MAPEAMENTO DE

FLUXO DE VALOR NA
CADEIA PRODUTIVA

Curso: Engenharia de Produo e Sistemas

Disciplina: EO2MFV1 Mapeamento de Fluxo de Valor na
Cadeia Produtiva
Professor: Adalberto Jos Tavares Vieira
1. Introduo
Desde o final da segunda guerra mundial, um novo sistema de
produo surgido no Japo, na fbrica da Toyota, vem sendo
aperfeioado de maneira constante, na busca da melhoria contnua
e da eliminao de desperdcios.

Os desdobramentos de princpios fundamentais da Administrao

de Taylor e Ford evoluram para um sistema de produo que
tido na atualidade como referncia em qualidade,
flexibilidade e produtividade, capaz de competir com preos
devido a sua sistemtica de reduo de desperdcios.

Trata-se da Mentalidade Enxuta, uma filosofia de manufatura

que encurta o tempo entre pedido do cliente e a entrega, atravs
da eliminao de desperdcios.
1. Introduo
A Toyota foi a precursora em desenvolver um sistema prprio de
produo que buscava a eliminao constante e sistemtica dos
desperdcios, tornando-se referncia mundial com o seu Sistema
de Produo Toyota (TPS).
 1. Introduo
MENTALIDADE ENXUTA:
Baseia-se na busca da eliminao contnua e sistemtica das
perdas ou desperdcios nos sistemas.

MATRIA- CLIENTE
PRIMA

PROCESSOS
INADEQUADOS
 O que o Cliente
IDENTIFICAR
valoriza e est
1. Introduo O VALOR disposto a pagar

IDENTIFICAR A Por onde o valor

MANUFATURA ENXUTA: CADEIA DE VALOR passa

Uma forma de enxergar o

processo de produo com INTRODUZIR O FLUXO O valor deve chegar
CONTNUO rpido ao Cliente
enfoque na eliminao e
transformao de desperdcios
em valor, pela tica do Cliente PUXAR A Devo produzir aquilo
PRODUO que o Cliente quer
final, melhor qualidade e menor
custo.
KAIZEN: Expor e
BUSCAR A solucionar os
No livro Mentalidade PERFEIO problemas para
melhorar sempre
Enxuta, Womack e Jones
listam os princpios que
devem seguir as
empresas que querem se PENSAMENTO
tornar Lean: LEAN
1. Introduo
So definidas trs tipos de atividades:

ATIVIDADES QUE CRIAM VALOR PARA O CONSUMIDOR

O Cliente deseja pagar, percebe o benefcio;
Uma atividade que transforma ou conforma o material ou
informao;
feita corretamente na primeira vez;
ATIVIDADES QUE NO CRIAM VALOR MAS SO NECESSRIAS
Atividade que no criam valor mas que no podem ser eliminadas
com base na tecnologia corrente ou pensamento vigente;
Necessrias (regulamentos, cumprimento de leis, etc.);
Necessrias devido a baixa robustez do processo;

ATIVIDADES QUE NO CRIAM VALOR

Atividade que consomem recursos e no criam valor aos olhos do
Cliente;
Perda pura;
Se possvel, eliminar ou tornar amarela;
 1. Introduo Temos que nos preocupar
com os movimentos que
no agregam valor, ou
20% seja, com a total
eliminao dos
ANTES:

50% desperdcios!

30%

Agrega Valor Necessrio Desperdcios

20%
DEPOIS:

20% 60%
1. Introduo
O QUE O MAPEAMENTO DE
FLUXO DE VALOR?
uma ferramenta estratgica:
- Proporciona viso helicptero;
- Mostra as oportunidade Kainzens de sistema;
- Permite o emprego integrado das ferramentas Lean;
- Evita os Kamikaze Kaizens;
Fluxos de todos os materiais e informaes do processo de
manufatura;
 1. Introduo
O RISCO do Processo leva em conta o
atendimento dos requisitos do cliente.

Quanto maior a altura, menor a

profundidade, maior a possibilidade
de riscos.

Fig. 1 A Empresa inteira como um Fig. 2 A Empresa dividida em

processo. macroprocessos.
1. Introduo
O foco nos macroprocessos da Empresa fundamental para a estratgia. No entanto,
imprescindvel identificar os riscos, a fim de definir a necessidade de gerenciar tambm os
subprocessos.

Fig. 3 Percebendo as interaes entre os macroprocessos e definindo aqueles que apresentam riscos, e que
DEVEM ser mapeados como subprocessos.
1. Introduo
medida que se vai descendo os macroprocessos
vo sendo desdobrados em subprocessos. Aumenta o
gerenciamento sobre os riscos.
1. Introduo
O QUE O MAPEAMENTO DE
FLUXO DE VALOR?
Pode ser adaptar-se aos mais variados segmentos de negcios;
Cria uma linguagem comum aos diversos nveis;
Perspectiva horizontal dos processos de agregao de valor;
Identificao e eliminao de desperdcios/ eliminao de
atividades que no agregam valor;
Fazer com que os produtos fluam nas etapas que agregam valor,
sem interrupes;
 1. Introduo

QUAIS OS OBJETIVOS
DO MAPEAMENTO?
CRIAR A VISO!!

Visualizar o fluxo de valor e as oportunidade de Kaizens de sistema.

- O MAPA DO ESTADO PRESENTE um foto da empresa hoje.
- O MAPA DO ESTADO FUTURO um desenho do que ela poder ser.
- O contraste entre a foto e o desenho cria a motivao para a
mudana.
2. Mtodo de Pesquisa
A metodologia simples:

Escolha uma famlia

de produtos

fundamental selecionar
Mapeamento da
corretamente as Famlias situao atual
de Produtos!

Mapeamento da
situao futura

Plano de melhorias
2. Mtodo de Pesquisa
Para que os mapas sejam plenamente entendidos, foram
desenvolvidos cones padronizados e pr-determinados para
representar detalhes e situaes peculiares ao processo, incluindo
estoques, transporte fluxos de materiais e informaes entre
outros.
Estamparia Uma caixa de processo representa um
Processo trecho do processo onde s h uma
200 t
mquina ou Fluxo Contnuo

Fornecedor ou Usado para indicar clientes, fornecedores

Cliente ou qualquer outra companhia

TC = 39 s
TR = 10 min.
Registrar aqui todas as informaes
TU = 100% Caixa de Dados
2 turnos relevantes referentes ao processo
460
min./turno
2. Mtodo de Pesquisa
Dirio Transporte Registrar a freqncia e outros dados
Rodovirio relevantes

Transporte Registrar a freqncia e outros dados

Martimo ou Fluvial relevantes
Semanal

O lado aberto deve fica voltado para o

Supermercado processo fornecedor, que abastece o
Supermercado

Estoque em Registrar a quantidade e a cobertura em

E
Processo dias

Pulmo ou Estoque Anotar Pulmo ou Estoque de

de Segurana Segurana
2. Mtodo de Pesquisa
Puxada ou retirada de material,
Puxada
normalmente de um Supermercado

Fifo Registrar a quantidade mxima admissvel

FIFO
Mx 35 peas na fila

Normalmente produo por MRP u outro

Produo
tipo de programao baseada em previses
Empurrada
de demanda
Normalmente movimento de materiais
Transporte Externo vindos dos fornecedores ou indo para os
clientes

As setas em forma de raios indicam

Fluxo de
transferncia de informaes diretamente
Informaes
de sistema a sistema, normalmente por EDI
2. Mtodo de Pesquisa
Fax Caixa usada para descrever detalhes do
Semanal Informao
Fluxo de Informaes ou outros detalhes

Pode ser usado para indicar todos os tipos

Heijunka de nivelamento, por exemplo, um Quadro
Heijunka

Kanban de As linhas pontilhadas indicam o percurso do

20
Produo Kanban

Registrar a quantidade de peas por

60
Kanban de Retirada Kanban (exceto no caso do Kanban de
Lote)

Kanban de Lote Registrar tambm outros dados relevantes

2. Mtodo de Pesquisa
Local onde se coloca os Kanbans que
aguardam coleta, normalmente feita pela
Coletor de Kanbans
Rota (nunca guardar Kanbans no bolso, em
gavetas, etc.!)

No caso de Clulas, indicar a quantidade de

Operador
operadores

Ajustes manuais na programao

V e Veja
conferindo o andamento da produo
2. Mtodo de Pesquisa
O processo de mapeamento de fluxo de valor deve ser bem
planejado. Alm de envolver a alta administrao no processo,
necessrio que sejam formados os grupos de trabalho
incluindo os operadores, de modo que estes expressem de
maneira aberta suas idias para melhoria da eficincia e eficcia
produtiva.

Com o envolvimento de
operadores, os
desperdcios so mais
facilmente detectados.
3. Estudo de Caso
3.1 Coleta de Dados
Localizada no municpio de Joinville;
Aes negociadas na Bolsa de Valores de So Paulo (BOVESPA);
rea total de 319.000 m, sendo 72.000 m de rea construda;
Fora de trabalho de mais de 2.250 colaboradores;
3. Estudo de Caso
3.1 Coleta de Dados

Sua diviso de negcio UNIDADE I, unidade responsvel pela fabricao da

famlia de produtos em estudo, possui solues completas em fundio, usinagem,
pintura e montagem.
Sua linha de produtos conta com suportes em geral, carcaas de eixo, transmisso
e diferencial, tampas e suportes de motor, componentes de freio, cubos de roda.
3. Estudo de Caso
3.1 Coleta de Dados

FAMLIA DE PRODUTOS A MAPEAR:

Suportes de ao para montagem do painel;
Dois nmeros de pea: lado esquerdo (E) e lado direito (D);
Cliente: Montadora;

REQUISITOS DO CLIENTE:
18.440 PEAS/MS (12.000 E e 6.400 D;
20 suportes por bandeja retornvel;
10 bandejas por palete, portanto 200 peas por palete;
Cliente trabalha em dois turnos;
Um embarque dirio por caminho;
3. Estudo de Caso
3.1 Coleta de Dados

TEMPO DE TRABALHO:
20 dias/ ms, 2 turnos de operao;
8 horas por turno, 2 intervalos de 10 minutos/ turno;

PROCESSOS DE PRODUO:
Estampagem de peas metlicas, solda e montagem;
Tempos de Troca de Ferramentas de D para E e vice-versa: TR =
60 min. na estamparia e TR = 10 min. na solda;
Bobinas de ao fornecidas 2x/ semana;
3. Estudo de Caso
3.1 Coleta de Dados

DEPARTAMENTO DE CONTROLE DA PRODUO:

Recebe do Cliente previses de 90/60/30 dias;
Recebe do Cliente confirmao diria de pedidos;
Roda MRP semanalmente, com previses de 6 semanas;
Coloca pedidos semanais por fax para o Fornecedor;
Coloca programas semanais para a Estamparia, Solda e
Montagem;
Revisa diariamente os programas de produo;
Emite programao diria de embarques para a Expedio;
3. Estudo de Caso
3.1 Coleta de Dados

ESTAMPARIA:
Processo compartilhado com outras famlias de produtos;
1 prensa de 200 ton. com alimentador de bobinas;
1 operador;
Tempo de ciclo de 60 peas por minuto;
So estampados lotes para 1 semana (TL = 1 semana);
Tempo utilizvel: TU = 85%;
Estoque observado: 5 dias de bobinas antes da prensa e 4.600
peas E e 2.400 peas D estampadas prontas.
3. Estudo de Caso
3.1 Coleta de Dados

SOLDAGEM PONTO 1:
Dedicado a esta famlia de produtos;
Processo manual com 1 operador;
Tempo de ciclo: TC = 39 segundos;
Tempo utilizvel: TU = 100%;
Estoque observado: 1.100 peas E e 600 peas D j soldadas.
3. Estudo de Caso
3.1 Coleta de Dados

SOLDAGEM PONTO 2:
Dedicado a esta famlia de produtos;
Processo manual com 1 operador;
Tempo de ciclo: TC = 46 segundos;
Tempo utilizvel: TU = 80%;
Estoque observado: 1.600 peas E e 850 peas D j soldadas.
3. Estudo de Caso
3.1 Coleta de Dados

MONTAGEM PONTO 1:
Dedicado a esta famlia de produtos;
Operao manual realizada por 1 operador;
Tempo de ciclo: TC = segundos;
No h tempo de troca de ferramenta: TR = 0;
Tempo utilizvel: TU = 100%;
Estoque observado: 1.200 peas E e 640 peas D j montadas.
3. Estudo de Caso
3.1 Coleta de Dados

MONTAGEM PONTO 2:
Dedicado a esta famlia de produtos;
Operao manual realizada por 1 operador;
Tempo de ciclo: TC = 40 segundos;
No h tempo de troca de ferramenta: TR = 0;
Tempo utilizvel: TU = 100%;
Estoque observado (Almoxarifado de Acabados): 2.700 peas E e
1.440 peas D;
3. Estudo de Caso
3.1 Coleta de Dados

DEPARTAMENTO DE EXPEDIO:
Coleta as peas no Almoxarifado de Acabados;
Prepara o embarque dirio;
3. Estudo de Caso
3.2 Fluxo de Pessoas e Operaes
3. Estudo de Caso
3.3 Mapa da Situao Atual
3. Estudo de Caso
3.3 Mapa da Situao Atual

CONDIES INICIAIS:
A produo empurrada em lote-e-fila;
No se produz conforme takt;
O volume de produo instvel;
H 1 operador para cada processo;
H excesso de operadores e tambm de horas-extras.
3. Estudo de Caso
3.4 Objetivos e Condies Limitantes

Sistema
O Modelo LEAN:

Objetivos

Pilares

Bases
3. Estudo de Caso
3.4 Objetivos e Condies Limitantes

AS 10 QUESTES PARA O ESTADO FUTURO:

1. Qual o Takt?
Fluxo 2. Onde possvel estabelecer Fluxo Contnuo?
Contnuo 3. Quantos Operadores necessitamos nas clulas?
Flexvel 4. Qual ser o Intervalo (tamanho dos lotes)?
5. Onde ser necessrio estabelecer um Sistema de
Nivelamento, Supermercados e Kanbans?
Ritmo e 6. Produziremos para Estoque ou Contra Pedidos?
Puxada 7. Qual ser o Processo Puxador?
8. Qual ser a Freqncia de Liberao de Ordens?
9. Como ser o Nivelamento de Quantidade e Mix?
10.Que Melhorias de Processo sero necessrias?
3. Estudo de Caso
3.5 Mapa da Situao Futura

CONDIES ALVO:
Produo nivelada, no takt;
Processo puxador trabalhando em lotes de 20 peas (1
embalagem);
Lotes de 1 dia na prensa;
Puxada de materiais de fornecedores internos e externos;
Sistema de Supermercados & Kanbans;
Rotas de Abastecimento e Milk Run.
3. Estudo de Caso
3.5 Mapa da Situao Futura
3. Estudo de Caso
3.6 Aes Propostas

Reduo do tempo de trocas de ferramentas da prensa para 1

minuto;
Formao da clula (mudana de layout);
Reduo do tempo de troca de ferramentas na solda para zero;
Melhoria do tempo utilizvel da mquina de soldar;
Reduo do contedo de trabalho nas clulas para menor ou
igual a 168s;
Estabelecer um sistema de supermercados e Kanbans;
Implantar as rotas de abastecimento;
Criar o nivelamento e o ritmo,
Negociar entregas dirias com o fornecedor de bobinas.
4. Concluso
Os principais resultados obtidos foram a reduo do Lead
Time de 23,5 dias para 4,5 dias e a reduo do Tempo de
Agregao de Valor de 188 segundos para 169 segundos.
Isto, associado s demais aes propostas para criao do fluxo
contnuo, nivelamento, ritmo e puxada de produo, geraro a
reduo dos desperdcios identificados e conseqentes custos
desnecessrios existentes, mostrando a eficcia do uso desta
ferramenta a este propsito.

FIM