Auditora de
Recursos Humanos
y gestin de
relacionales
laborales
6. Subsistema de
auditora de Recursos
Humanos
Como en todos los mbitos, las organizaciones trabajan de acuerdo con ciertas
estrategias y planes de accin, que les permiten alcanzar los objetivos
propuestos. Sus acciones estn conducidas por una visin de futuro y su
comportamiento es racional. Para que estas caractersticas puedan cumplirse
en las organizaciones o en otro tipo de espacios, es necesario llevar un
control de todo lo que se planifica y se lleva a cabo.
1
Figura1. Beneficios de la auditora de recursos de capital humano
2
externos a la organizacin que puedan estar afectando el cumplimiento de los
mismos.
3
6.1. Sistemas de informacin de
Recursos Humanos
4
Planeacin de un sistema de informacin
Enumeramos, segn Chiavenatto (2007), cules son las principales fuentes de
datos de un sistema de informacin de recursos humanos:
5
Principales aplicaciones del sistema de informacin de
recursos humanos
Jornada laboral
Cabe mencionar que todos deben respetar el horario establecido para lograr la
coordinacin de las tareas y para que el proceso productivo funcione
eficientemente.
Disciplina
Hoy, este tipo de control se enfoca en los fines: las personas involucran su
conducta en las reglas de la organizacin y se controla solo que los objetivos
propuestos se alcancen. En cuanto a los medios, los decide el trabajador,
porque las personas saben lo que se espera de ellas.
6
Fuente: Chiavenatto, 2007, p. 383.
7
7. Relaciones de los
empleados
7.1. tica, justicia y trato justo en la
Administracin de Recursos Humanos
En este ltimo apartado, nos enfocaremos en analizar y estudiar la tica, la
justicia y el justo trato en la Administracin de Recursos Humanos, como as
tambin en los factores que determinan una conducta tica en el trabajo, y el
rol fundamental del rea de Recursos Humanos en fomentar estas buenas
prcticas.
8
Factores organizacionales: los trabajadores cumplirn los objetivos en
funcin de lo que la organizacin espera de ellos. Segn estudios, los
factores ms comunes que llevan a determinar conductas no ticas en
los lugares de trabajo son:
o amenaza de la competencia;
o crecimiento profesional.
9
A trabajar!
Busca ejemplos de organizaciones en donde se
encuentren presentes casos de falta de tica por
alguno de los factores que hemos presentado
anteriormente. Analzalos y propone una solucin.
10
Figura 3: Formas de capacitar en tica
11
aprovechar la situacin para persuadir al trabajador de que adopte una
decisin que la empresa espera que tome (como renunciar) y evitar
tambin toda subjetividad que incomode al evaluado.
12
Cambio de requisitos del puesto: cambio de tareas luego de que se
presente la situacin anteriormente descripta (falta de habilidades del
puesto). Al demostrar incapacidad para llevar a cabo las tareas, se
modifican.
Entrevista de despido:
o no usar la oficina;
13
una vez notificado el despido, indicarle adnde ir, en qu momento
dejar la organizacin y quin lo acompaar en esta transicin.
Qu es el outplacement?
14
calidades profesionales. Luego, en funcin de los resultados de la primera
etapa, se colabora con el ejecutivo saliente en buscar ofertas de empleo
para funciones similares a las que estaba realizando; luego, se estudian sus
posibilidades ante un cambio de tareas, para despus considerar una total
ruptura de sus hbitos laborales, mixturando las situaciones. Por ltimo se
lo orienta para el caso que deba emprender un proyecto en forma
autnoma. Adems se lo asiste facilitndole herramientas fsicas como
puede ser acceso a computadoras y cuentas de e-mail, documentacin y
bases de datos, etc. Tambin se incluyen ejercicios para mejorar la
comunicacin y un seguimiento del empleado de hasta un ao a partir de
que consigue reinsertarse en otra organizacin, para verificar su grado de
integracin al nuevo entorno.
De ese modo, se han visto muy reducidos en cuanto a tiempo empleado los
procesos de bsqueda de empleo, promediando entre cinco y seis meses
contra un ao o ms que se empleaba antes, lo cual resulta beneficioso
para la empresa que se desprende de trabajadores, ya que es menor la
tensin entre el personal y el tiempo que los desvinculados le dedican a
conseguir nuevo empleo desde que toman conocimiento de la situacin. Y
ciertamente eso es muy bueno para el futuro del empleado, ya que en
general los empresarios no suelen ver bien a quienes han pasado largos
periodos de inactividad.
15
gracias a ello se recolocaron el 80 % de miles de empleados afectados.
Afirman tener una visin integral de los procesos de reestructuracin,
que les permite ver todos los activos de una empresas que es adquirida o se
reformula como un conjunto de recursos a transferir a nuevos empresarios,
y preservar o regenerar los RR. HH. de las zonas inmersas en estos procesos
que casi nunca estn desprovistos de aspectos traumticos para mucha
gente. MOA viene creciendo a un 20 % anual, y al ritmo que llevan las
fusiones y adquisiciones, sus directivos esperan que aumente muy
considerablemente en los prximos aos. Tienen la mira puesta en los
sectores textiles, automotrices y navales, que, opinan, son los que ms
riesgos de sobresalto corren en la actualidad y con vista al futuro.
16
A trabajar!
Investiga y analiza sobre los antecedentes del
movimiento sindical obrero.
Esto lleva a que con frecuencia toda decisin sea tomada por el rea de
Recursos Humanos, con lo cual se logra un trato equitativo, justo y objetivo
entre el personal sindicalizado y aquel que no lo es.
17
Seguridad sindical
Siempre que un sindicato est presente en una organizacin, existir una lucha
constante para mejorar los sueldos, los horarios de trabajo y toda condicin
contractual.
Negociaciones colectivas
2
Buena fe: cuando Proceso por medio del cual los representantes de la administracin y del
ambas partes hacen un sindicato se renen para negociar un contrato laboral (Dessler, 2009, p. 613).
esfuerzo razonable para
llegar a un acuerdo; Es decir, la ley obliga a que tanto la organizacin como los sindicatos, se renan
cuando las propuestas
y negocien de buena fe2, sueldos y condiciones laborales.
compiten con las
contrapropuestas.
Antes de esta reunin de negociacin, Recursos Humanos debe prepararse muy
bien. Deber instruirse sobre la economa actual, la influencia de los sindicatos
en otras organizaciones, la situacin laboral en el mercado. Una vez concluida
esta etapa de recopilacin de informacin, se define la estrategia.
18
Figura 4: Proceso de una negociacin colectiva
Etapas de la negociacin:
19
Consejos para los negociadores:
20
A trabajar!
Resolucin de caso. Para resolver el planteo, debes utilizar la
Lectura n. 4 y la bibliografa obligatoria.
En una organizacin, este debe ser uno de los temas para negociar entre los
sindicatos y los jefes de rea.
21
en el trabajo, as como para preservar nuestros recursos
humanos. (Dessler, 2009, p. 639).
Ergonoma laboral
22
El medio fsico (temperatura, humedad, iluminacin, ruido, vibracin).
La aptitud y la fuerza.
Postura.
La personalidad.
El conocimiento.
El entrenamiento.
La experiencia.
Supervisin y liderazgo.
Las comunicaciones.
Los recursos.
23
Tipos de enfermedades que se notifican
Por otro lado, las normas de las que hablamos anteriormente (las normas
OSHA) exigen que se registren todos las enfermedades y lesiones laborales
(siempre que estn relacionadas con el trabajo) para un mejor y mayor control.
o Inspecciones y emplazamientos:
24
o Cmo se procede ante una inspeccin?
o motivo de la visita;
o alcance de la inspeccin;
Contacto inicial
25
1. Remita al inspector con su coordinador de la OSHA.
2. Verifique la credencial del inspector.
3. Pregunte al inspector por qu est verificando su centro laboral:
se trata de una queja? De una visita habitual? Del
seguimiento de un fallecimiento o accidente? De un peligro
inminente?
4. Si la inspeccin es producto de una queja, tiene derecho a saber
si la persona es un empleado actual, aunque no le darn su
nombre.
5. Notifique a su asesor, quien deber revisar todas las solicitudes
de documentos e informacin, as como los documentos y la
informacin que usted proporcione
Conferencia inicial
Inspeccin
26
Para que el programa tenga el efecto que se espera, deben cumplirse una serie
de situaciones. La alta gerencia debe:
Zonas peligrosas:
27
Cabe mencionar tambin que las jornadas de trabajo extensas van de la mano
de la fatiga y el cansancio, y esto produce accidentes laborales por falta de
concentracin o de descanso. Es as que en estos casos la mayora de los
accidentes ocurren en turnos nocturnos.
Prevencin de accidentes
Los accidentes pueden prevenirse mediante las siguientes acciones:
28
o Entrevista por competencias: en una primera instancia, en el
proceso de seleccin, es recomendable realizar peguntas
situacionales a los postulantes para, de esa forma, conocer el
comportamiento de cada uno de ellos. Por ej.: cunteme si en
trabajos anteriores usted ha tenido que trabajar en condiciones
de inseguridad. Cmo sobrellev esta situacin?
Se les debe dar a conocer todos los procedimientos relacionados con este fin y
advertirles acerca de aquellas conductas inseguras que obstaculicen el accionar
y el buen comportamiento de los trabajadores.
Un claro ejemplo para ilustrar este punto son los carteles de seguridad que
algunas organizaciones muestran en sus pasillos y que llevan al aumento de
conductas seguras.
A trabajar!
Busca en revistas del mercado laboral actual, y en
Internet, casos de empresas donde certifiquen Normas
OSHA y analiza cul es la conducta que adoptan.
29
Seguridad ocupacional
30
Como puntapi inicial, se deben revisar, como mnimo, los aspectos que se
nombran a continuacin:
31
Referencias
32