Dampak Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Organisasi: Sebuah

Ikhtisar

Abstrak:
Artikel ini adalah tentang mendefinisikan dan mengukur budaya organisasi dan
dampaknya pada kinerja organisasi, melalui analisis yang ada studi empiris dan
model menghubungkan dengan budaya organisasi dan kinerja. Tujuan dari artikel
ini adalah untuk menunjukkan konseptualisasi, pengukuran dan memeriksa
berbagai konsep budaya organisasi dan kinerja. Setelah analisis sastra lebar,
ditemukan bahwa budaya organisasi memiliki dampak yang mendalam pada
berbagai proses organisasi, karyawan dan kinerjanya. Ini juga menggambarkan
dimensi yang berbeda dari budaya. Penelitian menunjukkan bahwa jika karyawan
berkomitmen dan memiliki norma-norma yang sama dan nilai per organisasi
memiliki, dapat meningkatkan kinerja untuk mencapai tujuan organisasi secara
keseluruhan. Balance Scorecard disarankan alat untuk mengukur kinerja dalam
sistem manajemen kinerja. Lebih banyak penelitian dapat dilakukan di daerah ini
untuk memahami sifat dan kemampuan budaya dalam memanipulasi kinerja
organisasi. Manajer dan pemimpin yang direkomendasikan untuk
mengembangkan budaya yang kuat dalam organisasi untuk meningkatkan
kinerja keseluruhan karyawan dan organisasi.

Kata kunci: Dampak, Budaya Organisasi, Kinerja Organisasi, Karyawan

Komitmen, tujuan organisasi.

Pengantar:
pengembangan organisasi yang tergantung pada analisis dan identifikasi faktor-
faktor
yang menyimpulkan efektivitas organisasi. Organisasi dan manajer bersedia
untuk mendapatkan komitmen karyawan, yang mengarah untuk meningkatkan
produktivitas. Manajemen ingin memperkenalkan karyawan dengan norma, nilai-
nilai dan tujuan organisasi yang penting untuk memahami budaya organisasi. Ini
adalah tanggung jawab manajemen untuk memperkenalkan budaya organisasi
kepada karyawan yang akan membantu karyawan untuk mendapatkan akrab
dengan sistem organisasi. Manajemen harus berusaha untuk selalu menjaga
lingkungan belajar dalam organisasi. pemahaman yang tepat tentang budaya
organisasi harus mengarah ke peningkatan kinerja karyawan. Sebagai per
pengembangan organisasi yang bersangkutan, kinerja karyawan menganggap
sebagai tulang punggung untuk industri.
Jadi organisasi ingin mendapatkan loyalitas karyawan mereka terhadap
organisasi.

Pengetahuan lengkap dan kesadaran budaya organisasi harus membantu untuk

meningkatkan kemampuan untuk meneliti perilaku organisasi yang membantu
untuk mengelola dan memimpin (Brooks, 2006). Pettigrew (1979) digunakan
istilah "budaya organisasi" pertama kalinya dalam literatur akademis untuk studi
di jurnal "Administrasi Science Quarterly". Hal ini diperlukan bagi manajemen
untuk mengidentifikasi norma-norma dan nilai-nilai organisasi karyawan. Perlu
diperlukan bahwa budaya organisasi harus dikembangkan dengan cara
meningkatkan gaya kinerja karyawan dan terus menerus mengembangkan
kesadaran kualitas.

Tujuan Studi
Tujuan utama dari artikel ini adalah untuk memahami definisi, konseptualisasi,
dan pengukuran link budaya organisasi dan kinerja organisasi dan juga untuk
memeriksa sifat hubungan ini.

Apa Culture?
Budaya adalah susunan atribut yang berbeda yang mengekspresikan suatu
organisasi dan membedakan perusahaan dari yang lain (Forehand dan von
Gilmer, 1964). Menurut
Hofstede (1980), budaya adalah pemikiran kolektif dari pikiran yang membuat
perbedaan antara anggota satu kelompok dari kelompok lainnya. Sebagai per
Schein (1990), mendefinisikan budaya diatur dari nilai-nilai dan perilaku yang
mungkin dianggap untuk membimbing keberhasilan yang berbeda. Menurut
Kotter dan Heskett (1992), budaya berarti cukup didirikan set keyakinan, perilaku
dan nilai-nilai masyarakat mengandung umumnya. Dengan kata sederhana kita
dapat memahami bahwa budaya diperoleh pengetahuan, penjelasan, nilai-nilai,
keyakinan, komunikasi dan perilaku dari sekelompok besar orang, pada waktu
yang sama dan tempat yang sama.

Memahami Budaya Organisasi:

Budaya ide harus dipelajari dan dibagi dalam organisasi (Titiev, 1959). Pettigrew
(1979), berpendapat bahwa budaya organisasi berdasarkan sistem kognitif yang
membantu untuk menjelaskan bagaimana karyawan berpikir dan membuat
keputusan. Dia juga mencatat tingkat yang berbeda dari budaya berdasarkan
pada set multifaset keyakinan, nilai-nilai dan asumsi yang menentukan cara
untuk organisasi untuk menjalankan usahanya. Menurut Tichy (1982), budaya
organisasi yang dikenal sebagai "normatif lem" berarti untuk menahan organisasi
secara keseluruhan bersama-sama. Konsep budaya organisasi juga membuat
dasar yang tersedia untuk penentuan diferensiasi yang dapat bertahan hidup di
antara organisasi-organisasi yang melakukan bisnis dalam budaya nasional yang
sama (Schein, 1990).

Konsep budaya umumnya digunakan dalam konsep organisasi sekarang-a-hari

(Kotter dan Heskett, 1992). budaya organisasi bisa membangun dua penting
faktor dari kelompok sosial; stabilitas struktural dari kelompok dan integrasi satu
item dalam standar superior (Schein, 1995). Hodgetts dan Luthans (2003),
mendefinisikan karakteristik yang berbeda yang berkaitan dengan budaya
organisasi. Budaya dapat didefinisikan sebagai sistem nilai umum yang dapat
diperkirakan bahwa orang menggambarkan budaya organisasi yang sama
bahkan latar belakang withdifferent pada tingkat yang berbeda dalam organisasi
(Robbins & Sanghi, 2007).

Sebagai per Stewart (2010), menyatakan bahwa norma-norma dan nilai-nilai

organisasi memiliki pengaruh yang kuat pada semua orang yang melekat
dengan organisasi. Hal ini dianggap oleh dia bahwa norma-norma tidak terlihat
tetapi jika organisasi ingin meningkatkan kinerja karyawan dan profitabilitas,
norma tempat pertama untuk melihat.

Budaya kontra

keyakinan dan nilai bersama yang secara langsung berlawanan dengan nilai-nilai
dan keyakinan dari budaya organisasi yang lebih luas diakui sebagai
countercultures, itu sebagian besar terbentuk di sekitar seorang manajer kuat
atau pemimpin (Kerr, J., & Slocum, J. W., Jr. 2005). Jenis budaya dapat berjenggot
oleh perusahaan setiap kali positif berkontribusi terhadap peningkatan kinerja
organisasi. Tetapi dianggap sebagai bahaya bagi budaya organisasi yang asli.

sub Budaya

Menurut Schein (1995), subkultur adalah segmen budaya yang menunjukkan

berbeda norma, nilai-nilai, keyakinan dan perilaku orang karena perbedaan
wilayah geografis atau tujuan departemen dan persyaratan kerja (dalam
organisasi). Persepsi karyawan tentang subkultur terhubung ke komitmen
karyawan terhadap organisasi (Lok, Westwood dan Crawford, 2005). Beberapa
kelompok mungkin memiliki budaya yang cukup serupa dalam untuk
memungkinkan interaksi sosial di luar tempat kerja.

Budaya yang kuat

Budaya organisasi dianggap kuat, di mana sebagian besar karyawan memegang

jenis yang sama dari keyakinan dan nilai-nilai sebagai kepedulian kepada
organisasi. Budaya organisasi diyakini kuat, di mana sebagian besar karyawan
memeluk jenis yang sama dari keyakinan dan nilai-nilai sebagai perhatian
organisasi (kesepakatan dan Kennedy, 1982). Mereka sepakat bahwa manajer
harus mencoba untuk mengurangi kesenjangan antara karyawan untuk
mengembangkan hubungan yang kuat. Manajemen juga menganggap bahwa
karyawan lebih penting daripada aturan di organisasi.

Pekan Budaya

Budaya yang lemah organisasi bisa menjadi salah satu yang longgar. Beberapa
waktu yang mungkin mendorong pemikiran individu, kontribusi dan dalam
perusahaan yang perlu tumbuh melalui inovasi, itu bisa menjadi aset berharga,
beberapa waktu tidak. Menurut Deal dan Kenndy (1982), budaya yang lemah
organisasi bisa menjadi salah satu yang longgar bergabung. Aturan yang
dikenakan ketat pada karyawan yang dapat membuat perbedaan antara tujuan
pribadi seseorang dan tujuan organisasi.

Karakteristik budaya organisasi:

Menurut Dasanayaka dan Mahakalanda (2008), nilai-nilai memaksimalkan

karyawan dianggap sebagai aset rasional yang diperlukan budaya untuk
mendukung partisipasi logis mereka baik untuk individu dan organisasi
pembelajaran, pembentukan pengetahuan baru dan kesiapan untuk berbagi
dengan orang lain. Schein (1992), mengatakan bahwa budaya organisasi sangat
penting saat ini sebagai membandingkan dengan masa lalu. Hodgetts dan
Luthans (2003), mendefinisikan beberapa karakteristik budaya organisasi:

1. Norma diukur oleh hal-hal seperti sebagai jumlah kerja yang dilakukan dan
juga tingkat kerjasama antara manajemen dan karyawan organisasi.

2. Jelas aturan yang ditetapkan untuk perilaku karyawan terkait dengan

produktivitas, kerjasama antar kelompok dan hubungan pelanggan.

3. Diamati keteraturan perilaku, seperti menggambarkan bahasa umum dan

prosedur formal

4. Koordinasi dan integrasi antar unit organisasi untuk tujuan peningkatan

efisiensi untuk bekerja, kualitas dan kecepatan merancang, manufaktur produk
dan jasa.

Dimensi budaya organisasi:

Hofstede (1980), menggunakan data yang dikumpulkan dari karyawan IBM lebih
dari 50 negara dan budaya organisasi diklasifikasikan menjadi empat dimensi;

Daya jarak (tingkat di mana karyawan dan manajemen memiliki hubungan

yang jauh, formal dan informal)

Individualisme (tingkat di mana orang dapat membuat perbedaan antara

kepentingan organisasi dan kepentingan diri sendiri)

Ketidakpastian penghindaran (tingkat di mana orang bersedia untuk

mengurangi ketidakpastian dan toleran terhadap ambiguitas)

* Maskulinitas (tingkat di mana mendefinisikan sukses sebagai ambisi, tantangan

dan angkara murka, daripada merawat dan promosi)

Kemudian pada studi yang dilakukan oleh Hofstede & Bond (1998),
menambahkan kelima dimensi jangka pendek terhadap orientasi jangka panjang
yang didasarkan pada studi antara mahasiswa 23 negara dengan bantuan
kuesioner. Para ulama dan praktisi terkait dengan bidang perilaku organisasi
memiliki kritik yang kuat pada studi Hofstede (Sondergaard, 1994). Schwartz
(1994) membangun nilai budaya menandakan hubungan antara faktor-faktor
budaya dan kepribadian dalam organisasi. Dia mengembangkan sebuah model
yang didasarkan pada (1980) studi yang Hofstede dan mengumpulkan data dari
responden dari 38 negara. Dia didenda dua dimensi yang berbeda budaya;
afektif & intelektual dan self peningkatan vs transendensi diri. Dia
mengkategorikan standar budaya masyarakat ke dalam budaya kontrak dan
budaya hubungan atas dasar kehidupan dan pekerjaan. Menurut studi yang
dilakukan oleh Trompanaars (1993), melibatkan 30 perusahaan di 50 negara
yang berbeda, mengidentifikasi tujuh dimensi budaya yang universalisme vs
meneliti; berdifusi dibandingkan spesifik, netral dibandingkan emosional,
individualisme vs komunikasi, anggapan terhadap prestasi, sikap ke waktu dan
yang terakhir adalah sikap terhadap lingkungan. Model tujuh dimensi ini dapat
mendukung baik untuk model Hofstede.

Konseptualisasi budaya organisasi:

Menurut Alvesson (1989), konseptualisasi budaya organisasi tergantung pada

skala dua ekstrem:

Pendekatan berorientasi proses

Pendekatan Klasifikasi

Pendekatan berorientasi proses untuk budaya organisasi

Menurut Roskin (1986), pendekatan ini menunjukkan budaya organisasi sebagai

respon permanen untuk makna kolektif. Schein (1990), model budaya organisasi
merupakan pendekatan ini dan menggambarkan budaya organisasi sebagai garis
besar hipotesis mendasar diciptakan atau dikembangkan oleh kelompok tertentu
untuk belajar tentang masalah tertentu dan bekerja dengan baik cukup untuk
dianggap cocok. Ia mendefinisikan tiga tingkat budaya; perilaku (membuat
lingkungan sosial dan fisik), nilai (mendasari makna dengan yang menguraikan
artefak diinterpretasikan), dan asumsi dasar (tingkat bawah sadar perilaku yang
paling sulit untuk belajar atau perubahan).

Pendekatan klasifikasi untuk budaya organisasi

Menurut budaya organisasi ini berkomunikasi ke berbagai ide-ide yang dapat

ditiru oleh dua atau lebih variabel. Dari pendekatan ini jumlah metode kuantitatif
yang digunakan untuk mengukur budaya organisasi (Rousseau, 1991),
pengembangan kuesioner pada dasar tipologi budaya. Salah satu konsep yang
paling populer dari budaya harus dipahami model bawang. budaya organisasi
dianggap seperti bawang berdasarkan pada lapisan yang berbeda. Norma dan
nilai adalah aspek yang tak terlihat tapi yang paling penting dari budaya
organisasi. Kita bisa melihat banyak tanda-tanda budaya, artefak, dan garis
besar perilaku karyawan.

Gambar 1: The Onion Model Budaya Organisasi

Konsep kinerja:

Kinerja mengacu pada tingkat pencapaian misi di tempat kerja yang

membangun sebuah kerja karyawan (Cascio, 2006). peneliti yang berbeda
memiliki pemikiran yang berbeda tentang kinerja. Sebagian besar peneliti
menggunakan kinerja jangka untuk mengekspresikan berbagai pengukuran
efisiensi transaksional dan input & output efisiensi (Stannack, 1996). Menurut
Barney (1991) kinerja merupakan proses yang berkesinambungan untuk isu
kontroversial antara peneliti organisasi. kinerja organisasi tidak hanya berarti
untuk mendefinisikan masalah tetapi juga untuk solusi dari masalah (Hefferman
dan Banjir 2000). Daft (2000), mengatakan bahwa kinerja organisasi adalah
kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya

efektif dan efisien menggunakan sumber daya. Sebagai mirip dengan Daft
(2000), Richardo (2001) mengatakan bahwa mencapai tujuan dan sasaran
organisasi dikenal sebagai kinerja organisasi. Richardo (2001) mengemukakan
bahwa organisasi sukses menunjukkan pengembalian yang tinggi atas ekuitas
dan ini menjadi mungkin karena pembentukan sistem manajemen kinerja
karyawan yang baik.

sistem pengukuran kinerja strategis (SPMS):

Hal ini sangat penting bagi organisasi untuk membuat sistem pengukuran kinerja
untuk mengevaluasi kinerja karyawan, yang sangat membantu untuk
mengevaluasi pencapaian tujuan organisasi dan dalam mengembangkan
rencana strategis untuk organisasi (Ittner dan Larcker, 1998). Saat ini organisasi
lebih fokus pada pengelolaan aset keuangan atau tidak berwujud non seperti
pelanggan Link, layanan, kualitas dan kinerja, noton aset yang keuangan di alam
(Kaplan dan Norton, 2001). Jadi ada kebutuhan untuk sistem pengukuran kinerja
yang tepat untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja karyawan baik keuangan
atau non keuangan.

sistem pengukuran kinerja strategis (SPMS) adalah pendekatan baru untuk

mengukur kinerja daripada tradisional. Chenhall (2005), mengatakan bahwa
SPMS menyediakan cara untuk menerjemahkan dan mengukur kinerja keuangan
baik keuangan dan non. Dia juga menyarankan bahwa itu adalah sifat
inkorporatif teknik pengukuran ini; memberikan potensi untuk meningkatkan
daya saing strategis organisasi. Sebagai mirip dengan Chenhall (2005), Vein,
Burns dan McKinnon (1993), disepakati bahwa penggunaan beberapa ukuran
kinerja

terdiri atas keuangan dan non keuangan umumnya paling baik untuk pemilik dan
manajemen, yang membantu untuk meningkatkan perlindungan terhadap
peristiwa yang tidak terkendali di luar organisasi.

Kaplan dan Norton (1992), menyatakan bahwa Balance Scorecard (BSC) adalah
salah satu dari alat SPMS yang paling penting. Balance Scorecard memberikan
bantuan atau frame work untuk memastikan bahwa strategi ditafsirkan ke dalam
set rasional pengukuran kinerja. Dihubungkan bersama pada hubungan kausal
mencakup empat sudut pandang utama, seperti seperti, keuangan, proses bisnis
internal, pelanggan, dan pembelajaran & pertumbuhan. The modal "Balance
Scorecard" adalah alat koperasi untuk fokus pada organisasi, peningkatan
komunikasi, menetapkan tujuan organisasi dan memberikan umpan balik pada
strategi (Anthony & Govindarajan, 2003).

Dampak budaya organisasi terhadap kinerja:

Denison (1984) menggunakan data dari 34 perusahaan Amerika pada kinerja

budaya selama jangka waktu lima tahun dan diteliti karakteristik budaya
organisasi dan dilacak kinerja dari waktu ke waktu di perusahaan-perusahaan ini.
Sebagai per Reichers dan Schneider (1990), menyatakan bahwa peneliti budaya
telah melakukan berbagai penelitian untuk definisi budaya, relatif sedikit peneliti
telah memberikan kontribusi dalam budaya dan penelitian kinerja. Hanya alasan
untuk melakukan hal ini adalah kompleksitas dalam konsep operasional konstruk
budaya. Menurut Kotter dan Heskett (1992), menyelidiki hubungan antara kinerja
organisasi jangka panjang dan kinerja ekonomi di lebih dari 200 organisasi. Lebih
pernah, menjadi salah satu upaya penelitian yang paling penting dan paling teliti
tentang hal ini, penelitian telah diatur tiga kontribusi penting. Pertama,
hubungan antara budaya dan kinerja didirikan pada penelitian mereka adalah
kuat. Kedua, penulis memberikan kombinasi penting dari sudut pandang teoritis
mengenai sifat & lingkup budaya. Ketiga, mereka sketsa asosiasi yang kuat
antara budaya, praktik manajemen dan kinerja.

Klaim bahwa budaya organisasi melekat kinerja dimulai pada Peran jelas bahwa
budaya dapat bermain di keunggulan kompetitif yang disebabkan. Rousseau
(1990) dipelajari untuk mengatasi beberapa keterbatasan dalam mengukur
budaya organisasi. Pada akhirnya hasil menunjukkan bahwa tidak ada korelasi
positif antara kinerja budaya dan karyawan. Setelah kritis meninjau metodologi
dan temuan penelitian baru-baru ini, diasumsikan bahwa ada hubungan antara
budaya dan kinerja (Lim, 1995). Teori juga berpendapat bahwa keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan muncul dari pembentukan organisasi kompetensi
yang keduanya unggul dan tidak benar imitable oleh pesaing (Saa-Pe're dan
Garcia-Falcon, 2002). Praktisi dan akademisi menyarankan bahwa kinerja suatu
organisasi tergantung pada sejauh mana nilai-nilai budaya yang komprehensif
bersama (Denison, 1990).

Belajar dari organisasi sebagai gaya manajemen dan tuntutan segar di

lingkungan adalah untuk beberapa tingkat up to date, yang bisa membimbing
kita untuk menganggap bahwa perusahaan tua memiliki orientasi kurang budaya
terhadap pembelajaran. Jika organisasi tua membuat budaya pembelajaran
organisasi, melakukan kerja keras untuk mengubah budaya mereka maka itu
bukan tugas yang sangat mudah, tidak proses linear atau cepat. Pada tingkat
yang sama, tidak apa-apa lebih baik daripada mengutip ungkapan ironis (Schein,
1997). Menurut saffold (1998), pertama, budaya dapat memberikan bentuk pada
proses organisasi yang lagi membantu untuk membuat dan memodifikasi
budaya. Kedua, ada kemungkinan bahwa budaya ini kontribusi untuk kinerja
secara signifikan kurang ringan daripada banyak penelitian melibatkan. Sebagian
besar penulis dan manajer yang sukses menunjukkan bahwa budaya organisasi
yang kuat sangat penting untuk bisnis karena tiga fungsi penting:
Pertama, budaya organisasi sangat tetap dengan kontrol sosial yang dapat
menyebabkan untuk membuat pengaruh pada keputusan dan perilaku karyawan.

Kedua, budaya organisasi bekerja sebagai perekat sosial untuk obligasi karyawan
bersama-sama dan membuat mereka merasa menjadi bagian kuat dari
pengalaman perusahaan, yang berguna untuk menarik staf baru dan
mempertahankan para pemain terbaik.

Ketiga, budaya organisasi sangat berguna untuk membantu proses pembuatan

rasa, membantu karyawan untuk memahami peristiwa organisasi dan tujuan,
yang meningkatkan efisiensi dan efektivitas karyawan.

budaya yang kuat telah hampir dianggap sebagai kekuatan didorong untuk
meningkatkan kinerja karyawan. Hal ini meningkatkan kepercayaan diri dan
komitmen karyawan dan mengurangi stres kerja dan meningkatkan perilaku etis
karyawan (saffold, 1998). Lebih lanjut ia menyatakan bahwa sebagian besar
studi tentang budaya cenderung menekankan pada budaya organisasi tunggal.
Namun dalam Deal dan Kennedy (1982), sudut pandang kedua budaya yang kuat
dan lemah memiliki dampak yang besar pada perilaku organisasi tetapi dalam
budaya yang kuat, tujuan karyawan adalah sisi dengan tujuan manajemen dan
membantu untuk meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan.

Menurut Barney (1991), organisasi memberikan keuntungan agresif

berkelanjutan. Dia memperkenalkan tiga kondisi; pertama, ia menyarankan
bahwa budaya harus layak, kedua budaya harus menjadi langka dan memiliki
atribut dan budaya ketiga harus tidak sempurna imitable. Ini dapat memberikan
bantuan kepada kinerja organisasi yang unggul yang dapat bersifat sementara
atau melanjutkan untuk jangka panjang. kenaikan jangka panjang pada kinerja
organisasi dapat menyebabkan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di
bawah jangka panjang. Kotter dan Heskett (1992), melakukan studi dan halus
yang kinerja organisasi meningkat budaya atau budaya yang kuat mengangkat
pendapatan dari organisasi sampai 765% antara tahun 1977 dan 1988, dan
hanya 1% peningkatan dalam periode yang sama dari perusahaan waktu tanpa
budaya meningkatkan kinerja (Gallagher, 2008).

Gambar 2: Pengaruh budaya terhadap pertumbuhan laba bersih

Angka tersebut menggambarkan persentase perbedaan antara laba bersih

perusahaan dengan budaya kinerja enhancing dan tanpa budaya meningkatkan
kinerja, yang membuktikan pengaruh budaya pada peningkatan laba bersih dari
organisasi dalam masa studi yang diberikan.

Ringkasan & Kesimpulan:

Setiap orang atau karyawan dalam organisasi telah memiliki nilai-nilai dan
keyakinan yang berbeda bahwa ia / dia bekerja dengan mereka. Setiap kali
bergabung dengan organisasi dia / dia membiarkan dirinya internalisasi pertama
dengan budaya organisasi untuk mengetahui apakah dia datang dengan mereka
atau tidak. Budaya sedang diselidiki untuk dampak varia proses organisasi.
Budaya organisasi memiliki dampak yang mendalam pada kinerja karyawan
yang dapat menyebabkan untuk meningkatkan produktivitas dan meningkatkan
kinerja organisasi. Lebih dari 60 penelitian adalah dilakukan antara tahun 1990
dan 2007, yang mencakup lebih dari 7600 unit usaha kecil dan perusahaan
untuk mengetahui dampak budaya pada kinerja organisasi (Gallagher, 2008).
Hasil penelitian tersebut sebagian besar menunjukkan hubungan positif antara
budaya yang kuat dan peningkatan kinerja.

Atas dasar penelitian ini dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi memiliki
dampak positif pada prestasi kerja karyawan. Penelitian menunjukkan bahwa
setiap individu dalam organisasi memiliki budaya yang berbeda dan dia / dia
pertama kali mencoba untuk menyesuaikan dirinya dengan norma-norma dan
nilai-nilai organisasi. Adopsi budaya organisasi sangat membantu bagi karyawan
untuk melakukan pekerjaan mereka secara efisien dan effetely. Menurut studi
Gallagher 2008, kinerja karyawan disebabkan karena peningkatan laba bersih
organisasi.

perkembangan positif lebih mudah untuk mencapai ketika semua orang di jalan
umum di organisasi. Hal ini dilihat dalam studi khusus ini bahwa budaya
organisasi yang kuat sangat membantu bagi karyawan baru untuk mengadopsi
budaya organisasi dan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di bawah
kondisi tertentu. Atas nama studi sebelumnya itu membawa menjadi komitmen
dan efisiensi kelompok yang karyawan memainkan peran yang sangat penting
untuk mengadopsi nilai dan keyakinan organisasi dan meningkatkan kinerja
organisasi.

Penelitian ini didasarkan pada literatur; penelitian lebih lanjut dapat dilakukan
secara empiris untuk memahami sifat dan kekuatan budaya organisasi dalam
mempengaruhi kinerja organisasi.