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UNIVERSIDAD DEL CARIBE

Asignatura:

Presupuesto Empresarial II

Tema:

Desarrollo de actividades Tema 4

Presentado por:

Hamlet Daz 2004-4038

Fecha:

16 de abril del 2017

INDICE
Presupuesto para la empresa..........................................................................................................................4
Superior Manufacturing Company.................................................................................................................4

Surgimiento de la empresa.............................................................................................................................4

Preparacin de un programa integral de planificacin y control de utilidades para la superior......................4

Organigrama de superior manufacturing company........................................................................................5

Declaracin de los objetivos generales..........................................................................................................6

Declaracin de metas especificas...................................................................................................................7

DECLARACION DE LAS ESTRATEGIAS BASICAS...............................................................................9

ILUSTRACION DE LAS PREMISAS DE PLANIFICACION..................................................................10

MEMORANDO DE LAS PREMISAS DE PLANIFICACION..................................................................11

ILUSTRACION DE LA PLANIFICACION DE PROYECTOS.................................................................11

RAZONES FINANCIERAS........................................................................................................................26

Razones de Solvencia a Largo Plazo...........................................................................................................27

Razones de Rentabilidad:............................................................................................................................28

Observaciones:............................................................................................................................................30

INTRODUCCION
Cuando estamos posicionados como gerentes financieros o hasta cuando somos emprendedores debemos
medir las diferentes situaciones de la empresa, a su vez que debemos controlar medir las diferentes variables
que afectan la empresa.

Es por eso que la realizacin de esta actividad nos ayudara aprender a controlar todos los pormenores de la
empresa, a su vez organizar las diferentes labores de la empresa, trazando pautas de cmo se deben establecer
las metas y las divisiones de asignaciones por departamento.

PRESUPUESTO PARA LA EMPRESA


SUPERIOR MANUFACTURING COMPANY.
SURGIMIENTO DE LA EMPRESA

La Superior Manufacturing Company surgi de Superior Compu-Service, que cre H. T.


Sparks el 2 de enero de 20, en principio siendo una empresa de servicio.

Durante 19K, una importante corporacin compr la Superior Computer Servicie and
sales Company, como una subsidiaria 100% de su propiedad. Sparks recibi
aproximadamente $2 millones en efectivo por la venta de la compaa, conservando el
derecho legal de usar el nombre De Superior en caso de que volviera a comenzar
otra compaa de computadoras.

Al ao siguiente, Sparks y otros accionistas compraron todas las acciones en


circulacin de una empresa fabricante de computadoras llamada Avon Company. Los
nuevos dueos cambiaron el nombre a Superior Manufacturing Company.

PREPARACIN DE UN PROGRAMA INTEGRAL DE


PLANIFICACIN Y CONTROL DE UTILIDADES PARA LA
SUPERIOR

La situacin real de la superior ha sido simplificada casi en todos sus aspectos, para los
fines de esta exposicin. Han sido conservados el tamao y el detalle suficiente para
ofrecer un eficaz material de instruccin, evitando, sin embargo, el excesivo detalle
que solo tendera a oscurecer los ngulos relevantes.

Para los propsitos de ilustracin del caso, la SMC, distribuye dos productos (que
asignaremos producto X y Y por conveniencia en este trabajo en tres distritos de
ventas, y la divisin de manufactura comprende tres departamentos de servicio y tres
departamentos productivos.

En forma semejante, el director de planificacin y control de utilidades, que era un


puesto de nueva creacin, preparo un manual detallado de planificacin y control de
utilidades de acuerdo con el manual de contabilidad. Estos tres manuales (declaracin
de polticas generales) fueron sometidos posteriormente a la consideracin del comit
ejecutivo. Tras algunos ligeros cambios fueron aprobados por el presidente y
distribuidos como procedimientos uniformes de la compaa, con vigencia para el
ao de presupuesto 20x2. En el recuadro 4-2 se resume la informacin seleccionada
del manual de planificacin y control de utilidades de SMC, tal como se aprob y
actualizo finalmente, y que describe a grandes rasgos las partes bsicas del programa
integral de planificacin y control de utilidades de la compaa.

Pero el director general se ha dado cuenta que la presentacin de este comit


ejecutivo no considero de forma adecuada las variables controlables y las debilidades
de la empresa, por eso se contrat un asesor externo, quien present un informe en
fecha 03 de febrero. Era extenso y se mostraron dos problemas: a) Las variables
pertinentes y b) la fuerzas y debilidades.

ORGANIGRAMA DE SUPERIOR MANUFACTURING COMPANY

DECLARACIN DE LOS OBJETIVOS GENERALES


El objetivo general de largo plazo, de Superior Manufacturing Campany, es crear y
mantener un ambiente empresarial que eleve al mximo inters y las motivaciones de
todos sus empleados. Este clima debe caracterizarse por acciones honestas y rectas de
elevado tono tico; altas normas de desempeo y recompensas realistas y justas por
esa competencia. Para alcanzar estas metas, se requiere una evaluacin equitativa del
desempeo de las personas, particularmente de quienes ocupan puesto en la
administracin.

La atencin apropiada al bienestar y a las condiciones de trabajo de los empleados, as


como la compensacin realista por el desempeo, exigen que la compaa opere sobre
una base de rentabilidad, tanto en el corto con en el largo plazo, y que perciba una
tasa razonable de rendimiento sobre los fondos invertidos en el negocio.

Otro objetivo general de la compaa es incrementar las ventas mediante la expansin


de sus operaciones en nuevos productos y nuevas reas geogrficas. Este objetivo de
crecimiento de la compaa implica, a su vez, la ampliacin del nmero de empleados,
de las instalaciones y de los recursos financieros, concretamente, el objetivo de
crecimiento de la compaa es expandirse a una tasa ms rpida que la industria en la
que opera.

Superior Manufacturing Company es una corporacin (sociedad annima) propiedad


aproximadamente de tres mil accionistas, por lo tanto, otro objetivo general es percibir
una tasa razonable de rendimiento sobre las inversiones los dueos y desarrollar ellos
una empresa ms grande y dinmica. Aspiramos a hablar francamente con nuestros
accionistas, en cuestiones de poltica general y de desempeo financiero de la
compaa.

El ltimo objetivo general de la compaa es operar con una filosofa positiva y


dinmica de administracin, la cual es vital para una compaa competitiva y en
crecimiento. En el cumplimiento de estos objetivos, los esfuerzos de largo plazo sern
planificados y ejecutados para aumentar, continua y consistentemente, la destreza y
habilidades de la administracin en todos los niveles y aprovechar plenamente las
tcnicas e innovaciones ms avanzadas, a medida que se desarrollen. Al llevar a cabo
este objetivo, la administracin se compromete a dar prioridad a los objetivos de largo
alcance sobre los resultados a corto plazo y a instituir un programa de desarrollo de la
administracin, que asegure un adecuado suministro de jvenes gerentes dentro de
una compaa, de modo que el xito a largo plazo de seta este garantizado. En el
desempeo de este papel, la administracin se compromete asimismo, a adoptar un
enfoque bien informado de los problemas del comportamiento en la industria y a la
plena participacin general de quienes han sido encontrados competentes. Durante
20x2 se pondr en marcha un programa de participacin gerencial de quienes han sido
encontrados competentes. Durante 20x2 se pondr en marcha un programa de
administracin del comportamiento.

DECLARACIN DE METAS ESPECIFICAS

1- Objetivo de crecimiento un crecimiento anual de 4 por ciento en el volumen de ventas para los
prximos cinco aos; el crecimiento para 20X2 debe ser aproximadamente de 3% y, para el siguiente
ao, cerca de 4%, y despus deber exceder al 4%, en los aos subsecuentes del plan a cinco aos.
Los factores relevantes que influyen en este plan de crecimiento son los siguientes:
a. El producto Z se introducir en el mercado a principios de 20X3.
b. Dos aos despus, entrar en el mercado asitico.
c. Durante 20X2 se iniciar un programa intensivo de entrenamiento en el
mercado.
d. Las polticas de precios de los productos no sufrirn cambios.
e. Se financiarn de manera apropiada esfuerzos de ventas agresivos y
sofisticados.

2- Objetivo de la compaa el rendimiento sobre la inversin 24% antes de


impuestos; el rendimiento real sobre la inversin para el ao en curso ser
aproximadamente de 22%. Este objetivo deber ser realista si:

a. Se cumple el plan de ventas.


b. Los objetivos de control de costos se planifican y cumplen de manera
realista.
c. La inversin en activos se planifica y controla en forma realista.

3- Los objetivos de mrgenes de utilidad son como sigue:

a. 15%, antes de impuestos, para toda la compaa.


b. Margen directo de utilidad en operacin de los distritos: del sur, 21%;
del este, 23%; del occidente, 23%.
4- Objetivo del flujo de efectivo generar internamente suficiente efectivo para el
reembolso de la deuda y para las operaciones corrientes.

5- Objetivo de investigacin emprender y completar el anlisis y la evaluacin


del producto X para mejorar sus aplicaciones. Experimentar con, y probar, la
pertinencia de ciertas sugerencias de los clientes acerca de los productos X y Y.
Continuar activamente la investigacin para desarrollar nuevos productos.
Planificar un aumento en el presupuesto de investigacin de aproximadamente
5% sobre el del ao pasado (vea los datos reales que se anexan).

6- Objetivo de la productividad de la planta planificar un incremento realista en la


productividad (eficiencia en las operaciones de la fbrica); este incremento se
reflejara en los planes a travs de un mayor control de calidad, un mejor control
de los gastos y costos unitarios ms bajos, especialmente para los gastos
indirectos de fabricacin y los costos de mano de obra. Tambin deben incluirse
planes para mejorar la tecnologa de la planta y para ampliar las aplicaciones de
nuestros recursos de computacin.

El plan de utilidades incluir la puesta en marcha de un programa formal de


administracin del comportamiento y de revitalizacin del sistema de evaluacin
del desempeo, con especial atencin en la evaluacin de las habilidades
administrativas de todos los niveles.

7- Objetivo del control de costos los planes deben incluir un compromiso de


mejorar el control de los costos en todos los niveles de la administracin y
relacionar los desembolsos con la produccin (productividad). Se emplearn
presupuestos flexibles de gastos en el control de stos. Se pondr nfasis en no
reducir los gastos, sino ms bien en mejorar la relacin entre los gastos y la
roduccin. Los planes de utilidades deben incluir estimaciones de gastos
basadas en necesidades reales justificadas por los programas. Se llama la
atencin de todos los gerentes y supervisores hacia la poltica de la compaa
relativa al control de los gastos; es decir, la flexibilidad ser el foco de atencin
de la administracin, de manera que, cuando ocurran sucesos imprevistos, se
tengan disponibles fondos adicionales para las necesidades esenciales, aun
cuando aqullos no estn contemplados en el presupuesto. Igualmente, cuando
decrezcan las necesidades y se tengan asignaciones, presupuestales
excedentes, los fondos no utilizados se emplearn en cubrir otras necesidades a
juicio de la gerencia afectada. Los fondos de esta naturaleza, no erogados, no se
reflejarn desfavorablemente en las solicitudes presupuestales del centro de
responsabilidad correspondiente.

DECLARACION DE LAS ESTRATEGIAS BASICAS

1- Aumentar la penetracin en el mercado y mantenernos a la vanguardia de la competencia en todas las


reas de comercializacin. Se seguirn agresivamente las siguientes estrategias para alcanzar esta
meta:

a. Establecer la investigacin de productos (desarrollo de nuevos productos y mejora de los


productos actuales) sobre una base presupuestal de largo alcance. Para tal fin, comprometeremos
una parte creciente de los fondos que estarn disponibles para la investigacin durante los
prximos cinco aos.

b. Durante 20X3, introducir el nuevo producto (producto Z) en todas las reas del mercado que se
han mostrado considerablemente prometedoras, en las tres pruebas que se han llevado a cabo
hasta la fecha. Se planificarn y financiarn esfuerzos promocionales especiales.

c. Aumentar la calidad de nuestros productos a travs de:


1) Una mayor eficiencia tecnolgica en nuestras plantas.
2) Una incrementada competencia de empleados seleccionados de la fbrica (y de supervisores de
la misma).
3) Tcnicas mejoradas de control de calidad.
d. Revitalizar el programa de capacitacin para nuestros especialistas de mercadotecnia, poniendo
especial nfasis en los esfuerzos agresivos de ventas sobre un nivel selecto, con el fin de interesar
a los clientes preferidos.

2- Salvo por lo que hace a las necesidades de corto plazo, financiar todas las operaciones de expansin
de la compaa con efectivo generado internamente.

3- Incrementar agresivamente la eficiencia de nuestros productos a travs de:


a. Mejorar la calidad del personal productivo mediante:
1) La cuidadosa evaluacin, y mejora, del control de calidad.
2) La identificacin de las debilidades en el desempeo individual, y su correccin,
mediante la capacitacin y enfoques positivos sobre una base de sano
comportamiento.
3) La mejora de la selectividad en el empleo inicial.
4) El mantenimiento de la maquinaria en ptimas condiciones de funcionamiento.

b. Usando los ltimos avances tecnolgicos para las instalaciones productivas, incluyendo
la ampliacin de nuestras aplicaciones de computacin en la fbrica.

4- Elevar la excelencia de la administracin en todos los niveles ampliando nuestros programas de


desarrollo de ejecutivos. En el curso del prximo ao, desarrollaremos un plan formal para elevar la
competencia de nuestros gerentes ms jvenes. Proporcionar una suficiente y disponible oferta de
individuos competentes para puestos en la administracin a niveles ms altos.

5- Aumentar nuestro rendimiento sobre la inversin, de conformidad con los objetivos generales,
para lo cual:

a. Aumentaremos nuestra penetracin en el mercado, como se especifica en el punto 1


anterior.
b. Mejoraremos el control de gastos en todos los niveles, y relacionaremos el costo y otras
erogaciones con la produccin (productividad).
c. Continuaremos nuestra actual estrategia de asignacin de precios.
ILUSTRACION DE LAS PREMISAS DE PLANIFICACION

Cada ao se inician las actividades formales de planificacin en los niveles ms bajos de la administracin,
con base en un memorndum de las premisas de planificacin que el presidente enva a los gerentes de las
principales reas de responsabilidad. Al memorando en cuestin se le anexan las correspondientes directrices
e instrucciones desarrolladas por el comit ejecutivo y aprobadas por el presidente. El recuadro 4-6 se ilustra
el memorando repetido de las premisas de planificacin.

MEMORANDO DE LAS PREMISAS DE PLANIFICACION

A todos los vicepresidentes y gerentes divisionales:

Los propsitos de esta carta, con sus anexos, son: a) poner en marcha las actividades formales de
planificacin, en cada una de sus respetivas reas de responsabilidad, para el prximo periodo de
planificacin) 20X2 en adelante) y b) proporcionar las metas, las directrices y los procedimientos de
planificacin que usaremos para desarrollar los planes de utilidades de 20X2.No hay cambios en las polticas
establecidas en el manual de planificacin y control de utilidades. Para su comodidad se le proporcionara
nuestro calendario de planificacin. Se hace notar que este se ha modificado ligeramente para que se ajuste al
ao civil de 20X2. De conformidad con nuestros manuales de procedimientos uniformes y las
responsabilidades asignadas, se desarrollarn los planes de proyectos, el plan estratgico de utilidades a cinco
aos y el plan tctico anual.

El comit ejecutivo justamente ha terminado una apreciacin a fondo de la compaa en vista de nuestras
expectativas de largo plazo. Como resultado de ello, hemos llegado a la conclusin de que debemos poner
mayor nfasis en las estrategias de mercadotecnia, la calidad consistente de nuestros productos y ciertos
programas que satisfacen necesidades sociales en el ambiente, ms extenso, de la comunidad. Este nfasis
incrementado ha sido incorporado en las orientaciones que se adjuntan a esta carta. Tambin se anexa una
copia de la declaracin de los objetivos generales. Notaran que esta ha sido modificada notablemente en
relacin con la del ao pasado.
ILUSTRACION DE LA PLANIFICACION DE PROYECTOS

La compaa ha venido empleando la planificacin de proyectos para sus proyectos de gran envergadura. Por
ejemplo, el nuevo producto Z se ha establecido como un plan de proyecto. Se desarrollarn planes de
proyectos para cubrir el periodo estimado de vida del esfuerzo. Cada ao se actualizarn todos los planes de
proyectos. Se alentarn las ideas para nuevos productos en todos los niveles de la administracin.

En el cuadro del plan tctico de ventas en cuenta la zona para poder determinar el potencial del producto y el
precio del mismo, de modo que podamos desarrollar el mercado y el aumento de las ventas, despus de
realizar estudios de mercado notamos que en la zona este el producto x puede tener mayor salida al igual que
el producto y en la zona Este, por lo que presupuestamos las mayores cantidades de ventas para estas.

Se debe evaluar por qu la zona Oeste tiene tan baja salida de ventas. Este puede ser un punto el cual se
puede explotar.
La produccin se realiza en base a la planificacin de ventas, de es de donde parte todo el proceso de
planificacin del presupuesto se debe asegurar la existencia que se cuente con el abastecimiento requerido
para las unidades de ventas, tambin es peligroso el producir una cantidad excesiva, pues esto generas
perdidas. por lo que la planificacin de produccin para el ao presupuestado es realizada tomando en cuenta
la cantidad proyectada para vender.
Detallamos la materia prima para la produccin presupuestada por producto, Esta debe estar a su punto en el
almacn para que a la hora de que se requiera hacer la produccin presupuestada se pueda realizar la labor.
Las compras es una de las partes ms importantes dentro de las empresas pues deben conjugar varias cosas,
entre estas estn: Tener la fabricacin a su punto, que la mercanca llegue a su tiempo, pero tambin deben
garantizar que los costos presupuestados sean lo ms parecido a los establecidos, pues a travs de estos es que
puede la utilidad presupuestada ser coherente.
En esta cedula notamos que el costo total en mano de obra por la produccin ser de $1, 752,000, detallado
por producto, el producto x nos costara $1440,000, debido a que ser mayor cantidad a producir y se toma0.6
horas ms que el producto Y. este presupuesto se realiza para asegurar que se cuente con el personal requerido
para la produccin proyectada.

Los gastos del edificio deben tomarse en cuenta y ser presupuestados dentro de los gastos de la empresa
debido a que comprenden los requerimientos necesarios para asegurar que la infraestructura del lugar de
trabajo este en ptimas condiciones, adems que es el lugar donde se llevara a cabo las gestiones de
ventas, direccin y administracin de las actividades de la empresa. Entre estos tenemos los salarios de
supervisores y gastos de mantenimientos e impuestos, para el ao presupuestado tenemos un monto
reservado de $150, 000.00 el cual se podra disminuir para beneficio, pero sin llegar a dejar deteriorar
las condiciones del mismo.

Los gastos indirectos de fabricacin son factores que a veces resultan difcil ser presupuestado, pero aqu a
travs de este presupuesto vemos que aun los costos y gastos presupuestados presentan un valor que dejara
espacio para una ganancia neta excelente.
Aqu nos representa el valor con el cual cada producto partir y luego de las actividades de
produccin y ventas que cantidades nos quedaran como saldo final. Est divido por la materia
prima, productos en proceso y productos terminados.

El costo de las ventas nos permite ver todos los gastos o costos que se incurrieron para la manufactura
de los productos que se proyectan a la venta, el costo directo total del inventario a vender sin incluir los
gastos indirectos, que para este presupuesto de productos tenemos $4, 054,600.00.

Nos representan cual es el valor que llevara, la logstica de entrega de la mercanca al cliente.
Este presupuesto de gastos administrativos refleja las erogaciones a incurrir en los departamentos
administrativos, los cuales ascienden a $223, 713. Es importante la proyeccin de estos gastos ya que
forman parte importante del desarrollo de la actividad econmica de la empresa, son una partida
significativa para el estado de resultado.

Este presupuesto de otros ingresos y gastos nos muestra las actividades extracurriculares de ingresos en
que podr incurrir la empresa en el ao.
Este presupuesto es el resultado resumido de las actividades donde tomamos las informaciones previas
de los costos gastos e ingresos por ventas est representando casi un 10% de utilidad neta, esto
representa un porcentaje muy bajo. Aunque el costo de lo vendido tiene consigo un valor que son
inventarios de mercancas en el almacn, que al ser vendido el valor debe variar.

Las utilidades retenidas estn proyectadas en base a los resultados del ejercicio presupuestado, y por lo
que vemos los dividendos a pagar son bajos, lo cual deja esta partida en $1, 113, 512.
En esta cedula tenemos inversiones en maquinarias y en un edificio nuevo, lo cual asciende a $28, 700,
para el ao prximo y $130, 000 para el 20x3, lo cual aumentara el valor de la empresa las inversiones
realizadas tienen una vida til de 10 y 5 aos.
El flujo de efectivo nos muestra el ingreso y uso que se le dar al mismo, por lo que notamos que el mayor
monto ser recibido de las actividades netas de ventas de los productos que fabrica la empresa, como tambin
por intereses ganados en documentos financieros, el gasto de los mismos ser mayormente en compras de
materias primas y gastos de produccin , administracin y ventas de los artculos a producir.

El balance general presupuestado es un conglomerado de las partidas previamente detalladas, activos,


pasivos y capital de la empresa, con los saldos en los estados financieros de resultado, flujo de efectivo y
dems partidas, este nos da una muestra de resultado general presupuestado del ao en proyectado.
Vemos que los gastos de produccin en mano de obra y dems, no son tan altos, por lo que
esta parte se ve factible.

Vemos que los gastos de produccin en mano de obra y dems, no son tan altos, por lo que
esta parte se ve factible.
Esta cedula es un detalle sobre el presupuesto vs lo realizado y las variaciones que hubo en el ejercicio.
Notamos que la zona este no cumpli con los objetivos programados en ninguno de los productos, por lo que
se debe analizar las causas y trabajar en ellas, el producto y decreci un 3%, mientras del producto x se elev
a 3% de lo presupuestado, mantenindose como el producto lder de la empresa. Tambin notamos una
reduccin en el precio de venta de los productos, lo que incide en la disminucin del monto presupuestado de
ventas y por consiguiente en el presupuesto de utilidad neta.
Al igual que la cedula anterior esta compara el presupuesto vs lo realizado en los gastos que incurri la
empresa, tenemos elementos que subieron de costo, al igual que la mano de obra directa, por elementos no
controlables, estos datos deben ser tomados en cuenta para futuras proyecciones.
RAZONES FINANCIERAS

Razones de Liquidez

Liquidez inmediata= Efectivo = 626,516.00 = 2.00

Pasivos corrientes 311,712.00

El ndice de Liquidez inmediata (ILI) se mide por la capacidad que posee la empresa
para hacerle frente a sus compromisos. Los 2.00 pesos en caja o bancos para hacer
frente a sus deudas a corto plazo representa una capacidad de liquidez de la empresa
Superior Manufacturing Company bueno para la hora de hacer frentes a sus
compromisos corrientes.

Prueba acida= Activos corrientes-Inventario= 1,898,764 1,116,600 = 2.5

Pasivos corrientes 311,712.00

Vemos que la solvencia de la empresa est muy bien a el resultado de la prueba acida
darnos un valor de 2.5, lo que indica que por los prximos 12 meses se prev una
aptitud para los compromisos con los proveedores.

Liquidez corriente= Activo corriente= 1,898,764.00 = 6.09

Pasivos corrientes 311,712.00

La empresa dispone de 6.09 pesos por cada peso que adeuda a corto plazo, aunque
debe mejorar su rotacin de inventario, Superior Manufacturing Company tiene un
nivel de liquidez muy bueno, ya que tiene como cumplir con los compromisos
asumidos con los acreedores por los prximos doce meses.
Promedio de recuperacin de = Ventas anuales a crdito= 6,095,005 = 39.00

Cuentas por Cobrar Cuentas por cobrar 156,114.00

Ventas Netas= 6,095,886.00 x 80% = 4,876,708.00 Ventas anuales a crdito

360/39.00 = 9.23

Esta razn indica el tiempo que transcurre entre la venta a crdito del producto y su
cobro en efectivo.

Considero que tiempo que transcurre para recuperar el dinero de esta empresa es muy
bueno casi 9 das es sper eficiente. El ingreso del efectivo tambin es muy bueno con
una rotacin de retorno muy aceptable.

Rotacin de inventario= Costo de ventas = 4,054,600.00 = 3.63 veces

Inventario 1,116,600.00

= 360/3.63= 99.1 das

Estos valores indican que la empresa repone su inventario cada 99.1 das.

Superior Manufacturing Company tiene una rotacin de ventas extremadamente lenta,


ya que su inventario tiene una rotacin de tres meses promedio. Esto significa que sus
mercancas duran mucho tiempo en almacn. Todo esto trae consigo, costos de
almacenaje los cuales bajan la utilidad neta. Se debe verificar cual es la causa que
origina este estancamiento en la salida de sus productos para mejorarla.

Pueden suceder diversas razones por la cual este inventario no rote


satisfactoriamente. Algunas de estas causas pueden ser una mala seleccin de los
clientes sujetos de crdito, polticas de cobro deficiente, o una situacin adversa que
afecte el sector industrial
RAZONES DE SOLVENCIA A LARGO PLAZO

Razn de deuda= Pasivo totales= 361,712.00 = 0.10 =10%

Activos totales 3,525,224.00

Razn de deuda frente a capital= Pasivos totales = 361,712.00 = 0.11 =11%

Capital contable = 3,163,512.00

Observaciones:

La solvencia a largo plazo mide la capacidad financiera que tiene la empresa en todos
sus recursos para cumplir con sus deudas. La Manufacturing Company est
financiando el 10%. por cada 100 se ha endeudado de un 10%, sus operaciones no
estn basadas en un endeudamiento muy elevado. La empresa posee una deuda de
11% del total de su capital contable.

La compaa presenta muy buena capacidad para enfrentar las deudas en un 100%

RAZONES DE RENTABILIDAD:

Margen de Utilidad bruta = Utilidad bruta= 2,040,400.00 = 33%

Ventas netas 6,095,000.00

Presenta que por cada 100 pesos vendidos por la empresa obtiene una utilidad bruta
de 33.00 pesos. Lo que luego debe ser suficiente para enfrentar los compromisos y
generar ganancias.
Retorno sobre ventas = Utilidad neta= 602,742.00 = 9.8%

Ventas netas 6,095,000.00

Presenta que por cada 100 pesos vendidos por la empresa obtiene una utilidad o
ganancia neta de 9.8 pesos, la cual debe mejorar aumentando las ventas y
disminuyendo los costos. Hay que hacer nfasis en la parte de los costos sobretodo
pues se vieron en los estados muy alto. Sobre todo por la partida de rotacin.

Rotacin de activos = Ventas =6,095,000.00 = 1.72 veces

Activos totales promedio 3,525,224.00

Este indicador muestra que los activos operacionales de la empresa experimentaron


una rotacin de 1.72 veces, hacindolo esto posible, la obtencin de venta por un valor
de RD$6,095,000.00.

Rendimiento sobre activos = Utilidad Operativa = 827,190.00 = 23%

Activos totales promedio 3,525,224.00

Esta razn indica, que por haber obtenido la empresa una utilidad operacional de
RD$827,190.00, los activos de operacin, experimentan un rendimiento de un 23%.

Retorno sobre capital = Utilidad neta = 602,742.00 = 0.19x100=19%

Capital contable 3,163,512.00

El RSC muestra, por cada 100 pesos invertidos por los dueos, la empresa ha obtenido
una ganancia neta de 19 pesos. Habra que ver cul es la naturaleza del negocio para
saber si sera algo bueno o malo. Pero como el negocio est cumpliendo con sus
obligaciones y dando dinero para las ganancias esta bien.
OBSERVACIONES:

La rentabilidad demuestra que tan efectivo han resultado todas medidas tomadas para
garantizar el retorno de los capitales invertidos por la empresa para multiplicar las
ganancias de la compaa. En este caso el retorno sobre ventas de un 9.88 %, el cual
est bajo, igual que la rotacin de inventario que est en un 99.1, la compaa debera
reestructurar su fuerza de ventas y su posicionamiento en el comercio y bajar sus
costos para de esta forma obtener mayor rentabilidad de la inversin realizada.

El retorno del capital factor que mide cual ha sido la relacin inversin vs por ciento de
la recuperacin de la misma, est en un 19% lo que indica que por cada 100 recupera
19.00, lo cual es un monto bajo ya que los que los accionistas esperan mayores
ingresos de la inversin de su capital.

La empresa posee capital suficiente para enfrentar sus deudas y la efectividad de


cobro tambin est muy bien lo que garantiza estabilidad del negocio, pero puede ser
ms productiva y generar mayores beneficios a sus accionistas si se toman las
medidas correspondientes, de las cuales citamos algunas a continuacin:

Revisar detalladamente la forma que se estn ejecutando las medidas para el


incremento de las ventas, a travs de sus fuerzas de ventas. Se necesita un plan
de accin para el producto Y en todas las zonas y verificar la zona Este para
ambos productos pues no tuvieron el resultado esperado.

Realizar un estudio de las condiciones por qu el costo de venta es tan alto,


vemos que tiene que ver mucho con la rotacin de inventario, pero como
indicamos anteriormente se deben verificar todos los pormenores, a fin de
aumentar la rentabilidad

Reducir los costos, incrementando el nivel ventas de la Empresa.

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