MODUL 9

STRATEGIK PLANNING

A. Deskripsi Singkat:
Dalam bab ini dijelaskan mengenai hubungan strategik planning dengan formulasi
strategi, manfaat dan keterbatasan strategik planning, sistem penyusunan program
baru, serta analisis program berjalan.

B. Relevansi:

Mahasiswa diharapkan sudah memahami Kerangka konseptual pendesainan proses sistem

pengendalian manajemen, memahami perumusan strategi dengan perumusan visi, misi, nilai
dasar dan keyakinan dasar.

C. Standar kompetensi/tujuan pembelajaran:

Setelah mengikuti perkuliahan ini diharapkan Mahasiswa mampu menjelaskan hubungan

strategik planning dengan formulasi strategi, manfaat dan keterbatasan strategik planning,
sistem penyusunan program, serta analisis program.

PENDAHULUAN
Strategik Planning merupakan awal dari proses pengendalian manajemen, dimana perencanaan
stratejik tersebut akan diimplementasikan. Proses tersebut dapat digambarkan sebagai
suatu alur yang diawali dengan penetapan goal dan strategi yang menunjukkan bahwa pimpinan
puncak wajib memiliki pemahaman atas arah yang dituju di masa depan. Setelah perumusan
goal dan strategi, langkah berikutnya adalah penyusunan rencana strategi (strategik planning).
Strategik planning merupakan pernyataan formal atas rencana spesifik menuju
masa depan. Strategik planning merupakan perencanaan dan pemrograman jangka
panjang. Program merupakan kegiatan-kegiatan utama yang akan dilaksanakan dalam menuju
sasaran utama yang telah ditetapkan perusahaan. Di suatu perusahaan akan ada
program mengenai produk, litbang, kegiatan administrasi & umum, program investasi,
dsb.
Strategik planning yang diterjemahkan ke dalam berbagai program tersebut kemudian
dilaksanakan dan dievaluasi pelaksanaannya. Mindset yang harus melandasi penyusunan program
adalah Opportunity Mindset, yang bisa menangkap kemungkinan peluang di masa depan melalui
program yang disusun. Penyusunan program jangan dilakukan dengan Mindset Problem
Solving, karena dengan landasan berpikir demikian, organisasi semata-mata hanya akan
berupaya untuk memperbaiki masa lalu tanpa berpikir ke depan, sehingga program yang
dibuat tidak akan menciptakan inovasi dan kemampuan menciptakan perubahan besar untuk
masa depan.

KARAKTERISTIK PERENCANAAN STRATEGIC

Manajer memikirkan masa depan menghasilkan berupa pemahaman informal mengenai arah
masa depan yang akan diambil oleh entitas tersebut dan pernyataan formal yang berisi rencana
spesifik mengenai bagaimana mencapai tujuan perusahaan. Pernyataan formal dari rencana
semacam itu disebut sebagai rencan strategis. Perencanaan strategis adalah proses memutuskan
program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya
yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan.

HUBUNGAN FORMULASI, PERENCANAAN DAN

IMPLEMENTASI STRATEGI
Strategic planning tidak sama dengan strategy formulation (perumusan strategi).
Strategy formulation merupakan proses penetapan strategi baru, sedangkan strategic
planning merupakan proses penetapan arah untuk mengimplementasikan strategi. Dalam
Strategy formulation dilakukan penjabaran visi ke dalam tujuan (goals) kemudian dirumuskan
strategi untuk mewujudkan tujuan dan visi tersebut.
 Dalam perencanaan stratejik, strategi yang telah dirumuskan tersebut kemudian
diterjemahkan ke dalam sasaran-sasaran strategik yang mencakup perspektif keuangan,
customer, proses bisnis dan pembelajaran & pertumbuhan. Menterjemahkan strategik ke
dalam sasaran-sasaran stratejik tersebut merupakan suatu rencana kegiatan (action plan).
Strategik planning pada dasarnya merupakan langkah menterjemahkan strategi ke dalam
sasaran-sasaran strategi yang komprehensif dan koheren, yang disebut sebagai program-
program. Dalam strategik planning ditetapkan berbagai program organisasi yang akan
dilaksanakan, termasuk perhitungan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan di
setiap program selama beberapa tahun ke depan, bisa mencapai 3 - 5 tahun mendatang.
Program terbagi menjadi dua jenis, ada program baru dan ada program yang
sedang berjalan. Program baru merupakan rencana kegiatan jangka panjang baru yang
dipilih untuk menjabarkan apa yang telah ditetapkan dalam perencanaan stratejik. Sedangkan
program berjalan merupakan penjabaran dan rencana stratejik masa lalu yang masih sedang
dilaksanakan.
Program atau rencana jangka panjang tersebut diterjemahkan lagi ke dalam
rencana-rencana jangka pendek dengan penyusunan anggaran tahunan. Rencana jangka
pendek dalam anggaran tersebut kemudian diimplementasikan. Atas proses implementasi
tersebut perlu dilakukan pemantauan. Dimana hasil pemantauan akan diperoleh umpan
balik untuk mengevaluasi implementasi dan/atau rencana selanjutnya. Karena kondisi
ekonomi bisnis yang dinamis, maka hasil umpan balik dari evaluasi tersebut mungkin
diperlukan untuk mengubah rencana jangka panjang maupun jangka pendek,
menyesuaikan dengan trend perubahan terbaru dan kemungkinan perubahan di masa
depan.

MANFAAT & KETERBATASAN STRATEGIK PLANNING

Proses perencanaan stratejik formal dapat memberi manfaat bagi organisasi sebagai:
1. Kerangka kerja untuk mengembangkan anggaran tahunan
Anggaran operasional dibuat untuk mengalokasikan sumber daya di tahun mendatang,
oleh karena itu manajemen membuat komitmen dan alokasi sumber daya yang jelas harus
dilakukan sesuai dengan apa yang akan dituju organisasi beberapa tahun ke depan.
2. Alat pengembangan manajemen
Perencanaan stratejik formal merupakan alat pendidikan dan pelatihan yang baik bagi
manajer untuk membuat para manajer berpikir strategis dan bagaimana melaksanakannya.
3. Mekanisme yang memaksa para manajer untuk berpikir jangka panjang
Manajer cendrung khawatir dengan masalah taktis dan kesulitan bisnis saat
sekarang dibandingkan memikirkan masa depan. Perencanaan strategis formal
memaksa manajer menyisihkan waktu untuk memikirkan masalah jangka
panjang.
4. Alat menyatukan manajer dalam strategi jangka panjang perusahaan
Debat, diskusi dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan stratejik dapat
menyatukan manajer untuk menjadi satu pemikiran, satu strategi, dan
mengungkapkan dampak strategi perusahaan atas masing-masing manajer.

Ada beberapa kekurangan atau keterbatasan potensial dalam melakukan perencanaan

strategis formal:

1. Kemungkinan terjadinya bahwa perencanaan hanya akan menjadi formalitas dokumentasi,

pelaksanaan birokrasi, tanpa ada pemikiran strategis yang dituangkan.
2. Organisasi bisa saja membuat departemen perencanaan strategis yang besar tapi kemudian
mendelegasikan persiapa rencana strategis tersebut kepada para staf bawahannya,
sehingga dalam proses tersebut hilanglah input dari pihak manajemen serta sisi
edukasi dari proses tersebut.
3. Selain itu, perencanaan strategis itu makan waktu dan biaya yang besar. Beban yang
paling signifikan adalah waktu yang diberikan untuk perencanaan strategis oleh manajemen
senior dan para manajer pada tingkatan-tingkatan lain di organisasi tersebut.

Berdasarkan pertimbangan antara manfaat dan keterbatasan tersebut, bisa dikatakan

bahwa proses perencanaan strategis formal mungkin tidak diperlukan pada organisasi yang kecil
atau yang relatif stabil, serta tidak berguna jika perkiraan yang dapat diandalakan mengenai masa
dipan tidak bisa disusun, atau dalam organisasi dimana para manajer seniornya tidak memilih
bekerja dengan cara tersebut. Dengan kata lain, proses penyusunan perencanaan stratejik formal
merupakan pilihan.
SISTEM PENYUSUNAN PROGRAM
Program dibagi menjadi dua macam: program baru dan program berjalan. Program baru adalah
rencana kegiatan jangka panjang baru yang dipilih untuk menjabarkan inisiatif startegik yang
ditetapkan dalam perencanaan strategik. Program berjalan (on going program ) adalah rencana
kegiatan jangka panjang yang masih dilaksanakan untuk menjabarkan inisiatif strategik yang
ditetapkan dalam perencanaan strategik yang lalu. Program baru memerlukan sistem evaluasi
komprehensif mengingat setiap program memerlukan komitmen dana dalam jumlah jumlah
besar untuk jangka waktu panjang ke depan. Program berjalan memerlukan review secara
periodik untuk mengevaluasi efektivitas program dalam mewujudkan sasaran strategik yang
ditetapkan dalam perencanaan strategik di masa lalu. Dalan perusahaan seringkali sistem
penyusunan program dilakukan melalui sistem formal penyusunan program suatu sistem formal
untuk mempertimbangkan dan memilih secara menyeluruh program-program yang disusun
untuk menjabarkan inisiatif strategik.

Sistem Penyusunan Program Baru

Program baru dapat diciptakan oleh siapa pun dan dari mana pun dalam organisasi. Program
baru dapat berasal dari pimpinan punacak dengan tim perencanaan kantor pusat, atau dari
berbagai unit organisasi perusahaan, atau dari siapa pun dalam organisasi. Ada perusahaan
yang khusus membentuk tim masa depan (future team ) yang diberi tugas melakukan
trendwatching , melakukan envisioning, mencari ide-ide baru untuk diterapkan dalam bisnis
perusahaan, baik yang berasal dari luar maupun dari dalam perusahaan, melakukan studi
kelayakkan penerapan ide-ide baru, dan membuat usulan program baru.

Sistem yang biasanya digunakan untuk menganalisis usulan program baru disebut
sistem penyusunan anggaran modal (capital budgeting system), karena usulan program baru
memerlukan komitmen dana modal (capital fund). Sistem penyusunan anggaran modal
memiliki unsur pokok berikut ini :

1. Personel yang mempunyai ide usulan program baru membuat suatu gambaran idenya dan
alasan mengapa program baru tersebut diperlukan oleh perusahaan. Atau tim masa depan
atau staf perencanaan kantor pusat membuat hal itu atas nama personel yang memiliki ide
tersebut. Jika usulan program baru ini disetujui untuk dilakukan analisis secara formal,
alasan diperlukannya program baru ini mencakup suatu ringkasan analisis ini.
2. Tim masa depan (future team) atau staf perencanaan kantor pusat kemudian menganalisis
usulan tersebut (kecuali jika personel atau unit organisasi yang memiliki ide telah membuat
usulan program sendiri) dan memberikan rekomendasi atas usulan tersebut kepada
pengambil keputusan.
3. Tim masa depan atau staf perencanaan kantor pusat kemudian menyusun anggaran modal
biasanya setahun sekali. Anggaran modal biasanya dibuat terpisah dari anggaran operasi,
dan dalam banyak perusahaan, dibuat pada waktu yang berbeda dan disetujui oleh komite
yang berbeda. Anggaran operasi disetujui oleh komite anggaran , sedangkan anggaran
modal disetujui oleh komite penyediaan modal (capital appropriation committee). Dalam
anggaran modal, program seringkali digolongkan ke dalam kelompok berikut ini: (1)
program yang tidak menghasilkan laba (non-profit program), (2) program yang tidak dapat
diukur laba (non-measurable profit program), (3) program pengurangan biaya dan
penggantian (replacement program), (4) program perluasan usaha (expansion program).
Dengan penggolongan seperti ini, program seringkali diurutkan berdasarkan prioritasnya,
dan pengeluaran modal yang direncanakan dipecah ke dalam periode tahunan atau
kuartalan, sehingga kebutuhan dana setiap periode dapat dihitung. Untuk program kecil-
kecil, biasanya dicantumkan dalam anggaran modal dalam jumlah gabungan.
4. Anggaran modal di review, direvisi, jika diperlukan, dan kemudian disetujui. Biasanya
persetujuan akhir terletak di tangan dewan komisaris.
5. Persetujuan anggaran modal biasanya berupa persetujuan atas program secara prinsip,
namun bukan berarti wewenang akhir untuk melaksanakannya. Biasanya pelaksanaan
program memerlukan otorisasi khusus, seperti otorisasi pelelangan program pembelian
aktiva tetap baru.
6. Pelaksanaan program kemudian dimulai. Diperlukan pengawasan atas pelaksanaan
program.
7. Dalam beberapa perusahaan, terdapat prosedur yang didesain untuk menindaklanjuti
program setelah program tersebut dilaksanakan. Tujuannya adalah untuk mengevaluasi
apakah prakiraan biaya dan laba dapat diwujudkan dalam keyataan. Namun seringkali sulit
mengidentifikasi laba yang diperoleh dari program tertentu, karena laba biasanya
merupakan hasil gabungan dari berbagai program.
 Penyusunan program baru pada umumnya akan mengakibatkan adanya investasi baru.
Oleh karena itu, penyusunan program baru akan menyangkut berbagai hal yang berkaitan
dengan investasi terkait yaitu yang menyangkut:
Capital Investement analysis yang meliputi:
Rules (aturan-aturan)
Avoiding Manipulation (Penghindaran manipulasi)
Models (model-model analisis)
Organization for analysis Capital Investement

Sistem Analisis Program Berjalan

Ada kecenderungan alami manusia untuk menganggap bahwa masa depan akan mirip dengan
masa lalu. Sebagai akibatnya, rencana jangka panjang seringkali disusun secara sederhana
dengan melakukan ekstrapolasi situasi sekarang ke masa depan. Dalam lingkungan bisnis yang
turbulen seperti sekarang ini, cara ekstrapolasi masa lalu ke masa depan menghasilkan prediksi
masa depan yang tidak realistik, dan keyakinan bahwa masa depan akan mirip dengan masa
lalu merupakan keyakinan yang berbahaya. Mindset yang semestinya digunakan sebagai
landasan untuk menyusun program adalah opportunity mindset, bukan problem solving
mindset.
Analisis terhadap program berjalan dibagi menjadi dua : (1) analisis terhadap keluarga
produk yang telah ada, dan (2) zero-base-review.

Analisis terhadap lini produk yang ada

Dimuka telah disebutkan bahwa dalam organisasi lintas fungsional, program disusun sejalan
dengan sistem yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan value bagi customer
adalah sistem produksi. Sistem ini menghasilkan produk atau lini produk (produk line) bagi
customer. Dalam analisis program yang sedang berjalan, perusahaan manufaktur memfokuskan
pada produk atau lini produk yang sekarang digunakan untuk menghasilkan value bagi
customer.
Dalam analisis terhadap program berjalan, produk yang ada digolongkan menurut daur
hidupnya: bayi, pertumbuhan, dewasa, dan tua. Untuk menggolongkan produk menurut daur
hidupnya diperlukan data tentang pesaing utama (ukuran, kekuatan dan kelemahannya), pasar
(ukuran dan komposisinya) dan perubahan yang diperkirakan dalam pasar tersebut, dan data
perusahaan tentang produk tersebut. Oleh karena pengelolaan produk pada tahap daur hidup
tertentu berbeda dengan pengelolaan pada tahap daur hidup lainnya , maka pengolongan
produk menurut daur hidupnya akan menentukan program yang pas dengan produk yang
bersangkutan.
Pada umumnya, analisis program berjalan (on going program) menggunakan:
Value Chain Analysis:
Linkages with suppliers
Linkages with customers
Process linkages within the value chain of the firm
Activity Based Costing (ABC)

Zero-base-review.

Jika laba tidak dapat diukur secara langsung dari program yang sedang berjalan, pendekatan
yang digunakan untuk menganalisis program tersebut adalah zero-base- review. Ada dua
pendekatan dalam mempertimbangkan program berjalan yang labanya tidak dapat diukur
langsung dari program tersebut :
(1) incremental review atau baseline review, dan (2) zero-base review.
Incremental review merupakan pendekatan tradisional untuk me-review program yang
sedang berjalan. Dalam review ini, anggaran program tahun sebelumnya dipakai sebagai dasar
(baseline) untuk menambah atau mengurangi program di masa depan untuk mencerminkan
perubahan asumsi tentang lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan. Jika misalnya program
pendidikan karyawan tahun yang lalu berjumlah

Rp 12.000.000.000, maka untuk program yang sama di tahun-tahun mendatang diajukan dengan
kenaikkan 12% per tahun untuk memasukan inflasi dalam program.Incremental review tidak
melakukan evaluasi secara mendalam terhadap hasil atau manfaat yang diperoleh dari program
yang bersangkutan dan tidak melakukan evaluasi apakah manfaat yang dihasilkan oleh program
tersebut dilaksanakan secara efisien. Dalam Incremental review pelaksanaan program memiliki
kecenderungan untuk menghabiskan sisa anggaran yang diperkirakan akan diperoleh pada akhir
tahun anggaran.

Zero-base review merupakan pendekatan alternatif yang dikembangkan oleh Peter

Pyhrr dari Texas Instruments pada awal dekade tahun 70-an. Tidak seperti incremental review,
dalam zero-base review, anggaran tahun yang lalu tidak dipertimbangkan sama sekali. Program
yang sedang berjalan dianalisis, dan keputusan dilanjutkan atau tidaknya program didasarkan
atas manfaat yang masih dapat diperoleh organisasi dari program tersebut.
Tanggung jawab untuk membuktikan bahwa suatu program masih bermanfaat untuk
mewujudkan sasaran strategik yang telah ditetapkan tersebut masih bermanfaat untuk
diwujudkan, terletak di pundak manajer yang bersangkutan dengan program tersebut. Sebagai
akibatnya, manajer yang bersangkutan harus mulai dari awal (ground zero ) dalam membuat
justification tentang dilanjutkannya program yang sedang berjalan.
Manajer yang bersangkutan harus menjelaskan kembali masih pentingnya sasaran
strategik yang diwujudkan melalui program yang sedang berjalan tersebut, masih efektiifnya
program yang sedang berjalan untuk mewujudkan sasaran strategik tersebut, dan manfaat bagi
perusahaan dari pelaksanaan program tersebut. Juga dijelaskan konsekuensi yang dihadapi oleh
perusahaan jika program tersebut diberhentikan. Zero-base review memaksa manajer untuk
memandang program yang sedang berjalan dari sudut pandang baru yang segar dengan
mempertimbangkan cara terbaik untuk mewujudkan sasaran strategik yang telah ditetapkan
dalam perencanaan strategik.

Sistem Formal Penyusunan Program

Tahap-tahap utama proses formal penyusunan program adalah sebagai berikut :

1. Pembuatan asumsi dan panduan penyusunan program

2. Penyusunan program
3. Proyeksi keuangan
4. Review dan persetujuan program
Pembuatan asumsi dan panduan penyusunan program
Proses formal penyusunan program dimulai dari pembuatan asumsi dan panduan penyusunan
program. Panduan ini biasanya dikeluarkan oleh staf direksi. Isi panduan adalah :
a. Sasaran strategik yang akan dituju, target, dan inisiatif strategik yang dipilih untuk
mewujudkan sasaran tersebut.

Panduan penyusunan program berisi sasaran strategik dari berbagai perspektif: keuangan,
customer, proses bisnis/intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Disamping itu, ukuran
hasil (outcomes measure) dan ukuran pemacu kinerja (performance driver measure) untuk
setiap sasaran strategik tersebut juga dicantumkan dalam panduan penyusunan program.
Panduan penyusunan program juga berisi target yang hendak dicapai dalam kurun waktu
tertentu dimasa depan dan berbagai inisiatif strategik yang dipilih untuk mewujudkan
sasaran strategik .

Target yang hendak dicapai dalam kurun waktu tertentu di masa depan juga ada dalam
panduan. Juga berbagai inisiatif stratejik untuk mewujudkan sasaran stratejik.
Contohnya:

Sasaran Stratejik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu Target Inisiatif

Kinerja Stratejik

Kecepatan Sepanjang Berkurangnya 15 menit mulai Peningkatan

layanan waktu non-value added tahun ke-3 kecepatan dan
time ketepatan
layanan

Meningkatkan Revenue per Rasio Rp 100 juta per Pendidikan dan

kapabilitas pegawai terpenuhnya orang pelatihan
personnel strategik job strategik job

b. Asumsi tentang lingkungan bisnis yang akan dimasuki oleh perusahaan.

Panduan penyusun program berisi asumsi tentang lingkungan bisnis yang akan dimasuki
oleh perusahaan di masa depan. Asumsi tentang lingkungan tersebut mencakup:
 1. Trend pertumbuhan gross national product (GNP), dan asumsi tentang siklus gerakan
GNP tersebut dalam satu atau dua tahun mendatang.
2. Tingkat inflasi pada umumnya, perubahan upah tenaga kerja, harga bahan penting, dan
harga jual produk dan jasa.
3. Tingkat bunga dan kurs mata uang asing
4. Kondisi pasar, termasuk pertumbuhan pasar utama yang dilayani perusahaan, perubahan
saluran distribusi, peraturan pemerintah yang diperkirakan berdampak terhadap produk
yang dihasilkan perusahaan, pengaruh persaingan, dan laba.
5. Faktor produksi, termasuk teknologi baru dan faktor lain yang berdampak terhadap
produksi.
c. Pernyataan tentang kebijakan yang harus diikuti dalam penyusunan program
Kebijakan ini mencakup:
Jumlah modal baru yang kemungkinan dapat disediakan
Anggaran dasar perusahaan yang mencakup produk yang dapat dibuat oleh
perusahaan, produk yang dapat dijual, dan pasar yang dapat dilayani
Kebijakan tentang akuisisi dan divestasi (penggabungan usaha atau pelepasan
unit usaha)
Kebijakan personel, kebijakan kompensasi, dan kebijakan tentang pelatihan, promosi dan
perputaran manajer.

Penyusunan Program
Penyusunan program didasarkan pada struktur organisasi yang digunakan dalam menghasilkan
value bagi customer. Berdasarkan penduan penyusunan program, manajer penyusun program
menjabarkan inisiatif stratejik yang telah ditetapkan dalam tahap perencanaan stratejik.
Penjabaran tersebut harus mencakup 4 perspektif, yakni customer, proses bisnis/intern, dan
pembelajaran & pertumbuhan. Penjabaran tersebut dapat dibuat berbentuk matriks karena
dengan bentuk matriks juga akan tampak sasaran stratejik secara keseluruhan perusahaan dari
berbagai perspektif dan secara koheren satu sama lain, sehingga merangsang inovasi dalam
menciptakan program dan merumuskan inisiatif strategik.
Proyeksi Keuangan
Untuk setiap program yang disusun, diperlukan dana yang umumnya cukup besar, karena itu
diperlukan pertimbangan yang matang dalam merumuskan pemilihan program yang akan
dilaksanakan. Hal-hal terkait dengan keuangan yang harus juga disusun bersama dengan
program harus menunjukkan proyeksi keuangan yang dihasilkan oleh program tersebut, terdiri
dari informasi mengenai:
Proyeksi Differential Revenue, Differetial Cost, dan Differential Profit: untuk program-
program perluasan
Proyeksi Differential Cost dan Differetial profit: untuk program-program pengurangan biaya
dan program penggantian
Proyeksi Differential Cost untuk program nirlaba dan progam yang tidak dapat diukur
labanya
Proyeksi Cash Flow: berlaku untuk semua program.

Proyeksi keuangan tersebut dirumuskan melalui:

a) Prakiraan Investasi - informasi mengenai taksiran dana yang dibutuhkan untuk menjalankan
program. Ini akan berguna untuk mengevaluasi kelayakan ekonomis program yang diusulkan
serta dalam memutuskan metode pembelanjaan yang akan dipilih perusahaan. Kebutuhan
dana dikumpulan dari formulir usulan program yang dibuat para manajer yang
bertanggung jawab atas pelaksanaan program nantinya.
b) Prakiraan Differential Revenue (Tambahan Pendapatan) - sebagaimana yang
disebutkan bahwa program yang diusulkan dapat kelompokkan menjadi 4
kategori, yakni:
1) program nirlaba, misalnya program yang ditujukan untuk memenuhi syarat yang
ditetapkan pemerintah,
2) program yang tidak dapat diukur labanya, misalnya program promosi produk,
3) program pengurangan biaya dan program penggantian/replacement program
misalnya penggantian mesin, yang diperlukan karena pemanfaatan mesin yang
ada biayanya sudah melebihi manfaat/revenue yang diperoleh dari pemanfaatan
mesin, atau karena kapasitas produksi sudah tidak memadai, dimana diharapkan
dengan penggantian aset tetap akan menghasilkan Return on Investment, yang
dapat berupa perbandingan antara penghematan biaya dengan investasi yang akan
 dilakukan, dan
4) program perluasan usaha (expansion program), yang merupakan pengeluaran untuk
menambah kapasitas produksi atau operasi menjadi lebih besar dari sebelumnya.
Untuk setiap program tersebut perlu diperkirakan berapa kemungkinan Tambahan
Pendapatan yang dihasilkan dari program yang diusulkan.
c) Prakiraan Differential Cost (Tambahan Biaya) - setiap program memerlukan investasi dan
investasi ini akan menimbulkan tambahan biaya (Diferrential cost)
berupa: biaya penyusutan atau amortisasi atas perolehan aset tetap atau intangible
aset baru.
d) Prakiraan differential Profit (Tambahan Laba) - untuk program pengurangan
biaya dan program penggantian dan program perluasan usaha, perlu diperkirakan
differential profit yang dapat dihasilkan dari program-program tersebut, dengan
cara:
o Menghitung selisih differential revenue dengan differential cost
o Menghitung differential cost berupa cost saving yang diperoleh dari program
pengurangan dan penggantian.

Perencanaan laba jangka panjang adalah merupakan hakikat dari penyusunan

program. Artinya suatu program harus merupakan langkah-langkah stratejik yang
diperkirakan akan mampu menghasilkan laba tertentu yang diharapkan,
sebanding dengan investasi yang akan dilakukan selama periode program.
Proyeksi keuangan yang dibuat dalam penyusunan program harus berangkat dari
perhitungan laba yang diharapkan (desired profit), dimana laba tersebut akan
ditentukan oleh investasi yang akan dilakukan dan cost of capital yang timbul dari
investasi tersebut dalam rangka menghasilkan pendapatan. Dengan demikian informasi
tentang total investasi yang direncanakan merupakan kunci perencanaan laba
jangka panjang. Total investasi dikalikan dengan desired rate of return akan menghasilkan
desired profit.

e) Prakiraan Arus Kas - suatu program yang membutuhkan investasi besar harus
mampu menutup kebutuhannya dari arus kas masuk bersih yang diperoleh dari
program itu sendiri. Karena itu program perluasan (expansion program) dan
 program penggantian (replacement program) memerlukan perhitungan kelayakan
ekonomis program secara individual dengan membandingkan total investasi yang
diperlukan untuk melaksanakan program dengan arus kas bersih yang
diperkirakan akan diperoleh selama umur ekonomis program. Dan karena uang
memiliki nilai waktu (time value of money) maka arus kas bersih yang diterima
di masa depan memiliki nilai waktu lebih rendah dibandingkan dengan arus kas
masuk yang diterima sekarang. Karena itu umumnya digunakan perhitungan
dengan metode present value atau metode internal rate of return (IRR) dalam
menilai kelayakan ekonomis program tersebut.

Namun dalam hal program merupakan non-profit program atau non-measurable program,
maka investasi pada kedua program ini tidak dapat ditutup dari arus kas
yang dihasilkan dari program yang bersangkutan. Karena itu biasanya kemudian
akan dibebankan ke program program perluasan dan penggantian. Dengan
demikian pada saat penetapan desired rate of return dari program perluasan dan
penggantian tersebut, harus diperhitungkan beban penutupan investasi dari
program nirlaba dan program yang tak terukur labanya tersebut, jika ada.

Review Persetujuan Program

Dokumen usulan program diserahkan oleh manajer kepada komite penyediaan modal
untuk direview dan disahkan. Review awal dilakukan dengan mengacu pada panduan
yang telah ditetapkan. Review atas dokumen ususlan program dilakukan melalui
diskusi antara manajemen tingkat puncak dengan manajer penyusun program,
dilakukan revisi jika diperlukan. Proses ini termasuk ke dalam proses analisis usulan
program baru.

ANALISIS PROGRAM
Analisis atas program terdiri dari dua jenis, yakni analisis atas usulan program
baru yang belum mulai dilaksanakan, dan analisis yang dilakukan atas program yang telah
berjalan. Masing-masing memerlukan pendekatan yang berbeda, yang diuraikan sebagai
berikut:

Menganalisis Usulan Program Baru

Sistem yang biasanya digunakan untuk menganalissi usulan program baru disebut dengan capital
budgeting system, karena usulan program baru membutuhkan komitmen dana modal (capital
fund), yang memiliki unsur-unsur berikut:
1. Personel atau tim yang mempunyai ide program baru tersebut membuat gambaran
ide dan alasan mengapa program baru tersebut dibutuhkan oleh perusahaan.
2. Tim masa depan atau staf perencanaan kantor pusat menganalisis usulan tersebut
dan memberikan rekomendasi atas usulan tersebut kepada pengambil keputusan
3. Tim masa depan atau staf perencana kantor pusat menyusun anggaran modal
tahunan. Anggaran ini biasanya terpisah dari anggaran operasi.
4. Anggaran modal direview, direvisi jika perlu, dan kemudian dibuat persetujuan
oleh dewan komisaris
5. Persetujuan anggaran modal biasanya berupa persetujuan atas program secara mendasar.
Untuk pelaksanaannya umumnya memerlukan otorisasi khusus lanjutan.
6. Pelaksanaan progran dimulai, dan diperlukan pengawasan atas pelaksanaan
program tersebut.
7. Pada beberapa perusahaan terdapat prosedur yang didesain untuk menindaklanjuti
program setelah program dilaksanakan. Tujuannya untuk mengevaluasi apakah
prakiraan biaya dan laba dapat diwujudkan, msekipun mungkin sulit karena laba
biasanya merupakan hasil gabungan berbagai program.

Sistem Analisis Program Berjalan

Analissi terhadap program berjalan dibagi menjadi 2, yakni:
1. Analisis terhadap lini produk yang ada:
Salah satu sistem yang ada di perusahaan adalah sistem yang digunakan untuk
menghasilkan nilai bagi customer, yakni sistem produksi. Suatu produk memiliki
siklus tertentu. Mengelola produk akan berbeda di setiap tahap hidupnya, sehingga
memerlukan program yang berbeda di setiap tahap daur produk tersebut.
2. Zero-base review:

Untuk program dimana laba tidak dapat diukur langsung, maka pendekatan untuk
menganalisis program tersebut adalah zero-base review, Ada dua cara melakukan zero-base
review, yakni:
a) Incremental review, yaitu pendekatan tradisional untuk mereview program yang sedang
berjalan dimana anggaran program tahun sebelumnya dijadikan baseline untuk
menambah atau mengurangi program di masa depan, yang mencerminkan perubahan
tentang asumsi lingkungan yang dihadapi perusahaan. Incremental review tidak
melakukan evaluasi mendalam mengenai hasil atau manfaat program, juga tidak
mengevaluasi apakah manfaat dari program dilaksanakan secara efisien. Ada
kecenderungan untuk menghabiskan sisa anggaran yang diperkirakan akan diperoleh
pada akhir tahun anggaran.
b) Zero-base review, merupakan pendekatan alternatif dimana anggaran tahun lalu tidak
dijadikan pertimbangan sama sekali. Program berjalan dianalisis dan keputusan
dilanjutkan atau tidaknya program didasarkan pada manfaat yang masih dapat
diperoleh organisasi dari program tersebut. Dengan demikian manajer yang
beryanggung jawab atas program harus berpikir ulang, dengan pandangan baru untuk
menjelaskan mengapa program harus dipertahankan dan apa dampaknya jika program
dihentikan.

******************************

Sumber:
Sistem Perencanaan & Pengendalian Manajemen - Sistem Pelipatganda Kinerja
Perusahaan, Mulyadi & Johny Setyawan, Edisi 2, Salemba Empat, 2001.
Management Control Systems, Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan, 11th Edition, Mc
Graw Hill - 2007