Marketing Practico 1

Marketing prctico (1 a 344) 27/11/06 10:29 Pgina 1
Marketing prctico para

la accin comercial
ndice 3
ndice
SECCIN A
La naturaleza del marketing
DEFINICIONES BSICAS
1. Conceptos bsicos ..................................................... 12
1.1. Qu es marketing? ............................................ 12
1.2. Funcin clave: adivinar las necesidades del
consumidor ........................................................ 14
2. Las tareas principales del ejecutivo de marketing ............ 16
LA ESTRATEGIA DE MARKETING
1. Factores que influyen en la estrategia ............................ 20
2. Modelos estratgicos .................................................. 26
2.1. Matriz del Boston Consulting Group: participacin
de mercado/crecimiento ...................................... 26
2.2. Los vectores de crecimiento de Ansoff: identificar
y explotar la ventaja competitiva ........................... 29
2.3. El anlisis del atractivo de un mercado .................. 32
2.4. La definicin de los mercados o unidades
estratgicas de negocio: Equilibrio entre los factores
de coste/produccin y mercado ........................... 41
2.5. El ciclo de vida del producto ................................ 42
SECCIN B
Las herramientas del marketing
SEGMENTACIN DE MERCADOS
1. Conceptos bsicos ..................................................... 54
2. El comportamiento del consumidor ............................... 57
2.1. El consumidor final .............................................. 57
2.2. El consumidor industrial ....................................... 62
EAE Escuela de Administracin de Empresas

4 Marketing prctico para la accin comercial
3. Pasos para segmentar un mercado ............................... 67

3.1. Determinar los lmites del mercado ........................ 67
3.2. Determinar el atractivo del mercado ...................... 71
3.3. Decidir los criterios de segmentacin ..................... 74
3.4. Recoger y analizar la informacin ......................... 76
3.5. Seleccionar los segmentos .................................... 81
4. Segmentacin en mercados de consumo ....................... 85
4.1. Bases para la segmentacin ................................. 85
4.2. Prctica de la segmentacin en mercados
de consumo ....................................................... 97
5. Segmentacin en mercados industriales ........................ 99
5.1. Diferencias entre mercado industrial y consumo ...... 99
5.2. Bases de segmentacin ........................................ 100
5.3. Segmentacin vertical ......................................... 107
5.4. Segmentacin en dos pasos ................................. 109
5.5. Segmentacin en cesta ........................................ 113
5.6. Prctica de segmentacin en los mercados
industriales ......................................................... 115
5.7. Limitaciones de la segmentacin industrial ............. 116
POSICIONAMIENTO
1. Conceptos bsicos de posicionamiento ......................... 121
2. Elegir la posicin de la marca ...................................... 123
2.1. Criterios para elegir la posicin adecuada ............. 123
2.2. Identificar los atributos del producto ...................... 125
2.3. Influencia de la personalidad en la marca .............. 126
3. Estrategias para posicionar el producto ......................... 127
3.1. Introduccin ....................................................... 127
3.2. Identificar la ventaja diferencial ............................ 128
3.3. Estrategias de posicionamiento ............................. 129
3.4. Vas de posicionamiento en el mercado ................. 137
4. Pasos en el proceso de posicionamiento ........................ 141
4.1. Valorar los factores internos y externos de la empresa ... 141
4.2. Identificar y valorar a la competencia .................... 144
4.3. Conocer a los clientes .......................................... 148
4.4. Seleccionar el posicionamiento del producto .......... 150

ndice 5
4.5. Desarrollar el mensaje del posicionamiento ............ 152

4.6. Poner a prueba la estrategia de posicionamiento .... 153
4.7. Controlar la posicin ........................................... 157
5. Modelos para el anlisis de escenarios ......................... 158
5.1. Introduccin ....................................................... 158
5.2. Mtodos para desarrollar el mapa perceptual ........ 161
6. Cmo utilizar el mapa perceptual como herramienta ....... 167
6.1. Ejemplos en tres sectores ...................................... 167
6.2. Aplicacin en el posicionamiento de nuevos productos .. 172
DESARROLLO DE PRODUCTOS
1. Decisiones bsicas en relacin con el producto .............. 183
1.1. Definicin bsica de producto .............................. 183
1.2. Definicin de producto como un conjunto
de beneficios ...................................................... 184
1.3. Producto diferenciado o producto bsico ............... 187
1.4. Los distintos niveles en la cartera de productos ........ 191
1.5. La gestin de la cartera de productos .................... 195
2. Ideas para nuevos productos ....................................... 197
2.1. Introduccin ....................................................... 197
2.2. Fuentes .............................................................. 199
2.3. Cmo generarlas: mtodos .................................. 202
3. Un modelo para introducir nuevos productos ................. 217
3.1. Introduccin ....................................................... 217
3.2. Las siete etapas en el proceso de innovacin .......... 220
4. El marketing mix del nuevo producto ............................. 244
5. Tendencias en el entorno de la innovacin ..................... 247
5.1. Condiciones generales futuras .............................. 247
5.2. Condiciones especficas de los nuevos productos .... 248
5.3. Cmo debe orientar la empresa los procesos
de innovacin en el futuro .................................... 249
GESTIN DE PRODUCTOS
1. La gestin en el ciclo de vida del producto ..................... 257
2. Por qu fracasan los productos ..................................... 260
3. Organizar la empresa para la innovacin ..................... 262

3.1. Colaboracin entre las partes implicadas ............... 262

3.2. Tipos de grupos de trabajo .................................. 264
3.3. Alternativas al grupo de trabajo ............................ 269
4. Estrategias para aumentar la rapidez al innovar ............. 271
4.1. Introduccin ....................................................... 271
4.2. Tcticas ............................................................. 272
4.3. Consecuencias para la direccin .......................... 277
5. Eliminacin de productos enfermos ............................... 278
5.1. Introduccin ....................................................... 278
5.2. Etapas en el proceso de eliminacin ...................... 280
6. Comportamiento del consumidor innovador ................... 288
6.1. El proceso de difusin ......................................... 288
6.2. Categoras de adoptantes .................................... 290
7. Marca y lnea de productos ......................................... 292
7.1. El activo de marca como concepto ........................ 292
7.2. Cmo construir una marca fuerte .......................... 295
7.3. Alternativas: comprar o tomar prestada la marca .... 299
7.4. Proceso de gestin de marcas .............................. 301
8. Marca privada y marca valor ...................................... 304
8.1. Marca privada ................................................... 304
8.2. Marca valor ....................................................... 318
9. Entendimiento y gestin de los servicios ........................ 324
9.1. Conceptos generales ........................................... 324
9.2. Comportamiento del consumidor de servicios ......... 326
9.3. El servicio como elemento que aade valor
al producto ........................................................ 331
9.4. Desarrollo y diseo de un servicio ......................... 334
9.5. Distribucin de los servicios .................................. 339

Marketing prctico para

la accin comercial
Introduccin a la obra
Las condiciones econmicas cambian constantemente: el aumento en la pro-
ductividad y el desarrollo de nuevas tecnologas, junto con una tasa de crecimiento
ms bien baja en las economas occidentales, alteran constantemente el entorno em-
presarial. Cada da existe mayor competencia y muchos mercados se caracterizan por
un exceso de oferta en relacin a la demanda. Esta situacin, junto con un consumidor
mejor informado y ms exigente a la hora de demandar una mejor relacin entre la ca-
lidad y el precio de los productos y de los servicios, hacen que la orientacin de la em-
presa hacia la aplicacin de las tcnicas de marketing en su accin comercial sea
clave para la supervivencia en su entorno.
Metas de la obra
El objetivo de esta obra es ofrecer al lector una visin prctica sobre los ms
eficaces mtodos que existen en las diversas reas que trata el marketing. El ttulo,
Marketing prctico para la accin comercial, refleja el espritu con que estn tratados
los contenidos. La aplicacin til de diversas tcnicas para el da a da de la gestin
comercial hacen de esta obra un autntico asesor para aquellas personas que constan-
temente toman decisiones que afectan a la marcha de las ventas de las empresas. El
grado de alcance de los contenidos permite al lector, tanto acceder a los conceptos b-
sicos relacionados con un tema concreto de gestin, como irse adentrando en otro tipo
de prcticas ms elaboradas a travs de gran cantidad de referencias cruzadas que se
encuentran a lo largo de todo el texto. El sistema de ndices permite localizar aquellos
temas concretos que ms le interesen en particular, utilizando la obra como un docu-
mento nico de consulta prctica.

Organizacin de los contenidos

La obra ofrece los componentes clave de la estrategia y la gestin de las activi-
dades del marketing. A lo largo del documento se encuentran ejemplos reales que pre-
sentan situaciones en las que distintas empresas han tratado problemas de marketing
determinados. Los mismos sirven para ayudar tanto a la comprensin del texto como
para animar al lector a examinar las formas de actuar de otras empresas en su sector
determinado. Adems de estas referencias de actuacin, en la obra abundan los grfi-
cos y esquemas, que de manera visual ayudan a la comprensin de los temas presen-
tados. En muchos casos, se ofrecen guas y metodologas prcticas para llevar a cabo
un determinado proceso o actividad. Las mismas deben servir de esquema de trabajo
bsico, adaptndose en cada caso a la circunstancia particular de cada empresa y si-
tuacin concretas.
Formato y presentacin de la obra

Los siguientes elementos de presentacin de la obra y de su contenido son fun-
damentales para crear una obra altamente prctica en su utilizacin.
El formato carpeta con hojas intercambiables es de gran utilidad, ya que admite
actualizaciones, y permite aadir material de otras fuentes. En este ltimo aspecto, se
anima al lector a que, cuando necesite ahondar en temas especficos, incluya en la sec-
cin correspondiente el material que utilice, permitiendo de este modo la localizacin r-
pida posterior de estos temas, adems de tenerlos siempre a mano.
Las referencias cruzadas son las referencias que a lo largo del texto se hacen
a otras secciones de la obra que contienen temas relacionados con el tema donde apa-
rece la referencia. Las referencias cruzadas permiten al lector situar los temas en su
contexto global, presentan otros temas o aspectos a tener en consideracin, aunque
slo se desee resolver un tema puntual, ayudan a localizar rpidamente temas concre-
tos y, en definitiva, facilitan el proceso de consulta.
Las fichas de introduccin (... en su contexto) de cada seccin o captulo
ofrecen una introduccin orientativa y de situacin donde se coloca en el contexto glo-
bal de marketing el tema que se est tratando y se destacan los rasgos fundamentales
ms importantes. La ficha de introduccin ayuda al lector a penetrar en el tema y a lo-
calizar temas mas especficos dentro de cada seccin. Adems, el conjunto de todas las
fichas de introduccin ofrece al lector un resumen de las ideas bsicas del marketing.
Las fichas de cierre (... y los otros elementos del marketing) presentan las
reas ms destacadas de relacin e influencia que puede tener el tema que se est tra-

Introduccin 9
tando en otras actividades o conceptos del marketing. En el contexto de marketing,

esta relacin es importante, debido a que todas las acciones de marketing tienen que
presentar una coherencia y estar orientadas hacia un mismo objetivo para que puedan
ser realmente eficaces.

Seccin A
La naturaleza del
marketing en su contexto
1. Contexto
Antes de presentar los temas ms especficos del marketing, es imprescindible
definir el trmino marketing y los elementos bsicos que componen esta funcin. El
marketing consiste en facilitar el proceso de intercambio entre el comprador y el ven-
dedor. En este sentido, el marketing es la funcin que debe asegurarse que el consumi-
dor de los productos ofrecidos est satisfecho a largo plazo, porque, en definitiva, de
esto depender la supervivencia de la organizacin. Adems del mercado concreto al
que se dirige, el marketing debe tener en consideracin las capacidades de la em-
presa y el entorno en el que se desarrolla la actividad (competencia, entorno econ-
mico, distribucin, etc.). Segn Porter, la estrategia de marketing consiste bsicamente
en hacer frente a las fuerzas competitivas en cada sector y encontrar un lugar donde la
empresa pueda defenderse mejor de estas fuerzas.
Los cuatro elementos del marketing mix (producto, precio, promocin y distri-
bucin) son las herramientas fundamentales de la estrategia de marketing y represen-
tan las variables que son directamente controlables por la empresa. A travs de la de-
terminacin de un adecuado equilibrio entre estas variables, la organizacin puede
presentar una oferta dirigida especialmente a las necesidades del segmento-objetivo
y llegar a alcanzar los objetivos determinados en su planificacin estratgica.
2. Rasgos ms importantes de la seccin

El primer captulo de esta seccin presenta los elementos bsicos que compo-
nen y afectan a la funcin de marketing. Se definen las herramientas de marketing

desde un sentido amplio y en general se presenta la labor del ejecutivo de marketing

desde el punto de vista del control de la demanda.
El segundo captulo trata los temas ms significativos relacionados con la estra-
tegia de marketing. El primer epgrafe del segundo captulo presenta, a modo de intro-
duccin, las cinco fuerzas bsicas de Porter que afectan a la estrategia de la empresa.
El segundo epgrafe presenta algunos de los modelos estratgicos ms utilizados para
la planificacin de marketing, aplicables tambin la mayora al desarrollo de la estra-
tegia global de la empresa y de las unidades estratgicas de negocio.
Definiciones bsicas
1. Conceptos bsicos
1.1 Qu es marketing?
El marketing consiste en dirigir y facilitar la relacin entre vendedor
y comprador
El propsito del marketing consiste en dirigir la relacin entre el vendedor y el
comprador y facilitar el proceso de intercambio entre las dos partes. Tanto el comprador
como el vendedor entran en esta relacin de intercambio para poder conseguir sus pro-
pios objetivos. En el caso de una empresa, el objetivo puede ser la obtencin de benefi-
cios, y en el caso del consumidor, el objetivo puede ser satisfacer una necesidad o au-
mentar una satisfaccin. Uno de los principios bsicos del marketing es que cualquier
organizacin mejora las posibilidades de conseguir sus propios objetivos, si ayuda a sus
consumidores a conseguir los suyos. Desde un punto de vista de marketing, el xito de la
organizacin depende de la consecucin de la satisfaccin a largo plazo de sus clientes.
Conceptos clave...
Adems de esta definicin bsica del marketing existen cinco dimensiones clave
del concepto de marketing:
Las necesidades del consumidor deben guiar el enfoque de

la empresa
1. Consumidor: El principio fundamental del marketing es que las necesidades y
deseos del consumidor son esenciales para el enfoque que adopte la organizacin. La

La naturaleza del marketing en su contexto 13
naturaleza de los productos o servicios que ofrece la empresa deben inspirarse en estas
necesidades y deseos ms que por simples criterios de coste y de eficacia en la produc-
cin. La organizacin tiene que identificar claramente quines son sus clientes y deter-
minar cules son sus deseos y expectativas. Los consumidores pueden clasificarse
como un solo grupo o como subgrupos (segmentos) separados con necesidades y de-
seos distintos.
La empresa debe identificar las necesidades del consumidor que mejor

puede suplir
2. Las capacidades de la organizacin: Las capacidades de la organizacin tam-
bin determinan los productos que sta es capaz de ofrecer de modo eficaz. El enfoque
de marketing no slo consiste en analizar las necesidades del comprador, sino tambin
en evaluar la capacidad y habilidad de la organizacin para ofrecer un determinado
producto a un segmento de mercado concreto.
El marketing es un arma para competir

3. Competencia: La adopcin de una orientacin de marketing acta como una
herramienta competitiva para una organizacin. En la prctica, puede no ser determi-
nante el hecho de que el producto satisfaga o no las necesidades y deseos del consu-
midor en trminos absolutos, sino que lo importante es la medida en que el producto o
servicio satisface al consumidor en relacin a la competencia.
El marketing debe ser parte de la cultura de la empresa

4. Coordinacin: La coordinacin, como parte del concepto de marketing, con-
siste en la adecuada integracin y relacin del marketing con otras reas funcionales de
la empresa. En un entorno altamente competitivo, el marketing es demasiado impor-
tante como para aislarlo exclusivamente en un departamento de marketing, por lo que
debe contemplarse como una filosofa de empresa que integra toda la estructura de la
organizacin.
El buen marketing es rentable

5. Funcionamiento: El marketing tiene que verse como una actividad cuyo pro-
psito es ayudar a mejorar el rendimiento de la empresa. El marketing, al igual que
otras actividades, aumentar los costes, pero el buen marketing ofrecer los medios
adecuados para aumentar las ventas y los beneficios.

1. 2 Funcin clave: Adivinar las necesidades del consumidor

Hay que conocer al consumidor para adivinar sus necesidades futuras
El marketing no slo consiste en identificar las necesidades reales del consumi-
dor, sino que tambin consiste en adivinar los cambios en estas necesidades y en per-
mitir a la empresa ganar una ventaja competitiva al ser la primera en el mercado. Por lo
tanto, la empresa no ha de enfocarse sencillamente en las necesidades y deseos que ex-
presa el cliente, sino que tiene que tratar de entender los estilos de vida y aspiraciones
de los consumidores, guindoles en la direccin que desean a travs del desarrollo de
productos innovadores.
Hay que desarrollar una estrategia de marketing integrada en

el conjunto de la estrategia de la empresa
Por consiguiente, la funcin de marketing comprende una gran variedad de ac-
tividades y tcnicas. Para establecer una relacin entre la organizacin y sus clientes, es
necesario el desarrollo de una estrategia de marketing adecuada, y la utilizacin conve-
niente de las herramientas del marketing (marketing mix). La estrategia de marketing
define los mercados seleccionados y la manera en que los productos van a ser presen-
tados a esos mercados. El marketing mix se refiere a las variables de marketing que la
empresa puede utilizar y controlar para presentar los productos a los mercados selec-
cionados, y tradicionalmente se conoce como las 4 pes del marketing. Los componen-
tes del marketing mix son:
Las cuatro pes del marketing mix

producto,
precio,
promocin, y
place (lugar).
El concepto de las cuatro pes del marketing

Los cuatro elementos del marketing mix son las herramientas bsicas de la es-
trategia de marketing. Estos cuatro elementos representan las variables que son directa-
mente controlables por la empresa. Es a travs de la determinacin de un adecuado
equilibrio entre estas cuatro variables como la organizacin puede presentar una oferta
dirigida a las necesidades del segmento-objetivo y llegar a alcanzar los objetivos deter-
minados en su planificacin estratgica.

Las cuatro pes en su sentido ms amplio

El concepto de las cuatro pes del marketing est muy extendido y es muy til
como modelo para el anlisis de las decisiones de marketing. Sin embargo, se ha de
pensar en cada una de estas cuatro herramientas en su sentido ms amplio:
Precio: El precio es mucho ms que la cantidad de dinero que paga el com-
prador al adquirir el producto/servicio. El concepto tambin incluye elementos tales
como las facilidades de pago, los descuentos, ofertas especiales, recargos por trans-
porte, etc.
Distribucin (place): No slo trata del movimiento fsico de los productos,
sino tambin de la facilidad de acceso al producto/servicio, del modo en que stos son
ofrecidos, y del entorno en el que son presentados.
Producto: No es slo el producto fsico, tambin trata sobre el envase, la ima-
gen del producto/servicio que se crea a travs de la marca, el nivel de servicio que le
acompaa, etc.
Promocin: Es ms que la publicidad. La promocin incluye todos los aspec-
tos a travs de los que la organizacin se comunica con sus clientes y otros grupos de
inters incluyendo a sus propios empleados (venta personal, promociones de ventas,
relaciones pblicas, publicity, etc.).
Las herramientas del marketing mix deben ser coherentes

En su sentido ms amplio, el marketing efectivo no depende de la simple utili-
zacin de estas cuatro variables, sino de que la organizacin se preocupe de que estas
variables sean coherentes entre s, y de que todas y cada una de ellas comuniquen el
mismo mensaje al cliente y apoyen la estrategia integral de marketing.
Es cierto que a lo largo del tiempo han surgido crticas al planteamiento inicial
del marketing mix. Algunos han recomendado que el envase del producto se incorpore
como un quinto elemento, en vez de integrarlo dentro de la categora del producto. En
el sector de servicios, algunos abogan por la incorporacin de otros elementos, tales
como las personas, los procesos y el entorno fsico.
Las herramientas del mix deben contribuir a alcanzar los objetivos

estratgicos globales
Sin embargo, independientemente de cmo se definan las herramientas de mar-
keting, la tarea del directivo de marketing debe consistir en crear y mantener una com-
binacin de herramientas adecuadas que se adapten al mximo a las necesidades del
segmento-objetivo, teniendo en cuenta el impacto que en las herramientas del marke-

ting mix pueden tener las variables del entorno no controlables por la empresa. Ade-
ms, tal y como ya ha sido expuesto, estas herramientas no deben tratarse aislada-
mente, sino que las estrategias de cada una de ellas han de ser coherentes entre s, con-
tribuir a comunicar una oferta nica al mercado objetivo y a alcanzar los objetivos
estratgicos globales de la empresa.
El grfico 1 presenta los elementos principales de la planificacin estratgica de
marketing y muestra cmo encajan las herramientas del marketing dentro de este proceso.
2. Las tareas principales del ejecutivo de marketing

El ejecutivo de marketing debe intentar gestionar la demanda
Una visin popular, pero simplista, del ejecutivo de marketing es que su labor
principal consiste en aumentar el nivel de la demanda para los productos o servicios
de la empresa. Es cierto que en muchas ocasiones este es uno de los objetivos funda-
mentales del directivo de marketing, sin embargo, en trminos generales, su labor con-
siste en regular el nivel, tiempo y carcter de la demanda de un producto. La natura-
leza de la demanda actual en comparacin con lo que es necesario para cumplir los
objetivos corporativos determinar exactamente cmo se ha de gestionar la demanda.
En principio, segn expertos del marketing, existen ocho situaciones distintas de de-
manda y ocho tipos de tareas de marketing relacionadas con las mismas. La tabla 1 las
resume.
Adecuar la imagen
1. Demanda negativa: Es el caso en el que muchos o todos los segmentos de
un mercado tienen aversin hacia el producto hasta el punto de estar dispuestos a pa-
gar un precio por evitarlo (por ejemplo, los servicios dentales o los viajes en avin).
En este caso, la tarea principal consiste en identificar la causa de la demanda negativa
e intentar contrarrestarla. Por ejemplo, si el producto tiene una mala reputacin o si su
funcionamiento es inadecuado, los ejecutivos de marketing debern considerar cmo
cambiar estos factores y asegurarse de que se cree la imagen adecuada para el pro-
ducto.
Crear la demanda
2. Demanda inexistente: En esta situacin el producto no parece tener un valor
percibido para un mercado determinado. Por ejemplo, en zonas donde el nivel de cri-
minalidad es muy bajo, puede que la demanda de sistemas de alarma sea prcticamente

Grfico 1
Los elementos de la estrategia de marketing
Estrategia corporativa
Estrategia de Vector de
portfolio crecimiento
Estrategia de marketing
Contra
Dnde Cmo
quin
competir competir
competir
Capacidad
Segmentacin Necesidades Seleccin
de gestin
de mercados del cliente de mercados
y activos
mbito de
productos/mercados
Posicionamiento
Producto
Precio
Marketing mix Presupuestos
Promocin
Distribucin
Puesta en marcha
Seguimiento Control

Tabla 1
Los ocho tipos de estados de demanda
Estado de la demanda Tarea de marketing Nombre formal
Demanda negativa Contrarrestar las causas Marketing de conversin
Demanda inexistente Crear la demanda Marketing de estimulacin
Demanda latente Desarrollar la demanda Marketing de desarrollo
Demanda decreciente Revitalizar la demanda Remarketing
Demanda irregular Sincronizar la demanda Sincromarketing
Demanda plena Mantener la demanda Marketing de mantenimiento
Demanda excesiva Reducir la demanda Desmarketing
Demanda perjudicial Destruir la demanda Contramarketing
inexistente, debido a que el consumidor no aprecia la necesidad de poseer este tipo de

productos. En este caso, el objetivo principal de marketing consiste en estimular la de-
manda. En la prctica, esto significa persuadir al consumidor para que compre o utilice
un producto determinado. En ocasiones, el marketing de estimulacin se considera ma-
nipulador; sin embargo, en otras ocasiones puede ser muy beneficioso, como es el caso
de la vacunacin y otros productos para prevenir las enfermedades.
Identificar y suplir la necesidad

3. Demanda latente: Un grupo significativo de consumidores comparten la ne-
cesidad de algo que todava no existe en forma de un producto (por ejemplo, un ciga-
rrillo sin nicotina, pero con buen sabor). La tarea del ejecutivo de marketing consiste en
identificar la naturaleza y caractersticas de la demanda latente, determinar si es posible
desarrollar un nuevo producto que cumpla los requisitos y determinar la manera ms
adecuada de presentarlo al mercado.
Reevaluar el producto en funcin de la demanda

4. Demanda decreciente: En este caso, la demanda disminuye progresivamente,
y no por una bajada en ventas temporal. Es lo que sucede con el transporte en tren o
los discos de vinilo. La tarea de marketing consiste en identificar las causas de la cada
y evaluar la naturaleza del producto, sus atributos, su mercado-objetivo y la campaa
de marketing con la idea de reanimar la demanda, o bien para decidir acabar eliminn-
dola definitivamente.

Optimizar la relacin entre oferta y demanda

5. Demanda irregular: Es una de las situaciones ms comunes en el sector ser-
vicios. En este caso, las pautas que impulsan la demanda se basan en factores de tem-
porada u otras fuentes de variabilidad, tales como fluctuaciones econmicas de corto
plazo. Existen muchos ejemplos en los mercados de alimentacin, vacaciones y viajes.
En este caso, la labor principal de marketing consiste en sincronizar la demanda y la
oferta. Para ajustar la demanda, se pueden llevar a cabo acciones de marketing para
desalentar la demanda en los momentos lgidos, y para motivar la demanda en las tem-
poradas bajas, o se pueden encontrar mercados alternativos con comportamientos de
demanda inversos a los de los mercados actuales. No obstante, tambin puede ser ne-
cesario ajustar la oferta aumentando los productos en almacn, o introduciendo mejo-
ras en la distribucin o una mayor capacidad de produccin, en los casos de aumento
de la demanda.
Mantener una situacin favorable

6. Demanda plena: La demanda actual es coherente con los objetivos actuales
de la empresa y de marketing. La labor principal del ejecutivo de marketing consiste en
mantener el nivel de demanda mediante una vigilancia y revisin continua de las estra-
tegias y programas de marketing.
Escoger la demanda ms ventajosa

7. Demanda excesiva: La demanda excede la oferta de un modo que parece ser
permanente (por ejemplo, la demanda es mayor que la oferta y no existe el deseo o la
capacidad de aumentar la oferta). Este tipo de situaciones puede ocurrir con productos
exclusivos, como coches o restaurantes, o con productos que no son renovables, como
el petrleo. La tarea de marketing consiste en reducir la demanda, tal vez haciendo que
el producto est menos disponible para segmentos de mercado menos atractivos o, en
trminos generales, reduciendo las promociones, aumentando su precio o limitando su
distribucin.
Eliminar la demanda
8. Demanda perjudicial: Cualquier nivel positivo de demanda se considera
perjudicial debido a las caractersticas poco deseables del producto. Esta situacin es
caracterstica de los productos que generan adiccin, tales como la droga, el tabaco, el
alcohol, y otros productos de causa social. No obstante, el contramarketing tambin
puede darse en un entorno empresarial cuando se utiliza para eliminar un producto

existente. La eliminacin de las promociones, la subida de los precios y hasta la impo-

sicin de restricciones legales son algunas de las acciones que pueden llevarse a cabo.
La estrategia de marketing
1. Factores que influyen en la estrategia

La estrategia de marketing consiste en encontrar el mejor camino para
hacer frente a la competencia
La formulacin de una estrategia consiste en seleccionar el camino ms apropiado
o el conjunto de acciones ms apropiadas en vista de unos objetivos, la disponibilidad de
unos recursos y las influencias del entorno tanto existentes como previstas. La estrategia,
segn Porter, consiste esencialmente en hacer frente a la competencia. Por esta razn, es
fundamental la identificacin de cules son las fuerzas competitivas en cada sector.
La competencia en un sector depende de cinco fuerzas bsicas (ver grfico 1).
El poder conjunto de estas fuerzas determina el potencial de beneficios de la industria.
El objetivo de la estrategia de la empresa debera consistir en encontrar una posicin en
su sector en la cual se pueda defender mejor de estas fuerzas o pueda influir positiva-
mente en ellas.
Deben conocerse los elementos que afectan a la competitividad

de la empresa
El conocimiento en profundidad de los elementos que afectan a estas fuerzas
competitivas conduce a determinar las debilidades y fortalezas crticas de la empresa,
ayuda a determinar el posicionamiento en su sector, ayuda a determinar las reas en las
cuales un cambio estratgico es ms rentable y a determinar, segn las tendencias del
sector, dnde estarn las oportunidades y amenazas futuras.
A continuacin se describen las cinco fuerzas competitivas.
1. Amenaza de nuevos competidores

La amenaza de nuevos competidores depende fundamentalmente de las barreras
presentes de entrada y de la reaccin competitiva que el nuevo participante puede esperar.
Existen seis barreras principales a la entrada de nuevos competidores

Existen seis barreras de entrada principales:

Grfico 1
Fuerzas que gobiernan la competencia en un sector
Amenazas de
nuevos
competidores
Poder de negociacin Competir por Poder de negociacin

de los proveedores una posicin en de los compradores
el mercado
Productos
sustitutivos
Fuente: Michael Porter, How Competitive Forces Shape Strategy
1. Economas de escala: Las economas de escala fuerzan al aspirante a entrar a

gran escala o a aceptar una desventaja de costes. Esta es una de las barreras principales
en el sector de los grandes ordenadores.
2. Diferenciacin de producto: Fuerza al invasor a tener que gastar mucho di-
nero para vencer la lealtad a la marca. Esta es una de las barreras principales en las be-
bidas carbonatadas, medicinas sin receta, cosmticos, banca de inversiones y servicios
de auditora.
3. Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes cantidades de recursos
financieros crea una barrera de entrada, particularmente si las inversiones pueden ser
irrecuperables, como la publicidad de introduccin y los gastos de I + D. Esta es una
barrera de entrada principal en el sector de ordenadores y en el de extraccin de mine-
rales.

4. Ventajas en coste independientemente del tamao: El efecto de la curva de

aprendizaje o de experiencia puede crear una ventaja en coste independientemente del
tamao de la empresa o de las economas de escala. Por ejemplo: tecnologa innova-
dora o patentada, acceso a fuentes de las mejores materias primas, activos comprados a
buen precio, subsidios gubernamentales, localizacin favorable, etc.
5. Acceso a canales de distribucin: Cuanto ms limitados sean los canales de
distribucin y ms atados y comprometidos estn con los participantes actuales, ms di-
fcil ser entrar para el nuevo competidor. Por ejemplo, un nuevo producto alimenticio
debe desplazar a otros productos de la estantera de las tiendas a travs de recortes en
precio, promociones, una labor intensa de ventas, publicidad, etc.
6. Poltica del gobierno: El gobierno puede limitar e incluso cerrar la entrada en
ciertos sectores a travs de licencias o lmites de acceso a las materias primas. Tambin
el gobierno puede limitar indirectamente la entrada, por ejemplo, a travs de controles
medioambientales y regulaciones de seguridad.
La reaccin prevista de los competidores actuales

Un nuevo competidor tiene que considerar el poder y disposicin de los
actuales participantes del mercado
El participante potencial tomar en consideracin:
La reaccin histrica de los partcipes del mercado de oferta ante nuevos
competidores.
Los recursos de que dispone la competencia actual para combatir la nueva en-
trada, tales como los excedentes de tesorera y el poder de endeudamiento sin utilizar,
la capacidad productiva, el poder vinculante sobre la distribucin y los clientes.
Si es probable que los participantes actuales reduzcan el precio para mante-
ner su cuota de mercado o para reducir un exceso de capacidad del mercado.
Si el crecimiento en el sector es lento y, por consiguiente, es probable que la
rentabilidad de todos los participantes se vea afectada negativamente.
2 y 3. Poder de los proveedores y compradores

Se debe buscar una situacin de ventaja frente a proveedores
y clientes
Si los proveedores o clientes de un sector tienen un poder alto respecto a las
empresas del mismo, aqullos pueden afectar negativamente a la rentabilidad de las
empresas. La seleccin de proveedores o clientes a los que comprar o vender tiene que
ser una decisin estratgica importante para la empresa. Una empresa puede mejorar

su posicin estratgica si trabaja con proveedores o compradores que posean un nivel

mnimo del tipo de poder que pueda afectarla negativamente.
La situacin cuasi monopolstica de un proveedor resta poder

y competitivitad
El poder de los proveedores es alto:
Si el sector proveedor est ms concentrado que el sector al que vende.
Si el producto es nico o diferenciado o si existen costes asociados con el
cambio de proveedor.
Si los proveedores no estn obligados a competir con otros productos para
poder vender en el sector.
Si los proveedores constituyen una amenaza real para la integracin vertical
del negocio del sector en cuestin. Esto dificulta la capacidad de la empresa para mejo-
rar sus condiciones de compra ante los proveedores.
Si el sector no es un cliente importante del grupo de proveedores. Si el sector
es un cliente importante del grupo de proveedores, entonces stos estarn interesados
en protegerlo ofertando a precios razonables, apoyando las actividades de I + D, etc.
La indiferenciacin de los productos da poder al comprador

El poder del grupo de compradores es alto si:
Si los compradores estn concentrados o compran grandes volmenes. El po-
der del comprador es especialmente alto cuando los costes fijos suelen ser altos en el
sector.
Si los productos que compra son estndares o indiferenciados. El comprador
suele tener facilidad para encontrar una alternativa.
Si el producto que compra forma parte de los productos que fabrica y aqul
es una parte significativa del coste del mismo. En este caso, es probable que el compra-
dor se preocupe de conseguir el mejor precio.
Si el comprador tiene unos beneficios bajos, se tratar de reducir sus costes al
mnimo.
Si el producto que se ofrece afecta poco o nada a la calidad de los productos
del comprador. En el caso contrario, el comprador se preocupa menos por el precio.
Si el producto ofrecido no le ahorra dinero al comprador. Si el producto justi-
fica su propio precio, al comprador le preocupa menos el precio del mismo y ms la ca-
lidad. Esto es especialmente cierto, por ejemplo, en servicios como la banca de inver-
siones y auditoras.

Si el comprador representa una amenaza real de integracin vertical para fa-

bricar el producto que actualmente compra a un tercero. Por ejemplo, los fabricantes de
automviles utilizan esta amenaza con sus proveedores como arma de negociacin.
La mayora de estas fuentes de poder pueden atribuirse tanto a los consumidores
como a los compradores industriales y a los detallistas. Con las siguientes diferencias:
Los consumidores son ms sensibles al precio

Los consumidores tienden a ser ms sensibles al precio cuando se trata de
productos indiferenciados, caros con respecto a sus ingresos o cuando la calidad no es
particularmente importante.
Los detallistas pueden tener un poder de negociacin relativamente alto frente
al fabricante cuando ste influye significativamente en las decisiones de compra del con-
sumidor.
4. Productos substitutivos
El baremo del peligro de un producto substitutivo es el valor que ofrece
en comparacin con los actuales
Los productos substitutivos imponen un lmite de precio y limitan el potencial del
sector. Obviamente, mientras ms atractivo es el intercambio de precio-utilidad que ofrece
el producto substitutivo, ms slido es el obstculo al potencial de beneficio del sector.
Estratgicamente, los productos substitutivos que deben controlarse ms de cer-
ca son aquellos que observan una tendencia a mejorar su relacin precio-utilidad con
respecto a los productos del sector o aquellos que son producidos por sectores con be-
neficios altos.
5. La intensidad competitiva
Factores que afectan a la intensidad competitiva
Existen muchos competidores o son similares en tamao y poder.
El crecimiento en el sector es lento y los participantes con objetivos de ex-
pandirse precipitan guerras por adquirir mayor participacin de mercado.
El producto es indiferenciado y los costes asociados al cambio de producto
son bajos.
Cuando los costes fijos son altos o el producto perecedero, existe una tenden-
cia a las guerras de precios, especialmente cuando las cosas no van bien.
Cuando la capacidad se tiene que aumentar en grandes proporciones, se
crean perodos de exceso de oferta y, por consiguiente, reducciones en el precio.

Las barreras de salida son altas. Por ejemplo, cuando los activos de las empre-
sas son altamente especializados o la direccin siente gran afecto por el tipo de nego-
cio, una empresa puede seguir funcionando a pesar de obtener beneficios demasiado
bajos o incluso prdidas. El exceso de capacidad se mantiene, y la rentabilidad de los
competidores ms saludables se ve afectada.
Cuando los participantes tienen estrategias o personalidades muy distintas,
tambin tienen ideas muy distintas de cmo competir y a menudo, involuntariamente,
acaban compitiendo frente a frente.
Aunque muchos de estos factores no son modificables por la empresa, existen,
no obstante, algunos en los que las acciones de la empresa pueden tener una influencia
positiva. Por ejemplo, es posible repercutir en los clientes el aumento de costes asocia-
dos a un cambio de producto, o enfocar los esfuerzos de ventas hacia los segmentos
del mercado de ms rpido crecimiento.
Formulacin de la estrategia
La empresa debe identificar su situacin competitiva y decir cmo
sacarle partido o mejorarla
Una vez haya identificado las fuerzas competitivas, la empresa debe precisar sus
fortalezas y debilidades frente a las mismas y desarrollar un plan de acciones estratgi-
cas que puede incluir uno de los tres enfoques siguientes:
1. Posicionar a la empresa en la estructura actual de su sector: Se da por hecho
la estructura actual y se intenta construir defensas contra las fuerzas competitivas o en-
contrar las posiciones del sector en las que estas fuerzas sean ms dbiles, teniendo en
cuenta las ventajas y limitaciones de la empresa. Por ejemplo, si una empresa tiene una
ventaja en costes, puede decidir vender a clientes poderosos productos que no sean
vulnerables a la eventual competencia de productos substitutivos.
2. Influir en las fuerzas competitivas: Este enfoque implica intentar alterar las causas
de aquellas fuerzas competitivas que la empresa pueda controlar. Por ejemplo, la actividad
de innovacin puede aumentar la diferenciacin de la marca. Las inversiones en maquinaria
para producir a gran escala o la integracin vertical pueden afectar a las barreras de entrada.
3. Prever y adelantarse a los cambios estructurales del sector: A medida que pasa
el tiempo, la estructura del sector evoluciona y las fuentes de competencia cambian. La
empresa tendra que identificar cules son estas tendencias y cmo afectan a las fuerzas
competitivas, para as poder disear un plan de accin que le permita adelantarse a sus
competidores, o incluso decidir, segn las perspectivas de rentabilidad del sector, salir
o entrar en el mismo.

La estrategia corporativa y la estrategia de marketing

El marketing, casi por definicin, es una actividad estratgica. En un entorno
que cambia continuamente, una de las claves de xito para la empresa consiste en anti-
ciparse a los cambios que ocurren en el entorno y, si es posible, intentar controlarlos.
Para comercializar con xito un producto, es necesario no slo determinar cules son
las herramientas de marketing ms adecuadas, sino, tambin, determinar en qu merca-
dos y en qu momento. Existen reas comunes entre la estrategia corporativa y la estra-
tegia de marketing. No obstante, tambin deben hacerse constar las diferencias. La es-
trategia corporativa trata los temas ms amplios que se relacionan con la manera en que
una organizacin compite dentro de su mbito de funcionamiento e incluye la determi-
nacin de la distribucin de los recursos entre las distintas reas funcionales: financiera,
recursos humanos, I+D, produccin y marketing. La estrategia de marketing, sin em-
bargo, se enfoca ms especficamente hacia la naturaleza de la relacin de la organiza-
cin con sus mercados especficos. Se podra decir que las estrategias de marketing son
un subapartado de la poltica general de la empresa.
Para desarrollar la estrategia, bien sea corporativa o de marketing, la mayora de
las empresas tendrn que decidir cmo distribuir sus recursos del modo ms eficiente
para alcanzar los objetivos globales de empresa. De este modo, los modelos que se pre-
sentan en el siguiente epgrafe son modelos de ayuda para tomar este tipo de decisio-
nes, y no son modelos exclusivos de marketing, sino de poltica general de la empresa
en la que se encuadran los modelos especficos de marketing. No obstante, en los distin-
tos captulos se pueden encontrar modelos estratgicos ms especficos de cada tema.
2. Modelos estratgicos
2.1. Matriz del Boston Consulting Group: Participacin de mercado/crecimiento
La matriz participacin-crecimiento ayuda a posicionarnos
con respecto a la competencia
La matriz de participacin-crecimiento clasifica las unidades estratgicas de nego-
cio o los productos individuales en trminos de su participacin de mercado relativa a la
de sus competidores y de acuerdo con la tasa de crecimiento de mercado. Hasta cierto
punto, la colocacin de los ejes vertical y horizontal es arbitraria. La divisin del eje hori-
zontal se basa generalmente en una participacin de mercado idntica a la del competi-
dor ms cercano, mientras que la del eje vertical depende de la tasa de crecimiento del
mercado. En el ejemplo que se presenta, se utiliza una tasa del 10 % para diferenciar en-
tre los mercados de crecimiento rpido y lento. Los productos se posicionan en el grfico
representados como crculos, cuyo tamao es proporcional a las ventas del producto.

La matriz clasifica los productos en cuatro grandes categoras

1. SIGNO DE INTERROGACIN (O HIJO CON PROBLEMAS): Crecimiento alto, participacin
baja. Esta situacin representa las peores condiciones econmicas de toda la clasifica-
cin. Las necesidades de recursos financieros son altas, debido al rpido crecimiento del
mercado, pero su generacin de tesorera es baja, debido a una participacin baja. Si no
se hace nada para cambiar la participacin, simplemente el producto (o unidad de ne-
gocio) absorber grandes cantidades de dinero a corto plazo y, ms adelante, cuando el
crecimiento se reduzca, puede convertirse en un perro.
El producto estrella consume recursos para mantener su posicin,

pero puede convertirse en vaca
2. ESTRELLA: Crecimiento alto, participacin alta. Debido a su rpido crecimiento,
utilizan muchos recursos para mantener su posicin, pero, como tambin son lderes del
mercado, generan mucho dinero. Como resultado, en trminos de tesorera, las estrellas
suelen estar cerca del punto muerto. Las estrellas suelen representar las mejores oportu-
nidades de inversin y de crecimiento de beneficios para la empresa. En ocasiones,
puede ser necesario invertir fuertemente en este tipo de productos, incluso ms all de
su capacidad de generar fondos, con el fin de mantener la posicin de mercado. De este
modo, cuando el crecimiento disminuya a ms largo plazo, se obtendrn grandes bene-
ficios, si la participacin se ha mantenido, convirtindose en un producto vaca. Por el
contrario, con el tiempo, si la estrella pierde participacin, lo cual suele suceder cuando
se intenta obtener un gran beneficio del producto a corto y medio plazo (reduciendo las
inversiones y aumentando precios), se puede convertir en un perro.
Se puede ordear una vaca para obtener recursos con el fin

de fomentar otras
3. VACA: Crecimiento bajo, participacin alta. El producto suele tener una posi-
cin superior de mercado con un nivel alto de lealtad del cliente y unos costes bajos.
Los costes de desarrollo de producto suelen ser bajos. Este tipo de productos contri-
buye substancialmente a la rentabilidad general de la empresa, paga los intereses, los
dividendos y los gastos de estructura y ofrece los fondos necesarios para invertir en
otras reas del negocio.
Desinvertir es la forma ms comn de librarse de un perro

4. PERRO: Crecimiento bajo, participacin baja. La mala posicin competitiva les
condena a poco o ningn beneficio. Como el crecimiento del mercado es bajo existe

Grfico 2
Matriz de participacin-crecimiento del Boston Consulting Group
Signo de
Estrella interrogacin
10%
Tasa de
crecimiento Vaca Perro
0%
1X
Participacin de mercado
poca posibilidad de ganar una participacin suficiente para obtener una posicin viable
de costes. Especialmente bajo condiciones econmicas inflacionistas, suele requerir
unas inversiones que, aunque bajas, son mayores que los fondos que el negocio ge-
nera. De este modo, estos productos, suelen absorber fondos perpetuamente, a menos
que se detengan las inversiones en ellos. La estrategia ms comn es considerar la
desinversin, a menos que se disponga de una buena situacin de tesorera, en cuyo
caso la estrategia recomendada sera cosechar lo que quede.
Debido a sus rgidas asunciones, la matriz tiene sus limitaciones

Aunque este modelo es potencialmente muy til, tiene la desventaja de que
slo se enfoca hacia un aspecto de la organizacin (participacin) y hacia un aspecto
del mercado (crecimiento). Adems, el modelo trata la participacin como el objetivo
principal y asume que una participacin alta significa unos costes unitarios ms bajos y
unos beneficios ms altos, debido al efecto de las economas de escala o a la curva de

la experiencia. No obstante, en la prctica, en muchas empresas puede ocurrir que mu-

chos de sus productos se clasifiquen como perros debido a una participacin de mer-
cado baja. Sin embargo, estos productos pueden ser altamente rentables si estn dirigi-
dos a las necesidades de un grupo especfico de clientes.
Este modelo puede ser tan efectivo para analizar las pautas de crecimiento de
un producto (estrategia de marketing) como las de una unidad estratgica de negocio
(estrategia corporativa).
2.2. Los vectores de crecimiento de Ansoff: Identificar y explotar la ventaja competitiva

Ansoff sugiere cuatro opciones de estrategia
Un modelo frecuentemente utilizado para analizar y determinar las estrategias
de crecimiento es la matriz de producto-mercado de Ansoff. Este modelo sugiere que
las decisiones de estrategia dependen de si se desea concentrarse en productos nuevos
o existentes y en mercados nuevos o existentes.
La estrategia de penetracin es viable cuando la demanda

es suficientemente profunda
1. Penetracin de mercado: Una organizacin que desea perseguir una estrate-
gia de penetracin intenta aumentar la venta de sus productos en los mercados en los
que ya vende. Existen dos caminos bsicos para aumentar la penetracin de mercado:
el primero, expandir el mercado total, y el segundo, aumentar la participacin de mer-
cado. Desde una perspectiva de marketing, la participacin de mercado puede au-
mentarse convenciendo a los clientes para que compren ms producto, o atrayendo a
clientes de la competencia. Por el contrario, el mercado total se puede expandir con-
venciendo a los que no son compradores del producto para que adquieran el mismo.
La estrategia de penetracin suele ser viable slo cuando la demanda no est cerca del
mximo.
Para desarrollar mercados hay que identificarlos y conseguir entrar

en ellos
2. Desarrollo de mercado: Esta estrategia consiste en entrar en nuevos mercados
con los productos existentes. Los nuevos mercados pueden ser mercados geogrficos,
segmentos de mercado o nuevos usos del producto. Esta estrategia depende de la habi-
lidad de la empresa para encontrar nuevos mercados, identificar mecanismos efectivos
en costes para entrar en los mismos y formular campaas creativas de marketing para
establecer una posicin competitiva.

Grfico 3
Matriz producto-mercado de Ansoff
Mercados
Existentes Nuevos
Penetracin de Desarrollo de
Existentes
mercado mercado
Productos
Desarrollo de
Nuevos Diversificacin
producto
El desarrollo del producto aprovecha el nombre de la empresa en

el mercado actual
3. Desarrollo de producto: La estrategia consiste en desarrollar nuevos produc-
tos para atraer a los mercados existentes. Esta estrategia depende de un buen diseo de
productos, de envases, y de promociones, y suele utilizar la reputacin de la empresa
para atraer a los consumidores hacia el nuevo producto. Uno de los objetivos principa-
les de la estrategia consiste en adaptar los productos a las necesidades ms especficas
de algunos de los clientes actuales y potenciales para as reforzar la posicin competi-
tiva de la empresa.
La diversificacin es la ms arriesgada de las estrategias

4. Diversificacin: Esta estrategia consiste en desarrollar nuevos productos para
nuevos mercados. La diversificacin puede ser necesaria cuando ninguno de los meca-
nismos alternativos para crecer es viable. Esta estrategia es ms arriesgada que las ante-
riores, ya que una empresa tiene poca o ninguna experiencia en las nuevas reas. El

cuadro 1 muestra algunas de las estrategias de diversificacin y desarrollo de productos

que utiliza Danone para crecer en el mercado.
Cuadro 1
Estrategias de crecimiento: Danone
Danone, empresa muy conocida por sus yogures, con participaciones de mer-
cado en yogur y postres lcteos, del 51 y 54 % respectivamente, lucha por aumentar sus
ventas mediante dos estrategias: aumentar la cuota de mercado en productos diferentes
al yogur y buscar soluciones alternativas al yogur tradicional (nuevos productos).
Productos nuevos en mercados existentes:

En el mercado de quesos frescos, ya tiene el Petit Suisse que absorbe el 66 %
del mercado de quesos dulces. No obstante, decidi lanzar un nuevo producto en este
segmento. Es un producto que lleva una capa de arndanos, otra de queso y una ter-
cera con crema de yogur de vainilla.
En los quesos frescos, Danone se propone desbancar al actual lder, Phila-
delphia, ampliando la gama de sabores de su queso fresco Gervais.
En el mercado de yogures, Danone fue la primera en sacar al mercado un
yogur con un fermento distinto del tradicional.
Productos nuevos en mercados nuevos:

En el mercado de yogures helados, un segmento relativamente nuevo en Es-
paa, Danone ha sacado Yolka, fruto de un acuerdo entre BSN, el grupo francs que
tiene el 51 % de Danone, y la multinacional Unilever.
Este modelo, al igual que el anterior, puede ser til para analizar tanto los patro-
nes de crecimiento de un producto (estrategia de marketing) como de una unidad es-
tratgica de negocio (estrategia corporativa).

2.3. El anlisis del atractivo de un mercado

Se considera atractivo un mercado midindolo en trminos relativos
a la posicin competitiva de la empresa
Una vez se hayan identificado los segmentos dentro de un mercado particular,
la organizacin debe evaluar el atractivo relativo de cada uno con respecto a sus pro-
pios objetivos y habilidades particulares. Por ejemplo, cada segmento puede ser valo-
rado en trminos de su tamao y su tasa de crecimiento, y, luego, en trminos de sus
caractersticas estructurales utilizando las cinco fuerzas competitivas de Porter (ver ep-
grafe 1 de este captulo).
Adems de utilizar las cinco fuerzas descritas por Porter, existen otra serie de
factores del entorno, que deben sopesarse antes de determinar el atractivo de un mer-
cado. La tabla 1 muestra un resumen de estos factores, en el que estn incluidas las
fuerzas del mercado descritas por Porter.
El entorno consta del macroentorno y del entorno inmediato

El entorno de la organizacin consta de dos componentes principales: el ma-
croentorno y el entorno ms inmediato. El macroentorno comprende las tendencias
generales y amplias dentro de la economa y la sociedad, mientras que el entorno in-
mediato comprende las caractersticas del mercado en el que la empresa quiere fun-
cionar. El macroentorno tiene mucha ms importancia cuando se consideran las es-
trategias amplias, mientras que el entorno inmediato (o entorno del mercado) tiene
ms importancia cuando se consideran las estrategias especficas de producto o de
negocio.
A continuacin, se detalla lo que significa cada una de estas variables y el im-
pacto que pueden tener en el anlisis del atractivo del mercado.
Factores del macroentorno

La sensibilidad de un sector ante los cambios en el entorno no es una caracte-
rstica particularmente atractiva, debido a que generalmente los factores del entorno
estn fuera del control tanto de la empresa como de su propio sector. Por tanto, una
empresa que est preparada para identificar y encontrar las oportunidades en los cam-
bios del entorno tendr ms posibilidades de prosperar que otra que no lo est. Los
factores principales que componen el macroentorno pueden clasificarse del siguiente
modo:

Tabla 1
Resumen de los factores para el anlisis del atractivo de un mercado
Factores de mercado agregados Descripcin Impacto
Tamao del mercado Grande

Pequeo =
Crecimiento del mercado Alto
Bajo =
Impacto del ciclo de ventas Alto =
Bajo
Estacionalidad de las ventas Alto =
Bajo
Rentabilidad Alta
Baja =
Variabilidad de los beneficios Alta =
Baja
Factores de la industria Descripcin Impacto
Amenaza de nuevos competidores Alta =

Baja
Poder de los compradores Alto =
Bajo
Poder de los proveedores Alto =
Bajo
Rivalidad Alta =
Baja
Disponibilidad de produtos substitutivos Alta =
Baja
Capacidad desocupada Alta =
Baja
Factores del macroentomo
Tecnolgicos
Polticos
Econmicos
Normativos y legales
Sociales

1. Factores tecnolgicos
Los sectores que no son fuertes tecnolgicamente estn ms expuestos
a la entrada de la competencia
Los dos factores clave que deben utilizarse para analizar el atractivo de un sec-
tor son la tecnologa y los procesos. Los sectores que no son particularmente fuertes en
el aspecto tecnolgico son ms vulnerables a la competencia de nuevas industrias o
competidores de fuera que tengan la tecnologa y los procesos ms avanzados. Tam-
bin, los sectores en los que el desarrollo de nuevos productos y servicios es impor-
tante suelen ser ms atractivos y estn ms protegidos frente a la competencia.
El cuadro 2 muestra cmo Blockbuster se est preparando para los cambios tec-
nolgicos que estn teniendo lugar en el sector de las comunicaciones.
2. Factores polticos
El enfoque del gobierno con respecto a la empresa puede tener un gran
impacto
El carcter poltico de un gobierno puede tener implicaciones importantes para
una empresa tanto a nivel nacional como internacional. Factores tales como la actitud
del gobierno hacia la comunidad empresarial, la forma de distribuir los presupuestos,
su relacin con otros pases donde tiene un mercado potencial la empresa, etc. pueden
afectar ampliamente el atractivo de un mercado.
3. Factores legales
El gobierno, a travs de leyes que regulan las actividades industriales, tiene un
impacto significativo en el atractivo de un determinado sector. Algunas industrias o
mercados se han convertido en menos atractivos a lo largo del tiempo, debido a que se
han implantado leyes que limitan la viabilidad para comercializar un producto o que
incrementan sus costes de operacin. Las leyes pueden regular la relacin de la organi-
zacin con sus clientes, sus competidores, sus proveedores y sus distribuidores, as
como muchas otras actividades dentro de la misma organizacin. No es posible genera-
lizar sobre el impacto de las leyes en el mercado debido a que stas varan segn cada
sector y pas. Por consiguiente, el anlisis ha de ser especfico para cada sector. El cua-
dro 3 muestra cmo Fecsa tuvo que cambiar su poltica medioambiental tras sufrir una
condena por delito ecolgico.

Cuadro 2
Blockbuster: Las nuevas tecnologas amenazan el sector
de alquiler de pelculas
Las nuevas tecnologas de comunicacin, en concreto el desarrollo de la televi-

sin por cable por fibra ptica y los sistemas de televisin a la carta (pague por pro-
grama), permiten al usuario poder seleccionar a travs del televisor la pelcula que de-
sea ver a partir de un amplio men de oferta y a la hora que ms le conviene. Segn
los expertos del ocio, estas tecnologas representan una clara amenaza al negocio de
las pelculas en vdeo. Blockbuster, la cadena de videoclubes ms grande del mundo,
es consciente que este mercado tiene un techo a largo plazo y, por esta razn, est di-
versificando la empresa hacia otras reas de inters. Blockbuster se ha unido a Via-
com, un gigante americano de la televisin por cable, y a los estudios cinematogrfi-
cos Paramount Pictures, formando uno de los grupos de ocio ms importantes del
mundo. Entre las actividades del grupo figuran:
Medios de comunicacin: canales de televisin por cable, emisoras, edito-
riales.
Parques de atracciones y equipos profesionales de deporte.
Produccin: cine, televisin y videojuegos.
Distribucin: Videoclubes, salas de cine, tiendas de msica.
4. Factores econmicos
El entorno econmico cubre muchos aspectos del comportamiento econmico
en un nivel agregado, y tambin incluye la poltica econmica del gobierno. En particu-
lar, es importante la sensibilidad del sector o mercado que se est analizando en rela-
cin a estos factores econmicos:
Tipos de inters: Casi todos los sectores de productos capitales son sensibles a
los intereses financieros debido a que sus compras se suelen financiar a travs de prs-
tamos a corto plazo. Los productos de consumo duraderos tambin son sensibles a es-
tos tipos, aunque los tipos de inters de los crditos al consumo no suelen reaccionar
tan rpido como los tipos comerciales.
Tipo de cambio de la moneda: Vender o producir en el extranjero crea clara-
mente una sensibilidad a los tipos de cambio.
Tasa de desempleo: Las condiciones particulares de la demanda y oferta de em-
pleo deben ser consideradas para cada sector.

Ejemplo
Fecsa: Cambio en su poltica ecolgica
Una emisin de gases en su central trmica de Cercs (Barcelona) provoc que
la empresa sufriera la primera condena por delito ecolgico en Espaa desde que se
introdujo este concepto en el ordenamiento jurdico. Tras este incidente la empresa
tuvo que cambiar totalmente su poltica ambiental. Los costes asociados con la mejora
de las instalaciones ascendieron a ms de 800 millones de las antiguas pesetas. Fecsa
es una de las pocas empresas del sector elctrico que posee un departamento de pol-
tica ambiental.
PNB: Los sectores que tienen bases de clientes muy amplias (tales como los
de maquinaria, fotocopiadoras, etc.) suelen ser sensibles al crecimiento del PNB.
Cuando el pas entra en una recesin, tambin lo hacen estos sectores.
Tasa de inflacin: La tasa de inflacin cuando est directamente ligada a los
tipos de inters, tiene un impacto similar.
Poltica fiscal: La poltica fiscal puede tener un gran impacto en el nivel de
consumo a travs de los impuestos sobre los ingresos y los productos. Adems, para las
empresas que funcionan en los mercados internacionales, los distintos patrones de im-
posicin fiscal pueden tener un impacto significativo en las estrategias de marketing.
5. Factores sociales
Las tendencias en los estilos de vida y hbitos de consumo son
fundamentales para el desarrollo y gestin de la cartera de productos
Las tendencias demogrficas en los estilos de vida, en las actitudes, en los va-
lores personales son de particular importancia para los fabricantes de productos de
consumo, en especial para desarrollar nuevos productos y adecuar los existentes a las
necesidades del consumidor. La pregunta clave a hacerse es si el sector o mercado
que se estn estudiando estn bien posicionados para captar las oportunidades que
surgen debido a las tendencias sociales. Algunos de los factores sociales ms impor-
tantes hoy en da son: el aumento del tiempo de ocio, un mayor nfasis en una vida
sana y de calidad, el cambio de rol de la mujer y una mayor preocupacin por el me-
dio ambiente.
En los mercados internacionales, pueden existir diferencias significativas en los
factores sociales y, por consiguiente, la empresa que funciona en estos mercados, en

particular las de productos que son sensibles a las diferencias culturales (comida, cos-
mtica, moda, etc.), debe conocer perfectamente estas diferencias.
La demanda de un producto industrial suele verse afectada por la

demanda de uno de consumo
Para las industrias de productos industriales, tambin es importante conocer las
tendencias en los factores sociales, debido a que la demanda de un producto industrial
suele ser derivada, es decir, se ve afectada por variaciones en la demanda de un pro-
ducto final de consumo. Por ejemplo, cuando cae la demanda de coches, tambin cae
la demanda de acero, plstico, aluminio y las de otros sectores que dependen de la in-
dustria automovilstica. Por esta razn, en el caso de las empresas de productos indus-
triales, se debe considerar si la industria que se est analizando est ligada o trabaja
para otras industrias sobre las que repercuten directamente las tendencias sociales.
Factores de mercado agregados

Los factores del entorno inmediato o de mercado, adems de incluir las fuerzas
de mercado descritas por Porter, tambin incluyen los factores agregados de mercado,
tambin buenos indicadores del atractivo de un mercado. Estos factores son:
1. Tamao del mercado: El tamao del mercado tiene que ver con la probabili-
dad de que un producto se venda lo suficiente como para financiar un nivel de inver-
sin determinado. Un mercado de tamao grande puede ser ms atractivo por sus posi-
bilidades de segmentacin y por el potencial de ventas, pero, no obstante, tambin
atraer a competidores con un nivel elevado de recursos, haciendo que el mercado sea
poco atractivo para empresas pequeas.
2. Crecimiento del mercado: Los mercados con un alto crecimiento suelen ser
atractivos porque en ellos se suele operar con mrgenes altos y beneficios a largo plazo.
No obstante, esta circunstancia tambin atrae a la competencia. El crecimiento del mer-
cado es una de las variables en las que se basa el modelo del Boston Consulting Group.
3. Ciclo de vida del producto. El atractivo de los productos en cada una de las fa-
ses del ciclo de vida no est claro, debido a que no todos los mercados o productos se
amoldan al modelo del ciclo de vida. No obstante, es importante conocer el modelo
para saber qu factores pueden ser importantes en cada etapa y poder determinar el
atractivo que tiene el mercado para las empresas.
4. Fases cclicas de las ventas: Generalmente, las variaciones cclicas no son ca-
ractersticas atractivas para un mercado a menos que se est buscando compensar los
ciclos de otros mercados o productos de la empresa.

5. Estacionalidad de las ventas: Al igual que las variaciones cclicas, sta puede
ser una caracterstica atractiva si la empresa busca compensar la estacionalidad de las
ventas de otro producto/mercado.
6. Nivel de beneficios: No slo se ha de considerar la rentabilidad del sector, sino
tambin la variabilidad de dicha rentabilidad. La variabilidad en la rentabilidad es una
medida del riesgo inherente del sector. Un sector puede experimentar un nivel de be-
neficios alto cuando la demanda es alta, y bajo cuando desciende la demanda. Est
claro que un alto nivel de rentabilidad con poca variabilidad es la combinacin ms
atractiva.
Casar los factores del entorno con las capacidades de la empresa

No obstante, es conveniente que la empresa valore el atractivo de cada seg-
mento no slo en trminos de las caractersticas del mercado, sino, tambin, en funcin
de cmo esas caractersticas son coherentes con las capacidades, medios y objetivos de
la empresa.
Medidas de la posicin competitiva

Las capacidades y la posicin competitiva de la empresa pueden valorarse en
trminos de:
cuota relativa de mercado y tasa de crecimiento de la cuota;
fuentes de ventajas competitivas de la empresa (reales o percibidas);
grado de coherencia entre las oportunidades ofrecidas por los segmentos de
mercado en que opera la empresa y los objetivos de sta;
capacidad de gestin y competencia dentro de la organizacin en relacin a
las expectativas del mercado;
capacidad de produccin;
ventajas en marketing;
ventajas en tecnologa.
Una auditora puede ayudar a establecer la posicin competitiva

La auditora de marketing puede ser una buena fuente de informacin para me-
dir la capacidad global de la empresa y su posicin competitiva.
Una vez obtenida toda la informacin necesaria, se posiciona cada segmento en
la matriz. Cada segmento del mercado se puede representar grficamente por un crculo,
cuyo tamao sea proporcional al tamao del segmento, correspondiendo la zona som-
breada a la cuota de mercado de la empresa en ese segmento. Ver grfico 4. Los seg-

mentos cerca de la esquina superior izquierda ofrecen un potencial considerable para

entrar o mantener y reforzar la posicin. Por el contrario, aquellos que estn en la es-
quina inferior derecha deben ser evitados idealmente, o si la organizacin ya est den-
tro, debera considerar una retirada gradual. El grfico 5 presenta las recomendaciones
especficas para cada una de las posiciones.
Grfico 4
Matriz para la valoracin del atractivo de los segmentos
de mercado
Fuerte Medio Dbil
Alto A B
Atractivo
del Medio
mercado
D
C
Bajo
Otras aplicaciones: gestin de la cartera de productos y anlisis de la competencia

Modelo tambin aplicable el anlisis de la cartera de productos
Este modelo tambin puede utilizarse para analizar la dinmica y el equilibrio fi-
nanciero de la cartera de los productos. Por ejemplo, si la mayora de productos se en-
cuentra en la parte baja de la matriz, donde las necesidades de inversin son bajas con
respecto a los ingresos que se prev obtener, la empresa podra considerar la inversin
en los productos que se encuentran en un sector atractivo del mercado, pero en los que

las capacidades y potencial de la empresa son medios o bajos. Por el contrario, si la ma-
yora de productos se encuentra en segmentos o mercados que son atractivos para la
empresa, pero en los que la empresa necesita mejorar su ventaja competitiva, la em-
presa debera buscar mtodos de financiacin para poder invertir en mejorar su poten-
cial y capacidades.
Grfico 5
Recomendaciones para cada posicionamiento en el modelo
Ventaja competitiva de la empresa
Fuerte Medio Dbil
Invertir para Construir

Invertir
construir y selectivamente
Alto para
minimizar la alrededor de
crear
vulnerabilidad las ventajas
Gestionar
El atractivo Construir
para generar Cosechar
del mercado selectivamente
beneficios
Proteger y
Gestionar
desarrollar
para generar
Bajo para generar Desinvertir
beneficios/
ingresos
cosechar

Del mismo modo, el modelo puede utilizarse para analizar la cartera de produc-
tos de los competidores principales. Para esto, ser necesario buscar informacin sobre
la capacidad de produccin y potenciales en I+D de la competencia, adems de la in-
formacin bsica del mercado. El modelo ayuda a organizar la informacin competitiva
y a prever las futuras estrategias posibles de la competencia.
2.4. La definicin de los mercados o unidades estratgicas de negocio: Equilibrio entre

los factores de coste/produccin y mercado
Dimensiones determinantes de la complejidad del mercado
La importancia relativa de los factores de coste o de mercado variar sistemti-
camente segn el grado de complejidad de los mercados, determinado por las siguien-
tes dimensiones:
1. nmero de usos distintos o aplicaciones de los productos en el mercado;
2. nmero de situaciones de utilizacin potencial de los productos con las que
se encuentra cada cliente;
3. nmero de alternativas que el cliente considera durante el proceso de compra
(tipos de productos, variaciones, marcas y precios).
Mercado sencillo con producto unifuncional

Cuando slo existe un nico uso o muy pocos usos, el producto ofrece una
sola funcin. Ejemplos de este caso son la maquinaria para la agricultura y los instru-
mentos de cocina tales como un envasador de judas o un aparato para cocinar palo-
mitas de maz. Los productos de este tipo pueden configurar mercados relativamente
sencillos, dependiendo de las tecnologas y productos disponibles para realizar la fun-
cin bsica.
Mercado complejo con producto multifuncional

Los mercados ms complejos son aquellos en los que cada cliente dispone de
muchas aplicaciones para el producto o servicio y de muchas alternativas donde esco-
ger, como, por ejemplo, la banca de consumo.
Generalmente, en entornos de mercados relativamente sencillos, el nfasis
debe ponerse en los factores de coste. Sin embargo, en los mercados complejos,
donde existen patrones complejos de utilizacin de los productos y servicios, as como
muchas tecnologas y productos para satisfacer las necesidades del comprador, hay
que adoptar una perspectiva de mercado para definir las unidades estratgicas de ne-
gocio.

Grfico 6
Modelo de usos de un producto
Alternativas de uso para cada usuario
Pocas Muchas
I. Dominan los factores de coste II. Factores equilibrados
Equipos
automticos
de envasado
Pocas
Envasador
de judas
Instrumentos Servicios de
de cocina de uso telecomunicaciones
limitado para empresas
Nmero de alternativas
en el conjunto de
III. Factores equilibrados IV. Dominan los factores de
consideraciones
mercado
Componentes de Electrodomsticos
equipos de msica pora cocinar
Automviles
Muchas Aires acondicionados
Tiendas alimenticias de productos y
servicios de conveniencia
Materiales industriales
Servicios de banca detallista
Controladores lgicos
Bebidas
programables
Refrescantes bucales
2.5. El ciclo de vida del producto

1. Concepto bsico
El ciclo de vida del producto CVP trata de ilustrar la evolucin de un
producto desde introduccin a declive
El ciclo de vida de un producto (CVP) es un concepto que recoge la evolucin
del nmero de unidades fsicas vendidas de un producto durante toda su presencia real
en el mercado.
La representacin ms comn del CVP se realiza mediante un grfico cartesiano
en el que en las abscisas se reflejan las unidades de tiempo transcurridas y en ordena-

das las unidades (fsicas, monetarias,) vendidas del producto. El concepto de CVP
constituye un intento de describir la evolucin a travs del tiempo de los atributos del
producto y las caractersticas del mercado y, por consiguiente, puede ser utilizado
como una ayuda en la seleccin y planificacin de las acciones de marketing. Este con-
cepto est estrechamente ligado con el de gestin de la cartera de productos, ver seccin
B, captulo TV, Gestin de productos.
Grficamente, el CVP se aproxima a una curva en forma de campana que est
dividida en cuatro etapas: introduccin, crecimiento, madurez y declive.
Descripcin de las fases del CVP

Las teoras de difusin y adopcin de innovaciones sirven de base para el con-
cepto de CVP. Es decir, en la etapa de introduccin, la venta en nmero de unidades
es poca, porque pocos compradores potenciales conocen el nuevo producto. A me-
dida que el producto se va conociendo y aceptando en el mercado, la venta en n-
mero de unidades empieza a aumentar a un ritmo creciente, y esto marca el principio
de la etapa de crecimiento. De todos modos, llegar un momento en que el ritmo de
crecimiento empezar a decrecer a medida que entren ms competidores en el mer-
cado o en el caso de que ste se vaya haciendo ms pequeo. Con el tiempo, el pro-
ducto llega a la etapa de madurez cuando las ventas alcanzan un mximo. La mayora
del mercado ya ha comprado el producto y a medida que los compradores potencia-
les lo vayan sustituyendo por nuevas alternativas que aparezcan en el mercado, la
venta decae rpidamente. El grfico 7 muestra el patrn de ventas bsico del con-
cepto de CVP.
Los prximos tres apartados presentan modelos que relacionan el concepto de
ciclo de vida de productos con otros factores:
el nivel de beneficios,
los procesos de fabricacin,
y la definicin del producto (categora, forma o marca).
Limitaciones del concepto

La utilidad y forma del concepto de ciclo de vida del producto ha sido amplia-
mente criticada. Muchos productos y mercados no siguen el patrn que establece el
concepto del CVP, ni en la secuencia de las etapas ni en la duracin de las mismas. El
cuadro 4 muestra el caso de Swatch. Adems, para la gran mayora de productos es di-
fcil distinguir dnde acaba una etapa y dnde empieza otra. Es frecuente que un pro-
ducto o marca adquiera una segunda vida cuando pareca que estaba en la etapa de

Grfico 6
Modelo de usos de un producto
Introduccin Crecimiento Madurez Declive
Ventas
Tiempo
declive. Gracias a una buena campaa de marketing, un producto puede pasar de la

etapa de madurez a una etapa de crecimiento. Por consiguiente, en muchos casos
existe poca correspondencia entre la vida de un producto y la vida biolgica.
Es obvio que, al igual que cualquier otro modelo, a pesar de sus limitaciones, el
CVP puede ofrecer un marco de trabajo para entender el comportamiento de los produc-
Cuadro 4
Swatch revive al sector relojero suizo
En 1980 el sector relojero suizo se encontraba estancado enfrentndose a una

agresiva competencia japonesa. En los diez aos anteriores su cuota de mercado mun-
dial haba descendido de un 50 a un 15 %. La estrategia de Swatch, fabricante suizo
de relojes, consisti en crear un producto competitivo, barato, eficaz y atractivo. El
xito de Swatch se ha debido a un marketing innovador orientado al consumo de ma-
sas y con un enfoque innovador en el diseo, sin perder de vista la calidad.

tos y de las condiciones competitivas y para servir de apoyo al desarrollo de las estrate-
gias y tcticas de marketing. El concepto de CVP ofrece unas guas bsicas en relacin a la
aplicacin de las herramientas del marketing, que, aunque no son aplicables a todos los
productos bajo todo tipo de circunstancias, son tiles como marco de trabajo. El modelo
alberga la idea de que la posicin del producto sufre modificaciones constantes y que el
entendimiento de esos cambios es fundamental para guiar las estrategias de marketing.
2. La recuperacin de la inversin y el nivel de beneficios

La evolucin de la inversin y de los beneficios son muy importantes
tambin en la vida de un producto
La curva de ventas en unidades es el foco principal del concepto de CVP. No
obstante, existen otros dos factores tan importantes como el primero que se utilizan
para la planificacin estratgica. Estos son: (1) la curva de recuperacin de la inversin,
que indica la magnitud de gastos antes y despus de la etapa de introduccin, y (2) la
curva de beneficios, que indica el nivel de beneficios en las distintas etapas del CVP. El
grfico 8 muestra la relacin de estos factores con la curva de ventas.
Los beneficios llegan a su punto mximo al principio de la madurez

La inversin se empieza a recuperar durante la etapa de crecimiento y los bene-
ficios llegan a un punto mximo al final de la etapa de crecimiento o principio de la
etapa de madurez. Generalmente, el innovador o los primeros en entrar en el mercado
recuperan por completo la inversin (llegan al punto muerto) al final de la etapa de
crecimiento o al principio de la de madurez. Durante la etapa de madurez, una reduc-
cin en el crecimiento de las ventas hace que la rentabilidad en el mercado empiece a
decaer. En la etapa de declive, los beneficios desaparecen prcticamente con el tiempo
y, si se decide permanecer en el mercado, pueden ser necesarias nuevas inversiones en
el producto y en los procesos de fabricacin.
3. El concepto de CVP y el ciclo de vida de los procesos

El ciclo de vida de los procesos de produccin es paralelo al de
los productos
La prctica demuestra que los procesos de produccin generalmente pasan por
un ciclo de vida de proceso que es paralelo al concepto de CVP. Por ejemplo, en la
etapa de produccin, que corresponde a la etapa de introduccin del CVP, los procesos
de fabricacin son generalmente de tipo artesanal: flexibles, pero poco eficientes en
costes. A medida que el producto madura, los procesos de fabricacin evolucionan ha-

Grfico 8
Ciclo de vida del producto: ventas, inversin y beneficios
Preintroduccin Intro- Creci- Madurez Declive

duccin miento
Ventas,
ingresos,
beneficios
Ventas
Recuperacin de la inversin*
Beneficios
Gastos Ingeniera y desarrollo

Planificacin de mercado
Produccin
Marketing
* Recuperacin de la inversin = ventas gastos
cia la estandarizacin y mecanizacin, son menos flexibles y requieren grandes inver-

siones de capital. El grfico 9 muestra la relacin entre el ciclo de vida de los procesos
y el CVP. A medida que la empresa se aleja de la posicin en la diagonal, es ms proba-
ble que se diferencie de la competencia; no obstante, la coordinacin entre marketing y
produccin tender a dificultarse.

Tabla 2
El ciclo de vida del producto: etapas y caractersticas
Caractersticas Introduccin Crecimiento Madurez Declive
Ventas Aumentan despacio Aumentan de prisa Estables Disminuyen

y, luego, ms permanentemente
despacio
Mercado objetivo Ingresos altos Ingresos medios Mercado de masas Ingresos bajos
Competencia Pocos competidores Mximo nivel de Estable Pocos pequeos
directos competencia especialistas
Modificaciones de Frecuentes Muchas Cambio anual de Pocas o ninguna
producto estilo
Costes de Altos Disminuyen Estables Aumentan los de
produccin y produccin;
marketing disminuyen los de
marketing
Resistencia a Poca Fuerte Depende de las Se acelera la
condiciones condiciones desaparicin del
desfavorables econmicas producto
Productos sustitutos Ninguno Pocos Muchos Muchos o ninguno
Lealtad hacia la No aplica Empieza a Fuerte En disminucin
marca desarrollarse
Requisitos de piezas Pocas piezas; Grandes stocks Complejo y costoso Poco
y servicios servicio frecuente
Beneficios Prdidas Buenos para el Estables Razonable para los
sector y para la supervivientes
empresa
Fuente: Product Life Cycles and Product Management, Onkvisit y Shaw, pg. 91.

Tabla 3
Incidencia del ciclo de vida del producto en las acciones de marketing
Acciones de Introduccin Crecimiento Madurez Declive

marketing
Estrategia Establecerse en el Penetracin de Defensa de la posicin Prepararse para

general mercado; persuadir mercado; persuadir de marca; controlar retirar la marca;
a los compradores al mercado de muy de cerca a la aprovechar los
potenciales iniciales masas para que competencia beneficios
para que prueben el prefieran la marca. residuales de la
producto Alcanzar niveles marca
mximos de
beneficio
Precios Altos, para poder Altos, para poder Lo que aguante el Suficientemente
recuperar los costes sacarle partido a mercado. Es bajos para permitir
excesivos del una demanda alta imprescindible evitar una rpida
lanzamiento las guerras de precios liquidacin de los
stocks
Distribucin Selectiva, a medida Intensiva: emplear Intensiva; fuertes Selectiva; eliminar
que se establece la red leves promociones promociones para gradualmente a los
dirigidas a la mantener el espacio en distribuidores poco
distribucin para los puntos de venta rentables
aumentar sus stocks
Estrategia de Dirigida a las Dar a conocer los Diferenciar la marca de Enfatizar en los
publicidad necesidades de los beneficios de la otras parecidas precios bajos para
compradores marca al mercado reducir los niveles
potenciales iniciales de masas de stock
nfasis de la Alto, para dar a Moderado, para Moderado, debido a Gastos mnimos
publicidad conocer la marca a los dejar que las ventas que la mayora de necesarios para
compradores crezcan a causa de consumidores ya eliminar el
potenciales iniciales, y las recomendaciones conocen los beneficios producto
persuadir a la de la marca
distribucin para que
compre la marca
Gastos de Altos, para hacer llegar Moderados, para Altos, para motivar el Mnimos, para dejar
promocin y muestras, cupones y crear preferencia intercambio de marcas, que la propia
ventas otros incentivos a por la marca (la y convertir a algunos marca acabe de
grupos seleccionados publicidad es ms compradores en rendir lo que le
para que prueben el adecuada para esto) clientes leales quede
producto
Fuente: Adaptacin de: Readings in Strategic Marketing, Weitz y Wensley, pg. 203, Forget the Product Life Cycle Concept, Dhalla y Yuspeh.
Harvard Business Review.

Grfico 9
Ciclo de vida del producto y ciclo de vida del proceso
Etapa en el ciclo de vida del producto
Introduccin Crecimiento Declive

(bajo volumen, (productos Madurez (gran volumen,
baja mltiples, (pocos productos, producto tipo
estandarizacin) bajo volumen) gran volumen) commodity)
ArtesanaI
(altamente Impresora
flexible, baja comercial
inversin capital)
Etapa en el ciclo de vida del proceso
Montaje por Maquinaria

lotes pesada
Montaje en Montaje de
lnea coches
Procesos
Refinera
continuos
Fuente: Lester A. Neidell, Strategic Marketing. Management: An Integrated Approach (Tulsa, Oklahoma: Penn Well Press. Adaptado
de: Robert H. Hayes and Steven C. Wheelwright, Link Manufacturing Process and Product Life Cycles, Harvard Business Review.
4. El concepto de CVP y la definicin del producto (clase, forma o marca)

Las distintas definiciones de un producto se asocian con las distintas etapas de
su ciclo de vida. Por ejemplo, mientras que el vehculo de transporte de pasajeros (clase
de producto) puede que est en una etapa madura de su ciclo de vida, una nueva

forma de producto (los vehculos pequeos de bajo consumo) y una nueva marca estn
en la etapa de introduccin.
En la introduccin se invierte en crear una clase determinada de un

producto para despus desarrollar la lealtad a la marca
En muchas ocasiones, la clase del producto y la forma/marca del producto se
desarrollan simultneamente (ver grfico 10). Generalmente, la estrategia consiste en
dar a conocer una clase determinada del producto, durante la fase de introduccin, ha-
ciendo para ello una fuerte inversin en promocin. A medida que las ventas del pro-
ducto introducido incrementan y maduran, la estrategia consiste en desarrollar la leal-
tad hacia la forma y la marca del producto. Para esto se utilizan acciones de marketing
con el objetivo de segmentar el mercado y diferenciar el producto.
El marketing puede ayudar a extender el mercado para un producto

maduro
Las otras dos estrategias que se muestran en el grfico 10 son: la de extensin
del mercado y la de hacer del producto un seguidor en el mercado. Una estrategia de
marketing agresiva puede lograr que un producto o marca que estn en su fase de ma-
durez se establezcan en un nuevo mercado sin tener que pasar por un perodo de in-
troduccin. Esto se llama una extensin del mercado, y consiste en hallar nuevos mer-
cados para productos maduros. Ejemplo de esto es el de Johnson and Johnson cuando
introdujo su champ para bebs en el mercado adulto.
La situacin de seguidor del mercado sucede cuando un producto se introduce
una vez que la clase o tipo de producto ya estn desarrollados. Esto puede hacerse in-
troduciendo un producto con mejoras o simplemente una variante o imitacin del
mismo.

Grfico 10
Relacin entre el ciclo de la clase de un producto o mercado y el de
su forma o marca
Etapa en el ciclo de vida del producto (forma o marca)
Disminuye
Seguidor
Etapa de la clase de producto o mercado
Estable
Desarrollo simultneo
Expansiva
Extensin de
mercado
Nueva
Fuente: Lester A. Neidell, Strategic Marketing Management: An Integrated Approach (Tulsa, Oklahoma: Penn Well Press, Adaptado de: Ben M.
Enis, GE, PIMS, BCG, and the PLC, Business.

La naturaleza del marketing y los otros elementos del marketing

Aspectos de relacin ms destacados
El entendimiento de los elementos bsicos del marketing es necesario para po-
der llevar a cabo cualquier actividad relacionada con este tema. Adems, hoy en da,
debido a los altos niveles de competencia y las exigencias del consumidor, el marke-
ting asume un papel fundamental en las estrategias y gestin global de la empresa. Los
modelos y conceptos presentados en este apartado pueden ser aplicados tambin, en
su gran mayora, a la estrategia general de la empresa. La estrategia es un concepto
que influye y determina todos los dems aspectos del marketing, desde la segmenta-
cin del mercado hasta la determinacin de las herramientas del marketing mix. En
este sentido, esta seccin, al igual que la seccin sobre la planificacin, est relacio-
nada con el resto de captulos y secciones. No obstante, aunque parezca evidente, es
importante mencionar que la estrategia de marketing est estrechamente ligada a los
conceptos de:
Planificacin (seccin B, captulo X).
Segmentacin (seccin B, captulo I).
Posicionamiento (seccin B, captulo II).
Desarrollo y gestin de productos (seccin B, captulos III y IV),
Seccin B
Las herramientas
del marketing
La segmentacin en su contexto
1. Contexto
La segmentacin, conjuntamente con el posicionamiento, es una de las estrate-
gias bsicas del marketing. El propsito de cualquier estrategia de marketing consiste
en identificar, construir y mantener una ventaja competitiva en los mercados seleccio-
nados. Los mercados suelen ser heterogneos, y consisten en un conjunto de compra-
dores con distintas necesidades y deseos, que responden de distinto modo a los distin-
tos elementos del marketing mix. La segmentacin consiste en identificar grupos de
compradores reales y potenciales, de manera que dentro de cada grupo los compra-
dores compartan caractersticas comunes y entre cada grupo existan diferencias clara-
mente identificables.
Este proceso permite utilizar un enfoque de marketing nico y adecuado para
cada grupo, haciendo que la inversin en las actividades de marketing sea ms renta-
ble que si se utilizase un enfoque nico para todo el mercado, siempre y cuando cada
segmento sea lo suficientemente grande como para ser rentable.
Existen muchos enfoques para segmentar un mercado, pero el elemento comn
en todos es establecer cmo y por qu se diferencian los distintos segmentos. Existen
dos tipos generales de variables de segmentacin: objetivas y subjetivas. Las variables
objetivas son fcilmente identificables (edad, sexo, cantidad de compra, etc.) y la in-
formacin est disponible en el mercado. Sin embargo, las variables subjetivas (estilos
de vida, personalidad, beneficios buscados, etc.) son ms difciles de identificar y de
obtener la informacin correspondiente. No obstante, la informacin subjetiva tiene la

ventaja de poder explicar con mayor efectividad las diferencias entre los distintos seg-
mentos.
En cualquier caso, el objetivo de la segmentacin es encontrar un grupo de
compradores para el que los puntos fuertes de la empresa coincidan con las necesida-
des y deseos del mismo. Por esta razn, el anlisis a realizar para la segmentacin
debe comprender tambin un estudio de los puntos fuertes de la empresa.
2. Rasgos principales del captulo

El captulo describe un proceso estructurado para la segmentacin de merca-
dos que se aplica a todo tipo de mercados. Este proceso comprende tareas tales como
las siguientes:
Definir exactamente cul es el mercado: tarea bsica antes de segmentar el
mismo.
Analizar el atractivo del mercado teniendo en consideracin la posicin de
la empresa en el mismo.
Decidir los criterios de segmentacin del mercado.
Definir cmo obtener la informacin necesaria para la segmentacin.
Etc.
Aunque los principios de segmentacin se aplican de igual modo a los merca-
dos de consumo y a los industriales, existen algunas diferencias bsicas entre ellos en
cuanto a la complejidad del proceso de compra, el mbito geogrfico, la cercana al
cliente, etc. Es por esta razn por la que se han creado dos epgrafes adicionales es-
pecficos para poder tratar las diferencias en las tcnicas de segmentacin para mer-
cados de consumo e industriales.
Segmentacin de mercados
1. Conceptos bsicos
Agrupar a los clientes segn sus caractersticas particulares
La segmentacin del mercado parte de la premisa de la heterogeneidad de los
clientes que lo integran. Se puede definir como el proceso de subdividir el mercado
agrupando a los clientes segn sus caractersticas o necesidades. Este proceso permite
tratar a cada segmento del mercado con la estrategia de marketing ms adecuada a sus
caractersticas especficas.

Las herramientas del marketing 55
Una base de segmentacin puede ser un factor especfico del producto

El proceso empieza con el estudio de las variables (socioeconmicas, demogr-
ficas, geogrficas o psicogrficas) que definen el mercado objeto de anlisis. La em-
presa define la base de segmentacin al seleccionar cules de estas variables utilizar
para dividir el mercado. Una base para la segmentacin de mercados es el identificar
factores especficos de cada producto, que reflejen diferencias en las exigencias y en el
grado de respuesta a las variables de marketing.
Cada segmento debe tener un tratamiento de marketing distinto

Con este procedimiento se consigue descomponer un mercado heterogneo en
segmentos menores homogneos entre s, de modo que cada segmento puede tratarse
como un mercado-objetivo, siendo objeto de una estrategia de marketing acorde a sus
caractersticas. Son segmentos homogneos, porque los consumidores tienen caracters-
ticas comunes, como la edad, profesin o los motivos de compra buscados, y heterog-
neos, porque las diferencias entre los consumidores de un mismo segmento son meno-
res que las diferencias entre segmentos o entre consumidores de distintos segmentos.
Cul es el objetivo de la segmentacin

El objetivo de la segmentacin del mercado es localizar un hueco de mercado donde
los puntos fuertes de la empresa coincidan con las necesidades de los consumidores. Para
ello, en este captulo se describe una metodologa prctica para segmentar un mercado de
modo sistemtico compuesta por siete pasos. Un resumen de ella se muestra en el grfico 1.
Enfoques generales de segmentacin

Segmentacin previa y segmentacin posterior
En la prctica, para segmentar los mercados, las organizaciones adoptan uno de
estos dos enfoques generales: segmentacin previa o segmentacin posterior. La seg-
mentacin previa consiste en segmentar los mercados basndose en la experiencia de
un experto, es decir, los segmentos se identifican antes de realizar ningn tipo de in-
vestigacin de mercado. En este caso, el papel de la investigacin consiste en explorar
con ms detalle las caractersticas ya conocidas de los segmentos identificados. La seg-
mentacin posterior, por el contrario, consiste en agrupar a los consumidores en seg-
mentos basndose en los resultados de la investigacin de mercado. Este ltimo enfo-
que puede ser ms costoso, debido a la complejidad de las tcnicas de investigacin
para determinar segmentos, sin embargo, puede ser imprescindible en mercados nue-
vos o cambiantes, donde la experiencia anterior no existe o no es vlida.

Grfico 1
Pasos para segmentar un mercado
Paso 6
Diseo de
estrategia para
atender el mercado
segmentado
Paso 5
Concentracin
Diferenciacin
Seleccionar Atomizacin
los segmentos
Paso 4
Segn su atractivo
Segn las capacidades
Recoger y y objetivos de la
analizar empresa
informacin
Paso 3
Informacin
disponible
Decidir Observacin
criterios de Experimentacin
segmentacin Encuestas
Paso 2
Determinar
lmite del
mercado
Paso 1
Criterios
Forma de producto
Determinar Semejanza de atributos
el atractivo Competencia genrica
del mercado Competencia por el presupuesto
del consumidor
Factores de mercado
Factores de competencia
Factores econmicos y
financieros
Factores tecnolgicos
Factores sociopolticos

Tipos de variables de segmentacin

Independientemente del enfoque que se utilice, la segmentacin debe explicar
cmo y por qu se diferencian los consumidores. Con este motivo, las tcnicas de seg-
mentacin utilizan dos tipos de variables distintas para segmentar el mercado:
Descriptivas: la variable descriptiva califica a una persona como pertene-
ciente a un determinado grupo y, aunque no determina el comportamiento de com-
pra, puede ofrecer informacin importante sobre las caractersticas de un determinado
segmento. Las variables descriptivas pueden ser de tipo demogrfico, socioeconmi-
cas o geogrficas.
De comportamiento: las variables de comportamiento permiten conocer las
motivaciones que mueven al consumidor a comprar para as poderlos agrupar en dis-
tintos segmentos. Tambin se conocen como variables determinantes o inmediatas.
Pueden ser: de personalidad o psicogrficas; estn basadas en los beneficios buscados,
la lealtad a la marca, la frecuencia de uso, etc.
El concepto de variable descriptiva y de comportamiento es igualmente vlido
para los mercados industriales. No obstante, la naturaleza de las variables es en s dis-
tinta. En la prctica, en el mercado industrial la segmentacin tiende a basarse en varia-
bles descriptivas, tales como el nmero de empleados, la facturacin, o el tipo de acti-
vidad. No obstante, tambin se utilizan variables de comportamiento tales como el tipo
de proceso de compras, el uso especfico del producto, las motivaciones de compra, el
conocimiento del producto, etc.
2. El comportamiento del consumidor

2.1. El consumidor final
El entendimiento del consumidor es la base del marketing
Para poder segmentar el mercado, es necesario que la empresa conozca las ne-
cesidades y deseos del consumidor, y la manera en que toma las decisiones. El conoci-
miento de la conducta del consumidor permite a la empresa no slo ofrecer productos
que satisfagan esas necesidades, sino, tambin, hacer una mejor segmentacin del mer-
cado y poder utilizar las herramientas del marketing ms eficazmente.
El tipo de mercado en el que se encuentra la empresa determinar en cierto
modo los distintos tipos de consumidor con los que se enfrenta: el consumidor final in-
dividual, el comprador industrial, el detallista o intermediario, el consumidor institucio-
nal, etc. En muchos aspectos el comportamiento de los distintos tipos de consumidor es
parecido. En esta seccin nos concentraremos en el consumidor final individual y en el
comprador industrial.

El comportamiento de compra del consumidor final

Pasos del proceso de compra del consumidor final
El marketing intenta llegar a conocer el comportamiento del consumidor a tra-
vs de su comportamiento de compra, estudiando no slo el acto de compra, sino tam-
bin los factores que intervienen antes y despus de la compra. Tradicionalmente, el
proceso de compra se ha descrito como un proceso en el cual el consumidor intenta re-
solver un problema. El proceso consta de cinco pasos y se muestra en el grfico 2. Este
modelo propone que el proceso de compra se inicia cuando el consumidor reconoce
que tiene una necesidad o deseo que desea satisfacer. Acto seguido, buscar informa-
cin sobre las distintas formas que tiene de satisfacer este deseo. Una vez haya eva-
luado las alternativas disponibles a su alcance, decidir si compra o no. Por ltimo, una
vez adquirido y utilizado el producto, demostrar sentirse satisfecho o no. Es impor-
tante entender la naturaleza especfica de cada una de estas etapas en el proceso de
compra para poder identificar la mejor manera de influir en el consumidor a travs de
las herramientas de marketing.
1. Reconocimiento de la necesidad
El consumidor reconoce una necesidad cuando identifica una diferencia entre
su situacin actual y la situacin en la que deseara estar. Esta necesidad puede surgir
por un cambio en la situacin actual, un cambio en la situacin en la que deseara estar
o un cambio en las dos. Por ejemplo, cambios en la situacin actual, tales como un
nuevo trabajo, o una nueva situacin matrimonial, suelen crear necesidades nuevas y,
por consiguiente, la necesidad de adquirir nuevos productos. De igual modo, la situa-
cin deseada por el consumidor cambia con el tiempo y se ve afectada por factores
tanto de origen personal como del entorno. El grfico 3 muestra los factores ms im-
portantes que pueden influir en esta etapa del proceso de compra.
2. Bsqueda de informacin
La cantidad de informacin depender de la complejidad de la compra
La cantidad de informacin que el consumidor desea recopilar depende de la
naturaleza de la decisin. En los productos de compra frecuente, es probable que el
consumidor no desee recopilar grandes cantidades de informacin nueva, sino que se
apoyar en sus experiencias pasadas con el producto o la marca. En el caso de una
compra compleja, el consumidor tender a buscar mayor cantidad de informacin.
Desde el punto de vista del marketing, el primer paso de esta etapa consiste en
asegurarse que el consumidor quede expuesto disponga y examine a la informacin en

Grfico 2
Proceso de compra del consumidor
Comportamiento
despus de la
compra
Compra
Evaluacin de
las alternativas
Bsqueda de
informacin
Reconocimiento de
la necesidad
el momento y lugar correctos. Despus, es necesario atraer la atencin del consumidor a

travs de los estmulos utilizados. Una vez atrada su atencin, el mensaje ha de ser com-
prensible y creble para que el consumidor lo pueda retener en su memoria. El grfico 4
muestra las distintas etapas del proceso de adquisicin de informacin por el consumidor.

Grfico 3
Factores que influyen en el reconocimiento de la necesidad
Circunstancias actuales Diferencias individuales Influencias del entorno
Ingresos Personalidad Cultura

Edad Estilo de vida Clase social
Empleo Demografa Familia
Patrones de consumo Recursos Grupos de referencia
Estado civil Motivaciones Publicidad
Situacin Situacin
actual deseada
Reconocimiento de la
necesidad
3. Evaluacin de las alternativas

En esta etapa, el consumidor evala las distintas alternativas, comparando
unas con otras en funcin de una serie de criterios determinados por su necesidad
particular. Aunque el conjunto de criterios que utiliza cada consumidor es distinto, es
importante determinar para cada grupo de consumidores los criterios de evaluacin
ms importantes, para poder as resaltar en la comunicacin ciertas caractersticas del

producto, o bien para intentar influir en la combinacin de criterios que utiliza el con-
sumidor.
4. Decisin de compra
Llegado este punto, y si las circunstancias del consumidor no han cambiado,
ste seleccionar un producto y lo comprar. La labor del marketing en esta etapa es
facilitar la compra, a travs de unas condiciones de pago atractivas, una entrega conve-
niente, etc.
Grfico 4
Proceso de adquisicin de informacin
Informacin externa
Exposicin Atencin Comprensin Aceptacin Retencin
Memoria
5. Comportamiento despus de la compra

Esta ltima etapa es importante debido a que el grado de satisfaccin del cliente
condicionar futuras compras de ese mismo cliente y la informacin que transmitir a
otros consumidores. Por consiguiente, la funcin de marketing en esta ltima etapa del
proceso es recordar al cliente que ha tomado la decisin correcta. Por ejemplo, una lla-
mada del vendedor despus de realizada la venta o las promociones dirigidas a clientes
refuerza su sensacin de haber realizado una buena compra.

Crticas al modelo
Este modelo no carece de crticas, debido a que en la prctica, en funcin de la
naturaleza de la compra, el consumidor no pasa por todas estas etapas, siendo adems
un proceso largo y complejo que slo enfatiza las compras que se realizan una vez, y
hasta cierto punto ignora las compras frecuentes. Es por esta razn que este modelo
puede servir de punto de partida para entender los procesos ms amplios de decisin
de compra. El grado en que el proceso de decisin ser ms o menos completo depen-
der de la variedad de la oferta, del precio del producto y de la importancia que tenga
para la imagen personal del consumidor. A medida que estas variables aumenten en re-
levancia, el riesgo de la compra ser mayor, y el tiempo invertido en el proceso de
compra tambin lo ser. A medida que estas variables tengan menos entidad, el riesgo
asociado con la compra ser menor y el proceso de compra se suele acortar sustancial-
mente. En este ltimo caso, es probable que el consumidor apoye ms su decisin en la
lealtad a la marca o simplemente en el precio.
Independientemente de la naturaleza del proceso de compra, el modelo que se
ha presentado es una herramienta til para intentar entender el proceso de compra del
consumidor y para tratar de utilizar las herramientas de marketing que ms eficazmente
influyan en la toma de decisiones de compra.
2.2. El consumidor industrial

Diferencias entre el consumidor industrial y el final
El comportamiento de compra de una empresa es similar en muchos aspectos al
del consumidor final. La empresa compra cuando reconoce que tiene una necesidad,
pasando por una etapa de bsqueda de informacin y evaluacin de la misma y, final-
mente, despus de la compra, necesitar reafirmarse en que la decisin de compra ha
sido la correcta. A pesar de estos aspectos comunes, existen reas con diferencias signi-
ficativas, tales como:
La empresa compra los productos que son necesarios para realizar alguna ac-
tividad, y no por necesidad personal.
La unidad de toma de decisin de compras en una empresa es ms compleja,
involucrando a mayor nmero de personas.
La empresa suele comprar productos complejos que requieren apoyo tcnico,
formacin de personal, calendarios de entrega, condiciones especiales de financiacin, etc.
El comprador de la empresa suele ser un profesional especialmente prepa-
rado para la labor, suele ser ms racional, estar ms informado, y ser ms riguroso en el
modo en que evala un producto.

Al igual que en el caso del consumidor final, existen distintos tipos de compor-
tamiento de compra, unos ms complejos y participativos que otros en funcin de la
naturaleza de la compra.
Los tipos de compra en empresas

En entornos industriales, resulta crtico entender cules son los distintos mode-
los que se siguen en el proceso de compra. Buena parte de las bases de segmentacin
en entornos industriales van referidas, en un sentido ms o menos estricto, a la natura-
leza del proceso de compras.
El grfico 5 muestra tres situaciones de compra distintas: nueva tarea, recom-
pra modificada y recompra directa en base a la importancia de las dimensiones ante-
riores.
1. Nueva tarea
Los tcnicos suelen jugar un papel fundamental en esta situacin
La novedad de la compra se produce en raras ocasiones. El departamento de
compra suele estar compuesto por varias personas; este tipo de situaciones de compra
viene caracterizado porque el agente de compra desempea una tarea menos impor-
tante que el ingeniero, debido a que ste tiene mayor experiencia en valorar nuevas al-
ternativas. Las novedades en el proceso de compra son consideradas como un factor de
riesgo. Los compradores consideran varias alternativas antes de la toma de decisiones, y
prefieren mirar ms las ventajas que aporta la compra que el coste de la compra. Los
proveedores deben convencer a sus clientes que el producto funcionar, antes que se-
alar una ventaja en el precio.
2. La compra repetida
El precio tiende a cobrar importancia
Es la situacin ms comn. En este tipo de situaciones, el proceso de compra
es rutinario y el departamento de compra nicamente se preocupa de la entrega y fun-
cionamiento del producto. En este punto, el precio del producto cobra mayor impor-
tancia. El proveedor sigue siendo el habitual y no se espera de l ningn error ni dis-
minucin de la calidad. En cualquier otro proveedor que no sea el habitual, la
empresa espera encontrar una excelente relacin de calidad-precio. Los nuevos prove-
edores tienen dificultades para vender sus productos, a no ser que el proveedor habi-
tual haya cometido algn grave error o los requisitos de compra cambien drstica-
mente.

Grfico 5
Panel de toma de decisiones en mercados industriales
Novedad Informacin Consideracin
del problema requerida de nuevas alternativas
Nueva tarea Alto Mxima Importante
Recompra
Medio Moderada Limitada
modificada
Recompra Bajo
Mnima Ninguna
directa
Fuente: E. Anderson, W. Chu y B. Weitz, Industrial Purchasing: An Empirical Exploration of the Buyclass Framework, Journal of Marketing.
3. La compra repetida modificada

Los servicios adicionales que ofrezca el proveedor son importantes
Esta situacin es una mezcla de compra repetida y compra nueva. En ella, la in-
fluencia del comprador es menor que en la compra repetida. Una vez que la decisin

de compra est asegurada, los proveedores pueden ganarse la adjudicacin de la venta

ofreciendo servicios adicionales: reduciendo el plazo de entrega del producto u ofre-
ciendo un mejor embalaje. El plazo es un factor muy importante dentro de este apar-
tado y, una vez que se ha elegido al proveedor, los dems no tienen ninguna posibili-
dad de vender a dicha empresa.
Para vender un producto a una empresa, es importante entender la naturaleza
de la compra dirigida a las empresas. Por ejemplo, cuando la compra es de tipo rutina-
rio, las oportunidades de entrar como nuevo proveedor pueden estar limitadas, al con-
trario de cuando se trata de una compra nueva.
Adems de conocer la naturaleza de la compra, es imprescindible conocer qui-
nes son las personas involucradas en el proceso de compra.
Los roles dentro de la unidad de compra de las empresas

Cmo entender los roles del departamento de compra
Los roles que se encuentran en el departamento de compra sern iguales para
todos los productos y para todos los miembros del departamento, independientemente
del departamento al cual pertenezcan.
A continuacin, glosamos los distintos roles en el proceso de compra de un
centro de compras tpico:
1. Iniciador del proceso de compra.
Este agente reconoce que puede solventarse algn problema de la empresa me-
diante la adquisicin de algn producto o servicio. Por ejemplo, mediante la compra de
telfonos celulares, los directivos de la empresa pueden agilizar sus comunicaciones y
ganar tiempo.
2. El guardin.
Este agente, generalmente jefe de compras, acta como experto en el problema
o producto.
3. Los influyentes.
Mediante el control de la informacin y, en ocasiones, del acceso de los vende-
dores a la empresa, los influyentes determinan qu vendedores tienen la oportunidad
de vender sus productos. A veces, se realiza una lista por escrito de cules son los ven-
dedores ptimos y cules no.
Siempre tienen algo que decir sobre el comprador y sobre el producto. Por
ejemplo, en una mina se pretenda comprar una nueva mquina, pero el personal de
mantenimiento (influyentes) se opuso a la compra de la misma, porque esa mquina
requera que el personal aprendiera a utilizarla y mantener un stock de recambios.

Es importante sealar que el influyente nunca firma la decisin de compra, ni

tampoco la realiza. Esta tarea la realizan otros miembros de la empresa.
4. El decisor.
Es aquella persona que tiene la autoridad financiera y el poder de decidir si se
compra o no el producto.
5. El comprador.
Es aquella persona que recibir el producto. En las grandes empresas, el depar-
tamento de compras es el que realiza esta funcin.
6. El usuario.
Es aquella persona que consumir o utilizar el producto. El usuario depender
del producto o servicio.
Cuntas personas participan en el proceso de compra

El nmero de directivos que realizarn la tareas de compra vara entre 1 y ms
de 30. Por ejemplo, para la compra de una calculadora personal, una persona realizar
todas las funciones a la vez: ser iniciador, influyente, decisor, comprador y usuario. En
adquisiciones ms importantes, el nmero de directivos que asumirn estas tareas au-
mentar. En un estudio realizado en grandes empresas, se fij la media de directivos
que desempean estas funciones: en la compra de un bien de equipo, interviene una
media de cuatro departamentos (entre los que siempre se encuentran los de ingeniera
y compras), tres niveles de direccin (director general, director regional y vicepresi-
dente) y siete personas diferentes realizando las seis funciones que hemos descrito; en
la compra de servicios, intervinieron en promedio cuatro departamentos, dos niveles de
direccin y cinco directivos.
Cuanto ms compleja sea la decisin de compra, mayor ser el departamento de
compras y ms comprometida la toma de decisin.
Adems de identificar a las personas involucradas en el proceso, es necesario
precisar los procedimientos y prcticas propias de la organizacin, incluyendo las dis-
tintas etapas del proceso de compras (especificaciones tcnicas, presupuestos, selec-
cin del proveedor, pedido y entrega, etc.), el proceso temporal asociado con la com-
pra y el grado de formalidad que se espera en el proceso.
En resumen, para poder desarrollar estrategias de marketing efectivas, es esen-
cial entender cmo compran los clientes reales y potenciales sean stos particulares
o empresas. Esto permitir desarrollar las herramientas de marketing ms especficas
para influir en cada una de las etapas del proceso de compra.

3. Pasos para segmentar un mercado

3.1. Determinar los lmites del mercado
Ningn mercado tiene lmites reales
La definicin de los lmites de un mercado es un requisito para poder valorarlo
y decidir sobre el atractivo de una posible entrada en el mismo, y para tener una idea
clara de con quin se compite. En un sentido amplio, todos compiten contra todos y,
por tanto, ningn mercado tiene lmites. Entonces, la pregunta clave es no si un pro-
ducto o servicio compite con el nuestro, sino hasta qu punto lo hace.
La definicin superficial de los lmites del mercado puede tener un grave im-
pacto en el xito de la segmentacin. Dado que la definicin de las fronteras afecta
al grupo de empresas con las que se compite, en este proceso, es preciso tener pre-
sente tanto los niveles en los que se definen los mercados como los mtodos para
definirlos.
1. Niveles de competencia
Cmo definir los niveles de competencia
El grfico 6 pone de manifiesto los distintos modos de definir un mercado. Una
manera de definir un mercado es comparar nuestro producto y los productos de nues-
tros competidores en trminos de sus atributos fsicos. Ello descubre cuatro niveles
dentro de los lmites:
1. Lmites a nivel de forma del producto

Se basa en la oferta actual entre competidores
Esta es una definicin bastante estrecha de competencia y se basa en la oferta
actual entre competidores. As, las secciones de maternidad de dos hospitales perte-
necen a mercados distintos, si uno se dirige a un segmento que busca comida de
gourmet y habitaciones lujosas y el otro se dirige a un segmento que comparte habi-
taciones.
2. Lmites a nivel de semejanza de atributos

Se basa en la presencia de una caracterstica
En este caso, las fronteras de un mercado vienen definidas por la presencia de
una caracterstica (caloras), no por su valor (pocas o muchas). Por ejemplo, todas las
firmas que producen bebidas refrescantes, conforman un mercado.

3. Lmites descritos por la competencia genrica

Se basa en la satisfaccin de una determinada necesidad
Un mercado viene definido por todos aquellos productos o servicios que satis-
facen una determinada necesidad. As, los zumos y las colas compiten en el mercado
de satisfaccin de la sed. En este modelo, los lmites del mercado son bastante ms
amplios que para otros modelos.
4. Lmites descritos por la rivalidad por el presupuesto del consumidor

En este modelo, sin duda el ms amplio de todos, todos los productos y servi-
cios compiten por el dinero del cliente en la formacin de un mercado. Por ejemplo, si
un cliente tiene 300 euros de renta disponible, puede utilizarla en unas vacaciones, un
anillo, un certificado de depsito o un lector de discos compactos.
2. Mtodos para determinar los lmites del mercado

Utilizar clasificaciones existentes
1. Utilizar algunas de las clasificaciones de mercados existentes.
El Instituto Nacional de Estadstica tiene la CNAE (Clasificacin Nacional de Ac-
tividades Econmicas), la UE actualmente est realizado una clasificacin por sectores,
y en EE.UU. existe el denominado Standard Industry Code o SIC.
Utilizar una clasificacin hecha a medida

2. Utilizar el criterio propio a travs de la competencia, de los informes de ven-
dedores, de distribuidores o de la utilizacin de algn instrumento simple, aunque ana-
ltico.
El grfico 7 presenta un modelo que puede ser til para incorporar las decisio-
nes de lmites del mercado en la segmentacin:
La celda A representa competencia en forma de producto, es decir, aquellos
productos o servicios que son bsicamente iguales y que persiguen a la misma clientela.
La celda C representa competidores en forma de producto dirigidos a otros
clientes.
La celda ms importante es la B, que representa la entrada de competidores
de otros mercados que, si bien trabajan ya con nuestros clientes, no lo hacen con los
productos y servicios que nosotros ofrecemos. Si Telefnica entra en el sector finan-
ciero, los bancos estarn situados en la celda B.
La extensin de las fronteras del mercado a la celda D dar entrada a compe-
tidores que hoy son muy difciles de anticipar.

Grfico 6
Niveles de competencia para un refresco bajo en caloras
Cervezas
Helado
Comidas
normales
Vino
Limn
light
Diet-Rite
cola
Zumos
1
Comida Pepsi
rpida light
Coca-
cola 2
light
Colas Alquiler de
con sabor vdeos
a frutas 3
Limas con
Agua sabor limn
embote-
llada 4
Caf
Cromos
1. Productos que forman la competencia: colas light.

2. Categora de productos que forman la competencia: bebidas sin alcohol.
3. Competencia genrica: refrescos.
4. Competencia segn el presupuesto del consumidor: comida y entretenimientos.
Clasificacin basada en datos de consumo

3. Medidas a nivel de consumidor. Unas se basan en lo que los clientes hacen y
otras en lo que dicen.
Medidas objetivas
Medidas objetivas (estudios basados en datos reales de venta):

Grfico 7
Matriz para determinar los lmites de mercado
Mercados Productos/servicios
Mismos Distintos
Mismos A B
Distintos
C D
Medidas de cambio de marca. Una alta probabilidad de cambio entre dos

marcas indica que stas compiten y que, por tanto, estn en el mismo mercado.
Elasticidad de la demanda. Si las ventas de una marca caen cuando el precio
de otra marca cae, las dos marcas en cuestin son consideradas competidoras y, por
tanto, pertenecientes al mismo mercado.
Para encontrar este tipo de informacin, son tiles los servicios de investiga-
cin de mercados que ofrecen compaas como Nielsen con sus paneles de consumi-
dores.
Medidas subjetivas
Medidas subjetivas (estudios basados en encuestas a clientes).
Existe una variedad de metodologas dirigidas a determinar las fronteras de un
mercado. En trminos generales, stas consisten en preguntar al cliente por la similitud
en una serie de atributos de producto, entre dos o ms productos.

3.2. Determinar el atractivo del mercado

Qu factores se deben tener en consideracin para el anlisis del
atractivo de un mercado
Para una empresa resulta prcticamente imposible competir con xito en todos
los segmentos del mercado. Por ello, antes de realizar la segmentacin, debe compro-
bar que este mercado resulta atractivo para ella.
Prcticamente, nunca encontraremos un sector en el que todos los indicadores
apunten en una misma direccin. En consecuencia, mercados que sern atractivos para
una firma no lo sern para otras. Los factores que se consideran importantes en la eva-
luacin del atractivo de un sector son:
factores de mercado agregados,
factores del sector,
actores de entorno.
El grfico 8 muestra un modelo para analizar el atractivo del mercado teniendo
en consideracin la posicin de la empresa en el mismo, es decir, las capacidades de la
empresa.
El anlisis del atractivo de un mercado en la prctica

Dnde encontrar los datos necesarios para el anlisis del atractivo de un
mercado
Los factores de mercado agregados son datos con los que toda empresa cuenta
sobre el sector en el que desempea sus actividades. Los factores sectoriales son ms
cualitativos, salvo por lo que se refiere a los datos sobre utilizacin de capacidad. La
mayora de estos datos pueden obtenerse a partir de encuestas a personas que perte-
nezcan al sector. Por tanto, ni los datos del mercado ni los del sector plantean dema-
siados problemas. No podemos decir lo mismo de los datos del entorno. Muchos datos
del entorno no se pueden obtener de fuentes del sector. Hay publicaciones que reco-
gen anlisis bastante buenos sobre el entorno elaborados por grupos muy respetados
que publican documentos de entorno muy apreciados en una variedad de sectores. La
utilizacin de anuarios puede ser tambin til en la realizacin de anlisis sectoriales.
Lista de factores importantes a tener en consideracin al analizar el

atractivo de un mercado
La tabla 1 presenta una lista de factores para analizar el atractivo de un mer-
cado. Estos factores se resumen en cinco grupos:
1. Factores de mercado.

Grfico 8
Matriz del atractivo del mercado
Alto Atractivo
alto
El atractivo del Atractivo

mercado medio
Medio
Atractivo
bajo
bajo
Fuerte Medio Dbil
La posicin de la empresa en el mercado
Fuente: D. F. Abell y J. S. Hammond, Strategic Market Planning, p. 213.
2. Competencia.
3. Factores econmicos y financieros.
4. Factores tecnolgicos.
5. Factores sociopolticos.
Estos factores pueden servir como punto de partida para valorar el atractivo de un
mercado y, subsiguientemente, la oportunidad de la segmentacin. Cada sector conside-
rar uno factores ms importantes que otros, ya que los productos y los clientes sern dis-
tintos. Por ejemplo, en productos altamente diferenciados, el cliente apreciar la innova-
cin tecnolgica y, por tanto, si la empresa tiene una clara diferencia competitiva en este
sentido o una patente, sern factores clave para determinar el atractivo de un mercado.
La empresa asignar un peso determinado a cada uno de estos factores, que de-
pender de la importancia que tengan para ella.

Tabla 1
Factores a tener en consideracin al analizar el atractivo
del mercado y la posicin competitiva de la empresa
Atractivo del mercado Situacin de la empresa
Factores de mercado:
Tamao (pesetas y unidades). Cuota de mercado en unidades equivalentes.
Tasa de crecimiento total y por segmentos. Cuota de mercado en los segmentos clave.
Diversidad del mercado. Crecimiento anual de la empresa:
Sensibilidad a precios. total y por segmentos.
Ciclos de venta. Diversidad de participacin de la empresa
Estacionalidad. en los mercados.
Poder de negociacin de los proveedores. Influencia que tiene en el mercado.
Lagunas o retrasos en las ventas.
Poder de negociacin con los proveedores.
Competencia:
Clases de competidores. Qu posicin ocupa la empresa en el mercado en
Grados de concentracin. trminos de producto, tcnicas de marketing,
Cambios en los competidores. mtodos de fabricacin, situacin financiera, etc.
Entradas y salidas en el mercado. Segmentos donde la empresa ha entrado o salido.
Cambios en la cuota de mercado. El cambio relativo en cuota de mercado.
Substitucin por nueva tecnologa. La vulnerabilidad hacia nueva tecnologa.
Grados y tipos de integracin. El propio nivel de integracin.
Factores econmicos y financieros:

Mrgenes contributivos. Mrgenes de la empresa.
Factores de endeudamiento, como economas Escala y experiencia de la empresa.
de escala y experiencia. Barreras para entrar y salir.
Barreras para entrar o salir. Capacidad utilizada por la empresa.
Capacidad utilizada.
Factores tecnolgicos:
Madurez y volatilidad. Capacidad para afrontar cambios.
Complejidad. Complejidad en las tcnicas.
Diferenciacin. Tipos de capacidad tecnolgica.
Patentes. Patentes de la empresa.
Tecnologa necesaria para la fabricacin. Tecnologa del proceso de fabricacin.
Factores sociopolticos en el entorno:

Actitudes sociales y tendencias. Flexibilidad de la empresa.
Leyes y regulaciones gubernamentales. Habilidad de la empresa para afrontar los cambios.
Influencias de grupos de presin y representantes Agresividad de la empresa
del gobierno. Relaciones de la empresa.
Factores humanos.
Fuente: D. F. Abell y J. S. Hammond, Strategic Market Planning: Problems and Analytical Approaches.

Herramienta grfica de ayuda para el anlisis del atractivo del mercado

Para representar el atractivo de un mercado, resulta til realizar un esquema como
el que se presenta en el grfico 8. En el diagrama se puede dibujar en qu punto se en-
cuentra la empresa dentro del mercado y el grado de atractivo del mismo. Por ejemplo, una
empresa con una posicin fuerte dentro del mercado, es decir, con caractersticas competi-
tivas que le permiten ser viable en ese mercado, estara dibujada en la parte superior iz-
quierda del grfico, siendo el dimetro del crculo el volumen de ventas de la empresa.
Este grfico sirve para reconocer cul es la posicin actual de la empresa en el mer-
cado y cul es su atractivo en estos factores. Pero resulta difcil predecir cul ser el atractivo
del mercado en un futuro, porque no se puede prever los cambios que sucedern en l.
Una vez que se ha evaluado el atractivo del mercado y la posicin que ocupa la
empresa en l, deben fijarse los lmites del mercado que resulten de inters para la em-
presa.
3.3. Decidir los criterios de segmentacin

Segmentar un mercado supone asumir un compromiso comprendido entre dos
lmites: tratar a cada cliente como distinto a los dems y tratar a todos como si fueran
iguales.
La base de segmentacin debe crear segmentos de tamao rentable
Las bases que se utilizan para segmentar un mercado son los criterios para des-
cribir a los clientes. Existe un gran nmero de bases para segmentar un mercado, las
cuales varan segn sea un mercado de consumo o un mercado industrial y, por ello,
resulta crtico determinar qu base o combinacin de bases es la mejor para el mer-
cado que se est segmentando. Por regla general, la seleccin de una base de segmen-
tacin vendr determinada por su capacidad para crear segmentos de tamao renta-
ble, su poder para presentar segmentos que sean razonables en cuanto a las
caractersticas de sus consumidores, alcanzables por la empresa y estables en el
tiempo. El criterio del directivo comercial y el uso de tcnicas prospectivas y estadsti-
cas son frecuentemente los dos grandes medios de apoyo con los que una empresa
puede segmentar un mercado.
Cmo determinar que las bases elegidas son apropiadas

El directivo, tras haber elegido las bases para segmentar un mercado, debe ase-
gurarse de que stas sean las apropiadas, es decir, que cumplen los requisitos para rea-
lizar una segmentacin eficaz. Para ello, un directivo debe considerar las siguientes pre-
guntas:

1. Es el mercado identificable y cuantificable?

El responsable de marketing debe ser capaz de identificar a aquellos consumidores
que estn dentro del segmento elegido. Estos consumidores deben de tener unas caracters-
ticas comunes y deben ser cuantificables, es decir, deben poderse medir por alguna variable.
2. Es el segmento lo suficientemente grande como para ser rentable?
Los segmentos deben ser rentables para la empresa, aunque sean pequeos
El segmento debe ser lo bastante grande como para asegurar una tasa de renta-
bilidad atractiva a la empresa; si no, no vale la pena invertir en un proyecto de marke-
ting para l. Existen algunas excepciones: hay segmentos que son pequeos, pero que
son lo suficientemente rentables; por ejemplo, nicamente el 10 % de los abrigos de
piel vendidos son para hombres, pero este segmento menor resulta rentable para algu-
nos fabricantes, ya que al ser tan pequeo la competencia en l es mnima.
3. Es un mercado alcanzable?
Es necesario que se pueda acceder al segmento de manera econmica
Para que una estrategia de segmentacin tenga xito, el departamento de marketing
debe comunicar la existencia del producto a los consumidores. Los fabricantes de muebles
y enseres del hogar llegan hasta sus consumidores finales a travs de revistas especializadas
en decoracin. Por el contrario, es mucho ms difcil llegar a los consumidores de cajas
fuertes o de alarmas contra incendios, con quienes se comunica a travs de venta directa.
4. Es un segmento sensible?
El segmento debe ser sensible al programa de marketing seleccionado
para l
No existe ningn motivo para desarrollar un programa de marketing exclusivo,
si los consumidores no van a reaccionar a dicho plan. Por ejemplo, durante aos no fue
posible la venta de cigarrillos genricos (sin marca), debido a que los consumidores
eran altamente marquistas. Ha sido necesario que el mercado se segmentara y apare-
ciesen segmentos de consumidores orientados a obtener un valor por su dinero para
poder empezar a comercializar estos cigarrillos. Los cigarrillos genricos suponen hoy
el 20 % del mercado en EE.UU.
5. Se prev que el segmento cambie rpidamente?

Si el segmento est cambiando demasiado deprisa, el plan de marketing
puede resultar ineficaz

El desarrollar un plan de marketing requiere su tiempo y si el mercado cambia

rpidamente el plan puede resultar ineficaz.
Una vez que el directivo ha estudiado el mercado, evaluado su atractivo y esco-
gido las bases adecuadas para segmentarlo, tiene que recopilar y analizar la informa-
cin de ese mercado para analizar ms en detalle las caractersticas de cada segmento.
3.4. Recoger y analizar la informacin

Dnde obtener la informacin necesaria para segmentar el mercado
Existe una tendencia dominante a derivar segmentos a travs de la recogida y
examen de informacin. Sin embargo, algunos de los estudios de segmentacin ms
tiles se obtienen de bases tan simples como listados de clientes (usuarios intensivos,
usuarios no intensivos, no usuarios). Aunque estas bases no son las ms refinadas, fre-
cuentemente son ms tiles que los denominados grupos naturales, porque son iden-
tificables, accesibles y obviamente han surgido de la respuesta de un mercado a la es-
trategia comercial diferencial de la firma.
Este paso es el ms importante en la segmentacin. Se puede utilizar una varie-
dad de tcnicas para llevarlo a cabo.
Mtodos para recoger informacin

Los modos de recoger informacin se pueden clasificar en cuatro tipos, aten-
diendo al tipo de informacin al que se acude:
utilizar informacin disponible,
observacin sistemtica,
experimentacin,
encuestas.
A su vez, estos cuatro sistemas pueden realizarse en diversos grados de comple-
jidad y coste. En este epgrafe, simplemente definimos cmo es cada tipo y qu infor-
macin de cada fuente puede ser relevante en un estudio de segmentacin.
1. Informacin disponible
Suele ser ms econmico utilizar informacin de la que se dispone
Siempre es ms caro buscar informacin nueva, ad hoc, que analizar aquella infor-
macin de la que se dispone. Esta ltima puede ser informacin recogida para estudios
previos. En otras ocasiones, se tratar de buscar y analizar informacin de una de estas dos
fuentes: archivos y observaciones. Entre los primeros, encontramos archivos que contie-
nen mediciones de algn tipo como, por ejemplo, archivos de facturacin. El otro tipo de

datos de archivo se denominan datos medibles y son aquellos que no llevan unida nin-
guna magnitud numrica, sino que requieren que el investigador les asigne algn valor.
Nos referimos, por ejemplo, a cartas de queja o informes escritos de vendedores.
Las bases de segmentacin en venta directa

En venta directa, por ejemplo, la mayora de las segmentaciones se realizan con
la informacin almacenada en los archivos de ventas. Las bases de segmentacin tpicas
que se utilizan en este sector y que emplean informacin almacenada en bases de datos
son la frecuencia de compra y el valor monetario de la compra. Estas bases de segmen-
tacin son muy adecuadas para segmentar los mercados en venta directa, hasta el
punto que son los predictores de comportamiento de compra ms ampliamente utiliza-
dos. Entre los datos que es importante considerar para determinar stas y otras bases de
segmentacin se encuentran los recogidos en la tabla 2.
El cuadro 1 muestra la experiencia de American Express en la utilizacin de las
bases de datos para la segmentacin de los mercados.
No es infrecuente que se utilice informacin medible por oposicin a informa-
cin medida. La tabla 3 muestra una clasificacin de los clientes segn su comporta-
miento al quejarse. Informacin de este tipo se puede obtener realizando un anlisis de
contenido de las quejas escritas de los clientes.
Informacin externa
El proveedor de materias primas puede ofrecer informacin til
A partir de los datos medidos y medibles en los archivos de la empresa, tambin
puede analizarse la informacin externa. Es posible adquirir informacin que es producida
por otros, que tambin se divide en informacin medida o medible. La industria del mar-
keting ofrece una enorme variedad de informacin secundaria que puede ser adquirida
por el directivo. Esta informacin es divisible entre informacin predigerida e informacin
cruda. Ejemplos de informacin predigerida son los estudios que realizan los proveedores
de materias primas con el fin de proporcionar servicio a sus clientes. As, por ejemplo, Fi-
menich, un proveedor de esencias para perfumera, realiza estudios sobre actitudes de los
consumidores y en esos estudios incluye segmentaciones. Dupont, uno de los mayores fa-
bricantes de fibras del mundo, realiza tambin estudios que presenta regularmente a sus
principales clientes. As, no es infrecuente que Dupont presente a los fabricantes de corse-
tera sus impresiones sobre los valores y actitudes de los consumidores y su relacin con la
compra de prendas interiores. Tanto el uno como el otro presentan perfiles de consumido-
res que pueden utilizar sus clientes para realizar segmentaciones del mercado.

Tabla 2
Segmentacin a travs de informacin disponible
(1) Bloque nombre (2) Bloque direccin
Nombre y razn social. Calle y nmero.

Ttulo. Localidad, cdigo postal, pas, etc.
Frmula de tratamiento. Tipo de direccin.
Fecha ltimo cambio.
(3) Informacin general de clientes (4) Interacciones con clientes
Datos operativos: Solicitudes y correspondencia:

Divisin interna. Fecha.
Cdigo territorial. Cdigo de origen.
Contacto de venta. Informacin de compra:
Cdigo de prioridad. Fecha.
Datos perfil de cliente: Tipos de productos.
De empresa: Montaje de las compras.
Clasificacin industrial. Fuente.
Nmero de telfono. Promocin.
Nombres de contacto. Oferta recibida.
Efectivos de personal. Lugar de compra.
Cifra de ventas. Forma de pago.
Designacin sede/sucursal. Forma de compra.
Nivel crediticio. Situacin crediticia.
Para personas: Promociones de publicidad:
Edad. Fecha y cdigo de marketing.
Nivel cultural. Reaccin al marketing:
Nivel econmico. Fecha, tipo, fuente, volumen.
Estado civil. Accin del tratamiento/ejecucin:
Nmero de hijos. Fechas de envo de pedido/respuesta.
Propiedad. Devoluciones, cambios.
Reclamaciones.
Reacciones a encuestas:
Respuestas codificadas.
Fecha de respuesta.

Cuadro 1
American Express: segmentacin mediante el anlisis de las bases
de datos
Para American Express la utilizacin de las bases de datos es fundamental

para llegar a conocer el mercado y dirigir los distintos productos a los segmentos ms
adecuados. American Express, adems de utilizar las variables tpicas de segmenta-
cin, aquellas que describen el perfil del cliente utiliza variables que desconoce a
priori. Estas variables son obtenidas sobre los resultados obtenidos en campaas de
marketing directo y en las distintas interacciones con los clientes. Estas variables se de-
ducen mediante estudios economtricos que establecen relaciones estadsticas y ex-
traen conclusiones. Por ejemplo, curiosamente, American Express ha detectado que la
gente que vive en una poblacin situada por encima de los mil metros de altura resulta
reacia a responder a sus ofertas.
Fuentes de informacin gubernamental

Otras fuentes que presentan informacin ya procesada, que puede ser utilizada
para representar el mercado, son las fuentes gubernamentales tradicionales sobre infor-
macin demogrfica. Entre esas fuentes se cuentan las siguientes:
1. Fuentes gubernamentales centrales.
2. Fuentes gubernamentales autonmicas.
3. Instituciones privadas.
4. Servicios sindicados.
5. Bases de datos.
6. Gastos publicitarios de los competidores.
7. Contenido publicitario de los competidores.
8. Publicidad.
2. Observacin sistemtica
Slo las observaciones sistemticas son tiles para segmentar un mercado
Las observaciones pueden ser de naturaleza episdica o continuada. Una obser-
vacin es episdica cuando constituye una accin aislada. Las observaciones de tipo
episdico no son tiles para segmentar mercados. Cuando la observacin es conti-
nuada y procede de una formulacin sistemtica de un plan de observacin, puede ser

Tabla 3
Clasificacin del consumidor segn el comportamiento de queja
Tipo de com-
portamiento Descripcin
PASIVOS: Intencin de no hacer nada ante un episodio insatisfactorio (14%).

VERBALES: Queja directa al proveedor del servicio o detallista, pero con poca intencin de trasla-
dar la queja a amigos u organismos (comportamiento privado) (37 %).
AIRADOS: Consumidores enfadados que tienden a realizar acciones privada o verbales, pero no
tienden a implicar a terceros (21 %).
ACTIVISTAS: Clientes insatisfechos que desarrollan estilos de queja de todo tipo (privados, verbales,
recurso a terceros) (28 %)
Pasivos Verbales Airados Activistas
Predisposicin
a queja (-) (+) (+) (++)
Creencia
quejas sirven (-) (+) (-) (++)
Alienacin
sobre mercado (++) (+) (-) (--)
utilizada con el fin de segmentar un mercado. El propietario de un restaurante puede

aadir a su carta de vinos, vinos que no tiene en bodega para determinar pautas de
consumo emergentes en el consumo de vinos (aadir vinos italianos o franceses a la
carta de vinos, por ejemplo). Se pueden hacer tres cosas con la informacin que se ob-
serva: contar, medir o buscar pautas de actuacin.
3. Experimentos
Cmo probar si la segmentacin es apropiada
La experimentacin, a diferencia de las dos tcnicas que ya hemos explicado,
incide intencionadamente en el campo de motivaciones ajeno, pero en cambio permite
al directivo la reproduccin con gran detalle de las condiciones del mercado. Se utiliza
muy frecuentemente para determinar si el resultado de una determinada segmentacin
es el correcto. La experimentacin puede utilizarse para explorar presentaciones de

ventas alternativas, combinaciones de medios de marketing, horarios publicitarios, fre-

cuencias de visitas de ventas, envases y medios de envo.
4. Encuestas
Problemtica de las encuestas
Las encuestas plantean dos grandes tipos de problemas: por un lado, se han de
hacer con muestras representativas, y ello no siempre es fcil. En segundo lugar, hay
que hacer preguntas a los sujetos sometidos a encuesta, lo que supone que no obten-
dremos informacin sobre lo que los consumidores hacen, sino sobre lo que dicen que
hacen. Muchos de los estudios de segmentacin utilizan encuestas como mecanismo
para analizar los segmentos.
El anlisis de grupos es una buena herramienta para crear los segmentos

Una vez recogidos y analizados estos datos, uno de los sistemas ms utilizados
para generar segmentos es el anlisis de grupos. El mismo consiste en buscar agrupa-
ciones naturales de consumidores que sean interesantes. Un ejemplo son los grupos
basados en el estilo de vida, que utilizan las agencias publicitarias para disear anun-
cios.
El prximo paso consiste en desarrollar un perfil de cada segmento

Tras haber seleccionado las variables que se utilizan para segmentar un mer-
cado y haber analizado la informacin recopilada del mismo, se puede enfocar con una
perspectiva ms amplia el segmento de mercado y conocer con mayor profundidad
cules son las caractersticas de dicho segmento. Dentro de cada segmento, las varia-
bles utilizadas debern relacionarse con los hbitos de compra. Una vez realizados to-
dos los pasos anteriores, la empresa o el departamento de marketing tendr que elegir
el segmento o segmentos del mercado en los que vaya a operar.
3.5. Seleccionar los segmentos

Aspectos clave para elegir los segmentos
Una vez determinadas las variables de segmentacin y establecidas las caracte-
rsticas de cada segmento, el prximo paso en la estrategia de marketing consiste en se-
leccionar los segmentos que la empresa desea servir. Este proceso se divide en dos eta-
pas. La primera consiste en analizar las caractersticas de los distintos segmentos y de-
terminar su atractivo desde la perspectiva de la empresa. La segunda etapa consiste en
determinar finalmente los segmentos del mercado que se desean cubrir.

La seleccin del segmento o segmentos a servir depender de tres aspectos

clave:
El atractivo econmico del segmento objetivo, en el que tamao, creci-
miento, costes de entrada y salida son indicadores fundamentales del atrac-
tivo que puedan tener los mercados objetivo.
La actividad competitiva en esos segmentos, incluyendo la dureza de la com-
petencia, la dureza de la reaccin esperada por parte de los competidores y
la facilidad con la que se puede obtener una participacin de mercado viable
quitndosela a estos competidores.
La fortaleza de la ventaja diferencial para los clientes-objetivo.
En un sentido amplio, esto significa llevar a cabo para cada uno de los segmen-
tos una versin reducida del anlisis de las cinco fuerzas del mercado de Porter. Ver sec-
cin A, captulo II, La estrategia de marketing. En general un anlisis de este tipo para
cada segmento puede producir resultados significativamente distintos a los del mercado
total.
Sin embargo, no es suficiente analizar el atractivo de un mercado en trminos
de sus propias caractersticas. La empresa ha de considerar cmo encajan estas caracte-
rsticas en el marco de las capacidades y objetivos de la empresa.
Una vez se haya determinado el atractivo relativo de cada segmento estudiado,
la empresa tendr que utilizar esta informacin para seleccionar los segmentos que de-
sea cubrir y los productos que dirigir a estos segmentos. Se ha de considerar que el he-
cho de que existan distintos segmentos en un mercado no significa que la estrategia
ms apropiada consista en desarrollar productos y estrategias de marketing especficas
para cada uno de ellos. Para algunas organizaciones puede ser adecuado ofrecer una l-
nea corta de productos a todo el mercado, mientras que para otras puede ser ms apro-
piado desarrollar un producto especfico para cada segmento.
Posibles enfoques
Normalmente, existen tres enfoques posibles para llevar a cabo esta seleccin
de mercado.
1. Mercado masivo
Cuando existen mercados jvenes y no segmentados
La esencia de esta posicin es que la empresa ofrece una nica marca al mer-
cado y espera captar clientes de todas las partes del mercado. Este mtodo es ms efec-

tivo en un mercado joven y no segmentado, y el objetivo se centra en cubrir la necesi-

dad en vez de los deseos de los consumidores del mercado.
Alternativamente, si una empresa tiene una marca nica, slo necesita apoyarla
lo suficiente para que los clientes se sientan atrados por ella.
Si el mercado tratado con este posicionamiento de marketing evoluciona de-
bido a la aparicin de ms segmentos de consumidores, es posible que tambin haya
que cambiar su tratamiento.
2. Estrategia de hueco de mercado o mercado selectivo

Cuando existe al menos un segmento distinto al resto del mercado
Esta posicin se alcanza ofreciendo una nica marca y dirigindola a un nico
segmento. Se asume que al menos un segmento es distinto del resto del mercado. Ge-
neralmente, una empresa que utilice esta va de posicionamiento tendr una ventaja
competitiva patente sobre las empresas que se dirigen al mercado masivo. As, cuando
el mercado madura, es importante que una empresa orientada hacia el mercado masivo
sea consciente de que se ver amenazada por empresas con estrategias enfocadas hacia
segmentos especficos. Y para stas es relativamente fcil robar segmentos a las empre-
sas generalistas, especialmente si el segmento es pequeo.
Riesgo del enfoque de hueco de mercado

Ahora bien, la estrategia de hueco de mercado tiene el riesgo de que el seg-
mento desaparezca y, con ste, tambin la demanda que inicialmente dio el xito a la
empresa. Por esta razn, es necesario que la marca que se posicione en un hueco del
mercado pulse su posicin regularmente.
El cuadro 2 muestra el caso de UK Safety, empresa que tuvo que utilizar nuevas
estrategias al ver desaparecer el segmento de mercado al que tradicionalmente se haba
dedicado.
3. Mercado diferenciado
Cuando existe un mercado maduro
Cuando el mercado madura y se fragmenta, la respuesta obvia para una em-
presa es ofrecer distintas marcas o productos para atraer a distintos segmentos. La em-
presa puede lanzar nuevas marcas o introducir variantes de la marca original (lo que se
denomina extensiones de la lnea de marcas o productos). Una empresa con una gama
de productos o marcas podr abastecer la mayor parte del mercado. Muchas grandes
empresas siguen esta estrategia, por ejemplo, las empresas de automviles. Renault fa-

Cuadro 2
UK Safety: Nuevas estrategias para responder a un mercado
en declive
UK Safety es una empresa inglesa que tradicionalmente se haba dedicado a

fabricar botas de cuero especialmente resistentes al agua, dirigidas principalmente a
los sectores de minera de carbn y de la industria pesada. La enorme cada en la ex-
plotacin minera y la evolucin en la indumentaria utilizada en la industria han llevado
a la empresa a emprender estrategias de desarrollo de productos para adaptarse a las
nuevas condiciones y entrar en otros mercados.
La empresa ha ampliado su lnea de productos, llegando ms all de los produc-
tos dirigidos exclusivamente a la industria pesada. Ha aprovechado las oportunidades
en rpido desarrollo que ofrece el sector de servicios, como, por ejemplo, el segmento de
atencin sanitaria y de catering, donde existe una estricta legislacin en temas de seguri-
dad. Ha aumentado su presencia en determinadas reas de productos para poder ven-
der un paquete completo de productos de vestir para la proteccin personal.
Esta cartera ms amplia de productos le ha servido para consolidar y aumentar
las ventas, alcanzar acuerdos ms ventajosos con sus distribuidores y, adems, para
establecer un nuevo canal de distribucin: la venta directa al consumidor final a travs
del envo de catlogos por correo y de las visitas a los clientes.
brica coches dirigidos a segmentos especficos, si bien su gama de vehculos cubre la

mayor parte del mercado.
El enfoque de mercado diferenciado puede ser el ms caro

El mtodo de diferenciacin es el menos arriesgado, debido a que la gama de
productos es amplia y los cambios ocurridos en el segmento no sern muy arriesgados
para la empresa. Sin embargo, es el mtodo ms caro para operar, porque cada marca
deber estar apoyada por su propio marketing mix.
Claramente, el proceso de seleccin de los segmentos del mercado es una parte
fundamental de la estrategia general de marketing de la empresa, debido a que en este
proceso se define el mbito de actuacin de la empresa. No obstante, es importante re-
conocer que la determinacin en la estrategia de marketing de los segmentos-objetivos

del mercado es un proceso continuo, que precisa revisiones peridicas de las distintas
combinaciones de producto-mercado.
4. Segmentacin en mercados de consumo

4.1. Bases para la segmentacin
El xito del plan de marketing viene determinado por los criterios para seleccio-
nar el mercado y efectuar la segmentacin.
Variables que sirven como base para la segmentacin

Una base para la segmentacin del mercado es asociarla con aquel factor espe-
cfico de cada producto que refleja diferencias en las exigencias y grado de respuesta a
las variables de marketing, como, por ejemplo, el comportamiento de compra, las apli-
caciones del producto, las caractersticas del producto o servicio y motivaciones de
compra buscadas, las preferencias o la lealtad. Existen dos grandes grupos de variables
que sirven como base para la segmentacin de un mercado: descriptivas y de compor-
tamiento (vase tabla 4).
1. Variables descriptivas
Estas variables son aquellas que califican a una persona como perteneciente a
un mercado determinado, pero que no determinan lo que va a comprar. Esta determi-
nacin la proporcionan las variables de comportamiento, que sern explicadas poste-
riormente.
Las variables descriptivas se subdividen en variables demogrficas, socioecon-
micas y geogrficas.
1.1. Variables demogrficas

Las variables demogrficas pueden utilizarse para determinar dnde,
cundo y cmo compra el cliente
Las variables demogrficas abarcan edad, sexo, nmero de miembros de la fa-
milia, estado civil, raza, religin y lugar de residencia. Estas variables tambin contem-
plan:
El lugar de compra. Es importante identificar dnde busca informacin el
cliente, es decir, por ejemplo, en tiendas o revistas... y dnde realiza efectivamente la
compra del producto, por ejemplo, en casa, la oficina, por correo por telfono...

Tabla 4
Bases para la segmentacin de mercados
Variables (1) Bases descriptivas
Demogrficas:
Edad Menos de 6, 6-11,12-19, 20-34. 35-49, 50-64, 65+
Sexo Masculino, femenino
Miembros en la familia 1-2, 3, 4, 5, 6, 7, 8,9+
Ciclo de vida de la familia Soltero joven, casado joven y sin hijos, casado joven y
con hijos menores de 6 aos, casado joven y con hijos
mayores de 6 aos, casado viejo y con hijos fuera de
casa, casado viejo y con hijos en casa, matrimonio jubilado,
viudo/a.
Religin Catlico, judo, protestante
Nacionalidad Espaola, americana, britnica, alemana, etc.
Socioeconmicas:
Ingresos mensuales Menos de 300, 300-600, 600-1.200... ms de 3.000
Profesin Director, profesional independiente, empleado de oficina, etc.
Educacin E.G.B., B.U.P., C.O.U., F.P., graduado, licenciado, etc.
Clase social Alta, media, baja
Disponibilidad de compra Desconocido, informado, interesado, intencin de compra.
Geogrficas:
Regin Noreste, medio-oeste, este, sureste, etc.
Densidad Urbana, suburbana, rural
Clima Hmedo, seco
Poblacin Menos de 5.000, 5.000-20.000, 20.001-50.000, etc.
Variables (2) bases de comportamiento
Personalidad Quin compra: madre, padre, nio, etc., egosta, ambicioso,

vago, etc.
Estilo de vida Tradicional, liberal, moderno, descontento, tico, etc.
Caracterstica del producto y motivaciones
de compra buscados Sabor, bajo precio, prevencin de enfermedad, etc.
Estatus del consumidor Ex consumidor, consumidor potencial, consumidor por primera
vez, consumidor regular, etc.
Lealtad al producto Leal, cambia fcilmente
Frecuencia de uso Consumidor asiduo, poco habitual, no es consumidor

La frecuencia con la que se realiza la compra. La frecuencia de compra puede

variar desde artculos que se compran una vez en la vida hasta artculos que pueden
adquirirse varias veces al da. Por ejemplo, los bares y cafeteras donde se sirven comi-
das, dividen su jornada en desayunos, comidas, meriendas y cenas, siendo el producto
distinto en cada momento.
El modo de compra. Un modo de definir a los consumidores es en trminos de
cunto compran o el modo en que compran, por ejemplo: al contado o a crdito, direc-
tamente o a travs de un intermediario.
El cuadro 3 muestra un ejemplo de una de las tantas empresas que empiezan a
desarrollar productos dirigidos al segmento de clientes maduros.
1.2. Las variables socioeconmicas

Permiten segmentar el mercado en grupos homogneos
Las variables socioeconmicas son: educacin, profesin, situacin econmica
y clase social, siendo las variables de situacin y educacin las ms utilizadas. Entre es-
tas ltimas, un tipo especial es la disposicin a aceptar innovaciones.
Algunas de estas variables son:
Clases sociales: A veces, los directivos utilizan la segmentacin segn clases
sociales. Esto les aporta homogeneidad en valores, ideas, actitudes, estilos de vida y
comportamiento de las distintas clases.
Posibilidades de compra del consumidor: La disponibilidad de compra tam-
bin ser una variable socioeconmica para segmentar el mercado.
Conocimiento del producto o servicio: Algunos desconocen totalmente el pro-
ducto, otros estn al corriente de su existencia, otros estn interesados en l y otros
quieren comprarlo. Segn en qu situacin se encuentre el consumidor, el plan de mar-
keting ser diferente para la empresa. La empresa deber informar de su existencia a
aquellos consumidores que desconozcan el producto. A los que tienen la intencin de
comprarlo, la empresa deber enfatizar el precio o/y otros factores para incentivar esta
intencin.
Propensin a adoptar las innovaciones: Es posible clasificar a los consumido-
res atendiendo a su inclinacin a adoptar las innovaciones. Este tipo de segmentacin,
muy documentado en la literatura de marketing de bienes de consumo duradero, per-
mite describir cinco categoras de consumidores.

Cuadro 3
Club Med: Ofertas de ocio para el snior olmpico
Club Med, el grupo turstico francs, dirige parte de sus ofertas tursticas a un
turista mayor de 50 aos, que ya le proporciona un 15 % de sus negocios y que prev
que ser su pblico ms numeroso en el futuro. Club Med ofrece a estos clientes activi-
dades especiales, tales como deportes tranquilos, fiestas con msica de los aos 50 y
60 y representaciones teatrales.
Esta nueva oferta de productos dirigida al segmento maduro se basa en estu-
dios sobre las tendencias demogrficas. En los prximos 25 aos, la poblacin euro-
pea de ms de 50 aos pasar de 120 a 165 millones, aumentar tres veces ms que
la tasa general de crecimiento de la poblacin. Una mayor expectativa de vida y una
menor tasa de natalidad en los pases occidentales causan el envejecimiento de la po-
blacin. Debido a esto, muchas empresas estn replantendose sus estrategias de mar-
keting y el diseo de sus productos para atraer a estos consumidores, que son los que
disponen de mayor renta para gastar en necesidades superfluas.
1.3. Las variables geogrficas

Las variables geogrficas son otro tipo de variables descriptivas y comprenden:
regin, densidad, clima y poblacin. En este caso, el mercado se divide segn la situa-
cin geogrfica del consumidor, lo que influir en sus deseos y necesidades.
2. Variables de comportamiento
Permiten conocer las motivaciones de los consumidores
Las variables de comportamiento permiten conocer las motivaciones que mue-
ven a los consumidores dentro de un mercado. Son consideradas variables determinan-
tes o inmediatas, ya que son aquellas que definen lo que van a comprar los consumido-
res. Estas variables permiten clasificar a los consumidores segn diversas caractersticas y
agruparlos en distintos segmentos.
2.1. Variables de personalidad

Estudian quin compra y utiliza un producto, as como sus motivos
de compra
Las variables de personalidad estudian quin compra y utiliza el producto, as

como el motivo de compra. Cuando un directivo decide analizar a los consumidores de

un mercado, debe plantearse esta pregunta: por qu no siempre quien compra el pro-
ducto es quien lo va a utilizar? Por ejemplo, la compra de cereales o juguetes la realizan
mayoritariamente los adultos y, sin embargo, el consumidor final suele ser el nio. Sin
embargo, un elevado porcentaje de las compras de aperitivos la realizan los propios ni-
os. Los grficos 9 y 10 muestran dos modelos para entender la compra de productos
infantiles. En el primer modelo, las acciones de comunicacin se dirigen directamente a
los nios, y stos, a su vez, influyen en la madre. En cambio, en el segundo modelo, la
comunicacin va dirigida directamente a la madre, utilizando atributos que son impor-
tantes para ella como son la seguridad y la educacin.
Es importante analizar esta cuestin para saber a quin dirigir el producto. Tam-
bin es importante identificar a aquellas personas que participan en la decisin de com-
pra y que influyen en ella. En realidad, las familias no compran productos ni servicios.
Son las personas quienes compran los productos para su uso personal y para el de los
miembros de la familia. Generalmente es la mujer, el marido o ambos quienes toman la
decisin de comprar.
Grfico 9
Modelo de compra dirigido al nio mayor
Modelo I
Atributos deseados
por el nio
TV Nio
Atributos deseados
por la madre
Otras
Madre
influencias Tienda
Productos
en display
Modelo dirigido al nio mayor, de entre 4 y 5 aos, y caracterizado por firmas, como Feber o Diset,
las cuales anuncian en TV y dirigen su publicidad al nio.
Fuente: The Adult Toy Buyer, Harvard Business School, Divisin de Investigacin.

Grfico 10
Modelo de compra dirigido a la madre
Modelo II
Atributos deseados
por el nio
Nio
Atributos deseados
por la madre
TV
y
Madre
otros medios
Tienda
Productos en display
Modelo caracterizado por empresas como Chicco. Si bien pueden anunciarse en TV, se dirigen a la
madre, que es una figura prescriptora de los atributos deseados para los juguetes (durabilidad, valor, educati-
vos) que coherentemente trata de intuir qu otros atributos pueden ser deseados por su hijo.
Fuente: The Adult Toy Buyer, Harvard Business School, Divisin de Investigacin.
Cmo clasificar las decisiones familiares de compra

El cuadro 4 muestra cmo Mayoral, un fabricante de ropa para nios, dirige sus
acciones de comunicacin a los dos pblicos que influyen en la decisin de compra.
Es posible clasificar las decisiones de compra de las familias en cuatro catego-
ras, segn el tipo de influencia que ejerce la persona que compra en una familia:
Influencia autonmica. En esta categora, la pareja toma el mismo nmero de
decisiones, pero cada decisin la toma individualmente una de sus cabezas,
es decir, el marido o la mujer.

Influencia dominante del hombre.

Influencia dominante de la mujer.
Influencia compartida. La mayora de las decisiones son tomadas por ambos.
Por tanto, los mercados son segmentables en atencin a quin o quines deci-
den en la unidad familiar. Cada situacin particular vendr determinada por el tipo de
producto, la etapa del proceso de decisin y las caractersticas de la situacin. Por ejem-
plo, existe una teora que explica que cuanto mayor es la contribucin de un individuo
a los recursos econmicos de una familia mayor es su influencia en la toma de decisin.
Cuadro 4
Mayoral: La comunicacin logra implicar con xito a los dos
pblicos-objetivo que participan en la decisin de compra
La empresa Mayoral, fabricante de ropa para nios entre los cinco y los ca-
torce aos, decide realizar una campaa de comunicacin dirigida a los nios y a sus
madres en la misma lnea de las que haba realizado en los dos aos anteriores. No
obstante, la originalidad de la nueva campaa consigui involucrar con tal xito a am-
bos pblicos-objetivos (nios y madres) que la empresa consigui un 20 % de aumento
en las ventas con respecto al ao anterior.
La campaa de promocin consista en un sorteo de 50 viajes a un campa-
mento indio en EE.UU., entre todos los nios que adquiriesen una prenda Mayoral du-
rante la duracin de la campaa. La publicidad venda la posibilidad de que un nio
viera un sueo de pelcula (montar a caballo como los indios, pasear en canoa por un
ro, conocer a los indios, etc.). La campaa tambin era atractiva para los padres, ya
que transmita las ideas de respeto por el medio ambiente, hacia las distintas razas y
enseaba a los nios a apreciar la naturaleza, todo en lnea con las tendencias ecolo-
gistas actuales.
En el grfico 11, se muestra un mapa de la relacin entre el tipo de producto y

quin toma la decisin.
En los ltimos aos, se ha observado que las decisiones de compra en una fa-
milia las toman, cada vez ms frecuentemente, de modo compartido ambos cabezas de

Grfico 11
Mapa de decisin de compra
Productos de limpieza
Utensilios cocina

Ropa para nios
Mujer
dominante Comida
Ropa para mujer
Comida
Juguetes
de los nios Cosmticos
Medicinas sin
receta
Influencia Electrodomsticos
Muebles Influencia
compartida Influencia
autonmica
Ropa para relativa
Vacaciones de los
el marido Bebidas
Cuidados alcohlicas maridos
Ocio y mujeres
Colegios de la casa
Casa
Finalidades de los ahorros Utensilios
del jardn
Formas de ahorrar
Coche
Otros seguros
Seguro de vida
Marido
dominante
Grado de especializacin
familia. Son muchas las razones que explican este cambio, pero quiz
la ms importante es la incorporacin de la mujer al trabajo remune-
rado.

2.2. Variables psicogrficas o de estilo de vida

Recientemente, las empresas han intentado enfocar el trmino personalidad
desde otro punto de vista, denominndolo estilo de vida o segmentacin psicogr-
fica. Este mtodo divide al mercado en segmentos, basndose en cmo viven los con-
sumidores y reflejndolo en sus valores, actitudes e intereses. Una de las clasificaciones
ms extendidas clasifica los estilos de vida segn las actividades, intereses y opiniones.
(Vase tabla 5).
El cuadro 5 muestra cmo la empresa AEG dirige uno de sus productos al seg-
mento de consumidores preocupados por el medio ambiente.
El mtodo del estilo de vida ha ido cobrando importancia. Este mtodo estudia
los segmentos de mercado segn como han ido evolucionando: los diferentes cambios,
gustos y actitudes que ocurren en l y cmo debe afrontarlos una empresa. Debido a
estos cambios que se producen en el tiempo, la estrategia de marketing o la segmenta-
cin de mercado de la empresa puede quedar obsoleta, si no se adapta a ellos.
Tabla 5
Dimensiones del estilo de vida
Actividades Intereses Opiniones
trabajo familia propias

aficiones casa temas sociales
actividades sociales trabajo polticas
vacaciones vecindario negocios
entretenimientos tiempo libre econmicas
actividades sociales moda educacin
vecinos culinarios productos
compras publicitarios sobre el futuro
deportes reconocimiento culturales
Fuente: J. T. Plummer, The Concept and Application of Lifestyle Segmentation, Journal of Marketing, 38.
Cmo determinar si un estudio psicogrfico es bueno

Hoy, es posible adquirir una variedad de estudios psicogrficos que pueden uti-
lizarse para la toma de decisiones comerciales. stos describen a los consumidores

como miembros de colectivos que cuentan con unas caractersticas determinadas. Un

buen estudio contar al menos con:
1. una batera de caractersticas demogrficas (edad, sexo, renta, profesin,
educacin y hbitat),
2. comportamientos especficos,
3. actitudes (pueden ser psicolgicas o racionales),
4. motivaciones y aspiraciones (que consisten en deseos psicolgicos y priori-
dades vitales) y, finalmente,
5. sensibilidades (impulsos irracionales e inconscientes, reflejos psicolgicos de
aceptacin o rechazo).
Cuadro 5
AEG: Se dirige al consumidor ecolgico
AEG, la empresa alemana fabricante de electrodomsticos, lanz una original

campaa en Gran Bretaa, dirigida al consumidor preocupado por el medio am-
biente, resultando, segn los ejecutivos de la empresa, en un aumento considerable de
ventas. La campaa, original y con una buena dosis de humor, intentaba convencer a
los potenciales compradores del lavaplatos AEG de que el mismo protega a los trito-
nes, una salamandra acutica en peligro de extincin. Las mquinas AEG utilizan me-
nos agua y electricidad que las dems, lo que contribuye a reducir la lluvia acida, lo
que a su vez consigue que los tritones respiren un aire ms limpio.
Cmo puede ser til un estudio psicogrfico

Las encuestas presentan en mapas perceptuales la relacin entre los estilos so-
ciolgicos y los actos de consumo: inclinacin poltica, publicidad, uso de medios,
cultura, compras, merchandising o consumo de bienes y servicios. La variedad de es-
tilos sociolgicos expresa el grado de segmentacin de la sociedad. La distancia fsica
en el mapa perceptual (ver grfico 12) ilustra la distancia que hay entre la psicologa
y el comportamiento de cada uno de esos grupos de poblacin. Los ejes de los mapas
perceptuales varan y los autores de estos estudios los combinan para ilustrar cmo
se sitan en el mapa las distintas tipologas cuando los ejes del mapa perceptual cam-
bian.

Factores que definen el estudio psicogrfico

Cada estilo o tipo sociolgico consiste en la combinacin de una variedad de di-
mensiones. Si, en un estudio psicogrfico tpico, lo que trata de definir una segmenta-
cin psicogrfica es la vida de los consumidores sta viene definida por:
vida social del consumidor: sus hroes, sus opciones sociales o su entorno;
vida profesional: su trabajo, su empresa, su empresa ideal en el futuro o su jefe;
vida privada: sus valores, su tiempo libre, su hogar, su familia;
vida como consumidor: su dinero, su coche, su apariencia, su alimentacin;
vida comercial: sus productos, su publicidad, sus compras, o su inclinacin
hacia determinados comercios;
Grfico 12
Mapa perceptual de un estudio psicogrfico:
reparto de la poblacin; periodo, un semestre
Valores materiales
Dandy Rockies Olvidados

Vigilante
5,6 % 14,8 % 04,8 %
3,6 %
Romantic
1,5 %
Prudente
Squadra 4,0 %
Business 9,9 % Defense
4,4 % 8,2 %
Mentalidad Mentalidad
liberal conservadora
Scout Moralist
8,0 % 4,9 %
Protest Gentry
2,4 % 16,9 %
Pioneer Citizen Strict

9,3 % 4,5 % 1,0 %
Valores morales

vida cultural: su arte, su visin de Europa, sus medios, sus medios ideales o
su informacin;
vida poltica: su economa, su diagrama poltico, sus convicciones, su diag-
nosis.
La superposicin de los datos de estilos de vida con otros datos

de comportamiento puede ofrecer informacin til
Adems, es posible superponer todos estos anlisis. A partir de la descripcin
de un determinado tipo sociolgico que consume un producto, este consumo puede
tambin asociarse a la exposicin a determinados medios publicitarios. Puede despus
unirse a una descripcin sobre dnde compran los consumidores asociados a esta tipo-
loga. El usuario de esta segmentacin puede hacer este trabajo para muchas reas sin
que cambie la tipologa del consumidor. Este es el proceso que se sigue cuando se cam-
bian los ejes del mapa perceptual.
Otras bases de segmentacin psicogrfica

Otros criterios que sirven como base de segmentacin psicogrfica son los si-
guientes:
Los nuevos consumidores potenciales deben recibir una especial
atencin
Estatus del consumidor: Muchos de los consumidores de un segmento no han
utilizado nunca el producto ofrecido por la empresa, lo que resulta un reto atractivo
para el departamento de marketing, ya que debe persuadir al consumidor de que cam-
bie su hbito de compra. Este segmento de nuevos consumidores potenciales suele re-
cibir mayor atencin en el plan de marketing de la empresa.
El grado de lealtad del consumidor determina la repeticin de compra

Lealtad del consumidor: Todas las empresas querran que sus clientes fue-
ran leales a su producto. Para conseguirlo, utilizan estrategias especficas, como ofre-
cer muestras gratuitas, rebajar un poco el precio o aadir cantidades adicionales al
producto por el mismo precio. En muchos productos, como champes, jabones y co-
lonias de bao, podemos ver cmo, continuamente, se utiliza esta estrategia. Otros
mtodos para conseguir esta lealtad son el servicio postventa y la calidad del pro-
ducto.
Frecuencia de uso del producto: Requiere la distincin entre consumidores
habituales, consumidores espordicos y no consumidores.

El plan de marketing debe intentar satisfacer las necesidades de cada

segmento
Beneficios buscados por el consumidor: Se analizan sus intenciones y se tradu-
cen a un programa de marketing que satisfaga estas necesidades. Generalmente, los
consumidores no esperan encontrar un producto que posea todas las cualidades a la
vez, sino que esperan encontrar aquel que ms les satisfaga. Los consumidores de dis-
tintos pases pueden ser diferentes tanto culturalmente como demogrficamente, pero
pueden buscar los mismos beneficios. Ej.: Nestl vio que todos los dueos de gatos do-
msticos, con independencia del pas, se preocupaban por su alimentacin, y desarro-
ll Friskies, unas croquetas que no se resecan como el resto de comida para animales
y que adems aportan todas las vitaminas y componentes necesarios para el animal. El
cuadro 6 muestra algunos de los criterios de segmentacin que habitualmente se utili-
zan en el sector de la alimentacin para animales domsticos.
2.3. Variables segn los beneficios buscados por el consumidor

Los beneficios buscados pueden variar segn el uso que se le d a un
producto
Las empresas han de tener muy en cuenta el modo de utilizacin del producto.
Es frecuente que los consumidores compren productos y que los utilicen de manera
distinta a como originalmente pensaban utilizarlos. Por ejemplo, un consumidor puede
comprar un ordenador para realizar pequeos trabajos en su casa y, luego, utilizarlo
para los juegos de sus hijos, los trabajos en casa o para componer msica.
4.2. Prctica de la segmentacin en mercados de consumo

Los criterios y bases de segmentacin que emplean hoy las empresas de pro-
ductos de consumo dependen en gran medida del tipo de informacin que tengan a
mano, aunque en principio se les puede clasificar en tres tipos de esquemas de seg-
mentacin:
Cuando no se dispone de sistemas refinados de informacin

Demografa, socioeconoma o geografa. Este enfoque es el ms utilizado tra-
dicionalmente por las empresas que no cuentan con sistemas avanzados o refinados de
informacin que les permitan ir ms all de los criterios, como edad, sexo, educacin o
rea de residencia. Este tipo de criterios, aunque poco refinados, se utilizan muy fre-
cuentemente.

Cuadro 6
La segmentacin en el mercado de alimentacin de animales
domsticos
El sector de alimentacin de animales es uno particular donde existe un nivel

aadido de complejidad debido a que el comprador no es el consumidor. El mercado
se segmenta, en primer lugar, por tipo de animal, despus, segn el nivel de precio y
de calidad.
Dentro de estos segmentos, se utilizan variables segn el beneficio concreto
buscado por el comprador. En el caso de los perros, los aspectos relacionados con la
nutricin en funcin de la edad del animal (cachorro, adulto o anciano) y en funcin
del nivel de actividad del animal son los ms importantes. En el segmento del gato, es
ms importante la variedad y los sabores, debido a que los gatos son similares en ta-
mao y nivel de actividad, y ms selectivos y exigentes con sus comidas.
Cuando no se dispone de capacidad interna de generacin

de informacin
Segmentacin utilizando fuentes sindicadas. Este sistema es tambin muy fre-
cuente. Ese tipo de estudios no son muy elaborados, pero proveen datos sobre seg-
mentos amplios (o segmentos entendidos en un sentido amplio) que pueden ser un pri-
mer paso para acortar el campo de la informacin que se necesita.
Cuando se dispone de recursos para investigar el mercado

Investigaciones generadas internamente. Este sistema es el que corresponde a
aquellas empresas que son ms avanzadas. Estos sistemas pueden basarse en estudios
comisionados a institutos de investigacin, o ser fruto de esfuerzos ms sistematizados
de explotacin de informacin interna, aunque, muy frecuentemente, combinan ambos
enfoques.

5. Segmentacin en mercados industriales

5.1. Diferencias entre mercado industrial y consumo
1. En el mbito geogrfico
Normalmente, el mbito geogrfico en el que operan las empresas in-

dustriales suele ser mayor que los de las empresas de consumo
En general, los mercados industriales son globales, si bien existen huecos de
mercado regionales. Estos huecos de mercado regionales son mucho menos frecuentes
en mercados industriales que en mercados de consumo.
Generalmente, el rea que abastece una empresa industrial es mayor que la que
abastecen minoristas o empresas dirigidas al consumidor. Estas ltimas enfocan sus
productos a mercados geogrficos ms pequeos.
Por ejemplo, un distribuidor de material grfico puede identificar fcilmente su
mercado: las agencias de publicidad, y, para obtener informacin de las empresas del
sector, podr buscar en listados comerciales o publicaciones, donde aparecen el nom-
bre, direccin, volumen de ventas, nmero de empleados y cargos directivos.
2. En factores de producto-mercado
El hecho de haber menos clientes en el mercado industrial comporta un
riesgo
El volumen y el coste por unidad hacen que los pedidos sean menores en el mer-
cado industrial. El volumen de unidades de venta por pedido tambin suele ser menor.
Tambin hay que sealar que el nmero de clientes en los mercados industria-
les es menor que el de los mercados de consumo. La dependencia de unos pocos clien-
tes supone un riesgo para las empresas industriales que, segn sea la actuacin de
aqullos, puede provocar fluctuaciones en la cartera de pedidos. Por ejemplo, la indus-
tria del acero depende en gran medida de las ventas del sector automovilstico, y, si el
sector automovilstico disminuye sus ventas, tambin las disminuirn las empresas per-
tenecientes a aquella industria.
3. En la decisin de compra
La decisin de compra es ms compleja y ms lenta
En el sector industrial, las decisiones de compra son complejas. Generalmente,
es mucha la gente que est involucrada en la toma de decisiones. Muchas empresas tie-

nen, incluso, un departamento de compras. Existen muchos pasos (autorizaciones, fi-

nanciacin, etc.) a seguir antes de tomar una decisin, por lo que pueden pasar meses
antes que la operacin se realice.
En entornos industriales, resulta crtico entender la naturaleza de la compra y
los distintos modelos que se siguen en el proceso de compra debido a que una parte
significativa de las bases de segmentacin en entornos industriales se realiza en torno a
la naturaleza del proceso de compras.
4. En la cercana del cliente

Debido a la complejidad de la compra industrial,
el trato con el cliente es clave
La cercana y el trato con los clientes es un factor muy importante en las ventas
industriales. Por su complejidad y su grado de integracin en las operaciones de los
clientes, muchos productos industriales requieren de un personal de ventas propio. El
personal de ventas generalmente visita las instalaciones de sus clientes y, a veces, in-
cluso, surge un trato ms amistoso que profesional.
El personal de ventas debe observar cules son las necesidades de sus clientes
para que as la empresa pueda atenderlas en todo momento.
5.2. Bases de segmentacin
1. Tipos de bases de segmentacin

En todo mercado de consumo o industrial, el proceso de segmentacin se inicia
con la seleccin de unas bases. Existen diversos tipos de bases de segmentacin en
mercados industriales. Estos tipos son:
a) Quin compra y utiliza el producto?

Quien compra el producto no siempre es quien lo utiliza
Para muchos productos el quin se descompone en: quin compra el pro-
ducto? y quin utiliza el producto? Es frecuente encontrar un agente de compras que
nicamente est interesado en obtener el mejor coste y el mejor servicio posible para el
usuario del producto, por ejemplo, un ingeniero de fabricacin que incorpora la mate-
ria prima a un proceso. Tambin es importante identificar a aquellas personas que par-
ticipan en la decisin de compra e influyen en ella. Estos dos aspectos se desarrollaron
en el epgrafe 2.2 de este captulo, El consumidor industrial.

b) Cmo se utiliza el producto?

Entender cmo y para qu utiliza el cliente industrial el producto es
clave para segmentar el mercado
El modo en que los usuarios utilizan el producto y el proceso en que lo incor-
poran son factores importantes para dividir el mercado en distintos segmentos.
Al responder a la pregunta de qu hace el cliente industrial con el producto, se
distinguen varios tipos de usuarios:
El consumidor o usuario final.
Los clientes industriales que incorporan el producto comprado a otros pro-
ductos que ellos fabrican. Estos clientes deben dividirse entre aquellos industriales que
fabrican el producto y que luego lo venden y aquellos industriales que fabrican pro-
ductos para proyectos especficos, por ejemplo, los constructores.
Los revendedores que tan slo compran el producto, aaden su marca y lo re-
venden a usuarios finales.
En el mercado industrial, el anlisis de qu productos utilizan los clientes sirve
como base para la segmentacin de nuevos productos. Por ejemplo, un nuevo plstico
podra reemplazar al cinc, aluminio, acero y definir con exactitud qu uso se le da a
un producto es crucial para entender las necesidades de los clientes.
c) Dnde compran el producto?

El lugar de compra puede ser en las instalaciones de la empresa, en el estableci-
miento del cliente, por telfono, etc. El lugar de compra puede indicar una primera
base de segmentacin.
d) Cundo compran el producto?

El momento de compra del producto puede variar dependiendo del sector y de
la poltica de compras de la empresa. Este aspecto ser importante para el control de
stocks de la empresa.
e) Por qu compran el producto?

El motivo de compra del producto puede variar. Por ejemplo, un telfono
puede comprarse para utilizarlo como medio de comunicacin normal, como un medio
de transmitir informacin por ordenador o para ofrecer un servicio al cliente.

Los motivos de compra de un producto estn relacionados con las carac-

tersticas de ste
El porqu de la compra de un producto est estrechamente ligado a las caracte-
rsticas de ste. Se pueden distinguir siete motivos de compra:
causas econmicas,
funcionamiento del producto,
servicio postventa prestado por el proveedor,
distribucin del producto,
polticas internas de la empresa compradora,
polticas externas: grupos de presin, normas legales
motivos personales: tendencias personales, amistades
f) Cmo compran el producto?

El modo en que se compra el producto industrial puede ser un criterio
de segmentacin til
Un modo til de definir a los clientes es hacerlo en trminos de cunto compran
o el modo en que compran, por ejemplo: al contado o a crdito, directamente o a tra-
vs de un intermediario.
Muchas compras se distinguen por ser habituales: (la otra vez funcion bien,
por qu no sta?); por ser indiferentes: (todos son iguales, qu ms da cul se com-
pre!); por buscar mejoras probando: (parece bueno, podemos probarlo!).
Otra forma de distinguir cmo se compran los productos es por el grado de
compromiso psicolgico en la decisin. As, se distinguen cuatro grados de implica-
cin:
de forma planificada,
de forma rutinaria,
de forma impulsiva,
en caso de emergencia.
La lealtad en la compra industrial est determinada por los costes del

cambio
Frecuentemente, la lealtad del cliente industrial a sus proveedores viene deter-
minada por las barreras de salida o costes de cambio de proveedor que el comprador
pueda experimentar. De ese modo, podemos decir que no hay clientes leales, sino
clientes con costes de cambio elevados. Por regla general, cuando una empresa au-
menta los costes de salida de sus clientes, tiene ciertas posibilidades de aumentar la fi-

delidad de stos. El grado de lealtad permite clasificar los segmentos del mercado dife-
renciando entre clientes leales y clientes no leales.
A diferencia de los mercados de bienes de consumo, donde hay distintas bases
para la segmentacin, como, por ejemplo, variables psicogrficas o de comporta-
miento, en el mercado industrial estas variables son inexistentes. El mercado industrial
se segmenta generalmente a travs de un proceso complejo, donde variables de tipo
demogrfico, como, por ejemplo, tamao, localizacin geogrfica, volumen de ventas o
nmero de empleados, se combinan secuencialmente con variables de proceso de
compras.
2. Modelos estratgicos de segmentacin en mercados industriales
a) Modelo para segmentar segn las caractersticas de compra

El modelo que a continuacin se presenta ofrece un marco til de trabajo para
analizar los distintos segmentos de mercado junto a los factores de xito para cada uno
de ellos. El ejemplo que se ha incorporado en el modelo hace una segmentacin del
mercado segn las caractersticas comunes de compra.
Segmentar por caractersticas comunes de compra es difcil

Debido a que las caractersticas comunes de compra de los clientes suelen cru-
zar las barreras lgicas de producto, mercado y segmentos geogrficos, este es uno de
los enfoques ms difciles para segmentar un mercado. No obstante, el mismo puede
ofrecer resultados sencillos y creativos. Para ilustrar este enfoque de segmentacin, se
ofrece un ejemplo de una empresa fabricante de componentes elctricos, que intentaba
combatir una creciente competencia en precios. (Ver grfico 13.)
Despus de haber identificado los segmentos estratgicos, el fabricante pudo
desarrollar una estrategia para cada uno de ellos. Por ejemplo, se sorprendieron al en-
contrar que slo tenan un 11 % de participacin de mercado en el segmento A, ms
sensible al precio. Adems, en un sector en el que el pedido medio es de 1.200 euros su
pedido medio slo era de 136 euros. El anlisis revel que la empresa estaba sirviendo,
en general, pedidos especiales, y que, aun con unos precios ms altos que la compe-
tencia, el negocio no era rentable. Finalmente, la empresa tuvo xito cuando incre-
ment un 25% los precios, ya que ninguno de los competidores quera el negocio de
los pedidos especiales.

Grfico 13
Ejemplo de segmentacin por criterios de compra
Segmento A Segmento B Segmento C Segmento D
Extremadamente Muy sensible al Sensible al Precio secundario

sensible al precio precio Motores no
Factores
precio Motores Motores estandarizados
comunes de
Motores estandarizados estandarizados Lotes pequeos
compra
estandarizados modificados modificados Clientes pequeos
Grandes lotes Lotes grandes Lotes medios
Clientes grandes Clientes grandes Clientes medianos
Precio
Atributos/
Calidad
Factores Precio
clave de
xito
Servicio
Marketing/
Apoyo tcnico
Cobertura
de ventas
Mercado Tamao 990 1.260 770 740
Participacin 11% 29% 28% 22%
Pedido medio 136 535 173 62
Pedido medio de la competencia: 1.200
Importancia de los factores de compra:
menos ms
Fuente; Garda, R. A., Strategic Segmentation: How to Carve Niches for Growth in Industrial Markets, Management Review.

b) Modelo para segmentar segn la experiencia del cliente y la complejidad del producto
que compra
La experiencia con un producto reduce la dependencia del cliente y le
permite comprar por precio
A medida que un cliente adquiere experiencia con un producto, los programas
de apoyo tcnico del fabricante pierden valor para l. Cada vez ms, sus decisiones de
precios se basan en el precio, desagrupan en componentes individuales lo que antes
compraban como un sistema, y abren las puertas a proveedores que venden precio y
no servicio.
Los beneficios que el cliente desea a medida que evoluciona en su experiencia
son identificables y predecibles. El grfico 14 muestra cuatro perfiles de cliente que
pueden servir de base para segmentar el mercado y, por consiguiente, disear progra-
mas de marketing especficos para cada uno:
El cliente adopta innovaciones con cautela y paga por apoyo tcnico

1. Al principio del desarrollo de una industria, los clientes prefieren no slo
aquellos fabricantes que ofrecen innovaciones tecnolgicas, sino tambin los que ofre-
cen un alto nivel de apoyo tcnico. Estas primeras decisiones de compra son potencial-
mente muy provechosas, pero arriesgadas, y el cliente las realiza con extremada cautela
por miedo a fracasar. El comprador suele estar dispuesto a pagar un precio ms alto a
cambio de la fiabilidad y el apoyo tcnico.
Va conociendo el producto y compra por atributos

2. A medida que el cliente adquiere conocimiento, compra el producto fun-
damentalmente por sus atributos de funcionamiento. No obstante, el fabricante
puede aportar un valor aadido, si ofrece apoyo para el desarrollo de nuevas aplica-
ciones.
La competencia de productos de coste ms bajo y servicio similar

provocarn sensibilidad al precio
3. Los clientes que entran en el mercado en una etapa tarda estarn influidos
por la disponibilidad de productos substitutivos. Los fabricantes que hayan entrado
tarde en el mercado, debido a unos costes ms bajos de desarrollo de productos y de
aplicaciones (pueden imitar a las empresas innovadoras del mercado) podrn ofrecer
unos precios ms bajos. En estas circunstancias, los clientes buscarn apoyo tcnico y
servicio, a la vez que sern sensibles al precio.

4. Bajo la presin de las fuerzas competitivas y de cliente, la mayora del mercado

acabar en esta situacin: el cliente con experiencia en un mercado de productos indife-
renciados. En esta etapa, el cliente buscar el conjunto atributos-beneficios del producto
que le resulte ms interesante. Buscar una calidad adecuada (no superlativa), una dispo-
nibilidad del producto para asegurarse una planificacin de produccin estable y un uso
eficiente de los recursos, y un precio coherente con las cualidades anteriores.
Grfico 14
Perfiles de los beneficios del producto
Clientes
Generalistas sin experiencia Especialistas con experiencia
Alta 1 2
Apoyo indirecto para Aplicaciones directas
determinadas aplicaciones del producto
Apoyo tcnico Apoyo indirecto para

determinadas aplicaciones
Aplicaciones directas
del producto
Diferenciacin
de producto 3 4
Apoyo tcnico Precio
Servicio Calidad aceptable
Precio Disponibilidad
Baja

Implicaciones para las estrategias de marketing

Si el proveedor no ajusta su relacin con los clientes a medida que stos cam-
bian con el tiempo, puede llegar a perder el cliente. Por lo contrario, el proveedor que
entiende y se anticipa al efecto de la evolucin de la experiencia del cliente diseando
estrategias adecuadas puede llegar a tener una ventaja competitiva. El grfico 15 mues-
tra los puntos clave de los enfoques estratgicos en cada caso.
5.3. Segmentacin vertical

Definicin de mercado vertical
El mercado vertical se define como el camino que sigue un producto desde el
origen hasta el consumidor o usuario final. Inicialmente, el producto es una materia
prima que durante su elaboracin sufre numerosas manipulaciones y operaciones entre
compradores y vendedores. Su forma final en muchas ocasiones es un producto de
consumo.
La estructura del mercado vertical es muy compleja, ya que a lo largo del pro-
ceso se realizan numerosas operaciones entre compradores y vendedores. En el mer-
cado industrial, una de las decisiones ms importantes es la de seleccionar en qu
punto de la cadena se debe entrar en el mercado. Desde el punto de vista del director
de fabricacin, existe otro problema que es decidir qu transformaciones ha de sufrir el
producto para aumentar su valor aadido antes de introducirlo en el mercado.
En qu punto de la cadena es conveniente entrar en el mercado

En ocasiones, puede ser deseable tomar posiciones en la parte superior o infe-
rior de la cadena, bien con el fin de mantener el control de calidad, bien por aumentar
beneficios, o por estrechar relaciones comerciales con los consumidores finales.
La importancia de la segmentacin vertical es ms relevante para productos que
son materiales o componentes, que son, precisamente, los productos que estn ms
alejados del usuario final o de los consumidores. La segmentacin vertical puede tener
menos importancia para un fabricante de maquinaria. No obstante, la determinacin
del mercado-objetivo sigue siendo importante si existen intermediarios que aaden sig-
nificativamente valor al producto.
Requiere un buen entendimiento de las relaciones entre proveedores

y clientes
La segmentacin vertical requiere un anlisis cuidadoso de las relaciones entre
proveedor y clientes, y de cmo los productos se modifican a medida que se mueven

Grfico 15
Estrategias de marketing segn la experiencia del cliente
Clientes
Entrada al Generalistas sin experiencia Especialistas con experiencia

mercado
Alta
1 2
Enfatizar los programas Aumentar el producto y

de gestin de cuentas crear una dependencia
dirigidos al usuario y del cliente hacia el proveedor
centrados en las nuevas para el desarrollo
tecnologas de productos y sistemas
3 4
Diferenciacin
de producto Concentrarse en los Precios ajustados despus
servicios y tener en de asegurar una calidad
consideracin que los clientes aceptable y disponibilidad
perciben el producto como del producto
similar a otros en el mercado
Precios ajustados despus
de asegurar una calidad
aceptable y disponibilidad
del producto
Baja
de un nivel a otro. Tambin debe considerar la naturaleza de la competencia y la capa-

cidad tcnica necesaria en cada una de las distintas etapas del proceso. Estos factores
determinan en cada una de las distintas etapas el valor aadido del producto y las opor-
tunidades de rentabilidad.
Equilibrio entre estimular la demanda final y apoyar al cliente directo

Un fabricante de materiales puede tener que invertir recursos en un grupo de
fabricantes (clientes) para asegurar unos estndares de calidad adecuados para el usua-
rio final. Adicionalmente, puede tener que llevar a cabo una estrategia y unas acciones

de marketing dirigidas al usuario final con el fin de desarrollar la demanda del usuario
final hacia su producto. En estos casos, es importante llevar a cabo una negociacin
con los fabricantes para asegurarse de que se recibe una compensacin adecuada por
los esfuerzos realizados y que, adems, stos no perciban esta iniciativa como un acto
dirigido por el primero con el fin de captar para s la lealtad del usuario final.
La distribucin de los esfuerzos de marketing es por naturaleza estratgica

La distribucin del esfuerzo de marketing entre el usuario final o los clientes direc-
tos debe determinarse en funcin del reparto de los beneficios derivados para cada grupo
en el conjunto del proceso. El esfuerzo debe concentrarse en aquel o aquellos grupos para
los que el beneficio sea mayor. A su vez, el nivel de beneficio depender de una serie de
decisiones estratgicas de la empresa, tales como los precios, el diseo del producto, el
apoyo que ofrece la empresa a los distintos niveles de la estructura del mercado, etc.
5.4. Segmentacin en dos pasos

La segmentacin tambin puede hacerse en dos fases:
1. Macrosegmentacin
La macrosegmentacin utiliza las caractersticas generales comunes
La macrosegmentacin es el proceso a travs del cual se divide un mercado en
empresas con caractersticas generales comunes. Las caractersticas ms frecuentes en
este aspecto suelen ser el tipo de actividad, el volumen de ventas, el nmero de emplea-
dos o la posicin competitiva en el mercado. La localizacin geogrfica del cliente, su ta-
mao y el producto o productos que fabrica son otras bases tpicas para macrosegmen-
tar un mercado. En el censo de establecimientos comerciales, se puede encontrar
informacin para la macrosegmentacin. La macrosegmentacin es til, pero para poder
conseguir una informacin ms detallada hay que recurrir a la microsegmentacin.
2. Microsegmentacin
La microsegmentacin utiliza las caractersticas del proceso de compra
La microsegmentacin mide las caractersticas y tareas individuales de los
miembros del departamento de compras. Los microsegmentos son el resultado de des-
glosar los macrosegmentos que se utilizan como base para establecer las necesidades
de compra o caractersticas del proceso de toma de decisin. As, dentro de cada ma-
crosegmento pueden existir distintos microsegmentos definidos por el lugar de compra,
el criterio utilizado para la compra y los grados de riesgo.

Grfico 16
Fases en el proceso de segmentacin a dos pasos en mercados
industriales
Producto/servicio Objetivo de la
genrico empresa y sus
recursos
Identificar macrosegmentos basados

en caractersticas claves de la organi-
zacin, como:
Tamao
Frecuencia de uso
Aplicacin del producto
ltimo mercado abastecido
Estructura de la empresa
Localizacin geogrfica
Primera compra frente a compra
repetida
Seleccionar un grupo de macrosegmentos

que sean aceptables
Si se comportan de ma-
Valorar cada macrosegmento elegido para nera distinta, utilizar el
ver cmo responde cada uno al propsito de macrosegmento como
la empresa el mercado a abastecer
Si no responden de manera distinta, identificar

dentro de cada macrosegmento los microseg-
mentos relevantes (por e. con respuesta homog-
nea) basndose en las caractersticas definidas
por el departamento de compra. Estas caracters-
ticas pueden ser el criterio utilizado para elegir a
los proveedores o alguna otra caracterstica
del departamento de compra, como:
La posicin de autoridad y el sistema de

comunicaciones de la empresa.
Caractersticas personales: demogrficas,
personalidad.
La importancia de la compra.
Lo relativa importancia de la compra para
algunos miembros de la toma de decisin.
Actitudes o reacciones hacia los vendedores.
Reglas para la toma de decisin
Elegir el microsegmento deseado basndose

en los costes y beneficios asociados con
abastecer dicho segmento
Identificar todos aquellos aspectos del seg-

mento basndose en las caractersticos del
centro de compra y de la organizacin
Fuente: F. E. Webster, Jr., Industrial Marketing Strategy, p. 109.

En el grfico 16, se presenta un diagrama que resume las fases del proceso de
segmentacin a dos pasos, y que se explica en detalle.
Obtener informacin para la microsegmentacin es mucho ms complejo que
obtenerla para la macrosegmentacin. El personal de ventas es la mayor fuente de in-
formacin sobre las caractersticas del consumidor y los hbitos de compra. Para obte-
ner ms informacin sobre el grado de riesgo o los criterios de compra utilizados, ser
necesario realizar un estudio de mercado.
Los resultados de una microsegmentacin se utilizan principalmente para adap-
tarse a los procesos de decisin que sigue el cliente y, asimismo, la promocin del pro-
ducto, y en menor medida el producto en s, el precio o la distribucin del mismo.
Para qu sirve la microsegmentacin

Algunas de las decisiones que resultan afectadas por los resultados de la micro-
segmentacin son:
la eleccin del personal adecuado para hacer las ventas,
el diseo de la presentacin del producto para que resalten sus principales
caractersticas,
seleccionar los medios de comunicacin idneos para la publicidad del producto.
Ejemplos de microsegmentacin en distintos sectores industriales

Un estudio realizado en empresas industriales sobre la toma de decisiones en
relacin con materiales de aislamiento distingui ocho macrosegmentos diferenciados
segn la utilidad del producto para cada uno y, dentro de cada macrosegmento, se dis-
tinguieron de tres a cinco microsegmentos definidos segn la estructura del departa-
mento de compra, la relativa influencia de los miembros de dicho departamento y el
criterio utilizado en el proceso de compra.
Otra segmentacin realizada en el sector de suministros para excavacin y mo-
vimiento de tierras distingui cinco segmentos diferenciados en base a sus distintas ca-
ractersticas (minera interior, minera a cielo abierto, canteras, obras pblicas y compa-
as concesionarias), decantndose despus entre dos y seis microsegmentos dentro de
cada tipo de macrosegmento.
Cundo es adecuado realizar una microsegmentacin

Si en el proceso de segmentar el mercado se consigue una respuesta homog-
nea al plan de marketing por parte de los macrosegmentos, no ser necesario subdivi-
dir en microsegmentos el mercado resultante. La microsegmentacin aadir mayor de-

talle mediante retoques a la estrategia de ventas, enfocndose ms a las necesidades del

consumidor, pero slo deber hacerse cuando se sospeche que existen grupos hetero-
gneos dentro de los macrosegmentos o se constate una respuesta heterognea ante las
mismas acciones dirigidas a un segmento.
La microsegmentacin no suele ser necesaria en mercados nuevos o

poco maduros
Es posible, sin embargo, que el modo de comportarse de los centros de compra
dentro de un determinado macrosegmento (por ejemplo, grandes empresas espaolas
exportadoras de bienes de capital) sea relativamente similar, en cuyo caso no es preciso
microsegmentar y los macrosegmentos constituirn la unidad bsica para el diseo de
la estrategia de comercializacin en ese sector. Este tipo de situaciones se suelen dar en
mercados innovadores o poco maduros. Los macrosegmentos capturarn toda la hete-
rogeneidad en el comportamiento de los consumidores, siendo suficientemente homo-
gneos para ser tratados de la misma manera. Cuando el mercado madura, los compor-
tamientos de compra se hacen ms heterogneos y ello determina las necesidades de la
microsegmentacin.
La toma de decisiones en el departamento de compras

El proceso de microsegmentacin es crtico en la determinacin de las caracte-
rsticas y tareas individuales de los miembros del departamento de compras.
Si un vendedor presta atencin al factor humano en el proceso de toma de de-
cisiones, podr aumentar el porcentaje de sus ventas y reducir el nmero de problemas
inesperados.
La unidad de decisin de compra en los mercados industriales

es compleja
Existen diferentes psicologas dentro del proceso de compra. Las empresas no
compran productos: las personas son las que compran productos. Esto obliga al ven-
dedor a analizar quines son los compradores y qu es lo que quieren. Por otro lado,
en la compra de muchos productos industriales, la unidad de toma de decisiones es
compleja y muchos miembros de la empresa estn involucrados en la toma de deci-
sin, por lo que es difcil conocer la filosofa e interacciones de las decisiones de com-
pra individuales. Vender requiere combinar las distintas dinmicas en el proceso de
compra de los individuos y prever qu pasos va a seguir la unidad de decisin de
compra.

Cmo realizar la microsegmentacin

Los estudios de microsegmentacin se centran en determinar cul es el peso de
los distintos roles en el departamento de compras. Por ello, las microsegmentaciones
suelen requerir la colaboracin del personal de ventas. Pueden realizarse a ttulo pros-
pectivo (cul es la influencia relativa de los distintos roles en los procesos de ventas
en curso?) o a ttulo retrospectivo (por ejemplo, de todos los procesos de ventas que
realizamos el ao pasado, cuntos son cualificables como procesos en los que el de-
partamento financiero estuvo muy implicado, y qu rol adopt?). La microsegmenta-
cin no slo es un requisito ineludible cuando los macrosegmentos se revelan como
muy heterogneos, sino que es tambin un elemento de gran utilidad para dirigir la la-
bor de ventas a grandes clientes o a aquellos clientes cuya prdida puede acarrear gra-
ves consecuencias para la empresa.
5.5. Segmentacin en cesta

Este mtodo se basa en combinar distintos tipos de bases, como: demografa;
variables de produccin y de compra, factores de situacin y caractersticas personales.
(Vase grfico 17).
1. Demografa
Las variables demogrficas estn relacionadas con las necesidades del
cliente
Dentro de la demografa figura una clasificacin por sector, por tamao de em-
presa y por situacin geogrfica. Estas variables son fcilmente cuantificables y suelen
tener una relacin directa con las necesidades del cliente. Las variables demogrficas
estn equiparadas a la macrosegmentacin, y las variables de comportamiento, a la mi-
crosegmentacin.
2. Variables de produccin
Abarcan la tecnologa, el grado en el que el cliente es o no habitual, las posibili-
dades de financiacin y las capacidades tcnicas de produccin del cliente.
Dentro de la tecnologa, encontramos el producto del cliente y los procesos tec-
nolgicos. Dentro de un sector hay muchas empresas y cada una puede utilizar un m-
todo distinto para la fabricacin de sus productos; por tanto, la tecnologa como tal
puede servir como sistema de segmentacin.

Grfico 17
Segmentacin en cesta para mercados industriales
Demografa
Variables de fabricacin
Proceso de compra
Factores de situacin
Caractersticas
personales
Fuente: F. E. Webster, Industrial Marketing Strategy, p 115.
Este criterio es apropiado cuando las empresas utilizan distintas tcnicas

de fabricacin
Las posibilidades de financiacin y las tcnicas de produccin del cliente pue-
den constituir tambin una forma de segmentacin. La principal tarea consiste en cono-
cer la capacidad de los clientes para comprar y utilizar el producto o servicio ofrecidos.
Por ejemplo, las empresas que tengan distintas fbricas, en distintos puntos geogrfi-
cos, pueden utilizar unas para la fabricacin de las piezas que componen un producto
y otras para constituir el producto final.

Dnde encontrar la informacin

Esta informacin tan detallada de las empresas puede encontrarse en peridicos
econmicos o en las memorias de las empresas, pero los representantes de ventas son
la mejor fuente de informacin.
3. El proceso de compra
Cuando los procesos de compra son distintos
Abarca variables como los pasos seguidos en una compra, la estructura de po-
der dentro de la operacin de compra, la relacin existente con los proveedores, las
polticas de compra y los criterios de compra. Estas variables se hallaran dentro de la
microsegmentacin del apartado anterior.
4. Factores de situacin
Estn definidos por el momento de compra, el proceso seguido en la compra y
el tamao del pedido de compra. Esta informacin se puede obtener a travs de un re-
presentante de ventas.
5. Caractersticas personales de los miembros del departamento de compra

Abarcan las motivaciones individuales, las estrategias personales para reducir
riesgos, las percepciones individuales y las similitudes entre los representantes de las
empresas compradoras y vendedoras.
Como en el mtodo combinado de macro y microsegmentacin, el mtodo de
segmentacin en cesta va desde lo ms general (demografa) a lo ms especfico (ca-
ractersticas personales).
5.6. Prctica de segmentacin en los mercados industriales

El esquema de segmentacin explicado anteriormente vertical, a dos pasos y
en cesta puede parecer algo alejado de la prctica cotidiana de las empresas, si bien
aporta lo que es ptimo para una empresa, no lo que ocurre en la prctica, cuando en
el da a da se realiza una segmentacin en el mercado industrial.
En la prctica, la segmentacin industrial es una respuesta a las deman-

das del cliente, ms que un estudio detallado de los segmentos
En la prctica, la segmentacin del mercado industrial no es tan complicada.
Generalmente, las empresas realizan la estrategia de marketing diferenciado (explicada
anteriormente) y no se basan en estudios detallados de los segmentos. Los directivos

suelen guiarse por su intuicin y experiencia, no por los datos o anlisis realizados. Fre-
cuentemente, los productos se modifican para adaptarse a las necesidades del cliente,
especialmente a travs de la oferta de nuevos servicios. Tambin se ajustan los precios
para distintos segmentos y se hacen modificaciones en la promocin y la distribucin.
Todos estos ajustes se realizan como respuesta a las demandas del cliente, no por estu-
dios o anlisis de mercado.
Los directivos, adems de guiarse por su intuicin y experiencia, se basan en:
El grado de encaje de un producto en un mercado.
En si su entrada en el mercado resulta fcil o no, es decir, en el coste de en-
trada y la aceptacin por parte del personal de ventas.
Sin embargo, no seguir una estrategia de segmentacin supone estar perdiendo
una oportunidad de ganar ms dinero o aumentar la competitividad. No seguir un plan
de marketing ni una estrategia de segmentacin hace perder eficacia y eficiencia a la
empresa.
5.7. Limitaciones de la segmentacin industrial

La segmentacin de clientes no es necesariamente un instrumento para
mejorar la atencin al cliente
El hecho de que en muchas empresas no se segmente obedece en ocasiones a
la falta de capacidad directiva y de gestin o al abandono o escepticismo por parte de
sus ejecutivos. Sin embargo, en otras ocasiones, puede no estar tan clara la superioridad
de la segmentacin de mercados como instrumento para mejorar la atencin a los clien-
tes. Algunas de las limitaciones y problemas que la prctica de la segmentacin puede
entraar son las siguientes:
Cabe que algunos directivos sientan cierta aversin por segmentar merca-
dos cuando stos sean, en trminos generales, atractivos. La segmentacin de merca-
dos es un enfoque de rifle, frente al enfoque de ametralladora caracterstico del
marketing indiferenciado. Un mercado econmicamente atractivo puede guardar
ms posibilidades para un marketing indiferenciado (porque siempre se podr aten-
der a un nmero de clientes, aunque sea por casualidad) que para un marketing seg-
mentado, si el enfoque de segmentacin es el errneo. Por ello, muchos directivos
prefieren contentarse con esa parte menor, pero segura, del mercado que acceder a
una parte que puede ser ms rentable, pero ms difcil y arriesgado alcanzar. Direc-
tivos innovadores que traten de introducir la segmentacin de mercados como un
instrumento de trabajo cotidiano se pueden encontrar con esta primera barrera a su
implantacin.

Una excesiva segmentacin del mercado puede ocasionar una visin de

tnel
Una caracterstica en la segmentacin de mercado es la visin de tnel tan pro-
pia de la miopa comercial. Un enfoque habitual en los mercados industriales con ocasin
del lanzamiento de un nuevo producto es el concentrarse en aquellos clientes potenciales
que son ms innovadores y que pueden ser caracterizados como lderes de opinin. El
enfocarse exclusivamente en stos puede motivar que, ms adelante, a medida que ma-
dura el mercado, sea otra empresa, menos encorsetada en su segmentacin basada en la
seleccin de las empresas lderes del mercado de compradores, la que se lleve a los clien-
tes. Del mismo modo, los problemas de los innovadores no suelen ser de gran utilidad
para gestionar el trnsito a la madurez de los productos que se venden. Por lo tanto en
ocasiones, la segmentacin de mercados puede plantear problemas por exceso.
Cualquier esquema de segmentacin debe admitir cierta heterogeneidad

Cualquier esquema de segmentacin es, por definicin, arbitrario. Es decir, es
muy difcil poder asegurar que determinado esquema de segmentacin es la segmenta-
cin perfecta. Cualquier esquema de segmentacin debe consentir cierta heterogenei-
dad, porque la homogeneidad perfecta no existe. Los extremos de toda segmentacin
de mercados son la homogeneidad total (el segmento de uno) y la heterogeneidad total
(el mercado). Cuanto ms se acerque un esquema al primer supuesto, menos rentable y
viable econmicamente ser su servicio. Cuanto ms se acerque al otro extremo, tanto
ms vulnerable ser ante la accin de competidores ms especializados.
Uno de los mayores obstculos a la segmentacin es la propia organizacin

Tal vez la limitacin ms grave que se ha de afrontar cuando se realiza las seg-
mentaciones de mercado es la reticencia que existe en algunas empresas a adoptar un
esquema de segmentacin, porque implica una manera diferente de gestionar el nego-
cio y requiere nuevas capacidades operativas y de gestin. La inercia plaga las organi-
zaciones, as como sus decisiones comerciales, y es tal vez uno de los problemas ms
graves a los que se enfrenta un directivo que quiere subir el nivel de la prctica del
marketing.
La falta de los sistemas adecuados de informacin suele representar un

obstculo para la segmentacin
Segmentar no slo implica nuevas capacidades tcnicas y de gestin, sino
tambin realizar un nuevo tratamiento de la informacin existente. La accesibilidad a

datos e informacin nueva y frecuentemente muy costosa que provea ideas sobre el
mercado, as como la informacin de control suficiente, que permita comprobar el va-
lor de un determinado esquema de segmentacin, se considera como un obstculo
para la realizacin de segmentaciones. A muchos directivos les cuesta asumir que tra-
bajar mejor tenga que significar, de entrada, asumir costes mayores.
La segmentacin y los dems elementos del marketing

Investigacin: La estrategia de segmentacin exige tener un buen conoci-
miento del mercado. Al fin y al cabo, la empresa existe gracias a los consu-
midores o clientes a los que ha decidido servir.
La seleccin de los segmentos adecuados determinar el futuro xito o fra-
caso de la empresa. Para llegar a conocer bien el mercado, es necesario
obtener informacin relevante sobre el mismo.
El captulo XI, Investigacin de mercados, incluye un compendio de las
tcnicas ms relevantes para obtener datos del mercado. Existen desde las
tcnicas ms sencillas y econmicas, como es la pura observacin o recopi-
lacin de datos internos de la empresa, hasta los complicados estudios psi-
cogrficos.
Anlisis y planificacin: El proceso de segmentacin debe estar incluido en
el proceso de planificacin anual. La segmentacin es un proceso dinmico:
los segmentos, al igual que el mercado, se encuentran en continua evolu-
cin. El captulo X, La planificacin y el plan de marketing, incorpora en
el epgrafe de anlisis de situacin un apartado sobre los mtodos y varia-
bles ms comunes en el mercado de consumo y otro sobre los mercados in-
dustriales. Tambin, en el plan de marketing, se incluye un epgrafe donde
se han de especificar los objetivos generales de marketing y, dentro de s-
tos, los segmentos a los que la empresa desea dirigirse.
Auditora: La auditora de marketing puede brindar informacin muy til con
respecto a todas las actividades de marketing. Por ejemplo, la auditora de-
bera revelar la capacidad de la organizacin para recopilar informacin
del mercado y evaluarla de manera sistemtica.

El posicionamiento en su contexto
1. Contexto
La expresin posicionamiento de una marca o un producto se refiere al lugar
que una marca o producto ocupa en un determinado mercado. Este posicionamiento
se basa en los conceptos de sustitucin y competencia entre productos y est relacio-
nado con la imagen del producto. En ese sentido, la palabra posicin toma uno de
sus significados ms comunes: lugar y orden:
lugar: el que ocupa un determinado producto en su mercado;
orden: clasificacin ordinal (primero, segundo, tercero) frente a sus competi-
dores con respecto a una serie de dimensiones.
La segmentacin del mercado consiste en determinar las combinaciones id-
neas de producto-mercado. Una vez establecidas dichas combinaciones, es decir seg-
mentado el mercado y definidos los mercados-objetivo, es necesario establecer una
posicin para cada combinacin.
Cada segmento percibe de forma distinta el mismo producto, es decir, el pro-
ducto o marca ocupa un lugar distinto en la mente de los consumidores de los distintos
segmentos. En el epgrafe 4.3, Conocer a los clientes, se presenta con ms detalle la
tarea de encontrar los atributos diferenciadores que utiliza cada segmento-objetivo.
El proceso de posicionamiento consiste en establecer y mantener una posicin
competitiva fuerte dentro de un segmento de mercado particular. Este proceso describe
cmo quiere la empresa que el consumidor perciba sus productos y cmo los percibe
ste en realidad. La base para este proceso es la identificacin de la ventaja competi-
tiva del producto, dadas las necesidades del segmento-objetivo y la oferta competitiva
actual y potencial. En un mercado segmentado, es probable que sean necesarias varias
estrategias de posicionamiento para productos que sean superficialmente similares.
Aunque los consumidores posicionaran los productos con arreglo a su experien-
cia y a la informacin que dispongan, este posicionamiento puede reforzarse o alte-
rarse mediante una campaa de marketing. Uno de los objetivos de la estrategia del
marketing es identificar la posicin del producto, mientras que el objetivo del marketing
mix es crear esa posicin y mantenerla. El posicionamiento del producto determinar:
el tipo de situaciones en las que el individuo consume el producto;
el tipo de cliente para el que se considerar el producto como indicado;
los productos con los que competir ms estrechamente.

La clave en el ejercicio de posicionar es ofrecer al mercado un beneficio que

los competidores no puedan ofrecer.
Si se desea identificar una ventaja competitiva clara, la estrategia de posicio-
namiento requiere un conocimiento profundo tanto de las capacidades de la organiza-
cin como de las necesidades y deseos del mercado-objetivo. Esta ventaja competitiva
puede ser fsica, o percibida (imagen del producto o de la empresa). Para ser efectiva,
la ventaja diferencial habr de estar relacionada con alguna caracterstica del pro-
ducto que el consumidor considere importante y, adems, debe ser sostenible. Una vez
establecida una posicin, es fundamental hacer un seguimiento de la percepcin del
producto y de la competencia para asegurarnos que las herramientas del marketing es-
tn siendo efectivas a la hora de crear y mantener la posicin deseada.

Este captulo, primero examina la manera de identificar los atributos de un pro-
ducto para poder elegir la posicin adecuada.
En segundo lugar, el captulo presenta las estrategias principales para posicio-
nar un producto, desde las ms generales (mercado masivo, hueco de mercado, mer-
cado diferenciado) hasta algunas de las ms especficas, como cambiar el mercado
de referencia o alejar a la competencia de la posicin ideal.
El proceso de posicionamiento, al igual que el de segmentacin, requiere el tra-
tamiento de gran cantidad de informacin y, para llevarlo a cabo, suele ser ms efec-
tivo seguir un procedimiento sistemtico. El epgrafe 4 de este captulo presenta una
metodologa prctica para llevar a cabo el mismo.
Por ltimo, los dos ltimos epgrafes presentan la utilizacin del mapa percep-
tual como herramienta prctica de apoyo al proceso de posicionamiento, con ejem-
plos prcticos en varios sectores.

1. Conceptos bsicos de posicionamiento

Posicionamiento es ms que simplemente publicidad
Originalmente, el posicionamiento de un producto estaba fuertemente ligado a
la publicidad, que destacaba las caractersticas del producto con respecto a sus compe-
tidores. Poda observarse en las estanteras de las tiendas cmo los productos se dife-
renciaban por su tamao, forma, color, textura, diseo del envoltorio y precio. Pero, a
finales de los aos sesenta, el concepto de posicionamiento fue expandindose. Actual-
mente, el posicionamiento no es nicamente un instrumento publicitario, donde se mi-
den las caractersticas fsicas del producto, sino que han pasado a valorarse otras carac-
tersticas, como las percepciones, actitudes e intenciones de los consumidores para con
el producto; en definitiva, el lugar que ocupa el producto en la mente de los consumi-
dores.
Diferencia entre imagen y posicionamiento

Hay que diferenciar el trmino posicionamiento del trmino imagen. La ima-
gen implica un punto de referencia, siendo ste, generalmente, la competencia. El posi-
cionamiento consiste en seleccionar las asociaciones dirigidas a la mente del consumi-
dor que deben ser creadas o resaltadas, y las que deben ser eliminadas o desalentadas,
con el fin de crear una impresin o percepcin global de la empresa o producto en el
consumidor.
Estrechamente ligada al concepto de posicionamiento est la ventaja competi-
tiva, constituida por aquellos factores del producto que satisfacen tres criterios funda-
mentales:
1. Diferencian el producto de los otros, creando una percepcin de que el pro-
ducto es nico.
2. Es importante y puede ser presentada como importante a la audiencia-objetivo.
3. Es sostenible frente a la competencia en el transcurso del tiempo.
De qu modo puede realizarse el posicionamiento de un producto

La publicidad es el medio ms claro para influir en las percepciones de los con-
sumidores, por lo que se la considera como la base del posicionamiento, si bien el po-
sicionamiento de un producto puede realizarse de maneras muy distintas a travs de los
logotipos, marcas y envases relacionados con el producto. Hay que hacer pblicas to-
das las actividades de una empresa, porque a partir de stas es como el cliente capta el
mensaje y crea su percepcin. Por ejemplo, la firma Body Shop ha conseguido obtener
una fuerte posicin en el mercado sin utilizar la publicidad en medios masivos. Esta

empresa hace llegar su marca dando la imagen de que cuida a la persona y al medio
ambiente a travs de sus productos (hechos con ingredientes naturales); su envase
(simple y reciclable); su distribucin (informacin en puntos geogrficos especficos en
los que el consumidor es consciente de lo que compra); su personal (joven, vestido in-
formalmente y comprometido con los valores de la marca); sus polticas de fabricacin
(utilizando pequeos fabricantes locales de todo el mundo); y sus campaas publicita-
rias (utilizando generalmente temas del medio ambiente).
Posicionamiento en empresas de servicio

La creacin de una posicin a travs de la imagen de la empresa es especial-
mente significativa en el sector de servicios en el que los consumidores estn involucra-
dos en la recepcin del producto y la identidad de la empresa est fuertemente aso-
ciada con el producto. Por ejemplo, la localizacin de la empresa en un lugar cntrico
puede dar una imagen de calidad y precios altos, al igual que el diseo del edificio de
la empresa, su paisaje o la facilidad de aparcamiento. Todo ello forma parte del pro-
ducto y contribuye al modo en que el consumidor percibe la empresa y su producto
con respecto a sus competidores.
El cuadro siguiente muestra la estrategia de posicionamiento del jabn Dove.
Toda empresa, tras haber seleccionado el mercado al que se quiere dirigir y en
el que quiere posicionar su producto o marca, ha de escoger la posicin que quiere
que ocupe ese producto en el mercado elegido. Esta es una cuestin clave para la es-
trategia de producto de cualquier empresa, que debe elegir la posicin de forma que
los consumidores la perciban tal y como la empresa quiere ofrecerla.
No siempre la posicin elegida es igual a la posicin actual. La empresa no slo
tendr que identificar la posicin donde quiere estar, es decir, la propuesta de posicio-
namiento, sino tambin el posicionamiento actual. De este modo, podr determinar las
acciones de marketing ms adecuadas para recorrer el camino necesario y llegar a la
posicin deseada.

Un ejemplo clsico de posicionamiento tradicional fue la introduccin del ja-

bn Dove, en 1957, en el mercado estadounidense. Lever Brothers introdujo un ja-
bn nuevo para la piel seca. Para diferenciar el producto del clsico jabn de aseo
personal, utiliz como envoltorio una caja en vez del clsico papel o plstico, y en la
caja se disearon letras curvas para connotar feminidad. La estrategia del producto
fue traducida en la publicidad con el eslogan Dove hidrata su piel mientras usted se
lava.
2. Elegir la posicin de la marca

2.1. Criterios para elegir la posicin adecuada
Caractersticas
Al elegir la posicin para un producto o marca, la empresa habr de tener en
cuenta los siguientes aspectos:
Destacable
1. La posicin debe poder destacarse y ser perceptible por los consumidores.
No tiene ningn sentido posicionar un producto en algo que no sea un indicador de ca-
lidad para el cliente.
Basada en los puntos fuertes de la marca

2. La posicin ha de basarse en los verdaderos puntos fuertes del producto o
marca. Si se promete algo que no se ofrece con el producto, el consumidor no com-
prar el producto. Por otra parte, resulta ms fcil asegurar en el caso de los servicios
que son rpidos, amables y eficientes que crear esta posicin en los productos.
Diferente a la competencia
3. La posicin debe aportar una ventaja competitiva. No tiene ninguna utilidad
posicionarse en las mismas bases que un competidor. Sin una percepcin diferenciada,
existir el riesgo de que todos los productos sean vistos como similares y de que la
compra se base en el precio.
Tener una comunicacin clara

4. La posicin tiene que comunicarse de una manera clara y motivadora. Si la

posicin es muy compleja o recae en varios usos o aplicaciones del producto, se corre
el riesgo de que los consumidores no sean capaces de discernir el mensaje que la em-
presa quiere transmitir.
Por tanto, el producto o marca habr de disearse de modo que todos los ele-
mentos del marketing mix sean perceptibles, destacables y comuniquen un mensaje
distintivo. Este proceso involucra a todas las funciones y operaciones de una empresa.
La eleccin de una posicin conllevar la bsqueda de los puntos fuertes y dbiles de
una empresa; y una marca no puede ser fuerte en todos los puntos, por lo que es mejor
elegir nicamente un atributo y destacarse en l (cubriendo aceptablemente el resto),
que intentar triunfar en cada rea.
Sostenible
5. La posicin debe ser sostenible. El arte de desarrollar una ventaja diferencial
implica identificar caractersticas que pueden ser protegidas y defendibles. Si los com-
petidores pueden imitar fcilmente el factor nico o diferencial del producto, la ventaja
diferencial se evaporar. La legislacin de patentes suele ser la manera ms efectiva
para crear posiciones protegidas. La tecnologa crea a veces procesos y posiciones su-
periores en coste. La comunicacin o la creacin de un posicionamiento o imagen ex-
clusiva en la mente del cliente es una tercera manera de proteger esa posicin. El arte
de formular ventajas diferenciales sostenibles radica en aprovechar las oportunidades
proporcionadas por las capacidades y recursos de la empresa. Entre esas capacidades
pueden estar la investigacin y desarrollo, el conocimiento privilegiado de las necesi-
dades y beneficios buscados por los consumidores, las buenas relaciones con canales
de distribucin o con los prescriptores. Cualquiera de estos elementos constituye en s
mismo una ventaja competitiva.
El posicionamiento tiene que fundarse en aquellas caractersticas que

sean importantes para el comprador
En la tabla 1, se muestra un ejemplo de cmo un fabricante de automviles
punta en relacin a otras marcas del mercado, y se muestra claramente la necesidad
de entender las bases de la posicin. En este ejemplo hipottico, la compaa C tiene la
posicin ms dbil porque tiene un perfil menos distintivo y nicamente es superior en
un atributo (conduccin), el cual se considera de poca importancia en la decisin de
compra.
Una vez que haya visto cules son los criterios para posicionar un producto, la
empresa habr de elegir unas bases de posicionamiento.

Tabla 1
Atributo Peso en la decisin

de compra A B C D
Durabilidad 35% 7 7 8 9
Consumo de gasolina 30% 9 8 7 7
Comodidad interior 20% 6 9 7 6
Conduccin 15% 5 7 8 6
Fuente: Adaptacin de R.D. Buzzell y B. T. Gale, The PIMS Principles: Linking Strategy to Performance. Nueva York: Free Press
2.2. Identificar los atributos del producto

El primer paso para posicionar un producto consiste en elegir las bases
de posicionamiento
Cualquier empresa, antes de posicionar su producto o marca debe saber cul es
la base que va a utilizar para crear una posicin en la mente del consumidor. Las bases
son las variables o atributos de un producto que la empresa utilizar o desarrollar para
crear su posicionamiento en el mercado, de modo que mediante estas variables el con-
sumidor perciba la posicin del producto.
Dentro de estas posiciones genricas, independientemente de cul sea la perso-
nalidad que adopte la marca, sta debe analizarse para establecer cul es la naturaleza
exacta de la posicin. Ejemplos de posicionamientos de marca son los siguientes:
Varios ejemplos de posicionamientos de marca

Coca-Cola: La razn de nuestro xito... es la atmsfera de amistad que crea-
mos... los clientes quieren identificarse con el producto. La empresa posiciona el pro-
ducto de forma que la amistad concuerda con la necesidad de tomar un refresco.
Marlboro: La marca para el hombre fuerte, independiente, extrovertido, el
hombre con sus propias ideas, que vive su propia vida y hace sus propias cosas. Esta
marca est posicionada en base a sus propios clientes, y no en base a los beneficios del
propio producto.
Kellog's propone una clase diferente de posicin; no es slo un producto,
sino una familia de productos, todos ellos bajo la misma marca y un nico sector. El ob-

jetivo est en la calidad del producto, con la marca Kellog's como garanta de que el
producto ha sido fabricado por los mejores expertos en su rea.
Fairy, de la multinacional americana Procter & Gamble posiciona su producto
como el milagro anti-grasa.
Trident, de la multinacional americana Warner Lamben Company, posiciona
su producto en base al sabor y las caractersticas especficas del producto, dirigindose
a un pblico amplio, mientras que su competidor directo, la marca Trex, se posiciona
en base a un segmento del mercado, los adolescentes y su carcter emocional.
Todos estos ejemplos son muestras de cmo las empresas posicionan sus pro-
ductos y de cmo eligen las bases adecuadas para crear la percepcin deseada para el
consumidor.
2.3. Influencia de la personalidad en la marca

Otro criterio que puede seguirse en el posicionamiento de un producto es el de
posicionarlo de acuerdo con la personalidad de la marca.
Seis tipos generales de personalidad de marca

Se pueden identificar seis estereotipos de personalidad en las marcas:
1. El ritual: Son las marcas asociadas a ciertas ocasiones especiales. Por ejem-
plo, el cava, asociado a celebraciones, o ciertos juguetes y comida, asociados con la Na-
vidad.
2. El smbolo: La imagen de la marca se asocia al smbolo, que tiene un valor
aadido por las asociaciones que produce. Por ejemplo: Lacoste o Karhu, marcas en
las que (en la percepcin del consumidor) la categora real del producto es casi in-
significante.
3. La herencia del producto: Generalmente, la marca primaria establece una se-
rie de beneficios, que la posicionan como lder del sector. Por ejemplo: Body Shop (los
artculos de tocador que protegen el medio ambiente), Coca-Cola (el nmero uno de
los refrescos), Kellog's (el mejor modo de empezar el da).
4. El esnob distinguido: Las marcas que sirven para diferenciar a una persona de
las dems. Es muy comn entre productos de diseo, por ejemplo: Chanel, Ferrari o las
tarjetas oro de American Express.
5. Las integradoras: Las marcas que hacen que el consumidor se sienta que per-
tenece a un gran grupo con el que quiere identificarse, como los vaqueros Levis (el
smbolo de la gente joven e informal) o Benetton (que engloba a una multitud de razas
de todo el mundo).

6. La leyenda: Las marcas que tienen una historia real y que se han convertido
en un mito, como Levis 501 (los primeros vaqueros fabricados por la empresa en el si-
glo XIX); o Timberland (que fabrica el mocasn utilizando el mtodo de los nativos
americanos). Estas marcas se posicionan como marcas tradicionales, de toda la vida.
La marca debe tener una personalidad reconocida por el consumidor

En estos seis ejemplos la empresa busca posicionar la marca con una personalidad
reconocida por el consumidor. Todos estos estereotipos son subjetivos, pero resultan tiles
para entender la situacin de las marcas posicionadas segn distintas personalidades.
3. Estrategias para posicionar el producto

3.1. Introduccin
El objetivo de la estrategia de posicionamiento consiste en diferenciar a una em-
presa de sus competidoras, de modo que los consumidores puedan hacer una clara
eleccin y desarrollen una preferencia habitual.
Una estrategia eficaz de posicionamiento debe estar enfocada hacia

el mercado
Una estrategia eficaz debe estar enfocada hacia el mercado. La estrategia de po-
sicionamiento de un producto o marca es una parte de la estrategia de la empresa y
consiste en posicionar los productos de la empresa en la mente de los consumidores. El
mercado ser el juez de cualquier accin realizada por la empresa.
El xito est determinado no por el esfuerzo puesto en la marca sino por la ca-
pacidad de posicionarse para obtener una ventaja frente a la competencia en la mente
de los consumidores. Si una empresa se dirige al mercado, debe aceptar que la ventaja
competitiva ms duradera es que los consumidores la perciban como superior.
La presentacin del producto al consumidor y no sus atributos fsicos

es la clave
El posicionamiento responde a la idea de que la cuestin clave es cmo se pre-
senta y perciben el producto los consumidores, y no los atributos fsicos del producto.
El xito en la seleccin de la estrategia de posicionamiento determinar el
xito en el posicionamiento del producto. Para decidir qu estrategia de posiciona-
miento seguir se puede utilizar una variedad de tcnicas estadsticas, de las que nos
ocuparemos al acabar este epgrafe. Sin embargo, en la seleccin de la estrategia de

posicionamiento, es clave obtener la mxima informacin para ms tarde decidir

qu estrategia seguir.
3.2. Identificar la ventaja diferencial

La ventaja diferencial debe ser importante para el consumidor
Para el posicionamiento eficaz de un producto es imprescindible identificar una
ventaja diferencial en ste. Esta ventaja, bien sea objetiva o subjetiva, tiene que ser impor-
tante para el consumidor y no debe encontrarse en los productos de la competencia, ya sea
porque los competidores no la pueden ofrecer o porque simplemente han posicionado su
producto de manera distinta. Para identificar la ventaja diferencial es necesario poseer un
profundo conocimiento del mercado y de los puntos fuertes y la capacidad de la empresa.
Dos opciones: coste o diferenciacin

Segn Porter, existen dos opciones bsicas para desarrollar una ventaja diferen-
cial: coste o diferenciacin. Una ventaja diferencial basada en coste requiere que la em-
presa posea los costes de produccin ms bajos del mercado para poder controlarlo.
Generalmente el producto no est diferenciado, ya que el consumidor ve compensada
la prdida de atributos en el producto gracias a un precio reducido. Si esta estrategia va
dirigida al mercado general, entonces Porter la llama liderazgo en costes, y si va diri-
gida a un segmento, enfoque en costes. Ver grfico 1.
El sobreprecio pagado por el consumidor tiene que compensar

los costes de ofrecer un producto diferenciado
La opcin alternativa es la de concentrarse en una oferta de productos que se
diferencien en determinados aspectos de gran valor para el consumidor. La singulari-
dad del producto y la lealtad del consumidor son los dos factores que le protegen de la
competencia. Para que esta estrategia tenga xito, es necesario que el sobreprecio pa-
gado por el consumidor compense los costes de ofrecer un producto diferenciado.
Tambin el consumidor debe percibir que el elevado precio est compensado por la
imagen y los atributos adicionales del producto. Cuando se enfoca hacia un mercado
amplio, esta estrategia se denomina, liderazgo en diferenciacin, y si se dirige hacia
un segmento del mercado, enfoque en la diferenciacin (ver grfico 1).
Porter seala que una empresa o marca debe tener una posicin distintiva, por-
que, si no, estar estancada en medio o en la zona de crisis. La razn principal del fra-
caso de muchas marcas es el hecho de que sus directivos no las definan y ni tan si-
quiera entiendan la necesidad de desarrollar una clara posicin competitiva.

Grfico 1
Estrategias para desarrollar una ventaja diferencial (Porter)
Posicin competitiva
Segmento Bajo coste Diferenciacin
Amplio Liderazgo en costes Diferenciacin
Enfoque en costes Enfoque en la diferenciacin

Estrecho
Fuente: Michael Porter, Competitive Advantage. Nueva York: Free Press.
3.3. Estrategias de posicionamiento

Por regla general, los productos innovadores en cada categora, o los que las
crean, basan sus elementos diferenciales en su superioridad tcnica. Un nuevo pro-
ducto una vacuna para el SIDA, por ejemplo tendr una ventaja diferencial clara
sobre los restantes productos que busquen una solucin a esa enfermedad. El pro-
ducto antirreumtico ensimo, que desde un pumo de vista tcnico no es, probable-
mente, un avance, plantea un reto mucho mayor para el que lo ha de posicionar.

1. Segn los atributos del producto

Asociar el producto con un beneficio buscado por el consumidor
La estrategia de posicionamiento ms utilizada es la de asociar un producto con
un atributo del mismo, o un beneficio buscado por el consumidor. Los coches importa-
dos siguen claramente esta estrategia: la empresa Nissan ha destacado sus coches en el
ahorro y en la confianza que ofrecen, as como en su origen japons (los Japoneses),
Volkswagen ha utilizado la asociacin valor por dinero; Volvo ha enfatizado los con-
ceptos de seguridad y durabilidad, mostrando anuncios sobre pruebas de choque y ci-
tando estadsticas sobre la larga vida de sus coches; BMW ha destacado sus productos
resaltando la alta ingeniera y su origen alemn.
Ejemplo de cmo posicionar un producto nuevo

En ocasiones un producto nuevo puede posicionarse con respecto a un atributo
que los competidores han ignorado. Por ejemplo, las toallitas de papel siempre enfati-
zaban sus productos basndose en su capacidad de absorcin hasta que una nueva
marca destac la durabilidad de las toallitas. Tambin, en ocasiones, un producto
puede posicionarse utilizando dos o ms atributos simultneamente. En el sector de los
dentfricos, Crest obtuvo el liderazgo en el mercado estadounidense por posicionarse
como un dentfrico que combate la caries y, a la vez, destac su eficacia utilizando el
apoyo de la clase mdica. Pero Aim obtuvo un 10 % de la cuota de mercado estadouni-
dense por resaltar el buen sabor y la capacidad para la prevencin de la caries de su
producto.
Es recomendable utilizar varios atributos

Normalmente, es recomendable posicionar un producto utilizando diversos atribu-
tos. Sin embargo, la utilizacin de muchos atributos puede crear confusin en la imagen.
2. Segn calidad/precio o servicio

El precio puede servir como un indicador de calidad
En muchos productos, las empresas ofrecen ms servicio, aaden ms compo-
nentes al producto o aumentan su eficacia, incrementando su precio, con el fin de que
el cliente lo distinga como un producto de alta calidad.
En otras ocasiones las empresas ofrecen todo lo contrario: un producto de bajo
precio con una calidad no muy alta. Generalmente, se aplica esta estrategia para abar-
car aquellos segmentos de mercado que son sensibles a los precios. Esta tcnica la apli-
can mayoritariamente los grandes almacenes.

En el grfico 2, se muestra un mapa perceptual del sector de la ferretera y bri-

colaje en Espaa, donde se refleja el precio y el servicio ofrecido. En la figura, se ob-
serva que existe una fuerte competencia en el cuadrante superior derecho (precio ele-
vado y servicio medio - alto), donde se sitan:
las ferreteras, cuyas ventajas se traducen principalmente en la proximidad y
el trato personal que ofrecen;
el gran almacn, cuyas ventajas son la proximidad, el aparcamiento y la tarjeta
de compra;
la gran superficie especializada, cuyas ventajas se reflejan en un alto nivel de
comunicacin con el cliente y otros servicios adicionales, como, por ejemplo, el alqui-
ler de herramienta de corte de madera;
la cadena especializada, que con precios elevados combinara la proximidad
y el asesoramiento adecuado.
El cuadro 2 muestra la estrategia de posicionamiento de FNAC en relacin al
servicio al cliente.
3. Segn el uso o aplicacin del producto

Cmo crear un segundo posicionamiento para aumentar las ventas de
un producto
Otra estrategia de posicionamiento es la de asociar el producto con su uso o
aplicacin.
Normalmente, se utiliza esta estrategia cuando se persigue la creacin de un se-
gundo o tercer posicionamiento para aumentar las ventas en el mercado. Por ejemplo:
Gatorade se introdujo en el mercado como el refresco de verano para los atletas que
necesitan reponer los lquidos de su cuerpo y, recientemente, se ha posicionado como
la bebida de invierno que es necesario tomar cuando el mdico recomienda beber mu-
cho lquido. Otro ejemplo es el de Conejo vajillas, de Henkel, el cual fue posicionado
como lavavajillas que cuidaba las manos, buscando as servir a un segmento de amas
de casa que exigan dichas ventajas.
4. Segn el usuario del producto

Posicionar un producto segn el usuario es una buena tctica para
nuevos productos
Otra estrategia es la de posicionar la marca segn el usuario o clase de usuarios. Los
fabricantes de cosmticos han utilizado esta estrategia para posicionar sus productos, obser-
vando la personalidad de sus clientes. Johnson & Johnson aument su cuota de mercado

Grfico 2
Mapa perceptual del sector ferretera
Precio elevado
Cadena
Tienda tradicional especializada
Desastre Gran almacn
Gran superficie
especializada
Servicio
alto
Hper
Suicidio
Descuento
Precio reducido
Fuente: Instituto Cerd
del 3 % al 14 % en EE.UU. cuando logr interesar en su champ para los bebs a aquellas
personas que se lavan el pelo diariamente y, por lo tanto, necesitan un champ suave.
Este posicionamiento segn usuario es frecuente cuando se persigue el nuevo
posicionamiento de un producto.
El cuadro 3 muestra la evolucin del posicionamiento de los cigarrillos Marl-
boro segn el usuario del producto.

Cuadro 2
FNAC: Posicionamiento en cuanto a servicio y alianza con
el consumidor
FNAC, empresa francesa lder europea en distribucin de productos de ocio

cultural, implantada en Espaa desde 1993, establece un claro posicionamiento de su
producto en relacin al servicio al cliente. Este claro posicionamiento se ve reflejado
en todos los aspectos del marketing mix: servicios al cliente, diseo de la tienda, estilo
de ventas, variedad de la oferta, precios, etc.
Servicios al cliente: FNAC ofrece una tarjeta de socio, que adems de ser
un mtodo de pago posibilita el acceso de los socios a actos restringidos y
brinda ofertas especiales en todos los artculos.
Diseo de la tienda: La tienda dispone de un cuidado sistema de sealiza-
cin para las ventas de modo que no se requiere asistencia de un vendedor.
El personal de venta se identifica con un chaleco frac para que el compra-
dor lo pueda localizar con facilidad. La tienda dedica una gran proporcin
de espacio a zonas no comerciales, lugares donde la gente se sienta a gusto
y que contribuyan al placer de la experiencia de compra, tales como una
cafetera y un quiosco.
Estilo de venta: El vendedor es el aliado objetivo del cliente. Es una persona
preparada y formada para poder asistir imparcialmente al cliente. Los ven-
dedores no cobran comisin.
Variedad de la oferta: Se ofrece prcticamente todo lo que existe en el mer-
cado, para que el comprador disponga de una amplia seleccin.
Precios: La poltica de precios consiste en vender los productos al precio ms
barato posible dentro de los lmites de una sana gestin. Para que el cliente
no salga perdiendo, la empresa garantiza a sus clientes el reembolso de la
diferencia de precio de un producto determinado si, a los treinta das si-
guientes a la compra, la empresa aplica una bajada en el precio de ese
producto.

Cuadro 3
Marlboro: Posicionamiento segn el usuario
El cigarrillo Marlboro, el ms vendido en el mundo, naci como un cigarrillo de

lujo para mujeres. Pese a todos los medios que se utilizaron para apoyar este posiciona-
mienro (precio, diseo del producto y publicidad) el producto no tuvo xito entre las mu-
jeres. La empresa, entonces, decidi cambiar drsticamente la estrategia de posiciona-
miento, y mediante una campaa publicitaria logr reposicionar la marca como un
cigarrillo para hombres que gusta a las mujeres. La marca pas a convertirse en seal
de masculinidad. La publicidad incorporaba fuertes marineros y rudos vaqueros. Este
nuevo posicionamiento atrajo no slo a los hombres, sino tambin al segmento femenino.
5. Segn la clase de producto

El posicionamiento en una clase de producto determinado puede resaltar
la ventaja competitiva
En algunas ocasiones, resulta crtico posicionar un producto segn la clase de
producto a la que pertenezca. Por ejemplo, muchas margarinas se posicionan con res-
pecto a la mantequilla.
Otro ejemplo es el caso de muchos medicamentos que estn pasando a ven-
derse sin receta. El grfico 3 muestra cul es el reposicionamiento que experimentan
estos productos. Lo que se pretende con ese reposicionamiento es que un producto,
que anteriormente no poda ser objeto de publicidad y que se venda nicamente con
receta mdica, pueda pasar a publicarse.
El cuadro 4 muestra el posicionamiento de la marca Tag Heuer en relacin al
tipo de producto.
6. Con respecto a los competidores

La imagen de un producto competidor puede utilizarse como marco de
referencia
En muchas estrategias de posicionamiento, un punto de referencia, implcito o
explcito, es la competencia. Existen dos motivos por los que la competencia es un
punto de referencia dominante en las estrategias de posicionamiento:

Grfico 3
Reposicionamiento de los medicamentos con receta
Inocuidad
Sin receta
Eficacia
Con receta
1) la buena imagen de un producto competidor puede servir para comunicar en

referencia a ste una imagen del producto propio;
2) en ocasiones, no es importante saber qu piensan los consumidores sobre el
producto o marca en s, sino sobre un producto competidor especfico.
Avis utiliz esta estrategia con su campaa somos el nmero 2, seguimos inten-
tndolo. La estrategia era posicionar a Avis frente a Hertz, nmero 1 en el mercado, y

Cuadro 4
Tag Heuer: El mejor reloj deportivo profesional
El grupo financiero Tag compr Heuer, una pequea empresa que desde 1860
es fabricante de relojes y crongrafos deportivos. La empresa era conocida mundial-
mente por sus crongrafos manuales, mercado que estaba desapareciendo debido a
la informatizacin de los sistemas de cronometraje. Aprovechando esta imagen, la em-
presa decidi posicionar su nuevo producto como los mejores relojes deportivos profe-
sionales del mundo. Todos los factores del marketing mix, pero muy en especial la pu-
blicidad, el patrocinio y la distribucin, son claves para crear y mantener esta
estrategia de posicionamiento.
Publicidad: La publicidad se concentr en potenciar la imagen de un depor-
tista conocido que utilizaba relojes Tag Heuer. La campaa es la misma en
los 90 pases donde la empresa comercializa sus relojes, pensando en que
el consumidor del producto viaja mucho y que, de este modo, para el consu-
midor es ms impactante descubrir que existe el mismo mensaje en todos los
pases.
Patrocinio: Tag Heuer es el cronometrador oficial del campeonato mundial
de frmula 1. Tambin patrocina otros deportes, aunque prefiere centrarse
en pocas cosas y no escatimar dinero.
Distribucin: Cuida significativamente la imagen de sus 8.000 puntos de
venta, fundamentalmente relojeras y joyeras. La empresa abastece desde
Suiza a cada punto de venta con todo el material necesario: vitrinas, sopor-
tes para los relojes, folletos, papel para cartas, los maletines de sus vende-
dores, de tal modo que todos los elementos de comunicacin estn unifica-
dos y ayuden a mantener la estrategia de posicionamiento del producto.
alejarse de National, tercero en el mercado estadounidense. ltimamente, puede detec-

tarse una gran actividad de posicionamiento, basada en la realizacin de comparacio-
nes en mercados, que va desde el mercado de lavavajillas (Mistol contra Fairy) hasta el
de artculos de bao (Neutralia contra Sanex).
El cuadro 5 muestra el posicionamiento de la Pepsi transparente en el mercado
norteamericano.

Cmo posicionar los productos que son difciles de comparar

Cuando se trate de productos que son difciles de evaluar, como los cosmticos,
es conveniente compararlos con un producto competidor, para ayudar a su posiciona-
miento en el mercado. El posicionamiento con respecto a un competidor puede ser-
virse de una campaa publicitaria comparativa en la que se muestre a un competidor, y
en la que los atributos del mismo se comparen con los del producto o marca que se
quiere posicionar.
7. Segn marketing mix

Todos los elementos del marketing mix pueden y deben ser utilizados
para crear una imagen
Adems del precio, al que se ha hecho referencia de manera expresa ms
arriba, otros elementos del marketing mix, tales como el envase, pueden utilizarse para
crear una imagen en la mente de los compradores potenciales que constituyen el mer-
cado-objetivo. El tamao y calidad de la fuerza de ventas pueden dar una gran ventaja
competitiva a un determinado producto. Cuando Glaxo lanz Zantac, hoy el producto
lder antiulcerante en todos los pases en los que se lanz el producto, se asegur que
la fuerza de ventas que vendiera Zantac al comercio detallista fuera siempre muy supe-
rior en tamao a la de su principal competidor, Tagamet.
3.4 Vas de posicionamiento en el mercado

1. Tres alternativas
Existen tres vas de posicionamiento del producto: el mercado masivo, el hueco
de mercado y el mercado diferenciado.
Mercado masivo
Posicionamiento: ofrecer una nica marca al mercado
La esencia de esta posicin se basa en que la empresa ofrece una nica marca al
mercado y espera captar clientes de todo el mercado en su globalidad. Este mtodo es
ms eficaz en un mercado joven y no segmentado, y su lgica se centra en la necesi-
dad, en lugar de en los deseos de los consumidores.
As mismo, si una empresa tiene una marca nica, slo necesita apoyarla lo su-
ficiente para que los clientes se sientan atrados por ella.
La maduracin progresiva del mercado en el que se produzca este posiciona-
miento, con la aparicin de segmentos de consumidores, puede obligar a evolucionar
hacia otras formas.

Cuadro 5
Crystal Pepsi: Reposicionamiento de un producto
La Crystal Pepsi, que la empresa lanz en el mercado estadounidense, se posi-

cion inicialmente para competir en el mercado de las colas, pero con un ligero sabor
a canela. El producto ha resultado un absoluto fracaso. Un ao depus de su lanza-
miento, la empresa decide lanzar de nuevo el producto con modificaciones en el nom-
bre, en el sabor, en el envase, y con un nuevo posicionamiento: la cola limn que com-
petir con las marcas Sprite y Seven-Up.
Hueco de mercado
Posicionamiento: dirigir la marca a un segmento determinado
Esta posicin se alcanza ofreciendo una nica marca y dirigindola a un nico
segmento. Se asume que al menos un segmento es distinto del resto del mercado. La em-
presa que utilice esta va de posicionamiento tendr generalmente una ventaja competi-
tiva percibida sobre las empresas del mercado masivo. As, cuando el mercado madura,
es importante que la empresa sea consciente de que se ver amenazada por empresas
con estrategias enfocadas hacia segmentos especficos. Y, para stas, es relativamente f-
cil capturar segmentos servidos por las empresas enfocadas hacia el mercado masivo, es-
pecialmente si el segmento es pequeo.
Existe el riesgo de que el segmento desaparezca

Ahora bien, la estrategia de hueco de mercado corre el riesgo de que el seg-
mento desaparezca y, con ste, tambin la demanda que inicialmente dio el xito a la
empresa. Por esta razn, es necesario que la marca que se posicione en un hueco del
mercado evale su posicin regularmente.
Mercado diferenciado
Posicionamiento: distintas marcas dirigidas a distintos segmentos
Cuando el mercado madura y se fragmenta, la respuesta obvia para una em-
presa es ofrecer distintas marcas para atraer a distintos segmentos. La empresa puede
lanzar nuevas marcas o introducir variantes de la marca original (extensin de la lnea

de marcas o productos). Una empresa con una gama de productos o marcas podr
abastecer la mayor parte del mercado. Muchas grandes empresas siguen esta estrategia,
por ejemplo, las empresas de automviles. Renault fabrica coches dirigidos a segmen-
tos especficos, si bien su gama de vehculos cubre la mayor parte del mercado.
La estrategia de diferenciacin puede ser la menos arriesgada, pero la

ms cara
El mtodo de diferenciacin es el menos arriesgado, debido a que la gama de
productos es amplia y los cambios ocurridos en el segmento no sern muy peligrosos
para la empresa. Sin embargo, es el mtodo ms caro, porque cada marca deber estar
apoyada con su propio marketing mix.
Uno de los mtodos ms habituales de posicionamiento es el mapa perceptual.
ste consiste en obtener las posiciones de las marcas competitivas, decidir dnde debe
estar la marca propia y reposicionarla o lanzar una nueva marca en esa posicin.
Otras estrategias de posicionamiento

Adems de las tres estrategias que se han desarrollado anteriormente, y de un
modo ms especfico, existen otras estrategias de posicionamiento:
Cuando es posible introducir un nuevo atributo

Cambiar el marco de referencia: incluso cuando no hay huecos en el mapa y
ste est ya definido y percibido, puede alterarse el mapa y crear nuevas oportunida-
des. Esto puede hacerse a base de introducir un nuevo atributo y hacerlo ms impor-
tante para el mercado-objetivo (o al menos para un segmento del mercado-objetivo). A
veces, es posible cambiar la importancia relativa de los atributos existentes para seg-
mentos existentes.
Cuando la competencia no es especializada

Posicionamiento en varios segmentos: generalmente, el primer nivel de desa-
rrollo de un mercado implica la existencia de un solo segmento. Por regla general,
cuando el producto es nuevo, las preferencias de los consumidores son relativamente
indiferenciables. El nuevo producto se posicionar cerca de un punto ideal general y a
medida que el mercado se desarrolla y los prescriptores vayan fragmentando sus prefe-
rencias se multiplicarn los segmentos. En estas condiciones, llegado el momento,
puede resultar valioso tratar de posicionar el producto en ms de un segmento. Pero, si
se est frente a una competencia ms especializada, tratar de posicionar en varios seg-

mentos tiene el riesgo de perder frente a uno o varios competidores, si el mercado ha

alcanzado una situacin de madurez que requiere cierto grado de especializacin.
Trasladar la competencia: otra alternativa para cambiar la percepcin de la
marca en la direccin del punto ideal es tratar de dirigir las marcas competitivas lejos de
la posicin ideal.
Cuando existe un producto con xito en el mercado

Posicionamientos clnicos: en ocasiones, si existe un producto muy exitoso
en el mercado, un posicionamiento eficiente puede consistir en copiar al producto es-
trella todo lo posible, y tratar de compartir algunas de las ventas que normalmente iran
a esa marca. Si bien esto va contra la intuicin ms bsica que se esconde detrs de los
conceptos de posicionamiento, el seguir posicionamientos de tipo clnico no deja de
tener ventajas, la ms clara de las cuales es beneficiarse de un segmento-objetivo que
existe y es conocido.
Cuando entra una nueva marca en el mercado o para defender la posicin

Posicionamientos defensivos: existen una variedad de posicionamientos de-
fensivos. El ms habitual consiste en ir de frente a la marca entrante, a base de igualar o
mejorar los beneficios que ofrezca ese competidor. A veces, esto no es posible (por
ejemplo, cuando esa estrategia supone tener que bajar precios o cuando exige abando-
nar algunos segmentos de mercado para centrarse en los que el nuevo lanzamiento ha
vuelto vulnerables).
Otra estrategia es la de lanzar una marca de hostigamiento. Productos flanquea-
dores, marcas de hostigamiento, productos genricos, son algunos de los lanzamientos
que algunas empresas emprenden para defenderse de las agresiones de otras marcas
que pueden perjudicar su posicin.
2. Implicaciones
Cuando hay que operar en mercados maduros, hay que tener en cuenta diver-
sos condicionantes a la hora de tomar decisiones relativas al posicionamiento:
La posicin de mercado masivo es poco realista

1. Una posicin en el mercado masivo es probablemente una opcin poco
realista. Es decir, el mercado es muy posible que est segmentado y que los consumi-
dores tengan actitudes bien definidas hacia la categora de producto y las marcas
ofrecidas.

Puede ser menos costoso lanzar una nueva marca que reposicionar una
ya existente
2. Los cambios de posicionamiento resultan muy costosos. Aunque una em-
presa lance una nica marca y tenga el potencial de cambiar la segmentacin del mer-
cado, es muy probable que el coste de cambiar actitudes y comportamientos de compra
sea prohibitivamente alto. Si una empresa es lo suficientemente afortunada como para
tener una marca bien establecida, le resultara ms atractivo lanzar una variante bajo la
proteccin de la marca establecida.
Los elementos intangibles son ms apropiados que los tangibles para

posicionar en un mercado maduro
3. Los intangibles ganan importancia frente a los dems elementos. Los consu-
midores tienden a operar en muchos mercados y, ocasionalmente, saturan las posibili-
dades de diferenciacin, tanto fsicas como funcionales, de los productos. Cuando esto
ocurre, los consumidores tienden a configurar la imagen de su satisfaccin adicional y
sus bases de eleccin en funcin de los componentes intangibles del producto. Por
ello, en los posicionamientos de las marcas, abundarn los atributos intangibles, como,
por ejemplo, el nivel de servicio o de satisfaccin percibida.
4. Pasos en el proceso de posicionamiento

4.1. Valorar los factores internos y externos de la empresa
En este epgrafe detallamos una metodologa prctica, estructurada en siete pa-
sos, para desarrollar la estrategia de posicionamiento de modo sistemtico. En el grfico
4, se muestran, en orden secuencial, los pasos que hay que seguir.
Si no se segmenta antes de posicionar, el resultado ser una imagen

difusa
Lo primero que hay que tener en cuenta cuando se quiere posicionar un pro-
ducto es que nunca debe hacerse sin antes haber segmentado el mercado y elegido los
segmentos a los que el producto (o la oferta) quiere dirigirse. Si la empresa posiciona el
producto sin antes haber identificado segmentos de consumidores homogneos, el re-
sultado ser una audiencia difusa y una imagen poco clara. Una vez que se ha segmen-
tado el mercado, se puede desarrollar el producto adecuado para ocupar la posicin
elegida. Aunque es posible posicionar un producto que ya ha sido diseado, es ms f-
cil definir primero la posicin y luego disear el producto.

Grfico 4
Pasos en el proceso de posicionamiento
Paso 7
Controlar
la posicin
Paso 6
Poner a prueba
la estrategia de
posicionamiento
Paso 5
Desarrollar
el mensaje
del
posicionamiento
Paso 4
Seleccionar
el
posicionamiento
Paso 3
Conocer
a los clientes
Paso 2
Evaluar la
competencia
Paso 1
Evaluar los
factores
internos y
externos de la
empresa
Segmentar el mercado

El posicionamiento debe estar claro tanto dentro de la empresa como

fuera
Es importante crear una visin global, dentro y fuera de la empresa, de la posi-
cin que se quiere alcanzar. Obviamente, la promocin es un punto importante para lo-
grar este objetivo, pero no es el nico vehculo: el equipo de ventas, el personal de la
empresa, el canal de distribucin, la prensa y, en definitiva, cualquier persona que
pueda influir en el mensaje deben tener una imagen clara de cul es el posicionamiento
que quiere establecerse para el nuevo producto. Si no es as, puede crearse un posicio-
namiento distinto al que la empresa quiere lograr.
1. Efecto de los factores del entorno

La empresa tiene que conocer las fuerzas que pueden afectar
el posicionamiento del producto
En el entorno existen muchas fuerzas que pueden incidir en la posicin que
quiere ocupar la empresa y sobre las cuales se tiene muy poco o ningn control: la tec-
nologa, las preferencias de los consumidores, la imagen de la empresa, los estereoti-
pos, etc. Desde un principio, la empresa tiene que conocer cules son estas fuerzas y
cmo pueden afectar al posicionamiento de sus productos.
Si se intenta reposicionar los productos existentes en el mercado, hay que tener
en cuenta que mucha gente rehusar esa nueva posicin, porque se siente cmoda con
la posicin existente. As que se deben aprovechar las influencias del entorno para po-
tenciar la estrategia de posicionamiento. Por ejemplo, para poderle sacar el mejor par-
tido, se debe entender cmo percibe el mercado la imagen de la empresa.
Tcnicas para conocer las fuerzas

Algunas tcnicas para llegar a conocer cules son estas fuerzas son:
Identificar la posicin de la organizacin: Xerox = fotocopiadoras.
Identificar la posicin tecnolgica: Unix = usuarios entendidos o profesionales.
Identificar estereotipos de posicin social y geogrfica: suizo = precisin.
Cmo obtener la informacin

Habr que obtener la informacin en dos fases: primero, identificar las posicio-
nes y, luego, valorar cun arraigadas estn. En la primera fase, son recomendables estu-
dios cualitativos (entrevistas en profundidad) para definir el rango de los temas, y, en la
segunda, estudios cuantitativos para definir cules son los temas ms importantes.

2. Estrategia general de la empresa

La estrategia de posicionamiento del producto ha de estar en concor-
dancia con la estrategia general de la empresa
En ocasiones, sucede que las empresas tienen varios productos que ofrecen al
mercado y que stos comparten el canal de distribucin, la fuerza de ventas o bien
compiten por obtener recursos de la empresa. Hay que asegurarse que el xito de un
producto no daa al resto de los productos de la empresa.
Se puede considerar la estrategia general de la empresa como uno de los facto-
res del entorno comentados en el punto anterior. Si la estrategia de producto no sigue
la misma direccin que la de la empresa, el producto no se beneficiar de los esfuerzos
de posicionamiento de sta, adems de que ser necesario desviar recursos para expli-
car por qu el producto no encaja.
Cmo asegurarse que las dos estrategias casan

No existe una tcnica formal para hacer esta evaluacin. Simplemente, hay que
emplear el tiempo suficiente para asegurarse que la estrategia de producto casa con la
de la empresa; de no ser as, una de las dos tendr que cambiar.
4.2. Identificar y valorar a la competencia
1. Identificar a los competidores

El marco competitivo se puede definir de distintas maneras
Este proceso no es tan sencillo como parece. Un mercado se puede definir de
muy distintas formas y, a veces, en el caso de productos nuevos, el mercado puede ser
inexistente.
Por ejemplo, para la marca Tab, sus competidores se definen de distintas for-
mas:
otras colas bajas en caloras,
todas las colas,
todos los refrescos,
los refrescos sin alcohol,
todas las bebidas.
En muchas ocasiones, habr un primer grupo y un segundo grupo de competi-
dores. As, el primer grupo de competidores para Tab seran las colas bajas en caloras,
y las colas y refrescos seran el segundo grupo de competidores.
Existen dos mtodos para identificar estos grupos de competidores:

Mtodos para identificar los distintos grupos de competidores

1. Marcas consideradas por el consumidor: Un primer mtodo determina qu
marcas toman en cuenta los compradores cuando realizan sus compras. Por ejemplo, se
puede preguntar a un consumidor de Tab qu otra marca hubiera comprado si la que
compra habitualmente se hubiera agotado en el supermercado. El resultado de este
anlisis determinar los competidores primarios y secundarios. Los representantes de
ventas y distribuidores tambin pueden proporcionar una informacin til.
2. Relacionar productos con situacin de uso: El segundo mtodo consiste en
intentar asociar un producto con una situacin de uso. Un centenar de personas o ms
respondern a los diferentes usos de Tab segn el contexto. Es decir, los encuestados
tendrn que identificar las bebidas ms apropiadas para cada contexto, como, por
ejemplo, la merienda. Este proceso continuar hasta que una larga lista de productos
quede identificada en cada contexto. Otro grupo de encuestados deber juzgar en qu
medida cada refresco es apropiado para cada situacin. De este modo, los refrescos
quedarn agrupados para cada situacin de uso segn su semejanza. Si Tab se consi-
dera apropiado para los aperitivos, entonces los otros refrescos percibidos tambin
como idneos para ese momento sern los competidores primarios de Tab.
En todo estudio para posicionar un producto se suele recoger informacin que
permita luego posicionar el producto en todos los tipos de estrategia que han sido
desarrollados en la seccin anterior (atributos del producto, relacin calidad/precio,
uso o aplicaciones, etc.)
Ahora bien, siempre convendr escoger un solo criterio para evitar la dilucin
del posicionamiento frente al consumidor. De este modo, un primer trabajo cualitativo
con grupos de consumidores habr de ir orientado a determinar cules son los atributos
que se valoran en las distintas ofertas competidoras.
Cmo determinar los atributos que valora el consumidor en las distintas

alternativas
As, por ejemplo, al posicionar productos dietticos se llegarn a definir muchos
atributos: caloras, poder nutritivo, sabor, comodidad de preparacin, vitaminas o grado
de colesterol. Con posterioridad, se pedir a los consumidores que evalen una serie
de productos de acuerdo con estos valores. En este estudio concreto, se pregunt a mu-
jeres que seguan una dieta acerca de una serie de productos de muy diversas clases,
como fruta, substitutivos de comidas, complementos con fibra, y sobre distintos pro-
ductos, de dieta o no, que pudieran ser considerados substitutivos de una comida regu-
lar. Adems, se pregunt sobre la percepcin calidad/precio de estos productos (como

un atributo ms) y se solicit esta evaluacin de acuerdo a su preferencia general y a su

preferencia para servirlos y comerlos en diversas ocasiones: para comer; en una dieta
intensa; durante la cena; cuando estn a solas...
El modo en que se recoge la informacin en este caso es til para, posterior-
mente, poder estudiar las distintas estrategias de posicionamiento:
Cmo valorar los atributos

1. Atributos. Podemos situar en un mapa perceptual (ver grfico 5) todos los
productos competidores en relacin con sus atributos significativos. En el epgrafe 6 se
dan algunos ejemplos de cmo pasar de diez o ms atributos a un nmero inferior, mu-
cho ms manejable, sin perder la capacidad para explicar los fenmenos que estn su-
cediendo.
2. Calidad/precio. La relacin calidad/precio no es ms que otro atributo como
los que se han descrito en el punto inmediatamente anterior.
Cmo posicionar segn el uso

3. Uso. Dado que se han recogido datos sobre cundo usan los consumidores el
productor se puede ahora hacer el posicionamiento con relacin a su uso. Por ejemplo,
puede ser difcil posicionar un determinado substitutivo de dieta como comida regular,
o incluso dentro de una dieta regular, pero no as como substitutivo de una de las co-
midas del da (un conocido alimento diettico sigue un posicionamiento de este tipo),
permitiendo al consumidor hacer una comida completa al da.
Cmo posicionar segn el usuario

4. Usuario. Una determinada dieta puede seguir una estrategia de hueco de
mercado que busque, por ejemplo, ser el diettico de la mujer madura al aportar un
complemento de calcio dirigido a reducir el riesgo de incidencia de osteoporosis.
Cmo posicionar segn la clase de producto

5. Clase. En este estudio se tuvo presente gran variedad de productos, a fin de
no excluir como posibles substitutivos a determinados productos que, aunque no lo
sean realmente, s podran ser utilizados como tales, especialmente cuando se sigue
una dieta.
Cmo posicionar segn la competencia

6. Competencia. Cualquier estudio que pregunte a los consumidores sus prefe-

Grfico 5
Mapa perceptual de productos alimenticios y dietticos
Muchas caloras Aperitivo que engorda Productos artificiales
Chocolatinas
Almendras Chocolatinas light
Galletas Galletas light
Cacahuetes Patatas fritas light
Chicles Snacks light
Flan Perrito caliente light
Batidos light
Patatas fritas Helados
Gelatina
Batidos
Natural Sopas light Artificial
Sacarina
Bebidas
Leche
Bacn Yogures
Bocadillo Macedonia
Caf
Apio
Sopa Manzana Productos
Perrito caliente Pomelo slidos
Bacalao Bistec
Comida saludable Productos naturales
Fuente: Adaptacin de Y, Wind y P.J. Robinson, Product Positioning: An Application of Multidimensional Scaling.
rencias y pida sus valoraciones sobre productos competidores permite posicionar a las
distintas marcas.
2. Valorar las posiciones de los competidores

Identificar las asociaciones hechas por el comprador cuando evala
a la competencia
El objetivo es identificar aquellas asociaciones de producto hechas por los com-
pradores cuando perciben y evalan a los competidores. Las asociaciones de producto

abarcarn atributos, grupos de consumidores segn el producto y contextos segn el

uso. Incluso productos simples como la cerveza pueden evocar multitud de atributos,
como el envase, el sabor despus de su consumo, su precio, y otras asociaciones rele-
vantes como la bebida apropiada cuando se cena en un buen restaurante o la bebida
consumida por obreros. La tarea consiste en identificar una lista de atributos asociados
al producto, eliminar redundancias y seleccionar aquellos que sean ms tiles y rele-
vantes para describir la imagen de la marca.
Cmo identificar estas asociaciones

Un mtodo para identificar las asociaciones de producto es pedir a los encues-
tados que identifiquen las dos marcas que sean ms similares de entre tres, y que defi-
nan por qu esas dos marcas son similares entre s y distintas a la tercera. El resultado
ser una lista de atributos asociados al producto. El siguiente paso ser eliminar las re-
dundancias de la lista utilizando la lgica y el sentido comn. Y, finalmente, mediante
preguntas a los encuestados, habr que identificar qu atributos asociados, es decir,
qu asociaciones del producto estn ms prximas a la imagen que sugieren las mar-
cas; y habr que preguntarles cules son las ms importantes para ellos.
El siguiente paso consistir en determinar cmo estn posicionados los competi-
dores con respecto a las asociaciones de producto ms relevantes, y entre ellos mismos.
El mtodo que estudia cmo determinar la posicin de los competidores se denomina
mtodo de escalado multidimensional, porque su objetivo es situar escalonadamente ob-
jetos segn diversas dimensiones (o asociaciones de producto). Este mtodo se explica en
detalle en el epgrafe 5 de este captulo, Modelos para el anlisis de escenarios.
4.3. Conocer a los clientes

El propsito de este paso es identificar los atributos que utiliza el consumidor
para diferenciar los productos. Una vez se conoce el proceso de evaluacin que realiza
el consumidor en el momento de hacer la compra, se puede posicionar el producto en
un lugar ventajoso.
Para cada segmento objetivo, se debe desarrollar un mapa perceptual

Para cada segmento objetivo, se debe desarrollar una lista de los atributos dife-
renciadores que utiliza el consumidor para seleccionar los productos. En la primera
etapa, el resultado ser una larga lista de atributos que posteriormente ser necesario re-
ducir para disear un posicionamiento efectivo. Como resultado de esta etapa, se obten-
dr un mapa perceptual que ser de gran ayuda en la seleccin del posicionamiento.

Limitaciones del mapa perceptual

Sin embargo, el mapa perceptual tiene ciertas limitaciones: nicamente es til
en mercados maduros y con una muestra de gente representativa que entienda el pro-
ducto propuesto. Esto elimina muchos mercados emergentes y muchos otros cuyo mer-
cado es complejo, por lo que en estas situaciones se aconseja utilizar mtodos cualitati-
vos o mapas con sentido comn, donde no se miden las percepciones como en el
mapa perceptual, sino las opiniones de un grupo de clientes (entrevistas en profundi-
dad) y la valoracin de los directivos de la propia empresa.
Tcnicas para recoger la informacin

Existen muchas tcnicas para recoger la informacin necesaria para el anlisis
del cliente. Una de ellas consiste en identificar las principales asociaciones de producto,
lo que puede hacerse mediante encuestas a los clientes, pidiendo que punten las aso-
ciaciones de productos por su importancia o pidiendo que expliquen su marca ideal.
La marca ideal es aquella que rene todas las asociaciones de producto preferidas por
los clientes. As, a los consumidores se les agrupa en segmentos definidos por las aso-
ciaciones del producto que consideran ms importantes. Por ejemplo, en el mercado de
cepillos de dientes, hay un segmento de mercado que busca la limpieza clnica (seg-
mento teraputico) de los dientes; otro que busca la limpieza esttica (segmento cos-
mtico) de los dientes, y un tercer segmento que busca una limpieza sin especificar
(segmento escptico), y est orientado al precio o al valor por dinero.
Las listas de asociaciones permiten conocer mejor al consumidor

Las listas de asociaciones de productos nos permiten conocer mejor las percep-
ciones de los consumidores. Por ejemplo, un estudio de 3.000 mujeres reflej que la
compaa Betty Crocker era considerada:
honrada y formal,
amistosa y preocupada por los clientes,
una especialista en productos de repostera,
tradicional, antigua y pasada de moda,
no especialmente innovadora, ni contempornea.
La conclusin obtenida del estudio fue que la imagen de Betty Crocker tena
que ser reforzada para convertirla en ms moderna e innovadora y menos anti-
cuada.
Para mejorar la imagen de Betty Crocker, era necesario saber el estilo de vida de
las mujeres de hoy y sus necesidades con respecto a los postres. As, el estudio se

orient a las cuestiones bsicas sobre los postres. Los resultados fueron bsicamente
apreciaciones psicolgicas que giraban alrededor de la familia:
El postre es un modo de demostrar inters por los dems.
La elaboracin de un postre se ve como una tarea de una buena madre y es-
posa.
Los postres estn asociados a celebraciones familiares.
Se debe asociar la marca con aquello que es importante para el consumidor

Como resultado, el objetivo del posicionamiento de Betty Crocker fue asociar la
marca con los aspectos positivos de la familia y sus opiniones acerca de los postres. Se
cre una publicidad emotiva para asociar Betty Crocker con los postres que contribu-
yen a los momentos felices de una familia.
Otra tcnica especfica para estudiar la importancia de cada atributo del pro-
ducto en la decisin de compra es el anlisis conjunto.
4.4. Seleccionar el posicionamiento del producto

A menudo la decisin de posicionar un producto se basa en el criterio del di-
rectivo, a pesar de que existen diversos mtodos para realizar el posicionamiento.
Esta es una decisin estratgica crucial para una empresa o marca, porque la
posicin es primordial para la percepcin de los clientes y su eleccin.
Pautas para seleccionar el posicionamiento del producto

Antes de tomar la decisin de posicionar un producto, hay que dar cuatro pa-
sos, que pueden ejecutarse sin realizar estudios, aunque con un estudio de marketing
sern ms eficaces. Algunas de las pautas para la toma de decisiones de posiciona-
miento son las siguientes:
1. El posicionamiento generalmente implica una segmentacin

Un posicionamiento en varios segmentos puede ser realizado por una
gran marca
Generalmente, el posicionamiento implica que se ha tomado la decisin de
concentrarse nicamente en ciertos segmentos. Este mtodo requiere que la empresa se
concentre en unos segmentos determinados y que no se vea afectada por las reacciones
de otros segmentos. En ocasiones, la creacin de una imagen difusa, una imagen que
signifique diferentes cosas para distinta gente, es un modo de atraer a una variedad de
segmentos distintos. Este mtodo es arriesgado y difcil de ejecutar y, generalmente,

slo suele ser utilizado por grandes marcas. Sin embargo, la ejecucin de este mtodo
puede ser muy ventajosa, a la vez que impide que la marca sea identificada con otra.
2. La decisin debe ser apoyada por un anlisis econmico

El xito del posicionamiento depende de que el segmento al que va
dirigido sea rentable
Esencialmente el xito de cualquier estrategia de posicionamiento, depende de
dos factores: del tamao del mercado potencial multiplicado y de la probabilidad de
penetracin en l. Aunque ambos factores sean favorables, el xito no es seguro, por-
que la estrategia de posicionamiento ha de atraer un mercado considerable. Si los com-
pradores deben ser atrados hacia una nueva clase de producto, habr que estudiar pri-
meramente el tamao potencial de esa rea en crecimiento. La probabilidad de
penetracin est considerada por el reforzamiento de una eventual debilidad competi-
tiva en caso de que sta se diera o por la explotacin de una ventaja competitiva, si
sta fuera la situacin, todo ello buscando obtener una probabilidad razonable de pe-
netracin en el mercado.
3. Si la publicidad da resultado, debe mantenerse

A menudo, los directivos se cansan de la estrategia de posicionamiento y de la
publicidad que la acompaa y consideran necesario hacer un cambio. Sin embargo, la
personalidad o imagen de una marca surge con el tiempo, por lo que hay que mante-
nerla inalterada. Algunas de las campaas publicitarias con ms xito, y ms caras, han
durado 10 o 20 aos, o incluso ms.
4. No debe intentarse demostrar algo que la empresa no es

El producto debe ofrecer lo que promete
Es absurdo decidir una estrategia de posicionamiento que explota una necesi-
dad ocasional u oportunidad del mercado, pero que indique que el producto es algo
que en realidad no es. Antes de posicionar un producto, es importante realizar pruebas
para asegurarse que el producto ofrece lo que promete y que es compatible con la ima-
gen propuesta.
Alternativas en caso de que la posicin elegida ya est ocupada

En algunas ocasiones, puede resultar que la posicin elegida ya est ocupada
por un competidor. Entonces, la empresa tiene tres alternativas:
1. Olvidarlo y encontrar otra posicin.

2. Intentar desalojar a los ocupantes: lo que resulta muy difcil. Un ejemplo de

esto es IBM con respecto a Apple en el sector de los microordenadores.
3. Intentar reposicionar a los ocupantes actuales del mercado deseado: esta op-
cin puede tener xito en mercados emergentes o que estn en evolucin. Pero antes
de intentar reposicionar los productos del mercado la empresa debe asegurarse de te-
ner los recursos necesarios para llevar a cabo este proyecto y de que ser capaz de ven-
der y mantener el nuevo producto.
Trabajar junto a los clientes puede ser una tcnica muy efectiva para
determinar el posicionamiento adecuado
La complejidad de uso de algunos productos permite intentar mediante la ins-
truccin mejorar la percepcin del cliente. Por eso, muchos vendedores de tecnologa
avanzada dedican tanto tiempo, dinero y esfuerzo en elaborar manuales de instruccio-
nes y otros materiales que resulten tiles para que el consumidor domine el producto.
Adems, la instruccin del consumidor puede llevar a que los otros productos existen-
tes en el mercado los perciba como anticuados, ayudando a que el nuevo producto se
convierta en lder.
La tcnica para determinar el mejor posicionamiento se basa, pues, en seleccionar
aquellas posiciones que parecen ser ventajosas o donde exista un hueco de mercado.
Otra tcnica consiste en trabajar junto con los clientes para definir la posicin ideal.
Una vez que se hayan identificado las posiciones ideales, se ha de comprobar si
se tiene la tecnologa, el conocimiento de mercado, el dinero, el tiempo y los recursos
humanos necesarios para crear el producto. Y, una vez se tiene el producto, se ha de
preguntar si se tienen los canales adecuados de distribucin y servicio.
4.5. Desarrollar el mensaje del posicionamiento

El mensaje tiene que ser conciso y eficaz
El propsito de este paso es desarrollar un mensaje conciso que comunique con
eficacia la posicin que se desea ocupar. ste puede ser utilizado o no en las acciones
de comunicacin y promocin. Principalmente, su importancia radica en que servir de
gua para todas las herramientas del marketing mix. No slo la comunicacin, sino tam-
bin las otras herramientas del marketing el producto, el precio y los elementos rela-
cionados con la distribucin deben contribuir a comunicar un posicionamiento
nico. Por ejemplo, si una tienda de moda se ha posicionado como la tienda de moda
de mejor calidad, el local, la iluminacin, los escaparates, la dependencia, la colocacin
de los artculos, etc. deben comunicar este posicionamiento.

El posicionamiento, no slo relacionado con un producto, sino tambin con la

empresa en general, es particularmente importante en algunos sectores, tales como el
de servicios, en los que es difcil evaluar un servicio antes de comprarlo.
Independientemente de si el mensaje de posicionamiento se utiliza o no para la
comunicacin, ste debe quedar plasmado por escrito para servir de gua y tenerlo pre-
sente para el desarrollo de todas las herramientas del marketing.
Cmo elaborar el mensaje

Para evitar la dispersin el mensaje de posicionamiento debe tener el menor n-
mero de palabras posible. A continuacin, se desarrollan los pasos para la elaboracin
del mensaje. Por ejemplo, supongamos que se est construyendo un aparato electr-
nico para leer cdigos de barras a distancia:
1. Describir la posicin que se quiere ocupar en trminos de dimensiones del
mercado: por ejemplo, mayor eficacia en menor espacio y tiempo.
2. Describir el problema que se quiere solucionar: lectura de cdigos de barras
a distancia.
3. Describir la solucin que se ofrece para ocupar esa posicin en el mercado:
la pistola lser.
4. Describir a aquel pblico-objetivo al que le interesa el producto: los almace-
nistas.
5. Recopilar todo lo anterior: la pistola lser, porttil y rpida, es el instrumento
ms eficaz, en los almacenes donde se necesite leer cdigos de barras a distancia.
6. Simplificar. Eliminar todas aquellas palabras que resultan obvias cuando se
transmite el mensaje. Debe utilizarse palabras clave; en ocasiones, un dibujo puede resu-
mir y expresar perfectamente el mensaje. Por ejemplo, en el caso de la pistola lser, un di-
bujo de una persona con la pistola en la mano, leyendo un cdigo de barras a distancia,
con la leyenda; El instrumento ms eficaz para la lectura a distancia de cdigos de barras.
4.6. Poner a prueba la estrategia de posicionamiento
1. Autoevaluacin de la empresa
La empresa tendr que identificar las debilidades en el posicionamiento desea-
do y anticipar la respuesta de los competidores. Para ello, ser necesario que realice
una lisia de sus puntos vulnerables y conozca muy bien a los competidores para intuir
la respuesta de stos.

Cmo autoevaluar la empresa

Imagine el lector que es director de producto de una empresa de la compe-
tencia. Su tarea es preparar una respuesta al nuevo producto. Con el conocimiento
que posee de ambas empresas (las cuotas de reconocimiento en el mercado, la his-
toria de las empresas, la distribucin, los puntos fuertes de cada una, su estructura, y
su estilo, etc.), busque fallos en el producto, en el equipo de ventas, en la adminis-
tracin, en la garanta, en la estabilidad de la empresa, en cualquier cosa que se le
ocurra.
Reconsiderar la posicin si existen debilidades significativas

Despus, haga el papel de un comprador desabrido que disfrute haciendo sufrir
al proveedor. Un colega deber hacer el papel de vendedor. Mientras el vendedor le in-
tenta vender el producto, pngale todas las pegas reales o ficticias que se le ocurran y
apunte las respuestas del vendedor a cada punto.
Si se identifican vulnerabilidades o debilidades importantes, la empresa habr
de considerar el reposicionamiento del producto y si las debilidades son de poca im-
portancia debern prepararse respuestas convincentes para que el equipo de ventas
est preparado ante posibles ataques de la competencia.
2. Poner a prueba el posicionamiento

Cmo valorar la eficacia del mensaje de posicionamiento
Esta etapa consiste en valorar la eficacia del mensaje de posicionamiento. Las
tcnicas utilizadas pueden ser de tipo cualitativo o cuantitativo.
Las seis tcnicas descritas a continuacin son progresivamente (de la primera a
la sexta) ms exactas en la respuesta y, por consiguiente, ms costosas. En cualquier
caso, es recomendable, realizarlas en el orden que a continuacin se indica, ya que, de
este modo, las ltimas dos tcnicas sern ms rpidas y exactas en su respuesta.
a) Autorrevisin objetiva
La empresa puede hacer una evaluacin objetiva y repasar todos los puntos del
posicionamiento para intentar descubrir algn error.
b) Revisin con colaboradores

Se puede evaluar la posicin con cualquier persona capaz de dar una opinin
inteligente. A estas personas se les leer la posicin propuesta para que consecuente-
mente expresen su opinin.

c) Revisin con el equipo de ventas

El equipo de ventas conoce la opinin de los clientes sobre el mercado y,
tambin, la de los competidores; stos pueden dar una gua de cmo impactara el
mensaje en el mercado.
El equipo de ventas es el responsable de transmitir el mensaje a los clientes, y
debe sentirse cmodo en la nueva posicin.
Resulta til que el equipo de ventas est involucrado en decisiones que deter-
minan el xito de su trabajo.
d) Entrevistas en profundidad con clientes

Este procedimiento resulta til para saber qu piensan los consumidores y de l
se pueden extraer los aspectos positivos y negativos del posicionamiento.
Cuando se desea saber qu piensa el consumidor sobre el posicionamiento

La entrevista en profundidad es til para identificar los temas y profundizar en
ellos, pero no para medir su extensin, ya que la muestra no es representativa de la po-
blacin.
Al utilizar esta tcnica, se ha de considerar el riesgo de que exista una fuga de
informacin. Si la confidencialidad fuera de primordial importancia, habra que consi-
derar si la informacin que se lograse compensara una posible fuga de informacin. En
cualquier caso, conviene que los asistentes a la entrevista firmen un acuerdo de confi-
dencialidad.
e) Modelos de simulacin de ventas

En este mtodo se pasa de un anlisis cualitativo a uno cuantitativo. La tcnica
consiste en representar una situacin de compra-venta de los productos. Aunque se
desarrollan en un entorno simulado, son estudios que tienen la capacidad de predecir
con bastante exactitud, con un considerable menor coste y menor riesgo de fugas de in-
formacin, la reaccin del mercado a un nuevo producto.
f) Prueba de mercado
Cuando se desea una evaluacin ms exacta
La prueba o test de mercado consiste en que, antes de hacer el lanzamiento a
gran escala, se haga un lanzamiento limitado del producto para evaluar todos los ele-
mentos del marketing mix. Los resultados obtenidos con esta prueba son los ms exac-
tos de todas las tcnicas aqu descritas; sin embargo, se requiere tiempo y dinero para

hacer una prueba de mercado, a parte del riesgo de dar informacin y tiempo a la com-
petencia para reaccionar antes del lanzamiento definitivo. Por estas razones, las prue-
bas simuladas de ventas estn sustituyendo cada vez ms a las pruebas de mercado. En
cualquier caso, si la prueba da buenos resultados, el posicionamiento es correcto: si
ocurre lo contrario, el posicionamiento es parte del problema.
La tabla 2 detalla una lista de los criterios que servirn de ayuda en las tcnicas
de revisin propia, con colegas o con el equipo de ventas.

Tabla 2
Lista de criterios para llevar a cabo una revisin propia
del posicionamiento
1. Tiene la perspectiva del consumidor? Asegrese de que la descripcin de su solucin utiliza el

mismo vocabulario que el de un cliente cuando describe su problema.
2. Es fcil de entender? Recuerde que cuando est sentado en su escritorio explicando el mensaje de
posicionamiento a un colega dispone de todo el tiempo que quiera y controla la interpretacin que
su colega hace. Pero con un vehculo de posicionamiento (un anuncio o una presentacin de ven-
tas, por ejemplo) posiblemente tenga apenas unos segundos para transmitir su mensaje. Aun-
cuando no pretenda utilizar el mensaje de posicionamiento en s, ste tiene que poder compren-
derse instantneamente.
3. Incluye el mensaje el valor que ofrece el producto? Todas las personas que de una manera u otra
se relacionarn con el producto necesitarn tener la misma visin que el ejecutivo que lo ha posi-
cionado: desde las personas que lo disean, pasando por la fuerza de ventas y los distribuidores,
la prensa, los consultores u otros intermediarios del mensaje, hasta los clientes.
4. Es compatible con la estrategia de la empresa? Si el mensaje de un producto apoya la estrategia
general de la empresa, ser mucho ms fcil conseguir la posicin de la empresa. Si no apuntan
en la misma direccin, el producto no se beneficiar de la estrategia general de la empresa y, ade-
ms, habr que gastar recursos y energa adicional para explicar las diferencias.
5. Es compatible con la cultura de la empresa? Hay que asegurarse de que los miembros de la em-
presa se sientan cmodos con la implantacin del mensaje y que la posicin encaje con el modo
de operar de la empresa.
6. Es honesto? No slo honesto con el cliente, sino tambin con uno mismo. Si ambas partes se sien-
ten cmodas con el producto y confan en l, todo ir mejor.
7. Es promocionable? Es decir, se pueden desarrollar acciones eficaces de comunicacin y promo-
cin basadas en el mensaje? Utilice las siguientes preguntas para descubrir si la idea se puede
promocionar:
Se puede crear una proposicin de venta lgica?
Se puede explicar con rapidez el valor del producto?
Se puede poner el acento en la solucin y no en el proveedor de la solucin?
Se pueden explicar los beneficios a los distintos tipos de personas que toman la decisin?
Se puede decir algo original sobre los beneficios del producto?
Fuente: Adaptacin de G.P. Dovel, Stake It Out: Positioning Success, Step by Step. Business Marketing.
4.7. Controlar la posicin
Controlar el posicionamiento objetivo

Un objetivo de posicionamiento tiene que ser tan medible como cualquier otro
objetivo de una empresa. Finalmente, y como parte de un proceso continuo, la em-
presa deber controlar el posicionamiento del producto para comprobar que es el de-

seado y, adems, para generar informacin sobre estrategias de posicionamiento futu-

ras. Para este propsito existe una gran variedad de tcnicas de investigacin aplicables
a las distintas necesidades de informacin que se plantean para el posicionamiento efi-
caz de un producto: estudios de la competencia, atributos relevantes de un producto,
segmentos de mercado, hbitos de compra, estilos de vida, estudios de carcter conti-
nuo de imagen, etc.
5. Modelos para el anlisis de escenarios

5.1. Introduccin
Para poder crear una estrategia de posicionamiento, es necesario identificar los
atributos de los productos presentes en el mercado-objetivo, incluyendo los productos
propios. Tambin, a travs de estudios de mercado, ser necesario determinar los atri-
butos del producto considerados importantes por los consumidores. Esta informacin
es fundamental para el desarrollo de la estrategia de posicionamiento. Ms adelante
ser conveniente hacer otros estudios de mercado para determinar con ms detalle la
percepcin de los productos por parte del consumidor. Una vez identificados los atri-
butos que son importantes para el consumidor, habr que investigar cules de estos
atributos estn presentes, y en qu grado, en la oferta actual de productos.
Formas grficas de representar la informacin de base para el

posicionamiento
Existen varias formas grficas de presentar esta informacin. Los grficos
desempean un papel clarificador en los procesos de posicionamiento. En un mapa
perceptual o multidimensional se representa la posicin que ocupan los competidores
en el mercado y las posibilidades de que exista una oportunidad de entrar en l.
Cmo utilizar el grfico de perfil de marca

En el grfico 6, se presenta un ejemplo de un mapa multidimensional. Simple-
mente, reseando las puntuaciones promedio para cada producto y atributo a lo largo
de una lnea obtenemos un perfil grfico que muestra cmo el consumidor percibe
cada marca.
La misma tcnica puede emplearse para identificar el perfil de la marca ideal del
consumidor. La comparacin del perfil ideal con el real ofrece informacin interesante
para posicionar un nuevo producto o reposicionar uno ya existente. El grfico 7 mues-
tra una comparacin entre una marca ya existente y el perfil ideal.

Grfico 6
Perfiles de marcas en el mercado de golosinas de chocolate
Masculino Femenino
Da energia No da energa
Ordinario Extico
Nutritivo No nutritivo
Envase atractivo Envase no atractivo
Relativamente caro Relativamente barato
Fcil de comer Difcil de comer

al aire libre al aire libre
Aburrido Divertido
Se puede compartir No se puede compartir
Satisface No satisface
Bounty
Nestl Crunch
Nispa
Fuente: Adaptacin de T. Watkins, The Economies of the Brand. Londres.

Grfico 7
Perfiles real e ideal en el mercado de golosinas de chocolate
Masculino Femenino
Da energia No da energa
Ordinario Extico
Nutritivo No nutritivo
Envase atractivo Envase no atractivo
Relativamente caro Relativamente barato
Fcil de comer Difcil de comer

al aire libre al aire libre
Aburrido Divertido
Se puede compartir No se puede compartir
Satisface No satisface
Ideal
Nestl Crunch
Fuente: Adaptacin de T. Watkins, The Economies of the Brand. Londres.

Una alternativa a esta tcnica es el mapa perceptual. Este utiliza la misma infor-
macin bsica que el perfil de marca, pero intenta reducir el nmero de atributos sobre
los que se valora el producto. El mapa perceptual se explica con ms detalle en el ep-
grafe siguiente.
5.2. Mtodos para desarrollar el mapa perceptual
1. Evaluacin de los atributos

Cmo evaluar los atributos de la marca
En el primer mtodo, se presenta a un grupo de consumidores una lista de po-
sibles atributos relevantes, que deben puntuar cada atributo. Por regla general estos
atributos se han identificado a travs del empleo de tcnicas cualitativas, como, por
ejemplo, las dinmicas de grupo. En estas dinmicas participan grupos, que oscilan en-
tre 8 y 12 consumidores, en una serie de conversaciones con un moderador de las cua-
les se deducen los atributos. En algunas ocasiones, no es posible o no es conveniente
realizar estas reuniones de grupo. En estas circunstancias, se suele utilizar entrevistas
individuales o dinmicas de grupo con un nmero menor de participantes.
Ejemplo de cmo puntuar los atributos de marca

Por ejemplo: los clientes potenciales puntuaron a Dow Chemical y a tres com-
petidores en los ocho atributos que Dow consider importantes:
1. Cumple las fechas de entrega.
2. Experiencia en innovacin y desarrollo.
3. Tiene una tarifa de precios justa.
4. Existe una coherencia entre los productos.
5. Ofrece algn soporte o apoyo para solucionar los problemas.
6. Tiene capacidad de ofrecer varios colores.
7. Ofrece una adecuada informacin tcnica.
8. El producto soporta grandes temperaturas.
Cmo realizar un cubo de informacin

El resultado de la recopilacin de informacin de este mtodo es un cubo de
informacin, como el que se muestra en el grfico 8. El proceso de obtencin de infor-
macin de este cubo se realiza mediante un anlisis estadstico. Su secuencia del pro-
ceso es:
Informacin en cubo Anlisis estadstico Mapa perceptual

Grfico 8
Cubo de informacin
Encuestado
3
2
Dow
Competidor
n.1
Competidor
n.2
Competidor
n.3
1 2 3 4 5 6 7 8
Atributos
Fuente: Adaptacin de Robert Dolan, Perceptual Mapping: A Manager's Guide. Nota como base para discusin en clase.
El anlisis estadstico trabaja con el conjunto de las puntuaciones de los atribu-

tos. Este conjunto puede lograrse mediante el clculo de la media de las puntuaciones
realizadas por los encuestados, para as obtener una perspectiva de mercado agregado.
Tambin puede realizarse el anlisis de forma secuencial sobre pequeos grupos de
encuestados y, de este modo, determinar si las percepciones de los productos varan
con los segmentos. El objetivo de este anlisis es encontrar los dos ejes del mapa per-
ceptual, que se obtendrn de la informacin recogida en el cubo.
Cmo determinar los ejes del mapa perceptual

El anlisis estadstico define los ejes mediante la incorporacin de los atributos,
dndole distinto peso a cada uno. En el grfico 9, vemos cmo todos los encuestados

puntuaron del mismo modo el atributo 1, por lo que no resulta una caracterstica del
producto muy importante. Por el contrario, el atributo 2 varia a lo largo de distintos pro-
ductos y tendra un lugar en el mapa final. En la segunda mitad del grfico se ve que los
atributos 3 y 4 estn muy relacionados. El anlisis estadstico tratara a los atributos 3 y
4 como medidas del mismo origen.
A pesar de que la informacin original est en ocho dimensiones y el mapa per-
ceptual slo tiene dos, ste retiene la informacin ms importante traducida a dos di-
mensiones para ofrecer un mayor impacto visual.
Limitaciones del mtodo

Este mtodo tiene algunas limitaciones: requiere que el investigador lo articule
y que el encuestado piense en trminos de atributos. Al parecer, esto no representaba
un problema para los plsticos especiales de Dow. Sin embargo, al utilizar este mtodo
en categoras de productos (como refrescos o perfumes) donde deba medirse el sabor,
olor y otros atributos que no puedan expresarse fcilmente con palabras, este mtodo
falla. En estas situaciones, es preferible utilizar el mtodo general de similitud.
2. Mtodo general de similitud

Adecuado para categoras de producto cuyos atributos no son fcilmente
expresables en palabras
Desarrolla un mapa similar al del primer mtodo, sin embargo, la informacin
utilizada para desarrollarlo es bastante diferente. En este segundo mtodo no se especi-
fica ningn atributo del producto. nicamente se pide al encuestado que juzgue la simi-
litud de los artculos. Para n artculos, se pide al encuestado que punte las (n) (n 1)/2
parejas posibles de productos, desde las ms similares a las menos.
Por ejemplo, para representar el mercado de las pelculas, consideramos seis:
Parque Jursico, La familia Adams, Aladdin, Tomates verdes fritos, La Sra. Doubtfire y
El pequeo Buda. Un modo de representar estas pelculas es en una matriz, con el valor
1 para las pelculas ms parecidas y el 15 para las pelculas menos parecidas. En la tabla
3 aparecen los resultados hipotticos de un estudio con estas caractersticas.
Es necesario que el analista conozca los productos para inducir los ejes
del mapa
El anlisis estadstico intenta encontrar un mapa en el que la distancia entre las
pelculas, como se seala en el mapa, coincida con la puntuacin de la matriz de infor-
macin de la tabla 3. Esto se muestra en el mapa del grfico 10. Ntese que no sabemos

Grfico 9
Anlisis de los atributos
Atributo 2
A El atributo 1 ofrece
muy poca informacin
Atributo 1
A) No hay informacin de los atributos
Atributo 4
A
Los atributos 3 y 4
C
miden lo mismo
Atributo 3
B) Los atributos se solapan

Tabla 3
Resultados del mtodo general de similitud aplicado a seis pelculas
1 2 3 4 5 6
El pequeo La familia La Sra. Aladdin Tomates verdes Parque
Buda Adams Doubtfire fritos Jursico
1 11 12 10 6 13
2 1 14 2 5
3 15 3 6
4 8 9
5 4
6
Fuente: Adaptacin de Robert Dolan, -Perceptual Mapping: A Manager's Guide. Harvard Business School. Nota como base para discusin en
clase.
qu refleja cada eje del diagrama, pero s conocemos las pelculas, podemos adivinar
que el eje vertical representa la escala pelculas para adultos-pelculas infantiles, y que
el eje horizontal medir el grado de humor de las pelculas, ya que El pequeo Buda y
Aladdin se contraponen a La Sra. Doubtfire, La familia Adams y Parque Jursico.
Este segundo mtodo no slo nos permite dibujar un mapa de los productos,
sino tambin deducir los atributos que ha utilizado el encuestado para hacer las distin-
ciones.
Limitaciones de la tcnica
Sin embargo, estas inferencias eran subjetivas (ya que alguien podra decir que
el eje horizontal mide la calidad de la msica) y se requiere un conocimiento de los
productos y de sus relaciones por parte del analista.
La tabla 4 resume las diferencias entre los dos mtodos. La mayor diferencia es-
triba en la informacin utilizada por cada modelo.

Grfico 10
Mapa perceptual del mercado de pelculas
El pequeo La seora Doubtfire

Buda
La familia Adams
Tomates verdes fritos
Parque Jursico
Aladdin
Fuente: Adaptacin de Robert Dolan, Perceptual Mapping: A Manager's Guide. Harvard Business School.
Nota como base para discusin en clase.

6. Cmo utilizar el mapa perceptual como herramienta

6.1. Ejemplos en tres sectores
1. Posicionamiento de un peridico o revista

Cmo reducir el nmero de atributos en el anlisis
En un mapa perceptual, se pueden situar todos los productos competidores en
relacin a un nivel que consideremos significativo de cualquier atributo. En los siguien-
tes ejemplos, se pasa de diez o ms atributos a un nmero inferior mucho ms maneja-
ble y sin perder capacidad de explicar los fenmenos que estn sucediendo.
Metodologa del estudio

El concepto de posicionamiento no se aplica nicamente a productos industriales y
de consumo, sino tambin a revistas o peridicos profesionales. Un editor desarroll el posi-
cionamiento de su revista mdica a travs de un estudio. Este estudio se llev a cabo con
diez revistas mdicas, las cuales deban ser puntuadas por varios mdicos de acuerdo con
seis escenarios distintos: revista de inters general, preferencias para leer la revista, entre
otros. Con la informacin recopilada del estudio, fue posible realizar una matriz que reflejara
las diferencias entre las revistas y los distintos escenarios. Los vectores del mapa perceptual
de dicha revista mdica fueron interpretados en trminos de evaluacin de preferencias.
Los atributos dominantes son: el carcter tcnico y el grado de

especializacin
El grfico 11 representa los resultados de este anlisis. En l se puede observar
que las revistas mdicas son puntuadas, en primer lugar, por su carcter tcnico o no
tcnico (eje horizontal) y especializado o general (eje vertical). En el ejemplo, se ve que
a JAMA (Journal of the American Medical Association) se la percibe como muy tcnica,
mientras que la revista Human Sexuality es percibida como la menos tcnica.
Si observamos los seis vectores de preferencia, stos ilustran la popularidad de
JAMA, The New England Journal of Medicine y Modern Medicine: estas revistas se perci-
ben como informativas y son las favoritas. Los escenarios para leer rpido y en mo-
mentos de descanso muestran posicionamientos favorables para las revistas Modern
World News y Medical Tribune.
La posicin especfica de cada revista puede determinarse mediante el anlisis
de sus relaciones con otras revistas y su posicin relativa con las dos dimensiones y
vectores de preferencia del mapa perceptual.

Tabla 4
Comparacin entre los mtodos de evaluacin de atributos
y similitud
Mtodos Mtodo
reas de evaluacin de similitud
de atributos
Informacin requerida Evaluacin de la marca Ranking de similitud general

segn los atributos La definicin de similitud
Los atributos son previa- se deja al arbitrio del
mente especificados por encuestado
el analista
Tcnicas estadsticas Anlisis factorial o anlisis Escala multidimensional
discriminante (el software, (software, de uso especfico;
disponible en general) sin embargo, con
disponibilidad de programas
a bajo coste)
Resultados La posicin de productos Posicin relativa de productos;
en los ejes definidos los ejes deben
como la combinacin de ser interpretados por un
variables originales analista
Se utiliza mejor en: Aplicaciones a productos Categoras dominadas
cuyos atributos pueden por atributos que no son
ser expresados fcilmente expresables
con palabras
Fuente: Adaptacin de Robert Dolan, Perceptual Mapping: A Manager's Guide. Harvard Business School.
Nota como base para discusin en clase.
En el estudio, uno de los objetivos principales era presentar la revista en cues-

tin de forma eficaz y atractiva a sus consumidores potenciales, subrayando sus puntos
fuertes. El estudio descubri que, para lograr el xito, deban realizarse diversos cam-
bios en el formato y el contenido de la revista.
2. Posicionamiento de servicios financieros

Mtodo indirecto para realizar el mapa perceptual
Hasta ahora, todos los ejemplos mostrados se han basado en las percepciones y
preferencias de los consumidores. Pero el posicionamiento de un producto tambin

Grfico 11
Mapa perceptual de revistas mdicas
Especializado
Human Sexuality 7
8 Geriatrics
M.D. 6
Medical Economics
5
Emergency Medicine
9
No tcnico Tcnico
Medical Tribune 10 New England Journal of Medicine

4
Informacin til para
1 Modern Medicine la prctica diaria
2
Mod. World News
3
JAMA Preferencia en general
En momentos de descanso
Preferencia por leerla

Para leer rpido
incluye los ltimos avances
General
Fuente: Adaptacin de Y. Wind y P.J. Robinson, Product Positioning: An Application of Multidimensional Scaling.
puede alcanzarse a travs de mtodos indirectos. Este procedimiento se muestra en el

siguiente ejemplo: el posicionamiento de una serie de servicios financieros.
Metodologa del estudio

En este caso, adems de realizarse una serie de escalas de evaluacin con otros
servicios financieros, los encuestados (hombres que eran cabezas de familia) tuvieron

que elegir entre doce profesiones, cinco de las cuales, segn su opinin, utilizaran ms
probablemente los servicios financieros. Posteriormente, de las cinco profesiones ele-
gidas, tuvieron que puntuar de mayor a menor cules utilizaran ms los servicios. Los
resultados de este anlisis se muestran en el grfico 12.
En el mapa se ve una clara divisin entre los servicios financieros, basada en la
percepcin de servicios de alto prestigio, como fondos de inversin o consejos especia-
les por telfono, en contraposicin a programas financieros o consejos ordinarios, que
son percibidos como servicios financieros de poco prestigio. Adems, se puede obser-
var en el grfico que algunos servicios financieros son de igual inters para todas las
profesiones, y cabe decir lo mismo respecto del coste de los servicios.
La tcnica es adecuada para determinar las profesiones hacia las cuales

dirigir las promociones
El posicionamiento de este servicio contribuy a la estrategia de promocin del
producto. Este estudio sugiri el tipo de profesiones hacia las cuales sera ms conveniente
dirigir las acciones de promocin del producto. Por ejemplo, la utilizacin de testimonios
de obreros para un tipo de servicios y la utilizacin de testimonios de mdicos para otros.
3. Posicionamiento de una tienda detallista

Basado en informacin recogida a lo largo de un perodo
Todos los ejemplos mostrados hasta ahora se basan en el posicionamiento de
un producto en un momento determinado. El estudio que se muestra a continuacin se
basa en las evaluaciones hechas, a lo largo de dos aos, sobre las tiendas de cierta rea
metropolitana, por varias amas de casa. La informacin de los primeros y ltimos tres
meses se agrup de forma separada y se analiz para el mercado en su conjunto y para
algunos segmentos previamente determinados. La informacin obtenida se muestra en
el grfico 13. Las dimensiones del mapa pueden interpretarse como Prestigio alto/coste
alto, en contraposicin con Prestigio bajo/coste bajo (eje horizontal) y amplitud de la
gama o surtido (eje vertical). El cambio en la percepcin de la posicin de cada tienda
se muestra con la flecha que une los dos perodos de tiempo.
El anlisis de los cambios de direccin de la posicin de las tiendas puede ofre-
cer mucha informacin al director de marketing sobre los cambios que suceden en el
mercado y cmo responden los competidores a lo largo del tiempo. Este mtodo tam-
bin puede desarrollarse y aplicarse a los productos que ofrecen las tiendas, el servicio
o las facilidades de pago. Los cambios que se observan en este estudio pueden conlle-
var cambios en la estrategia de la empresa.

Grfico 12
Mapa perceptual de servicios financieros y profesiones
Preparacin de impuestos 1
Camarero de restaurante

Mdico
Miembro del consejo de direccin

de una gran empresa Consejos 7 Operador de mquina
monetarios en una fbrica

Evaluacin de inversiones 2
Msico de orquesta
Servicio de 4 Programa
Qumico control de ingresos financiero Polica
y gastos 3
Fondos de inversin Electricista

5
Representante Dependienta de tienda

de una empresa
mayorista
Secretaria
Consejos por telfono 8
Profesor de escuela pblica 6 Cartas fiscales
Fuente: Adaptacin de Y. Wind y P. J. Robinson, Product Positioning: An Application of Multidimensional Scaling.

Grfico 13
Mapa perceptual de tiendas en dos perodos
Surtido amplio
G1 G2
B1
B2
H2
Prestigio bajo/ A2 Prestigio alto/

coste bajo coste alto
H1
D1 C1
E1
C2 F1
J2 A1
D2 E2
J1 F2
Surtido limitado
Fuente: Adaptacin de Y. Wind y P. J. Robinson, Product Positioning: An Application of Multidimensional Scaling.
6.2. Aplicacin en el posicionamiento de nuevos productos
1. Para obtener conocimiento del mercado

El mapa sirve como estmulo para generar ideas
Para el desarrollo de nuevos productos, se siguen varios pasos. En el paso de
generacin de ideas, la utilizacin de mapas perceptuales puede ser un estmulo til
para identificar oportunidades.
En segundo lugar, los mapas indican la vulnerabilidad de los competidores me-
diante la exposicin de cmo los perciben los consumidores. Por ejemplo, existen ca-
sos en los que la marca dominante parece imposible de atacar, sin embargo, un enten-

Grfico 14
Mapa perceptual de ocho empresas de un mercado
Calidad alta
Trato no equitativo B Trato equitativo

con los clientes D con los clientes
F G
Calidad baja
dimiento mayor de las actitudes y percepciones del cliente muestra los medios de ata-
que a esta marca dominante.
Cmo descubrir los puntos dbiles de un competidor

En el grfico 14, se muestra un mapa hipottico de ocho empresas fabricantes.
Supongamos que se ha utilizado uno de los mtodos mencionados anteriormente y que
el resultado es este mapa con los ejes mostrados en la figura. Las cuotas de mercado de
cada empresa son:

A: 58%
B: 8%
C: 9%
D: 7%
E: 8%
F: 1%
G: 5%
H: 4%
Estas cuotas de mercado son compatibles con las posiciones del mapa y el co-
nocimiento de que una gran proporcin de los clientes son sensibles a la calidad y, por
lo tanto, compran a la empresa A.
Las cuotas de mercado sugieren que existe cierta dificultad para atacar a A. Sin
embargo, el mapa indica la vulnerabilidad de A. La diferenciacin de A en cuanto a ca-
lidad le concede cierto poder, que ella ha ejercido y que ha resultado percibido negati-
vamente por los clientes. Si A estuviera posicionada en la parte superior derecha del
cuadro, no habra ningn motivo para atacar a A. Sin embargo, su escasa valoracin en
equidad indica que la cuota de mercado de A puede ser arrebatada por aquella em-
presa que sea capaz de fabricar un producto de calidad similar a A y de tratar bien a los
clientes simultneamente.
2. Para evaluar la percepcin del nuevo producto

El mapa perceptual puede ser utilizado para verificar la percepcin del
nuevo producto en el mercado
Una vez que se ha identificado una oportunidad, hay que desarrollar el pro-
ducto y evaluarlo. En cada una de estas dos fases, pueden utilizarse los mapas percep-
tuales para comprobar si el concepto o producto lo perciben los consumidores de la
forma que la empresa quiere.
Por ejemplo, supongamos que una empresa del sector informtico tiene como
atributos clave la facilidad de uso, la flexibilidad y el precio. (Un mapa perceptual del
mercado se muestra en el grfico 15.) Vemos a un grupo de empresas en la mitad del
mapa, y a las empresas G y H, que ofrecen menor flexibilidad y facilidad de uso. La
empresa X ha sido capaz de diferenciarse del resto a travs de la innovacin y la flexi-
bilidad. Aunque no se seale en el mapa, sta tiene un precio similar al resto de las em-
presas. La empresa I ha sido capaz de diferenciarse al ofrecer mayor flexibilidad y ma-
yor facilidad de uso, pero su oferta est por debajo del precio de paridad competitiva.

Grfico 15
Mapa perceptual del mercado informtico
Flexibilidad alta
Nuevo producto
B C
A
F
Facilidad de uso Facilidad de uso

baja alta
D E
G
H
Flexibilidad baja
Cuando la empresa desea aumentar su lnea de productos

La empresa X est considerando aumentar su lnea de productos para ofrecer
una mquina fcil de usar, pero con una flexibilidad media, por ejemplo, un producto
en el rea del crculo dibujado en el mapa. Este producto se vendera al mismo nivel
que X, pero no daara las ventas de X, sino que atraera al mercado que actualmente
est comprando F o I. La cuestin es si el producto podra mantener esta posicin a
ojos del cliente si, hablando en un sentido tcnico, ofreciera una flexibilidad media,
pero una relativa facilidad de uso.

Grfico 16
Zonas para posicionar el nuevo producto en el mercado informtico
Flexibilidad
3. Estrategia no viable
reputacin de la empresa
4. Promesas no cumplidas
2. No diferenciado
1. Estrategia viable
Facilidad de uso
Cmo utilizar el mapa perceptual para el anlisis de la viabilidad de una

estrategia
El mapa perceptual puede servir de ayuda en el anlisis de viabilidad de esta es-
trategia. Una vez que los consumidores entienden el producto propuesto, puede reali-
zarse otro mapa donde estara sito el nuevo producto. El grfico 16 seala cuatro zonas.
Si el nuevo producto recae, segn la percepcin del consumidor, en la zona 1, el
posicionamiento bsico es viable. El producto queda posicionado fuertemente en la di-
mensin de facilidad de uso, y se comunica al consumidor el cambio de la facilidad de

uso por la flexibilidad. El resto de las zonas es problemtico. La zona 2 pone a la empresa
en el grupo de las empresas A, B, C, D, E, F, y en esa posicin no est lo suficientemente
diferenciada como para hacer una extensin viable de la lnea de productos. En la zona 3,
no se lograr alcanzar la posicin deseada; la reputacin de la empresa en cuanto a la fle-
xibilidad arrolla las caractersticas del nuevo producto, as como la oferta actual de la em-
presa. Finalmente, puede que inicialmente la zona 4 parezca un buen lugar para ofrecer
ambas cosas mayor flexibilidad y facilidad de uso sobre el grupo pero el producto
no puede ofrecerse en contra de las expectativas, y a largo plazo sera un desastre.
Cmo ayuda despus de la introduccin

De manera semejante, puede utilizarse un mapa despus de la introduccin del
producto para fijar la posicin. Por ejemplo, supongamos que en este ejemplo el pro-
ducto se encontraba entre las zonas 1 y 4. Entonces, podramos pensar que los encues-
tados tenan una informacin incompleta sobre el producto y que la introduccin real
tendra que ir apoyada por una extensa campaa de anuncios en prensa, los cuales de-
beran ser suficientes para situar a la empresa en la zona 1, la zona de estrategia viable.
Los mapas perceptuales podran construirse despus de evaluar esta hiptesis y,
de este modo, ayudar a determinar si era necesario un cambio.
3. Para guiar la tarea del departamento de I+D

Mtodos para recopilar informacin sobre el punto ideal
Este mtodo es similar al anterior excepto que ste aade, adems, una repre-
sentacin del punto ideal del cliente, es decir, el punto del mapa que representa la
combinacin ideal de atributos segn el tipo de cliente.
Existen dos mtodos para recopilar la informacin pertinente al punto ideal, y
ambos son aplicables a los mtodos de evaluacin de atributos y de similitud:
Incluir los ideales en la fase de recopilacin

1. El primer mtodo consiste en alterar la fase de recopilacin de informacin
para incluir los ideales en el grupo de cosas a evaluar en cada atributo (el mtodo de
evaluacin de atributos) o considerar la formacin de todas las parejas posibles para un
rnking similar (mtodo de similitud).
Aadir una fase independiente para los ideales

2. El segundo mtodo consiste en aumentar la recopilacin de informacin
sobre las percepciones en una fase de preferencia. El anlisis estadstico, llamado

mapa preferencial, se utiliza para posicionar un punto ideal en el mapa siguiendo

el principio de que el ideal ha de estar cerca de las marcas que ocupan los primeros
lugares en la lista del rnking preferencial y lejos de las que ocupan los lugares ms
bajos.

El posicionamiento y los otros elementos del marketing

La estrategia de posicionamiento exige conocer a fondo la percepcin que
tiene el consumidor-objetivo sobre los productos de la empresa y sobre los productos
de la competencia. Tambin exige conocer cules de esos atributos (fsicos como de
imagen) son importantes para el segmento-objetivo. Antes de posicionar un producto,
se ha de determinar el segmento-objetivo y, despus, estudiar al consumidor. Es por
esta razn que las reas ms importantes relacionadas con este tema son: la segmen-
tacin, como tarea previa al posicionamiento y la investigacin, como requisito para el
mismo. No obstante, tambin existen otras reas que guardan una estrecha relacin
con la labor de posicionamiento. He aqu, a continuacin, las reas relacionadas ms
destacadas:
Segmentacin: Ha quedado bastante claro que es necesario identificar los
mercados-objetivos antes de determinar el posicionamiento de cada pro-
ducto en cada mercado. Los conceptos de segmentacin y posicionamiento
estn ntimamente ligados.
Investigacin: Para encontrar la posicin real de la marca, es necesario
identificar los atributos (tanto fsicos como de imagen) de los productos pre-
sentes en el mercado-objetivo, tanto de los productos competidores como de
los propios. Adems, es necesario investigar el grado de importancia que el
consumidor atribuye a cada uno de estos atributos. El captulo XI, Investi-
gacin de mercados, presenta las tcnicas ms importantes para encontrar
este tipo de informacin.
Gestin de productos: La estrategia de posicionamiento suele estar ligada al
ciclo de vida del producto. Por ejemplo, una estrategia de mercado masivo
suele ser ms efectiva cuando el mercado es joven y no est segmentado.
Sin embargo, cuando el mercado es maduro y est fragmentado, puede ser
ms efectivo ofrecer distintos posicionamientos a distintos segmentos del
mercado para poder atraerlos. El captulo IV presenta el concepto de ciclo
de vida del producto junto con las estrategias relacionadas con este con-
cepto.
Desarrollo de productos: Si la propuesta de posicionamiento es distinta al po-
sicionamiento actual, y esto requiere modificar los atributos fsicos del pro-
ducto y no slo la comunicacin, se ha de comprobar si la empresa tiene los

recursos necesarios para llevar a cabo estos cambios o es preciso desarrollar

un nuevo producto. El captulo III, Desarrollo de productos, presenta en de-
talle los temas relacionados con el desarrollo de nuevos productos.
Distribucin: Un determinado posicionamiento puede tener una influencia
en la seleccin de los canales de distribucin ms adecuados. El captulo VI,
Distribucin, entra en ms detalle en los aspectos relacionados con la es-
trategia de distribucin.
Comunicacin: El posicionamiento debe servir de gua para todas las activi-
dades del marketing. En especial, debe estar presente, se utilice o no un deter-
minado mensaje de posicionamiento, en todas las acciones de comunicacin.
Planificacin: El proceso de posicionamiento, al igual que el de segmenta-
cin, tiene que incluirse en los procesos anuales de planificacin de marke-
ting. El marco competitivo, uno de los principales determinantes del posicio-
namiento, se encuentra en continua evolucin. El captulo X, La planificacin
y el plan de marketing, contiene un apartado sobre el anlisis de la compe-
tencia e incluye tambin un apartado dedicado a especificar las estrategias
de posicionamiento.
El desarrollo de productos
en su contexto
1. Contexto
El proceso de desarrollo de nuevos productos es uno de los componentes ms im-
portantes de la gestin de la cartera de productos. El proceso completo de desarrollo de
productos, desde la creacin del producto, pasando por su eventual modificacin, hasta
llegar, en su caso, a su eliminacin constituye un elemento clave para desarrollar y man-
tener una oferta de productos que cumpla con las necesidades cambiantes del consumi-
dor.
El desarrollo de nuevos productos es uno de los aspectos del marketing ms cos-
tosos y ms arriesgados. Por cada producto nuevo que llega al mercado, es posible
que cientos de productos hayan quedado eliminados en la etapa de desarrollo. Dados
los costes y riesgos que conlleva el desarrollo de nuevos productos, es importante utili-
zar un sistema para llevar a cabo este proceso. Aunque dicho sistema no garantice el
xito del producto, es posible que reduzca el riesgo de fracaso y los costes asociados
con el desarrollo. Un enfoque estructurado garantiza que slo aquellas ideas que sean
coherentes con la estrategia de la empresa sern las que entren en el proceso de des-
arrollo, y slo aquellas que tengan una probabilidad alta de tener xito son las que lle-
garn al mercado.
La estrategia de desarrollo de nuevos productos debe estar claramente definida
para todas las partes que, de una manera u otra, estn relacionadas con el proceso.
De este modo, todos los esfuerzos estarn orientados en una misma direccin.
Adems de tener un proceso estructurado, es importante que la estructura orga-
nizativa y la cultura empresarial apoyen la estrategia de desarrollo de nuevos produc-
tos. La estructura interna habr de permitir que las ideas originadas dentro de la orga-

nizacin lleguen a la fase inicial de evaluacin sin que sean criticadas de antemano.
Tambin es importante mantener un flujo de informacin desde el exterior para poder
identificar los cambios que ocurran en el mercado. Por ltimo, hay que asignar respon-
sabilidades especficas dentro de la organizacin para llevar a cabo el proceso, que
tendrn que ser conocidas y asumidas por todas las personas involucradas en el
mismo.

El primer gran epgrafe del captulo comienza por definir en profundidad el
concepto de producto, siendo ste una combinacin de atributos fsicos y de beneficios
que ofrece al consumidor o usuario del mismo. Tambin, desarrolla el concepto de di-
ferenciacin y las distintas estrategias para diferenciar un producto. Adems, define
los distintos niveles de un producto (conjunto, lnea, clase, forma y marca), concepto
bsico para definir el marco competitivo y gestionar la cartera de productos de la em-
presa. Por ltimo, nos introduce brevemente en los conceptos bsicos de gestin de
cartera de productos.
El cuerpo principal del captulo se centra en el proceso de desarrollo de nuevos
productos. A la generacin de ideas se le dedica un apartado completo, debido a su
importancia dentro del proceso. Las ideas son el material bsico del que se alimenta el
proceso de desarrollo, y una proporcin muy pequea de stas es la que llega a con-
vertirse en productos. Por esta razn, es indispensable generar muchas y variadas
ideas.
Despus, se describe en detalle un proceso de desarrollo de nuevos productos.
Aunque existen unos pasos bsicos aplicables a todas las empresas, es indispensable
que cada empresa adapte el proceso a sus propias necesidades. No cabe duda que,
para una empresa con una cartera de productos extensa, cuya estrategia incluya una
labor intensiva de desarrollo de nuevos productos para mantener una ventaja competi-
tiva, el proceso tendra que ser ms estructurado que para una empresa que operase
en un mercado donde la innovacin de productos no fuera el factor determinante del
xito.
El epgrafe 4 ofrece unas guas generales orientativas para determinar las es-
trategias de las cuatro herramientas bsicas del marketing en relacin al nuevo pro-
ducto.
Por ltimo, el captulo presenta las tendencias del entorno y cmo stas pueden
afectar a las innovaciones futuras y al proceso de desarrollo de nuevos productos.

El desarrollo de productos en su contexto 183
Desarrollo de productos
1. Decisiones bsicas en relacin con el producto

1.1. Definicin bsica de producto
El producto es algo muy amplio, y a causa de su incorrecta definicin, que su-
cede a menudo, se pueden perder muchas oportunidades. Tradicionalmente, un pro-
ducto se define a menudo slo en base a sus atributos fsicos (longitud, anchura, color,
peso y materiales que lo componen). Este tipo de definicin puede ser traicionera de-
bido a que el consumidor est normalmente menos interesado en las caractersticas fsi-
cas del producto que en la funcin y beneficio aportados por el producto en s. Por eso,
un especialista en marketing debe analizar el producto en un contexto amplio.
Caractersticas implcitas y explcitas

Un producto tiene caractersticas tanto implcitas como explcitas. A su vez, estas
caractersticas ofrecen unos beneficios y aplicaciones tanto implcitos como explcitos.
Caractersticas explcitas: Son los atributos fsicos del producto. Estos atribu-
tos hacen posible el uso explcito del producto. Por ejemplo, una televisin con su pan-
talla, mando a distancia y otros componentes permite ver los programas emitidos por
las cadenas de televisin.
Caractersticas implcitas: Son, en su mayora, los atributos intangibles. Ejem-
plos de stos son: la marca, el plazo de entrega, la instalacin, las reparaciones y la fia-
bilidad. Estos atributos ofrecen un beneficio intangible asociado con una marca y no
con otra. Por ejemplo, todos los coches sirven para transportar; sin embargo, no todos
ofrecen el mismo nivel de prestigio.
El consumidor fija su atencin principalmente en las caractersticas

implcitas
Se puede decir que el vendedor y el fabricante tienden a ver el producto desde
el punto de vista de su configuracin fsica y de su funcionamiento explcito, mientras
que el consumidor o comprador se fija principalmente en sus atributos intangibles y en
su funcionamiento implcito. Por esta razn, el fabricante ha de mirar ms all de la
mera configuracin fsica del producto. El consumidor compra un producto no slo por
lo que ste hace, sino tambin por lo que significa o representa simblicamente, como,
por ejemplo, si est de moda, su valor, el prestigio asociado a l, etc.

Dentro del producto, podemos distinguir cuatro tipos distintivos:
Cuatro tipos de producto

Producto genrico: es la suma de sus atributos meramente fsicos (por ejem-
plo, un ordenador personal).
Producto esperado: ofrece ms valor que el producto genrico porque incluye
unos atributos mnimos (entrega, condiciones de la venta, diseo, rendimiento, seguri-
dad, informacin de apoyo, etc.) que el cliente espera (por ejemplo, en el caso del or-
denador, los manuales para el usuario con entrega a domicilio).
Producto aumentado: incluye atributos adicionales para aadir atractivo al
producto. Esto es lo que ocurre cuando un fabricante sobrepasa las expectativas del
cliente respecto de un determinado producto: por ejemplo, cuando ofrece un perodo
de garanta ampliado (por ejemplo, una oferta que incluya, dentro del mismo precio: el
ordenador, los manuales para el usuario y, adems, un cursillo de utilizacin).
Producto potencial: abarca no slo lo que el producto es, sino tambin lo que
puede llegar a ser. Es decir, este tipo de producto incluye las novedades tecnolgicas
que puedan aprovecharse a travs del producto (por ejemplo, el ordenador personal
aplicado como terminal de punto de venta en una tienda).
Siempre que sea posible, un producto debe ofrecer algo ms que sus
atributos genricos
Para conseguir una ventaja estratgica en el mercado, es necesario que el pro-
ducto ofrezca valores o atributos aadidos, que vayan ms all de su forma genrica, ta-
les como: el nivel de calidad, la marca, el envase, el diseo y el servicio al cliente. Es
decir que, siempre y cuando sea posible, conviene convertir un producto genrico en
un producto potencial, o, por lo menos, en uno mejorado o aumentado. El cuadro 1
muestra un claro ejemplo de cmo la tarjeta de cliente, mtodo utilizado tambin para
fidelizar al cliente, es una manera de ofrecer un producto aumentado.
1.2. Definicin de producto como un conjunto de beneficios

Definicin
Un producto ofrece un conjunto de beneficios, cada uno de los cuales puede
aislarse e identificarse por separado. Estos beneficios pueden agruparse, para formar un
solo producto, u ofrecerse separados para que cada uno forme parte de un nico pro-
ducto. Normalmente, el precio asociado a la oferta de un conjunto de beneficios suele
ser menor que el computado por el total cuando se ofrecen uno a uno, separadamente.

Grfico 1
Elementos de un producto
Producto potencial
Producto aumentado
Producto separado
Producto genrico
coche para
transporte
estilo, atributos,
funcionamiento
sistema de seguridad,
garanta extendida
sistema informatizado de
planificacin de rutas
El objetivo es crear una ventaja competitiva al ofrecer un conjunto de beneficios ms

amplio y mejor que la competencia.
Por ejemplo, las empresas de tarjetas de crdito compiten intentando ofrecer la
mejor agrupacin de beneficios (a veces denominados paquetes de servicios), como,
por ejemplo, reservas de hotel garantizadas, adelantos de efectivo, reposicin rpida de
tarjetas perdidas, seguro de accidentes de viaje gratuito, acceso a cajeros automticos,
servicio de atencin al cliente las 24 horas los siete das de la semana. American Express
llega a ofrecer garanta de robo y rotura en los productos comprados con la tarjeta.

Cuadro 1
Corte Ingls: La tarjeta de crdito
Cada vez son ms las entidades no especficamente financieras (grandes su-

perficies, comercios, gasolineras, medios de transporte, etc.) que emiten tarjetas de
crdito. La comodidad, el pago aplazado y los descuentos en ciertos casos son los
atractivos principales para el cliente.
La tarjeta del Corte Ingls, una de las ms conocidas en Espaa, permite al
usuario aplazar sus compras una media de 45 das, fraccionar las compras mayores
de una determinada cantidad en tres plazos sin recargo adicional, recibir dos horas
de aparcamiento gratuito, recibir la revista Novedades, poder utilizar la tarjeta en
cualquiera de las filiales del grupo (Corte Ingls, Hipercor, Viajes el Corte Ingls, tien-
das Corty y centros de seguros, etc.).
Por qu agrupar beneficios?

Existe una diversidad de razones por las que puede ser preciso agrupar los atri-
butos o beneficios ofrecidos para dar lugar a nuevos productos o servicios:
Segmentacin del mercado: Las variaciones posibles dentro de la agrupacin de
beneficios permiten adecuar el producto a diferentes segmentos del mercado.
Etapas del producto: Por ejemplo, las agrupaciones permiten hacer un pro-
ducto ms atractivo en la etapa de introduccin, o relanzarlo en su madurez.
Las agrupaciones de beneficios tienen que disearse tras hacer el necesario an-
lisis. Las caractersticas de producto han de tener un sentido y un uso especfico en la
agrupacin, porque, si no, no aaden ms que coste y confusin. Es necesario exami-
nar peridicamente la agrupacin para determinar su eficacia.
Por qu desagrupar beneficios?

Aunque la estrategia de agrupar es normalmente preferida sobre la de desagru-
par, en algunas ocasiones esta ltima tiene ventajas. A veces lo lgico es desagrupar
para no forzar al cliente a pagar un precio alto por una serie de beneficios que no le
son necesarios. Esta estrategia permite que el cliente compre slo los beneficios con-
cretos que desea sin verse forzado a pagar por otros que no le interesan. En muchas
ocasiones, esta desagrupacin es el resultado de las demandas de los propios consumi-

dores, quienes, con su comportamiento de compra, indican un inters por desagrupar

los atributos previamente conjuntados por el proveedor.
1.3. Producto diferenciado o producto bsico

Definicin
Un producto bsico es un producto no diferenciado, mientras que un producto
de especialidad es un producto con un valor aadido y diferenciado. Las estrategias de
precio y promocin son distintas para uno y otro. En el caso del bsico, su falta de di-
ferenciacin hace que la promocin sea un coste innecesario y que el precio no pueda
ser distinto que el del mercado. Por tanto, siempre que sea posible, es conveniente con-
vertir el producto bsico en un producto diferenciado.
Tipos de productos diferenciados

El proceso por el cual un producto diferenciado se convierte en indiferenciado no
es una caracterstica del producto en s, si no, ms bien, una caracterstica del producto y
del mercado.
Es importante saber cundo un producto que hemos estado vendiendo como dife-
renciado pierde su diferenciacin, ya que, en ese caso, todo el marketing-mix del pro-
ducto habr de cambiarse. Previamente, hay que distinguir los productos diferenciados de
los productos bsicos. Existen al menos cuatro tipos de productos diferenciados:
1. Productos diferenciados funcionales: Los productos de estas caractersticas son
los que denominamos diferenciados puros. Cuentan con atributos diferenciales que no
han sido imitados por los competidores. En ocasiones, los atributos no son diferenciables,
pero no pueden ser incorporados con facilidad por los competidores. Finalmente, estos
productos suelen tener un importante impacto en el sistema operativo del cliente.
2. Productos diferenciados por su relacin: Estos productos adquieren su dife-
renciacin a travs de la relacin entre vendedor y comprador. Suelen ser productos
cuya compra cuenta con un elevado riesgo percibido, que queda reducido por la ga-
ranta que ofrece el vendedor.
3. Productos diferenciados por su accesibilidad: Estos son productos en los que
el coste de adquisicin es superior o es alto en relacin al coste unitario del producto.
El vendedor diferencia un producto funcionalmente indiferenciado en base a limitar y
reducir el coste de adquisicin del producto.
4. Productos diferenciados por su rapidez de entrega: Muchos productos funcio-
nalmente indiferenciados pueden quedar diferenciados a causa de que los clientes pue-
den disponer de ellos con la rapidez que requiera la urgencia de la situacin de uso.

Lgicamente, la diferenciacin funcional es ms sostenible que cualquiera de

las restantes. Sin embargo, muchas empresas consiguen sostener posiciones de diferen-
ciacin en el mercado en base a las restantes diferenciaciones.
Dos tipos de produccin bsicos

En el otro extremo del abanico, encontramos los productos indiferenciados, de-
nominados tambin productos bsicos. stos pueden adoptar dos formas:
1. Producto bsico puro: Podemos definirlo como el producto indiferenciado
en todos sus aspectos.
2. Producto bsico de precio/trabajo: Estos productos bsicos pueden tener dis-
tintos precios segn su nivel de aplicaciones, pero el precio en cada nivel de
aplicacin es el mismo para todos los productos competidores.
Romper el ciclo del producto bsico

Podemos representar la evolucin de producto indiferenciado a diferenciado
como una lnea continua, tal como se representa en el grfico 2.
Situaciones que llevan a la indiferenciacin de los productos

Si bien la conversin de un producto en bsico no es condicin necesaria para su
falta de rentabilidad (de hecho, algunos autores estiman que seis de cada siete transac-
ciones que se realizan cada da en el mundo se hacen sobre productos bsicos o produc-
tos indiferenciados), para que una empresa pueda negociar rentablemente con productos
bsicos precisa una serie de condiciones de estructura. Muchas empresas que trabajan
con productos especializados se ven sumergidas en entornos de productos bsicos sin es-
tar estructuralmente dispuestas para competir en este tipo de mercados. Algunas de las si-
tuaciones tpicas que llevan a la indiferenciacin de los productos en el mercado son:
la reduccin progresiva de los mrgenes unitarios de beneficio;
la repentina desagrupacin de los atributos de los productos, con una prolifera-
cin en el mercado de productos ms simples y econmicos y, en particular, ms adaptados
a las necesidades de los consumidores ms orientados a comprar en funcin del precio;
la aparicin de competidores orientados al precio y, en particular, de compor-
tamientos depredadores dirigidos a obtener cuota a costa de sacrificar la rentabilidad
del sector, y
la resistencia por parte de los consumidores a pagar por los servicios asocia-
dos con el producto, en particular, por aquellos que no presentan posiciones de valor
aadido genuino.

Grfico 2
Evolucin de producto indiferenciado a diferenciado
Producto
funcionalmente
diferenciado
Producto
diferenciado
por la accesibilidad
Producto
diferenciado
Grado de por la urgencia
diferenciacin
del producto
Producto
diferenciado
por la relacin
Producto
indiferenciado
de precio/
aplicacin
Producto
indiferenciado
puro
Precio que es posible pedir por el producto
Soluciones para las situaciones de indiferenciacin de productos

La existencia de estas circunstancias puede definir una situacin de indiferen-
ciacin de los productos. En este tipo de situaciones, existen al menos dos solucio-
nes genricas que pueden ser adoptadas por las empresas, pero ninguna de las dos
es sencilla:

Enfocar en los segmentos menos sensibles al precio

1. Luchar contra la tendencia a la indiferenciacin de los productos por el mer-
cado. Ello supone concentrarse en aquellos clientes que valoran las caractersticas dife-
renciales del producto: la concentracin en grupos menores de clientes impone deci-
siones de reconversin, ya que ahora necesariamente la empresa habr generado
capacidad ociosa en varias reas de actividad. Ello no siempre es posible, pero esta re-
duccin de la escala de la organizacin y el enfoque hacia aquellas cuentas menos sen-
sibles a comprar fundamentalmente en base al precio en detrimento de aquellas ms in-
sensibles siempre acaba mejorando la rentabilidad de la empresa.
Identificar los componentes de valor del producto y potenciarlos

2. O bien, buscar maneras de aadir valor genuino al producto que nuestros
clientes han indiferenciado. Aadir valor a un producto cuyo valor es ahora cuestio-
nado a travs de la desagrupacin de sus atributos tampoco es simple. Supone definir
qu componentes de valor, qu atributos generalmente qu componentes de servi-
cio aportan valor genuino al cliente y qu partes no son valoradas por el consumidor,
para aumentar el contenido de aquellos componentes que ste valora y eliminar aque-
llos que ste no valora. Algo as sucede hoy con las marcas denominadas privadas y las
marcas denominadas terciarias.
Ejemplo de cmo reducir el coste de un producto indiferenciado

Es posible el reducir el coste de un producto en principio, uno que ha sido indi-
ferenciado por nuestros clientes, ya que, de lo contrario, no nos estaramos inclinando a re-
ducir posibles fuentes de diferenciacin sobre la base de una reingeniera de producto.
Es posible que no precisemos determinado aditivo, o que podamos sustituir un ingrediente
por otro de menor coste, porque los clientes no lo valoran. A lo mejor, un determinado
zumo de naranja puede sustituir uno de los colorantes que incorpora por otro ms econ-
mico, si el color del zumo no es un atributo que valoran los consumidores. Quizs, en un
postre que se vaya a vender en un formato apropiado para su consumo a corto plazo, no
es tan necesarlo utilizar conservantes para alargar su vida. Todos estos factores tienen que
ser tomados en cuenta, como lo debe ser la reduccin de variedad quizs nuestros con-
sumidores no valoran el que tengamos treinta variedades de yogur, la reduccin del di-
seo en los envases cuando el envase es desechable, la propia publicidad, etc.
La reingeniera de un producto exige conocer muy bien al cliente

Esta reingeniera supone conocer muy bien lo que quieren nuestros clientes, lo

que exige conocer a los clientes. Este esfuerzo por conocer a los clientes es mucho ms
sencillo cuanto ms enfocados estamos (cuanto ms claro tenemos quines son nues-
tros clientes). De este modo, los dos modos de sobrevivir con la tendencia a la indife-
renciacin de los productos en un sector trabajan en idntico sentido.
Cuatro estrategias genricas para descomoditizar un producto

El grfico 3 presenta las cuatro estrategias genricas para elevar el grado de di-
ferenciacin aceptable por el mercado (descomoditizar) para un determinado pro-
ducto. En el eje de las ordenadas tenemos el precio pagado por el producto que repre-
senta el valor percibido por el consumidor, y en el eje de las abscisas tenemos el nivel
de servicios o el grado de diferenciacin (puede utilizarse cualquiera de los dos como
abscisa) de nuestro producto frente a las ofertas de los competidores.
1.4. Los distintos niveles en la cartera de productos

Las empresas suelen ofrecer un conjunto de productos distintos (el mix) a una
variedad de mercados. Una de las herramientas del marketing consiste precisamente en
gestionar y desarrollar el contenido de la cartera de productos para asegurarse que la
organizacin mantiene una posicin competitiva en los mercados en los que funciona.
La cartera de productos se refiere al conjunto de todas las lneas de productos y artcu-
los que una empresa vende.
Las empresas suelen organizar la cartera de productos segn las caractersticas
del mercado y la estructura y objetivos de la propia organizacin. El grfico 4 presenta
un ejemplo de la cartera de productos de una editorial. La cartera de productos consiste
en cuatro lneas de productos (economa, ingeniera, etc.) y dentro de cada lnea exis-
ten una serie de sublneas de producto (marketing, finanzas, etc.). Despus, estas subl-
neas estn divididas en distintos formatos (textos, revistas, etc.)
A continuacin, se presenta la estructura de la cartera de productos de la em-
presa R. J. Reynolds (ver grfico 5), cuya organizacin es ms compleja, posiblemente
debido a la extensin de la cartera de productos.
Distintos niveles de un producto

La empresa R. J. Reynolds, as como muchas otras grandes empresas, estructura
su cartera de productos en cinco niveles de productos:
1. El mix de producto: El mix o cartera de productos est compuesto por todos
los productos ofrecidos por la empresa, independientemente de que estn relacionados
o no.

Grfico 3
Cuatro estrategias genricas para descomoditizar un producto
Precio
percibido
Nivel de servicio
1. Valor aadido.
2. Mejora selectiva de los atributos apreciados del producto.
3. Enfoque al mercado.
4. Mejora selectiva de los servicios asociados con la oferta del producto.

Grfico 4
Cartera de productos de una editorial acadmica
Editorial acadmica
Ingeniera Economa Empresariales Estadstica
Marketing Gestin Finanzas
Textos Monogrficos Revistas
2. La lnea de producto: La lnea de producto es un grupo de productos relacio-

nados. En la cartera de productos, suelen existir varias lneas de producto. Las unidades
estratgicas de negocio de una empresa pueden ser consideradas una lnea de produc-
tos cada una en s. Los productos dentro de la lnea pueden estar relacionados, porque
se venden juntos, porque se fabrican juntos, o porque cumplen una funcin parecida.
3. La clase de producto: Dentro de cada lnea de productos existen normalmente
distintas clases de producto. Una clase de producto agrupa a los productos con una
funcin o utilidad especfica similar.

Grfico 5
Los cinco niveles de producto: El caso de R. J. Reynolds
Mix: 200 marcas en 39 categoras
R.J. Reynolds Tobacco Nabisco, KFC

Bebida
Lnea Tabaco Comida
Cigarrillos Cigarros Tabaco

Clase
Forma Envase Envase Con

85s 100s 120s Mentol
rgido flexible filtro
Marca Winston Winston

More More More Salem Now
Camel Camel
Fuente: Adaptacin de S.Onkvisit y J. J. Shaw, Product Life Cycles and Product Management.
4. La forma de producto: En una clase de producto, hay diferentes formas en

cuanto a tamao, diseo y otras caractersticas. Aunque la forma no vare el uso del
producto, no por ello los productos de la misma clase con diferente forma son compe-
tidores directos. Aunque el uso sea el mismo, una empresa puede decidir ofrecer varias
formas de la misma clase de producto para satisfacer las distintas preferencias de los
consumidores.

5. La marca: Dentro de cada forma de producto, existe normalmente un gran

nmero de marcas que compiten. Estas marcas pueden ser de empresas diferentes o de
la misma empresa: en cualquiera de los dos casos, las marcas compiten entre s.
Independientemente de cmo se organice, es importante que en trminos gene-

rales la estructura de la cartera sea coherente, facilite su propia comprensin y la labor
de marketing.
1.5. La gestin de la cartera de productos

Cmo determinar el mix adecuado de productos
La gestin del mix o cartera de productos debe empezar por evaluar su ampli-
tud y su profundidad. La amplitud del mix se mide por el nmero de lneas de producto
de la empresa cuanto mayor sea su nmero, ms amplio ser el mix de producto.
En cambio, la profundidad se mide por la variacin, es decir, el nmero de clases, for-
mas y marcas dentro de cada lnea: cuanto mayor sea su variacin, mayor ser su pro-
fundidad. Para una planificacin eficaz del mix, es recomendable no hacerlo ni dema-
siado amplio ni demasiado corto, ni tampoco demasiado profundo o demasiado
somero.
1. Amplitud de la cartera
La amplitud no debe ser demasiado corta
La amplitud del mix se refiere a la variedad de lneas de producto.
El mix de producto no debe ser demasiado pequeo para as evitar la concen-
tracin del riesgo. Con un mix demasiado pobre, un cambio en la demanda puede pro-
vocar un impacto negativo. Las empresas cuyo producto es estacional tambin se en-
frentan con este tipo de problemas, si no tienen o no son capaces de introducir
productos que compensen las temporadas bajas de los productos estacionales.
La amplitud no debe ser demasiado amplia

El mix tampoco debe ser demasiado amplio, ya que la experiencia demuestra
que gestionar un gran nmero de productos que no estn relacionados no es fcil. Este
tipo de gestin consume mucho tiempo de direccin general restando as atencin a los
problemas ms especficos de producto, de mercados, distribucin, etc. Los problemas
de gestionar un mix, y en particular una lnea de productos excesivamente compleja,
no acaban en el uso del talento directivo, sino que se extienden al rea de produccin,
donde tratar esa excesiva complejidad puede ser muy grave.

Existe actualmente una tendencia a alejarse del estilo aglomerador de gestin.

Las fusiones y adquisiciones se hacen cada vez ms sobre una base racional, teniendo
en cuenta la lnea principal de negocio de la empresa.
El cuadro 2 muestra un ejemplo de una cartera de productos o unidades de ne-
gocio que demostr ser demasiado amplia.
Razn del xito de Procter & Gamble

Una razn del xito de Procter & Gamble es el hecho de que, a pesar de la va-
riedad de productos que tiene, la empresa no es un conglomerado. Su cartera de pro-
ductos es el resultado de un nico, largo y continuo proceso de evolucin. El xito de
los jabones de P & G llev a aadir las categoras de detergentes y limpiadores. Los
champes y los dentfricos vinieron inmediatamente detrs. Despus de estudiar las
tcnicas de procesar y tostar el caf, adquiri la marca de caf Folger's. Por otra parte,
sus conocimientos sobre la pulpa de la madera le llev al desarrollo de productos en
las categoras de papel higinico, papel de cocina y paales desechables.
2. Profundidad de la cartera
La profundidad de la cartera se refiere a la variedad de clases, formas y marcas
de producto.
La profundidad del mix no debe ser demasiado somera

Se dice que la cartera es poco profunda cuando no hay una suficiente seleccin
de productos en trminos de clase, forma y marca. Cuando existen varios segmentos de
mercado, una insuficiente seleccin de estilos, precios y tamaos puede excluir a mu-
chos compradores potenciales. Sin una suficiente seleccin, el cliente tiene una escasa
variedad de producto de donde escoger y, por consiguiente, es difcil para la empresa
mantener la lealtad de la distribucin y de los consumidores. El problema es an mayor
si la demanda se aleja de la corta seleccin de artculos.
Aunque una seleccin amplia de productos en el mix puede en ciertos casos re-
presentar una ventaja competitiva, ya que a la competencia le ser costoso ofrecer algo
similar, el mix no debe ser demasiado profundo, por regla general. Un exceso de varie-
dad es una seal de sobresegmentacin del mercado, que puede causar:
Confusin en el consumidor, distribuidor y fabricante.
Duplicidad de recursos e inversiones innecesarias.
Canibalismo: a veces, si hay un gran nmero de variedades de producto, stas
compiten para reemplazarse unas a otras, porque son interdependientes. Aunque el

Cuadro 2
Sears Roebuck: Centra sus negocios en las tiendas para sobrevivir
En los aos 80, en EE.UU., la era de las grandes empresas que aglutinaban
muchos y diversos negocios haba convertido a Sears en un conjunto de negocios di-
versificados, perdiendo un poco de vista el negocio de las grandes superficies, que fue
el que dio inicio a Sears. En 1992, despus de haber perdido gran parte de su partici-
pacin de mercado y atravesando por serios problemas econmicos, la empresa de-
cide centrar su actividad de nuevo en el negocio de las tiendas y vender las divisiones
financiera, inmobiliaria y aseguradora. A la vez, la nueva estrategia de concentracin
comprende importantes inversiones en la remodelacin de las tiendas, la apertura de
nuevos establecimientos y la reestructuracin de su servicio de compra por catlogo.
Esta nueva estrategia ya ha demostrado sus resultados. La empresa pas de perder
3.000 millones de dlares en 1992 a ganar 890 millones de dlares en 1994. El va-
lor de las acciones de la compaa se vio aumentado en un 80 % en el mismo perodo.
consumidor prefiera una versin de producto a otra, normalmente se conformar con

una alternativa razonable, aun si sta no se ajusta exactamente a sus necesidades. Por
ejemplo, no exige elegir entre una docena de colores para un electrodomstico.
3. Supervisin y adecuacin constante al mercado

Una cartera de productos que ayer era efectiva, puede no serlo hoy
El mix de producto debe ser evaluado de manera constante para evitar que se
desligue del mercado, ya que ste evoluciona y cambia continuamente. Un mix que
ayer era efectivo puede no serlo hoy o maana.
2. Ideas para nuevos productos

2.1. Introduccin
La innovacin como parte de la estrategia corporativa
La planificacin para el desarrollo de nuevos productos (en adelante, DNP)
consiste en la determinacin de los objetivos bsicos de los nuevos productos de la em-

presa y del tipo especfico de productos que sta har. A pesar de que los conceptos y
mtodos bsicos del DNP son conocidos en el mundo empresarial desde hace un
cuarto de siglo, muchas empresas todava no hacen uso efectivo de ellos, encontrn-
dose continuamente con problemas que pueden ser directamente atribuibles a su plani-
ficacin para el DNP.
Los nuevos productos son armas vitales para la estrategia corporativa, porque son
uno de los principales medios para crear nuevo crecimiento y porque definen la futura
orientacin de la empresa. La planificacin de nuevos productos tambin refleja el camino
que la empresa ha elegido para enfrentarse a los cambios en el entorno del negocio.
El entorno competitivo actual es ms dinmico y potencialmente ms amenaza-
dor que el antiguo, pero menos que el futuro, por lo que cada vez es ms difcil prever
con precisin las necesidades de los compradores y responder con xito con nuevos
productos.
La creatividad en el proceso de innovacin

Tal vez el aspecto ms importante dentro del proceso de DNP sea la creatividad.
Sin embargo, como es un campo relativamente nuevo y nada cientfico, es muy difcil
iniciar su desarrollo en una empresa establecida, particularmente si tiene una estructura
burocrtica. La creatividad es la capacidad de producir ideas novedosas y efectivas. As,
una idea puede ser creativa y no haber sido desarrollada con xito en un producto. Este
desarrollo, sin embargo, es la esencia del proceso de innovacin. Las ideas han de ser
evaluadas para determinar su transformacin en productos. La creatividad es necesaria
en todo el proceso de innovacin, aunque cuando mayor importancia tiene es en la
primera fase de desarrollo, es decir, en la produccin de nuevas ideas.
Estructura adecuada para la innovacin

Aunque la innovacin y los actos de creacin de ideas son importantes en la
empresa, existen pocas organizaciones que hayan desarrollado un ambiente y una es-
tructura que conduzcan a este tipo de logro. De hecho, muchas empresas obstaculizan
el proceso creativo, porque hacen hincapi en las consecuencias del fracaso.
Las estructuras planas facilitan el proceso de innovacin

Otro factor que dificulta el proceso de innovacin es una estructura organizativa
altamente centralizada; habitualmente, la actividad creativa se ve facilitada por organi-
zaciones con estructuras planas, donde no existen jerarquas rgidas o excesiva formali-
zacin de las reglas, relaciones, polticas y .procedimientos. Es necesario que el des-

arrollo de la creatividad se vea estimulado por la estructura y clima adecuados para este
tipo de actividad.
Adems de tener la estructura adecuada para estimular el proceso de innova-
cin, es necesario utilizar tcnicas de resolucin de ideas para estimular la creatividad.
2.2. Fuentes
Para ser efectiva, una organizacin debe conocer y saber utilizar las
fuentes potenciales de ideas
Existen seis grandes fuerzas que incitan a la innovacin: las necesidades del
mercado, el desarrollo tecnolgico, las mejoras en la ingeniera y produccin, los in-
ventos y las patentes, la competencia, la direccin y los empleados de la empresa. Estas
fuerzas tambin son fuente de informacin para nuevas ideas. Para ser efectiva, una or-
ganizacin debe tener presente todas las fuentes potenciales de ideas. Por ejemplo, la
introduccin de un nuevo producto por un competidor puede forzar una innovacin.
Aunque existe una presin para responder rpidamente con un producto parecido o in-
cluso mejorado sobre el de la competencia, las ideas realmente efectivas provienen de
un detenido anlisis de las necesidades del mercado o de desarrollos tecnolgicos re-
cientes. El mejor producto no siempre proviene de la fuente de informacin ms obvia.
Para explotar las distintas fuentes de informacin, se debe conocer antes en profundi-
dad el potencial de cada una.
1. Seis fuentes
a) Necesidades del mercado
El mercado es la fuente ms importante de nuevas ideas
Las necesidades y demandas del mercado representan la fuente ms importante de
nuevas ideas de producto. Entre el 60 y 80 % de los productos tecnolgicos exitosos, pro-
viene de ideas basadas en el reconocimiento de las necesidades y demandas del mercado.
Adems, la rentabilidad financiera tiende a ser mayor en aquellos productos que han sido
basados en el mercado. Los consumidores no slo representan una fuente de necesidades
potenciales, sino que tambin pueden ofrecer soluciones a estas necesidades.
b) Tecnologa
Las tecnologas ofrecen nuevas soluciones y pueden llegar a crear una
nueva necesidad
Los hallazgos en la tecnologa tambin representan una importante fuente de
ideas. Las nuevas tecnologas pueden ofrecer formas nuevas y ms eficientes de cubrir

las necesidades del consumidor o, incluso, crear una necesidad que previamente era
slo latente. Por eso, estar al tanto de los cambios y las oportunidades tecnolgicas re-
presenta una importante fuente de ideas para nuevos productos. La microelectrnica y
la biotecnologa son dos campos que prometen revolucionar nuestra forma de vida en
un futuro prximo.
c) Ingeniera y produccin
La capacidad de los ingenieros puede ser una importante fuente de ideas
Por regla general, la ingeniera y la produccin se pasan por alto cuando se bus-
can fuentes para nuevos productos, porque normalmente se busca a travs de la inves-
tigacin y el marketing. Sin embargo, la capacidad de los ingenieros para solucionar
problemas, aplicada a las necesidades del mercado, representa una importante fuente
de ideas.
d) Inventos y patentes
Las fuentes externas a la empresa pueden ser una va rpida para
desarrollar nuevos productos
Las fuentes externas no deben ser ignoradas a la hora de buscar nuevas ideas
para productos. Algunos ejemplos son:
inventores,
patentes,
empresas de consultora con cartera de ideas,
proveedores de materiales que hayan desarrollado ideas en cuanto a los di-
ferentes usos de sus materiales en productos terminados,
adquisiciones de otras empresas.
e) Competencia y otras empresas

El anlisis de los xitos de la competencia puede brindar nuevas ideas
El anlisis de las razones del xito o el fracaso de la competencia y el conoci-
miento de sus estrategias de desarrollo de producto son una fuente importante de nue-
vas ideas. Aunque la empresa sea una lder activa en su sector, debe estar lista para de-
fenderse de los competidores, adelantndose a ellos con innovaciones o mejorando los
nuevos productos de la competencia.
Las empresas que no son competencia tambin son una fuente para ideas de
nuevos productos. A menudo, las adquisiciones de otras empresas son posibles y repre-
sentan una manera atractiva de asumir las ideas de nuevos productos de otra empresa.

f) Direccin y empleados
Los empleados pueden conocer bien el mercado y tener ideas vlidas
Los gestores y los empleados, aunque no estn relacionados directamente con
el desarrollo de nuevos productos, pueden y suelen tener ideas vlidas. Esta fuerza in-
terna de innovacin se aade a los esfuerzos de creatividad del equipo de desarrollo de
productos.
2. Diferencias en productos industriales y de consumo

En el sector industrial, el cliente suele participar activamente en la ge-
neracin de ideas
Existe una diferencia fundamental entre los procesos de compra en los sectores
de consumo y los sectores industriales, y, por consiguiente, en los mtodos ms ade-
cuados para generar ideas para nuevos productos.
Estudios empricos demuestran que en la generacin de ideas para productos
de consumo es normalmente el fabricante quien toma la iniciativa, y no el consumidor.
Sin embargo, en los productos industriales, suele ser ms frecuente la iniciativa por
parte del cliente.
Si el fabricante es quien toma la iniciativa, el papel del cliente es pasivo y slo
responde cuando se le pregunta. Es responsabilidad del fabricante seleccionar y en-
cuestar a los clientes para obtener informacin, analizar los datos, desarrollar una
idea de producto y contrastarla con las percepciones y decisiones de compra de los
clientes.
Si el cliente es quien toma la iniciativa, l asume la responsabilidad del desarro-
llo de ideas para nuevos productos y la de seleccionar a la empresa que sea capaz de
hacer el nuevo producto. El rol del fabricante en este caso es el de esperar a que el
cliente potencial acuda a l, ya que suele ser desconocido para el fabricante, y seleccio-
nar aquellas ideas para nuevos productos que le parezcan ms interesantes desde su
punto de vista.
Caractersticas de los procecos de generacin de ideas en los que el

cliente toma la iniciativa
En la prctica de la generacin de ideas para nuevos productos industriales,
funcionan mejor los procesos en los que el cliente toma la iniciativa que los procesos
iniciados por el fabricante. Sin embargo, existen las siguientes limitaciones:
El proceso en el cual el cliente toma la iniciativa se produce slo si ste es
consciente de su necesidad de nuevos productos; sin embargo, las metodologas de-

sarrolladas con la toma de la iniciativa por parte del fabricante son aplicables tanto a las
necesidades explcitas o percibidas como a las necesidades latentes de los clientes.
El proceso en el cual es el fabricante el que toma la iniciativa slo puede apli-
carse cuando la necesidad del nuevo producto es fcilmente (a bajo coste) identificable
por los mtodos de investigacin utilizados por el fabricante. Y, en segundo lugar, la
duracin de la oportunidad de venta del nuevo producto debe ser lo suficientemente
larga como para poder realizar todos los pasos necesarios en un proceso iniciado por el
fabricante.
La identificacin de los clientes potenciales es ms difcil en el sector

industrial
Por regla general, es ms fcil identificar a los clientes potenciales para nuevos
productos de consumo, si en ese caso hay ya un gran nmero de clientes que ya est uti-
lizando un producto existente en la misma categora funcional. Por el contrario, en el
caso de productos industriales, es ms difcil identificar a los clientes potenciales. Los in-
genieros, que son los que normalmente toman la decisin de compra, no tienen una vi-
sin a largo plazo de sus necesidades de nuevos productos, sino que stas van variando
conjuntamente con los problemas en los que estn trabajando en ese momento, y ade-
ms son necesidades altamente especficas de cada empresa y problema en particular.
2.3. Cmo generarlas: mtodos

En el epgrafe anterior, se trataron algunas de las fuentes potenciales de nuevas
ideas. Una empresa debe estar preparada para aprovechar al mximo estas fuentes. Los
mtodos para generar estas ideas pueden ser tan simples como montar unos canales de
informacin que estn al hilo de las fuentes de ideas, o tan evolucionados como son al-
gunos mtodos creativos de grupo.
Mtodos para generar ideas

Algunas ideas provienen directamente del entorno. Todo lo que la empresa
tiene que hacer es ser sensible a las fuentes de ideas y hacer una bsqueda directa de
las oportunidades. Algunas ideas requieren estudios exploratorios de consumo o previ-
siones tecnolgicas. Otras son el resultado de la combinacin de las necesidades del
consumidor y la tecnologa. Finalmente, algunas ideas vienen del esfuerzo individual o
de mtodos de dinmicas de grupo creativas, que utilizan la dinmica del grupo para
promover la imaginacin. La mejor forma de generar ideas es utilizar varios mtodos y
cubrir todas las fuentes de ideas potenciales.

1. Bsqueda directa
La bsqueda directa consiste en asegurarse que existen los mecanismos
adecuados para buscar activamente ideas
Para hacer una bsqueda activa de ideas externas a la organizacin, es necesario
asignar tareas especficas a diferentes personas dentro y fuera de la empresa. Por ejemplo:
Contratar abogados o asignar a empleados propios la labor de buscar patentes
de inters para la empresa o posibles adquisiciones de otras empresas.
Asignar la labor de asistir a seminarios o a exposiciones relacionadas con el
sector para aprender sobre los nuevos productos de la competencia.
Hacer responsable al equipo de ventas de dar peridicamente un informe so-
bre la actividad de la competencia y las nuevas necesidades de producto.
El anlisis sistemtico de las quejas es una buena herramienta de bsqueda

directa
Las actividades de bsqueda directa pueden descubrir vas o medios potencia-
les a travs de los cuales la empresa puede obtener experiencia y capacidad de de-
sarrollo de producto. Incluso actividades tan sencillas como el anlisis sistemtico de
las quejas y las tarjetas de garanta pueden identificar problemas que reflejan oportuni-
dades para nuevos productos.
2. Estudios de mercado
La entrevista en profundidad es un mtodo efectivo para estudiar el
mercado
La fuente principal de ideas para nuevos productos es el mercado en s. Por este
motivo, es fundamental utilizar mtodos que nos muestren el comportamiento del con-
sumidor con respecto a nuestro producto. La entrevista en profundidad o focus group
es un mtodo muy extendido para adquirir informacin sobre el consumidor. La entre-
vista en profundidad consiste en una discusin desarrollada por un grupo de tamao
comprendido entre ocho y diez personas, dirigida por un moderador entrenado, sobre
un tema concreto. sta permite a la empresa aprender, sobre el mercado estudiado en
concreto, las actitudes, el proceso de compra y los hbitos del consumidor, adems de
las ventajas y desventajas de los productos de la competencia.
La investigacin cualitativa en el sector industrial

Los ejecutivos de marketing de empresas industriales que adoptan tcnicas de in-
vestigacin avanzadas estn volviendo cada vez ms a las tcnicas de entrevista de grupo

en profundidad, entrevistas individuales y otros mtodos cualitativos. La informacin que

suministran los encuestados sirve de ayuda para que estos ejecutivos de marketing puedan
probar conceptos publicitarios e identificar las necesidades de los clientes potenciales.
De hecho, algunos ejecutivos de marketing de empresas industriales estn
dando ms importancia a los datos cualitativos que los ejecutivos de marketing que tra-
bajan para el gran consumo. Los primeros, con una clientela ms reducida, se sienten
seguros al confiar en la informacin que resulta de las entrevistas en profundidad. En el
sector de gran consumo, a diferencia del sector industrial, la tcnica de entrevista en
profundidad precede a menudo a los estudios cuantitativos.
Ventajas y limitaciones en el sector industrial

Los ejecutivos de marketing de empresas industriales estn empezando a aceptar las
investigaciones con base psicolgica o tcnicas de proyeccin, utilizadas comnmente en
el anlisis cualitativo de bienes de consumo. Asociacin de palabras, terminacin de frases,
juegos de rol, proyeccin de imgenes e interpretacin de fotografas son algunas de las tc-
nicas que utilizan los investigadores para descubrir valores, actitudes y necesidades ocultas.
Sin embargo, algunos investigadores piensan que estas tcnicas tienen una limi-
tada aplicacin en el marketing industrial: los clientes, en ese sector, poseen suficiente
capacidad para revelar por s mismos sus problemas y necesidades. Y ciertos cargos,
como ejecutivos e ingenieros, suelen rechazar esta clase de juegos por considerarlos
una prdida de tiempo. En la medida en que un importante componente de servicios
entra a diferenciar cada vez ms productos que en el pasado eran diferenciados (y po-
sicionados) exclusivamente sobre la base de atributos de producto eminentemente tc-
nicos, empieza a tener cada vez ms sentido incorporar este tipo de metodologas. Por
ello, algunas empresas de investigacin dicen haber tenido xito con la utilizacin de
juegos de rol en grupos formados por directivos de nivel medio, que al parecer se en-
cuentran cmodos con este tipo de tcnicas.
Costes de las entrevistas en profundidad

Algunos investigadores estn volviendo a las entrevistas individuales para obte-
ner informacin en profundidad sobre mercados pequeos. Sin embargo, stas pueden
ser caras ya que algunos proyectos de estudio requieren investigar en 40 empresas.
Mtodos cuantitativos de investigacin

Dos factores condicionan el uso en el sector industrial de las tcnicas avanzadas
que se utilizan en el sector del gran consumo:

1. la adecuacin entre un determinado problema y una determinada tcnica;

2. la dificultad que tienen los investigadores para explicar a los directivos las
metodologas tcnicas.
Conjoint analysis
Una tcnica de investigacin que est consiguiendo gran aceptacin entre los
ejecutivos de marketing industrial es el anlisis de concesiones o conjoint analysis. Este
anlisis supone que los compradores calibran sus opciones en una decisin de compra
renunciando a una determinada caracterstica en favor de otra. Los ejecutivos de mar-
keting utilizan esta tcnica para determinar el valor que para los compradores tienen las
diversas prestaciones de un producto, mediante el planteamiento de preguntas relativas
a las concesiones. Los datos se recopilan mediante cuestionarios escritos, entrevistas in-
formatizadas telefnicas, entrevistas individuales o grupos enfocados.
El conjoint analysis puede utilizarse para realizar una previsin de ventas

Algunos investigadores llevan un poco ms lejos los datos extrados de un an-
lisis de concesiones al conectarlos con modelos de previsin. Algunas empresas han uti-
lizado un modelo de conjoint analysis para evaluar el tamao y cuota previsible en el
mercado de transmisin de datos. Se utilizan los datos de este tipo de anlisis en mode-
los matemticos que permiten prever cmo afectarn las nuevas caractersticas del pro-
ducto a la cuota de mercado.
3. Mtodos para que el cliente busque

Los clientes, adems de tener unas necesidades, pueden ofrecer
una solucin
El cliente no slo tiene necesidades, sino que tambin puede tener las solucio-
nes a esas necesidades. Por esta razn, hay empresas que utilizan distintos mtodos
para recoger esta informacin:
Encuestas: realizar encuestas enfocadas hacia los problemas con los que el
cliente se ha encontrado y hacia cmo los ha solucionado.
Productos a medida: desarrollar un programa para clientes con necesidades
especiales. Estos productos hechos a medida son la base para el desarrollo de nuevos
productos.
Proveer productos a clientes innovadores: esta tcnica se utiliza para que el
cliente innovador desarrolle soluciones. Es una prctica comn entre los fabricantes de
microordenadores.

Los usuarios lderes pueden ser una mina de informacin

En cualquiera de estos casos, es importante contactar con aquellos clientes que
estn utilizando la tecnologa punta (tambin denominados usuarios lderes) y cuyas
necesidades vayan ms all de cualquiera de los productos existentes. Por ejemplo, los
deportistas profesionales que no estn satisfechos con los productos del mercado y ne-
cesiten buscar nuevas soluciones. Las ideas que stos tengan pueden ser la base para
nuevos productos en el futuro.
La metodologa del usuario lder consiste en una combinacin de los siguien-
tes componentes:
1. Asume que los usuarios que sientan una necesidad concreta estn ms capa-
citados para dar informacin exacta que aquellos que no la sientan.
2. Algunas personas experimentarn una necesidad antes que otras, es decir,
antes que la tendencia general.
3. El beneficio que los usuarios esperan de una solucin a una necesidad ser
diferente para cada uno, y el esfuerzo que cada uno har para entenderla y resolverla
variar en relacin al beneficio esperado.
La prctica apoya estas tres hiptesis, as que parece que el anlisis del usuario
lder puede mejorar el desarrollo de nuevos productos industriales.
Limitaciones de la metodologa del usuario lder

De todos modos, existen tres reas problemticas a tener en consideracin con
respecto a la metodologa del usuario lder:
1. Hoy en da se depende del juicio de un buen analista para seleccionar ten-
dencias importantes. Claramente, sera de gran utilidad mejorar este mtodo. Una ma-
nera de reducir el nivel de errores es definir las caractersticas de los candidatos y selec-
cionarlos en base a stas y a los indicadores de beneficio.
2. El segundo problema es que presume que las percepciones de producto y
preferencias de los usuarios lder son o sern similares a las de los otros usuarios
cuando el mercado se desarrolle.
3. El ltimo problema tiene que ver con la estructura de toma de decisiones
cuando el cliente es una empresa. Las encuestas y los anlisis son ms sencillos cuando
es una sola persona quien decide. Si ste no es el caso, habr que integrar las aporta-
ciones de distintas personas. Si los participantes tienen diferentes criterios, entonces es
imprescindible el uso de matrices o modelos que reflejen la capacidad decisoria de las
diversas personas implicadas en el proceso de decisin.

4. Tecnologa
Los avances tecnolgicos son una fuente de informacin importante para el des-
arrollo de nuevos productos. Hay dos requisitos importantes para poder desarrollar
ideas basadas en la tecnologa:
La informacin tcnica actual debe estar a disposicin del grupo de desarro-
llo de nuevos productos.
Debe existir un sistema de previsin sistemtica de nuevas tecnologas.
5. Facilitar el flujo de informacin

Tcnicas que facilitan el flujo interno de informacin
La informacin sobre los avances tcnicos ms relevantes tiene que llegar al
equipo encargado del desarrollo de nuevos productos. Las siguientes tcnicas facilitan
el flujo de informacin:
Incorporar individuos con capacidad de absorber y proporcionar informacin
tcnica al equipo de desarrollo.
Motivar a los miembros del equipo para que participen en ferias del sector en
el que se encuadra la empresa y seminarios tcnicos.
Identificar y recompensar a los individuos competentes a nivel tcnico y con
buenos contactos externos, que se convertirn en un canal de informacin de fuera de
la organizacin hacia dentro.
Transferir al personal para que exista un intercambio de ideas entre los distin-
tos departamentos.
Distribuir las oficinas de modo creativo para facilitar el intercambio de ideas.
Existen estudios que demuestran que la proximidad entre despachos facilita la comuni-
cacin entre individuos tcnicos y creativos.
6. Pronstico tecnolgico
Tcnicas para extrapolar tendencias y utilizar la opinin de los expertos
Las tcnicas ms comunes estn basadas en la extrapolacin de tendencias y en
la opinin de los expertos. Examinar la tendencia en los datos de costes y productivi-
dad puede ser til para descubrir ideas. A menudo, tambin es til examinar las ten-
dencias en los costes de dos o ms tecnologas relacionadas.
A menudo, la prediccin de hallazgos tecnolgicos aislados y a largo plazo re-
quiere la opinin y juicio de los expertos. Existen muchos mtodos de pronstico tec-
nolgico basado en la opinin de los expertos. Uno de los ms utilizados es la tcnica
Delphi.

Tcnica Delphi
La tcnica Delphi consiste en sondear formalmente a un grupo de expertos para
que hagan una valoracin sobre algo en particular. Ms especficamente, el mtodo con-
siste en realizar una serie de valoraciones secuenciales realizadas por el grupo de exper-
tos, a los que se les informa del compendio de los resultados de la medicin anterior. El
proceso se repite hasta llegar a un consenso razonable. El grfico 6 muestra este proceso.
Proceso de la tcnica Delphi

En concreto, en primer lugar, cada participante prepara una evaluacin o previsin
utilizando los datos y conocimientos que estn a su disposicin en su entorno. A continua-
cin, se recogen todas las evaluaciones y la persona encargada de supervisar el proceso
prepara un resumen annimo. Este resumen se distribuye a cada una de las personas que
ha participado en la fase inicial. A aquellos cuya evaluacin se desve demasiado de las
respuestas medidas, se les suele pedir privadamente que expliquen las razones para haber
expuesto posiciones tan extremas. Luego, esas explicaciones se incorporan al resumen.
Los participantes estudian el resumen y preparan una nueva evaluacin revisada. Despus,
el proceso se repite de nuevo hasta llegar a una respuesta consensuada.
Ventajas y limitaciones de la tcnica Delphi

La ventaja principal de esta tcnica frente a otras tcnicas de grupo, como el
brainstorming, es que permite tratar individualmente con cada participante y, adems,
elimina los factores negativos asociados con la accin del grupo, en particular, la in-
fluencia que ejercen algunos miembros sobre otros por personalidad o por rango en la
empresa. El experto o conocedor que tenga una opinin divergente cuenta con una
mayor oportunidad para influir sobre la previsin o evaluacin final.
Una de las principales limitaciones de la tcnica Delphi es que las reiteraciones
y la dinmica de consultas retroactivas pueden llegar a ser muy costosas en tiempo y di-
nero. Algunas empresas, como IBM, para acelerar el proceso, aslan al grupo de exper-
tos durante el proceso, y adems disponen de un programa de ordenador para asistir
en el clculo de los resultados y en la elaboracin de los resmenes. En el caso particu-
lar de IBM, los miembros del equipo son capaces de alcanzar un acuerdo en el trmino
de unos pocas horas.
7. Casar la tecnologa y las necesidades del consumidor

Las entrevistas en profundidad identifican las necesidades del consumidor y las
tcnicas de pronstico tecnolgico identifican nuevas capacidades. Para tener xito, es

Grfico 6
Proceso de la tcnica Delphi
I1 I1
I2 I2 Resumen de las
Resumen de las
valoraciones,
valoraciones,
predicciones, Repetir el
predicciones,
etc. emitidas proceso hasta
etc. emitidas
Coordinador Coordinador por el grupo obtener un
por el grupo
de expertos consenso
de expertos
consultado razonable
I3 consultado I3
In In
Fuente: G. A. Churchill, N. M. Ford, O. C. Walker Jr, Direccin de ventas.
necesario casar estos dos aspectos mediante la determinacin de la relevancia de un

tipo de tecnologa en los diferentes segmentos de mercado.
8. Incentivos individuales
Mtodos para estimular la generacin interna de ideas
Las ideas provienen de la creatividad espontnea de un individuo dentro de la or-
ganizacin. Las organizaciones deben establecer vas para premiar las nuevas ideas. Uno
de los mtodos ms conocidos y ms antiguos es el buzn de sugerencias con una re-
compensa para aquellas ideas que se lleguen a utilizar. Otro mtodo es el de responsabi-
lizar a una serie de personas en la organizacin de la tarea de crear ideas y darles recono-
cimiento a nivel de empresa. Sin algn tipo de mecanismo en la empresa, es probable
que la creatividad no aflore y que la rutina diaria predomine sobre la creacin de ideas.

Aun cuando un individuo haya tenido una gran idea en un momento dado,
puede olvidarla a causa de la rutina diaria. En la tabla 1, se ofrece una lista de reco-
mendaciones bsicas para ayudar a recordar y desarrollar las ideas.
Tabla 1
Recomendaciones para recordar y desarrollar ideas
Tener siempre lpiz y papel a mano.
Nunca crea que una idea es tan buena que podr recordarla.
Escrbala, y si es necesario dibjela.
Deje cualquier otra actividad que est realizando y concntrese en la idea. Cuando el cerebro est
funcionando, mantngalo en marcha.
Las nuevas ideas son especialmente difciles de recordar, porque no hay una base a la que regre-
sar, as que prsteles ms atencin.
Las nuevas ideas representan un riesgo y, como no es natural asumir riesgos, la mente borrar la
idea, si no se es precavido.
No piense en los contras en las primeras etapas de la idea. Sus superiores y sus subordinados se
encargarn de ello a su debido tiempo.
Proyecte hacia el futuro. Haga un borrador de todo el proyecto con todos sus detalles. Ms tarde,
podr cambiar los puntos deficientes.
Desconctese. Repase las ideas al da siguiente, para lo cual necesita unas buenas notas. Vale ms
lpiz corto que memoria larga.
El pensamiento creativo es un resultado de habilidad, entrenamiento y prctica, as que practique.
Fuente: Adaptacin de Keep Brain Circuits Clicking When Hit by New Product Ideas, Marketing News.
9. Mtodos de grupo para el desarrollo de la creatividad

Mtodos formales que ofrecen una va para desarrollar la creatividad
interna o externa
Son mtodos formales que desarrollan la creatividad y ayudan a generar ideas
para nuevos productos. Estos mtodos promueven soluciones creativas que vayan ms
all de las obvias. Los grupos pueden estar compuestos por directores de marca o pro-
ducto, directores de produccin, investigadores de I + D, personas de la agencia de pu-
blicidad y usuarios. La tarea consiste en motivar a cada individuo para que utilice sus

conocimientos personales para desarrollar soluciones creativas sin importar lo alejadas

que estn de la realidad de su puesta en marcha.
Algunos de los mtodos ms conocidos son:
9.1. Brainstorming o tormenta de ideas

El brainstorming es probablemente el mtodo de fomento de la creatividad
ms utilizado. Es un proceso no estructurado mediante el cual el grupo genera una
gran cantidad de ideas diversas con relacin a un tema en un tiempo definido. Aun-
que la tcnica puede ser utilizada individualmente, es ms efectiva en la dinmica de
un grupo. No est permitida la crtica, sino que se insta a mejorar las ideas de los
dems.
Gua para la organizacin de una sesin de brainstorming

Definir el problema: La definicin del problema debe prepararse con antela-
cin y cuidado. No debe ser demasiado amplia, porque se desarrollarn una gran varie-
dad de ideas sin entrar a fondo en el rea de inters. La definicin tampoco debe ser
demasiado estrecha, de modo que las respuestas no queden confinadas slo a un rea.
Seleccionar a los participantes: Los participantes deben abarcar una variedad
de conocimientos o especialidades. Si todos los participantes son expertos en el tema,
el rango de ideas resultante ser relativamente estrecho. Los individuos con una rela-
cin de jefe-subordinado no deben estar en la misma sesin.
Escoger un mtodo para recoger las respuestas: Un mtodo efectivo es que el
lder anote las respuestas y que luego las presente junto con una grabacin de la sesin.
Formular el problema: El lder es quien formula el problema que luego es co-
mentado por el grupo para que todos los participantes se familiaricen con l. Es funda-
mental escribirlo para que todo el grupo lo pueda ver.
Hacer un calentamiento: Se har una corta sesin de calentamiento para
crear un clima adecuado.
Realizar la sesin de brainstorming en s: Los participantes no deben valorar,
criticar o analizar ninguna de las ideas emitidas mientras la sesin est en marcha. To-
das las ideas, sin importar cun ilgicas sean, sern grabadas.
Pensar en la idea ms desorbitada: Esta tcnica se utiliza hacia el final,
cuando ya resulta ms difcil imaginar nuevas ideas. El lder pedir a los participantes
que escojan las ideas ms ingeniosas entre las que se han enumerado previamente.
Aunque algunas se eliminen de entrada por ser poco realistas, otras pueden provocar
que se generen ms ideas.

Comunicar a cada participante la lista de ideas resultante: Esto hay que ha-
cerlo lo ms rpidamente posible, porque da pie a que los participantes den ideas para
la implantacin, adems de servir como colofn de la actividad.
9.2. Brainstorming invertido

En el brainstorming invertido, o tcnica de abogado del diablo, no slo la cr-
tica est permitida, sino que, de hecho, el objetivo es buscar en la crtica la idea o pro-
ducto. El lder habr de intentar mantener un clima optimista, ya que cualquier suge-
rencia tender a ser criticada. Despus de encontrar todos los inconvenientes del
producto, se finaliza con una discusin sobre cmo solucionarlos.
9.3. Lista de atributos

Metodologa para utilizar cuando los participantes no conocen bien el
producto
Es un mtodo mediante el cual los atributos de un producto o un problema se expo-
nen y, despus, se valoran, desde diferentes puntos de vista. Durante el proceso, los atribu-
tos son modificados, adaptados, sustituidos, recolocados o combinados. Esta tcnica fun-
ciona mejor si los participantes no estn familiarizados con el producto o idea, ya que, as, al
no estar condicionados, estn ms abiertos a pensar de forma creativa. Una de las cualidades
ms importantes de esta tcnica es que se enfoca de inmediato el problema bsico.
9.4. Asociacin libre

Tcnica apropiada cuando no se busca un resultado especfico; descubre
puntos de vista nuevos
Este mtodo estimula el proceso de pensamiento y puede descubrir un punto
de vista enteramente nuevo para el problema. Para empezar el proceso, se escribe una
frase o palabra relacionadas con el problema, y, luego, otra, y otra. Cada palabra aade
algo nuevo al proceso de ideas creando una cadena de ideas. Es necesario establecer
un lmite de tiempo, porque si no la sesin sera interminable. Esta tctica funciona me-
jor cuando no hay estructura o no se requiere un resultado especfico. Por ejemplo, se
ha utilizado por agencias de publicidad para desarrollar un nuevo eslogan y un tema
para la publicidad para un nuevo producto.
9.5. Lista de comprobacin

Tcnica a utilizar cuando se ha de enfocar en temas especficos
Hacer una lista de comprobacin es desarrollar una lista de temas o sugerencias

relacionados con el problema. Normalmente, la lista est compuesta por preguntas. Los
participantes usan la lista para tener una gua de la sesin, pero no necesariamente del
contenido de las ideas. La lista fuerza al participante a concentrarse en una serie de te-
mas especficos. Puede ser especializada o generalizada y de cualquier longitud. Una
lista de comprobacin especializada ayuda en el desarrollo de nuevas ideas y es el re-
cordatorio de los pasos a seguir en un proceso. Un ejemplo tpico es: diez sugerencias
de cmo vender el producto a los clientes. Una lista ms general es habitualmente ms
til para la creacin de nuevos cambios y aplicaciones. Proponemos una lista general,
con nueve preguntas, para cambiar un producto. Estas nueve preguntas estn amplia-
das en la tabla 2:
Otros usos? Aumentar? Reordenar?

Adaptar? Disminuir? Invertir?
Modificar? Sustituir? Combinar?
9.6. Libreta colectiva

Tcnica til cuando puede existir tensin de grupo
Este mtodo consiste en preparar una libreta que contenga una definicin del
problema, muchas pginas en blanco, ms informacin de apoyo y grficos relaciona-
dos con el problema. Los pasos a seguir son los siguientes:
Pasos a seguir
1. El material habr de ser preparado con cuidado y tendr que contener toda la
informacin que pueda servir de apoyo al participante para que imagine una solucin
creativa al problema.
2. Cada participante recibe una copia de la libreta y se compromete a repasar el
problema, a pensar en posibles soluciones y a apuntar un comentario o idea como m-
nimo una vez al da durante un mes.
3. Al final del mes el participante prepara un resumen de las mejores ideas y su-
gerencias para su investigacin y evaluacin futura, y otra lista con las buenas ideas
que no estn relacionadas con el problema original.
4. Las libretas se entregan a un coordinador que se encarga de sintetizar los da-
tos y hacer un resumen de la informacin sin identificar a los autores.
5. El resumen se reparte a todos los participantes y el grupo lo utiliza como foco
de una discusin creativa final.

Tabla 2
Lista de comprobacin general para cambiar un producto
Otros usos. Existen otras maneras de utilizar el producto sin cambiarlo? Existen otros usos para el
producto si se modifica el mismo?
Adaptarlo. Qu otras cosas se parecen al producto? Qu se puede copiar de otros productos?
Modificarlo. Se le puede dar un nuevo giro? Se puede cambiar el significado, el color, el movi-
miento, el olor, la forma, el tamao del producto?
Aumentar. Qu se puede aadir al producto? Se puede aumentar el tiempo, la frecuencia, la du-
rabilidad, el tamao, la textura, el valor percibido, los ingredientes, etc.?
Disminuir. Qu atributos se pueden eliminar? Se puede hacer ms pequeo, ms condensado,
ms bajo, ms corto, menos pesado? Se puede hacer un diseo ms estilizado, ms discreto? Se
puede dividir en piezas?
Sustituir. Qu cosas pueden sustituirse? El segmento de mercado, el producto, un ingrediente, el
material, el proceso, el tipo de energa que utiliza, el lugar donde se utiliza, el enfoque, el tono de
la comunicacin?
Reordenar. Qu componentes pueden ser intercambiados? Se puede utilizar otro patrn, otra
distribucin, otra secuencia, otro ritmo, otro calendario? Se puede invertir la causa y el efecto?
Invertir. Se puede invertir lo positivo y lo negativo? Se pueden invertir los roles, los puntos de
vista? Se puede poner al revs?
Combinar. Cmo quedara una mezcla, una aleacin, un surtido, un conjunto? Se pueden com-
binar unidades, propsitos, atractivos, ideas, beneficios?
Fuente: Adaptacin de A. F. Osborn, Applied Imagination. Nueva York.
Ventajas de la tcnica
Este mtodo reduce al mnimo cualquier tensin o presin, ya que los partici-
pantes desarrollan sus respuestas a su conveniencia y, sobre todo, porque no se hacen
juicios sobre la calidad de las respuestas, mantenindose el anonimato de stas en todo
momento.
El mtodo de libreta colectiva es ms idneo para grupos de varios tamaos y
para problemas con un amplio espectro. Sin embargo, es imprescindible que el coordi-
nador posea una buena capacidad de sntesis para enfocar las mltiples sugerencias en
una discusin final, con el objetivo de encontrar una solucin.

9.7. Mtodo Gordon

Tcnica til cuando se busca un resultado que no est afectado por ideas
preconcebidas
A diferencia de la mayora de tcnicas para la resolucin de problemas, en el
mtodo Gordon, los participantes desconocen al comienzo la naturaleza del pro-
blema. As se asegura que la mente no se nuble con ideas preconcebidas y patrones
de hbito.
El buen resultado de este mtodo depende de que el grupo tenga un buen lder,
pues es el nico que conoce el problema. Los pasos a seguir son los siguientes:
Pasos a seguir
1. El lder comienza por mencionar un problema asociado al principal y de na-
turaleza general. Por ejemplo, para tratar de resolver el problema del aparcamiento de
coches en una zona saturada, el lder puede comenzar la sesin pidindole al grupo
que piense sobre cmo guarda artculos.
2. Entonces el grupo tratar de concebir y expresar varias ideas a partir de las
cuales se desarrollar una serie de conceptos relacionados. Durante el proceso, el lder
gua la discusin desde lo ms general a lo especfico, ya que es la nica persona cono-
cedora del problema real.
3. Una vez se est cerca de la solucin, el lder revelar el problema e inducir
al grupo a hacer sugerencias para la implantacin o el matizado de la idea final.
10. Bsqueda de extensin de lnea

Tcnica til para buscar un nuevo producto que se identifique con los
atributos de la marca ya existente
Es un proceso de bsqueda de nuevos productos en el cual se buscan posibles
extensiones de una marca que crearan una nueva categora de productos. Los partici-
pantes en este proceso, que son los propios usuarios, intentan definir lo que es la
marca para ellos. No es necesario buscar un grupo representativo del segmento de mer-
cado, sino simplemente un grupo de personas capaces de pensar en abstracto. Se di-
vide la sesin en tres etapas:
Etapas de la bsqueda de una extensin de lnea

En la primera etapa, se buscarn beneficios, atributos, significados y asocia-
ciones relacionados con la marca.
En la segunda etapa, se pide a los participantes que identifiquen productos o

Grfico 7
Bsqueda de extensin de franquicia para la marca Vasenol
Marca Definicin Categoras relacionadas
Jabn
Hidratante Crema de cara
Crema para la piel
Insolacin
Locin Despus del afeitado
Beb
Antisptico
Medicinal Crema para primeros auxilios
Crema para hemorroides
Algodn
Pureza Gasas
Gasas estriles
Vasenol
Lima de uas
Cuidado del Tonificador para msculos
cuerpo Palillos para orejas
Envase con Fijador de pelo

dispensador Mostaza
de bomba Limpiador de cristales
Paales
Cuidado del Polvos de talco
beb Aceite
Perfume
Fragancia Ambientador
Desodorantes
Fuente: E. M. Tauber, Brand Franchise Extension: New Product Benefits From Existing Brand Names, Business Horizons.

servicios que estn relacionados con cada una de las asociaciones que desarrollaron en
la primera etapa.
En una ltima etapa, los participantes habrn de pensar qu beneficios o ven-
tajas tiene el producto original que puedan ir asociados con los nuevos productos.
En el grfico 7, se resumen los resultados de una bsqueda de extensin de
franquicia para la marca Vasenol. El significado de la marca lleva a definiciones alterna-
tivas del negocio y cada definicin tiene una lista de categoras de productos relaciona-
dos. Cada cadena representa una extensin de franquicia potencial.
Cmo decidir qu extensin es la ms apropiada

Para poder decidir qu extensiones seran las ms apropiadas, es necesario
tener en cuenta la percepcin del consumidor sobre la marca: percibe el consumi-
dor que el nuevo artculo est en lnea con la marca? Le da la marca una fuerza al
nuevo producto que sus productos competidores no tienen en esa categora? El be-
neficio asociado con la marca es el mismo que el consumidor desea para el nuevo
producto?
3. Un modelo para introducir nuevos productos

3.1. Introduccin
Un proceso formal de desarrollo de nuevos productos reduce el riesgo
de fracaso
La razn de ser de un proceso formal de desarrollo de nuevos productos (DNP)
es que se tienen en cuenta todos los factores relevantes y que se hace todo lo que sea
necesario. Cuanto ms formal es el proceso, menos probable es que el producto fra-
case, porque algn factor no se haya considerado. Adems, un proceso formalizado y
bien planificado puede acelerar el proceso de DNP.
Algunos trabajos de investigacin demuestran que existe una relacin entre los
productos exitosos y los procesos de DNP ms completos. Esto es importante porque,
aunque las actividades no sigan un orden estrictamente secuencial, es necesario que
cada una se realice con un nivel mnimo de aceptacin.
Tres principios bsicos

Existen tres principios bsicos en la planificacin de nuevos productos:
El proceso tiene que ser ordenado, lgico y secuencial.

Grfico 8
Etapas del proceso de desarrollo de nuevos productos
Estrategia de la empresa
Generacin de conceptos
Seleccin de conceptos
Test de conceptos
Anlisis econmico
Desarrollo
Test de producto
Comercializacin
y lanzamiento

La planificacin para nuevos productos ha de estar basada en la estrategia de

la empresa.
Se debern utilizar tcnicas evolucionadas de direccin.
El proceso de desarrollo de nuevos productos

Existen muchos modelos para la planificacin del proceso de desarrollo y lanza-
miento de nuevos productos. En este captulo, presentamos uno de los ms aceptados:
es el desarrollado por Booz, Allen y Hamilton y que, posteriormente, ha sufrido ligeras
modificaciones. Es un proceso en siete etapas, que se presenta en el grfico 8:
1. Exploracin: bsqueda de nuevas ideas (apartado anterior).
2. Seleccin o criba: eliminacin de ideas que son claramente inapropiadas.
3. Test del concepto: exponer la idea del producto a compradores potenciales.
4. Anlisis econmico: evaluacin de cada idea sobreviviente como una pro-
puesta de negocio.
5. Desarrollo: conversin de la idea en un producto real.
6. Test del producto: pruebas para determinar su aceptacin en el mercado.
7. Comercializacin y lanzamiento.
Un proceso formalizado reduce los costes de desarrollo

Este mtodo es ordenado, lgico y secuencial. Sugiere que todas las ideas para
nuevos productos atraviesen el proceso en el orden especificado. Los costes tienden a
aumentar segn avanza el proceso; por consiguiente, es necesario eliminar lo antes po-
sible aquellas ideas que claramente no sirven. Es secuencial, porque cada etapa debe
quedar superada antes de pasar a la siguiente. El establecimiento de criterios objetivos
para cada etapa asegura que slo los proyectos que cumplen los requisitos pasan la
criba y pueden continuar en el proceso.
La estrategia como base para la planificacin de nuevos productos

El desarrollo de nuevos productos es una herramienta clave en la planificacin es-
tratgica de la empresa. Los planes estratgicos han de incluir el desarrollo de nuevos pro-
ductos para llevar a la empresa en la direccin deseada. Los criterios utilizados en cada una
de las etapas del proceso de DNP han de reflejar los objetivos estratgicos de la empresa.
Tcnicas para reducir el riesgo

Dado que el riesgo existente en el DNP es alto, es muy conveniente que, para
reducir el riesgo, la direccin utilice las tcnicas analticas ms refinadas.

Asimismo, para minimizar la subjetividad en el proceso de DNP, pueden apli-

carse mtodos sistemticos de valoracin. Otras tcnicas de investigacin de mercado,
como las escalas multidimensionales y podran ser utilizadas para descubrir nuevas
oportunidades de producto. Tambin en el rea financiera podra aplicarse mtodos
como el de tasa interna de rentabilidad y/o el coste de oportunidad del capital, para es-
timar los beneficios potenciales de los nuevos proyectos.
3.2. Las siete etapas en el proceso de innovacin
1. Exploracin
La etapa de exploracin o de generacin de nuevas ideas puede potenciarse
mediante la aplicacin de muchas tcnicas de bsqueda, que se han comentado en el
epgrafe anterior, Ideas para nuevos productos.
2. Seleccin
Tcnicas para seleccionar las ideas
La seleccin o criba consiste en valorar, en primer lugar, todas las ideas de nue-
vos productos que hayan surgido en procesos anteriores, y en rechazar aquellas que,
por una u otra razn, no sean apropiadas. Existen bases diferentes sobre las cuales rea-
lizar este tipo de evaluacin que van desde las ms informales hasta las ms formales.
Un ejemplo extremo de informalidad es el caso de un responsable de desarrollo de
productos que evala la idea por instinto. En el otro extremo, est el uso de procedi-
mientos uniformes y sistemticos, en los cuales todos los involucrados en el proceso de
evaluacin aplican los mismos criterios. Esta prctica reduce el juicio subjetivo y tam-
bin ayuda a determinar la viabilidad relativa de cada idea.
En el proceso de seleccin de ideas, se valora cada nueva idea objetivamente y
en relacin a sus propios mritos. Cada sugerencia, cada crtica, cada problema, todas y
cada una de las aportaciones y objeciones habrn de ser evaluadas, estimadas y descri-
tas. Nada debe pasarse por alto. Todas las partes implicadas en el proceso han de parti-
cipar, y todos los juicios tienen que ser sometidos a una valoracin.
Aspectos a tener en consideracin

El proceso de valoracin puede cambiar sustancialmente las ideas analizadas, y
estos cambios se pueden manifestar en muchos aspectos distintos: la inversin necesa-
ria para su desarrollo; la tecnologa de fabricacin; los componentes y el equipo; los
elementos de marketing, tales como estilo, envase, marca, caractersticas y posiciona-

miento, que forman parte ntegra del producto comercializable a travs de los canales
ms apropiados de ventas y distribucin. El equipo de proyecto habr de organizar y
ponderar todas estas variables para que la idea de producto pueda presentarse de una
forma factible y econmicamente asumible.
Valorar la idea dentro del contexto de la empresa y el mercado

La mejor manera de valorar las ideas es determinando su eficacia en la empresa
y en el mercado. Habr que recopilar informacin especfica y hacer estimaciones pre-
cisas sobre los elementos que formarn parte de cada paso del proceso de desarrollo
del producto, desde la fabricacin hasta la venta y distribucin a largo plazo.
Probablemente, el coordinador del proyecto empezar por estudiar las oportu-
nidades del mercado. Generalmente, este anlisis no es costoso y puede que contri-
buya a justificar los costes ms elevados de los pasos posteriores o, si se determina que
la oportunidad no es lo suficientemente atractiva, servir para posponer la inversin
para otros proyectos con futuro.
Quin debe participar en la evaluacin?

De todos modos, hay que dar la oportunidad a todos los departamentos poten-
cialmente afectados para que aporten su valoracin en las primeras etapas, en las cua-
les cualquier contribucin inteligente es importante.
La tabla 3 muestra una lista para ayudar en este proceso.
Otros mtodos para seleccionar ideas: modelos de puntuacin

Tambin son de utilidad los modelos de puntuacin para realizar una evalua-
cin de la idea de una manera sencilla, teniendo en consideracin la importancia rela-
tiva de cada uno de los factores a considerar. En el modelo siguiente, cada factor est
puntuado en una escala de 1 a 10, siendo 10 la mxima puntuacin (lo mejor). La pun-
tuacin se multiplica por el peso relativo para obtener la puntuacin relativa que,
luego, se suma para obtener la puntuacin total.

Modelo de puntuacin de productos
Peso Puntuacin
Factor Escala
relativo relativa
1. Satisface necesidades del cliente 0,10 8 0,80

2. Duracin del ciclo de vida 0,03 6 0,18
3. Mejora de la lnea de productos 0,06 7 0,42
4. Contribucin a las ventas 0,05 7 0,35
5. Rentabilidad 0,09 10 0,90
6. Tiempo de produccin 0,04 9 0,36
7. Responsabilidad civil de producto 0,07 5 0,35
8. Mejoras futuras 0,01 6 0,06
9. Cambios necesarios en las operaciones establecidas 0,02 10 0,20
10. Potencial de mercado 0,08 9 0,72
TOTAL 4,34
La puntuacin se interpreta del siguiente modo:
Puntuacin Calificacin del producto

Ms de 4'50 producto super estrella
De 3'50 - 4'49 producto fuerte
De 2'50 - 3'49 producto promedio
Menos de 2'49 producto dbil
NewProd
Qu es NewProd?
El modelo de evaluacin NewProd es esencialmente un modelo de puntuacin,
como el descrito anteriormente, pero con una diferencia principal: el modelo se basa
en un anlisis estadstico del xito o fracaso de cientos de lanzamientos de nuevos pro-
ductos. NewProd es una herramienta de software para valorar y diagnosticar el xito de
un nuevo producto. Slo toma en consideracin caractersticas cualitativas y, por consi-
guiente, es apropiado utilizarlo relativamente pronto en el proceso de desarrollo de
productos.
NewProd tambin es til como herramienta para el equipo de desarrollo, ya que
sirve de ayuda para clasificar un proyecto con respecto a otros (benchmarking) y llegar

Tabla 3
Lista de comprobacin para la seleccin de ideas
1. DESIGNAR UN COORDINADOR DEL PROYECTO.

2. ESPECIFICACIONES DE PRODUCTO:
definir la forma especfica que tendr probablemente el producto;
analizar tamaos, colores, formas, texturas, tipos que se desarrollarn;
finalizar el prototipo recomendado;
preparar el prototipo de muestra completo, con su envase, etiquetado, etc.;
preparar la presentacin visual y la descripcin de apoyo;
analizar los requisitos humanos y otros recursos.
3. REQUISITOS DE MANTENIMIENTO Y SERVICIO:
analizar el mantenimiento posventa y servicio que requerir el producto;
analizar la necesidad de garantas;
examinar el efecto en las plizas existentes de seguro de productos o de responsabilidad ante
terceros.
4. ESPECIFICACIONES DE MARKETING:
investigar la satisfaccin del cliente con productos existentes dentro de la categora;
preparar la documentacin grfica de marketing, promocin y publicidad;
seleccionar los reclamos potenciales de marketing y la marca;
estimar la efectividad de estos reclamos;
decidir la poltica de precios.
5. VENTAS/DISTRIBUCIN:
estimar los ingresos provenientes de los mercados primarios seleccionados;
estimar los ingresos provenientes de los mercados secundarios y adyacentes;
gobierno;
instituciones;
marcas privadas;
licencias especiales;
premios;
exportacin;
productos, servicios y marcas extranjeros.
6. ATRIBUTOS A LARGO PLAZO:
estimar el perodo de exclusividad del producto;
estimar el plazo de tiempo para hacer actualizaciones, mejoras o innovaciones significativas
del producto bsico;
estimar los usuarios adicionales que se vern atrados debido al nuevo producto.
7. PRESENTAR LOS RESULTADOS Y LAS OPORTUNIDADES INDICADAS.
8. AUTORIZACIN PARA PRESENTAR UN PRESUPUESTO FORMAL Y UNA PROPUESTA A LA DIREC-
CIN.
9. DECISIN:
S - pasar a la prxima fase; o extender, aumentar, embellecer, acelerar; o modificar, tal y
como se especific (tiempo, presupuesto, equipo de proyecto, etc.).
No - abortar; o perseguir una oportunidad substitutiva; o modificar.
Fuente: Adaptacin de G. Gruenwald. New Product Development Checklists: Proven Checklists for Developing New Products From Mission to Market.

a entenderlo mejor. NewProd ayuda al equipo de desarrollo a descubrir los puntos

fuertes y dbiles del proyecto y a llegar a un entendimiento comn, y as poder desa-
rrollar un plan de accin. A medida que ha pasado el tiempo, la aplicacin de NewProd
ha pasado de ser estrictamente una herramienta de seleccin, a una herramienta de se-
leccin, diagnstico y clasificacin.
Metodologa de NewProd
En la prctica, la evaluacin se desarrolla del siguiente modo:
1. Hasta un total de 12 personas emiten su valoracin del proyecto, contestando
a un panel de treinta preguntas, y valorndolas en una escala de 0 a 10 (ver tabla 4). Los
miembros del equipo del proyecto son los que suelen realizar esta evaluacin, pero en
ocasiones tambin participa alguna persona externa al grupo. Para cada pregunta, se
buscan dos respuestas: una contestacin a la pregunta (0 al 10) y, en segundo lugar, el
grado de seguridad con que se contesta la pregunta. Esto permite dar la opinin, pero
indicando si la contestacin est fundada o no.
2. El perfil del proyecto, basado en estas respuestas, se evala y se compara con
el perfil de cientos de proyectos de la base de datos. De este modo, se determina una
probabilidad de xito, los puntos fuertes y dbiles, etc.
3. Se rene al grupo de nuevo para repasar los resultados y en especial aquellas
reas en las que existen grandes desacuerdos o un nivel de seguridad bajo en las res-
puestas. Al final de la discusin, los miembros del equipo tienen una visin ms clara y
consistente del proyecto.
Tabla 4
Cuestionario Newprod
Recursos necesarios:
Las primeras ocho preguntas cuestionan las capacidades, talentos, recursos, instalaciones y experien-
cia necesarios para llevar a cabo el proyecto. El hecho de que estos recursos estn ocupados actualmente, no es
relevante.
Si algunas facetas del proyecto las llevaran a cabo personas u organizaciones externas, estos recursos
deben considerarse como disponibles para el proyecto.
Asegrese que es realista sobre la disponibilidad y calidad de estos recursos externos.
Dos contestaciones por pregunta:
1. Grado de acuerdo con la afirmacin.
2. Grado de confianza (C) en la respuesta dada.

Tabla 4
(Continuacin)
0 = Desacuerdo total
C
10 = Acuerdo total
1. Los recursos financieros de nuestra empresa son

ms que adecuados para este proyecto. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Las personas y capacidad de I + D de nuestra empresa
son ms que adecuadas para este proyecto. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Las personas y capacidad de ingeniera de nuestra
empresa son ms que adecuadas para este proyecto. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Las personas y capacidad de marketing de nuestra
empresa son ms que adecuadas para este proyecto. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. La capacidad de direccin de nuestra empresa es
ms que adecuada para este proyecto. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Los recursos o la capacidad de produccin de
nuestra empresa son ms que adecuados para este proyecto. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. La fuerza de ventas y/o los recursos y capacidad de
distribucin son ms que adecuados para este proyecto. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. Los recursos y capacidad de promocin y publicidad
son ms que adecuados para este proyecto. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Naturaleza del proyecto:

Las tres preguntas que se presentan a continuacin ofrecen una descripcin general del producto o
proyecto.
Los trminos: mercado, cliente, y competidor deben definirse. El mercado se define en trminos
geogrficos y de aplicacin: quines utilizan el producto. Los productos competidores son aquellos que utiliza el
pblico-objetivo.

Tabla 4
(Continuacin)
C
10 = Acuerdo total
9. Nuestro producto es altamente innovador to-

talmente nuevo para el mercado. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10. Las especificaciones de producto exactamente
lo que ser el producto estn claramente definidas. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11. Los aspectos tcnicos cmo se resuelven los
problemas tcnicos estn muy claros. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Novedad para la empresa:

Es un proyecto familiar para nuestra empresa, o totalmente nuevo?
C
10 = Acuerdo total
12. Los clientes potenciales de este producto son

totalmente nuevos para nuestra empresa. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13. La clase de producto o tipo de producto en s son
totalmente nuevos para nuestra empresa. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
14. Nunca hemos fabricado antes o vendido productos
para satisfacer las necesidades o usos de este
tipo de clientes. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
15. La competencia en este mercado es totalmente
nueva para nuestra empresa. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
El producto final:
Las siguientes siete preguntas cuestionan la ventaja competitiva de nuestro producto. Asegrese de
pensar en trminos de los productos competitivos; y de los productos o soluciones que el cliente utiliza en la ac-
tualidad para resolver su problema.

Tabla 4
(Continuacin)
C
10 = Acuerdo total
16. En comparacin con productos competitivos,

nuestro producto ofrecer una serie de atributos
o beneficios nicos al cliente-objetivo. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
17. Nuestro producto ser claramente superior a los
productos competitivos en trminos de satisfacer
las necesidades del cliente. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
18. Nuestro producto permitir al cliente reducir sus
costes, en comparacin con el producto que utiliza
actualmente. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
19. Nuestro producto permitir al cliente hacer algo
o realizar un trabajo que hoy en da no puede realizar
con la oferta actual de mercado. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
20. Nuestro producto ser de mayor calidad que los
de la competencia, en trminos de como se defina la
calidad en este mercado. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
21. Nuestro producto tendr un precio considerablemente
ms alto que la competencia. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
22. Seremos los primeros en el mercado con este
tipo de producto. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
El mercado para este producto:

Las ltimas ocho preguntas se centran en la naturaleza del mercado.

Tabla 4
(Continuacin)
O = Desacuerdo total
C
10 = Acuerdo total
23. Los clientes potenciales tienen una gran necesidad

de esta clase o tipo de producto. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
24. El tamao en pesetas de este mercado (actual o
potencial) es relativamente grande. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
25. El mercado para este producto crece rpidamente. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
26. El mercado se caracteriza por una intensa
competencia en precios. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
27. Hay muchos competidores en este mercado. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
28. Existe un competidor dominante con una
participacin alta de mercado en este mercado. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
29. Los clientes potenciales estn muy satisfechos con
los productos (de la competencia) que utilizan actualmente. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
30. Las necesidades de los usuarios cambian rpidamente en
este mercado: existe una situacin dinmica de mercado. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Fuente: Cooper, Roben G., The NewProd System: The Industry Experience, Journal of Product lnnovation Managernent.
4. Los miembros vuelven a contestar el cuestionario y se procesan los datos.

Con los resultados a mano, esta vez la discusin se centra en:
La probabilidad de xito del proyecto, la decisin de seguir adelante o no
con el mismo.
Los puntos dbiles y cmo se deben tratar.
Cules son las reas de incertidumbre, qu informacin adicional es necesa-
ria, y el desarrollo de un plan de accin.
La capacidad de prediccin de NewProd

La capacidad de prediccin de NewProd se ha comprobado a travs de mlti-
ples estudios en EE.UU. y Europa. Los distintos estudios demuestran que su capacidad

predictiva va desde el 73 % hasta un 84 %: mucho ms alta que la capacidad de predic-

cin de los directivos.
Ventajas de NewProd
Las ventajas principales de NewProd con respecto a otros modelos predictivos
son: 1. aporta un proceso organizado para ayudar a los miembros del equipo encar-
gado del proyecto a desarrollar una visin comn y una direccin apropiada para el
proyecto; 2. ayuda a los miembros a entender mejor el proyecto y a identificar los ries-
gos, incertidumbres y reas crticas de ignorancia.
Conclusin
Existen diversidad de opiniones en cuanto a los mtodos de seleccin en el pro-
ceso de desarrollo de nuevos productos. Existen muchos estudios que demuestran que
en los mtodos tradicionales de seleccin (tales como las listas de comprobacin, los
mtodos de puntuacin y los de medicin de beneficios) no se tratan adecuadamente
los factores de riesgo, los costes de oportunidad, la relacin con otros desarrollos de
producto y los aspectos no monetarios, tales como las influencias de comportamiento,
tanto humanas como organizativas.
Utilizar el modelo ms adecuado para el proyecto particular

Se debern utilizar diferentes combinaciones de modelos, dependiendo de la
naturaleza del proyecto y de su importancia para la empresa. Los criterios habrn de te-
ner pesos especficos en el modelo dependiendo del grado en que contribuyen a los
objetivos de la empresa. Tambin es importante que el proceso de seleccin se d du-
rante todo el proceso de DNP, es decir, que no sea meramente una decisin tomada en
un momento dado del proceso.
3. Test del concepto

Probar el concepto es una manera poco costosa de medir la reaccin del
comprador
Tras el primer intento de definir el producto, basado en una de las ideas que
hayan pasado el primer filtro, probar el concepto es exponer esta definicin de pro-
ducto en la forma de un modelo o de una de descripcin a clientes potenciales para ob-
servar su reaccin. Probar el concepto ofrece una manera poco costosa de medir la re-
accin del comprador al concepto de producto y debe realizarse antes de comprometer
recursos econmicos en el anlisis de viabilidad y el desarrollo del producto.

Cundo no utilizar un proceso formal para probar los conceptos

Es sorprendente, dado que el coste relativo de esta etapa es bajo y que la ganan-
cia potencial en trminos de informacin es alta, que, en la prctica, no todas las empre-
sas utilicen tcnicas formales para probar el concepto. Existen dos explicaciones posibles.
La primera es que las empresas son reacias a revelar su inters en un rea parti-
cular de producto, porque la competencia puede descubrirlo. Esto es especialmente
cierto cuando el proceso de DNP es largo, es decir, cuando transcurre un largo perodo
de tiempo entre la etapa de prueba del concepto y la comercializacin del producto.
Una segunda explicacin es que, en las empresas industriales, este proceso se
hace informalmente, preguntando a los clientes sobre el concepto.
4. Anlisis econmico
Los productos que hayan superado la etapa anterior han de examinarse en rela-
cin a su viabilidad como negocio. El anlisis econmico consta de actividades tales
como estudios de segmentacin de mercados, previsin de ventas, estudio de la pol-
tica de precios y anlisis financiero. Tambin es fundamental que se determine cundo
empezar a generar gastos importantes el desarrollo del nuevo producto.
Ejemplo de anlisis financiero

En la tabla 5, se expone un ejemplo de anlisis financiero para un nuevo pro-
ducto y se calcula la tasa interna de rentabilidad. En la columna de la derecha se calcu-
lan los gastos, las ventas y otras partidas que son realmente variables en funcin del
nuevo producto. En este ejemplo concreto, la venta prevista del nuevo producto es de
500.000 unidades, sin embargo, las pruebas han demostrado que existir una canibali-
zacin de 100.000 unidades de otras marcas existentes. De la partida de gastos, los gas-
tos de la fuerza de ventas y los gastos fijos no son realmente variables en funcin del
nuevo producto. El anlisis demuestra que la rentabilidad sobre la inversin es substan-
cialmente ms alta cuando se hace el anlisis incremental.
Para esta fase, tambin presentamos una lista que ayudar a maximizar la rele-
vancia y exactitud de la informacin presentada en la propuesta para el nuevo pro-
ducto. En esta lista, se toman en consideracin datos de tipo financiero, legales, de pro-
duccin y de marketing.
Previsin detallada de gastos

En primer lugar, y como apartado ms importante, la propuesta debe incluir una
previsin detallada de gastos. Los presupuestos de I+D y de fabricacin se presentan

Tabla 5
Anlisis financiero para un nuevo producto
Previsiones del Anlisis

nuevo producto incremental
Ventas (en unidades) 500.000 400.000

Precio unitario 2.100 2.100
(En miles de pesetas)

Ingresos totales 1.050.000 840.000
Gastos variables (30 % de las ventas) 315.000 252.000
Gastos de publicidad y promocin 95.000 95.000
Gastos proporcionales de la fuerza de ventas 114.000 0
Otros gastos fijos 186.000 28.000
Depreciacin 100.000 100.000
Beneficios antes de impuestos 240.000 365.000

Inversin 1.000.000 1.000.000
RSI (Rentabilidad sobre la inversin) 24% 36,5%
Fuente: Adaptacin de J. P. Guiltinan y G. W. Paul, Marketing Management: Strategies and Programs.
aqu. La previsin de costes iniciales tendr que basarse en un nivel de produccin

ptimo, con los costes de comienzo de la actividad desglosados por separado. Los
cambios en los recursos humanos necesarios o en los impuestos causados por cam-
bios en la fabricacin afectan al clculo econmico. La lista de comprobacin es til
para delimitar y hacer un seguimiento de los gastos durante el proceso de desarrollo
(ver tabla 6).
La informacin de marketing tiene que detallarse para ayudar a hacer previsio-
nes correctas de ventas y rentabilidad. En esta etapa, tambin es necesaria la informa-
cin sobre los segmentos de mercado especficos a los que va dirigido el producto;
pruebas de valoracin sobre el nuevo producto, etc.

Tabla 6
Lista de comprobacin: preparacin de la propuesta o anlisis
econmico
1. Autorizacin del programa de desarrollo, con una estimacin de la inversin y un calendario.

2. Aprobacin del primer presupuesto de I + D/ingenieria.
3. Datos financieros;
estimacin de costes iniciales, basada en niveles ptimos de fabricacin;
estimacin de los costes de inicio de la actividad;
otras consideraciones financieras: cambios en los recursos humanos, impuestos, servicios de
establecimiento temporales, etc.
4. Datos legales:
proceso de aprobacin/permisos del gobierno;
solicitudes de registro de marcas, patentes y licencias.
5. Daros de fabricacin:
requisitos de instalaciones (capacidad, disponibilidad, plan de subcontratacin);
diseo;
especificaciones;
prototipos;
estimacin del funcionamiento potencial;
test de la duracin de los materiales, acabados, etc.;
anlisis de los prototipos, realizado por un laboratorio independiente;
pruebas de funcionamiento y eficacia;
viabilidad tcnica de la fabricacin.
6. Datos de marketing:
preparacin de la plataforma del producto;
planificacin de la comunicacin creativa;
evaluacin de los clientes actuales y el potencial del nuevo producto en los mercados que son
su objetivo;
perfil del mercado y una previsin de ventas;
estructura de precios y beneficios (potencial econmico);
valoracin del prototipo por los usuarios potenciales;
comparacin con la competencia (test ciego de comparacin);
previsin del volumen de ventas potencial del nuevo producto.
7. Presupuesto actualizado.
8. Aprobacin del presupuesto.
9. Decisin:
S continuar con la prxima fase; extnder, agrandar, embellecer, acelerar, etc.; modificar
(tiempo, presupuesto, recursos, etc.).
No abortar; perseguir oportunidad substitutiva; modificar.
Fuente: Adaptacin de G. Grunewald. New Product Development Checklists: Proven Checklists for Developing New Products From
Mission to Market.

5. Desarrollo del producto

Durante esta etapa es fundamental el control de fondos para el proyecto
Es una etapa esencialmente tcnica, que deber culminar con la produccin de
un prototipo. En esta etapa, es fundamental un buen control sobre la autorizacin y uso
de los fondos asignados al proyecto. Durante el desarrollo del producto, el proyecto
tiene que volverse a valorar peridicamente con el fin de confirmar que se puede obte-
ner el producto que se buscaba y su viabilidad econmica.
Una vez que el producto haya sido aprobado en base a las previsiones de renta-
bilidad y viabilidad y se hayan asignado los recursos necesarios, la siguiente etapa con-
siste en desarrollar el nuevo producto de acuerdo al plazo y coste especificado en el
presupuesto.
La lista de comprobacin siguiente es un instrumento de gestin, que sirve para
ayudar a coordinar y controlar los diversos procesos en el diseo, implantacin y valo-
racin del nuevo producto (ver tabla 7).
El proceso de desarrollo se compone de cuatro grandes etapas que estn refle-
jadas en la lista: prototipo, produccin a gran escala, envase y etiquetado, y la planifi-
cacin del mercado.
6. Test de mercado
La prueba de mercado y el desarrollo de producto son etapas prcticamente
paralelas
El desarrollo y las pruebas de mercado deben ir de la mano. Una de las solucio-
nes principales de las pruebas de mercado es determinar la respuesta del mercado al
producto y a determinados aspectos del mismo, como las caractersticas, la apariencia o
diseo, precio, etc. Estas pruebas pueden hacerse al principio despus de la etapa de
desarrollo. Pero, en cualquier caso, cabe que las pruebas de mercado descubran reas
en las que el producto no sea satisfactorio y provoquen que el producto vuelva a la
etapa de desarrollo para hacerle las variaciones pertinentes.
Diferencias entre mercados industriales y de consumo

Las empresas industriales suelen evaluar los nuevos productos principalmente
con sus clientes; en cambio, las empresas con productos de consumo suelen utilizar
una gran variedad de pruebas de mercado, tales como pruebas de uso interno en la
empresa; pruebas de estilo, caractersticas y apariencia en los centros comerciales; pre-
sen-tacin de los nuevos productos a la distribucin, para captar su inters y reac-
cin...

Tabla 7
Lista de comprobacin: desarrollo del nuevo producto
1. Desarrollo de un prototipo/modelo:
investigacin de la utilizacin a gran escala del prototipo;
valorar los requisitos de seguridad, entorno y medio ambiente, calidad, fiabilidad y manteni-
miento.
2. Establecer controles de funcionamiento para todos los componentes.
3. Identificar el coste y disponibilidad de las materias primas, la maquinaria y los componentes nece-
sarios.
4. Estimar el coste de fabricacin y la inversin en maquinaria necesaria para cada fase de la pro-
duccin. Confirmar la estimacin a travs de:
test de fabricacin del prototipo;
test en una planta piloto;
una simulacin a gran escala.
5. Verificar las hiptesis tecnolgicas.
6. Estimar el coste para la etapa de desarrollo final:
plan de compras de materiales;
disponibilidad de los recursos humanos;
legislacin laboral;
legislacin de envases (seguridad, etc.);
legislacin de transportes;
disponibilidad de la capacidad de produccin e instalaciones;
localizacin de las fbricas y transportes entre/dentro de ellas;
estimacin de la evolucin de las ventas hasta llegar a cantidades rentables de produccin;
desarrollo del plan de medios a gran escala;
seleccionar una asociacin con un fabricante y su identificacin con/sobre el producto;
seleccionar varias posibilidades para el nombre de marca;
seleccionar descripciones genricas nuevas o establecidas;
bsqueda legal de candidatos para el nombre de marca;
registrar el nombre de marca y otros elementos identificativos;
desarrollo de los temas bsicos para la venta;
realizar un esquema de los requisitos de etiquetaje;
disear y desarrollar alternativas iniciales de envase;
hacer tests sobre el uso de las distintas alternativas de envase;

aprobar el envase;
preparar las instrucciones/contenido de las etiquetas;
adoptar un esquema bsico para los medios basado en: los argumentos de venta, cobertura,
disponibilidad, presupuesto;
testar lo anterior con una presentacin de los temas de publicidad;
desarrollo del concepto total de comunicacin en formato de prototipo;
predecir la reaccin de la competencia ante el nuevo producto y la publicidad/promocin;
resumir todo lo anterior y actualizar el presupuesto.
7. Aprobacin para continuar con la prxima fase.
8. Tomar una decisin:
S - continuar con la prxima fase; extender, agrandar, embellecer, acelerar, etc., modificar
(tiempo, presupuesto, recursos, etc.).
No - abortar; perseguir oportunidad substitutiva; modificar.
Mission to Market.
Alternativas al test de mercado

Los problemas de las pruebas de mercado, como su coste o el riesgo de revelar
informacin a la competencia, han aumentado el inters en los modelos de marketing
precedentes a las pruebas de mercado, tales como la regresin basada en datos histri-
cos, las pruebas de laboratorio, etc. Muchos de estos modelos son claramente ms ade-
cuados para productos que no sean verdaderamente innovadores, ya que para la apli-
cacin de los modelos, para el estudio de los nuevos productos, es necesario que
exista informacin acumulada sobre productos similares.
La tabla 8 muestra una lista de comprobacin para el desarrollo de un test de
mercado.
7. Comercializacin y lanzamiento
La administracin de los recursos es una labor fundamental en esta etapa
La correcta ejecucin del lanzamiento es crtica para el xito del producto. Una
vez que se ha decidido lanzar un producto, la empresa tiene que administrar sus recur-
sos para planificar su completa introduccin. Aunque las pruebas de mercado y de-
sarrollo hayan reducido los riesgos, la inversin a realizar en adelante es an mayor.
En los productos industriales y duraderos, el coste de introduccin suele incluir
fuertes inversiones en produccin, adems de los gastos de marketing. Esto significa

Tabla 8
Lista de comprobacin: test de mercado
1. Test
designar el equipo: director de produccin/director de proyecto;
designar objetivos de ventas para la zona del test:
cuota,
penetracin,
volumen en unidades,
volumen en pesetas;
determinar el calendario del test;
identificar problemas potenciales de servicio y reparacin;
planificar las instalaciones para el servicio;
seleccin y contratacin de los representantes de venta;
entrenamiento del equipo de ventas;
ensayo piloto de fabricacin;
aprobacin de los planes de produccin para la zona del test;
pruebas de envo, almacenamiento y envasado;
definir todos los aspectos de las zonas del test:
demografa,
medios,
mix de los canales de distribucin,
centros de distribucin;
plan de contraataque ante una posible reaccin de la competencia;
finalizar la seleccin de la zona para el test;
definir los objetivos de la zona del test, volumen en unidades y pesetas;
hacer una previsin de los lmites de las prdidas y las ganancias;
valorar la simulacin de rea del plan nacional;
valorar el plan de medios de zona (y su adecuacin a los objetivos de expansin);
determinar el presupuesto total del test de zona;
aprobar el material de publicidad para utilizar en el test de zona;
determinar el plan de comercializacin y presupuesto;
prepararla comercializacin de medios;
preparar las hojas de ventas de la distribucin;
determinar el plan de formacin y presupuesto;
preparar los materiales de formacin;
determinar el plan de relaciones pblicas, y publicidad y el presupuesto;
preparar los materiales de introduccin de la publicidad;
determinar el plan de promocin de ventas y presupuesto;
considerarla venta de productos en conjunto;
determinar la poltica de publicidad cooperativa;
determinar la poltica de cargo por almacenamiento;
preparar la publicidad;

Tabla 8
(continuacin)
preparar el material de punto de venta;

aprobar el calendario comercial y de inserciones en prensa para la zona del test;
contratar un seguro de responsabilidad civil de producto para la zona del test;
determinar las cuotas de venta;
determinar los incentivos de ventas, bonos y premios para el equipo de ventas;
determinar los incentivos a la distribucin, concursos, celebraciones, etc.;
aprobar el material impreso de apoyo al producto;
organizar un panel de auditora de compradores;
empezar la venta a los distribuidores;
medir el reconocimiento de marca previo a la introduccin;
empezar la publicidad;
encuesta sobre el funcionamiento de la distribucin en la zona del test;
investigacin de los usuarios en la zona del test;
informes de evolucin de cobertura de medios e intensidad en la zona del test;
medir el reconocimiento de marca despus de la introduccin;
estudio del perfil del nuevo producto despus de la introduccin;
informes del funcionamiento del programa y ajustes para conseguir los objetivos;
evaluacin general final del funcionamiento del test de zona;
definir las reas a las que prestar especial atencin o los cambios necesarios para el lanza-
miento a gran escala;
actualizar el presupuesto.
2. Obtener autorizacin para el lanzamiento a gran escala.
3. Decisin:
S pasar a la prxima fase; o extender, agrandar, embellecer, acelerar; o mo-
dificar (tiempo, presupuesto, recursos humanos, etc.).
No abortar; o perseguir una oportunidad sustitutiva; o modificar.
Mission to Market.
que los planes de lanzamiento han de hacerse con extremo cuidado y que el proceso se
siga y controle estrechamente para asegurarse que la rentabilidad de la inversin es la
adecuada. Tres de los aspectos con ms importancia en el proceso de comercializacin
y lanzamiento son: la coordinacin entre las reas de marketing y produccin, la ges-
tin de la fecha de lanzamiento y la gestin general del lanzamiento.
El cuadro muestra la estrategia de lanzamiento seguida para un nuevo producto
desodorante.

7.1. Coordinacin de marketing y produccin

Funciones de marketing relacionadas con esta etapa
rea de marketing: Para que un lanzamiento de producto tenga xito, las es-
trategias de ventas, publicidad, promocin y distribucin han de ser ejecutadas con efi-
cacia. Algunas de las actividades ms corrientes en marketing son:
entrenamiento y motivacin de la red de ventas,
preparacin de los canales de distribucin para recibir el producto,
ensearlo y ofrecer servicio,
contratacin de los medios y desarrollo de la publicidad,
produccin y envo por correo de muestras y cupones.
Funciones de produccin relacionadas con esta etapa

rea de produccin: El esfuerzo que se suele hacer en el rea de produccin
es an mayor que en marketing. Algunas de sus actividades son:
compra de la maquinaria necesaria y colocacin en la cadena de produccin;
compra de materiales;
construccin de fbricas nuevas.
El control de los costes en la produccin es muy importante. La rentabilidad de-
pender no slo de las ventas, sino tambin de los costes unitarios del producto. Es ne-
cesario desarrollar mtodos eficientes de planificacin, compras y produccin. La cali-
dad y la coherencia son igualmente factores crticos. Los mercados actuales son ms
sensibles a la calidad y, a menudo, sta forma parte de los beneficios principales pro-
puestos para el producto.
Qu aspectos deben coordinarse

Coordinacin: La coordinacin de estas dos reas es fundamental. Si la produc-
cin empieza demasiado pronto, puede causar un elevado coste de stock y, en algunos
casos, el deterioro del producto. Si la produccin empieza demasiado tarde, puede pro-
vocar retrasos en el lanzamiento y/o roturas de stock, lo que causar prdidas en las ven-
tas y un deterioro de la imagen de la marca ante el consumidor y los canales de distribu-
cin. Para gestionar este tipo de problemas, debe desarrollarse una planificacin conjunta
en la cual se incluyan los tiempos de produccin, los volmenes, la introduccin en el
mercado y el marketing mix. Por ejemplo, el rea de marketing puede retrasar el lanza-
miento de la publicidad para evitar un exceso de demanda demasiado pronto, y el depar-
tamento de produccin puede crear un stock adecuado para prevenir una eventual rotura
de stock que dejara a la empresa en una situacin vulnerable ante la competencia.

Cuadro 3
Nivea: Lanzamiento de un nuevo desodorante
Nivea decidi entrar con su marca en el mercado de desodorantes espaol,

uno de los segmentos ms relevantes del mercado de cosmtica. Para determinar la es-
trategia de lanzamiento en el mercado espaol, se llevaron a cabo durante el ao an-
terior una serie de estudios y anlisis sobre el mercado y se determinaron las distintas
variables del marketing mix. Todos estos factores en conjunto contribuyeron a que su
lanzamiento fuera todo un xito.
Situacin del mercado: Entre los factores claves de xito destacaron: ratios de
calidad/precio competitivos, amplia distribucin, amplio surtido de productos, fuertes
actividades promocionales, incremento en los hbitos de higiene. En cuanto a los atri-
butos de producto preferidos por el consumidor, la caracterstica ms importante era la
fragancia/perfume, no obstante, exista una tendencia hacia los productos ms suaves
y compatibles con la piel.
Posicionamiento: El producto se posicionara apoyndose en los atributos de la
marca Nivea, de este modo, el nuevo desodorante ofrecera una proteccin duradera contra
el mal olor corporal, al tiempo que respetara la piel. Se trataba de que el consumidor perci-
biera el producto como una combinacin de eficacia desodorante y cuidado de la piel.
Producto: El producto se presentara en dos modalidades: Suave y For Men,
cada una de ellas en las modalidades spray, stick, roll-on y pump spray.
Envase: En el envase, se busc que comunicara el beneficio eficacia-suavidad,
que en l se reconociera claramente la marca, que generara un impacto en la estante-
ra y que comunicara una imagen internacional. Se detall la composicin del pro-
ducto que, aunque an no es obligatorio en Espaa, es un concepto por el cual los con-
sumidores sienten gran inters.
Precio: El precio, situado justo por encima de la media de la competencia, re-
flejaba la superioridad del producto, pero an era lo suficientemente atractivo para fa-
vorecer la prueba del producto.
Distribucin: Conseguir una amplia distribucin era clave para el xito del lan-
zamiento. En el caso de los grandes canales de alimentacin, se llevaron a cabo ne-
gociaciones especficas con cada cliente, segn las necesidades de cada empresa. En
el caso de los establecimientos tradicionales, se disearon actividades especficas
para los mayoristas y los equipos de ventas, tales como presentaciones acompaadas
de incentivos y regalos.

Comunicacin: La publicidad, concentrada en televisin, pretenda generar un

alto grado de conocimiento de marca a corto plazo para obtener una rpida prueba y
rotacin del producto. Los objetivos de la campaa promocional eran obtener una r-
pida distribucin de todas las referencias que componan la lnea y favorecer la
prueba a travs del impacto en el punto de venta. La presentacin a los clientes iba
acompaada de diversos materiales, tales como un estuche de presentacin con todas
las referencias, calendarios de mesa, adhesivos, etc. Para los detallistas, se distribuira
un lote de productos con un regalo adicional.
Ventas: Se establecera un programa de incentivos a los vendedores con una
serie de regalos, segn el cumplimiento de sus objetivos.
El lanzamiento de Gillette Sensor, en Espaa, es un claro ejemplo de la necesa-

ria coordinacin durante el lanzamiento de un producto. Ver cuadro 4.
7.2. La fecha del lanzamiento

Adems de sincronizar las actividades de marketing y produccin, se ha de ele-
gir una fecha concreta para el lanzamiento. En algunas ocasiones, a causa de la compe-
tencia, existe cierta presin para hacer el lanzamiento antes de lo previsto. En una si-
tuacin as, se ha de ponderar con detenimiento el beneficio y el riesgo que supone.
Un programa de lanzamiento acelerado puede hacer que la direccin cometa errores
graves que comprometan la posicin de la empresa. Sin embargo, es necesario asumir
un mnimo nivel de riesgo para triunfar. La tarea de la direccin consiste en sopesar la
ganancia prevista y el riesgo existente para poder realizar un lanzamiento en el mo-
mento adecuado.
Valorar las consecuencias de adelantar un lanzamiento

Para poder cuantificar las ganancias de una introduccin temprana, se ha de
contestar a preguntas tales como: qu dao puede hacernos el competidor si entra en
el mercado justo despus de nosotros?, qu pasara si se nos adelantan?, si entran an-
tes que nosotros, su posicin se arraigara con firmeza? Para contestar a estas preguntas,
es necesario estimar la fuerza relativa del producto de la competencia. Si el producto de
la competencia es inferior, se pierde relativamente poco esperando. Normalmente, lle-
gar en primer lugar al mercado representa una ventaja, pero sta se pierde si el pri-
mero no consigue un buen posicionamiento.

Cuadro 4
Gillette Sensor: Retrasa el lanzamiento en Espaa debido al xito
del producto en otros pases
Originalmente, Gillette tena pensado lanzar la mquina de afeitar, Sensor,

conjuntamente en Europa y en Estados Unidos. No obstante, la rpida acogida por
parte de los consumidores forz a la empresa a retrasar el lanzamiento del producto
en muchos pases, entre ellos, Espaa, por no tener la capacidad suficiente para poder
introducirlo. Segn el director general, en Espaa, ello da ventajas a estos pases en
cuanto que adquieren toda la experiencia obtenida en los anteriores y se perfeccionan
las estrategias para asegurar un futuro incluso mejor. En Espaa, concretamente, el
lanzamiento fue todo un xito, consiguiendo un milln de usuarios en tan slo un ao.
Tampoco es recomendable apresurarse si, como resultado, se comprometen los ar-

gumentos bsicos del producto. La venta puede ser mayor saliendo antes al mercado, pero
los costes tambin aumentan. Los programas que se aceleran ms all de sus posibilidades
tienen una serie de ineficacias que aumentan los costes. Ms all de un cierto punto, los
costes aumentan exponencialmente y slo se logran pequeas ganancias de tiempo.
7.3. Gestin del lanzamiento

Anlisis del camino crtico
Una manera eficaz de gestionar las actividades del lanzamiento es mediante un
anlisis de los pasos crticos a seguir. Este tipo de anlisis sirve para definir la secuencia
de las actividades y decidir cules de entre ellas son crticas para el xito del lanza-
miento. Algunas actividades son independientes y pueden desarrollarse simultnea-
mente. Por ejemplo, la negociacin con los proveedores de materias primas no de-
pende de la creacin de la publicidad. Pero otras actividades son secuenciales. Por
ejemplo, la materia prima debe estar en el almacn antes que comience la produccin.
Ventajas de este tipo de anlisis

La ventaja de utilizar este tipo de anlisis en el proceso de lanzamiento de un
nuevo producto es que ofrece informacin para:
indicar la relacin entre las distintas tareas;

valorar las estrategias alternativas;

asignar responsabilidades;
asignar fechas lmite;
hacer el seguimiento del progreso obtenido en relacin con el previsto;
prever los cuellos de botella;
replantear y redisear el proyecto a partir de la informacin revisada.
El cambio de responsabilidades debe estar claro

Cuando el producto pasa de la etapa de diseo y pruebas de mercado a la etapa
de lanzamiento, suele haber un cambio de responsabilidades, que pasan desde la com-
petencia del equipo de desarrollo de nuevos productos a la del director de productos.
El director de productos es un especialista en implantacin, con capacidad para mane-
jar los detalles de gestin del lanzamiento. Este cambio de responsabilidad libera al
grupo especializado en productos para poderse dedicar a nuevos proyectos. Pero el
cambio no est libre de riesgos. Si no existe una asignacin clara de responsabilidades,
el producto puede caer en el limbo sin que nadie se comprometa con l. Adems, es
posible que el director de producto no tenga un conocimiento extenso del mercado en
cuestin, requisito indispensable para gestionar las ltimas etapas del lanzamiento.
No est claro sobre cul debe ser el momento del cambio, lo que complica la
solucin. El mejor sistema es el que mantiene los conocimientos utilizados para des-
arrollar la estrategia de producto y aade la capacidad necesaria para la ejecucin del
proyecto. En la prctica esto se consigue estableciendo una buena comunicacin y coo-
peracin entre el grupo de desarrollo de nuevos productos y el grupo de introduccin-
gestin de productos.
Seguimiento y control del lanzamiento

Pueden producirse imprevistos antes y durante el lanzamiento de un producto: es
posible que las preferencias del consumidor cambien, la inflacin puede hacer variar las
barreras de precio percibidas por el pblico, cabe que los canales de distribucin cam-
bien su estrategia. La competencia reaccionar de diversas maneras ante el nuevo lanza-
miento como, por ejemplo, aumentando la inversin en publicidad o incentivando a los
canales de distribucin, si dan un lugar preferente a sus productos en el punto de venta.
Cmo debe realizarse este control

Es preciso elaborar una estrategia de lanzamiento con unas previsiones de ac-
tuacin del consumidor y crear un sistema de control y seguimiento para asegurar que

Tabla 9
Lista de comprobacin para la gestin del lanzamiento
de un nuevo producto
1. Aprobacin del presupuesto actualizado (despus del test de mercado).

2. Asignacin del producto a la divisin correspondiente o asignaciones de nuevas responsabilidades.
3. Evaluacin:
revisar los objetivos originales del nuevo producto;
revisar el sistema de desarrollo del nuevo producto;
medir el funcionamiento;
eficacia de la publicidad;
encuestas telefnicas;
auditoras en el punto de venta;
informes de clientes;
informes de los canales de distribucin;
establecer un programa peridico de revisiones;
supervisin y control de los mercados de las pruebas;
evaluar la competencia;
explotar las debilidades de la competencia que han sido reveladas por el nuevo xito;
identificar y explorar nuevos nichos de mercado;
establecer en los nuevos nichos barreras de entrada contra la competencia.
4. Expansin:
implantar un plan para potenciar el xito:
aumentar la capacidad de produccin;
explorar nuevas tecnologas o conocimientos relacionados con el nuevo producto;
desarrollar ampliaciones en la lnea de productos;
desarrollar estrategias de ataque en los flancos de la competencia*;
sacar, en otros sectores, licencias de productos relacionados.
* N. del E. Un ataque de flanco contra la competencia puede dirigirse en dos direcciones estratgicas:
En reas geogrficas: Ataque en reas geogrficas en las que la competencia no tiene un buen
nivel de marketing.
En segmentos de mercado: Descubrir segmentos de mercado en los que haya necesidades no sa-
tisfechas por los lderes del mercado, cubrindolas con los productos idneos.
Philip Kotler, Marketing Management, pg. 403, Fifth Edition, Prentice Hall.
Mission to Market.

el plan se ajusta a lo previsto y se mantienen los niveles de rentabilidad deseados. Se-

gn se vayan llevando a cabo las diferentes actuaciones de marketing, se debe contras-
tar los resultados reales del mercado con las previsiones para poder realizar ajustes en
los planes y, a su vez, en las previsiones.
La tabla 9 detalla una lista destinada a servir de ayuda en la gestin de un lanza-
miento.
4. El marketing mix del nuevo producto

Gua general para determinar el marketing mix del nuevo producto
Es necesario adaptar las variables del marketing mix para que ste sea conse-
cuente con la etapa en la que se encuentra el producto. Aunque es imposible encontrar
una solucin universal para todos los tipos de producto, es sencillo desarrollar un es-
quema de estrategias generales que sirva de gua general.
A continuacin, se presenta un ejemplo de las que podran ser unas guas gene-
rales para desarrollar las distintas herramientas del marketing para un producto que
constituya una verdadera innovacin. Hay otro tipo de productos que puede lanzarse al
mercado con gran xito y, de hecho, lo han sido, con un mix muy distinto al que
se presenta a continuacin. Por ejemplo, ver el caso del desodorante Nivea, cuadro 3.
1. Producto
La lnea de producto debe ser relativamente corta*, porque en esta etapa se
debe intentar llegar a todo el mercado, sin segmentarlo.
El producto debe estar diferenciado en cuanto a forma, funcin y caractersticas
intangibles (garantas, financiacin, disponibilidad, servicio) para as dificultar la en-
trada de la competencia.
2. Distribucin
Pocos puntos de venta y mucho apoyo a los mismos
El nmero de puntos de venta suele ser reducido, ya que el producto en esta
etapa inicial es una especialidad. Tambin es importante invertir en desarrollar los ca-
nales de distribucin, para que el producto tenga buena disponibilidad y se le ofrezca
un buen servicio al cliente.
* N. del E. Una lnea de productos es demasiado corta, si la empresa puede aumentar sus beneficios aadiendo ms productos; y es
larga, si los puede aumentar eliminando algunos productos existentes.

3. Promocin
Educar al consumidor potencial sobre el producto
La estrategia de promocin debe estar basada en la demanda primaria, es decir,
ha de resaltar la clase de producto ms que la marca. En la etapa de introduccin de un
nuevo producto, es probable que haya poca competencia y es ms importante que el
producto en s, y no la marca, tenga aceptacin en el mercado. Ya que el producto es
nuevo, la tarea principal de marketing es la educacin del consumidor potencial.
Si el producto existe en el mercado con diferentes tipos de tecnologa que son
incompatibles entre s, es importante hacer hincapi en la tecnologa propia para que
sta se convierta en la estndar de la industria.
4. Precio
Precio relativamente alto
Por regla general, el precio ser ms alto en la etapa de introduccin que en el
resto de vida del producto, debido a una combinacin de los siguientes factores:
bajo volumen de ventas,
frecuentes modificaciones de producto,
costes elevados de produccin y marketing,
incertidumbre del xito del producto,
intentar recuperar los costes de investigacin y desarrollo lo antes posible,
intentar que la demanda no supere la capacidad de produccin de la em-
presa.
Independientemente del tipo de producto y de las circunstancias especficas del

mercado, es importante resaltar que las herramientas del marketing mix deben ser co-
herentes entre s, contribuir a comunicar un mensaje nico al segmento-objetivo y tra-
bajar en conjunto para alcanzar los objetivos generales de la empresa. Para ms detalle
sobre el concepto general del marketing mix, ver seccin A, captulo I, Definiciones b-
sicas.
La seccin B, captulo IV, Gestin de productos, epgrafe 9.4, presenta los aspec-
tos diferenciales de los servicios frente a los bienes tangibles en relacin al desarrollo de
un nuevo producto.
El grfico 9 presenta de forma esquemtica la naturaleza de las decisiones de las
cuatro reas del marketing mix del nuevo producto.

Grfico 9
Naturaleza de las decisiones del marketing mix del nuevo producto
Decisiones del producto
Decisiones de distribucin
y caractersticas
Representantes de
los fabricantes
Calidad
Actual fuerza de ventas
Versatilidad
Distribuidores
nico
Intermediarios
Caractersticas
Canales de distribucin
Utilidad
Comisiones
Veracidad
Minoristas
Durabilidad
Publicidad
Envoltorio
Incentivos
Marca
Stock
Garantas
Transporte
Servicio
Almacenaje
Costes de las ltimas ventas
Marketing mix
del nuevo
producto
Decisiones de precios Decisiones de promocin
Coste de producto
e ingeniera Publicidad al cliente
Costes de venta Publicidad del negocio
y promocin Demostraciones
Costes de investigacin Ayudas en ventas
y desarrollo Premios
Costes de distribucin Cupones
Costes administrativos Muestras
Inversiones Exhibiciones
Poltica de precios Publicidad
Precios y mrgenes Manuales
Mtodo de pagos
Fuente: R. D. Hisrich y M. P. Peters, Marketing Decisions for New and Mature Products.

5. Tendencias en el entorno de la innovacin

5.1. Condiciones generales futuras
Despus de haber estudiado en profundidad los temas relacionados con la ges-
tin del proceso de innovacin, parece lgico echar un vistazo especulativo hacia el fu-
turo. Nadie puede pronosticar nada estos das con seguridad. Hemos estado haciendo
previsiones el suficiente tiempo como para saber que las condiciones en las que nos
basamos nunca se mantienen.
Cules son las tendencias del entorno

En el campo del desarrollo de nuevos productos no tenemos casi ninguna su-
posicin segura e influyen una suma de variables sociales, econmicas, polticas, lega-
les, de consumo y gestin que desafan cualquier pronstico. Lo que s se puede hacer
es identificar las tendencias e intentar decir si la tendencia continuar por algn
tiempo o remitir debido a algn otro cambio y cules seran los efectos de su conti-
nuidad.
Segn los expertos, las condiciones generales futuras del entorno son:
1. Negativas
Condiciones negativas del entorno
Menor beneficio en los nuevos productos: Una mayor segmentacin de los
mercados reducir el tamao de stos. Habr ms competencia y los ciclos de vida de
los productos tendern a acortarse.
Mayor coste de innovacin: Los costes relacionados con la innovacin se
mantendrn altos o crecern debido a una tendencia a aumentar todos los factores de la
produccin y a la probabilidad de una escasez futura de capital. Adems, en algunos
sectores, como, por ejemplo, en el farmacutico, los productos ms fciles de inventar
ya lo han sido. La posibilidad de llegar a innovar en productos que resuelvan los pro-
blemas de salud ms graves requerir forzosamente ms recursos.
Mayor dificultad en la gestin de la innovacin: Si la presin para generar be-
neficios a corto plazo contina, una mayor saturacin de los canales de distribucin for-
zar a los fabricantes a pagar ms por el lineal*, una competencia ms intensa incre-
* N. del E. Lineal hace referencia al espacio de exhibicin de los productos en los establecimientos de venta al detalle que, al ser es-
caso, es un factor de competencia y muchas veces de coste adicional, entre los diversos proveedores que ofrecen su gnero en el co-
mercio.

mentar el coste de algunos elementos de la innovacin, se emprendern cada vez ms

acciones legales contra los innovadores.
2. Positivas
Condiciones positivas del entorno
Avance de la tecnologa: La informatizacin, la robtica, la biologa molecular,
la fibra ptica, la vitrocermica, son algunos de los muchos campos que ofrecern ms
oportunidades tecnolgicas en los prximos 20 aos de las que han ofrecido en los l-
timos 50 aos. Existe una tendencia a invertir grandes sumas de dinero en tecnologas
anticuadas, especialmente en las llamadas industrias maduras (por ejemplo, neumti-
cos, acero, transporte y mtodos de fabricacin). A todo esto se aade que las oportu-
nidades internacionales continan creciendo y contribuyendo a crear nuevos merca-
dos, nuevas tcnicas y nuevos conceptos de gestin.
Mayor aceptacin de nuevos productos: Existe una voluntad general de los
consumidores (hogares e industrias) de aceptacin de nuevos productos, por lo que
hay que sealar lo que esto implica como apoyo a las novedades e innovaciones.
Gestores ms capaces: La capacidad, en conjunto, de la direccin ha aumen-
tado exponencialmente, particularmente, porque hay un mayor nivel de educacin for-
mal en el campo de la administracin de empresas.
Mayor aceptacin del concepto de marketing orientado hacia la bsqueda de
productos de alta calidad, buen diseo y buena fabricacin, que constituyan innovacio-
nes genuinas en cuanto que vayan orientadas a satisfacer a los consumidores.
En general las tendencias parecen favorecer la fuerza de la innovacin

En resumen, el ambiente de las fuerzas sociales, econmicas, etc., parece favo-
recer la viabilidad de los nuevos productos. Actualmente no se divisa nada en el hori-
zonte que pueda anular la fuerza de la innovacin.
5.2. Condiciones especficas de los nuevos productos

Adems de las fuerzas macroambientales, hay otras fuerzas especficas que ac-
tuarn directamente sobre los nuevos productos motivando a sus gestores.
1. Actitud de las empresas

La innovacin se est utilizando cada vez ms para reactivar mercados
maduros
El inters de las empresas y sus gestores hacia los nuevos productos ser mayor,

debido a una tendencia al uso de la planificacin estratgica de los mercados, al creci-

miento en la utilizacin de los anlisis de cartera y a la planificacin de marketing por
segmentos individuales de negocio. Tambin se est utilizando el desarrollo de nuevos
productos como estrategia para reactivar mercados maduros.
2. Cambios en los estilos de vida

Estilos de vida con menos tiempo libre y ms prisas obligan a buscar soluciones
en los nuevos productos y servicios. Las tendencias demogrficas, como, por ejemplo,
el envejecimiento de la poblacin, abren nuevos y atractivos mercados para el desarro-
llo de nuevos productos. El cuadro 5 muestra algunos nuevos productos dirigidos al
consumidor mayor.
3. Otras influencias para el mayor desarrollo de nuevos productos

El rpido desarrollo de la informtica.
La creacin de nuevas empresas de tamao pequeo.
Una distribucin ms fuerte crear sus propios productos y participar en los
equipos de desarrollo de nuevos productos de los fabricantes.
El nmero de organizaciones sin nimo de lucro aumentar.
Se producirn cambios en las leyes sobre la responsabilidad civil de producto,
la legislacin aumentar en el campo de los servicios y disminuir en otros campos
donde la legislacin actual es restrictiva.
La gestin de nuevos productos se convertir en una carrera como cualquier
otra, ya que cada da se desarrollan ms asociaciones, revistas, ttulos profesionales y
cursos en universidades relacionados con la gestin de nuevos productos.
Futuros nuevos productos

Pronosticar nuevos productos especficos es una tarea todava mas difcil que
pronosticar sobre el entorno. Muchas de estas predicciones estn hechas por personas
de negocios refirindose a su empresa y sector en particular. La precisin del prons-
tico depende por tanto de la intuicin del autor. La tabla 10 presenta una lista de futu-
ros nuevos productos.
5.3. Cmo debe orientar la empresa los procesos de innovacin en el futuro

La actividad de generacin de nuevos productos es cada vez ms cara y com-
pleja. Probablemente esto har crecer la presin sobre sus participantes para aumentar
la productividad, al tiempo que la actividad contina creciendo. La bsqueda de nue-

vos mtodos ser intensiva y, como estamos en un mundo competitivo, probablemente

los productos fracasarn al mismo ritmo que en los ltimos 20 aos.
Recomendaciones para ser lder en el desarrollo de nuevos productos

Las siguientes son una lista de recomendaciones para la empresa que desee ob-
tener una posicin de liderazgo en el desarrollo de nuevos productos:
La empresa deber contar con procesos formales de desarrollo de nuevos
productos.
Cuadro 5
Nuevos productos dirigidos a la tercera edad
Muchas empresas han introducido cambios en sus productos para adaptarlos a

las necesidades especficas de la tercera edad relacionadas con factores tales como la
vista cansada, la lentitud de reflejos o las dificultades de odo. Algunos ejemplos son:
Philips Electronics ha desarrollado nuevas pantallas de cristal lquido sin bri-
llos, que, considera, son mejores para las personas mayores, generalmente
ms sensibles a los reflejos.
El fabricante de coches Saab ha introducido en su gama 900 un panel sim-
plificado en el que desaparecen la mayor parte de los relojes de control,
pensando especficamente en el consumidor mayor.
Philips ha diseado una mquina de afeitar teniendo en consideracin las
caractersticas particulares de la piel de las personas de edad.
Es preciso que el proceso est dirigido y controlado por el grupo de ejecuti-

vos de ms alto nivel en la empresa.
Estos procesos habrn de estar liderados por un grupo de profesionales cono-
cedores de los productos, mercados y competencia de la empresa.
A medida que aumenta la calidad y la cantidad de informacin sobre la con-
ducta real de los consumidores, disminuye la cantidad de mtodos de generacin de
conceptos, y la empresa tendr que poner ms nfasis en la eficacia de las etapas res-
tantes del proceso de desarrollo.

Tabla 10
Futuros nuevos productos
1. Ms productos para el sector empresarial: Las empresas con productos que no son de consumo
aumentarn sus actividades de innovacin. Parece existir una gran necesidad de nuevos produc-
tos y actualmente esta actividad tiene mayor oportunidad potencial.
2. Mejoras de nuevos productos: Las empresas estn dndose cuenta del valor de las lneas de pro-
ductos existentes y de las cuotas de mercado. Por esta razn, intentan protegerlas mediante el uso
de la innovacin en las lneas de productos ya existentes.
Las empresas querrn rentabilizar cada vez ms este tipo de inversiones y, por consiguiente, ha-
br una tendencia a que la mayora de los nuevos productos sean sencillamente los antiguos me-
jorados.
3. Ms pequeos: Habr una tendencia a reducir el tamao de los productos de consumo. Estos pro-
ductos costarn menos y no sern necesariamente de menor calidad.
4. Funcionales: Ser ms importante la funcionalidad que la esttica, aunque no slo se buscar
su utilitarismo. Queremos productos tiles, pero no que sean aburridos. Los productos se per-
sonalizarn.
5. Mejor calidad/precio: Se trabajar en nuevos procesos de fabricacin para reducir el coste de
los productos, manteniendo la misma calidad o aumentndola, si es posible.
6. Desechables: La demanda del mercado para que los productos sean cada vez ms desechables
har que los fabricantes generen nuevos productos y procesos de fabricacin para conseguirlo.
7. Tendencias en los estilos de vida: Existen muchas tendencias para que puedan ser resumidas
aqu, pero obviamente las personas responsables de la innovacin observan las actividades en
que participan los consumidores. Los cambios en stas son la base para predecir la creacin de
nuevos productos.
8. Intereses intelectuales: Un mayor inters en la educacin har que se desarrollen productos de
tipo intelectual.
9. Productos tnicos: Hay una tendencia en algunos pases, como Estados Unidos, a que los grupos
tnicos busquen sus races, crendose as oportunidades para el desarrollo de nuevos productos.
10. Comunicaciones: Existe una revolucin en el campo de las comunicaciones debido a los avances
en la tecnologa y a la demanda en las empresas y la sociedad en general de nuevos y mejores
mtodos de comunicacin.
11. Automatizacin de la medicina: El avance tecnolgico en el campo de la medicina y las necesi-
dades de la sociedad abren el camino para el desarrollo de nuevos productos.
12. Mercados financieros: La liberalizacin reciente de los mercados financieros ha abierto las puer-
tas para el desarrollo de nuevos productos de servicios.
13. Servicios: Casi todos los productos tienen un componente de servicio, y los servicios, un compo-
nente tangible. Por esta razn, los servicios no son una categora separada.
Es de esperar que se desarrollen ms productos con un componente mayor de servicio, ya que es-
tos productos son ms rpidos de desarrollar, menos arriesgados, ms fciles de modificar y, nor-
malmente, cubren las nuevas necesidades.
Fuente: Adaptacin de Crawford, New Products Management, pgs. 558-561.

Las empresas dedicadas al servicio de desarrollo y gestin de nuevos produc-

tos proliferarn, y las empresas habrn de estar abiertas a la utilizacin de dichos servi-
cios externos.
Unos buenos sistemas de comunicacin, que relacionen e integren todas las
reas funcionales involucradas en el proceso de desarrollo, sern fundamentales para el
xito.
Ser imprescindible que mejoren los sistemas de control del lanzamiento de
productos mediante una mejora en los sistemas informticos y en las tcnicas de ges-
tin de recursos humanos.

El desarrollo de productos y los dems elementos del marketing

El desarrollo de nuevos productos es una parte fundamental de la gestin de la
cartera de productos, dado que constituye un elemento clave para la adecuacin de la
cartera a las necesidades cambiantes del mercado. Por consiguiente, este captulo
guarda una estrecha relacin con el captulo IV, Gestin de productos.
Adems, en el lanzamiento de un determinado producto, as como en el de
cualquier otro producto de la cartera, es obvio que, antes de lanzarlo al mercado e
incluso an durante su desarrollo, se determine el mercado-objetivo, as como las es-
trategias de posicionamiento, precio, distribucin y comunicacin. De este modo,
desde la concepcin de la idea y durante todo el proceso de desarrollo, ser preciso
tener en mente estos aspectos. Para ms detalle sobre estos aspectos, ver los siguien-
tes captulos:
I. Segmentacin de mercados.
II. Posicionamiento.
V. La naturaleza de los precios.
VI. Distribucin.
VII. Comunicacin.
Asimismo, como el proceso de desarrollo de nuevos productos puede estar nti-
mamente ligado a la estrategia de la empresa y a la supervivencia a largo plazo de la
misma, es importante incorporar este aspecto dentro del proceso de planificacin.
Para ms detalle sobre cmo incorporar este concepto en la estrategia de la empresa,
ver captulo X, La planificacin y el plan de marketing.
La investigacin de mercados es una de las maneras de mantenerse informado
sobre los cambios que estn ocurriendo en el mercado. De un proceso de investigacin
estructurado pueden surgir muchas ideas para nuevos productos. Ver captulo XI, In-
vestigacin de mercados.
La auditora de marketing ofrece una manera estructurada de valorar en qu
medida la estructura de la organizacin y sus directivos apoyan el proceso de de-
sarrollo de nuevos productos. Por tanto, los resultados de la auditora brindaran la
oportunidad de poder eliminar obstculos o potenciar reas para la mejora del pro-
ceso de desarrollo de nuevos productos.

Gestin de productos
La gestin de productos en su contexto

1. Contexto
La importancia relativa de cada uno de los elementos de marketing mix variar
segn las distintas etapas de la vida del producto y segn las necesidades del mer-
cado-objetivo. No obstante, la naturaleza intrnseca del producto es sin duda el ele-
mento ms importante de todos. Si el producto no ofrece lo que el consumidor quiere,
unas buenas estrategias de precio, promocin y distribucin no compensarn la falta
de un buen producto. Una oferta adecuada de productos proporciona una base efec-
tiva para poder competir a largo plazo en el mercado.
En un mercado competitivo en el que las necesidades del consumidor estn con-
tinuamente evolucionando, es necesario llevar a cabo un proceso de adecuacin cons-
tante de la oferta de productos a las necesidades del mercado y las condiciones com-
petitivas. Este proceso consiste en desarrollar nuevos productos, modificar los
existentes y eliminar los que ya no son adecuados, con el objetivo de asegurarse que la
oferta de productos es coherente con la estrategia global de marketing, y ayudar a la
empresa a mantener y mejorar su posicin competitiva en los distintos mercados en los
que funciona. En particular, cuando existen distintos mercados y segmentos de mer-
cado, la oferta habr de gestionarse de modo que satisfaga las necesidades de los dis-
tintos grupos de consumidores. Los huecos que potencialmente pueden aparecer en la
oferta de productos, dejando sin satisfacer las necesidades de un determinado grupo
consumidor, son una va ideal para la entrada de la competencia.

En el captulo, se tratan todos los conceptos relacionados con la gestin de la
cartera de productos, exceptuando los temas ms importantes relacionados con la la-
bor de desarrollo de nuevos productos, que ha sido presentado en el captulo anterior.
El captulo empieza por exponer el concepto de ciclo de vida del producto, mo-
delo que sirve como un marco de anlisis para desarrollar las herramientas del marke-
ting mix ms adecuadas, segn las distintas etapas de su ciclo de vida en las que se
puede hallar un producto.

El segundo epgrafe presenta, basndose en datos empricos, los factores ms

comunes asociados con el xito o fracaso de los productos.
El tercero y cuarto epgrafe presentan dos conceptos necesarios para una
buena gestin de la actividad de desarrollo de nuevos productos. Por una parte, el ter-
cer epgrafe contempla el tema de la colaboracin entre las distintas reas funcionales
de la empresa como un elemento fundamental para llevar a cabo un desarrollo efectivo
de nuevos productos. Por otra parte, el siguiente epgrafe discute las ventajas de acele-
rar el proceso de desarrollo de nuevos productos y, adems, ofrece las claves para
acelerar el proceso.
El epgrafe quinto introduce el concepto y las tcnicas relacionadas con la eli-
minacin de productos enfermos. Esta actividad es tan importante como la creacin de
nuevos productos. Debido a que los costes relacionados con un producto enfermo sue-
len estar ocultos, esta es una actividad que la direccin suele posponer con frecuencia.
Por esta razn, se hace necesario el establecimiento de un procedimiento explcito
para la eliminacin de productos enfermos.
El proceso de adopcin de una innovacin por parte del consumidor es impor-
tante en relacin con el lanzamiento al mercado de nuevos productos. El epgrafe sexto
presenta este concepto. La comprensin del comportamiento del consumidor innovador
y los de los distintos participantes en el proceso de difusin de un nuevo concepto, son
importantes para poder adecuar las herramientas del marketing mix a las distintas eta-
pas en este proceso de difusin.
Los epgrafes sptimo y octavo presentan el concepto de marca. Junto a la de-
finicin, se presentan las distintas estrategias para crear y gestionar una marca con
xito. El epgrafe octavo, en particular, incluye dos conceptos marca privada y
marca valor, que se presentan como de especial inters hoy en da debido al cre-
ciente poder de la distribucin y a la aparicin de un consumidor ms informado y
profesional.
Por ltimo, el epgrafe noveno presenta un apartado separado para agrupar
los elementos diferenciales principales del marketing relacionados con los servicios. Un
servicio difiere de un producto tangible en muchos aspectos y esto hace que el trata-
miento de algunas de las herramientas del mix tambin tenga que ser distinto para este
tipo de productos.

1. La gestin en el ciclo de vida del producto

Aunque, tanto a un nivel estratgico como tctico, no existen una serie de reglas
claras y determinantes para guiar la gestin de un producto, existen algunos modelos
de anlisis que pueden servir de marco de trabajo para el profesional del marketing.
Uno de los modelos que ms se ha utilizado para apoyar la gestin de un producto es
el concepto de ciclo de vida del producto (CVP) o product life cycle. La idea bsica
consiste en que un producto pasa por una serie de etapas desde su lanzamiento hasta
su declive final, a travs de las cuales las caractersticas del producto y del mercado va-
ran con cada una de ellas. El grfico 1 muestra la curva tpica del ciclo de vida del pro-
ducto. El concepto puede aplicarse a categoras enteras de producto, a una forma de
producto concreto a una marca. El ciclo de vida de una categora de producto tiende a
ser ms largo que para una marca concreta. No obstante, el nombre de la marca puede
tener una vida ms larga que los productos que llevan este nombre.
El modelo o concepto del ciclo de vida del producto es tradicionalmente utili-
zado como una ayuda en la planificacin y seleccin de las herramientas de marketing
ms adecuadas. La naturaleza del mercado-objetivo puede variar durante el ciclo de
vida del producto, as como las pautas de actuacin de la competencia y de los sistemas
de distribucin. Por lo tanto, a medida que el entorno cambia, habr que adaptar las
herramientas de marketing, y el concepto de ciclo de vida del producto ofrece unas
guas para determinar el tipo de herramientas que pueden ser ms adecuadas en cada
una de las etapas. La tabla 1 ofrece un resumen de los elementos del marketing que
quedan afectados ms significativamente por las distintas etapas del ciclo de vida del
producto.
Desarrollo e introduccin: En la etapa de desarrollo, aunque el producto to-
dava no ha sido lanzado al mercado, para llevar a cabo las pruebas de mercado, es ne-
cesario tener una idea inicial de las herramientas que se utilizarn. La etapa de intro-
duccin presenta un perodo de crecimiento lento en el cual las ventas se concentran
en los consumidores ms innovadores. Pero, normalmente, se dedica un esfuerzo im-
portante a conseguir que el producto sea aceptado en el mercado general. Las acciones
de comunicacin se concentrarn en dar a conocer el producto. La lnea, gama, etc. de
productos ofrecida suele ser relativamente corta y la distribucin restringida selectiva-
mente.
Crecimiento: En es la etapa, las ventas aumentan de manera continuada, el
producto es aceptado por una amplia variedad de consumidores y empieza a generar
una contribucin significativa a los beneficios de la empresa. Para sostener en esta
etapa el aumento de las ventas, entre otras polticas, se pueden introducir mejoras en el

Grfico 1
Curva tpica del ciclo de vida del producto
Ventas
Tiempo
producto, una expansin de la red de distribucin, la ampliacin de los segmentos-ob-

jetivo u ofertar a precios ms competitivos.
Madurez: En esta etapa, el crecimiento en las ventas se estabiliza y el pro-
ducto ya suele resultar conocido por la mayora de los consumidores del mercado. Las
ventas de repeticin suelen ser ms importantes que las ventas nuevas. El mercado en
s es maduro, las polticas de precios suelen estar ntimamente relacionadas con las de
la competencia, la distribucin estar muy extendida y las promociones suelen estar
orientadas a atraer a los clientes de las marcas competidoras. Suele existir un alto grado
de competencia y ser necesario rejuvenecer el producto para retrasar su entrada en la
etapa de declive.
Declive: Las ventas empiezan a decaer de forma importante. El nmero de op-
ciones estratgicas es limitado. Una estrategia estriba en retener el producto y reducir
los costes al mximo con tal de aumentar el flujo de caja. O bien, si el producto tiene
potencial a largo plazo, puede que la decisin sea invertir en rejuvenecer el producto.
Si ninguna de estas dos alternativas se considera adecuada, cabe que se decida retirar el
producto del mercado definitivamente.

Tabla 1
Consecuencias del ciclo de vida del producto en las acciones
de marketing
Acciones de
marketing Introduccin Crecimiento Madurez Declive
Estrategia general Establecerse en Penetracin de Defensa de la Prepararse para

el mercado; mercado; persuadir posicin de marca; retirar la marca;
persuadir a los al mercado de controlar muy de aprovechar los
adoptantes masas para que cerca la beneficios
tempranos para prefieran la marca. competencia residuales
que prueben Alcanzar niveles de la marca.
el producto mximos de
beneficio
Precios Altos, para poder Altos, para poder Los que aguante Suficientemente
recuperar los sacarle partido a el mercado; es bajos para permitir
costes excesivos una demanda alta imprescindible una rpida
dellanzamiento evitar las guerras liquidacin
de precios del stock
Distribucin Selectiva, a medida Intensiva: emplear Intensiva; fuertes Selectiva; eliminar

que se establece la leves promociones promociones para gradualmente los
red dirigidas a la distri- mantener el espa- distribuidores poco
bucin para hacer cio en el punto de rentables
crecer los stocks venta
Estrategia de publi- Dirigida a las Dar a conocer los Diferenciar la Enfatizar los
cidad necesidades de los beneficios de la marca de otras precios bajos para
adoptantes marca al mercado parecidas reducir los niveles
tempranos de masas de stock
nfasis de la publi- Alto, para dar a Moderado, para Moderado, Gastos mnimos
cidad conocer la marca dejar que las debido a que la necesarios para
a los adoptantes ventas crezcan mayora de los eliminar
tempranos y per- a causa de las consumidores el producto
suadir a la distri- recomendaciones ya conocen
bucin para que los beneficios
compre la marca de la marca
Gastos de promo- Altos, para hacer Moderados, para Altos, para motivar Mnimos, para
cin y ventas llegar muestras, crear preferencia el intercambio de dejar que la propia
cupones y otros por la marca (la marcas y convertir marca acabe
incentivos para publicidad es ms a algunos de generar su
que grupos adecuada para consumidores rendimiento
seleccionados esto) en usuarios leales residual
prueben el producto
Fuente: Adaptacin de: Readings in Strategic Marketing, Weitz y Wensley, pg. 203, Forget the Product Lite Cycle Concept, Dhalla y Yuspeh.

Conclusin
El CVP ayuda al profesional del marketing, pero no puede sustituir su juicio
El concepto del ciclo de vida del producto no est falto de crticas. Para muchos
productos este modelo no es vlido y, adems, para cualquier producto, es difcil dis-
tinguir el lmite entre una etapa y otra. Los ciclos de vida de un producto pueden ser
muy cortos y muy largos, con duraciones de cada etapa muy variables. Est claro que,
al igual que cualquier otro modelo, ste no debe aplicarse literalmente. El concepto de
CVP puede ofrecer un marco de trabajo para entender el comportamiento de los pro-
ductos y de las condiciones competitivas, y para servir de apoyo en el desarrollo de las
estrategias y tcticas de marketing. El concepto de CVP ofrece generalizaciones en
cuanto a la aplicacin correcta de las cuatro pes del marketing (producto, promocin,
distribucin place, y precio). No obstante, al igual que cualquier teora, el con-
cepto de CVP no es aplicable a todos los productos bajo todo tipo de circunstancias. La
idea principal que comporta el concepto es que la posicin del producto en un mer-
cado determinado cambia con el tiempo y que el entendimiento de esos cambios es
fundamental para guiar las decisiones de marketing y mantener un equilibrio adecuado
en la cartera de productos.
El captulo II, La estrategia de marketing, seccin A, desarrolla con ms detalle

el concepto del ciclo de vida del producto y su relacin con factores tales como:
la recuperacin de la inversin y la generacin de beneficios en las distin-

tas etapas;
los procesos de produccin;
la definicin del producto como categora, forma o marca.
2. Por qu fracasan los productos

Se han identificado tres factores que influyen en el xito o fracaso de los
productos
Existen estudios empricos cuyo propsito principal es identificar los factores
principales que separan a los productos con xito de los que fracasan. Para entender
por qu los productos fracasan, hay que empezar por aprender cules son las claves
para el xito. Una investigacin concreta sobre la innovacin en los productos indus-
triales identific la importancia relativa de una serie de factores que influyen en el xito
o fracaso de nuevos productos. Los tres factores que ms influyen son los siguientes.

Claves para el xito/fracaso

El factor principal: singularidad y superioridad
1. Singularidad y superioridad del producto: Es el factor principal para el xito
de nuevos productos. Generalmente, los productos singulares y superiores resultan ser
nuevos y altamente innovadores; incorporan caractersticas nicas para el cliente; satis-
facen las necesidades del consumidor mejor que los productos de la competencia; per-
miten al cliente reducir costes o hacer algo que previamente era imposible; son de una
calidad superior a los de la competencia (especificaciones ms estrictas, ms fuertes,
ms duraderos, ms fiables, etc.).
Conocimiento del mercado

2. Conocimiento del mercado: En los proyectos que han tenido xito las activi-
dades de marketing se han realizado de forma eficiente (evaluacin, estudios y pruebas
de mercado, lanzamiento, etc.). La empresa o grupo de proyecto entenda los aspectos
importantes del mercado: las necesidades del cliente, la sensibilidad a los precios, el
comportamiento del comprador, el potencial del mercado y la competencia. Final-
mente, el esfuerzo realizado por el equipo de ventas y la distribucin estuvo bien enfo-
cado en el momento del lanzamiento.
Slida base tcnica

3. Sinergias y eficacia tcnica: Los proyectos con xito tienen una slida base
de ingeniera y produccin. Las actividades tcnicas y de produccin se llevan a cabo
de manera eficiente: evaluacin preliminar tcnica, desarrollo de producto, pruebas de
prototipo, fabricacin piloto, establecimiento de la produccin. Aunque este factor es
de los ms importantes para determinar el xito o fracaso de un producto, no es el ms
crtico, aun en el caso de los productos industriales.
Otros factores relacionados

La investigacin determina tambin otros factores secundarios que se relacio-
nan de manera positiva o negativa con el xito en la innovacin.
Otros factores negativos

1. Relacin negativa:
el precio del producto es relativamente alto con respecto a la competencia
sin brindar ventajas econmicas adicionales al cliente;
encontrarse en un mercado dinmico con elevado nivel de innovacin;

encontrarse en un mercado competitivo donde los clientes estn satisfechos

con los productos existentes en el mercado.
Ms factores favorables
2. Relacin positiva:
sinergias existentes en marketing y direccin;
fuerza de la comunicacin de marketing y el esfuerzo en el lanzamiento;
necesidad, crecimiento y tamao del mercado.
Estos ltimos tres factores estn relacionados con el mercado o la funcin de

marketing. Esto refuerza la importancia de una orientacin de mercado en el proceso
de innovacin.
3. Organizar la empresa para la innovacin

3.1. Colaboracin entre las partes implicadas
Debe existir una buena colaboracin entre los departamentos involucrados
en el desarrollo de productos
Para que la labor de desarrollo de nuevos productos sea efectiva la empresa
tiene que estar organizada de tal modo que exista una estrecha colaboracin entre los
departamentos de ventas, produccin e investigacin y desarrollo (I+D), las tres reas
de la empresa directamente involucradas en el desarrollo de nuevos productos. De
este modo, la capacidad profesional de los innovadores en (I+D) podr estar dirigida
tanto a los problemas tcnicos como a las necesidades del mercado. As mismo, los co-
merciales y los especialistas en produccin podrn involucrarse directamente en la co-
mercializacin de las ideas desarrolladas en el laboratorio. Como resultado de esta co-
laboracin, las ideas se transferirn con facilidad desde la mesa de diseo hasta el
mercado.
La colaboracin entre las partes implicadas en el proceso es uno de los elementos

principales en el proceso de innovacin; ver seccin B, captulo III, Desarrollo de pro-
ductos, seccin 3.2, Las siete etapas en el proceso de innovacin.
Cada una de estas reas requiere unas capacidades profesionales y una informa-
cin especfica necesarias para el descubrimiento y desarrollo de nuevos productos.

Ventas
El departamento comercial est en contacto directo con el mercado, pudiendo
extraer informacin sobre las tendencias del mismo y las necesidades de los clientes.
I+D
El departamento de investigacin tiene informacin sobre la posibilidad, tanto
tcnica como cientfica, de cualquier nuevo producto.
Produccin
El departamento de produccin conoce las posibilidades y los lmites de los
distintos procesos de produccin.
En trminos generales, la informacin sobre las necesidades de los clientes y so-
bre las capacidades de la planta de produccin tendr que ser transmitida a I+D para
que se investigue la posibilidad de desarrollar nuevos productos o modificar alguno ya
existente. Si I+D tiene xito en el proyecto, entonces es necesario que la informacin
sobre las caractersticas del nuevo producto se transfiera al departamento de ventas, y
la informacin sobre las especificaciones del proceso, al de produccin. Con esta infor-
macin, el departamento de ventas podr planificar la estrategia comercial, as como el
de produccin podr planificar y ejecutar las tareas relacionadas con la produccin del
nuevo producto.
Es especialmente importante la colaboracin entre el personal de lnea

En resumen, la labor de innovacin de productos requiere una estrecha colabo-
racin tanto entre los departamentos de ventas e investigacin, como entre los de pro-
duccin e investigacin. Ahora bien, debido a la complejidad y poca certeza de los
asuntos que se tratan, es necesario que esta labor de coordinacin se desarrolle en los
niveles ms bajos de la organizacin. Los especialistas situados en la lnea de fuego, y
no la direccin, son los que tienen los conocimientos detallados del mercado y la tec-
nologa para poder tomar las frecuentes decisiones que requiere el proceso de desarro-
llo de un producto.
La empresa debe buscar un medio efectivo para que esta coordinacin pueda
existir. Con este fin, el trabajo puede estructurarse de las seis maneras diferentes que se
describen a continuacin. La primera se realiza a travs del comit de nuevos productos
y consiste en generar los nuevos productos sin necesidad de crear una estructura espe-
cial para este fin. A las pequeas empresas les conviene utilizar este mtodo, porque
para su funcionamiento basta la interaccin de pequeos equipos en s. Las empresas

de mayor tamao tambin pueden utilizar este mtodo slo si su estrategia es una de
poca innovacin.
3.2. Tipos de grupos de trabajo

Seis maneras de organizar el trabajo para la innovacin
Existen distintas variaciones del concepto de trabajo en equipo. En cada uno de
los casos, hay que seleccionar un grupo de personas en el cual estn representados los
departamentos de marketing y ventas, I+D, y produccin, as como una persona que se
responsabilice del grupo.
1. Comit de nuevos productos

El comit de nuevos productos es aconsejable para una empresa con un nivel
de innovacin modesto enfocado en las reas de negocio que mejor conoce.
Funcionamiento
Seleccionar un jefe de comit, que sea un mando intermedio o una persona de-
signada como coordinador de nuevos productos.
El comit habr de reunirse una vez al mes para supervisar el progreso de cada
proyecto de nuevos productos, fomentar la comunicacin entre departamentos y resol-
ver los obstculos que hayan podido surgir, acordar planes de accin y detallar las res-
ponsabilidades de trabajo para el prximo mes.
El grupo tiende a ser relativamente grande por lo que, a veces, es aconsejable
que los miembros del comit asistan slo cuando se tratan productos de su rea de es-
pecialidad. Por ello, a veces, es interesante establecer varios comits de nuevos pro-
ductos enfocados hacia segmentos de mercado ms reducidos. Algunos de los respon-
sables de estos comits formarn parte de todos ellos con el fin de mantenerlos
coordinados.
2. Equipos especficos de proyecto (spinout)

Los equipos especficos de proyecto (spinout) sirven para desarrollar
un producto fuera de la lnea habitual de la empresa
Spinout es una palabra inglesa que quiere decir segregacin. A veces, cuando
se quiere desarrollar un nuevo producto que se aparta bastante de la lnea actual de ne-
gocio, es imposible desarrollarlo desde dentro de la organizacin, por lo que se hace
necesario crear un equipo de personas y separarlas fsicamente y/o estructuralmente de
la organizacin actual para que su trabajo sea efectivo. El equipo es responsable direc-

tamente ante la cpula de la empresa, tiene financiacin independiente y, en ocasiones,

si el equipo no tiene xito, sus miembros puedan acabar dejando la organizacin.
Los equipos especficos de proyecto los spinouts pueden asumir varias formas:
Grupo de proyecto (venture group)

Se crea un grupo con dedicacin exclusiva a un proyecto en particular, que de-
pende directamente de la cpula de la empresa. De esta forma, los miembros del grupo
no se tienen que preocupar de sus anteriores actividades diarias, sino solamente de
gestionar el proyecto para el cual han sido asignados.
Nueva divisin
Existen diversas formas de spinout con mayor o menor independencia
de la empresa
Si se desea tener un alto grado de separacin dentro de la estructura actual, se
puede plantear, de entrada, la creacin de una nueva divisin dentro de la empresa,
aunque lo ms comn es que se pase antes por la etapa de equipo especfico de pro-
yecto.
Normalmente, en las etapas iniciales, las innovaciones solamente abrigan unas
expectativas de ventas futuras. Por esto, es preciso crear un sistema comercial que ase-
gure que las innovaciones de la firma se consoliden dando lugar a introducciones exi-
tosas. La utilizacin de los canales habituales de la firma, de los equipos de ventas, las
polticas de precio o la comunicacin comn con los productos establecidos pueden in-
ducir un fracaso en el lanzamiento de un producto que a lo mejor requera un marke-
ting mix especfico.
Nueva empresa
Un proyecto muy diferente o amenazador para la lnea de negocio actual o bien
una cuestin legal pueden hacer necesaria la creacin de una entidad totalmente sepa-
rada para el desarrollo de un nuevo producto. Este tipo de desarrollos organizativos en-
traan varios problemas:
Duplicaciones en instalaciones y personal.
Tender a establecer una nueva organizacin que sea distinta a todas.
En ocasiones, el problema es el inverso, dado que muchos directivos pueden
percibir la diferenciacin organizativa como una descapitalizacin tecnolgica de la
empresa ms antigua. Por ello, suele ser importante mantener condiciones de mxima
transparencia en estos procesos.

3. Grupos internos de proyecto

Acomodan diversos grados de dedicacin al proyecto
Los miembros de un grupo interno de proyecto pueden tener mayor o menor
grado de dedicacin al proyecto dependiendo de la prioridad que se establezca entre
su trabajo normal y el proyecto durante la duracin del mismo. A continuacin, expo-
nemos diferentes tipos de grupos internos con varios grados de dedicacin al proyecto.
a) Grupo de tarea (task forc)

Los miembros del task force estn bastante dedicados al da a da de su
departamento
En este caso, al grupo de tarea se le asigna un proyecto, pero sus miembros de-
fienden principalmente los intereses de sus respectivos departamentos. Este mtodo se
utiliza en aquellas situaciones en las que la innovacin no conlleva un alto riesgo para
la empresa, o cuando las operaciones del da a da son ms importantes que el desarro-
llo de nuevos productos. El proceso ser ms bien lento y es probable que los resulta-
dos consistan en pequeas innovaciones derivadas de la lnea de negocio habitual de la
empresa.
A diferencia de los casos anteriores, en los que la empresa pone todos los re-
cursos al frente de una innovacin, en otras ocasiones las empresas simplemente: (1)
realizan extensiones de lnea de producto o (2) aprovechan productos resultantes de
procesos de innovacin estratgicos, que tambin se denominan innovaciones margi-
nales. En estas circunstancias, el empleo de task forces es recomendable, dado que se
trata de evitar que productos que no suponen cambios estratgicos en la cartera de pro-
ductos de la empresa puedan llegar a afectar negativamente a otros productos o lneas
ya consolidadas de los que aqulla obtiene recursos.
b) Equipo de proyecto interno (project team)

Los miembros del equipo de proyecto ponen tanto nfasis en el proyecto
como en su da a da
En esta operativa, los miembros del equipo de proyecto ponen tanto nfasis en
el proyecto como en las actividades de sus respectivos departamentos.
Cuando lo que la empresa hace es innovar con productos que son en cierto
modo marginales (innovaciones que proceden de otros procesos de I+D o de un paso
en el proceso de innovacin) o son simples extensiones de lnea, en cualquiera de las
formas discutidas en otras secciones, hay dos recomendaciones a hacer para mejorar el
resultado del proceso de innovacin:

No se debe temer involucrar a los ejecutivos de lnea en el desarrollo de

nuevos productos
1. Desarrolle campeones de producto, pero sin apartar a los directivos de lnea de
sus responsabilidades en la planificacin de lanzamientos. Entendemos por campeones,
a aquellas personas que cuentan con la suficiente actividad como para acelerar el pro-
ceso de comercializacin. Dado que los directivos de lnea estn frecuentemente muy
ocupados con sus tareas diarias (fabricacin y venta de los productos de la empresa), se
suelen crear ciertas reticencias a la hora de implicarlos en tareas de innovacin que les
pudieran distraer. Esto no debe suceder nunca, ya que son ellos, precisamente, los que
poseen los conocimientos profesionales idneos para la comercializacin y el proceso.
Se debe interesar tambin a toda la organizacin

2. Consiga atraer la atencin de la organizacin hacia la innovacin. Los bene-
ficios potenciales de los productos que no son el resultado de intensos procesos estra-
tgicos de innovacin, raramente son lo suficientemente importantes como para atraer
la atencin de los niveles directivos medios e inferiores. Motivar y sostener ese inters
se convierte en el objetivo de esos procesos. Algunas reglas que suelen ser tiles son:
Fijar los objetivos a 1, 2 y 3 aos, y no slo a un ao donde los resultados se-
rn poco ambiciosos.
Reconocer a los innovadores, y especialmente a aquellos que ven innovacio-
nes en los procesos en s, y en los productos en curso, objeto de los procesos de in-
novacin.
Finalmente, es importante mantener tanto los aspectos cuantitativos (obligato-
rios en todo estudio de lanzamiento de un nuevo producto) como los cualitativos. Los
aspectos cuantitativos desarrollados en los estudios de viabilidad de una innovacin
rara vez generan la suficiente base cualitativa como para que, despus, se puedan to-
mar decisiones.
c) Equipo dedicado interno (venture team)

Exige dedicacin total al proyecto, pero los miembros siguen pertene-
ciendo a sus departamentos
El equipo dedicado es parecido al spinout (grupo especfico de proyecto), en
el que la dedicacin al proyecto es absoluta. A diferencia del grupo especfico de pro-
yecto, los miembros del equipo dedicado siguen perteneciendo a sus respectivos de-
partamentos y pueden regresar a sus funciones originales una vez finalizado el pro-
yecto, independientemente del xito o fracaso del mismo.

4. Cmo elegir el tipo de grupo

Un cuestionario para decidir qu tipo es el correcto para la empresa
Como ayuda para decidir el mtodo ms conveniente para un proyecto, conts-
tese a las siguientes preguntas utilizando una escala del 1 al 5 (1, para poco, y 5, para
mucho):
1. Cul es el nivel de dificultad para captar o desarrollar nuevos productos?
2. Es crtico para la empresa disponer de nuevos productos ahora?
3. Cul es el nivel de riesgo para el personal en este trabajo de nuevos productos?
4. Qu importancia tiene la rapidez del desarrollo?
5. Necesitarn los nuevos productos nuevos procesos de fabricacin?
6. Necesitarn nuevas herramientas de marketing?
7. Cul ser la contribucin a los beneficios de cada uno de
los nuevos productos?
8. Cunta formacin necesitarn los especialistas en los mercados de los nue-
vos productos que la empresa desea?
Grupos recomendados por nivel de puntuacin:

menos de 15: grupo de tarea;
entre 15 y 30: equipo especfico de proyecto;
ms de 30: equipo dedicado (venture team).
5. La gestin del grupo o equipo

Es difcil mantener la paz entre los miembros del equipo
Una de las tareas ms difciles y frustrantes en la labor de desarrollo de nuevos
productos es mantener la paz y la armona entre los tres campos profesionales del
equipo de desarrollo: marketing, produccin e I+D, ya que suelen tener estructuras de-
partamentales distintas y maneras diferentes de ver el trabajo. Esto significa que cada
uno ve la labor de desarrollo de una forma muy diferente y, en consecuencia, la coor-
dinacin no es nada fcil.
Recomendaciones para reducir la friccin

Algunas recomendaciones para mantener la unidad de objetivos
1. Es preciso que los especialistas tcnicos y de fabricacin reciban una buena
acogida por parte del equipo comercial y que se les invite a conocer a clientes. Asi-
mismo, es preciso que a los especialistas de marketing se les invite y motive para que
visiten los laboratorios, las fbricas y las reuniones cientficas.

2. Es necesario que los jefes de departamento desalienten aquellos actos de fi-

delidad mal entendida hacia sus departamentos.
3. Cualquier acto que ocasione friccin habr de ser inmediatamente detectado
y resuelto por la direccin.
4. Todos los miembros tienen que recibir el mismo trato; en especial, en todo lo
referente a la celebracin de los xitos, a la atencin y el apoyo de la alta direccin y de
la empresa, as como a los reconocimientos y beneficios extrasalariales.
5. Hay que tolerar los errores, pero no la incompetencia.
6. Las metas deben estar claras para todos. Todo el mundo conoce los objetivos
del equipo de nuevos productos y el sistema de recompensas deber estar basado en
aqullos.
7. La cultura de la empresa habr de ser la misma en toda la organizacin. Los
individuos que se sientan a gusto en esa cultura tambin se sentirn atrados por la em-
presa.
8. Los gestores se ocupan de estar informados de lo que los participantes de los
equipos piensan, ya que se tiende a actuar sobre las percepciones y no sobre una apa-
riencia objetivada.
9. Hay que asegurarse que I+D tenga la informacin sobre cules son las exi-
gencias del cliente, las acciones realizadas por la competencia, y la reaccin que ha ha-
bido ante el funcionamiento de los productos.
10. No se debe negar la existencia de diferencias entre las personas.
3.3. Alternativas al grupo de trabajo
1. Organizaciones
Hay dos opciones alternativas a los grupos de trabajo: las organizaciones
externas y las asociaciones con clientes o proveedores
Todas las funciones o tareas necesarias para el desarrollo de nuevos productos
pueden asignarse a empresas de consultora o de investigacin. Estas empresas po-
seen unos recursos humanos con gran capacidad de creacin. Algunas de ellas han te-
nido la iniciativa de desarrollar productos por ellas mismas y, luego, buscar un fabri-
cante que los compre. Algunas empresas estn especializadas en alguna etapa en
concreto, otras ofrecen todo el proceso de creacin hasta el marketing, mientras que
otras ofrecen slo el servicio de dirigir a un equipo compuesto por personal de la em-
presa cliente.

Ventajas
La organizacin externa puede aportar objetividad y un punto de vista
abierto...
La organizacin externa es ms objetiva que la propia empresa y est ms libre
de las manas y prejuicios internos habituales en el trabajo de nuevos productos. Ofrece
una manera de concentrar el esfuerzo en un problema y, por consiguiente, una mayor
probabilidad de encontrar soluciones realmente innovadoras, y ms rapidez en el desa-
rrollo.
Desventajas
...pero puede causar problemas de confidencialidad, resentimiento y
coste
Los miembros de la empresa tienden a resentirse por el hecho de que el pro-
ducto no haya sido desarrollado por ellos mismos, sino por un tercero. La empresa ex-
terna no conoce todo sobre la situacin de su cliente, existen problemas de confiden-
cialidad y, adems, los servicios de la empresa externa siempre parecen demasiado
caros, ya que, de haber sido el producto desarrollado internamente, los costes de es-
tructura asignados normalmente no parece que se acercaran a los del proyecto externo.
2. Asociaciones con clientes o proveedores

Un proveedor, que despus aprovisionar a la empresa, puede colaborar
en el desarrollo
En algunos casos, tanto un cliente como un proveedor pueden estar interesados
en participar en el desarrollo de un nuevo producto, ya que de alguna manera se bene-
fician de ello. La relacin puede resultar en un joint venture, donde existe una partici-
pacin en el capital de una nueva empresa conjunta, o simplemente en un acuerdo
para el desarrollo y explotacin de un producto mediante el cual se establece el dere-
cho a vender o comprar el producto durante un espacio de tiempo limitado. Por ejem-
plo, cuando un fabricante de automviles desea mejorar una pieza, puede emprender
una actividad conjunta de desarrollo de producto con el fabricante de dicho compo-
nente, o una empresa puede incorporar en su equipo de desarrollo a un empleado del
mayor comprador potencial, resultando esta relacin en un acuerdo de confidenciali-
dad y el derecho a la compra en exclusiva por un perodo determinado.

4. Estrategias para aumentar la rapidez al innovar

4.1. Introduccin
Cada vez es ms fundamental la rapidez en la innovacin y puesta en el
mercado de los productos nuevos
La rapidez en la innovacin es un tema que cada vez es ms interesante y, a la
vez, preocupante. Por una parte, los ciclos de vida de los productos son cada vez ms
cortos; por otra, el poder llegar al mercado antes que la competencia permite establecer
precios iniciales ms altos, generar un volumen mayor de ventas y establecer las reglas
en el mercado para que, ms adelante, stas favorezcan a nuestro producto ante la
competencia. Incluso, un programa rpido de desarrollo de producto, si tiene xito,
probablemente es ms econmico que uno largo, porque los recursos se utilizan de
una manera ms eficiente y creativa, y los costes y los cuellos de botella se reducen. Y,
para finalizar, es ms probable que el mercado-objetivo al cual est dirigido el producto
no cambie, ni que la tecnologa del mismo se convierta en obsoleta, si los nuevos pro-
ductos se desarrollan de una manera rpida.
En el epgrafe anterior, hablamos de cmo organizar una empresa para el
proceso de innovacin, resaltando la importancia que tiene en el mismo la coordina-
cin efectiva entre las funciones de marketing, investigacin y desarrollo (I+D) y
produccin. En este epgrafe, describiremos cmo estas tres reas funcionales pue-
den trabajar en conjunto para acelerar el trabajo de desarrollo de nuevos productos
(DNP).
Algunas propuestas para acortar el tiempo de desarrollo

Existen muchas tcticas para acortar el DNP. Las hemos agrupado en cinco cate-
goras y todas ellas estn enfocadas a reducir el tiempo requerido en todo el proceso de
DNP. Las tcticas son:
1. Simplifique.
2. Elimine retrasos.
3. Elimine pasos.
4. Acelere las operaciones.
5. Utilice procedimientos en paralelo.

4.2. Tcticas
1. Simplifique
La simplificacin beneficia tanto a los diseos de producto como a las
organizaciones
Aunque cualquiera de las otras cuatro etapas puede resultar en una simplifica-
cin del proceso de DNP, sta se define especficamente como cualquier accin que
haga ms fcil la direccin y desarrollo de los procesos, las comunicaciones y los pasos
intermedios de comunicacin (interfases). La simplicidad genera que todo el sistema
est ms concentrado en el objetivo perseguido, y que tanto los diseos como la orga-
nizacin resulten mejor definidos. Sugerimos varias maneras de llevar a cabo esta labor
de simplificacin.
Generales
Se deben formar agrupaciones de tareas
a) La tarea de DNP es complicada, y la solucin estndar para tratar las activida-
des complejas es subdividirla en partes ms pequeas para que cada especialista las
lleve. Aunque esto parece ser una solucin adecuada para el DNP, puede ocurrir preci-
samente lo contrario: que cada una de estas partes se aisle con el tiempo y se olvide la
relacin que debe existir entre ellas, y, ms an, que la meta inicial a la que se deseaba
llegar se pierda de vista. Por esta razn, recomendamos que se formen agrupaciones de
tareas con un objetivo o meta comn. De esta manera, un individuo, que sepa hacia
dnde se dirige y que su trabajo tiene un fin, estar ms motivado y trabajar ms efi-
cientemente, ayudando a que se acelere el proceso de DNP.
Produccin
b) Reduzca el nmero de las categoras laborales: Las descripciones de los pues-
tos de trabajo deben ser ms bien amplias para asegurarse que los trabajadores pueden
rotar fcilmente de una posicin de trabajo a otra. Cuando los trabajadores pueden asu-
mir y responsabilizarse de una variedad de tareas, se consigue simplificar los procesos
de produccin. Conviene consultar con un asesor laboral si el planteamiento sociolabo-
ral de la empresa permite hacer esto, y, en su caso, de qu modo se puede llevar a
cabo.
c) Incorpore nuevas tecnologas en la produccin: Las nuevas tecnologas que
se incorporan al diseo y la fabricacin de productos consiguen acelerar los procesos
de produccin.

d) Utilice componentes estndar y lneas de montaje que puedan ser aplicables

a varios productos para simplificar el proceso de produccin.
I+D
Deben definirse objetivos explcitos, haciendo hincapl en las solucio-
nes ms prcticas, no en las ms elegantes
e) Defina objetivos explcitos: Los objetivos en el proceso de I+D ayudan a enfo-
car el proceso de investigacin. Los investigadores tienden ms a buscar soluciones ele-
gantes y refinadas que las de tipo prctico. El hacer ms nfasis en las ltimas simplifica
y acorta la actividad de desarrollo.
f) Integre las funciones de I+D de nuevos productos y nuevos procesos: El con-
cepto de una funcin de I+D integrada brinda una mejor coordinacin del proceso total
de diseo y facilita la aceleracin del proceso de DNP. El diseo de producto, pensado
en funcin del marco de los procesos de fabricacin, evita disear un producto com-
plejo de difcil realizacin en los procesos de fabricacin. Mediante el diseo conjunto
del producto y de sus procesos de fabricacin, se logra simplificar estos ltimos, redu-
cir los costes e, incluso, mejorar la calidad.
Marketing
Se debe saber quin es el cliente y sus necesidades, as como darle
soluciones
g) Desarrolle productos enfocados hacia las necesidades del cliente: Hay que
analizar stas detenidamente, para as poder detectar cules son las necesidades rele-
vantes y cules las superficiales, con el fin de poder desarrollar un producto ms cen-
trado en el cliente. Este proceso dar lugar a un producto ms sencillo que si se inten-
tasen cubrir indiscriminadamente todas las necesidades del cliente.
h) Reduzca el nmero de proveedores: Aunque esta medida puede eliminar algunas
de las ventajas de lograr el mejor precio a travs de la tcnica de la mejor oferta (proceso de
oferta competitiva), una mejor relacin con los proveedores provoca que las materias pri-
mas o productos se puedan conseguir con mayor rapidez, a menor coste y con mejor cali-
dad. Incluso ltimamente, existen tendencias a acelerar los procesos de DNP, haciendo que
el proveedor ofrezca el producto con una parte de la fabricacin ya hecha (subconjuntos).
La organizacin
Conviene que las estructuras organizativas sean planas
i) La utilizacin de estructuras ms planas es decir, con menos escalones jerr-

quicos, as como ms pequeas y ms sencillas, reduce substancialmente el tiempo en

la comunicacin. Para ms informacin sobre tipos de estructuras para la innovacin, ver
el epgrafe 3 Organizar la empresa para la innovacin de este mismo captulo.
2. Elimine retrasos
Es posible que en todas las tareas se puedan eliminar ciertos retrasos
Otra manera de acelerar el proceso de DNP es eliminando los retrasos. En todas
las tareas puede existir tiempo desperdiciado o surgir algn retraso, tanto en los procesos
de interrelacin entre las distintas actividades como en los procesos internos de las mis-
mas. As pues, es preciso identificar los cuellos de botella, as como eliminar los retrasos
para que los materiales, ideas e informacin puedan circular ininterrumpidamente a tra-
vs del proceso de DNP. Recomendamos dos mtodos para ayudar a eliminar los retrasos:
a) Just-in-time (JIT)
El JIT se origin como un mtodo de programacin para la produccin desti-
nado a minimizar el coste de los stocks y de los retrasos. La filosofa del JIT se basa en
el concepto de pull (tiro) para la programacin de produccin y desarrollo. En un pro-
ceso de fabricacin tradicional se utiliza el sistema push o de empuje, donde a los pro-
ductos se les empuja a travs de cada una de las etapas del proceso de DNP y los
stocks se acumulan entre las diversas etapas cuando las operaciones siguientes no es-
tn listas para recibir el trabajo en proceso. Por el contrario, en un sistema de pull, se
prev un tiempo determinado para cada etapa y no sale de una hasta que no lo re-
quiera o demande la siguiente. Cualquier retraso causado en el proceso de pull ser
ms que compensado con la reduccin en los costes y tiempos atribuibles al proceso
tradicional asociado con la inspeccin, reinspeccin, manejo, almacenamiento, stocks,
desechos, y correcciones de trabajos ya realizados.
Por ejemplo, Benetton utiliza estos mtodos para cubrir adecuadamente y a
tiempo la demanda del mercado. Benetton fabrica muchas de sus prendas en un color
neutral y las tie slo en el ltimo momento para acoplarlas a las tendencias de la
moda. Este proceso hace que Benetton elimine los retrasos en la fabricacin y acelere
el lanzamiento al mercado de los nuevos colores de moda.
b) El concepto de tiempo de proceso

El tiempo de proceso es un trmino utilizado mayoritariamente en el mundo de
la fabricacin y se define como el tiempo que absorbe todo el proceso de fabricacin,
desde la llegada de materiales a la fbrica hasta el envo del producto terminado.

Aplicarlo al proceso de innovacin significa que los diseos de ingeniera y los

planes de marketing, que circulan metdicamente a travs del proceso, producirn pro-
ductos ms rpidamente que aquellos diseos que, aunque se hayan acelerado en los
procesos de creacin, luego han perdido un valioso tiempo esperando en cola para ser
tratados en unos u otros de los procesos de produccin intermedios.
3. Elimine pasos
Hay que mantener las actividades necesarias, eliminando lo que estara
bien hacer
El tercer mtodo para acelerar el proceso de DNP es eliminar aquellas activida-
des innecesarias. Habr que mantener aquellas que son absolutamente necesarias y eli-
minar aquellas que no son del todo necesarias, aunque estara bien hacerlas. Cada ta-
rea ha de ser valorada en base a la creacin de valor aadido para el mercado al que se
dirige el producto, ya que este es el objetivo principal de la empresa. La definicin de
los valores y necesidades del mercado es necesaria para establecer las prioridades de
las actividades en el proceso de DNP, y, por consiguiente para poder eliminar aquellas
que no sean absolutamente necesarias. La eliminacin de pasos resulta en una reduc-
cin de costes, que repercute finalmente en el precio del producto final dirigido al mer-
cado y en una reduccin del tiempo que permite unos lanzamientos al mercado ms
rpidos. A continuacin detallamos cinco reas analizables para poder reducir el n-
mero de tareas:
Exigir ms a los proveedores

1. Reducir el nmero de proveedores, mejorar la relacin con stos y establecer
estrictos requisitos de calidad, de tal modo que, con una mejora de la calidad de los
productos, se pueda reducir el nmero de inspecciones en la entrega de los materiales
y, adems, se pueda mejorar el sistema de just-in-time.
Simplificar el producto
2. Reducir el nmero de piezas del producto para que el nmero de tareas en la
produccin y, luego, en mantenimiento tambin se pueda reducir.
Reducir burocracia
3. Eliminar los procedimientos de aprobacin innecesarios. Las promociones de
nuevos productos, la publicidad, y las polticas de descuentos, devoluciones y precios
son reas potenciales para simplificar los procesos de aprobacin. El tipo de estructura

que se utilice para el proceso de DNP, comentado en el apartado anterior, tiene mucha
influencia en este aspecto.
4. El anlisis econmico y desarrollo de presupuestos para nuevos productos es
un rea potencial para la simplificacin. Los desarrollos tecnolgicos recientes en siste-
mas expertos para la determinacin de costes, los anlisis de puntos muertos segn el
volumen, y la estimacin de las reacciones de la demanda son campos que pueden
proporcionar informacin sobre la rentabilidad de un proyecto y ayudar a reducir el
nmero de simulaciones necesarias para llevar a cabo el anlisis econmico de los nue-
vos productos.
Utilizar a un usuario para que identifique sus necesidades

5. Utilizar a los usuarios lderes del producto para adquirir nuevas ideas. Un
usuario lder puede disear un nuevo producto o modificarlo con el fin de ajustarlo a
sus necesidades especficas. De este modo, las etapas de investigacin y diseo en el
ciclo de DNP se pueden reducir y, en ciertos casos, hasta eliminar. Los japoneses, en
particular, hacen llegar el nuevo producto de inmediato a los usuarios lderes, para ob-
tener sus reacciones y refinar el producto, si es necesario, y, as, reducir las necesidades
de los estudios de investigacin de mercados.
4. Acelere las operaciones

Las nuevas tecnologas pueden ser de gran ayuda, si se escogen y usan
correctamente
El cuarto mtodo tiene que ver con la aceleracin de los procesos, principal-
mente, con la ayuda de la tecnologa. Por ejemplo, los sistemas de CAD/CAM pueden
acelerar la etapa de diseo de un producto. Tambin, las nuevas tecnologas de comu-
nicacin, como el correo electrnico y de voz, pueden facilitar y acelerar el proceso de
comunicacin tan importante, asociado al DNP. Ahora bien, es importante que la im-
plantacin de estas tecnologas vaya acompaada de una formacin adecuada por
parte del personal adscrito as como de la asignacin de recursos conveniente para que
estas tecnologas sean eficientes y efectivas.
5. Utilice procesos en paralelo

Se pueden identificar tareas no interdependientes a realizar de forma
simultnea
El objetivo de este mtodo es poder acelerar el proceso de DNP mediante la
realizacin simultnea de, al menos, dos tareas. Las metodologas del camino

crtico (MCC) y de la tcnica de evaluacin y revisin de proyectos (TERP)

constituyen un medio para aumentar el nmero de tareas que pueden ser rea-
lizadas simultneamente. Estos mtodos ofrecen una va de anlisis para de-
terminar la interdependencia de las tareas en el proyecto y calcular la dura-
cin del mismo.
Una vez se hayan aplicado estas tcnicas al proceso de DNP, el prximo paso es
intentar minimizar las interdependencias entre las etapas de los procesos para que exis-
tan ms actividades que se puedan realizar simultneamente. No es recomendable apli-
car estas tcnicas en las etapas iniciales, en las que los riesgos asociados al buen fin del
proyecto son an considerables. Los recursos pueden echarse a perder si los procesos
paralelos se empiezan prematuramente.
Qu funciones pueden beneficiarse de la utilizacin de procesos en paralelo

Los siguientes son ejemplos de cmo unas funciones que ocurren normalmente
ms adelante en el proceso pueden beneficiarse de la informacin generada por activi-
dades anteriores en el proceso:
El concepto de procesos paralelos puede aplicarse tambin al diseo de pro-
ductos para que se dispongan piezas susceptibles de disearse, o, incluso, fabricarse en
paralelo.
Las actividades de diseo de productos y de procedimientos tambin pueden
realizarse en paralelo con el fin de que ambas puedan compartir informacin y como
resultado se generen productos ms fciles de fabricar.
El departamento de compras puede pedir artculos con largos perodos de en-
trega antes de que los documentos finales de ingeniera hayan sido formalmente pre-
sentados.
En paralelo con las tareas de DNP, el departamento de marketing puede em-
pezar a hacer tests de mercado, a organizar los canales de distribucin, a preparar la
fuerza de ventas y tomar decisiones de publicidad.
4.3. Consecuencias para la direccin

Es importante recordar que se trata de desarrollar productos buenos, no
muchos productos
Los mtodos para acelerar el proceso de DNP tienen importantes consecuencias
para la direccin. Es preciso que dichos mtodos estn enfocados en el desarrollo de
productos de calidad, y no en la cantidad. Las estrategias de simplificacin y elimina-
cin de pasos tienden a facilitar este objetivo. Sin embargo, el mtodo de aceleracin es

el menos efectivo, especialmente cuando se utilizan sistemas de simulacin que no

consiguen regular correctamente las condiciones del mercado.
La correcta implantacin de estos mtodos requiere tiempo, y debe ser lgica y
paulatina. Nosotros sugerimos una secuencia de implantacin que facilite la misma: simpli-
ficar; eliminar pasos, procesos paralelos y retrasos; y que incluya un proceso de aceleracin.
En la tabla 2, hemos resumido algunos ejemplos de cmo aplicar los cinco m-
todos de aceleracin a las tres grandes reas funcionales de la organizacin.
5. Eliminacin de productos enfermos

5.1. Introduccin
Los productos enfermos son antieconmicos por la atencin que
requieren en relacin a su volumen
La eliminacin de productos enfermos es una actividad tan vital como la crea-
cin de nuevos productos. Es probable que, para el producto enfermo, la mayora de
peticiones de compras sean pequeas y antieconmicas, que las series de produccin
sean cortas y costosas; que demande una atencin desorbitada por parte de la direccin
y que haya capital invertido en l, que podra ser utilizado ms rentablemente en otros
negocios o productos.
La gran parte de los costes asociados con la falta de una eliminacin efectiva de
un producto, estn escondidos y slo afloran despus de un detenido anlisis. Como
resultado de esto, la direccin frecuentemente los pasa por alto. Incluso, nunca se ve
como urgente la necesidad de examinar la lnea de productos, con el objetivo de des-
cubrir productos enfermos y de hacer el anlisis adecuado para poder tomar la deter-
minacin de mantenerlos o retirarlos, sino ms bien, como una tarea que puede esperar
hasta maana.
Debe establecerse un procedimiento explcito de eliminacin, que evite

que esta tarea se posponga indefinidamente
Esta es la razn principal por la cual es necesario el establecimiento explcito de
un procedimiento de eliminacin de productos y la asignacin de responsabilidades y
de autoridad relacionadas con las distintas actividades del proceso de eliminacin. Esto
es especialmente importante, ya que, en este tipo de trabajo, participan varios grupos
funcionales dentro de la empresa, incluyendo, por lo menos, los departamentos de
marketing, finanzas, produccin y, a veces, personal.

Tabla 2
Ejemplos de la aplicacin de los mtodos de aceleracin a las tres
grandes reas funcionales
Fases principales del desarrollo de nuevos productos

Mtodos de
aceleracin Investigacin
y desarrollo Produccin Marketing
Simplificar Generar objetivos de I+D Reducir el nmero de pro- Enfocar hacia el mercado-
claros y especficos veedores objetivo los requisitos de
Establecer una comunicacin Simplificar la documentacin producto
con otras reas funcionales Reducir al mnimo los requi-
sitos de educacin del usua-
rio
Eliminar Relacionar los objetivos de Reducir los productos en Reducir los retrasos en el
retrasos I + D con la capacidad de pro- proceso de terminacin plan de marketing
duccin Proporcionar mantenimiento Reducir los retrasos de los
Ofrecer formacin sobre el adecuado al equipo de pro- lanzamientos
producto en una fase tem- duccin
prana
Eliminar Utilizar las ideas de los usua- Reducir los pasos de montaje Reducir al mnimo las prue-
pasos nos lderes Crear productos con menos bas formales de mercado
Reducir el nmero de piezas errores Reducir el proceso de apro-
bacin de marketing
Acelerar Utilizar grupos pequeos Instalar procesos en tiempo Reducir al mnimo el tiempo
para generar ideas real de prueba de productos de duracin de las pruebas
Utilizar el diseo asistido por Instalar procesos de fabrica- de mercado
ordenador cin asistidos por ordenador Crear alianzas con los consu-
midores
Procesar en No duplicar las tareas de in- Tener instalaciones previstas Instaurar procesos simult-
paralelo vestigacin para contingencias neos de marketing
Utilizar en paralelo las cien- Tener instalaciones colatera- Planificar en una etapa tem-
cias aplicadas conocidas les prana el servicio al cliente
Por lo menos, hay que asignar responsabilidades en las siguientes actividades

que forman parte del proceso:
1. Seleccionar productos candidatos para la eliminacin.
2. Analizar la informacin y decidir.
3. Eliminar el producto enfermo.

La eliminacin de productos deficientes es una de las tareas bsicas de la gestin

de la cartera de productos, ver seccin B, captulo III, Desarrollo de productos, epgrafe
1.5, La gestin de la cartera de productos.
5.2. Etapas en el proceso de eliminacin
1. Factores a considerar para la seleccin

Se debe estudiar por qu un producto est considerado como enfermo,
con el fin de mejorarlo, si es posible
Aunque el objetivo final sea la eliminacin de los productos que ya no son vli-
dos, el resultado de esta seleccin no es necesariamente su eliminacin, sino que, en su
caso, el anlisis puede conducir a cambios o innovaciones en el producto en s o en los
mtodos de fabricarlo o comercializarlo.
Tendencias en las ventas: Si la tendencia en las ventas de un producto es de-
creciente durante un perodo de tiempo significativo en relacin a la vida normal de
otros productos similares, su permanencia en el mix habr de ser estudiada detenida-
mente.
Habr que analizar las causas de las tendencias a la baja de las ventas, en
el precio y/o en el beneficio de un producto
Tendencia en el precio: Una tendencia a la baja en el precio de un nuevo pro-
ducto puede ser normal, si la empresa que lo introdujo est utilizando una estrategia de
precios oportunista. Esta es una estrategia de precio que consiste en apelar secuencial-
mente a distintos segmentos del mercado utilizando precios iniciales altos y sucesiva-
mente precios ms bajos para conseguir maximizar los beneficios por unidad. Tambin
sera normal una tendencia a la baja en el precio, si los costes bajan en el sector debido
a los volmenes de produccin o a nuevas tecnologas. Pero cuando el precio de un
producto establecido, con patrones de competencia determinados, demuestra tenden-
cias a la baja durante un perodo de tiempo significativo, el futuro de ese producto
debe ser estudiado.
Tendencia en el beneficio: Una reduccin en el beneficio del producto, bien
sea en euros absolutos, o medido como porcentaje de ventas o de la inversin, es razn
suficiente para seleccionar el producto para hacer un anlisis ms profundo. Esta ten-
dencia puede surgir como resultado de una reduccin del margen entre el precio y el
coste de la fbrica, como resultado de una prdida de su atractivo en el mercado, o

como consecuencia de un cambio en los patrones de compra del consumidor que fuer-
zan una subida en los gastos de marketing.
La aparicin de substitutos iguales o ms eficaces o la prdida de la

propia efectividad son motivo de anlisis
Productos substitutivos: Cuando aparece en el mercado un substituto del pro-
ducto, especialmente si representa una mejora respecto del producto anterior, la direc-
cin debe decidir si continuar o eliminar el producto. La decisin es especialmente dif-
cil cuando el producto sirve al mismo propsito general, pero no es un sustituto exacto.
Efectividad del producto: Algunos productos pueden perder su efectividad,
como, por ejemplo, un antibitico, que deja de ser efectivo cuando los grmenes de la
enfermedad se hacen inmunes a l.
Tiempo de gestin: Los productos enfermos, igual que las personas enfermas,
requieren mucha atencin y cuidado. Ahora bien, es importante distinguir entre la aten-
cin y dificultades que conlleva la gestin de un nuevo producto de los problemas ms
serios que conlleva un producto que ha madurado y que decrece.
2. Anlisis de la informacin y la decisin

Si bien la rentabilidad es el objetivo final, hay otros parmetros que no
se deben olvidar
La decisin de eliminacin de un producto no debe estar basada solamente en la
rentabilidad. Aunque sea este el objetivo principal de una empresa, tambin hay que te-
ner en consideracin los otros objetivos a corto y largo plazo que pueda tener. De este
modo, en cada caso, los factores crticos y el peso asignado a cada uno de ellos deben
escogerse teniendo en cuenta la situacin de la empresa y los objetivos de la direccin.
2.1. Beneficios
Cuando la direccin de una empresa multiproducto quiere determinar cunto
del total del beneficio est generado por la actividad de producir y comercializar cada
producto del mix, el proceso es sumamente complejo y los resultados del mismo estn
condicionados por una serie de hiptesis que son totalmente debatibles, y habr direc-
tivos que no se sientan cmodos basando sus decisiones en ellos.
La eliminacin de un producto enfermo no necesariamente implica la

desaparicin de todos sus costes
Esto se debe a que, en una empresa tpica multiproducto, una gran proporcin

de los costes est representada por los costes de estructura. Inevitablemente, habr pro-
ductos que compartan materiales en comn, maquinaria de produccin y recursos hu-
manos. La mayora de los gastos de marketing estn dedicados a vender y distribuir el
mix o una lnea del mix, ms que cada artculo individualmente. En general, mientras
ms variado es el mix de productos de la empresa, mayor es la porcin de sus gastos
totales que tiene que ser clasificada como gastos de estructura. Esto es especialmente
cierto en el caso de la publicidad no referida especficamente a un artculo, ventas per-
sonales, gestin de pedidos y a envos.
Esto significa que una gran parte de los gastos de la empresa deben ser asigna-
dos a los productos sobre una base arbitraria, y que, si un producto se elimina del mix,
muchos de estos costes tienen que volverse a asignar a los productos restantes.
Recomendaciones para decidir en base al beneficio:
Determinar un resultado objetivo

1. La direccin debe definir un objetivo de resultado general de la empresa en
euros o como un ratio de inversin, y definir con relacin al objetivo general un objetivo
individual mnimo por producto, por debajo del cual el artculo quedara marcado para
su posible eliminacin, a menos que exista otro tipo de consideraciones especiales.
No basarse en que el producto ayuda a cubrir gastos

2. Es conveniente que la direccin desconfe de todos aquellos argumentos que
sugieran el mantenimiento de un producto en el mix, porque ste ayuda a cubrir gastos de
estructura. Al final, este tipo de artculos acaban no contribuyendo nada al beneficio neto.
Realizar un estudio detallado de los gastos de estructura relacionados

con el producto
3. Esto no significa que haya que ignorar el impacto de una eliminacin en los
gastos de estructura, dado que los gastos tendrn que redistribuirse en otros productos,
existiendo la posibilidad de que se cuestione la rentabilidad de algunos de ellos. Un es-
tudio detallado de los gastos de estructura imputados al producto enfermo puede de-
mostrar que stos se pueden eliminar en parte o en su totalidad, si el producto es dis-
continuado.
Rehacer la cuenta de explotacin

4. Si el producto o grupo de productos a eliminar representa una parte impor-
tante del volumen de ventas de la empresa, los directivos pueden valorar los efectos de

los gastos de estructura, haciendo una estimacin de la cuenta de explotacin despus

de la eliminacin y compararla con la actual. En esta previsin habr que incluir el in-
greso esperado por la nueva utilizacin del capital e instalaciones liberados por la eli-
minacin, si existe tal oportunidad de inmediato. Asimismo, habr que reasignar los
costes de estructura, que no hayan podido ser eliminados, a los productos restantes,
con el fin de poder as estimar el efecto de la eliminacin en la rentabilidad de cada
uno de ellos. Obviamente, este tipo de anlisis tiende a ser costoso y, por lo tanto, no
est justificado a menos que el volumen de ventas involucrado sea alto.
2.2. Consideraciones financieras

Se debe considerar cmo afectar al capital invertido la eliminacin de
un producto
Es probable que la eliminacin de un producto afecte no slo a la rentabilidad
de la empresa, sino tambin a la estructura financiera de la misma.
Para producir y vender un producto, una empresa debe invertir capital. Por
tanto, el directivo que analice los efectos de la eliminacin de un producto debe tener
en consideracin el efecto que esto tendr en los fondos de capital actualmente utiliza-
dos por el producto analizado.
Tanto el circulante, como los stocks de materiales, los productos en curso y
los productos terminados no representan un problema, ya que normalmente su nueva
consideracin revertir en aumentar otras cuentas de caja.
Si el equipo y las instalaciones utilizados para hacer el producto enfermo
son verstiles, se pueden dedicar a otros usos. Si la empresa no los necesita y el
equipo ha sido apropiadamente amortizado, cabe la posibilidad de que la direccin
encuentre un mercado para venderlo a un precio que se acerque o incluso exceda a
su valor contable.
Si el equipo slo sirve para un propsito, es poco probable que se le encuentre
una utilidad alternativa dentro de la empresa o que se le pueda vender en condiciones
favorables.
Si el equipo es antiguo y est casi totalmente amortizado, es probable que se
le pueda desechar, pasando a prdidas el valor contable restante sin afectar material-
mente a la estructura de capital de la empresa.
Si el equipo slo est parcialmente amortizado, la direccin deber evaluar: 1.
si la mejora en el resultado de operaciones debida a la eliminacin del producto en-
fermo compensa el detrimento causado a la estructura de capital, o bien, 2. continuar
con el producto enfermo mientras su precio sea suficiente para cubrir sus propios gas-

tos y generar algn excedente para aplicar a la amortizacin, y, de este modo, intentar
recuperar el valor del equipo.
La eliminacin de un producto enfermo implica la liberacin de recur-

sos que pueden dar un rendimiento superior
Es importante tener en cuenta en el clculo de la mejora en la cuenta de resulta-
dos los costes de oportunidad. La eliminacin de un producto liberar capital, instala-
ciones, tiempo del personal y de la direccin. Si existen oportunidades para invertir es-
tos activos sin mayor riesgo aadido y con un nivel de beneficios atractivo, puede ser
recomendable asumir una gran prdida inmediata debido a la eliminacin del producto
enfermo. Por el contrario, si no hubiese oportunidades a la vista para la inversin de es-
tos activos, sera responsabilidad de la direccin buscar activamente oportunidades de
negocio y estar listos para eliminar el producto enfermo en cuanto surja la oportunidad.
2.3. Consideraciones de pasivo social

Debe considerarse el efecto de la inflexibilidad laboral
El efecto que puede tener la eliminacin de un producto en el personal de la
empresa puede ser un factor decisivo para eliminar o retener un producto. Cuando la
eliminacin de un producto implica despidos o traslados, la direccin debe tener en
cuenta los costes asociados con estas alternativas e, incluso, en su caso, el impacto que
tendr en las relaciones con los sindicatos.
2.4. Factores de marketing

Pueden existir vinculaciones entre productos, que desaconsejen la
eliminacin del producto enfermo
Muchas empresas retienen en sus lneas de productos uno o ms artculos, los
cuales, si se analizaran en funcin de los beneficios a ellos asociados y de su estructura
financiera, deberan ser eliminados. En la valoracin de la eliminacin de un producto
enfermo, existen otros factores a tener en cuenta como, por ejemplo, su peso en el vo-
lumen total de ventas de la empresa, en los beneficios, y en la capacidad de la misma
para sobrevivir y crecer.
En el proceso de marketing, los productos estn frecuentemente vinculados en-
tre s. En el mix de producto, la venta de uno se apoya en la presencia de otro. Cuando
un proveedor elimina un producto porque no es rentable, un cliente que, adems del
eliminado, le est comprando otros productos que s le son rentables al primero, tendr
que buscar un nuevo proveedor que le surta el producto eliminado. En este caso, el

riesgo que surge es que el cliente desve tambin hacia otros proveedores la compra de
alguno o algunos de los productos que anteriormente compraba al primero. Es decir que
empiece comprando un solo producto al nuevo proveedor, pero que, a la larga, acabe
substituyendo otros productos del antiguo proveedor. Este tipo de situaciones es ms
frecuente en categoras de productos donde la competencia es muy intensiva. Por ejem-
plo, en el mercado de las mermeladas existen al menos una docena de marcas compi-
tiendo por el espacio en la estantera. Cada una de estas marcas compite con entre me-
dia docena y una docena de sabores. Ello quiere decir que existen al menos un centenar
de unidades de stock diferenciadas en esta categora. Cinco sabores son el 80 % de las
ventas de mermeladas. Sin embargo, todas las empresas compiten en ms de cinco sa-
bores, dado que el no hacerlo puede facilitar la entrada de otras marcas que ofrezcan la
gama completa. Por esto, a veces, es recomendable retener un producto con prdidas en
la empresa. Pero este tipo de acciones deben ser asumidas y analizadas debidamente.
Cmo determinar el negocio que se perder con la eliminacin de un

producto
En raras ocasiones se podr prever con exactitud cunto negocio se perder de-
bido a la eliminacin de un producto, o en qu proporcin las prdidas sern compen-
sadas por otros productos de la misma empresa. Lo que s es posible hacer para deter-
minar la magnitud del problema, es ver qu volumen de ventas se pone en peligro con
esta accin. Es decir:
Quines son los clientes que compran el producto enfermo?
Qu otros productos del mix compran estos clientes, en qu cantidades y
cul es la rentabilidad de estas ventas?
Estn asociadas al producto enfermo las compras de estos otros productos?
Si el riesgo es alto, es recomendable utilizar tcnicas de investigacin de

mercados
Las empresas que utilizan marketing directo pueden contestar estas preguntas
con un coste relativamente bajo. Para la empresa que utiliza canales indirectos, es ms
difcil hacer esta valoracin debido a: 1. una ausencia de transparencia en los canales
de distribucin; 2. las existencias que pueda tener la empresa; 3. una falta de soporte
administrativo para la informacin. Si el volumen de ventas que entra en juego es alto,
es recomendable utilizar tcnicas de investigacin de mercados.
Aunque, en marketing, la relacin entre los productos es un factor significa-
tivo en la toma de decisiones sobre la eliminacin de productos, nunca debe ser

aceptado sin un estudio cuidadoso que descubra, como mnimo, la magnitud del
peligro.
2.5. Alternativas a la eliminacin

Antes de eliminar un producto, se puede intentar solucionar su enfermedad
El hecho de que el mercado para un producto est decreciendo o que su nivel
de rentabilidad est por debajo de lo deseado no significa que la eliminacin sea la
nica alternativa. Existen cuatro categoras de acciones alternativas:
1. Gastos: Un estudio detallado puede descubrir maneras de reducir los costes
de fabricacin. Esto puede ser el resultado de unos procesos mejorados que eliminan
mano de obra o tiempo de mquina; o de la eliminacin de formas o caractersticas del
producto que no son necesarias ya.
2. Marketing: La direccin deber examinar si un cambio en los mtodos de
marketing del producto puede hacer que mejore la rentabilidad del mismo:
Puede la publicidad y el esfuerzo de ventas ser reducido sin afectar seria-
mente el volumen?
Hay algn servicio que se est actualmente ofreciendo que no sea nece-
sario ya?
Puede ahorrarse algo de dinero en la gestin de pedidos y entrega?
O, por el contrario:
Puede una mayor inversin en marketing aumentar el volumen de ventas
lo suficiente como para reducir los costes de fabricacin ms que la nueva
inversin en marketing?
Un nuevo tipo de envase del producto y unas herramientas de marketing
distintas pueden llevar el producto al nivel de rentabilidad deseado?
3. Precio: Es bastante normal asumir que el precio de un producto deprimido

no puede elevarse, en parte, porque el producto est atacado por la competencia y
sta no permitira una subida en precios. Pero es posible que la competencia est can-
sada de este juego y un aumento en el precio provoque una subida de precios genera-
lizada.
Existe la posibilidad de que una reduccin del precio aumente el volumen de
unidades lo suficiente para que una reduccin en el coste por unidad compense favo-
rablemente esta reduccin en precio. Aunque en esta etapa del producto es poco pro-
bable que este tipo de estrategias tengan xito.

Para ms detalles sobre las estrategias relacionadas con el precio, ver seccin B,
captulo V, La naturaleza de los precios.
4. Produccin cruzada: En la industria qumica, por ejemplo, cuando las series

de produccin son cortas y antieconmicas, se llega a acuerdos entre empresas para
que una produzca toda la oferta de un producto que antes producan las dos y, a cam-
bio, la otra haga lo mismo con otro producto.
3. La eliminacin en la prctica
La eliminacin debe planificarse cuidadosamente para minimizar sus
efectos negativos
Una vez la decisin de eliminar un producto est tomada, se debe establecer
un plan de accin intentando afectar lo menos posible las relaciones con los clientes y
las otras operaciones de la empresa.
Este plan de accin consiste en una variedad de problemas detallados, y los ms
importantes se resumen en las siguientes cuatro categoras:
a) Planificacin del tiempo (timing)

Aprovechar enseguida los recursos liberados
Es importante la planificacin en el tiempo de las tareas de eliminacin para
que los recursos tales como el personal, las instalaciones y dinero se vayan utilizando
de inmediato en nuevos proyectos segn se vayan liberando en el proceso de elimina-
cin del producto.
Los clientes deben sufrir las menores molestias

Los clientes tendrn que ser informados con tiempo de la eliminacin del
producto para que puedan buscar un sustituto, si es necesario. Tampoco debern ser
informados demasiado pronto para que no busquen un nuevo proveedor antes de
que las existencias de almacn del producto en la empresa se hayan vendido. La eli-
minacin al final de la temporada de venta sera el momento ms adecuado para los
clientes.
b) Piezas y recambios
Si el producto es un bien de consumo duradero, probablemente ser necesario
mantener un stock de piezas para reparaciones durante un perodo igual a la vida espe-
rada de los ltimos productos vendidos.

c) Existencias
El plan de accin debe detallar la manera ms efectiva de eliminar las existen-
cias para recuperar la cantidad mxima del capital invertido. A veces, estos objetivos es-
tn en conflicto directo con el inters de minimizar los inconvenientes para los clientes
y el de ofrecer piezas y servicio a los productos existentes en el mercado.
d) Demanda residual
Aunque la demanda para el producto sea casi inexistente, es probable que
siempre quede un grupo adicto de usuarios que estn muy molestos por su eliminacin
y que tengan tendencia a expresar abiertamente su descontento. Normalmente, hay
poco que pueda hacer la direccin para mitigar esta situacin.
Un producto que no es til para una empresa puede serlo para otra
Para evitar estos problemas, una empresa puede encontrar otra que le compre
el producto. Un producto con un volumen de venta demasiado pequeo para que sea
rentable para una empresa grande puede ser rentable para una ms pequea con me-
nos estructura y ms flexibilidad.
6. Comportamiento del consumidor innovador

6.1. El proceso de difusin
En un determinado sistema social, no todos los individuos adoptan las innova-
ciones a la vez. Los individuos adoptan las nuevas ideas en el tiempo y, por consi-
guiente, se pueden definir varias categoras de adoptantes segn la rapidez con que
adoptan las innovaciones.
El proceso de difusin determina la rapidez con que una innovacin se

introduce plenamente en el mercado
La adopcin de innovaciones suele seguir una distribucin normal debido al
efecto de difusin. El efecto de difusin es el grado incremental de influencia que
ejerce el conjunto de iguales sobre un individuo para adoptar o rechazar una innova-
cin. La adopcin de una idea es el resultado de la interaccin humana a travs de re-
des interpersonales. Si el primer adoptante de una idea la comenta con otras dos perso-
nas, y stas, a su vez, lo hacen cada una con otras dos, y as sucesivamente, este
proceso binmico reiterado se rige segn la ley estadstica normal o de Gauss-Laplace,

cuya representacin grfica es muy conocida, y sus valores estn estandarizados. Por
supuesto, en la realidad no sucede exactamente como en este ejemplo terico. Los
miembros de un sistema social no tienen acceso totalmente libre para interactuar unos
con otros. Las barreras de estatus, situacin geogrfica y otras variables afectan a los pa-
trones de difusin. El efecto de difusin se estabiliza una vez que la mitad de los indivi-
duos haya adoptado el sistema, porque cada adoptante encuentra ms dificultad en co-
municarle la idea a uno que no la haya adoptado todava.
Los modelos de difusin ayudan a cuantiflcar este fenmeno

Los plazos de adopcin y el nmero de consumidores son cuantificables a tra-
vs de los llamados modelos de difusin. Generalmente, la idea se transmite a unos po-
cos innovadores, quienes aprobarn o rehusarn el producto. Una vez que el producto
se haya aprobado por estos consumidores innovadores, el proceso de difusin o adop-
cin depender de los siguientes factores:
1. Caractersticas del producto

Las caractersticas del producto afectan de forma fundamental a su difusin
Esta variable es tambin un factor fundamental en el ritmo de adopcin de los
productos. As tienen una influencia significativa el grado de familiaridad que tenga el
consumidor con la tecnologa, lo compatible que sea con la que emplea en la actuali-
dad y con su sistema de valores; los costes de salida de la tecnologa en la que se en-
cuentre hoy, o, incluso, la rapidez con la que se sucedan las generaciones del producto
de que se trate. Atendiendo a esta ltima caracterstica, el hecho de que la industria in-
formtica lanzara mejoras en los ordenadores porttiles a los pocos meses de lanzar los
primeros modelos, ralentiz la entrada de los seguidores en este mercado, temerosos
de adquirir un producto que se quedara obsoleto en breve.
2. El boca-odo
Se ha demostrado que los usuarios satisfechos (y comunicativos) son la
mejor fuente para obtener nuevos clientes
Un hecho establecido en la prctica de investigacin de mercados es que, si
bien la publicidad facilita el conocimiento de producto, el boca-odo es el medio ms
apto para generar su prueba. Los efectos de esta variable se han documentado amplia-
mente. El directivo comercial acta como agente de cambio modulando el efecto del
boca en boca. As, es frecuente encontrar ejemplos en automocin, donde Ford orga-
niz un plan de entrega del Probe en rgimen de alquiler, en hoteles de cinco estrellas.

De ese modo, esta empresa automovilstica se cercior de que el producto fuera utili-
zado con bajo coste de entrada (riesgo) por el colectivo de innovadores (quienes fre-
cuentan este tipo de hoteles) y de que el boca-odo que stos generaran en su sistema
social desencadenara el proceso de adopcin.
3. Facilidad de comunicacin
Es cierto que el boca-odo funciona mejor dentro de grupos sociales
homogneos
Tambin es sabido que es siempre ms sencillo conseguir la difusin del boca-
odo y, por tanto, de la propia innovacin dentro de un mismo sistema social que entre
distintos sistemas sociales. De ah el que se caracterice cada tipo de innovador como un
segmento. En definitiva, los miembros de cada segmento (innovadores frente a segui-
dores, por ejemplo) son homogneos entre s y heterogneos entre grupos. Por ello,
hay que apoyar que una innovacin se difunda entre segmentos. La imitacin entre se-
guidores e innovadores no es tan compleja como la difusin entre seguidores y mayo-
ra temprana. Los seguidores suelen ser compradores bastante ms irracionales que los
integrantes de la mayora temprana. El comercializador ha de actuar como agente de
cambio determinando de qu manera conseguir mayor difusin del concepto entre gru-
pos. En los EE.UU., por ejemplo, se ha demostrado que el bloque de viviendas es el sis-
tema social en el que se difunden los productos tales como los equipos de aire acondi-
cionado de gndola o los recubrimientos de aluminio de las viviendas unifamiliares.
Por lo tanto, es ms efectivo trabajar bloque a bloque que pretendiendo difusiones ma-
sivas de la innovacin.
La seccin D, captulo II, Grupos de consumidores, epgrafe 5.1 El consumidor

innovador, presenta un apartado sobre el estilo de vida y hbitos de compra del consu-
midor innovador.
6.2. Categoras de adoptantes
1. Innovadores
Los innovadores estn dispuestos a probar cualquier cosa, con tal de que
sea nueva
La aventura es una obsesin para los innovadores. Estn altamente predispues-
tos a adoptar nuevas ideas. Este mismo inters les lleva a salir de sus crculos locales de
amistades a relaciones sociales ms cosmopolitas. Un patrn de comunicacin y amis-

tades dentro del grupo de innovadores es bastante comn, aunque la distancia geogr-
fica entre ellos puede ser considerable. Normalmente, disponen de recursos financieros
para poder absorber la posible prdida de una innovacin no rentable. Tambin tienen
la capacidad de entender y aplicar conocimientos tcnicos complejos. El innovador
tiene una gran capacidad para enfrentarse con la incertidumbre de una innovacin en
el momento que la adopta.
El valor ms importante para el innovador es la atraccin por la aventura, lo pe-
ligroso, lo desafiante y lo arriesgado. Est normalmente dispuesto a aceptar un fracaso
de vez en cuando.
El innovador juega un papel importante en el proceso de difusin: lanzar la
nueva idea en el sistema social importndola desde fuera de las fronteras del propio sis-
tema, es decir, juega el papel de portero para el flujo de nuevas ideas al sistema social.
2. Adoptante temprano (AT)
El adoptante temprano es respetado por su capacidad de elegir bien las

innovaciones
El AT est ms integrado en el sistema social que el innovador. Mientras que el
innovador tiende a ser cosmopolita, el AT es ms bien local. Esta categora, ms que
ninguna otra, tiene el mayor grado de liderazgo de opinin en todos los sistemas socia-
les. Los adoptantes potenciales se dirigen hacia el AT para consejo e informacin sobre
la innovacin. Esta es la categora buscada por los agentes del cambio para ayudar a
acelerar el proceso de difusin. Como el AT no est muy lejos del individuo promedio
en la innovacin, sirve de ejemplo para muchos otros miembros del sistema social. El
AT es respetado por sus compaeros y es la personificacin del uso exitoso de nuevas
ideas. Sabe que, para continuar ganando la estima de sus colegas y mantener una posi-
cin central en la estructura de comunicacin del sistema, debe tomar juiciosamente las
decisiones de innovacin. As que el rol del adoptante temprano consiste en reducir la
incertidumbre sobre una nueva idea adoptndola, y despus en comunicar una evalua-
cin subjetiva sobre la innovacin a sus compaeros ms cercanos.
3. Mayora temprana (MT)

La MT son personas que aceptan rpidamente la innovacin sin ser lderes
La MT adopta las nuevas ideas justo antes que el individuo promedio de un sis-
tema social. Las personas pertenecientes a esta categora se relacionan frecuentemente
con sus compaeros, pero en rara ocasin tienen una posicin de liderazgo. La posi-

cin nica de esta categora entre el AT y la mayora tarda hace que juegue un impor-
tante papel de eslabn en el proceso de difusin. Son seguidores conscientes.
4. Mayora tarda
La mayora tarda es reacia a las innovaciones por lo que, una vez for-
zada a ello, las adopta ms tarde que el promedio
La mayora tarda adopta las ideas justo despus del individuo promedio del sis-
tema social. La adopcin puede venir dictada por una necesidad econmica y por fuer-
tes presiones del sistema. Las innovaclones se ven con ojos de escepticismo y cautela, y
adems no se adoptan hasta que la mayora del sistema social lo haya hecho. Las nor-
mas establecidas en el sistema deben favorecer la innovacin antes de que la mayora
tarda est convencida. Los pertenecientes a esta categora pueden ser persuadidos de
la utilidad de las nuevas ideas, pero la presin de los compaeros es ms importante
para motivar la adopcin. Sus recursos, relativamente escasos, implican la necesidad de
que toda la incertidumbre sobre una nueva idea sea eliminada antes que la mayora tar-
da piense que es una idea segura para ser adoptada.
5. Rezagados
Los rezagados toman el pasado como referencia
Los rezagados son los ltimos en el sistema en adoptar una innovacin. No hay
lderes de opinin en este grupo. Son los ms localistas de todas las categoras; muchos
estn aislados de las redes sociales. El punto de referencia para el rezagado es el pa-
sado. Normalmente, las decisiones las toman utilizando como base lo que se hizo en
generaciones pasadas. Se relacionan con otros individuos de valores relativamente tra-
dicionales como ellos. Cuando el rezagado finalmente adopta la innovacin, es posible
que sta haya sido superada por una idea ms reciente, que ya se est utilizando por la
categora de los innovadores. La situacin econmica precaria del rezagado fuerza a es-
tos individuos a ser extremadamente cautos adoptando innovaciones. (Ver tabla 3).
7. Marca y lnea de productos

7.1. El activo de marca como concepto
Definicin de marca
Una marca es un nombre, trmino, smbolo o diseo, o una combinacin de los
conceptos precedentes, que pretende representar los bienes o servicios de un vende-

Tabla 3
Caractersticas ms importantes de cada uno de los tipos
de consumidor adoptante
INNOVADOR
aventurero
relaciones cosmopolitas
grandes distancias geogrficas entre ellos
poseen recursos financieros
capacidad para entender y aplicar conocimientos tcnicos
capacidad para enfrentarse con lo incierto
atraccin por la aventura y lo arriesgado
introductor de nuevas ideas al sistema social
ADOPTANTE TEMPRANO
integrados en el sistema social
ms locales que los innovadores
lderes de opinin
su rol es probar las innovaciones, evaluarlas y comunicarlas
MAYORA TEMPRANA
importante eslabn para el proceso de difusin
son seguidores, no lderes
MAYORA TARDA
escpticos
escasos recursos
adoptan por necesidad econmica y presin del sistema
aversin a la incertidumbre
REZAGADOS
ms bien aislados de las redes sociales
situacin econmica precaria
tradicionalistas
basan sus decisiones en consideraciones del pasado
dor o grupo de vendedores y diferenciarlos de los de la competencia. En trminos ms

amplios, una marca es el valor aadido al aspecto meramente funcional de un pro-
ducto.
El valor aadido de la marca se puede medir desde tres pticas distintas: la em-
presa, la distribucin y el consumidor.

Cuadro 1
Nintendo: Cede a Super Mario para diversos productos
Aprovechando la popularidad de Mario (algunas encuestas han revelado que

Mario es un personaje ms popular que Mickey Mouse), Nintendo ha cedido al perso-
naje Super Mario a varios productos espaoles. Entre ellos, a Frigo, para un helado; a
Bimbo, para un pastelito; a Gal, para una colonia y una pasta de dientes; a Schwep-
pes, para una gama de refrescos; y a Borras, para una lnea de juegos de mesa.
1. Desde el punto de vista de la empresa

Desde el punto de vista de la empresa, el activo de la marca o capital de marca
se puede medir por el aumento de cash flow obtenido como resultado de asociar el
producto con la marca. Por ejemplo, en pruebas de producto con los cereales Corn Fla-
kes, de Kellog's, la preferencia por el producto Kellog's aumentaba desde un 47 % a un
59 %, cuando la marca se revelaba.
El cash flow incremental no slo es producto del aumento del nmero de unidades
vendidas, sino tambin de un precio primado y de unos gastos de promocin reducidos.
Las empresas tambin prestan el nombre de su marca para obtener una fuente
de ingresos adicional y mejorar sus cuentas de resultados. Ejemplo de esto es Nintendo,
en Espaa, ver cuadro 1.
Se han propuesto muchos mtodos para valorar la marca, porque los mtodos para
la valoracin de activos intangibles varan segn la contabilidad financiera de cada pas.
La marca tambin ofrece otras ventajas difcilmente cuantificables en el mo-
mento de su valoracin:
Una marca brinda una plataforma para nuevos productos y licencias.
Una marca fuerte resiste situaciones de crisis, perodos de menor apoyo cor-
porativo o cambios en los gustos del consumidor.
Una marca fuerte resiste los ataques de la competencia. Una marca domi-
nante puede ser la barrera de entrada en algunos mercados.
2. Desde el punto de vista de la distribucin

La aceptacin y facilidad de distribucin es importante para el distribuidor
Desde el punto de vista de la distribucin, el activo de la marca se mide viendo

el poder que tiene la misma sobre otros productos en el mercado. El valor aadido de
la marca de cara a la distribucin se resume en los siguientes dos puntos:
El valor aadido de una marca fuerte est en que tiene una aceptacin ms f-
cil y una distribucin ms amplia en el mercado. Las marcas de consumo conocidas pa-
gan normalmente menos por el lineal de la distribucin.
La otra gran ventaja del poder de la marca es que sirve como proteccin con-
tra las marcas privadas. Las cuotas de mercado de las marcas privadas, es decir, la
marca del propio distribuidor, han aumentado sensiblemente en los ltimos aos, sobre
todo ocupando el terreno de las que no son primeras marcas. Este tema se trata en pro-
fundidad en el epgrafe 8 de este captulo.
3. Desde el punto de vista del consumidor

Desde el punto de vista del consumidor, el activo representado por la marca
se ve reflejado en la actitud positiva del consumidor hacia el producto que la lleva.
En definitiva, esta actitud es un factor importante en el proceso de compra del con-
sumidor.
7.2. Cmo construir una marca fuerte
1. Valoracin positiva de la marca

Tres elementos de una primera marca: una valoracin positiva de marca,
una actitud de marca accesible y una imagen de marca coherente
La calidad es la piedra angular de una primera marca. La empresa ha de tener
un producto de calidad que tenga una actuacin superior de cara al consumidor para
poder conseguir una valoracin positiva en su memoria.
Existen tres tipos de valoracin que pueden grabarse en la memoria del consumidor:
La respuesta afectiva integra las emociones y los sentimientos hacia la marca
(ejemplos: la marca me hace sentirme bien conmigo mismo; la marca es un amigo co-
nocido; la marca simboliza estatus o afiliacin, llevo vaqueros Levy's porque son los
que llevan mis amigos).
La valoracin cognitiva es la inferencia hecha de las creencias de una marca
(ejemplo: la marca reduce el riesgo de que pase algo malo, o la marca es ms efectiva
que otras, compro un Volvo, porque es ms seguro en caso de accidente).
La intencin de comportamiento se desarrolla a partir de los hbitos de com-
portamiento relacionados con la marca (ejemplo: es la nica marca que utiliza mi fami-

lia; la marca es un cambio de aires para nosotros; o la marca estaba de oferta, como ce-
reales Kellog's, porque son los que siempre se han consumido en mi familia.)
2. Actitudes de marca accesibles

La valoracin positiva de la marca es un factor necesario para la creacin de una
marca fuerte. Sin embargo, no es suficiente para tener una influencia sobre el compor-
tamiento del consumidor. Estas actitudes tienen que ser accesibles desde la memoria
para que puedan tener una influencia sobre las percepciones y comportamientos poste-
riores. La accesibilidad se refiere a la rapidez con que un individuo puede extraer algo
guardado en su memoria.
Hay dos modos de sustraer informacin de la memoria:
Ciertas actitudes se recuerdan automticamente mientras que otras

requieren un esfuerzo de memoria
La activacin automtica ocurre espontneamente con la mera observacin
de un objeto. El proceso es inevitable y no requiere ningn esfuerzo.
La activacin controlada requiere la atencin activa del individuo para hacer
aflorar una informacin que ha sido guardada anteriormente o para hacer una valora-
cin resumida del objeto en cuestin. Por ejemplo, para muchos la visin de un cacho-
rro o una serpiente cascabel activar automticamente una actitud, mientras que la vi-
sin de una cabra o cebra no.
La investigacin sobre el consumidor demuestra que la probabilidad de una ac-
tivacin automtica depende de la fuerza de la asociacin entre el objeto y la valora-
cin. Adems, mientras ms fuerte sea la asociacin entre la marca y su valoracin, ma-
yor ser la probabilidad de que las actitudes influyan en la percepcin del producto y
en el comportamiento de compra.
Recomendaciones
Est claro que uno de los objetivos para poder construir una marca fuerte debe ser la
creacin de actitudes accesibles que, por consiguiente, afecten al comportamiento del con-
sumidor. A continuacin, resumimos una serie de recomendaciones prcticas para la gestin:
La entrega de muestras es ms efectiva que la publicidad

Las actitudes formadas por las experiencias de comportamiento directas son
ms accesibles que las formadas por experiencias indirectas. En particular, en la crea-
cin de actitudes accesibles, la entrega de muestras es ms efectiva que la publicidad.

La escucha u observacin reiterada de expresiones que incitan a mantener

una determinada actitud aumentan la interiorizacin de esas actitudes. Hay tres tcticas
distintas para crear esa situacin;
1. Inducir al consumidor a imaginar cmo se siente al usar o comprar el pro-
ducto. Un anuncio del helado deep chocolate, de Hagen-Dazs, muestra a una persona
zambullndose en una montaa de chocolate, y dice: Si tiene miedo a las alturas emo-
cionales, evite el helado deep chocolate de Hagen-Dazs. Otro dice: Por qu comprar
un coche, cuando puede comprar un Audi?.
2. Utilizar en la publicidad argumentos de evaluacin mltiples para reforzar las
asociaciones con la marca. Un anuncio dice: La cerveza Miller Lite tiene un gran sabor
y llena menos.
3. Inducir al consumidor a examinar su actitud en el punto de venta, o poco
despus. Por ejemplo, un cartel en una tienda de fotos dice: No se arriesgue con sus
fotos. Insista en que el papel sea de Kodak.
3. Imagen de marca coherente

La marca es la personalidad del producto
El tercer elemento que contribuye a poder construir una marca fuerte es tener
una imagen de marca coherente. La imagen es la personalidad de la marca y, a lo largo
del tiempo, cada elemento de publicidad debe estar pensado como una contribucin a
esa personalidad. De ah que sea conveniente que la publicidad proyecte la misma ima-
gen ao tras ao. Pero, en la prctica, esto no es fcil de conseguir, porque siempre hay
fuerzas que contribuyen a cambiar la publicidad. El cuadro 2 muestra los rasgos de la
personalidad de una marca que ha sabido trabajar todos los elementos del marketing
mix para apoyar su identidad.
La marca debe distinguir al producto de una manera que sea fcil de recordar
por el consumidor. El enfoque en un aspecto nico del producto facilitar que el con-
sumidor lo recuerde.
Esta personalidad debe ser coherente, pero ha de seguir los cambios

en la personalidad del consumidor
La coherencia de la imagen de marca es una parte importante en la gestin de la
relacin entre el consumidor y la marca. En cada compra, se desarrolla una relacin de
personalidades entre la marca y el consumidor. Esta relacin debe ser analizada, ali-
mentada y reforzada. Para mantener el equilibrio en la relacin, si una parte cambia, la
otra debe cambiar tambin.

Cuadro 2
Nike: Identidad de la marca
Nike ha conseguido el xito en el dinmico mundo de los deportes y de la

moda, gracias en parte a que ha conseguido crear una identidad de marca distinta se-
gn los segmentos. La identidad de marca de Nike se modifica mediante submarcas.
No obstante, posee una identidad comn general para todos los segmentos, cuyos ele-
mentos se detallan a continuacin:
Personalidad central:
Base del producto: deportes y estar en forma.
Perfil del usuario: atletas de lite, ms todos aquellos interesados en estar en
forma y con salud.
Proposicin de valor: Calzado de rendimiento basado en su superioridad
tecnolgica.
Personalidad extendida:
Beneficios emotivos: exaltacin de la excelencia en el rendimiento de los
atletas y la satisfaccin por la competencia.
Personalidad de marca: atractiva, provocadora, espiritual, fra, joven, vital,
imaginativa, innovadora, agresiva.
Smbolos de identidad:
Logotipo: marca registrada.
Eslogan: Just do it.
Portavoces: atletas de lite.
Herencia: desarrollo de calzado deportivo en el estado de Oregn, de Esta-
dos Unidos.
Proposicin de valor:
Calzado de alta tecnologa que mejora el rendimiento.
Sentimiento de vnculo, activo, saludable.
Expresa la parte activa, atltica de la personalidad.

La seccin B, captulo VII, Comunicacin, presenta los temas relacionados con

la comunicacin de la imagen de la marca.
7.3. Alternativas: comprar o tomar prestada la marca
1. Extensin de marca
Existen dos tipos de extensin de marca: la extensin de lnea y la
extensin de categora
Muchas empresas toman prestada la marca para extenderla a otros productos.
Una extensin de lnea aplica un nombre de marca existente a un producto en
una de las categoras existentes de la empresa. Normalmente, una extensin de lnea
significa un cambio de sabor o ingrediente en el producto, un cambio de forma o un
cambio en la aplicacin del producto.
Una extensin de categora aplica un nombre de marca existente a una nueva
categora de producto. Puede ocurrir dentro de la misma empresa, o fuera, cuando se
concede la licencia de la marca a otra empresa. (Por ejemplo, ropa con marca Coca-
Cola o juegos con la marca Disney). El cuadro 3 muestra un ejemplo de una extensin
de marca a nuevas categoras.
Existen oportunidades y riesgos asociados con intentar potenciar el activo de la
marca a travs de la extensin a nuevas categoras.
Oportunidades en la extensin de nuevas categoras

La extensin proporciona reconocimiento inmediato
Las oportunidades estn representadas por el crecimiento potencial de la em-
presa en la nueva categora. La marca conocida contribuye a un reconocimiento de
nombre inmediato y a la transferencia de los beneficios asociados con la marca. Ade-
ms, una extensin de categora elimina los altos costes asociados con el estableci-
miento de una marca y normalmente reduce los costes necesarios para ganar distri-
bucin.
Riesgos en la extensin a nuevas categoras

El fracaso de una extensin puede contaminar la marca afectando al
producto original
El riesgo en la extensin a una nueva categora no slo procede del fracaso del
producto en s, sino de que el xito de la nueva extensin de categora pueda diluir la
marca. El fracaso de un producto puede perjudicar la reputacin de la marca principal.

Cuadro 3
Harley Davidson: Extensin de marca a nuevas categoras
Con el propsito de apoyar un estilo y unos rasgos diferenciados de la fuerte

competencia japonesa, Harley Davidson decidi crear una lnea de complementos
para que el atuendo de sus clientes pudiese ir en consonancia con su motocicleta. As,
la empresa desarroll toda una serie de artculos (cazadoras, pantalones, relojes, pul-
seras, cascos) que suponen para Harley Davidson en Espaa ms de una cuarta parte
de sus ingresos y que han contribuido a reforzar la imagen del producto y a diferen-
ciarse de la competencia.
Las asociaciones negativas sobre el producto pueden afectar a la marca. Puede surgir
una confusin en torno a la marca, si una extensin con xito desarrolla una imagen di-
ferente a la de la marca principal. A menudo, el fracaso de una extensin de marca a
nuevas categoras se debe a la falta de informacin proveniente de la investigacin de
mercado.
Recomendaciones para hacer una extensin de categora con xito

Percepcin coherente: El consumidor debe percibir que el nuevo producto es
coherente con la marca principal. El cuadro 4 muestra un ejemplo de un producto para
el cual hubo que desarrollar otra marca debido a que no era coherente con los atributos
de imagen de la marca original.
Fuerza competitiva: El nuevo producto debe tener una calidad igual o supe-
rior que los otros productos en la categora.
Transferencia de beneficios: El comprador de la nueva categora de producto
debe desear el beneficio principal ofrecido por la marca principal.
2. Comprar la marca
Se puede acceder a la marca de otra empresa mediante una compra de la
marca o a travs de una licencia
La adquisicin de una empresa es obviamente una manera de comprar una
marca. Una tcnica ms comn consiste en la compra o venta de una licencia para usar
una marca. Licenciar una marca puede servir como estrategia para que la marca no

Cuadro 4
Honda: Decide utilizar la marca Acura para su lnea de coches de lujo
Como resultado de una ardua labor de investigacin sobre los atributos de ima-
gen de la marca Honda, asociada con un auto compacto de bajo precio, la empresa
decidi bautizar a su lnea de automviles de lujo con una nueva marca, Acura. Las
caractersticas de la lnea de coches, ms grandes y con un precio ms elevado, no
eran coherentes con la imagen de Honda. Gracias a esta decisin, entre otras cosas,
el producto ha sido un xito en su categora.
quede encasillada en un solo producto o categora. La licencia tambin puede ser con-
traproducente, si el nuevo producto no tiene la misma calidad asociada con la marca
principal o si la nueva extensin de productos tiene poco que ver con la categora ori-
ginal de productos. Las recomendaciones para hacer una extensin con xito son apli-
cables a todas las extensiones de categora, bien sea hecha por la misma empresa o a
travs de una licencia.
7.4. Proceso de gestin de marcas
La cartera de marcas
La marca es un elemento importante para diferenciar un producto, y consiste en
determinar una imagen para un producto con un nombre determinado. Una de las de-
cisiones clave con respecto a la marca es determinar la relacin entre las distintas mar-
cas o familias de marcas de una empresa. Existe una serie de opciones bsicas:
Nombre individual: Cada producto tiene su nombre individual y distintivo. La
ventaja de esta estrategia es que los nombres de las marcas no se relacionan explcita-
mente con el fabricante o dueo de la marca. Esta estrategia es til cuando se introduce
un producto que es significativamente distinto, en trminos de imagen y calidad, de la
imagen de la empresa o del resto de productos.
Nombre nico: Consiste en utilizar un nombre comn para todos los produc-
tos que suele ir acompaado de una descripcin del producto especfico. La ventaja de
esta estrategia es que los esfuerzos de marketing por apoyar la marca repercuten en to-
dos los productos que llevan el mismo nombre.

Marca paraguas o familias de marcas: Esta configuracin se utiliza cuando

existen distintas familias de productos y se crea una marca distinta para cada familia o
grupo de marcas.
La eleccin del nombre

Elegir un nombre para una marca no es una tarea fcil. Idealmente, el nombre
debe ser reconocible fcilmente, memorable y conciso. Adems, es bastante comn
buscar nombres que digan algo sobre los atributos del producto. No obstante, existen
miles de marcas exitosas en el mercado que no tienen estas caractersticas. Hoy en da,
uno de los problemas fundamentales para elegir un nombre es que ste no est ya re-
gistrado en el mercado, especialmente si es un nombre que se pretende utilizar a nivel
internacional. Adems es importante que el nombre no pueda ser mal interpretado en
los distintos pases. Un ejemplo muy conocido es el caso del Toyota Pajero, por razones
obvias en el idioma castellano.
El proceso de gestin
La gestin de una marca consiste en encontrar el equilibrio entre distintos ele-
mentos del marketing, en especial entre la empresa y el consumidor, ya que la marca
viene definida en funcin de la percepcin del consumidor. Las marcas se desarrollan
a lo largo de perodos largos de tiempo y se ven constantemente afectadas por una
gran variedad de estmulos. Para realizar una gestin adecuada de la marca, es nece-
sario conocer el mercado y la posicin de la marca, as como las de los competidores.
Asimismo, es preciso inferir el efecto que distintas acciones de marketing tienen so-
bre la posicin de la marca, determinar la posicin ideal, disear estrategias que apo-
yen la posicin ideal y supervisar y hacer un seguimiento de las posiciones de las
marcas en el mercado para tomar medidas correctivas. La gestin de la marca est n-
timamente ligada al concepto de posicionamiento. Ver seccin B, captulo II, Posicio-
namiento.
A continuacin, se presenta un proceso para llevar a cabo una gestin efectiva
de marcas.
Paso 1: Anlisis del mercado

Al igual que cualquier otro proceso de planificacin y gestin, es imprescindible
llevar a cabo un anlisis del entorno que rodea los temas que se estn tratando. Si no se
lleva a cabo un anlisis detallado del posicionamiento de las marcas de la competencia,
no es posible determinar el posicionamiento deseado para la nuestra.

Paso 2: Anlisis de la situacin de la marca

El segundo paso ha de consistir en analizar las fortalezas y debilidades de la
marca, analizando no slo cmo est posicionada, sino tambin el porqu. Es decir, es
necesario entender cmo las acciones que la empresa lleva a cabo, hoy en da, afectan
a la marca. Es imprescindible conocer lo que piensa el consumidor, y no asumir basn-
dose en la experiencia sobre el mercado, que se conoce cmo siente el consumidor
con respecto a la marca. Para esto, es imprescindible llevar a cabo estudios de imagen
de marca; para ver temas relacionados, examinar la seccin B, captulo XI, Investiga-
cin de mercados, epgrafe 2.6, Imagen y marca.
Paso 3: Determinar posiciones futuras

Para determinar posiciones futuras, existe una serie de herramientas de anlisis que
se utilizan para la planificacin de marketing y de la organizacin. Dichas herramientas se
encuentran en los captulos de estrategia, planificacin, segmentacin y posicionamiento.
Para determinar una nueva posicin, se ha de tener en consideracin la herencia de la
marca y la inversin y camino que se ha de recorrer para alcanzar una nueva posicin.
Paso 4: Puesta a prueba de las herramientas del marketing

Poner a prueba las herramientas de marketing que se desea utilizar puede redu-
cir el riesgo de un fracaso ante una costosa inversin. En este caso particular, se debe
comprobar que todos los elementos del marketing mix apoyen el posicionamiento de
marca deseado. Esto es as no slo cuando se lanza una nueva marca al mercado, sino
tambin cuando se introduce algn cambio en una marca ya existente que pueda afec-
tar a su posicionamiento en el mercado. Ver seccin B, captulo XI, Investigacin de
mercados, epgrafe 2, Aplicaciones para la resolucin de problemas.
Paso 5: Planificacin y evaluacin

Al igual que cualquier otro proceso de planificacin, es necesario dejar estable-
cidos claramente los objetivos que tienen relacin con la percepcin del consumidor
sobre la marca, tales como el nivel de conocimiento de la marca, el entendimiento de
los beneficios que adopta la marca, el posicionamiento con respecto a otras marcas par-
ticulares, etc. Una vez establecidos los objetivos, es necesario evaluar su cumplimiento.
Hoy en da, existen sistemas de seguimiento de la imagen de las marcas que son efica-
ces a la hora de mostrar rpidamente el impacto en el consumidor de prcticamente
cualquier accin de marketing de la propia empresa o de la competencia. Ver seccin
B, captulo XI, Investigacin de mercados, epgrafe 2.6, Estudios de imagen y marca.

8. Marca privada y marca valor

8.1. Marca privada
1. Introduccin
Qu es la marca privada?
La marca privada (MP) o marca de distribuidor es aquella marca fabricada por
cuenta de un distribuidor que se vende exclusivamente a travs de su propia red de dis-
tribucin. Puede ser una marca con el nombre del distribuidor o una marca sombrilla
bajo la cual se agrupan varias familias de producto, una submarca de la marca lder o
una marca en exclusiva.
En teora, la marca privada cubre un pliego de condiciones tan exigente como
el de una gran marca, con un diferencial negativo de precio comprendido entre un 15 y
un 20 %. Una marca privada se inspira en las grandes marcas, pero con una menor
oferta de gamas.
Hoy en da, la marca privada tiene identidad propia

La marca privada originalmente se desarroll como una alternativa a buen pre-
cio de la gran marca en la cual el consumidor pagaba slo el producto neto y no la pu-
blicidad ni el embalaje. Generalmente la calidad era inferior a la marca muy publicitada
del fabricante. Pero, hoy en da, la MP ha evolucionado hasta ser una marca que sub-
siste por s misma y no por referencia con las marcas lderes. Generalmente, tiene una
buena relacin calidad/precio. Los diferenciales de precios con la marca lder son estre-
chos y en algunos casos aislados son hasta positivos.
Por qu se hace la marca privada

La marca privada se hace para obtener mayores mrgenes y librarse de las im-
posiciones de los fabricantes. La marca privada es adems un factor importante de no-
toriedad para el distribuidor y de fidelizacin de su clientela.
La seccin B, captulo VI Distribucin, epgrafe 4, La naturaleza de los precios

para el detallista, ofrece temas relacionados con la gestin de precios para el detallista.
Quin fabrica la marca privada

La marca privada la fabrican pequeas y medianas empresas que cuentan con la
tecnologa especfica en su sector y unos procesos de fabricacin lo suficientemente fle-

xibles. Tambin lo hacen fabricantes de marcas terciarias que tienen dificultad para en-
trar en los lineales de los grandes distribuidores y grandes empresas, que buscan siner-
gias de produccin y nuevas cuotas de mercado.
Qu condiciones favorecen la marca privada

Generalmente, la marca privada suele tener una entrada ms fcil en aquellos
sectores en donde los volmenes de venta son importantes, la tecnologa poco refi-
nada, el marketing limitado y la diferencia de precios significativa. Por el contrario, la
marca privada tiene dificultad para entrar en aquellos entornos con productos de una
fuerte imagen social (perfumes, cavas, etc.) Sin embargo, entran con facilidad en nue-
vos nichos de mercado (productos ecolgicos, precocinados, etc.).
2. Factores que favorecen la creacin de una marca privada

Una alta concentracin detallista
Una mayor concentracin en el sector detallista ofrece al detallista un mayor
poder de compra y mayores economas de escala para poder fabricarse sus propios
productos. (Ver grfico 2.)
Es decir, cuando existe un gran diferencial de precio entre la MP y la gran
marca, el consumidor tiene un mayor beneficio frente al riesgo que supone probar un
producto nuevo.
Un bajo grado de innovacin de producto

Si no existe una gran actividad innovadora no es necesario disponer de gran-
des recursos para invertir en I+D y en procesos de desarrollo de nuevos productos. En
el grfico 3 se muestra cmo la innovacin sigue frenando el desarrollo de la MP en los
mercados de EE.UU. y Francia.
Existen productos con un gran volumen de venta

El volumen proporciona las economas de escala para poder producir a pre-
cios competitivos frente a las marcas nacionales.
Concretamente, la MP es un negocio rentable para el detallista comprometido,
por las siguientes razones:
1. La MP le ofrece una importante fuente de beneficios.
2. Le ofrece la oportunidad de diferenciarse de la competencia
3. Una reduccin del nmero de proveedores le permite una gestin ms sen-
cilla y ms controlada.

Grfico 2
Cuota de marca privada, frente a concentracin de detallistas
30
Reino Unido

Alemania
25 Suiza
Francia
Blgica

20 Dinamarca
Holanda
Cuota de
marca propia
en productos 15 EE.UU
Espaa

de consumo (1992)
de alimentacin (%)
10
Espaa
Italia (1990)

5
Noruega
Portugal
0
0 10 20 30 40 50 60 70
Cuota de los cinco principales detallistas

Fuente: Boston Consulting Group.
En la tabla 4, se muestran ejemplos de la rentabilidad de distintas cadenas de

distribucin.
Un consumidor cada vez ms refinado

Las decisiones de compra cada vez ms se toman en la tienda. Esto propicia
que una adecuada gestin de la MP (en cuanto a precio, posicin en el lineal, promo-
ciones y envase) favorezca la posicin de las MP sobre las primeras marcas. Asimismo,

un consumidor cada vez ms ilustrado le da mayor peso al valor percibido (ratio pre-
cio/calidad) que al precio o a la calidad exclusivamente.
Bajo valor emocional del producto

En productos con un bajo valor emocional, es decir aquellos en los que el
consumidor se siente menos identificado con el producto, es ms fcil que la MP tenga
xito (ejemplo: perfume frente a papel toalla).
Baja tecnologa y capacidad disponible

Si la tecnologa es sencilla y existe capacidad de produccin en el mercado,
habr ms fabricantes dispuestos a fabricar MP para un tercero.
Una alta inversin publicitaria por parte de las grandes marcas supone una
barrera de entrada para la MP. (Ver grfico 4.)
Aumento de las polticas de descuento

La aparicin y aumento de las polticas de descuento en la distribucin crea
presin sobre los grandes detallistas. Los detallistas se ven obligados a buscar nuevas
fuentes de rentabilidad tales como la marca privada.
El desarrollo de nuevas tecnologas, tipo scanner, permite que el detallista dis-
ponga de una informacin amplsima sobre lo que ocurre en el punto de venta y sobre
el consumidor, lo cual permite una gestin eficaz de sus propias marcas.
Alto nivel de actividad promocional en las marcas establecidas

En los mercados donde existen dos marcas lderes y continuamente una de ellas
est en promocin, sucede que el consumidor alterna marcas, entrando en un ciclo de
deslealtad que favorece el cambio a la MP. La actividad promocional hace que el consu-
midor indiferencie la marca y, por tanto, favorece la entrada de la MP.
3. Alternativas para el fabricante de marcas

Antes de iniciar un negocio de marca privada el fabricante debe tener en consi-
deracin una serie de aspectos de tipo general, econmico y de mercado. La tabla 5
ofrece una lista detallada de estos aspectos.
3.1. Recomendaciones para luchar contra la MP

A continuacin se enumeran una serie de recomendaciones para el fabricante
de marcas para luchar en contra de la marca privada. Las mismas, estn divididas en

Grfico 3
Nivel de innovacin frente a desarrollo de la marca privada
USA FRANCIA
60 60
Jarabes
Zumo Judas
40 50 Queso
Mermelada en bote
Mantecas/aceites Escabechados
40
20 Conservas Aceites
30
Nueces de pescado
20 Arroz
Participacin Caf Sopa
de la marca Pasta Chocolate
10
del distribuidor Alimentos no secos
para perros Yogur
8
Caf
6
Comida congelada
4 10
Cereales
Detergentes Cereales de desayuno
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
% Productos introducidos % Productos introducidos

en los ltimos 5 aos en los ltimos 5 aos
cuatro grandes reas de actuacin: innovacin, marketing, cooperacin con la distribu-

cin y organizacin.
1. Innovacin:
El consumidor debe conocer las ventajas de la innovacin
La innovacin deber presentar ventajas perceptibles para el consumidor. Es
decir, adems de ser ventajas reales, stas debern comunicarse de modo efectivo al
consumidor.
Siempre y cuando sea posible, es recomendable proteger legalmente la inno-
vacin (va patentes, etc.).
La tecnologa con requerimientos de capital elevado representa una barrera
de entrada a la MP, dado que es necesario contar con grandes volmenes de venta para
justificar la inversin.

Tabla 4
Rentabilidad de distintas cadenas de distribucin
Marca privada Rentabilidad

% de la venta total % de ventas
Marks and Spencer 100 10,1

Sainsbury 55 6,6
Waitrose 55 2,4
Tesco 40 5,2
Asda 25 7,9
Argyll (Safeway, Presto) 25 4,0
Coop 24 0,8
Gateway 12 3,2
Fuente: Boston Consulting Group
2. Marketing:
El concepto publicitario debe ser nico
Es de vital importancia que los conceptos publicitarios sean nicos y relevan-
tes para el consumidor.
Las inversiones en marketing debern ser elevadas para aumentar el valor di-
ferencial de la marca y reducir la proporcin de consumidores que toman la decisin
de compra en el punto de venta. Una manera til de lograr esto es creando un enlace
directo con el consumidor final. El marketing directo ofrece una herramienta til para
lograr este objetivo (ejemplo: cupones de fabricante y muestras).
Canales alternativos de distribucin: Otra manera de establecer un enlace di-
recto con el consumidor es mediante la utilizacin de canales de distribucin alternati-
vos, tales como la venta a travs de catlogo y de la televisin.
Las acciones de marketing deben enfocarse en retener al cliente

Las inversiones en marketing deben dirigirse hacia la retencin del cliente.
Se debern buscar mercados pequeos y de alta rentabilidad, en los que el
consumidor est altamente implicado con el producto.

Grfico 4
Apoyo publicitario frente a penetracin de la marca privada
Productos de limpieza en R.U.
30
Higiene/lejas
Lavavajillas
a mano Suavizante
20
Ambientador
Participacin Limpiasuperficies duras
de las marcas del
distribuidor (%)
10 Detergentes
0 5 10 15 20
Publicidad en % sobre ventas
Se debern cambiar las reglas del juego, por ejemplo:

Expandir la definicin de la categora siempre y cuando sea
posible.
Microsegmentar el mercado. Implica emprender una innovacin constante
para atender cada nuevo segmento y dificulta la viabilidad de la MP.
Crear un enlace con el consumidor final.
La ecuacin calidad/precio de la oferta habr de ser adecuada.

Tabla 5
Consideraciones para un negocio de marca privada
Consideraciones generales
Tipo de MP que quiere producir para su cliente. Primera, segunda, tercera o cuarta generacin. Qu
segmento de precios adoptar.
Integrar el negocio de MP en la organizacin actual o compaa independiente.
Si est integrado, es una divisin o un departamento de ventas.
Gama de productos que ofrecer a los clientes de MP.
De qu manera seleccionar los clientes para los que quiere fabricar MP.
Nivel de servicios que ofrecer a sus clientes de MP (diseo del envase, produccin, etc.).
El momento de introduccin de nuevos productos para clientes de MP.
Costes
Estructura de costes de MP frente a marcas establecidas.
Complejidad de la produccin (lneas exclusivas de produccin o lneas combinadas).
Complejidad de la logstica (programacin, coste de transporte, plazos de servicio, estructura del al-
macn, etc.).
Efectos en resultados.
Mercado
Reaccin de la distribucin ante la entrada en el negocio de MP.
Reaccin de la competencia ante la entrada en el negocio de MP.
Reaccin del consumidor ante la entrada en el negocio de MP (impacto en la marca establecida).
Efecto que causa en el conjunto de marcas de la empresa (desaparicin de terceras marcas, etc.).
3. Cooperacin con la distribucin:

Es necesario que la distribucin est interesada en vender el producto
Mrgenes ms elevados y un mayor nivel de servicios con valor aadido para
la distribucin: Si el distribuidor tiene unos mrgenes que le son interesantes y adems
dispone de unos servicios que le ayudan a vender estar ms interesado en vender el
producto.
4. Operaciones:
Hacer las operaciones ms eficientes.

3.2. Recomendaciones para crear y gestionar MP (para el fabricante)

Cuando se ha decidido emprender un negocio de marca privada, es importante
tener en consideracin los siguientes aspectos para ayudar a crear y gestionar la marca
privada:
1. Es conveniente disponer de una estructura dedicada a gestionar la MP.
2. El soporte de marketing habr de ser flexible y los tiempos de reaccin cortos.
3. La adquisicin de un fabricante menor que est introducido en la MP puede
ser una manera rpida y segura de entrar en la MP.
4. Escoger con cuidado los productos y los clientes para los que producir MP, te-
niendo en consideracin todos los factores anteriormente mencionados que favorecen
la MP.
5. Organizarse para una fabricacin flexible y eficiente:
Se han de minimizar los costes indirectos. Los costes relacionados con ventas
y marketing han de ser reducidos al mnimo. Una organizacin separada sera deseable
para evitar la imputacin de costes indirectos no relacionados.
Amortizar las instalaciones: Se han de minimizar los riesgos del mercado, es-
tableciendo relaciones con clientes a largo plazo y obteniendo garantas de suministro y
calidades por parte de los proveedores.
Simplificar al mximo la complejidad de los procesos de fabricacin. Los vo-
lmenes de produccin debern ser grandes y con poca variedad de productos. Se de-
ber racionalizar la oferta y ofrecer un nmero limitado de variantes. Las instalaciones
de fabricacin debern ser flexibles y preferiblemente dedicadas slo a las MP.
El servicio al cliente debe ser prioritario

6. El servicio al detallista deber tener una prioridad absoluta, asegurando siem-
pre una rentabilidad razonable. El tiempo de entrega del producto y el tiempo que se
tarda en acceder a nuevas tecnologas suelen ser los dos factores ms importantes para
el detallista comprador de MP.
El cuadro 5 muestra un ejemplo de un fabricante significativamente involucrado
en la produccin de una marca blanca.
4. Gestin de la MP para el detallista

Sugerencias de gestin de la MP para el detallista
1. La MP debe ser gestionada como una marca tradicional.
2. El control de la calidad y consistencia de los productos de MP es crtico para
el xito de la MP. Existen estudios que demuestran lo siguiente:

Cuadro 5
Cutara: El negocio de marca blanca
Cutara, uno de los fabricantes de galletas ms importantes del mercado espa-

ol, fbrica ms de la mitad de las marcas blancas de galletas en el mercado espaol.
La disposicin de capacidad sobrante de produccin y el hecho de tener las instala-
ciones prcticamente amortizadas son factores que han contribuido a la estrategia de
fabricar marca blanca. La bajada en los ingresos de la empresa, debido principal-
mente a unas condiciones ms duras de precios por parte de la distribucin, ha impul-
sado la entrada en el negocio de marca blanca. El negocio de marca blanca, que re-
presenta el 13% de sus ventas, es uno de los factores que le permite a la empresa
mantener sus ventas y seguir aumentando sus beneficios, pese a la presin de la distri-
bucin y de las multinacionales.
El consumidor relaciona la MP con la reputacin del detallista.

Cuando un consumidor encuentra un artculo de MP con el que est satisfe-
cho, generalmente traspasa esta imagen al resto de productos de MP del detallista.
La calidad de los productos de MP influye en la decisin de dnde comprar.
La creacin de un sistema de control de calidad adecuado y eficaz que permita
que el detallista pueda garantizar sus producto es fundamental. Por ejemplo, Alcampo
dispone de un programa de control de calidad que va desde la seleccin y homologa-
cin de los proveedores (incluye una auditora intensiva de la infraestructura, procesos
y sistemas de control de calidad del proveedor) hasta el proceso de seleccin y aproba-
cin de los productos Alcampo. (Ver grficos 5 y 6.)
Lo importante es la calidad percibida

De cualquier modo, la calidad hay que medirla desde el punto de vista del
consumidor, es decir, la calidad percibida. Para esto ser necesario emprender estu-
dios sobre el consumidor para entender los atributos tanto intrnsecos del producto
(composicin fsica del producto), como extrnsecos (precio, marca, canal, comunica-
cin, envase, forma del producto, sellos de aprobacin y garantas) para medir la ca-
lidad.

Grfico 5
Proceso de homologacin de proveedores de Alcampo
Infraestructuras y procesos
Auditora Sistema de calidad (ISO 9.000)
Anlisis de riesgos y control de puntos crticos
Informe
Informe Informe
favorable bajo
desfavorable favorable
condiciones
Homologacin
provisional
Acciones
No homologado Homologado
correctoras
Documental
Seguimiento
Auditora
Fuente: Alcampo.
El envase debe apoyar la imagen de calidad

3. El envase: Un buen envase es aquel que ayuda a mejorar la percepcin de ca-
lidad y a que el producto resalte sobre los de la competencia. En este sentido, aplican
las mismas normas que para una marca tradicional.

Grfico 6
Proceso de seleccin y aprobacin de productos Alcampo
Fisicoqumico
Microbiolgico
Anlisis comparativo
Nutricional
de productos
Organolptico
Degustacin
Aprobacin de
Ficha tcnica
especificaciones
Diseo Homologacin
Envases del proveedor
Etiqueta
Lanzamiento
Comprobacin analtica
Seguimiento Declaracin de conformidad
de la calidad Seguimiento documental
Controles del fabricante
Fuente: Alcampo.

4. El precio: El diferencial de precio de una marca privada con las marcas lderes
no debe ser muy marcado. La mayora de los detallistas que estn en el negocio de MP
opinan que el diferencial ideal se encuentra entre un 10 y un 15 %. El diferencial debe
ser lo suficientemente amplio para que el consumidor piense que obtiene buena cali-
dad a buen precio. Por el contrario, si la diferencia en precio es demasiada, el consumi-
dor puede llegar a cuestionar la calidad del producto de MP.
La promocin debe centrarse en los atributos relevantes para el

consumidor
5. La promocin: La comunicacin debe estar centrada en aquellos atributos del
producto relevantes para el consumidor que han sido identificados previamente. Las
campaas de promocin pueden ser a nivel nacional o local. Para algunos detallistas las
promociones locales ligadas, por ejemplo, a recoger dinero para organizaciones carita-
tivas o a eventos culturales han tenido mucho xito en EE.UU.
5. Marca vertical (MV)

Definicin de la marca vertical
La marca vertical significa una alternativa para los detallistas tanto como para los
fabricantes. El poseedor de una marca vertical gestiona y controla todas las etapas en la
cadena de valor del producto desde el diseo hasta la venta al cliente, exceptuando la
fabricacin y distribucin que se subcontrata a un tercero. (Ver grfico 7.)
Ventajas de la marca vertical

Entre las ventajas de la MV se encuentran las siguientes:
Una cosa va directamente ligada a la otra. El control de la imagen del pro-
ducto a travs de toda la cadena de valor permite controlar desde el diseo de la colec-
cin hasta el diseo de la tienda y la manera de actuar de los vendedores. De este
modo puede ser ms sencillo crear una imagen de marca unificada sin tener que reali-
zar inversiones tan elevadas en publicidad como un fabricante de marca. El cuadro 6
muestra una serie de fabricantes que han decidido crear una marca vertical.
Permite crear marca sobre un surtido cambiante

Todos los productos de la MV se amparan bajo la imagen de marca que ofrece
el punto de venta en s. Mientras que una marca de fabricante est directamente ligada
a un producto, la MV est relacionada con el punto de venta y el tipo de productos ms
que con los productos en concreto.

Grfico 7
La cadena de valor de la marca vertical frente a la marca tradicional
Marca tradicional Marca vertical

Diseo
Marca
Fabricante Detallista Subcontratista Vertical Franquicia
Fabricacin
Distribucin
Publicidad
Diseo de la tienda
Seleccin gama
Gestin inmobiliaria
Venta al cliente
Los costes de lanzamiento son bajos

Un nuevo producto de marca vertical tiene una salida inmediata al mercado a
travs de las tiendas propias. Por ejemplo, no es necesario incurrir en gastos de promo-
cin para la distribucin. Tampoco es necesario incurrir en costosos estudios de mer-
cado, ya que las tiendas propias ofrecen una va ideal para probar nuevos productos y
obtener una reaccin inmediata del consumidor.
La MV es un concepto integrado; los atributos de imagen del punto de venta
son iguales o muy similares a los de los productos dentro de ste. Por esta razn, la
marca de producto se beneficia de acciones de marketing dirigidas al punto de venta y
viceversa: la tienda se beneficia de acciones dirigidas a productos. Otros temas relacio-
nados con la comunicacin en el punto de venta se presentan en la seccin B, captulo
VII, Comunicacin, epgrafe 4.2, Publicidad en el punto de venta.

Cuadro 6
Fabricantes con marcas verticales
El el mundo entero se est viendo una creciente evolucin en la creacin de

marcas verticales. En Estados Unidos, marcas tales como Reebok, Nike, Calvin Klein,
son algunos de los fabricantes que han decidido abrir tiendas. En Espaa, las marcas
Camper, Lottusse y Yanko de calzado tambin tienen sus propias tiendas. Los fabrican-
tes coinciden en afirmar que su objetivo no es suplantar a los detallistas. Por el contra-
rio, su objetivo es resaltar la marca para impulsar todo tipo de ventas. En la tienda
propia es posible tener toda la gama de productos y adems la imagen de la tienda y
las tcnicas de merchandising apoyan en conjunto la imagen de marca, hecho que no
ocurre en las tiendas de todos los detallistas.
Permite responder rpidamente a cambios en la demanda

El control total de la cadena de valor permite responder rpidamente a cam-
bios en la demanda del consumidor. El contacto directo con el consumidor permite de-
tectar de inmediato cambios; en sus gustos y/o prever puntas de demanda para poder
gestionar eficazmente el diseo y la fabricacin. Esto es importante en los sectores rela-
cionados con la moda.
8.2. Marca valor
1. Introduccin
Definicin
Las value brands o marcas de valor por dinero, son una extensin de las mar-
cas establecidas, con versiones a precios inferiores, destinadas a imprimir a estos nue-
vos productos el carcter de una marca genuina, a travs de los activos intangibles de
la marca y de la confianza en que el producto no es de una calidad inferior. En un
sentido ms amplio, las value brands pueden incluir tambin aquellas innovaciones
de producto que suponen una percepcin de valor mayor para el consumidor y, en
cuya comunicacin, el fabricante resalta los beneficios de valor percibido de dichos
productos.

Contexto de la marca valor

1. Contexto econmico:
El mercado da ms importancia al precio como arma competitiva
La creciente importancia del precio refleja claros factores econmicos: la conge-
lacin de los ingresos reales inclina a los consumidores a cambiar a productos ms eco-
nmicos; la saturacin del mercado, el exceso de capacidad acompaado por unas ta-
sas de crecimiento de la poblacin casi nulas y la estandarizacin de la calidad hacen
que el precio pase a un primer plano como instrumento competitivo.
2. Hbitos de consumo:
El consumidor busca un mejor rendimiento para su dinero
El consumidor quiere pagar menos por la misma calidad que hasta ahora con-
suma. Existen estudios que demuestran que entre el 55 y 60 % de los consumidores
optan an por las marcas establecidas. Sin embargo, estn dispuestos a romper con
sus hbitos tradicionales de compra, si ello les permite obtener un mejor rendimiento
por su dinero. La seccin D, Estadstica y entendimiento del consumidor, presenta
datos sobre los hbitos de consumo del consumidor espaol relacionados con este
tema.
3. Formatos de distribucin:
Emergencia de nuevos formatos de descuento
La situacin actual de la distribucin en Europa se caracteriza por la sobreca-
pacidad, por el exceso de atencin a los precios y por la banalizacin de la oferta. Es-
tos factores llevan a una erosin generalizada de la rentabilidad de la distribucin.
Este exceso de capacidad se ha visto an ms complicado por la emergencia del dis-
counter o formato de descuento, con diferenciales de precio sobre la competencia
tradicional de alrededor de un 30 %, llegando hasta un 80 % en algunas categoras de
productos.
4. Marcas:
Desarrollo de marcas privadas con un posicionamiento de valor
El desarrollo de la marca privada con un posicionamiento de valor ha hecho to-
dava ms complicada la respuesta del fabricante. La marca del distribuidor ha evolu-
cionado desde la marca privada tradicional, con una calidad inferior a la marca nacio-
nal, a ofrecerse hoy en da mayoritariamente la marca privada con un posicionamiento
de valor de calidad igual o superior a la marca nacional.

Grfico 8
La lnea de valor
La lnea del valor
Precio
+
Perder cuota
Mantener
cuota
Ganar cuota

Beneficios percibidos tangibles, intangibles
y situacionales
2. El concepto de valor
Percepcin de valor
Los productos tienden a ganar cuota si el consumidor percibe que ofrecen un
valor relativo superior que selecciones competitivas de igual precio, y viceversa. (Ver
grfico 8.)
La percepcin de valor del consumidor depender de cmo valore los distintos
tipos de beneficios:
Consumidores que buscan valores intangibles. Se identifican con la marca y

su mensaje.

Consumidores que buscan beneficios tangibles. Escogen el producto por su

rendimiento ya percibido
Consumidores que buscan precio valor: Buscan el producto al precio ms
bajo dentro de una cierta calidad de prestacin.
En el captulo V, La naturaleza de los precios, epgrafe 3 Precios frente a va-

lor, se presentan temas relacionados con el valor del producto.
La evolucin de las posiciones de precio y valor

Las distintas percepciones de precio y valor son el resultado de una evolucin
en la que las variables de producto (grado de diferenciacin y coste) se relacionan con
variables del sector, de competencia y de cliente. (Ver grfico 9).
Etapas en la evolucin de la posicin de precio y valor

1. Innovacin:
Al lanzar una verdadera innovacin, la empresa diferencia su producto sobre el
producto de los competidores. Tambin se suele invertir en la comunicacin del nuevo
concepto. En esta etapa, es demasiado pronto para que la competencia responda al lan-
zamiento y, mucho menos, las marcas privadas y marcas terciarias.
2. Entrada de la competencia:
La evolucin del producto en su ciclo de vida (la entrada de la competencia) y,
por tanto, su indiferenciacin hace que las percepciones sobre ese producto emigren al
sector de percepcin de valor relativo bajo. El sostenimiento de primas de precio se
hace difcil y, por consiguiente, se inicia una cada en los precios.
3. Indiferenciacin del producto:

La llegada de marcas privadas y primeras marcas fuerza a una indiferenciacin
del producto y hace que los diferenciales de precios sean insostenibles.
3. Estrategias recomendadas para el detallista

Hacer hincapi en la exclusividad
Diferenciarse cada vez ms sobre la base de productos solamente asequibles
en su tienda.
Desarrollar compromisos y capacidades comerciales crticas para vender pro-
ductos diferenciados. Por ejemplo, Walmart ha logrado ofrecer a sus clientes productos

Grfico 9
Evolucin de las posiciones de precio y valor
Innovacin Entrada de la Indiferenciacin del

competencia producto
Precio Precio Precio

percib. percib. percib.
Posiciones
+ de valor
Posiciones relativo bajo
de valor
relativo bajo
Posiciones
de valor
Posiciones relativo alto
de valor
_ relativo alto
_ + _ + _ +
Beneficios percibidos Beneficios percibidos Beneficios percibidos
por los consumidores por los consumidores por los consumidores
Fuente: Basado en Shapiro, Rangan, Moriarty & Hoff.
de calidad a precios altamente competitivos creando una reputacin de fiabilidad. Todo

esto, a travs de una reestructuracin de sus costes y de unos sistemas de reposicin de
mercancas altamente eficientes.
Utilizar la tecnologa para ganar ventajas en costes y acceso a la in-

formacin
Mejorar su posicin en costes, a travs de usos de la tecnologia que le permi-
tan ganar ventajas competitivas permanentes.
Contar con sistemas de informacin sobre las lneas, gamas, etc. de productos
que permitan al comerciante gestionar el mix de cada una de ellas.
Utilizacin de estrategias diferenciadoras de precios que ofrezcan una imagen
de valor al consumidor, tales como la estrategia de precios bajos cada da. En el cap-
tulo V, La naturaleza de los precios, epgrafe 3, Precios frente a valor, se presenta esta
estrategia.

4. Estrategias recomendadas para el fabricante

Para realizar una estrategia de mayor valor percibido por el consumidor es ne-
cesario mejorar el precio que ste paga o su percepcin de los beneficios que recibe.
a) Gestionar adecuadamente la percepcin de valor

Distintos tipos de beneficios para el consumidor
Los productos generalmente ganan cuota si los consumidores perciben que
ofrecen un valor relativo superior al de los productos competitivos. Los beneficios que
percibe el consumidor son de distintos tipos:
Beneficios tangibles: Caractersticas fsicas/fisiolgicas que persigue el consu-
midor cuando usa el producto.
Beneficios de contexto: Caractersticas de una compra que tan slo son im-
portantes en atencin a una situacin de consumo particular.
Beneficios intangibles: Los beneficios que el consumidor quiere conseguir
para l o pretende obtener en los dems como consecuencia de este uso.
Beneficios de precio/valor percibido: Percepcin de que el precio pagado por
la calidad percibida es el adecuado.
Es necesario entender e identificar cules son los beneficios que le dan valor a
un producto a los ojos del consumidor y despus ser capaces de comunicarlo efectiva-
mente. El seguimiento de estos factores debe ser continuo, ya que el mercado y los
consumidores cambian continuamente.
b) Gestionar activamente el precio

El precio es slo uno de los componentes del coste de adquisicin del
producto
El precio determina el sacrificio econmico que el comprador tiene que hacer
para adquirir un producto. El comprador compara este precio con su impresin sobre
el valor del producto, para determinar si el precio es el adecuado. La determinacin del
precio ideal es un proceso complicado dado que el precio percibido y el objetivo casi
siempre son distintos y el precio percibido depende de toda una serie de factores que
no son controlables por el fabricante del producto. (Ver captulo V, La naturaleza de los
precios.) En cuanto a la determinacin del precio, se ha de tener en cuenta que existe
una relacin general entre precio y calidad, es decir, el consumidor relaciona los pre-
cios altos con buena calidad y los bajos con mala calidad. Tambin es importante el pa-
pel de los costes no monetarios, como lo son el esfuerzo y el tiempo para tomar una
decisin de compra. (Ejemplo: EDLP).

9. Entendimiento y gestin de los servicios

9.1. Conceptos generales
Diferencias con un producto tangible

Los servicios se producen y consumen simultneamente
Los servicios, a diferencia de los productos, primero se venden, y luego se pro-
ducen y consumen simultneamente, mientras que los productos se producen, se ven-
den y se consumen secuencialmente. Los servicios son en gran parte intangibles que
involucran una experiencia. Algunas de las implicaciones para el marketing son:
El proceso de desarrollo de un producto intangible es ms complicado.
El concepto de las existencias es irrelevante en gran parte.
Para el consumidor, es ms difcil evaluar un producto intangible que uno tan-
gible. La calidad del producto slo puede ser evaluada despus de su compra.
La distribucin del servicio no trata el movimiento fsico de un producto, sino
la accesibilidad del servicio. El proveedor del servicio y el consumidor del mismo no
pueden separarse.
Los recursos humanos son de gran imporiancia para el directivo de marke-
ting, ya que el personal suele ser parte integral del producto.
El control de calidad es un tema de comportamiento y procesos, no de inge-
niera. Cada interaccin con un cliente o cada servicio ofrecido a un cliente, son distin-
tos a otros.
Tres categoras de servicios

En este epgrafe, reunimos algunos de los conceptos ms diferenciales del mar-
keting para servicios: el comportamiento del consumidor de un servicio, el proceso de
desarrollo y la distribucin. Pero antes de adentrarnos en estos conceptos, para enten-
der la naturaleza de los servicios es conveniente presentar de forma bsica una clasifi-
cacin de los distintos tipos dse servicios que se pueden encontrar. Esta clasificacin se
basa en tres variables:
Riesgo asociado a la compra.

Intensidad de la relacin personal.
Quin vende y quin realiza el servicio.

1. Servicios profesionales
El servicio profesional involucra a un profesional
Los servicios profesionales son generalmente intangibles e incorporan el servi-
cio de un profesional, tales como los de los consultores, contables, abogados, doctores,
agentes de bolsa, etc. Suelen tener un alto grado de riesgo para el comprador y la re-
lacin entre el comprador y el vendedor suele ser intensa. Generalmente, el profesional
que vende el servicio se involucra en mayor o menor grado en la realizacin del
mismo. El factor humano suele ser un elemento clave para comercializar este tipo de
servicios.
Asumiendo que el mercado conoce los servicios de la empresa, la estrategia de
marketing habr de poner nfasis en que los profesionales que la componen sean per-
sonas en las que el cliente confa y en desarrollar una buena lista de clienres potenciales.
2. Combinacin de producto/servicio
Servicio con un elemento importante de producto
Este tipo de productos contiene una combinacin equilibrada de dos elemen-
tos: producto y servicio. En este tipo de servicios, la parte que es un producto es tan im-
portante como el servicio que le acompaa. Por ejemplo en el negocio de banca, la tasa
de inters es tan importante como el servicio de atencin al cliente y la agilidad para re-
solver problemas. Este tipo de servicios tiene un grado medio de riesgo, dado que
tiene elementos claros de comparacin con la competencia (sobre la part ms tangible
del servicio, ej. la tasa de inters). La relacin entre el vendedor y el comprador es me-
nos intensa. Y, por ltimo, el vendedor y el que presta el servicio no es siempre la
misma persona. Las cualidades y beneficios del producto son tan importantes como el
servicio que le acompaa. La estrategia de marketing tiene que resaltar la demostracin
de las cualidades del producto ante el segmento-objetivo.
3. Servicios de consumo
El cliente del servicio de consumo es un individuo
Los servicios de consumo suelen consistir en una combinacin de un servicio y
un producto, y los suele comprar una persona. Por ejemplo, entre este tipo de servicios,
puede figurar el alquiler de un coche o de una habitacin de hotel, la utilizacin de una
tarjeta de crdito, el viaje comprado de una lnea area, etc. Generalmente, el riesgo
asociado con la compra es bajo, la relacin personal es superficial y el vendedor es en
raras ocasiones el realizador del servicio. Este tipo de servicio es lo ms parecido a un
producto de gran consumo. Debido a que el riesgo asociado con la compra es bajo,

puede persuadirse al consumidor para que pruebe un nuevo servicio, por consiguiente,
es comn utilizar tcnicas de marketing de masas, tales como las promociones y la pu-
blicidad.
9.2. Comportamiento del consumidor de servicios

Es difcil evaluar un servicio antes de su consumicin
El comportamiento de compra del consumidor ante un servicio es distinto al de
un producto, principalmente por la naturaleza intangible de los servicios y porque la
valoracin de un producto se realiza a medida que se consume, mientras que la de un
servicio ocurre despus de su prestacin. El consumidor participa en la produccin
del servicio, y su comportamiento influye en la eficiencia del producto final. No obs-
tante, aunque no necesariamente en el mismo orden, las etapas que se presentan en el
grfico 10 tambin ocurren en la compra de un servicio. La diferencia fundamental, tal
y como ya ha sido expuesto, estriba en la dificultad de valorar objetivamente un servi-
cio, debido a su naturaleza intangible.
El proceso de valoracin de un servicio puede dividirse en dos grandes catego-
ras: la eleccin del servicio entre las distintas alternativas y su valoracin despus de su
compra. La primera etapa trata de explicar las razones por las cuales un consumidor
elige un servicio determinado. La segunda etapa intenta describir los factores que influ-
yen en la satisfaccin del cliente.
La valoracin de un servicio antes de su compra

Los servicios suelen tener un riesgo elevado de compra
La valoracin de un servicio antes de su compra es difcil debido a que existe
una cantidad de informacin limitada antes de su compra. Generalmente, un servicio
tiene pocos atributos que puedan ser valorados objetivamente antes de su compra. Por
esta razn, se dice, generalmente, que los servicios tienen un riesgo percibido de com-
pra ms alto que otros productos. El hecho de que un servicio sea difcilmente estanda-
rizable dificulta que el consumidor pueda valorar la calidad precisa del servicio que
compra.
Cmo el comprador intenta reducir el riesgo asociado con la compra

El comprador intenta reducir el riesgo durante el proceso de compra, y para
esto utiliza varias tcnicas:
Lealtad a la marca: Una vez que un cliente haya quedado satisfecho con un
producto, estar menos predispuesto a arriesgarse a experimentar con otros.

Grfico 10
Proceso de compra del consumidor
Comportamiento
despus de la
compra
Compra
Valoracin
de las alternativas
Bsqueda
de informacin
Reconocer
la necesidad
Referencias: En el caso de los servicios, las referencias (boca-odo) suelen ser

ms importantes que las acciones de comunicacin que emprende directamente la em-
presa.
Lderes de opinin: La opinin de una persona respetable tiene para el com-
prador el mismo efecto que las referencias.

Grfico 11
Estrategias para reducir el riesgo asociado con la compra
de un servicio industrial
Incertidumbre Consecuencias
Externo
Reputacin
Publicidad Proyectos pilotos
Referencias Investigaciones
Artculos
Unidad de toma
Experiencia pasada
de decisiones
Interno
Cmo reducir el riesgo de compra de un servicio industrial

En particular, para la compra de servicios industriales, al igual que para los pro-
ductos tangibles, el comprador o centro de compra intenta reducir el riesgo asociado
con la compra, tratando de disminuir al mximo la incertidumbre y las posibles conse-
cuencias. Ver grfico 11.
El eje horizontal presenta las dos variables bajo consideracin y el vertical pre-
senta los dos enfoques de informacin que pueden utilizarse, el interno o el externo.
El comprador puede reducir el nivel de los riesgos, llevando a cabo pruebas con
proyectos pequeos o parciales, y, tambin, desde el punto de vista interno de la orga-
nizacin, estableciendo una unidad de compra que se encargue de analizar la informa-
cin disponible. El tipo de informacin que utilice para tomar la decisin puede ser ex-
tema (publicidad, referencias, etc.) o interna (la experiencia pasada).
Para el proveedor del servicio es importante reconocer la necesidad del cliente
por reducir el riesgo asociado con la decisin. De este modo, al proveedor le conviene
ofrecer todas las oportunidades que estn a su alcance para ayudar al cliente potencial
a reducir el riesgo.

Cuadro 7
Dominos Pizza: Entrega en 30 minutos o la pizza gratis
Una de las razones de xito de Dominos Pizza, una de las primeras empresas
en EE.UU. que sirve pizza a domicilio, ha sido la garanta de entrega en 30 minutos.
Si la pizza no llega a tiempo, el cliente recibe un descuento o la pizza gratis. Para po-
der ofrecer esta garanta, la empresa sabe que dispone de los sistemas de gestin ne-
cesarios para poder entregar la pizza en menos tiempo del estipulado por la garanta.
El tiempo de fabricacin es uno de los aspectos ms sencillos de controlar. Por
el contrario, la logstica de la distribucin es ms difcil. Por esto, la empresa estudia
las caractersticas particulares de la zona, en cuanto a tipo de clientela (estudiantes,
oficinas, residencial, etc.), las horas punta, el tiempo de reparto por cliente, las zonas
de trabajo para cada repartidor, etc. Otro elemento para ganar tiempo que utiliza la
empresa, siempre bajo las restricciones legales en cada pas, es que contrata y en-
trena al personal para que pueda realizar distintas tareas. Una mayor flexibilidad en
este aspecto permite aprovechar mejor el tiempo.
Una de las maneras ms claras de reducir el riesgo asociado con la compra de

un servicio es introduciendo una garanta o indemnizacin, si las condiciones prometi-
das no se cumplen. Un ejemplo de esto es la garanta ofrecida por el Banco Santander
sobre posibles errores en la cuenta del cliente. En esta oferta, la empresa se comprome-
ta a pagar 6 euros al cliente por cada error en su cuenta, reclamado y no resuelto en el
plazo de 24 horas. Otro ejemplo es el que muestra el cuadro 7.
Evaluacin despus de la compra

La expectativa del cliente sobre el servicio afecta su evaluacin posterior
El consumidor evala un servicio realizando una comparacin del servicio que
ha recibido con el que esperaba recibir. Si el servicio percibido es mejor o igual que el
que esperaba recibir, entonces el comprador estar satisfecho. Es importante resaltar
que lo que importa es el servicio percibido y no el servicio en s.
Por esta razn, es clave en el proceso de marketing de servicios entender y ges-
tionar las expectativas del cliente sobre un servicio. Las expectativas provienen de mu-
chas fuentes, algunas que no son controladas directamente por la empresa (las expe-

Grfico 12
Influencias sobre la percepcin de un servicio y la satisfaccin
del cliente
Comunicacin
boca-odo
Satisfaccin
Servicio esperado Servicio percibido
Experiencias
pasadas
Publicidad
Percepcin
Personal
de contacto
Calidad del servicio tcnico
riencias pasadas y las referencias) y otras sobre las cuales se ejerce un control directo
(publicidad o los empleados de la empresa). La publicidad puede prometer al consumi-
dor un beneficio determinado, que el consumidor utilizar como regla para medir el

servicio durante y despus de su consumicin. Los empleados de la empresa pueden

comprometerse a cumplir algo, que luego el consumidor puede utilizar como una me-
dida para valorar el servicio. El grfico 12 muestra este proceso.
9.3. El servicio como elemento que aade valor al producto
1. Introduccin y definicin
El servicio al cliente es mucho ms amplio que la entrega y reparacin
Muchas empresas definen el servicio al cliente como la entrega y la reparacin
de un producto. Pero existen muchos otros factores que determinan el valor relativo de
una compra para un cliente potencial. Aparte de los atributos del producto en s, exis-
ten otros elementos antes y despus de la compra, que aaden valor al producto, tales
como: los costes y valores econmicos relativos a la informacin, pedido, logstica, uso,
mantenimiento, deshecho, y migracin a otro producto de mayor nivel.
Existen dos elementos relacionados con esta definicin ms amplia de servicio
al cliente, que son clave para el desarrollo de la estrategia de marketing:
a) La forma del producto es variable

El servicio puede ser una fuente de valor para el producto y ayudar
a diferenciarlo a ojos del cliente
El producto es el paquete total de beneficios que el cliente recibe cuando com-
pra. Por ejemplo, en el sector industrial, ese paquete incluye, entre otras cosas: el pro-
ducto en s, la asistencia tcnica antes de la venta, los servicios de entrenamiento, los de
reparacin despus de la venta, las garantas de la entrega a tiempo del producto de-
bido a la red de distribucin del fabricante, los servicios de reposicin automtica, la
reputacin de la marca que puede servir de ayuda para que el comprador pueda ven-
der mejor su servicio o producto, la relacin entre el comprador y el vendedor, etc. El
significado del servicio al cliente para el comprador es el conjunto de maneras en que
el proveedor puede contribuir a mejorar el negocio del cliente. Estos aspectos de servi-
cio al cliente suelen servir para diferenciar un producto.
b) El servicio al cliente tiene distintos significados para distintos clientes

El valor del servicio vara en funcin del cliente
Los elementos crticos del servicio al cliente varan segn el tipo de cliente, y
para el mismo cliente, segn la fase en la etapa de compra o en la relacin de la cuenta.

Por ejemplo, la asistencia tcnica puede ser de particular importancia para las empresas
pequeas que tienen poca estructura de I + D o de servicios de apoyo. Sin embargo,
para una empresa grande con este tipo de estructuras, el servicio tcnico puede tener
menos valor, y ms valor la facilidad del proceso de pedidos y una entrega rpida.
Es importante identificar y gestionar estas diferencias de servicio en la labor de
marketing, ya que tienen un impacto en:
el marco de tiempo adecuado para medir el nivel de servicio;
la cantidad y tipo de asistencia tcnica necesaria para ofrecer un buen servicio
a un grupo determinado de clientes;
los precios y mrgenes del proveedor.
2. Aspectos de organizacin
El servicio al cliente es una actividad que afecta a muchas reas funcionales de
la empresa. Este aspecto se ilustra claramente en el ciclo tradicional de un pedido en
una empresa industrial. Ver grfico 13.
Esto significa que la persona responsable de la relacin con el cliente debe de-
sempear una serie de tareas de marketing internas en la empresa para desarrollar y
mantener el nivel de servicio deseado. El encargado de servicio al cliente debe persua-
dir a otras reas funcionales, que tienen sus propias preocupaciones y procedimientos,
para que acten de cierto modo.
Posibles diflcultades
Existen otros factores relacionados con la organizacin que dificultan el llevar a
cabo programas efectivos de servicio al cliente:
a) Responsabilidad enfocada en el producto

Nadie es responsable del servicio
En muchas empresas los directivos de marketing tienen una responsabilidad di-
recta sobre uno o varios productos (organizacin enfocada hacia los productos), mien-
tras que la responsabilidad sobre los elementos menos tangibles est repartida entre mu-
chos departamentos y nadie es directamente responsable de los resultados del servicio.
b) Falta de planificacin y control para los aspectos intangibles

Se aborda el servicio al cliente como una reaccin ante una circunstancia
interna o de mercado, no como elemento de valor aadido al producto
La direccin suele tener una responsabilidad directa sobre la planificacin, con-

Grfico 13
Funciones relacionadas con el ciclo de pedido tradicional
Cliente
Actividades
Peticin Peticin Informacin Servicio

Pedido
de especific. de presupuesto del pedido postventa
Funciones
Ventas Ventas Ventas Ventas Ventas
Gestin Gestin Entrada Entrada Servicio

de productos de productos de pedidos de pedidos al cliente
Finanzas Planificacin Planificacin Ingeniera

produccin produccin de campo
Produccin
Produccin Almacn/
Ingeniera logstica
Almacn/
logstica
Fuente: Cspedes, Organizing and Implementing the Marketing Effort.
feccin de presupuestos y control de los distintos productos. Sin embargo, la gestin de

los elementos intangibles con frecuencia se improvisa sin un proceso de planificacin
establecido, sin controles financieros, ni mtodos de evaluacin. De este modo, las ini-
ciativas de servicio son un resultado de las necesidades ms urgentes. Por ejemplo, la

importancia del servicio al cliente se resalta cuando se introduce un nuevo producto en

el mercado, cuando se entrena a un nuevo vendedor o cuando se queja un cliente. Sin
embargo, los sistemas y procedimientos regulares de la empresa no reflejan la impor-
tancia continua del servicio. En consecuencia, los programas intermitentes de calidad
de servicio, en muchas ocasiones, perjudican la imagen de servicio de la empresa, por-
que elevan las expectativas del cliente, pero no llegan a ofrecer un nivel sostenido de
calidad de servicio. Como resultado, el cliente se acuerda de los fallos que no han lle-
gado a cumplir las promesas establecidas.
c) Contabilidad de costes enfocada en el producto

Escasez de recursos a asignar al servicio
En la mayora de empresas la contabilidad de costes suele estar enfocada hacia el
producto y, en consecuencia, los sistemas de planificacin, control y evaluacin tambin.
Por el contrario, los elementos intangibles suelen carecer de sistemas claros de evaluacin.
En pocas empresas se establecen medidas de evaluacin que relacionen los gastos de ser-
vicio al cliente con los criterios de beneficios. Todo el mundo suele reconocer la importan-
cia del servicio al cliente, pero ante la ausencia de medidas especficas y la presencia de
presiones para el cumplimiento de los objetivos de ventas, los gastos de servicios se con-
vierten en un elemento secundario (asignados solo si el presupuesto lo permite).
Debe darse al servido la importancia y los recursos adecuados, si los

clientes lo valoran
Como resultado de todos estos factores, una de las claves de xito para gestio-
nar efectivamente el servicio al cliente es convertir las necesidades de servicio al cliente
en elementos tangibles y establecer los medios adecuados para planificar, controlar y
valorar los mismos. Cuando no existen medidas de evaluacin y responsabilidades de
gestin especficas de este asunto, los otros departamentos perciben estas necesidades
de servicio como cosas intangibles que carecen de importancia.
9.4. Desarrollo y diseo de un servicio

El desarrollo y diseo de un nuevo servicio es como un trabajo de ingeniera
que trata con procesos y personas en vez de con materiales fsicos. Un servicio est
constituido por una serie de procesos dinmicos que se llevan a cabo para el cliente y,
en muchas ocasiones, con la participacin del mismo cliente. Todos los servicios son
sistemas complejos, que deben disearse tomando en consideracin de modo simult-
neo todos los elementos que los componen.

Cuadro 8
Walt Disney: El personal es parte integral del producto
Disney tiene claro que uno de los factores competitivos claves del xito en sus
parques de atracciones y complejos hoteleros es el personal Disney.
Seleccin: La contratacin consiste en una serie de filtros sucesivos que no
dan margen al error. La persona tiene que responder perfectamente a la
imagen que la empresa pretende proyectar y ha de sumergirse completa-
mente en la cultura empresarial. El centro de contratacin se llama Casting
Center, porque Disney no contrata personal, sino actores. Los emplea-
dos de Disney son miembros de un reparto con un papel a desempear
que atienden a los invitados de los parques y hoteles. Mediante un vdeo
se explica al candidato lo que se espera de l o ella en un futuro. Entre otras
cosas, la persona ha de mantener una imagen personal muy determinada
(no llevar barba o bigote, nada de pendientes en las orejas, para los hom-
bres, y joyas y maquillaje discretos para las mujeres).
Formacin: Cualquier nuevo empleado recibe cursos, en la Disney Univer-
sity, sobre cultura empresarial y formacin especfica para su puesto de tra-
bajo. La formacin consta de una parte en el saln de clase y otra en el
puesto de trabajo, pero siempre con la supervisin de un formador.
Control y motivacin: Los controles son muy estrictos y, por consiguiente, la
rotacin tambin es alta. Del mismo modo, los programas de motivacin
son muchos. Por ejemplo, las oportunidades de promocin son altas y cada
empleado puede elegir el trabajo para el cual desea ser preparado. La co-
municacin interna de la empresa es otro de los factores claves de la moti-
vacin en Disney. Se realiza mediante reuniones diarias, paneles informati-
vos, un peridico semanal, etc. Adems, Disney asegura que no oculta
nada de lo que ocurre en la empresa a sus empleados, incluso sobre temas
estratgicos.
La calidad del servicio es difcil de controlar. No es fcil planificar el resultado fi-

nal del servicio, ya que entran en juego algunos elementos en su proceso de realizacin
que no son fcilmente controlables por la empresa: uno de ellos es el comportamiento

del personal de la empresa o el de los clientes a los que se est sirviendo. Es por esta
razn, que las empresas de servicios con xito suelen llevar a cabo unos rigurosos pro-
gramas de seleccin, formacin y control del personal para asegurarse que el personal
acta de la forma ms apropiada para la correcta ejecucin del servicio. El cuadro 8
presenta un ejemplo al respecto.
No obstante, es ms sencillo controlar el resultado de un servicio si los procesos
y unos resultados (producto final) determinados estn claramente definidos sobre el
papel.
A continuacin, se presenta un modelo compuesto por cinco pasos que pueden
utilizarse para el desarrollo de nuevos servicios: (ver grfico 14).
Paso 1: Diseo
La etapa de diseo del servicio consiste en definir el concepto del servicio, em-
pezando desde la idea ms rudimentaria hasta llegar a definir finalmente, paso a paso,
todos los procesos que componen el servicio. Llegar a un diseo completo del servicio
conlleva realizar repetidas veces el proceso de definicin, anlisis y sntesis. El diseo
del servicio es un elemento fundamental de la gestin del servicio, y es una tarea que
no termina. Al igual que en los productos tangibles, las circunstancias cambiantes del
consumidor, del mercado y de los procesos hacen necesaria la modificacin en el di-
seo del servicio.
Paso 2: Puesta en marcha

La puesta en marcha significa traducir y dejar plasmado el diseo del servicio en
forma de tareas operativas, funciones y requisitos necesarios para llevar a cabo el servicio.
Paso 3: Documentacin
La documentacin implica la especificacin detallada de la operativa del servi-
cio para que otras personas conozcan el funcionamiento del sistema. La documentacin
consista en manuales de operaciones, programas de medios, planes de formacin, es-
tndares de produccin (tiempos de espera, nmero de clientes por hora, etc.), listas
de precios, estndares de calidad, etc.
Paso 4: Introduccin
La introduccin o el lanzamiento implican la puesta en funcionamiento del ser-
vicio en trminos reales. Durante las primeras etapas del funcionamiento del servicio es
importante controlar de cerca todas las transacciones para detectar lo antes posible

Grfico 14
Proceso de desarrollo y diseo de servicios
Fase 1 N
Diseo
Anlisis
veces
Sntesis
Diseo Diseo
Introduccin Auditora
preliminar final
Modificaciones
al diseo
Puesta en marcha
Documentacn
Planificacin de las tareas

cualquier fallo en el sistema. Este control exhaustivo debe durar, por lo menos, varios
ciclos completos del servicio (desde el primer contacto con el cliente hasta la termina-
cin del servicio).
Paso 5: Auditora
La auditora configura los mecanismos que se establecen para controlar el fun-
cionamiento apropiado del sistema o las modificaciones necesarias.
El equipo de desarrollo
Al igual que en el desarrollo de productos tangibles, las personas que participan
en el proceso de desarrollo deben aportar la experiencia propia de las distintas reas de
la empresa. Es aconsejable asignar una persona responsable para cada una de las fun-
ciones crticas en el diseo del servicio: diseo, procesos, medios, controles y resulta-
dos, adems de un director o jefe de grupo responsable de integrar todas la funciones.
He aqu, a continuacin, una descripcin de las funciones bsicas para cada una
de las reas criticas del desarrollo del servicio:
1. Diseo: La persona a la que se le asigne esta funcin habr de responsabilizarse
del diseo del servicio y asegurarse de que incorpora en el diseo todos los cambios que se
van realizando a medida que progresa en el proceso. Esta persona tambin deber respon-
sabilizarse de integrar la investigacin de mercado al proceso de diseo y de analizar todos
los cambios que se propongan en relacin con los procesos, medios, controles y resultados.
2. Procesos: Esta persona habr de encargarse de incorporar todos los procesos
que afecten al diseo, adems de supervisar la puesta en marcha del servicio.
3. Medios: Esta persona se encargar de los temas relacionados con el personal
(capacidad profesional y formacin), los medios y activos necesarios (ordenadores,
mobiliario, etc.) y otros servicios precisos para llevar a cabo el servicio.
4. Control y resultados: Esta persona se asegurar de que se controlan y analizan
todos los momentos o circunstancias en los cuales se mantiene contacto con el cliente.
Esta misin tiene que ver con todo aquello con lo que el cliente estar relacionado
cuando se le presta el servicio, desde los contactos iniciales con la publicidad hasta
cualquier contacto con el personal los medios y entorno de la prestacin puestos en
juego por la empresa de servicios.
Herramientas de trabajo: el plano del servicio

Muchas personas estarn involucradas en el desarrollo del servicio y es necesa-
rio un alto grado de entendimiento entre las partes implicadas para asegurarse que el

proceso se desarrolla en el menor tiempo posible y que cubre todos los aspectos fun-
damentales. Para lograr esto, la naturaleza de los servicios (conjunto de procesos) es
idnea para la utilizacin de flujogramas o planos que muestren de forma visual la se-
cuencia de los procesos y los dems elementos (medios, controles, entorno) que entran
en juego en el diseo del servicio.
La seccin B, captulo III, Desarrollo de productos presenta, en trminos gene-

rales, los temas relacionados con el desarrollo de nuevos productos.
9.5. Distribucin de los servicios

El intermediario de los servicios participa en la creacin del servicio
La distribucin de un servicio trata sobre los medios que utiliza la empresa para
llegar hasta un cliente especfico. Debido a la naturaleza intangible de los servicios y al
papel fundamental que juegan los intermediarios antes y durante la venta, la distribu-
cin puede ser un arma competitiva muy potente para las empresas de servicios. En la
distribucin de los productos tangibles, las responsabilidades estn mas claramente de-
terminadas y su control es ms sencillo que para un producto-servicio. En el caso de
los servicios su proveedor comparte la responsabilidad sobre la calidad y las caracters-
ticas del proceso de creacin del servicio completo. Es decir, los intermediarios son
parte ntegra del servicio, al igual que los empleados que tienen contacto con el cliente
en una empresa de servicios forman parte del producto-servicio final.
El captulo VI de la seccin B, La distribucin, presenta, en trminos generales,

los temas relacionados con la distribucin.
A continuacin, se presentan algunas de las claves para conseguir que el sis-

tema de distribucin de una empresa de servicios sea efectivo:
1. Conseguir un encaje adecuado entre los intermediarios, el producto-servicio

y el consumidor
El intermediario es el punto de conexin entre el producto-servicio y el consu-
midor. El intermediario forma parte del servicio, y la combinacin servicio-intermedia-
rio debe adecuarse en funcin de los distintos segmentos de consumidores a los que va
dirigido el producto-servicio. Por ejemplo, para un producto-servicio de banco sencillo,
como es una cuenta corriente dirigida a un cliente de nivel refinado y exigente, es posi-

ble realizar las transacciones a travs de un servicio telefnico o un cajero automtico.

Sin embargo, el mismo servicio dirigido a un cliente menos refinado, se puede canalizar
utilizando el sistema de cajero-autoservicio de una sucursal.
2. Conseguir que el servicio sea accesible al cliente

La seleccin de una localizacin adecuada es un factor crtico para aquellos ser-
vicios que dependen de que el cliente se acerque fsicamente para recibir el servicio. La
importancia de la accesibilidad de la localizacin depende de la frecuencia con que el
cliente tenga que utilizar el servicio y de la aceptacin que tienen otros sistemas de ac-
ceso. Para los servicios de uso frecuente es fundamental la proximidad al cliente (tien-
das de conveniencia, tintoreras, quioscos, etc.). Sin embargo, para servicios de presta-
cin ms espordica, por ejemplo, una operacin mdica, un cliente puede estar
dispuesto a desplazarse muchos kilmetros.
El tiempo tambin es un factor que determina la accesibilidad. Los horarios de
apertura de una tienda o la posibilidad de acudir a un servicio de urgencias pueden ser
factores claves para que un consumidor utilice un servicio.
Tambin, el diseo del lugar donde se ofrece el servicio es clave para facilitar el
acceso al mismo. La informacin y los carteles en el local, que ayuden al cliente a diri-
girse hacia el sitio especfico donde puede recibir el servicio deseado sin desperdiciar
tiempo, facilitan el acceso del cliente al servicio. Por ejemplo, los carteles con informa-
cin o una recepcionista para informacin pueden cumplir esta labor.
3. Conseguir un funcionamiento de calidad

Durante la ejecucin del servicio, tanto el vendedor del servicio como el inter-
mediario comparten la responsabilidad de conseguir que todo el proceso se lleve a
cabo de una manera eficiente y que cumpla los estndares de calidad deseados. Los es-
tndares y normas de funcionamiento deben constar por escrito y estar aceptados por
todas las partes implicadas, para que el intermediario conozca cmo debe actuar y so-
bre qu factores ser evaluado.
4. Una gestin efectiva de la relacin con el cliente despus de la venta

La relacin con el cliente despus de la venta puede ser responsabilidad del
intermediario. En muchas ocasiones, la satisfaccin del cliente de servicios depende
en gran medida de lo que ocurra despus de la venta. Por esta razn, el intermediario
puede llegar a jugar un papel decisivo en la comercializacin de los servicios. Es ne-
cesario establecer los aspectos ms importantes de la relacin con el cliente, las me-

Cuadro 9
IBM: Servicio postventa centralizado
IBM Espaa reestructuro los servicios de atencin al cliente, centralizndolos

en una organizacin con dos grandes reas: recepcin de llamadas (tele in) y emisin
de llamadas (tele out). A travs de este servicio, el usuario o cliente potencial puede
obtener asistencia tcnica postventa, comprar un ordenador, gestionar facturas o pedir
todo tipo de informacin. El objetivo es atender rpidamente las consultas, permitin-
dole al cliente que realice toda su gestin con una nica llamada. El servicio tiene co-
bertura nacional y se atienden entre 35.000 y 45.000 llamadas al mes. La empresa
cree que este es un servicio que ha de estar en manos de expertos y, por ello, slo el
20 % del personal afecto al mismo pertenece a la plantilla de IBM, el resto es subcon-
tratado a agencias especializadas en marketing telefnico.
tas a conseguir (por ejemplo, ventas cruzadas), y los pasos especficos para conse-
guirlas.
Debido a la importancia de la relacin con el cliente despus de la venta, algu-
nas empresas prefieren gestionar directamente esta relacin, en vez de responsabilizar
al intermediario de esta tarea. El cuadro 9 muestra el ejemplo de IBM.
5. Determinar el equilibrio perfecto entre intermediarios detallistas y mayoristas

El detallista trata directamente con el consumidor final, mientras que el mayo-
rista trata con otros intermediarios o detallistas.
Cuando la empresa tiene que decidir si utilizar un mayorista externo o vender
directamente a los detallistas, habr de tener en consideracin las capacidades profesio-
nal y empresarial especficas del mayorista (un mejor conocimiento del mercado local),
el coste asociado con este sistema de distribucin contrastndolo con el coste alterna-
tivo de tener su propia organizacin interna de distribucin, y el grado de control que
desea ejercer sobre la distribucin. Por ejemplo, un mayorista que decide cules sern
las empresas de servicios a las que representa y las ventas que realiza de cada uno de
los servicios que ofrece plantea un problema de control y conveniencia a las empresas
que le confen la distribucin de sus productos y servicios. La utilizacin de un mayo-
rista tambin aade un grado ms de complejidad al canal.

La empresa de servicios debe determinar qu nivel de distribucin se adeca

mejor a las capacidades y objetivos de la empresa. Por ejemplo, los mayoristas suelen
preferir las empresas de servicios que ofrecen una amplia gama de productos y mucho
apoyo de sistemas para las ventas y el servicio. Mientras que los detallistas privilegian
en su anlisis los factores tales como la competitividad del producto y su propia com-
pensacin.
6. Mantener la lealtad de los intermediarios

Existen varias formas de mantener la lealtad y control adecuados de los inter-
mediarios. La primera consiste en establecer con detenimiento la forma legal de la rela-
cin. Existen distintos formatos con distintos grados de control asociados a los mismos.
La segunda tcnica consiste en desarrollar la calidad de las relaciones de la em-
presa con sus intermediarios. El intermediario puede tener distintos grados de autono-
ma, que sobre todo estn condicionados por los contratos legales. No obstante, es con-
veniente que la empresa intente utilizar mtodos de gestin de relaciones mediante la
cooperacin, antes de realizar acciones de tipo legal o amenazas.

La gestin de productos y los dems elementos del marketing

El producto es el elemento principal de las herramientas del marketing mix y su
funcin principal consiste en satisfacer las necesidades del consumidor al que va diri-
gido, adems de ofrecer una serie de atributos que ayudan a diferenciar el producto
de la competencia. Los siguientes conceptos estn ntimamente ligados a la gestin de
productos:
Desarrollo de nuevos productos: El desarrollo de productos (captulo ante-
rior) es una de las actividades fundamentales para la gestin de la car-
tera de productos, adems de las de modificacin y eliminacin de pro-
ductos.
Segmentacin: La segmentacin es necesaria para determinar el pblico-
objetivo al que se quiere dirigir el producto. El correcto entendimiento de
las necesidades de los distintos grupos de consumidores son claves para
la gestin de los productos.
Posicionamiento: El posicionamiento es clave para determinar los atribu-
tos de los productos que los diferencian de la competencia.
Investigacin de mercados: La investigacin es fundamental para definir
las necesidades del consumidor al que deseamos dirigirnos y as poder
adecuar nuestra estrategia de productos, adems de para conocer la per-
cepcin del consumidor sobre los productos competitivos.
Planificacin: Las estrategias de producto deben estar ntimamente liga-
das a la planificacin de la empresa, debido a que el producto en s, ms
que otros elementos del marketing mix, es fundamental para la supervi-
vencia de la emprersa a largo plazo.

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Marketing prctico para

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4 Marketing prctico para la accin comercial

3. Pasos para segmentar un mercado ............................... 67

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4.5. Desarrollar el mensaje del posicionamiento ............ 152

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3.1. Colaboracin entre las partes implicadas ............... 262

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8 Marketing prctico para la accin comercial

Organizacin de los contenidos

Formato y presentacin de la obra

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tando en otras actividades o conceptos del marketing. En el contexto de marketing,

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2. Rasgos ms importantes de la seccin

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12 Marketing prctico para la accin comercial

desde un sentido amplio y en general se presenta la labor del ejecutivo de marketing

Las necesidades del consumidor deben guiar el enfoque de

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La naturaleza del marketing en su contexto 13

La empresa debe identificar las necesidades del consumidor que mejor

El marketing es un arma para competir

El marketing debe ser parte de la cultura de la empresa

El buen marketing es rentable

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14 Marketing prctico para la accin comercial

1. 2 Funcin clave: Adivinar las necesidades del consumidor

Hay que desarrollar una estrategia de marketing integrada en

Las cuatro pes del marketing mix

El concepto de las cuatro pes del marketing

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La naturaleza del marketing en su contexto 15

Las cuatro pes en su sentido ms amplio

Las herramientas del marketing mix deben ser coherentes

Las herramientas del mix deben contribuir a alcanzar los objetivos

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16 Marketing prctico para la accin comercial

2. Las tareas principales del ejecutivo de marketing

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La naturaleza del marketing en su contexto 17

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inexistente, debido a que el consumidor no aprecia la necesidad de poseer este tipo de

Identificar y suplir la necesidad

Reevaluar el producto en funcin de la demanda

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La naturaleza del marketing en su contexto 19

Optimizar la relacin entre oferta y demanda

Mantener una situacin favorable

Escoger la demanda ms ventajosa

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20 Marketing prctico para la accin comercial

existente. La eliminacin de las promociones, la subida de los precios y hasta la impo-

1. Factores que influyen en la estrategia

Deben conocerse los elementos que afectan a la competitividad

1. Amenaza de nuevos competidores

Existen seis barreras principales a la entrada de nuevos competidores

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