande variao de pessoa para
pessoa entre dezoito a 254 dias
O PAPEL DA DISCIPLINA
NA PRODUTIVIDADE
para a academia diariamente.
Ento, fica a pergunta: a sua
massa cinzenta tem barriga de
tanquinho? Ou anda fora de
forma?
Como disse F.M. Alexander: as
pessoas no decidem os seus
futuros, elas decidem os seus
hbitos e os seus hbitos

DISCIPLINA
, 66 dias foi identificado como decidem os seus futuros.
ponto de desequilbrio.
FORMAO DO HBITO
Em geral, quando cultivamos
um hbito por pouco mais de
dois meses, sem interrupes,
a necessidade de disciplina
para mantermos esse hbito cai
drasticamente.

Pessoas produtivas no nascem

produtivas. Elas levam o crebro

TEMPO

422 423
423
 RESPONSVEL
ATIVIDADES
v lef PRODUTIVAS

E N F R E N TA R A REALIDADE: EMPODERAMENTO.
F U G I R DA R EALIDAD E: V ITIMIZ AO.
SUPERA AS
ADVERSIDADES 5

Gary Keller e Jay Papasan trazem

FAZ 4
mais um insight interessantssimo,
que no poderia deixar de ENCONTRA SOLUES 3
compartilhar com vocs.
ASSUME RESPONSABILIDADES 2
H pessoas que, alm de
se perceberem empoderadas
e capazes, no ficam resignadas ENCARA A REALIDADE 1
com o mundo que as cerca.

Assumem a responsabilidade
e enfrentam a realidade.
1 EVITA A REALIDADE
Outras, fazem exatamente
o contrrio.
2 SE VITIMIZA

Negam os fatos, culpam a tudo

ACHA CULPADOS
e a todos e se colocam numa 3 E D DESCULPAS
posio de vtima.
4 NO FAZ
Esse um jeito covarde e infantil
de lidar com a vida.
5 ESPERA PELO MILAGRE
Ao lado, mais um grfico do livro
The One Thing.

424
VTIMA 425
425

AG E N T E D E M U DA NA .
H outro nome que podemos a
dar para esse comportamento:
locus de controle interno e locus
de controle externo.
O primeiro se pergunta: o que
eu poderia ter feito de diferente
para que as coisas acontecessem
de outra forma?
Ele se coloca como agente
de mudana. Porque ele sabe
que, se tivesse agido de outra
maneira, as coisas poderiam ter
tomado outro rumo.
J o segundo distribuiu
a culpa para todos. sempre
um azarado. sempre um mrtir.
sempre um injustiado.
A vtima reclama que
comeou a chover bem
quando ele saiu de casa.
426
ATIVIDADES
v lef PRODUTIVAS
O empoderado pensa que
poderia ter levado um guarda-
chuva.
A vtima reclama que ningum
o entende.
O empoderado pede feedback
e tenta mudar.
A vtima reclama do Governo,
de Deus, da concorrncia desleal.
O empoderado vai l e faz.
ATIVIDADES
v lef PRODUTIVAS
M A S S E FO R PA RA FA Z E R,
QUE TA L FA Z E R O NOV O ?
Costumo dizer: no o homem
que serve empresa. a
empresa que serve ao homem.
Por isso, convido voc
a enxergar a empresa no como
um fim, mas como um meio.
Um meio para ajudar
na horizontalizao
da nossa sociedade.
Se as empresas de hoje esto
focadas no lucro, podemos
facilmente redirecionar essa
energia e canalizar para algo
muito mais nobre.
Uma rede distribuda
e auto-organizada.
427
428 429

P R I M E I RA S R EF LEX ES.
Cada vez mais, vemos
organismos nascendo dentro
de estruturas verdadeiramente
democrticas.
Estruturas distribudas.
A hierarquia inexistente.
As lideranas so circunstanciais
e rotativas.
A interao permanente
entre os pontos faz com
que eles criem e desmontem
clusters de acordo com
o seu interesse.
Em outras palavras: ns estamos
vendo o nascedouro de uma
nova era.
Uma era em que todas
as pessoas se sentiro
empoderadas, com autonomia
430
A REDE
v lef H O R I Z O N TA L
e liberdade para agirem de
acordo com seus propsitos
pessoais.
Em breve, todos seremos free
lancers.
Todos estaremos envolvidos
em diversos projetos ao mesmo
tempo.
A remunerao ser feita atravs
de acordos transparentes entre
os participantes e os seus
respectivos envolvimentos
e habilidades.
No haver CNPJ. Os fluxos
e as intenes sero muito mais
rpidos que as burocracias.
Iniciativas nascero e morrero
num piscar de olhos.
O universo do trabalho humano
A REDE
v lef H O R I Z O N TA L
ser absolutamente cardico. E muitos de ns estaro vivos
para ver essa transformao
*** acontecer.
E se considerarmos os avanos Por isso, somos responsveis
da inteligncia artificial, que vo diretos por essa mudana.
interferir profundamente nas
profisses de hoje, possvel
imaginar um cenrio ainda mais
disruptivo.
A nica coisa que existir ser
uma grande rede distrubuda
de trabalho, em que todos tero
poderes iguais.
Por tudo o que li, vi, ouvi,
empreendi, senti, aprendi com
gente mais experiente que
eu, aprendi com gente menos
experiente que eu, tenho uma
convio: a ideia da empresa
como conhecemos hoje
datada.
431
 A REDE A REDE
v lef H O R I Z O N TA L v lef H O R I Z O N TA L

D I S CO R RE N DO SO B R E O F UTUR O. QUE M E ST DI Z E NDO I SSO NO SO U E U.

RAY K UR Z W E I L : TA LV E Z O M A I O R FUTUR I STA DO M UNDO.

Apesar do diploma de futurista, agentes dessa mudana. Voc lembra desse grfico aqui?
acho delicado ostentar esse ttulo
pelo menos, no estgio em que E por isso que esse livro existe.
me encontro hoje.
O VLEF pode ser uma pequena PR-HISTRIA / HISTRIA
Entretanto, como bom e velho contribuio dentro desse grande
curioso, fao secretamente caldo.
minhas previses e modelo
minhas decises pessoais a partir Uma tentativa de convocao.
dessa intuio.
Uma microrrevoluo dentro
Sou um otimista e acredito que da grande revoluo que nos
estamos prximos da maior espera.
revoluo que o trabalho j viu.
REVOLUO
Essa transformao, nos meus REVOLUO DIGITAL
sentimentos mais ntimos, me
REVOLUO INDUSTRIAL
parece inexorvel.
AGRICOLA
O que veremos a ascenso
da humanidade como classe
empreendedora.

O que veremos o entendimento

dos empreendedores como

432 433
 A REDE A REDE
v lef H O R I Z O N TA L v lef H O R I Z O N TA L

L E I DE M O O R E .

CIRCUITO
Pois . Ele est incompleto. Todo esse papo comeou com
uma descoberta feita em 1965 INTEGRADO
Segundo Ray Kurzweil, por Gordon Moore.
considerado por muitos o maior
futurista do mundo o prprio Ele previu e acertou que a
Bill Gates disse que ele cada intervalo de dezoito meses
a melhor pessoa do planeta ou menos, teramos o dobro
em termos de previses de capacidade computacional,
, viveremos trs grandes metade do tamanho e/ou metade
revolues nas prximas dcadas. do preo de produo de
microcips.
E no pense que estamos falando
de eras de mudanas. Ou seja: se o chip mais potente
do mundo hoje capaz de
No: estamos falando de processar x, daqui um ano e meio
mudanas de era. haver uma nova verso, capaz
de processar 2x.
Trs.

Ao mesmo tempo.

Voc consegue imaginar trs

70 80 90 2000 08

internets simultneas?

434 435
 A REDE A REDE
v lef H O R I Z O N TA L v lef H O R I Z O N TA L

CRESCIMENTO EXPONENCIAL L E I DE K UR Z W E I L .

DA COMPUTAO Mas a grande descoberta veio nas anteriores e suporta as

NOS LTIMOS 110 ANOS atravs de Ray Kurzweil, que nos

fez entender que esse era um
fenmeno ainda maior.
seguintes. Criando uma curva
de crescimento exponencial
tecnolgica.
CONTEXTO
LOGARTMICO Kurzweil observou, atravs de Essa curva irreversvel e cada
modelos matemticos, que vez acelera mais.
esse crescimento exponencial
CLCULOS POR SEGUNDO POR $ 1000

15
10 computacional esteve presente
muito antes dos microchips.
10
10 A evoluo nos ltimos cem
anos foi, em termos de avanos
10 5 tecnolgicos, maior que todo
avano tecnolgico da histria.
0
10 Porque cada nova tecnologia
serviu de suporte para a prxima.
-5
10
E essa nova tecnologia ajudou
no nascimento da seguinte. E
10 -10 com esta, se viabilizou
ELETROMECNICA REL VCUO TRANSISTOR CIRCUITO INTEGRADO o nascedouro da subsequente.

1900 10 20 30 40 50 60 70 80 90 2000 08 Cada tecnologia se apoia

ANOS
436 437
 A REDE A REDE
v lef H O R I Z O N TA L
v lef H O R I Z O N TA L

CURVA KURZWEIL
O N D E E STA MO S?

Os modelos matemticos de E o intervalo entre elas ser cada

Kurzweil so bastante apurados. vez menor.

Ano a ano, os adventos de novas Se hoje vivemos uma mudana

tecnologias apenas ajudam a
confirmar boa parte das suas
previses. E mostram que
a sua viso sobre as prximas
revolues, ao que tudo indica,
est muito mais prxima da
realidade do que da fico.
Segundo os grficos de Kurzweil,
estamos no ponto de inflexo da
curva.
de era, mais mudanas de era
viro pela frente. CRESCIMENTO
At 2029, veremos o nascedouro TECNOLGICO
de trs grandes paradigmas.
Gentica/Biotecnologia.
Nanotecnologia.
Robtica/Inteligncia Artificial.

Ou seja: se antes tnhamos

mudanas importantes, agora
elas comeam a ficar realmente
significativas.

Teremos cada vez mais

transformaes.

Cada vez mais disruptivas.

2001 10 23 2050

438 439
439

U M M A S H U P DE TOFFLER E KURZWEIL.
O U : A S S E I S R EV O LU ES.
Numa leitura absolutamente
autoral, uni dois mundos. Juntei
duas curvas.
Agrcola, Industrial e Digital.
PR-HISTRIA / HISTR IA
INDUSTRIAL
AGRCOLA
440
A REDE
v lef H O R I Z O N TA L
E depois delas: Gentica,
Nanotecnologia e Robtica/
Inteligncia Artificial.
A partir desse olhar, o grfico
que voc viu no incio deste livro
poderia ser reproduzido,
na verdade, assim:
Acertou o ano de nascimento da
GENTICA
NANOTECNOLOGIA
ROBTICA /
INTELIGNCIA ARTIFICIAL
DIGITAL
A REDE
v lef H O R I Z O N TA L
Portanto: se voc acha que crticos mais contumazes).
exagero quando digo que
o trabalho e as empresas vo Esse novo perodo que est por
mudar drasticamente nos vir afetar triplamente todos
prximos anos, acredite em os nveis da sociedade
Kurzweil. empresas, empregos, famlia,
educao, tudo.
Ele costuma acertar.
Kurzweil acredita que essas
revolues estaro estabelecidas
Internet. at o ano de 2029, mas que j
comearemos a sentir os seus
Acertou o ano do fim da Unio efeitos bem antes disso.
Sovitica.
Acertou o ano em que um
computador venceria um humano
no xadrez.
Obviamente, Kurzweil no
prova de erros. Mas sua taxa
de acerto varia de 86% (ndice
assustador, defendido pelos
seus seguidores) a 30% (nmero
bastante significativo, vindo dos
441

O B S O L E S C NCIA O U SO B R EV IV NC IA.
Estamos passando por uma
mudana de era.
O pensamento industrial d lugar
ao digital.
Fazer essa transio questo de
sobrevivncia.
Se no a fizermos bem
e logo , seremos soterrados
pelas prximas ondas
que vm a seguir.
Porque, em breve, at mesmo
o mindset Digital ficar obsoleto.
Triplamente obsoleto.
Se voc no se adaptar como
indivduo e como profissional,
a sua frustrao ser enorme.
Se a sua empresa no entender
e absorver esse novo contexto,
442
A REDE A REDE
v lef H O R I Z O N TA L
v lef H O R I Z O N TA L
O QUE FA Z E R, E NTO ?
ela tambm provavelmente no Primeiro passo: abandonar
sobreviver. definitivamente os conceitos
industriais.
No h mais espao para
o pensamento linear, Introjetar a lgica no linear,
segmentado, repetitivo conectada, multidisciplinar
e previsvel. e exponencialmente imprevisvel.
Quem no aproveitar este
perodo para fazer a troca de chip
do Industrial para o Digital ,
no conseguir fazer a outra troca
mais adiante.
O gap entre o industrial e o GNR
ser abissal.
443

A A S CE N S O DA R ED E D ISTR IB UDA.
Com um novo mindset, veremos
o fim das empresas e dos
empregos como conhecemos.
o incio de um perodo onde
vamos aprender a desaprender
para reaprender.
o novo nvel de conscincia que
toma o seu espao.
a hierarquia sendo derretida.
a interdependncia
promovendo lideranas
circunstanciais e rotativas.
o propsito como lder invisvel.
a autonomia permitindo
horizontes maiores.
o empoderamento sendo
percebido pelos indivduos.
444
A REDE
v lef H O R I Z O N TA L
E NTE NDE NDO A S R E DE S DI STR I BU DA S.
a redeno das redes Na dcada de 60, o mundo vivia
distribudas. intensamente a Guerra Fria.
Num mundo preto ou branco,
sem degrad, voc tinha que
escolher o seu lado. Ou fechava
com os capitalistas dos EUA, ou
se aproximava dos socialistas da
Unio Sovitica.
Nessa poca, ambas
superpotncias contavam com
poderosos arsenais nucleares.
Ningum sabia ao certo onde
poderiam estar posicionados
msseis intercontinentais com
ogivas atmicas.
A falta de diplomacia entre os
dois reforava o medo. E o medo
reforava o armamentismo. Que
reforava novamente o medo.
Havia uma certeza: o ataque de
um causaria a reao do outro.
E uma incerteza: essa agresso
A REDE
v lef H O R I Z O N TA L
mtua seria capaz de provocar
uma tragdia apocalptica?
Pelo sim, pelo no, monitorar
o outro lado da trincheira
era, literalmente, questo de
sobrevivncia.
Numa dessas incurses, avies
americanos sobrevoaram
secretamente Cuba. E
fotografaram o que pareciam
ser quarenta silos com msseis
nucleares (o que fazia sentido,
j que os EUA tinham instalado
no ano anterior armamentos
similares na Gr- bretanha,
Turquia e Itlia, incomodando o
Primeiro-ministro russo, Nikita
Kruschev).
Cuba, como todos sabem, fica
a menos de 150 Km da Flrida.
E a, Kennedy? O que fazer?
445
 A REDE A REDE
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D I AG RA M A D E PAUL B ARAN. TI P O S DE R E DE .

Uma das primeiras medidas Veja o diagrama abaixo. Nele,

do Governo americano foi voc pode observar trs tipos de
se preparar para um ataque redes completamente diferentes.
iminente.

O que aconteceria com as

informaes da inteligncia
americana, se um mssel atingisse
os principais quarteis generais
americanos?

Paul Baran tinha a soluo.

Polons radicado nos EUA,

Baran trabalhava para a RAND
Corporation centro de
pesquisas que abastecia
as Foras Armadas Americanas.

Baran tinha uma alta capacidade

de abstrao. E foi justamente
dessa percia que nasceu
o Diagrama de Baran.
CE N TR A L I ZADA DE S CE N TR AL I ZA DA DI S TR I BUI DA

446 447
447
 A REDE A REDE
v lef H O R I Z O N TA L
v lef H O R I Z O N TA L

A CE N T RA L IZ ADA.

A primeira um modelo o caso da mdia de massa

centralizado. Do corao sai um
n e a eles esto conectados
todos os outros ns.
uma bela representao do
modelo um-para-muitos.
A informao que sai de um
interlocutor e chega da mesma
forma para todos os ouvintes.
Podemos citar como um
exemplo as estruturas totalitrias,
sejam elas reinos, governos ou
empresas.
tradicional, que emite
a mensagem mas no tem
condies de receb-la de volta
de maneira orgnica.
Mas, mesmo se o fluxo for
contrrio, h um fator curioso:
dois ns perifricos s
conseguem interagir
se passarem, necessariamente,
pelo ponto central.

Um dspota que detm todo

o poder e os demais, que se
reportam a ele.

Nesse tipo de rede,

o fluxo costuma ser
unidirecional, do centro
para os ns perifricos.

448 449
 A REDE
v lef H O R I Z O N TA L
A D E S CE N T RALIZ ADA.
A segunda um modelo
descentralizado. H dois tipos de
ligaes. Ou os ns perifricos se
conectam a sub-estaes, e estas
ao plo central. Ou eles seguem
a lgica anterior, e se unem
diretamente ao centro.
Esta a representao da
grande maioria das estruturas da
sociedade moderna. A analogia
imediata com uma empresa
departamentalizada, com
presidente, diretores, gerentes e
subalternos.
Tambm fcil entender como
se d o fluxo de informao.
Teoricamente, ele ganha
agilidade quando os ns da
periferia querem interagir entre
si ou diretamente com a sua
sub-estao, j que as distncias
diminuem. Mas, na prtica,
o que acontece na maioria dos
450
A REDE
v lef H O R I Z O N TA L
casos que a gesto altamente
hierarquizada (com a necessidade
de aprovao dos altos escales,
que tm poder de veto) faz com
que essas interaes da periferia
sejam pouco relevantes.
Voc lembra do gargalo
do comando-controle?
Pois a est ele novamente.
Se analisarmos o sistema como
um todo, percebemos que ele
fica burocratizado, j que
preciso vencer muitos ns na
interao.
Augusto de Franco, em seu livro
Hierarquia, nos lembra que no
apenas empresas, mas escolas,
famlias, governos e unidades
militares tambm podem ser
considerados organismos com
uma estruturas hierrquicas
semelhantes ao organograma.
451
 A REDE A REDE
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v lef H O R I Z O N TA L

A D I ST RI B U DA.

A terceira um modelo horizontalizao e pode ser

distribudo. Aqui, todos os ns percebido em vrios movimentos
esto conectados. ps-revoluo digital.

O prprio diagrama, por melhor

que seja representado, no
consegue ser fiel s conexes
que acontecem entre todos
os pontos.

Imagine: seriam tantas linhas

que no conseguiramos enxergar
o desenho.

Mas o fato que, no distribudo,

o ponto central se dilui e passa
a ser apenas mais um.

E a interao entre os ns
muito mais gil, j que feita
diretamente entre quaisquer dois
participantes da rede.

Este tipo de organismo aumenta

sensivelmente o sentido de

452 453

R E PA R E .
O Diagrama de Baran, por
si s, j uma aula sobre
conectividade.
Mas quando analisamos com
mais ateno e reparamos que
os ns esto nos mesmos lugares
nas trs figuras, percebemos que
a mensagem mais profunda.
Talvez, em vez de focar na
mudana dos ns da sociedade,
tenhamos que atentar para novas
454
454
A REDE
v lef H O R I Z O N TA L
reconexes. Assim, criamos novas
possibilidade de interaes entre
os pontos. E, automaticamente,
criamos uma nova hierarquia
em todos os nveis.
Sem mudar nada
individualmente, podemos mudar
completamente o todo.
Sem mudar nada, podemos
mudar tudo.
A REDE
v lef H O R I Z O N TA L
DI STR I BUI O E SUSTE NTA BI L I DA DE .
Em vrios nveis, a rede Dependendo de onde ele
distribuda tambm a mais for posicionado, as redes
sustentvel, pois a perda de centralizadas e descentralizadas
qualquer n no compromete precisam rebolar para que tudo
a rede. funcione perfeitamente.
Repare: na estrutura centralizada, J a distribuda mais flexvel,
ao eliminarmos o n central, toda e absorve organicamente novas
a rede se desfaz. conexes.
Na rede descentralizada, sub- uma estrutura com a API aberta
estaes podem se desplugar do para novos ns.
n central e sobreviver por conta,
aumentando a sobrevivncia de,
pelo menos, parte da rede.
Mas na distribuda, e somente
nela, voc pode eliminar
qualquer n que ela continua
com seus fluxos de interao
intactos.
O mesmo acontece se voc
quiser adicionar um n.
455
 A REDE A REDE
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A R E C O N E X O T I RA FO R A
PAU L B A RA N SABIA DISSO. DA S GRA NDE S INSTITUI E S.

E mostrou que as centrais de Voc j deve ter percebido,

inteligncia deveriam armazenar mas no custa enfatizar:
as suas informaes em redes a reconexo tirou fora das
distribudas. grandes instituies.

Cada n ficaria responsvel por Eu sei que, talvez, voc me

uma pequena parte do todo. considere extremamente
romntico por causa dessa
E ela poderia ser duplicada afirmao.
num outro n, como backup.
Afinal de contas, nos conchavos
Assim, se um mssel eliminasse de poder, nos jogos econmicos,
um desses pontos, a rede no quem move as peas ainda so
ficaria comprometida. as grandes corporaes.

Sim e no.

Sim: elas ainda tm muita fora,

e isso no se discute.

Mas essa fora est a ponto

de ir toda pelo ralo.

456 457
 A REDE A REDE
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v lef H O R I Z O N TA L

Pense comigo.

Antigamente, a grande
empresa estava no meio,
e os cidados a observavam,
passivamente.

Com toda essa adorao,

a empresa dizia, do alto da sua
autoridade:

Voc pode ter o carro na cor que

quiser, desde que seja preto.

As pessoas (que, na viso

das empresas, eram apenas
consumidores), no contestavam.

458 459

Mas as pessoas comearam a
ficar mais espertas.
E no demorou muito
para elas perceberem
os benefcios de que as empresas
ususfruam para se manter
como ponto central da rede.
Ao acordar, para esse contexto,
as pessoas exigiram
um maior nvel de participao
e interao.
As empresas no deram muita
bola. Continuaram operando da
mesma forma, top down, com
hierarquia rgida, sem impacto
positivo e cheias de acordos
duvidosos.
Mas, em meio a esse cenrio,
alguns perceberam esse contexto
de insatisfao e viram que, com
um movimento simples,
460
A REDE A REDE
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v lef H O R I Z O N TA L
poderiam soar muito mais
humanas.
Esse movimento, obviamente,
estava muito menos preocupado
com as pessoas e muito mais
focado em aumentar as vendas.
Mas quem se importa?
Foi a que o fluxo, antes
unidirecional, virou uma via
de duas mos.
Nasceu o bordo o cliente
sempre tem a razo.
Na prtica, o que foi feito?
Empresas criaram SACs
que respondiam de forma
padronizada.
Obrigado pela sua sugesto.
Estaremos encaminhando
para o setor responsvel.
461
461

Mas as pessoas no so bobas,
e perceberam tudo.
Por isso, com o crescimento das
redes sociais, em que todos se
conectam com todos,
a instituio no precisa mais ser
o intermedirio da conversa.
As redes sociais, como explica
Clay Shirky, so a nica mdia que
permite conversaes em grupo
(antes, voc tinha que optar ou
pelo dilogo, ou por falar com
muitos).
E assim, cada vez mais,
as marcas ficam de fora
das conversas realmente
relevantes. Fora da conversa, fora
do contexto. Fora do contexto,
fora do mercado.
Claro, no vamos exagerar:
bvio que existem empresas
462
A REDE A REDE
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v lef H O R I Z O N TA L
que sabem entrar nessa
conversa de forma genuna.
So justamente as mais
leves e fluidas, que crescem
exponencialmente, e que
competem de igual para igual
com muitos bares industriais.
A dissoluo da grande
instituio acontecer tanto com
governos, quanto instituies
financeiras, jurdicas e militares.
Todos ruiro com a reconexo da
sociedade.
Alguns organismos j se deram
conta disso e esto procurando
se reinventar. Outros, acham que
isso s uma moda passageira
e que elas no precisam mudar.
Se esquecem que no estamos
vivendo uma era de mudanas,
mas uma mudana de era.
463
463

O PA PE L D O EMPR EEND ED O R
E DA S E M PR ESAS D ENTR O D ESTE CON TEXTO IN EXORVEL.
A fora da inteligncia
coletiva e da rede distribuda
avassaladora. Um tsunami
que vai desmontar os sistemas
hierrquicos e redesenhar
o capitalismo que temos hoje.
Dentro desse contexto,
o empreendedor e a sua empresa
ganham um novo papel: o de
ajudarem na transio.
O de horizontalizarem a rede.
A partir de agora, empresas
devem assumir, alm de todas
as responsabilidades que elas
j tm, a condio de
incubadoras de empreendedores.
Da porta para fora, elas podem
manter o seu core.
Mas da porta para dentro, elas
necessariamente assumem
464
A REDE
v lef H O R I Z O N TA L
tambm o papel de escolas de
empreendedorismo.
Tudo dentro do princpio
mximo da revoluo
ps-Internet: o ganha-ganha.
Ningum precisa perder
para todo mundo ganhar.
I NC UBA DO RA S DE E M P R E E NDE DO R E S.
Como empreendedor, quero
que as pessoas que me cercam
trabalhem comigo, no para mim.
Quero que elas se percebam
empoderadas e assumam
a responsabilidade absoluta
sobre as suas atividades
profissionais.
Quero que elas sejam
empreendedoras, livres
e que convivamos numa rede
distribuda, sem patres
ou subalternos.
Mas a verdade que a educao
que recebemos no permite
isso. Desde cedo, ouvimos que
h os que mandam e os que
obedecem. H os que lideram
e os liderados.
Uma falcia bastante conveniente
para os que pretendem se
A REDE
v lef H O R I Z O N TA L
perpetuar no poder.
Contrariando isso, decidimos
reunir todos os nossos scios
do nosso organismo para co-
criarmos um sistema que desse
mentoria empreendedora
a todas as pessoas que fazem
parte do nosso organismo.
Um plano que transformaria
uma rede hierarquizada
numa rede distribuda.
Na minha modesta opinio,
esse sistema uma das solues
mais interessantes que j vi
em termos de gesto fluida.
Em algum nvel,
acho que ele
bastante revolucionrio.
Mas que, infelizmente,
ficar de fora desse livro.
465

C O M O A S S I M?
Bom, antes de mais nada,
preciso desabafar:
esse o grande motivo
pelo qual eu demorei tanto
a publicar o VLEF.
Veja bem: nosso plano de
horizontalizao uma
perspectiva corajosa.
Da porta para dentro,
h muitas conversas
de como podemos abordar
esse assunto
da porta para fora.
H quem acredite que a gente
precise primeiro experiment-la
por algum tempo
para, s ento, compartilh-la.
Perteno a uma rede
horizontal, e preciso
respeitar as decises
que tomamos em grupo.
466
A REDE A REDE
v lef H O R I Z O N TA L
v lef H O R I Z O N TA L
QUE R M E DI R ?
NDI C E DE DI STR I BUI O DE R E DE S.
Como voc pode perceber: Se voc gosta de medies mais
a minha vontade maior precisas, existe at uma frmula
dividir isso com todos. para saber se a sua hierarquia
est muito centralizada ou se est
Mas justamente esse bem distribuda.
o efeito colateral
de desmontar uma hierarquia: I = (C - D) . C/E
decises importantes
nunca podem ser Sendo:
individualistas ou autoritrias.
I: ndice de distribuio
***
C: Nmero de conexes
Depois de muitas negociaes
principalmente de negociaes D: Nmero de ns
comigo mesmo , eu decidi desconectados com a eliminao
deixar esse assunto de fora. do n mais conectado (sem
Ficar para o prximo livro contar este ltimo)
(e para conversas ao vivo com
os amigos mais prximos). E: Nmero de conexes
eliminadas com a eliminao
E se voc est sofrendo com do n mais conectado.
curiosidade, pode ter certeza:
eu estou sofrendo muito mais
com o meu silncio.
467

MA S PO R Q U E D IV ID IR CO M O S O U TROS
O Q U E E U CO NQ UISTEI CO M TANTO SU OR?
L G ICA DA E S C A S S E Z V S . L G I C A DA ABU N DN CIA.
Fomos educados dentro da
Lgica da Escassez.
Ela est calcada no medo,
porque parte de um pressuposto:
no h recursos para todos.
Portanto, se no h recursos para
todos, h uma grande chance de
que faltem recursos em algum
momento.
E se eles vo faltar, eu preciso ter
medo.
Com medo em relao
escassez, eu costumo agir
da seguinte forma.
A) Garantir a minha parcela
desses recursos, que sero
meus e apenas meus. No vou
compartilhar com ningum.
468
A REDE
v lef H O R I Z O N TA L
B) Investir parte desses recursos
para minha sobrevivncia,
no meu dia-a-dia.
C) Estocar a outra parte para
momentos de crise.
Voc j pensou assim alguma
vez?
normal.
O importante no se punir.
refletir: o quanto da Lgica
da Escassez dita a minha vida?
P O R QUE AC R E DI TA M O S
NA L GI C A DA E SC A SSE Z ?
Existem muitos motivos.
Um dos principais, sem dvida,
o contexto histrico
do Sculo XX.
Quando lembro meus avs, me
dou conta que eles viram com
os prprios olhos as duas num mundo dividido entre EUA
grandes guerras coisas que s
vi em livros, em documentrios
e em filmes de Hollywood.
Em pocas assim, como bem
se sabe, os recursos realmente
ficam escassos.
Consigo imaginar meus avs
conversando com meus pais,
ainda crianas.
Meu filho: poupe, junte,
economize. Eu vivi na poca da
guerra e no estava preparado.
Tenha sempre um pouco
A REDE
v lef H O R I Z O N TA L
guardado por segurana.
Foi uma lio amorosa e bem-
intencionada. E que fazia sentido
naquele contexto.
Porque meus pais cresceram
e Unio Sovitica, vivendo na
iminncia de uma Terceira Guerra
Mundial.
natural que eles tenham visto
sabedoria nas palavras dos meus
avs.
Eles no estavam errados.
Mas como estamos passando
por uma mudana de era, esse
contexto ficou para trs.
hora do desapego.
469

E A S E M P R ESAS, COMO ENTRAM
NE S S A H I ST R IA TO DA?
Assim como meus pais, milhares
de empresrios e gestores
administraram suas companhias
achando que o correto era seguir
a Lgica da Escassez.
Porque se os recursos so
limitados, importante:
A) Garantir a minha parcela
desses recursos, que sero
meus e apenas meus. No vou
compartilhar com ningum.
B) Investir parte desses recursos
para minha sobrevivncia, no
meu dia-a-dia.
C) Estocar a outra parte, para um
momento de crise.
Se voc j liderou uma empresa,
um departamento, um grupo de
pessoas, seja honesto consigo
mesmo.
470
A REDE
v lef H O R I Z O N TA L
Voc no pensava desse jeito?
Me arrisco a dizer que sim.
Mas, como vimos anteriormente,
isso no culpa sua. No culpa
nossa. culpa da educao que
recebemos por mais de uma
dcada.
Portanto, voc pode mudar.
CRIE UM AMBIENTE
DE A BUND NC I A .
A Lgica da Abundncia parte do
sentido contrrio. A premissa :
H recursos para todos.
Portanto, no precisamos ter
medo. Precisamos ter confiana,
f, esperana.
Precisamos, acima de tudo, fazer:
assim, as coisas daro certo.
Quando voc troca o medo pela
confiana, coisas maravilhosas
surgem espontaneamente do
sistema.
Se h recursos suficientes para
todos:
A) Posso compartilhar os recursos
e abdicar da posse.
B) Quando no precisar de
recursos, em vez de estoc-los,
A REDE
v lef H O R I Z O N TA L
serei generoso e oferecerei aos
demais.
C) Quando precisar, os demais
sero generosos e eu vou ter
o que me necessrio.
D) Se os recursos circulam,
as pessoas que no teriam acesso
podem ususfruir. Cria-se um clima
de abundncia.
E) Quanto maior a abundncia,
maior a confiana no sistema.
A essa altura, empreendedores
471
 A REDE A REDE
v lef H O R I Z O N TA L
v lef H O R I Z O N TA L

MEDO? EU? TO DA E M P R E SA P O D E SE R
E U N O T E NHO M ED O. UM A M BI E NTE DE A BUND NC I A .

e gestores mais tradicionais organismo que se sustenta na

costumam ficar confusos. Lgica da Escassez, e voc
deseja mudar, saiba que
E da confuso, surge o medo. possvel uma transio.

O mesmo medo da Lgica da Ela, obviamente, no simples.

Escassez. Porque as empresas, em geral,
agem a partir do medo.
Do medo, vem a agressividade,
a negao, a invalidao Do medo da concorrncia.
de argumentos diferentes.
Do medo do mercado.
Se voc est tomado por algum
desses sentimentos, peo que Do medo da globalizao.
voc volte postura que decidiu
ter quando comeou a ler este Do medo do fracasso.
livro.
Se voc quer ser mais abundante,
Foco no aprendizado. enfrente o medo e d espao
para a confiana.
Pense: o que posso tirar disso
tudo que me faa uma pessoa S assim voc ser capaz de
melhor? mudar.

Se a sua empresa um

472 473

D O Q U E V O C VAI AB R IR M O ?
Voc j deve ter ouvido falar
desse jogo, que uma boa
metfora para este momento de
reflexo.
Duas pessoas so convidadas
a participar de um desafio.
Cada uma est numa sala
diferente, sem comunicao
entre elas.
As duas pessoas recebem
as mesmas instrues do
organizador.
Voc acaba de ganhar
US$ 1.000,00. Na sala ao lado,
uma outra pessoa, que voc
no conhece, tambm recebeu
o mesmo valor.
Vocs tm duas opes:
devolver US$ 500,00 para mim,
ou ficar com todo o dinheiro.
474
A REDE
v lef H O R I Z O N TA L
Se os dois devolverem
os US$ 500,00 para mim,
vocs podem ficar com
os US$ 500,00 restantes.
Agora, se voc devolver
e ele no, o desconhecido
ficar com tudo: os US$ 2.000,00.
O mesmo acontece no inverso:
se ele devolver e voc no,
os US$ 2.000,00 ficam todinhos
para voc.
E se nenhum dos dois devolver,
os dois tero que, alm de me
entregar os US$ 1.000,00 que
vocs tm em mos, ainda tero
de pagar uma multa de mais
US$ 1.000,00.
Topa participar?
N OVA M E N T E , A P E R G U N TA :
DO QUE V O C VA I A BR I R M O ?
Para que a Lgica da Abundncia
d certo, voc precisa dar
o primeiro passo.
Essa a prova de que voc est
realmente comprometido em
enfrentar o seu medo.
Dar um primeiro passo no dar
todos os passos de uma s vez.
Eu mesmo, admito: ainda tenho
os meus medos. Mas no tive
receio de comear o movimento.
Considero que, na comparao
com a grande maioria das
empresas, temos muitas coisas
bastante avanadas nesse
sentido.
A verdade : se voc no abrir
mo de nada, significa que voc
quer uma relao ganha-perde.
Quer que os outros compartilhem
A REDE
v lef H O R I Z O N TA L
recursos com voc, mas no quer
compartilhar nada com os outros.
Pensando assim, o sistema nunca
ser sustentvel e vai ruir.
Lembra quando falamos de
cultura? Quem inspira? Quem
risca o fsforo?
voc.
Muita gente prega um discurso
da Abundncia e age com a
Lgica da Escassez. Assim,
o sistema falha e ele pode dizer,
do alto da sua sabedoria:
Eu falei que isso no daria certo.
Como no jogo da pgina anterior,
voc no pode ficar com
o dinheiro. A generosidade
sempre comea de algum lugar.
475

VAM O S L:
D O Q U E V O C VAI AB R IR M O ?
Ao gera ao.
Algum tem que comear.
E esse algum voc.
Voc pretende abrir mo de
poder?
De dinheiro?
De controle?
De hierarquia?
De tudo isso junto?
Eu fui uma pessoa que decidi
abrir mo de todas as coisas
listadas acima. Joguei-as no
sistema e estimulei que eles
circulassem.
Tentei, com isso, ajudar
a criar um organismo mais
abundante.
476
A REDE
v lef H O R I Z O N TA L
Apesar de estarmos
experimentando muita coisa
empiricamente, ntido que est
dando bons resultados.
E, como falei: acho que existe
muita coisa que ainda podemos
melhorar.
Esse experimento que estamos
fazendo no perfeito. Todos
ns, diariamente, enfrentando
nossos pensamentos
automticos.
Mas se todo VLEF comea pela
inspirao, quem sabe essa
pgina no ajuda voc nesse
sentido?
A REDE
v lef H O R I Z O N TA L
E SC A SSE Z V S. C O NSC I NC I A .
Ultimamente, quando falo de
Abundncia, sempre h algum
para contrapor atravs dos
desafios da crise hdrica no Brasil.
No confunda a conscincia
e a sustentabilidade ambiental
com a lgica da escassez.
No confunda excessos do
consumismo e do capitalismo
com a lgica da abundncia.
O planeta provm recursos
suficientes para administrarmos
uma vida confortvel dentro da
economia circular.
Se esses recursos rodarem dentro
de um respeito natureza,
e dentro da lgica da
abundncia, o mundo ser muito
melhor do que .
477

M A S E U O L HO AO R ED O R
E V E J O O M U ND O CADA V EZ PIO R.
Peter Diamandis, no best-seller
Abundance, explica que vivemos
a melhor poca de todos
os tempos em quase todos
os parmetros.
Nunca a expectativa de vida foi
to longa, nunca vivemos uma
era com to pouca violncia,
nunca a informao esteve to
democratizada.
Mas, ento, por que temos esse
sentimento de ladeira abaixo?
Por causa da amgdala.
A amgdala uma espcie de
radar que temos no sistema
nervoso central. O objetivo da
amgdala filtrar os milhares de
estmulos que recebemos por
minuto, deixando em evidncia
aqueles que sejam fundamentais
para a nossa sobrevivncia.
478
A REDE
v lef H O R I Z O N TA L
Um recurso fundamental para a
perpetuao da nossa espcie.
Ento, se voc abrir o seu feed,
e vir duas notcias lado a lado
uma falando de um novo mtodo
de alfabetizao revolucionrio,
e uma falando de um assassinato
voc provavelmente ficar mais
interessado pela segunda.
Culpa da amgdala.
E como a imprensa se remunera
de audincia, natural que
o caso do goleiro Bruno fique
por semanas no ar.
Em ingls, existe at uma
expresso. What bleeds, leads
o que sangra, circula.
Portanto: se voc olha ao redor e
no v futuro para a abundncia,
pea uma folga para a amgdala.
U M A M U DA N A Q U E S E FA Z
E M C O NTA GOTA S.
No sou radical. Acredito que Toda revoluo comea por uma
a mudana se faz aos poucos, microrrevoluo.
de forma que todos se sintam
seguros.
Ns estamos tornando nossos
organismos mais abundantes
numa transio constante,
transparente e convicta.
Mas ela, definitivamente, no
est 100% decretada.
Como uma cincia em
construo, tudo ainda muito
novo.
A mudana, por enquanto,
tmida.
Mas, quanto mais essa ideia
inspira outras pessoas, mais
convico tenho de que ela tem
potencial de mudar o mundo.
479

C O M O S E C RIA UMA MICRORREVOLUO?
AT RAV S DO EFEITO DOMIN.
Em 1983, Lorne Whitehead
publicou no American Jounal
of Physics uma descoberta
aparentemente intil. Mas
perfeita para o nosso contexto.
Segundo Whitehead, um domin
seria capaz de derrubar outro
domin cinquenta porcento
maior.
Apesar de fazer sentido,
o insight no ganhou a
repercusso esperada.
At que, em 2001, um fsico do
San Francisco Exploratorium
reproduziu a teoria de Whitehead
enfileirando oito domins, cada
um cinquenta porcento maior
que o anterior.
O primeiro domin tinha mseros
cinco centmetros. O ltimo,
quase um metro.
480
A REDE A REDE
v lef H O R I Z O N TA L
v lef H O R I Z O N TA L
E deu certo. Olhe apenas para o prximo
quadrado.
Se seguirmos essa mesma
proporo exponencial sim, a Posicione o primeiro domin.
mesma de Kurzweil , a vigsima
terceira pea ter a altura da E mire, com convico, numa
Torre Eiffel. pea cinquenta porcento maior.
E a 57a. teria quase a distncia Se ela balanar, boas notcias.
entre a Terra e a lua.
Voc est prestes a chegar na lua.
Em poucos passos, voc pode
fazer um estrago.
E voc no precisa comear
de forma grandiosa.
Seja beta.
Toda revoluo comea com uma
microrrevoluo.
No tente mudar tudo da noite
para o dia.
481
 A REDE A REDE
v lef H O R I Z O N TA L
v lef H O R I Z O N TA L

PROGRESSO GEOMTRICA DE DOMINS

57o quase
a distncia lua.
ALTURA

o 1 o domin est a apenas

dois centmetros de altura. 31 o 300 ps acima
do Monte Everest.

#1 #18 #23 #31 #57

NMERO DE DOMINS
482 483
 A REDE
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E S E N A DA DISSO CONVENCE VOC,

TU D O B E M .
I S S O CO N T I NUA FAZ END O
MU I TO S E N TID O PARA A G ENTE.

No pretendo obrigar ningum

a concordar comigo.

Mas espero que tenha

conseguido causar, em algum
nvel, reflexes.

No tenho certeza de nada.

Mas no estou acomodado.

Estou tentando, apesar das

limitaes.

Estou tentando.

Estou tentando ajudar o mundo

a ser um lugar mais criativo,
subversivo, sensvel e do bem.

484 485
 A REDE A REDE
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PS:
O DESIGNER DESTE LIVRO
PEDIU DEMISSO APS
A LEITURA DO TEXTO.

486 487
488 489
 A ADENDO
ET E R N A
ME NTe
G R ATO .
Gostaria de fazer um
agradecimento especial
s duas maiores referncias
profissionais que tive na vida:
meu pai e minha me.
Sim: por mais clich que seja,
eu no posso terminar esse livro
sem esse adendo.
Sempre admirei ambos pela
forma como construram suas
vidas, apesar de trajetrias
490
494
diferentes.
Meu pai engenheiro, consultor
e investiu pesado na carreira.
Viajou muito, estudou pacas,
morou longe dos filhos com
frequncia. Ganhou respeito
de figures e ajudou
a trocar o nosso patamar
scioeconmico. Quando nasci,
ramos uma famlia de classe
mdia-baixa. Quando sa de casa,
meus pais viviam com conforto e
podiam se dar alguns luxos.
Alm da eterna gratido como
filho, tirei pelo menos duas lies
importantes. A de amar o que se
faz. E de respeitar quem d duro
para ter uma vida melhor.
Minha me tem outra histria.
Professora, ela dedicou a carreira
para atender escolas pblicas em
bairros de baixa renda. Os relatos
eram muitos: armas, drogas,
violncia familiar, gravidez
precoce. Se v-la trabalhar com
educao j era algo admirvel
para mim, v-la trabalhar dentro
dessas condies era ainda mais
encantador. O impacto positivo
e a capacidade transformadora
que ela conseguia com o seu
trabalho foi inspirador e
determinante para dedicar
a minha energia a uma profisso
que fosse vetor de mudana.
No sei como isso aconteceu
exatamente, mas muito fcil me
enxergar como um subproduto
desse ambiente familiar. Na
minha casa, a paixo pelo que se
faz, as recompensas financeiras
e o impacto positivo sempre
conviveram em harmonia. E foi
justamente isso que eu busquei
como empreendedor.
Ao ver os meus pais como
pessoas que encontraram
sentido naquilo que faziam (fosse
oferecer uma vida melhor aos
filhos, fosse mudar a realidade
de pessoas de baixa renda), o
trabalho ganhou uma aura nobre.
Meus pais sempre foram grandes
incentivadores das minhas
loucuras. E, talvez no por
coincidncia, eu os veja como
meus dois grandes exemplos
profissionais.
Sou muito orgulhoso do legado
que estou deixando.
Mas o meu legado s existe pelo
legado de vocs.
Tudo o que fiz fruto do amor
e da educao que recebi.
Vocs foram a minha rede.
491
495
492 493
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CO N T R I B U I NTES D E A- Z

Adrianne Carvalho Arthur Felizzola Cicero Raupp Rolim Diego Dornelles

Adriano Gonalves Augusto Argenti Rocha Cintia Cavalli Diego Morales
Agnes Franoise Straggiotti Silva Beatriz Vivanco Cintia Valente Din Mattos
Alana Trauczynski Bernardo Boechat Claucilene Batistela Buss Diogo de Souza
Aldo Bitencourt Bernardo Nicolay Claudia Maria Mainardi Diogo Siqueira de Andrade
Alex Sevilla Bianca Nobrega Cosmo Harrigan Dreyson Queiroz Martins
Alexandre Borges Moreno Bibiana Xausa Bosak Cristiane Kawasaki Minami Dudu Obregon
Alexandre Felix de Carvalho Victoria Bruno Borges Sciammarella Cristiano Creczyenski Dbora Fritzen Dam
Alexandre Fontes Bruno Carneiro Cristiano Rocha Dbora Quirino Martins
Alexandre Trope Bruno Dreher Cristina Guindani Goncalves Edivaldo Alves de Freitas Filho
Alice Castiel Bruno Duantos Cristopher Faoro Bertoni Edson de Souza Moraes
Alice Motta Bruno Duarte Ccero Hubner Eduardo Hommerding
Aline Jaeger Bruno Entratice de Pasquale Daiane De Gasperi Eduardo Kremer Friedrich
Amnah Asad Bruno Lorenz Dalila Fernandes Eduardo Rafael Miranda Feitoza
Ana Carolina Bringhenti Bruno Ody Henkel Dalila Fernandes Eduardo Selbach Nasi
Ana Carolina Lass Violante Bruno Pastori Steffen Daniel Augusto de Barros Eduardo Telles Zortea
Ana Maria F. D. Stock Camila Fonseca Daniel Barros Daniel Eduardo Tremarin
Ana Maria Farina Camila Joner Daniel Mattos Eli Yamaguchi
Ana Rosa Bastos da Silveira Candice Dame Daniel Poletto Elis Forgerini
Andre Dupczak Neto Carla Knoplech Madureira Daniel Wildt Elizabete Martioli
Andre Florez Carla Mingolla Daniele Almeida Eloisa Venzon Francisco
Andre Marinho Oki Carlos Eduardo Nakashima Debora Moreno Ferreira Luz Emerson Facunte
Andrea Pahim Carlos Iop Debora Tessler Eric Moreira Silva
Andr Carvalhal Carolina Albanese Neis Denis Nobuo Itoo Erica Klain
Andr Franciosi Cassiano Eckert Denise Molinaro rica Alanna Baratter
Ane Streck Silveira Catarina Papa Denise Tamer Ernesto Graeff Pletsch
Angela Ribas Celina Spolaor Desire Cristina Rauber Flach Estelle Rinaudo
Ariel Dutra Birnkott Cezar Andr Gonalves Diana Penna Fabiane Franciscone
Armando Affonso Christine Ferreira Azzi Diego Mattos Fabiane Gori Curvo

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CO L A B O RA D O R ES D E A- Z

Fabio Luiz Haag
Fabricio Alano Pamplona
Fabricio Andreotti
Fabricio Machado Prado Cordeiro
Fabrcio Alencar Silva
Federico Pistono
Felipe Alimari
Felipe Almeida
Felipe De A. Teixeira
Felipe de Oliveira
Felipe Felisberto de Souza
Felipe Porto
Felipe Souza
Felipe Venetiglio Bastos Matheus
Felipe Zanettini
Fernanda Harumi
Fernanda Haverroth E Silva
Fernanda Meixedo
Fernanda Oliveira Baffa
Fernanda Santhos
Fernando Makita
Fernando Starosta De Waldemar
Filipe Albuquerque Russo
Filipe Gandine Tollotti
Filipe Silveira
Flvio Maurer Dutra
Fbio Fonati
Ftima Oliveira de Oliveira
Gabriel Gadaleta
Gabriela Flres de Souza Gomes Janine Laux Letcia Sanchez
Gabriela Oliveira Jazz Ica Rafaela Lidia Rodrigues
Galileo C. Giglio Jean Rosier Ligia Repetto Yazbeck
Genilton Quintino Pereira Jeferson Rodrigues Freiry Lilian Carvalho
Germana Uchoa Josias Schneider Lisandro Ramos
Giovani Marques Groff Jos Borbolla Neto Lissandro Gehlen Kronhardt
Giovani Marquett Comin Joo Francisco Macedo da Silveira Lucas Aguiar
GreenTee Joo Henrique Harter Lucas Bittencourt
Guadalupe Albuquerque Joo Luiz Lucas De A. Costa
Guilherme Araujo Joo Marcelo de Lima Lucas Husni
Guilherme Frisoni Machado Joo Michel Pellizzer Lucas Melo
Guilherme Krauss Joo Paulo Paiva Lucas Peixoto Silveira Moraes
Guilherme Machado de Aguiar Joo Pedro Fagundes Luciana Felippe
Gustavo Campeol Joo Rafael Malossi Luciano Carmo
Gustavo de Paiva Jccomo Juarez Batista Neto Luciano Harres Braga
Gustavo Ferro Juliana Gonalves Luciano Zordan Piva
Gustavo Higino Oliveira Azevedo Julio Madalena Lucio Chiminazzo Wagner
Gustavo Passaia Julio Mendez Luis Eduardo G. Isoldi
Gustavo Petry Jlio Csar Lima e Silva Luis Felipe Nascimento
Gustavo Reis Katia Peanha dos Santos Sanchez Luis Henrique Guedes
Gustavo Sanseverino Kim Barros Luiz Augusto Ferreira Arajo
Helena Vasconcellos Larissa Langer Magrisso Luiz Paulo Girotto Junior
Henrique Garrido Larissa Sayuri Kubo Luiza Baffa
Hugo Bessa Silva de Oliveira Leandro Ribeiro Luiza Dedini
Ingrid Kokeny Leonardo Barbosa Luza Schneider Protas
Iris Schmitt Leonardo Capel Marcela Casarin Mazone
Isnard Gurgel Leonardo da Cunha Paes Spinardi Marcela Vitria
Israel Mendes Leonardo Sobral Marcello Lima
Jaana Pinheiro da Silveira Leticia Vedolin Marcelo Bohrer

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CO L A B O RA D O R ES D E A- Z

Marcelo Gernhardt Mrmura Rafael Muniz Stein Thalles Ponte Mouro

Marcelo Mosmann
Marcelo Pereira Aimi
Marcelo Pereira Klarmann
Marcelo Russo
Marcio Coelho Socorro
Marcos Mendes
Maria Cristina Zwetsch
Mariana Achutti
Mariana Russi
Mariana Schmidt Carneiro
Marina de Luca
Marina Machado
Marta Perin
Matheus Cezar da Silva
Matheus De Camargo Heldt
Matheus Felipe Huppes
Mau Salamon
Mauricio Baggio
Mauricio Henkes Villamil
Mauricio Lizardi
Mauricio Thomsen
Mi Sander
Michel Refatti
Micheli F. De Nez
Muriel Santos Goldoni Rossi
Murilo Dantas
Mrcia Melz Rafa Ariza
Mrio Franzoi Neto Rafael Fracalossisanches
Natasha Sueros Rafael Torales Porto
Nathalia Maria Barros da Cunha Rafaela Peruffo
Nathalia Petrovich Raquel Flamia
Nathlia Roberto Raul de Santa Helena Pereira
Niikyy Rocha Reinaldo Parreiras
Nbia Caroline de Souza Renato Carvalho
Oscar Gabriel Dutra Barboza Ricardo Guttler
Otavio Falco Ricardo Menna Barreto Dullius
Pablo Tupinamb Ricardo Ruffo
Paola de Avila Veppo Roberta Ramos
Paola Manica Rocir da Rosa Souto
Patricia Martiny Rodolfo da Costa
Patricia Rodrigues Rodrigo Fernandes Afonso
Paula Belfort Rodrigo Magno Sales Senra
Paulo Amorim Rodrigo Nery e Silva
Paulo Martini Bridi Rogerio Cruz Oliveira
Paulo Redondo Rogerio Oliveira
Pedro Abenante Rosangela Catalan Barreto
Pedro Augusto Balsemo Renato Sertrio
Pedro Chrusciak Talhari Sabine Bolonhini
Pedro Paulo Shimoishi Sung Sabrina Lisboa Marques
Pedro Sanchotene Samuel Grolli
Pedro Vinicius de Almeida Gambera Santiago Andreuzza
Peter Suma Sheila Bertolini
Plnio Kieling Neto Sheila Oliveira
Pr Loredo Simone Scussel
Smia Torresini
Thais Fagundes
Thas Moraes
Thelma Nicoli Wiegert
Thiago Arlindo Honorio
Thiago Freire
Thiago Nascimento
Thiago Turini Alves Pinto
Thoms Sieczkowski
Tiago Ferrari
Tiago Russell
Tiago Schmitz
Toms Gunther
Tony Ademo
Vera Lucia Correa de Mattos
Victor Leal Pontes
Victoria Lopes Lacerda
Vinicius Carneiro de Paula Machado
Vinicius M. Toscano Pereira
Vitrio Fuke Canozzi
Viviane Beatriz Costa
Walter Romano
WHA! DO YOU THINK?
William Braga da Silva
Yasmin Kobil Bellincanta

498 499
500 501

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