Evaluasi Kinerja Dalam Perusahaan Yang Terdesentralisasi

A. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
Sebuah perusahan diatur menurut garis-garis pertanggungjawaban,bagan organisasi tradisioal,
dengan bentuk piramidanya, mengilustrasikan pertnggungawaban yang mengalir dari CEO turun
melewati wakil presiden menuju manajer madya dan manajer yang lebih rendah. Seperti yang
ditunjukkan oleh skenario, ketika ukuran organisasi bertambah besar, garis tradisional menjadi
tidak praktis. Praktik kontemporer saat ini bergerak menuju suatu hierarki yang datar.Struktur ini
mengandalkan tim-tim kerja, konsisten dengan desentralisasi.
B. JENIS-JENIS PERTANGGUNGJAWABAN
Pada saat perusahaan tumbuh, manajemen puncak biasanya menciptakan berbagai wilayah
tanggungjawab yang dikenal sebagai pusat pertanggungjawaban, dan menugaskan manajer di
bawahnya untuk menangani
wilayah tersebut. Pusat pertanggungjawaban (responsibility center)
merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggungjawab terhadap
serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu. Akuntansi pertanggungjawaban
(responsibility accounting) adalah sistem yang mengukur berbagai hasil yang
dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang
dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat
pertanggungjawaban mereka. Ada empat jenis utama pusat
pertanggungjawaban:
1. Pusat biaya (cost center) adalah suatu pusat pertanggungjawaban yang
manajernya bertanggungjawab hanya terhadap biaya.
2. Pusat pendapatan (revenue center) adalah suatu pusat
pertanggungjawaban yang manajernya bertanggungjawab hanya terhadap
penjualan.
3. Pusat laba (profit center) adalah suatu pusat pertanggungjawaban yang
manajernya bertanggungjawab terhadap pendapatan maupun biaya.
4. Pusat investasi (investment center) adalah suatu pusat
pertanggungjawaban yang manajernya bertanggungjawab terhadap
pendapatan, biaya, dan investasi.
Pada beberapa perusahaan, manajer pabrik diberikan tanggung jawab
untuk membuat dan memasarkan produk mereka. Manajer pabrik tersebut
mengendalikan laba. Oleh karena itu, laba operasional akan menjadi suatu
ukuran kinerja yang penting bagi para manajer pusat laba.
Pada akhirnya divisi-divisi sering disebut sebagai contoh pusat
investasi. Selain memiliki kendali atas biaya dan keputusan penetapan harga,
manajer divisi juga memiliki kuasaan untuk membuatan keputusan-keputusan
investasi, seperti penutupan dan pendirian pabrik, serta keputusan untuk
meneruskan atau menghentikan lini produk. Oleh karena itu, baik laba operasi
maupun beberapa jenis pengembalian atas investasi menjadi ukuran kinerja
yang penting bagi para manajer pusat investasi.
C. PERAN INFORMASI DAN AKUNTABILITAS
Informasi memiliki peran penting agar para manajer bertanggung
jawab terhadap hasil. Sebagai contoh, seorang manajer departemen produksi
mungkin mempunyai tanggung jawab terhadap biaya departemen tetapi tidak
terhadap penjualan. Akuntabilitas secara tidak langsung mencerminkan
pengukuran kinerja, yang berarti bahwa hasil aktual dibandingkan dengan
hasil yang diperkirakan atau dianggarkan.
D. DESENTRALISASI
Perusahaan yang memiliki banyak pusat pertanggungjawaban biasanya
memilih salah satu dari dua pendekatan pengambilan keputusan untuk
mengelolah kegiatan mereka yang rumit dan beragam : tersentralisasi atau
terdesentralisasi. Pada pengambilan keputusan tersentralisasi (centralized
decision making), berbagai keputusan dibuat pada tingkat manajemen puncak,
dan manajer pada jenjang yang lebih rendah bertanggung jawab terhadap
pengimplementasian keputusan-keputusan tersebut. Dilain pihak, pengambilan
keputusan terdesentralisasi (desentralization decision making )
memperkenankan manajer pada jenjang yang lebih rendah untuk membuat dan
mengimplementasikan keputusan-keputusan penting yang berkaitan dengan
wilayah pertanggung jawaban mereka. Desentralisasi (desentralization) adalah
praktek pendelegasian wewenang pengsmbilan keputusan kepada jenjang yang
lebih rendah.
Alasan Melakukan Desentralisasi
Perusahaan memutuskan untuk melakukan desentralisasi karena
berbagai alasan diantaranya :
1. Kemudahan mengumpulkan dan menggunakan informasi lokal.
Kualitas dari berbagai keputusan dipengaruhi oleh kualitas
informasi yang tersedia. Sejalan dengan pertumbuhan perusahaan dan
perubahan pasar dan area, manajemen pusat mungkin tidak memahami
kondisi lokal. Akan tetapi, para manajer tingkat terendah yang
berhubungan dengan kondisi operasional langsung (seperti kekuatan dan
sifat persaingan lokal, sifat tenaga kerja lokal, dan seterusnya) memiliki
akses terhadap informasi ini.
Dalam sebuah latar tersentralisasi, diperlukan waktu untuk
mengirim informasi lokal ke kantor pusat dan mengirim keputusan
kembali ke unit nlokal. Selain itu, kedua pengiriman informasi tersebut
mempertinggi kemungkinan bahwa manajer yang bertanggung jawab atas
pengimplementasian keputusan salah dalam menerjemahkan suatu
perintah.
2. Fokus manajemen pusat.
Dengan mendesentralisasikan keputusan-keputusan operasional,
manajemen pusat bebas untuk menangani perumusan perencanaan dan
pengambilan keputusan strategis. Keberlangsungan jangka panjang dari
perusahaan harus lebih penting bagi manajemen pusat dari pada
operasional sehari-hari.
3. Melatih dan memotivasi para manajer segmen.
Organisasi selalu membutuhkan manajer yang terlatih untuk
menggantikan posisi manajer jenjang lebih tinggi yang keluar untuk
mengambil keuntungan dari kesempatan yang lain.
4. Meningkatkan daya saing, membuka segmen-segmen kepada
berbagai kekuatan pasar.
Pada perusahaan yang sangat tersentralisasi, margin laba secara
keseluruhan mampu menutupi ketidakefisienan berbagai divisi.
Perusahaan-perusahaan besar sekarang menemukan bahwa mereka tidak
mampu mempertahankan suatu divisi yang tidak berdaya saing. Salah satu
cara terbaik untuk meningkatkan kinerja sebuah divisi atau pabrik adalah
dengan memperkenalkan lebih jauh kepada kekuatan-kekuatan pasar.
Unit-unit Desentralisasi
Desentralisasi biasanya diwujudkan dalam pembentukan unit-unit
yang disebut divisi. Satu cara pembagian divisi adalah berdaskan jenis barang
atau jasa yang diproduksi, berdasarkan jenis pertanggung jawaban yang
diberikan pada manajer divisi. Pusat investasi mewakili tingkat tertinggi
desentralisasi (diikuti dengan pusat laba, dan akhirnya dengan pusat biaya dan
pusat pendapatan) karena para manajer mereka memilih kebebasan untuk
membuat berbagai keputusan penting.
Pengorganisasian divisi-divisi sebagai pusat pertanggungjawaban
menciptakan kesempatan pengendliaan divisi melalui penggunaan akuntansi
pertanggungjawaban. Pengendalian terhadap pusat biaya dan pusat
pendapatan dicapai melalui evaluasi efisiensi dan keefektifan manajer divisi
dalam mengendalikan biaya atau penjualan. Pusat laba dievaluasi berdasarkan
penghasilan.
E. PENGUKURAN KINERJA PUSAT INVESTASI
Kita perlu membedakan antara evaluasi terhadap pusat investasi dan
evaluasi terhadap manajer yang mengelolahnya, kemampuan suatu divisi
menghasilkan kinerja yang baik atau buruk tidak terlepas dari upaya-
upayamanajernya. Karena alasan ini, perusahaan berusaha membedakan antara
kedua jenis evaluasi tersebut.
1. Pengembalian Atas Investasi
Satu cara untuk mengkaitkan laba operasi dengan aktiva yang
digunakan adalah melalui penghitungan laba yang diperoleh per dolar
investasi. Pengembalian atas investasi (return on investment-ROI) adalah
ukuran kinerja yang paling lazim bagi suatu pusat investasi,ROI
didefinisikan sebagai berikut:
ROI = Laba operasi / Aktiva operasi rata-rata
Laba Operasi (operating income) mengacu pada laba sebelum
bunga dan pajak. Sedangkan Aktiva Operasi (operating assets) adalah
seluruh aktiva yang digunakan untuk menghasilkan laba operasi, termasuk
kas, piutang, persediaan, tanah, gedung, dan peralatan. Aktiva rata-rata
operasi dihitung:
Aktiva operasi rata-rata =
(nilai buku bersih awal + nilai buku bersih akhir)/2
Margin dan Perputaran
Rumus kedua ROI adalah margin dikalikan dengan perputaran, jadi
rumus ROI dapat juga dinyatakan :
ROI = Margin x Perputaran
= (laba operasi penjualan/Penjualan) x
(penjualan/Aktiva operasi rata-rata)
Contoh:
Alpha menghasilkan penjualan $400.000 maka marginya adalah 0,25
($100.000/$400.000), dan perputaranya adalah 0,80 ($400.000/$500.000)
Alpha akan tetap 0,20 (0,25x0,80).
Margin adalah rasio dari laba operasi terhadap penjualan. Hal ini
menyatakan bagian dari penjualan yang tersedia untuk bunga, pajak, dan
laba. Perputaran (turnover) adalah suatu ukuran lain, yang dihitung dengan
membagi pendapatan penjualan dengan aktiva operasi rata-rata. Hasilnya
menunjukkan seberapa produktif aktiva yang digunakan untuk
menghasilkan penjualan.
Keunggulan ROI
1. Mendorong manajer untuk memfokuskan pada hubungan antara
penjualan, beban, dan investasi, sebagaimana yang diharapkan dari
manajer pusat investasi.
2. Mendorong manajer memfokuskan pada efisiensi biaya.
3. Mendorong manajer memfokuskan pada efisiensi aktiva operasi.
Kelemahan ROI
1. ROI mengakibatkan fokusan yang sempit pada profitabilitas divisi
dengan mengorbankan profitabilitas keseluruhan perusahaan.
2. ROI mendorong para manajer untuk berfokus pada kepentingan jangka
pendek dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang.
2. Laba Residu
Laba residu(economic value added EVA) adalah laba operasional
setelah pajak dikurangi dengan total biaya modal tahunan. Jika EVA
positif, perusahaan telah menciptakan kekayaan. Jika negatif, maka
perusahaan telah menyia-yiakan modal, atau kekayaan, yang dapat
bertahan.
EVA adalah sebuah figur dolar, bukan suatu tingkat persentase
pengembalian. Akan tetapi, EVA juga menghasilkan tingkat pengembalian
seperti ROI karena menghubungkan penjualan bersih dengan modal yang
dipakai.
Menghitung EVA : EVA adalah laba bersih operasional dikurangi
biaya modal yang terpakai. Persamaan EVA ditunjukkan sebagai berikut:
EVA =
Laba operasional setelah pajak (biaya pertimbangan rata-rata atas modal x
total modal terpakai)
F. PENGUKURAN DAN PENGHARGAAN KINERJA MANAJER
1. Pembayaran insentif manajer
Masalah evaluasi dan pembayaran insentif manajerial mungkin
tidak akan mendapat perhatiaan besar apabilah para manajer sama-sama
berupaya menunjukkan kemampuan terbaik mereka, dan apabila
kemampuan tersebut telah diketahui sebelumnya. Didalam kasus
perusahaan kecil, yang dimiliki dan dikelola oleh orang yang sama, tidak
ada masalah dalam hal ini. Ada tiga alasan mengapa manajer tidak
memberikan pelayanan yang baik:
a. Manajer mungkin memiliki kemampuan yang rendah.
b. Manajer mungkin lebih suka untuk tidak bekerja sekeras yang
dibutuhkan.
c. Manajer mungkin lebih suka memanfaatkan sumber daya perusahaan
untuk tunjangan.
Oleh karena itu, diperlukan suatu sistem pembayaran insentif yang
terstruktur dengan baik dan mampu membantu upaya-upaya menciptakan
kesesuaian tujuan antara manajer dan pemilik.
2. Kompensasi Manajemen : Mengupayakan Kesesuaian Tujuan
Kompensasi manajemen biasanya meliputi berbagai insentif yang
berkaitan dengan kinerja. Sasaranya adalah untuk menciptakan kesesuaian
tujuan, sehingga manajer akan menunjukkan kerja yang terbaik bagi
perusahaan.Pengaturan kompensassi manajerial untuk mendorong manajer
mengadopsi tujuan yang sama dengan pefrusahaan adalah suatu masalah
yang penting. Beberapa bentuk penghargaan manajerial adalah berupa
kenaikan gaji, bonus berdasarkan laba perusahaan, opsi saham, dan
kompensai non keuangan.
a. Kompensasi Keuangan
Kompensasi keuangan meliputi gaji dan bonus. Suatu
perusahaan mungkin menghargai kinerja manajerial dengan
memberikan kenaikan gaji secara periodik. Namun, kenaikan gaji
merupakan hal yang permanen. Dilain pihak, bonus dapat lebih
fleksibel. Banyak perusahaan menggunakan kombinasi gaji dan bonus
sebagai imbalan kinerja melalui penetapan tingkat gaji yang wajar dan
pemberian bonus yang disesuaikan dengan perolehan laba perusahaan.
b. Kompensasi non Keuangan
Kompensasi non keuangan adalah salah satu bentuk
kompensasi yang juga penting. Adakalanya manajer lebih memilih
tidak mendapat kenaikan gaji tetapi mendapat kenaikan jabatan, ruang
kerja yang nyaman dan mewah, rekening pengeluaran yang ditanggung
perusahaan. Otonomi dalam pengelolahan bisnis mereka sehari-hari
juga termasuk tunjangan yang penting.
G. PENETAPAN HARGA TRANSFER
Didalam penyusunan sebuah kebijakan Penetapan harga transfer,
kedua pandangan dari divisi penjual dan divisi pembeli harus
dipertimbangkan. Pendekatan biaya kesempatan (opportunity cost approach)
mencapai tujuan tersebut dengan mengidentifikasikan harga terendah yang
mau diterima divisi penjual dan harga tertinggi yang mau dibayar divisi
pembeli. Harga-harga tersebut ditetapkan bagi masing-masing divisi sebagai
berikut:
1. Harga Transfer Minimum(minimum transfer price) adalah harga transfer
yang akan membuat keadaan divisi penjual tidak menjadi lebih buruk
apabila barang dijual kepada divisi internal daripada dijual kepada pihak
luar. Hal ini sering disebut batas bawah.
2. Harga Transfer Maksimum(maximum transfer price) adalah harga
transfer yang akan membuat keadaan divisi pembeli tidak menjadi lebih
buruk apabila suatu input dibeli dari divisi internal daripada jika barang
yang sama dibeli secara eksternal. Hal ini kadang disebut batas atas.
Harga Transfer Berdasarkan Biaya
Tiga bentuk dari penetapan harga transfer berdasarkan biaya yang akan
dipertimbangkan adalah:
1. Penetapan Harga Transfer biaya penuh
Biaya penuh meliputi biaya bahan baku langsung, biaya tenaga
kerja langsung, overhead variabel, dan bagian dari overhead tetap.
Kebaikannya terletak pada kesederhanaan penghitungan. Namun
kelemahannya cukup banyak, yaitu penetapan harga transfer biaya penuh
dapat merusak insentif dan mengganggu ukuran-ukuran kinerja.
2. Penetapan Harga Transfer Biaya Penuh Ditambah Markup
Biaya penuh ditambah markup memiliki persoalan yang sama
seperti biaya penuh. Namun, biaya ini agak kurang merusak apabila
markup dapat dinegosiasikan. Sebagai contoh suatu rumusan biaya penuh
ditambah markup mungkin dapat digunakan untuk menggambarkan harga
transfer yang dinegosiasi. Suatu rumusan biaya penuh dengan markup
mungkin menjadi hasil dari negosiasi.
3. Penetapan Harga Transfer Biaya Variabel Ditambah Ongkos Tetap
Biaya variabel ditambah ongkos tetap merupakan pendekatan yang
dapat digunakan dalam penetapan harga transfer, dengan tingkat ongkos
tetap dapat dinegosiasikan. Metode ini memiliki satu keunggulan
dibandingkan biaya penuh dengan markup; yakni, apabila divisi penjual
sedang beroperasi dibawah kapasitas, maka biaya variabel adalah biaya
kesempatannya. Dengan menganggap bahwa ongkos tetap dapat
dinegosiasikan, pedekatan biaya variabel adalah sama dengan penetapan
harga transfer yang dinegosiasi. Negosiasi yang mempertimbangkan biaya
kesempatan merupakan pilihan yang terbaik.