Anda di halaman 1dari 61

11

BAB II

KAJIAN TEORI, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

2.1. Intensi Turnover

2.1.1. Definisi Intensi

Intensi ini layaknya sebuah rencana yang disusun sebelum kita

melakukan sesuatu. Sebagaimana penjelasan Ajzen (2005) yang

mengatakan bahwa intensi merupakan suatu indikasi dari kesiapan

seseorang untuk menunjukkan perilaku, dan hal ini merupakan anteseden

dari perilaku. Hal ini diperjelas oleh Warshaw dan Davis (dalam Landry,

2003) yang menyatakan bahwa intensi adalah tingkatan dimana

seseorang memformulasikan rencana untuk menunjukkan suatu tujuan

masa depan yang spesifik atau tidak, secara sadar.

Menurut Hartono (2002) intensi turnover adalah kadar atau

intensitas dari keinginan untuk keluar dari perusahaan. Intensi turnover di

definisikan sebagai intensi seseorang untuk melakukan pemisahan aktual

(turnover) dari satu perusahaan.

Indriantoro (dalam Indrianto & Suwandi, 2001) menyatakan intensi

turnover mengacu pada hasil evaluasi individu mengenai kelanjutan

hubungannya dengan perusahaan dan belum diwujudkan dalam tindakan

pasti meninggalkan perusahaan.

Kemudian Warshaw dan Davis (dalan Landry, 2003) juga

menambahkan bahwa intensi melibatkan pembuatan komitmen perilaku


12

untuk menunjukkan suatu tindakan atau tidak, dimana ada harapan yang

diperkirakan seseorang dalam menunjukkan suatu tindakan bahkan ketika

komitmen belum dibuat.

Intensi (intention) adalah satu perjuangan guna mencapai satu

tujuan, ciri-ciri yang dapat dibedakan dari proses-proses psikologis, yang

mencakup referensi atau kaitannya dengan satu objek (Chaplin, 2004).

Intensi merupakan probabilitas atau kemungkinan yang bersifat

subjektif, yaitu perkiraan seseorang mengenai seberapa besar

kemungkinannya untuk melakukan suatu tindakan tertentu (Anwar dkk,

2005).

Arti intensi adalah niat atau keinginan yang timbul pada individu

untuk melakukan sesuatu. Sementara turnover adalah berhentinya

seseorang karyawan dari tempatnya bekerja secara sukarela. Dapat

didefinisikan bahwa intensi turnover adalah kecenderungan atau niat

karyawan untuk berhenti bekerja dari pekerjaannya secara sukarela

menuruut pilihannya sendiri (Ferry Novliadi 2007:30).

Intensi turnover ada di bawah kontrol individu, sehingga dapat

memberikan hasil penelitian yang lebih cepat dan relatif mudah diprediksi

dibanding perilaku turnover nya.

Berdasarkan beberapa pengertian intensi dan proses

pembentukannya, dapat disimpulkan bahwa intensi merupakan hasil

keyakinan dalam diri individu terhadap sesuatu, yang kemudian

membentuk sikap tertentu dan akhirnya menghasilkan intensi atau


13

keinginan untuk memanifestasikannya dalam kehidupan sehari-hari. Dari

penjelasan-penjelasan diatas telah jelas bagi kita dimana posisi intensi

sebagai tolak ukur untuk memprediksi perilaku.

Dari beberapa pengertian di atas maka dapat disimpulkan secara

umum bahwa intensi adalah komponen dalam diri individu yang

mempengaruhi seberapa besar kemungkinan individu melakukan suatu

tindakan tertentu.

2.1.2. Definisi Turnover

Turnover intentions (intensi keluar) adalah kecenderungan atau niat

karyawan untuk berhenti bekerja dari pekerjaannya (Zeffane, 2001).

Menurut Bluedorn dalam Grant et al., (2001) turnover intention adalah

kecenderungan sikap atau tingkat dimana seorang karyawan memiliki

kemungkinan untuk meninggalkan organisasi atau mengundurkan diri

secara sukarela dari pekerjaanya. Lebih lanjut dijelaskan Mobley, Horner

dan Hollingsworth, 1978 dalam Grant et al., (2001) keinginan untuk pindah

dapat dijadikan gejala awal terjadinya turnover dalam sebuah perusahaan.

Intensi keluar (turnover intensions) juga dapat diartikan sebagai ergerakan

tenaga kerja keluar dari organisasi. Turnover dapat berupa pengunduran

diri, perpindahan keluar unit organisasi, pemberhentian atau kematian

anggota organisasi.

Intensi keluar (turnover intentions) dapat diartikan yaitu pergerakan

tenaga kerja keluar dari perusahaan. Turnover dapat berupa pengunduran

diri, perpindahan keluar unit perusahaan, pemberhentian, atau kematian


14

anggota perusahaan. Tingkat turnover yang tinggi akan menimbulkan

dampak negatif bagi perusahaan, hal ini seperti menciptakan

ketidakstabilan dan ketidakpastian (uncertainity) terhadap kondisi tenaga

kerja dan peningkatan biaya sumber daya manusia yakni yang berupa

biaya pelatihan yang sudah diinvestasikan pada karyawan sampai biaya

rekrutmen dan pelatihan kembali. (Simamora,2006).

Turnover yang tinggi juga mengakibatkan perusahaan tidak efektif

karena perusahaan kehilangan karyawan yang berpengalaman dan perlu

melatih kembali karyawan baru. Saat ini tingginya tingkat turnover

intention telah menjadi masalah serius bagi banyak perusahaan, bahkan

beberapa perusahaan mengalami frustasi ketika mengetahui proses

rekrutmen yang telah berhasil menjaring staf yang berkualitas pada

akhirnya ternyata menjadi sia-sia karena staf yang direkrut tersebut telah

memilih pekerjaan di perusahaan lain. (Toly, 2001).

Robbins (2008), menjelaskan bahwa turnover dapat terjadi secara

sukarela (voluntary turnover) maupun secara tidak sukarela (involuntary

turnover). Voluntary turnover atau quit merupakan keputusan karyawan

untuk meninggalkan organisasi secara sukarela yang disebabkan oleh

faktor seberapa menarik pekerjaan yang ada saat ini, dan tersedianya

alternatif pekerjaan lain. Sebaliknya, involuntary turnover atau pemecatan

menggambarkan keputusan pemberi kerja (employer) untuk

menghentikan hubungan kerja dan bersifat uncontrollable bagi karyawan

yang mengalaminya.
15

Menurut Mobley (1986) Turnover adalah penghentian keanggotaan

dalam organisasi oleh individu yang meneriama upah moneter dari

organisasi. Sedangkan Mathis dan Jackson (2003) mengemukakan

definisi turnover sebagai suatu proses dimana karyawan meninggalkan

organisasi dan posisi pekerjaan tersebut harus digantikan oleh orang lain.

Sementara itu menurut

Jewell dan Siegall (1998) menyatakan turnover sebagai fungsi dari

ketertarikan individu yang kuat terhadap berbagai alternative pekerjaan

lain di luar organisasi atau sebagai penarikan diri dari pekerjaan yang

sekarang yang tidak memuaskan dan penuh stress. Menurut Bluedorn

(dalam Jewell & Siegall, 1998) istilah turnover dalam kepustakaan industri

dan organisasi dibedakan secara umum dan khusus. Dalam pengertian

umum turnover mengacu pada perubahan dalam keanggotaan dari

organisasi dimana posisi yang ditinggalkan oleh pemegang jabatan yang

keluar dari organisasi digantikan oleh pendatang baru. Sedangkan dalam

pengertian khusus, turnover mengacu pada anggota organisasi yang

keluar.

Mobley (1986) mengemukakan beberapa hal yang perlu dipahami

untuk menemukan definisi umum turnover, anatara lain:

1. Turnover berfokus pada penghentian atau pemisahan diri

karyawan dari organisasi.

2. Turnover berfokus pada karyawan, dalam arti mereka yang

menerima upah dari organisasi suatu kondisi yang menunjukkan


16

keanggotaan dari organisasi sebagai suatu kondisi yang

menunjukkan keanggotaan karyawan dalam organisasi.

3. Definisi umum turnover dapat dipakai untuk berbagai tipe

organisasi dan pada berbagi macam tipe hubungan karyawan-

organisasi

Jadi dari beberapa definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa

turnover sebagai berhentinya karyawan sebagai anggota dari suatu

organisasi baik itu atas kemauan sendiri ataupun keputusan dari

organisasi tempat karyawan tersebut bekerja.

2.1.3. Definisi Intensi Turnover

Mobley (1986) menyatakan keinginan (intensi) untuk keluar dari

organisasi merupakan prediktor dominan yang bersifat positif terhadap

terjadinya turnover.

Menurut Hartono (2002) intensi turnover adalah kadar atau

intensitas dari keinginan untuk keluar dari perusahaan. Intensi turnover di

definisikan sebagai intensi seseorang untuk melakukan pemisahan aktual

(turnover) dari satu organisasi (Good et al, dalam Sunjoyo &

Harsono,2003). menyatakan intensi turnover mengacu pada hasil evaluasi

individu mengenai kelanjutan hubungannya dengan organisasi dan belum

diwujudkan dalam tindakan pasti meninggalkan organisasi.

Gambar 2.1. Model intensi Turnover Mobley, Horner & Hollingsworth

(1978)
17

Job
Job
Satisfaction
Satisfaction

Thinking
Thinkingofof
Quiting
Quiting

Intention
Age/Tenure
/Tenure Intentiontoto
Age Search
Search

Intention
Intentiontoto
Quit/Stay
Quit/Stay

ProbabilityofofFinding
Finding
Probability Quit
Quit/Stay
/Stay
an
an
Acceptable Alternative
Acceptable Alternative

Konsekuensi utama dari kepuasan kerja adalah rangsangan berfikir

untuk berhenti dari pekerjaan, kemudian menuntun ke intensi untuk

mencari apa yang diinginkan (dipengaruhi oleh evaluasi terhadap

pekerjaan alternatif, sebelumnya dipertimbangkan umur dan masa

jabatan), kemudian intensi untuk berhenti, yang akhirnya keputusan dan

perilaku turnover (Mobley,1977)

Berdasarkan beberapa uraian definisi yang dikemukakan di atas,

dapat disimpulkan bahwa intensi turnover adalah keinginan karyawan

untuk berhenti dari keanggotaan suatu organisasi atau memutuskan

hubungan dengan organisasi dimana ia menerima penghasilan.


18

2.1.4. Klasifikasi Turnover

Price (1986) menyatakan bahwa turnover karyawan dapat dibagi

kedalam dua jenis, yaitu:

1. Voluntary Turnover

Voluntary turnover merupakan turnover yang diajukan oleh

perorangan adalah turnover sukarela. Mobley (1986)

menamakan tipe ini sebagai voluntary separation yang berarti

berhentinya seseorang dari organisasi yang diajukan oleh

individu karyawan itu sendiri.

2. Involuntary Turnover

Involuntary turnover merupakan pergerakan keluar-masuknya

seorang individu dari suatu organisasi, yang dilakukan bukan

atas kehendak individu.

Nama lain tipe ini adalah involuntary separation, yang berarti

berhentinya seseorang dari organisasi atas keinginan organisasi,

termasuk kematian, dan diperintahkan mengundurkan diri. Involuntary

turnover diajukan oleh pihak organisasi dimana karyawan bekerja. Salah

satu contoh situasi dimana seseorang diperintahkan untuk mengundurkan

diri atau bukan atas keinginan antara lain PHK (pemutusan hubungan

kerja) karena perusahaan tempat bekerja bangkrut, atau karena kinerja

karyawan rendah.
19

2.1.5. Aspek-aspek Intensi Turnover

Aspek intensi turnover merupakan gabungan dari aspek intensi dari

Ajzen dan Fishben (1975) dan indikasi turnover dari Hartono (2002) yaitu:

1. Perilaku (behavior), yaitu perilaku spesifik yang nantinya akan

diwujudkan. Dalam konteks tunover, perilaku spesifik yang akan

diwujudkan yaitu bentuk-bentuk perilaku yang mengarah ke

arah turnover yaitu sering membolos, tidak maksimal bekerja,

berusaha mencari kerja lain dan berbuat curang.

2. Sasaran (target), yaitu objek yang menjadi sasaran perilaku.

Objek yang menjadi sasaran dari perilaku spesifik dapat

digolongkan menjadi tiga, yaitu orang tertentu/objek tertentu

(particular object), sekelompok orang/sekelompok objek (a class

of object), dan orang atau objek pada umumnya (any object).

Dalam konteks tunover, objek yang menjadi sasaran yaitu

pekerjaan yang lebih baik, atasan, rekan kerja, absen, dan

upah.

3. Situasi (situation), yaitu situasi yang mendukung untuk

dilakukannya suatu perilaku (bagaimana dan dimana perilaku itu

akan diwujudkan). Situasi dapat pula diartikan sebagai lokasi

terjadinya perilaku. Dalam konteks tunover, situasi yang

menyebabkan turnover yaitu tidak mendapat promosi dan masa

depan.
20

4. Waktu (time), yaitu waktu terjadinya perilaku yang meliputi

waktu tertentu, dalam satu periode atau tidak terbatas dalam

satu periode, misalnya waktu yang spesifik (hari tertentu,

tanggal tertentu, jam tertentu), periode tertentu (bulan tertentu),

dan waktu yang tidak terbatas (waktu yang akan datang).

Hubungan ini didasarkan pada hal-hal seperti faktor karyawan yang

memiliki sedikit outonomy, tanggapan organisasi terhadap unit dan

kebutuhan individu yang lambat, ataupun karyawan yang merasa bahwa

dirinya tidak mempunyai kendali apapun didalam organisasi.

Berdasarkan kelima aspek yang menentukan terjadinya turnover,

dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa keempat aspek pertama

berhubungan secara negatif dengan turnover, sedangkan aspek kelima

centralization, berhubungan secara positif dengan turnover.

2.1.6. Faktor- faktor yang Mempengaruhi Timbulnya Intensi

Turnover.

Faktor-faktor yang mempengaruhi terjadinya turnover cukup

kompleks dan saling berkait satu sama lain. Menurut Maier (1971), dikutip

oleh Robbins, (2006) faktorfaktor yang mempengaruhi intensi turnover

yaitu:

1. Usia

Maier (1971) mengemukakan pekerja muda mempunyai tingkat

turnover yang lebih tinggi daripada pekerja-pekerja yang lebih

tua. Penelitian-penelitian terdahulu menunjukkan adanya


21

hubungan yang signifikan antara usia dan intensi turnover

dengan arah hubungan negatif. Artinya semakin tinggi usia

seseorang, semakin rendah intensi untuk melakukan turnover.

Karyawan yang lebih muda lebih tinggi kemungkinan untuk

keluar. Hal ini mungkin disebabkan pekerja yang lebih tua

enggan berpindah-pindah tempat kerja karena berbagai alasan

seperti tanggung jawab keluarga, mobilitas yang menurun, tidak

mau repot pindah kerja dan memulai pekerjaan di tempat kerja

baru, atau karena energi yang sudah berkurang, dan lebih lagi

karena senioritas yang belum tentu diperoleh di tempat kerja

yang baru walaupun gaji dan fasilitasnya lebih besar.

2. Lama Kerja

Turnover lebih banyak terjadi pada karyawan dengan masa

kerja lebih singkat. Interaksi dengan usia, kurangnya sosialisasi

awal merupakakan keadaan-keadaan yang memungkinkan

terjadinya turnover tersebut. Karyawan sering pula menemukan

harapan-harapan mereka terhadap pekerjaan atau perusahaan

itu berbeda dengan kenyataan yang didapat. Disamping itu,

umumnya pekerja-pekerja baru itu masih muda usianya, masih

punya keberanian untuk berusaha mencari perusahaan dan

pekerjaan yang sesuai dengan yang diharapkan.


22

3. Tingkat pendidikan dan inteligensi.

Dalam hal ini Maier (1971) membahas pengaruh intelegensi

terhadap turnover. Dikatakan bahwa mereka yang mempunyai

tingkat intelegensi tidak terlalu tinggi akan memandang tugas-

tugas yang sulit sebagai tekanan dan sumber kecemasan. Ia

mudah merasa gelisah akan tanggung jawab yang diberikan

padanya dan merasa tidak aman.

4. Keikatan terhadap perusahaan.

Pekerja yang mempunyai rasa keikatan yang kuat terhadap

perusahaan tempat ia bekerja berarti mempunyai dan

membentuk perasaan memiliki (sense of belonging), rasa aman,

efikasi, tujuan dan arti hidup, serta gambaran diri yang positif.

Akibat secara langsung adalah menurunnya dorongan diri untuk

berpindah pekerjaan dan perusahaan.

5. Kepuasan kerja.

Ketidakpuasan yang menjadi penyebab turnover memiliki

banyak aspek, diantara aspek-aspek itu adalah ketidakpuasan

terhadap manajemen perusahaan, kondisi kerja, mutu

pengawasan, penghargaan, gaji, promosi dan hubungan

interpersonal.
23

6. Budaya perusahaan.

Budaya perusahaan merupakan suatu kekuatan tak terlihat

yang mempengaruhi pemikiran, perasaan, pembicaraan

maupun tindakan manusia yang bekerja di dalam perusahaan.

Budaya perusahaan mempengaruhi persepsi mereka, menentukan

dan mengharapkan bagaimana cara individu bekerja sehari-hari dan dapat

membuat individu tersebut merasa senang dalam menjalankan tugasnya.

Robbins (2006) menyatakan bahwa budaya perusahaan yang kuat

memiliki pengaruh yang cukup besar terhadap perilaku karyawan dan

secara langsung mengurangi turnover. Dalam budaya yang kuat, nilai-nilai

utama sebuah organisasi atau perusahaan sangat dipegang teguh dan

tertanam pada seluruh karyawannya. Semakin banyak karyawan yang

menerima nilai-nilai tersebut dan semakin besarkomitmen terhadapnya

maka semakin kuat budaya perusahaan itu.

2.2. Pengertian Kepuasan Kerja

Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia kepuasan adalah

perasaan senang, gembira, dan lega karena sudah terpenuhi hasrat

hatinya. Sementara kepuasn kerja didefinisikan sebagai keadaan psikis

yang menyenangkan yang dirasakan oleh pekerja di suatu lingkungan

pekerjaan karena terpenuhinya semua kebutuhan secara memadai.

Dengan kata lain kepuasan kerja merupakan respon afektif seseorang

terhadap suatu pekerjaan. Kepuasan kerja ini bersifat individual, tingkat

kepuasan antara individu yang satu dengan yang lain berbeda-beda.


24

Biasanya setiap individu akan merasa puas atas pekerjaannya apabila

pekerjaan yang ia lakukan telah sesuai dengan harapan dan tujuan ia

bekerja.

Malthis dan Jackson (2001) menyatakan bahwa pada pikiran yang

paling mendasar, kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang positif dari

mengevaluasi pengalaman kerja seseorang

Malayu (2005) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah sikap

emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Kepuasan

kerja dinikmati dalam pekerjaan, luar pekerjaan, dan kombinasi dalam

dan luar pekerjaan. Kepuasan dalam pekerjaan adalah kepuasan yang

dinikmati dalam pekerjaan dengan memperoleh pujian hasil kerja,

penempatan, perlakuan, peralatan dan suasan lingkungan kerja yang

baik. Kepuasan di luar pekerjaan adalah kepuasan kerja karyawan yang

dinikmati di luar pekerjaan dengan besarnya balas jasa yang akan

diterima dari hasil kerjanya, agar dia dapat membeli kebutuhan-

kebutuhannya. Kepuasan kerja kombinasi dalam dan luar pekerjaan

adalah kepuasan kerja yang dicerminkan oleh sikap emosional yang

seimbang antara balas jasa dengan pelaksanaan pekerjaannya.

Locke memberikan definisi comprehensive dari kepuasan kerja

yang meliputi reaksi atau sikap kognitif, afektif dan evaluatif dan

menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang senang

atau emosi positif yang berasal dari penilaian pekerjaan atau pengalaman

kerja seseorang. Kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan


25

mengenai seberapa baik pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai

penting (Luthans, 2006).

Handoko (2001) menyatakan kepuasan kerja (job satisfaction)

adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak

menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan

mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap

pekerjaannya. Ini terlihat dari sikap positif karyawan terhadap pekerjaan

dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya.

Kepuasan kerja adalah tingkat perasaan seseorang akan kesukaan

dan ketidaksukaannya dalam memandang pekerjaannya, artinya seorang

karyawan akan menyukai atau tidak menyukai pekerjaannya dapat terlihat

dari sikapnya terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di

lingkungan kerjanya.

2.2.1. Teori-Teori Kepuasan Kerja

Menurut Wexley dan Yukl dalam Asad (1998) teori-teori tentang

kepuasan kerja ada tiga macam yang lazim dikenal yaitu Discrepancy

theory, Equity theory, dan Two Factor theory.

1. Discrepancy Theory (Teori Perbedaan)

Teori discrepancy menjelaskan bahwa keadilan ditentukan oleh

keseimbangan antara apa yang dirasakan seorang sebagai hal

yang seharusnya ia terima dengan apa yang secara nyata ia terima

(Gomes, 2003).

Teori ini pertama kali diperkenalkan oleh Porter dalam Asad


26

(1998). Porter mengukur kepuasan kerja seseorang dengan

menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan

yang dirasakan (difference between how much of something there

should be and how much there is now).

Wexley KN, & Yukl GA. (2005). menerangkan bahwa kepuasan

kerja seseorang bergantung pada Discrepancy antara should be

expectation, need or values dengan apa yang menurut

perasaannya atau persepsinya telah dicapai atau diperoleh melalui

pekerjaannya.

Apabila yang didapat ternyata lebih besar daripada yang

diinginkan, maka orang akan menjadi lebih puas lagi walaupun

terdapat discrepancy, tetapi merupakan discrepancy yang positif.

Sebaliknya semakin jauh kenyataan yang dirasakan itu di bawah

standar minimum sehingga menjadi negative discrepancy, makan

makin besar pula ketidakpuasan seseorang terhadap

pekerjaannya.

2. Equity Theory (Teori Keseimbangan atau Keadilan)

Teori keadilan adalah bahwa karyawan akan membandingkan

usaha mereka dan imbalan mereka dengan usaha dan imbalan

yang diterima rekannya dalam situasi kerja yang sama (Nasution,

2000).

Equity Theory pertama kali dikembangkan oleh Zeleznik dalam

Asad (1998). Prinsip dari teori ini adalah bahwa orang akan
27

merasa puas atau tidak puas, tergantung apakah ia merasakan

adanya keadilan (equity) atau tidak atas suatu situasi. Perasaan

equity dan inequity atas suatu situasi, diperoleh orang dengan cara

membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekelas, sekantor

maupun di tempat lain.

Yulk dan Wexley dalam Yuli (2005) mengelompokkan tiga elemen

dari teori ini yaitu elemen input, outcome, comparison person dan

equity-in-equity. Yang dimaksud dengan input adalah segala

sesuatu yang sangat berharga yang dirasakan oleh karyawan

sebagai sumbangan terhadap pekerjaan atau semua nilai yang

diterima pegawai yang dapat menunjang pelaksanaan kerja.

Sebagai contoh input adalah pendidikan, pengalaman, skill, usaha,

peralatan dan lain-lain. Outcome adalah semua nilai yang diperoleh

dan dirasakan pegawai sebagai hasil dari pekerjaannya, misalnya

upah, keuntungan tambahan, status simbol, pengenalan kembali,

kesempatan untuk berprestasi atau ekspresi diri. Sedanglan

comparison person dapat diartikan sebagai perasaan seseorang di

perusahaan yang sama, atau di tempat lain, atau bisa juga dengan

dirinya sendiri di waktu lampau. Equity-in-equity diartikan bahwa

setiap karyawan akan membandingkan rasio input-outcomes

dirinya sendiri dengan rasio input-outcomes orang lain (comparison

person).
28

3. Two Factor Theory (Teori Dua Faktor)

Dua faktor tentang motivasi yang dikemukakan oleh Herzberg

adalah faktor yang membuat orang merasa puas (satisfiers) dan

faktor yang membuat orang tidak merasa puas (dissatisfiers) (Yuli,

2005).

Menurut Herzberg dalam Asad (1998), satisfiers (motivator) adalah

faktor-faktor atau situasi yang dibuktikannya sebagai sumber

kepuasan kerja yang terdiri dari:

a. Prestasi (achievement)

b. Pengakuan (recognition)

c. Pekerjaan itu sendiri (the work it self)

d. Tanggung jawab (responsibility)

e. Kemajuan (advancement)

Menurut Herzberg bahwa hadirnya faktor ini akan menimbulkan

kepuasan, tetapi tidak hadirnya faktor ini tidaklah selalu

mengakibatkan ketidakpuasan.

Dissatisfiers (hygiene factors) ialah faktor-faktor yang terbukti

menjadi sumber ketidakpuasan, yang terdiri dari:

a. Kebijaksanaan dan administrasi perusahaan (company policy

and administrationi)

b. Mutu dari penyelia (supervison technical)

c. Upah (salary)

d. Hubungan antar personal (interpersonal relations)


29

e. Kondisi kerja (working condition)

f. Keamanan kerja (job security)

g. Status

Perbaikan terhadap kondisi atau situasi ini akan mengurangi atau

menghilangkan ketidakpuasan, tetapi tidak akan menimbulkan kepuasan

karena ia bukan sumber kepuasan kerja.

2.2.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Smith, Kendall dan Hulin dalam Munandar (2004), menyatakan ada

lima dimensi dari kepuasan kerja yaitu:

1. Kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri, di mana hal itu terjadi

bila pekerjaan tersebut memberikan kesempatan individu untuk

belajar sesuai dengan minat serta kesempatan untuk

bertanggung jawab.

2. Kepuasan terhadap imbalan, di mana sejumlah uang gaji yang

diterima sesuai dengan beban kerjanya dan seimbang dengan

karyawan lain pada organisasi tersebut.

3. Kesempatan poromosi yaitu kesempatan untuk meningkatkan

posisi pada struktur organisasi.

4. Kepuasan terhadap supervise, bergantung pada kemampuan

atasannya untuk memberikan bantuan teknis dalam memotivasi.

5. Kepuasan terhadap rekan kerja yaitu seberapa besar rekan

sekerja memberikan bantuan teknis dan dorongan sosial.


30

Luthans (2006) menyatakan bahwa terdapat tiga dimensi yang

diterima secara umum dalam kepuasan kerja yaitu:

1. Kepuasan kerja merupakan proses emosional terhadap situasi

kerja.

2. Kepuasan kerja sering ditentukan menurut seberapa baik hasil

yang dicapai memenuhi atau melampaui harapan.

3. Kepuasan kerja mewakili beberapa sikap yang berhubungan.

Robbins (2001), menyatakan bahwa faktor-faktor yang lebih

penting yang mendorong kepuasan kerja adalah:

1. Kerja yang secara mental menantang

Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang

memberi mereka kesempatan untuk menggunakan

keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan

beragam tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa

baik mereka bekerja. Karakteristik ini membuat kerja secara

mental menantang. Pekerjaan yang kurang menantang

menciptakan kebosanan, tetapi yang terlalu banyak menantang

menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi

tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan

mengalami kesenangan dan kepuasan.

2. Ganjaran yang pantas

Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan

promosi yang mereka persepsikan sebagai adil, tidak

meragukan, dan segaris dengan pengharapan mereka.


31

3. Kondisi kerja yang mendukung

Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan

pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang

baik. Studi-studi memperagakan bahwa karyawan lebih

menyukai keadaan fisik sekitar yang tidak berbahaya dan

merepotkan.

4. Rekan sekerja yang mendukung

Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau

prestasi yang berwujud dari pekerjaan mereka. Bagi

kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan

interaksi sosial. Oleh karena itu, tidaklah mengejutkan bila

mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung

menghantar ke kepuasan kerja.

5. Kesesuain antara kepribadian pekerjaan

Kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang karyawan

dan pekerjaan akan menghasilkan individu yang lebih

terpuaskan. Pada hakikatnya logika adalah : orang-orang yang

tipe kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun) dengan

pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa

mereka mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk

memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka, dengan demikian

lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan

tersebut; dan karena sukses ini, mempunyai probabilitas yang

lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari

pekerjaan mereka.
32

Menurut hasil penelitian Glison, Durick, dan Rousseau yang

diadopsi oleh Panggabean (2004), mengemukakan bahwa faktor-faktor

penentu kepuasan yaitu:

1. Karakteristik pekerjaan

Karakteristik pekerjaan terdiri atas keanekaragaman

keterampilan (skill variety), identitas tugas (task identity),

keberartian tugas (task significance), otonomi (autonomy), dan

umpan balik {feedback).

2. Karakteristik organisasi

Karakteristik organisasi mencakup skala usaha, kompleksitas,

formalisasi, sentralisasi, jumlah anggota kelompok, anggaran

anggota kelompok, lamanya beroperasi, usai kelompok kerja,

dan kepemimpinan.

3. Karakteristik individu

Karakteristik individu terdiri dari jenis kelamin, tingkat

pendidikan, usia masa kerja, status perkawinan, dan jumlah

tanggungan.

Yuli (2005), menyatakan ada enam faktor utama yang berpengaruh

terhadap kepuasan kerja karyawan yaitu:

1. Komponen upah atau gaji

Seseorang bekerja dalam organisasi mungkin mempunyai

perbedaan keterampilan, pengalaman, pendidikan dan

senioritas. Mereka mengharapkan imbalan keuangan diterima


33

mencerminkan perbedaan tanggung jawab, pengalaman,

kecakapan ataupun senioritas. Sehingga apabila kebutuhan

akan gaji atau upah dapat terpenuhi, maka karyawan akan

memperoleh kepuasan dari apa yang mereka harapkan.

2. Pekerjaan

Ada dua aspek penting yang mempengaruhi kepuasan kerja

yang berasal dari pekerjaan itu sendiri (Arnold dan Felman :

1986), yaitu variasi pekerjaan dan kontrol atas metode dan

langkah-langkah kerja. Secara umum, pekerjaan dengan jumlah

variasi yang moderat akan menghasilkan kepuasan kerja yang

relatif. Pekerjaan yang menyediakan kepada karyawan

sejumlah otonomi akan memberikan kepuasan kerja yang

tinggi.

3. Pengawasan

Tugas pengawasan tidak dapat dipisahkan dengan tugas

kepemimpinan, yaitu usaha mempengaruhi kegiatan pengikut

melalui proses komunikasi untuk tujuan tertentu. Supervisor

secara langsung mempengaruhi kepuasan kerja dan prestasi

melalui kecermatannya dalam mendisiplinkan dan menerapkan

peraturan-peraturan.

4. Promosi karir

Promosi berfungsi sebagai perangsang bagi mereka yang

memiliki ambisi dan prestasi kerja yang tinggi. Dengan


34

demikian, usaha-usaha menciptakan kepuasan atas komponen

promosi dapat mendorong mereka untuk berprestasi lebih baik

di masa-masa yang akan datang.

5. Kelompok kerja

Kelompok yang mempunyai tingkat keeratan yang tinggi

cenderung menyebabkan para karyawan puas berada dalam

kelompok tersebut. Kepuasan tersebut timbul terutama berkat

kurangnya ketegangan, kecemasan dalam kelompok, dan

karena mereka lebih mampu menyesuaikan diri dengan tekanan

pengaruh dari pekerjaan.

6. Kondisi kerja

Karyawan menginginkan kondisi di sekitar pekerjaanya baik

karena kondisi tersebut mengarah kepada kenikmatan atau

kesenangan secara fisik.

2.2.3. Konsekuensi Kepuasan Kerja

Adapun konsekuensi kepuasan kerja yang diadopsi oleh

Panggabean (2004) adalah sebagai berikut:

1. Perputaran Karyawan

Seorang karyawan yang puas dengan perusahaan di mana ia

bekerja mempunyai kemungkinan lebih besar untuk bertahan

lebih lama pada perusahaan tersebut, sehingga tingkat keluar

masuknya karyawan rendah.


35

2. Komitmen Organisasi

Dapat dikatakan sebagai suatu kondisi di mana seorang

karyawan yang puas akan lebih memihak kepada suatu

perusahaan dan berusaha untuk tetap memiliki loyalitas yang

tinggi terhadap perusahaan tersebut.

3. Absensi

Karyawan yang kurang puas terhadap pekerjaannya akan

sering absen dengan alasan-alasan yang direncanakan atau

dapat juga dengan cara datang terlambat.

4. Semangat kerja

Karyawan yang puas terhadap pekerjaannya akan bersemangat

dalam bekerja, sehingga dapat menghasilkan suatu pekerjaan

yang lebih baik bagi perusahaan.

Menurut Robbins (2001) konsekuensi dari kepuasan kerja ada tiga

yaitu:

1. Kepuasan dan produktivitas

Seorang pekerja yang bahagia adalah seorang pekerja yang

produktif. Jika karyawan melakukan suatu pekerjaan yang baik,

secara instrinsik karyawan merasa senang dengan hal itu. Lagi

pula, dengan mengandaikan bahwa organisasi memberikan

ganjaran untuk produktivitas, produktivitas yang lebih tinggi

seharusnya meningkatkan pengakuan verbal, tingkat gaji, dan

probabilitas untuk dipromosikan. Ganjaran-ganjaran ini

selanjutnya menaikkan kepuasan karyawan pada pekerjaan.


36

2. Kepuasan dan kemangkiran

Seorang karyawan yang puas dengan pekerjaannya akan

memiliki tingkat absensi rendah, namun tidak menutupi

kemungkinan bahwa karyawan yang memiliki kepuasan dalam

bekerja juga dapat memiliki absensi yang tinggi. Supaya tidak

terjadi hal demikian, sebaiknya perusahaan memberikan

kompensasi yang menarik seperti pemberian cuti masa kerja di

luar hari besar/hari libur nasional.

3. Kepuasan dan tingkat keluar-masuknya karyawan

Salah satu cara yang digunakan perusahaan untuk

mempertahankan karyawannya yang handal yaitu dengan

memberikan kepuasan dalam bekerja kepada karyawan

tersebut. Dengan demikian, karyawan yang mempunyai

kepuasan kerja tinggi tidak akan keluar atau meninggalkan

perusahaan itu.

Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa karyawan yang

merasa puas dengan besaran kompensasi yang diterimanya akan

menghasilkan kinerja yang optimal dan berdampak pada praktik bisnis

yang efesien. Hal ini akan membuat diri karyawan mempunyai tingkat

kepuasan kerja yang baik. Demikian pula sebaliknya karyawan dengan

tingkat kompensasi yang rendah akan rendah pula tingkat kepuasan

kerjanya.
37

2.3. Pengertian Motivasi Kerja

Motivasi merupakan kondisi psikologis dari hasil interaksi

kebutuhan karyawan dan faktor luar yang mempengaruhi perilaku seorang

karyawan. (Danim 2004 : 25). Motivasi adalah keadaan kejiwaan dan

sikap mental manusia yang memberikan energi, mendorong kegiatan dan

mengarahkan perilaku kearah mencapai kebutuhan yang memberi

kepuasan. (Berelson dan Stainer 2002 : 67) Dari definisi diatas, maka

motivasi dapat didefinisikan sebagai masalah yang sangat penting dalam

setiap usaha kelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan

organisasi, masalah motivasi dapat dianggap simpel karena pada

dasarnya manusia mudah dimotivasi, dengan memberikan apa yang

diinginkannya.

Menurut Winardi (2004 : 1) motivasi (motivation) berasal dari kata

Latin, yakni movere yang berarti menggerakkan (to move). Greenberg

dan Baron, (2003: 67) motivasi adalah suatu proses yang mendorong,

mengarahkan, memelihara perilaku manusia kearah pencapaian suatu

tujuan. Motivasi merupakan suatu kondisi yang menyebabkan atau

menimbulkan perilaku tertentu, dan yang memberi arah dan ketahanan

pada tingkah laku tersebut. Istilah motivasi diartikan sebagai sesuatu yang

membuat kita bergerak untuk melakukan sesuatu dan membantu kita

untuk menyelesaikannya. Motivasi adalah proses yang memungkinkan

terjadinya aktivitas untuk mencapai tujuan tertentu.


38

Suryabrata (1995: 23) menyatakan bahwa motivasi sebagai suatu

keadaan yang terdapat dalam diri seseorang yang mendorongnya untuk

melakukan aktivitas tertentu guna mencapai tujuan. Motivasi inilah penting

sebagai salah satu prasyarat yang sangat penting dalam belajar.

Kesediaan belajar itu dimulai dari kesediaan mahasiswa dalam

mengerjakan tugas sampai berusaha keras mencapai keberhasilan belajar

itu dipengaruhi oleh motivasi.

Konsep motivasi mempunyai peranan penting bagi seorang

penanggung jawab dalam satuan-satuan organisasi untuk menggerakkan,

mengerahkan, dan mengarahkan segala daya dan potensi kerja yang ada

ke arah pemanfaatan yang paling optimal sesuai dana dan batas-batas

kemampuan manusia dengan bantuan sarana-sarana dan fasilitas

lainnya. Bantuan sarana dan fasilitas itu dapat berupa alat-alat, uang,

material dan metode.

Teori kebutuhan menurut Abraham Maslow, sebagaimana dikutip

oleh Gibson (2000), yang dikenal dengan teori hirarki kebutuhan Maslow,

menyatakan kebutuhan manusia dapat digolongkan ke dalam lima

tingkatan, dari yang paling rendah atau kebutuhan fisiologis, dan yang

paling tinggi atau kebutuhan realisasi diri.

1. Kebutuhan fisiologis (physiological needs), yaitu berupa

sandang, pangan, tempat tinggal, dan kebutuhan fisik lainnya.

2. Kebutuhan jaminan keamanan (safety needs), yaitu kebutuhan

rasa aman dan terlindung dari resiko fisik dan mental.


39

3. Kebutuhan sosial (social needs), yaitu kebutuhan sosial seperti

diterima orang lain, kebutuhan untuk maju, persahabatan,

keakraban dan keikutsertaan dalam kelompoknya.

4. Kebutuhan harga diri (esteem needs), yaitu kebutuhan untuk

dihormati, diakui, disegani dan kewibawaan.

5. Kebutuhan aktualisasi diri (self actualisation needs), yaitu

kebutuhan untuk meningkatkan kapasitas kerja, berprestasi,

berbuat sesuatu yang lebih baik dan bertanggung jawab.

Untuk lebih mengetahui lebih jelas teori hirarki kebutuhan dari

Maslow, kita dapat melihatnya dari gambar berikut ini:

Gambar 2.1.

Hirarki Teori Kebutuhan Maslow

Self-actualisations Needs

Esteem Needs

Affiliations or Acceptance Needs

Security or Safety Needs

Physiological Needs

Dalam teori kebutuhan di atas, Maslow menempatkan posisi

aktualisasi diri (self actualisation) pada hirarki motivasi paling tinggi. Disini,

sebelum orang sampai pada hirarki aktualisasi diri, orang tersebut telah

puas dengan hirarki yang lain dan yang lebih rendah seperti tempat

tinggal, rasa aman, persahabatan, status, dan perhatian.


40

Pada umumnya, manusia akan didorong untuk memenuhi

kebutuhan yang belum terpenuhi. Motivasi hanya efektif dengan

memenuhi kebutuhan yang mendesak dan paling kuat sesuai waktu,

keadaan dan pengalaman yang bersangkutan. Kebutuhan yang telah

terpenuhi tidak akan memberi motivasi.

Berdasarkan definisi di atas dapat disimpulkan bahwa motivasi

adalah syarat mutlak untuk belajar sehingga dalam kegiatan belajar

motivasi dikatakan sebagai keseluruhan daya penggerak dalam diri

mahasiswa yang menimbulkan kegiatan belajar, sehingga tujuan belajar

yang dikehendaki subjek dapat tercapai. Motivasi kerja adalah

keseluruhan penggerak daya psikis di dalam diri mahasiswa yang

menimbulkan kegiatan bekerja, menjamin kelangsungan kegiatan bekerja

dan memberikan arah pada kegiatan belajar itu demi mencapai suatu

tujuan tertentu.

Dari beberapa pengertian motivasi dan didukung dengan beberapa

pendapat pengertian motif di atas, maka dapat diambil kesimpulan bahwa

motivasi merupakan suatu kondisi dan dorongan yang disebabkan oleh

adanya motif atau alasan atau sebab yang muncul dalam diri seseorang

yang mendorong ia untuk melakukan usaha-usaha berupa pekerjaan,

berprilaku, sikap tertentu dan membuat dirinya menjadi aktif untuk terus

berusaha mencapai tujuan. Dari pendapat di atas dapat disimpulkan

bahwa tujuan dari motivasi dalam diri individu adalah untuk menggerakkan

kemauan dan menemukan tujuan utama untuk bisa mencapai sasaran

awal yang didinginkan. Dapat dipahami bahwa motivasi sangat penting


41

dimiliki oleh pimpinan, pendidik dalam meningkatkan semangat kerja dan

produktivitas kerja para pegawai ataupun anak didiknya.

2.3.1. Ciri-ciri Motivasi

Motivasi seringkali diartikan dengan istilah dorongan. Dorongan

tersebut merupakan gerak jiwa dan jasmani untuk berbuat atau driving

force, dan driving force ini yang menggerakkan manusia untuk bertingkah

laku dan dalam perbuatannya itu mempunyai tujuan tertentu. Motivasi ini

timbul dan menguasai serta menentukan arah umum dari tingkah laku

individu.

Ada beberapa ciri-ciri motivasi individu (Mohamad Asad, 2002)

antara lain:

1. Motivasi adalah majemuk

Dalam suatu perbuatan tidak hanya mempunyai satu tujuan

tetapi beberapa tujuan yang berlangsung bersama-sama.

Misalnya seorang karyawan yang berkerja dengan giat, dalam

hal ini tidak hanya karena ingin lekas naik pangkat, tetapi juga

ingin di akui atau dipuji, dapat upah yang tinggi dan sebagainya.

2. Motivasi dapat berubah-ubah

Motivasi bagi seseorang seringkali mengalami perubahan. Ini

disebabkan karena keinginan manusia selalu berubah-ubah

sesuai dengan kebutuhan atau keinginannya. Misalnya seorang

karyawan pada suatu ketika menginginkan gaji yang tinggi,

pada waktu yang lain menginginkan pimpinan yang baik, atau


42

kondisi kerja yang menyenangkan. Dalam hal ini nampak bahwa

motivasi sangat dinamis dan geraknya mengikuti kepentingan-

kepentingan individu.

3. Motivasi berbeda-beda bagi individu

Dua orang yang melakukan pekerjaan yang sama, tetapi

ternyata terdapat perbedaan motivasi. Misalnya, dua orang

karyawan yang bekerja pada suatu mesin yang sama dan pada

ruangannya yang sama pula, tetapi motivasinya berbeda, yang

seorang menginginkan teman kerja yang baik, sedang yang lain

menginginkan kondisi kerja yang menyenangkan.

4. Beberapa motivasi tidak disadari oleh individu

Banyak tingkah laku manusia yang tidak disadari oleh

pelakunya. Sehingga beberapa dorongan (needs) yang muncul

seringkali karena berhadapan dengan situasi yang kurang

menguntungkan lalu ditekan dibawah sadarnya. Dengan

demikian, seringkali kalau ada dorongan dari dalam dari dalam

yang kuat sekali menjadikan individu yang bersangkutan tidak

bisa memahami motivasinya sendiri.

2.3.2. Tujuan motivasi

Adapun Motivasi mempunyai beberapa tujuan (Hasibuan, 2001),

yaitu:

1. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan

2. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan


43

3. Mempertahankan kestabilan kerja karyawan

4. Meningkatkan kedisiplinan karyawan

5. Mengefektifkan pengadaan karyawan

6. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik

7. Meningkatkan loyalitas, kreativitas dan partisipasi karyawan

8. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan

9. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-

tugasnya

10. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku

2.3.3. Jenis dan Model Motivasi

Ada beberapa jenis motivasi, yaitu: motivasi internal, motivasi

eksternal, motivasi positif dan motivasi negatif. Penjelasannya (A.S.

Moenir 1983) adalah sebagai berikut:

a. Motivasi Internal

Motivasi internal adalah motivasi yang ditimbulkan karena

adanya kebutuhan dan keinginan yang ada dalam diri

seseorang. Kebutuhan ini akan mempengaruhi pikiran

seseorang yang selanjutnya akan mengarahkan perilaku orang

tersebut.

b. Motivasi Eksternal

Teori motivasi eksternal menjelaskan mengenai kekuatan-

kekuatan yang ada di dalam diri individu yang mempengaruhi

faktor intern yang dikendalikan oleh manajer yang meliputi


44

suasana kerja seperti gaji, kondisi kerja, kebijaksanaan

perusahaan, penghargaan dan kenaikan pangkat.

c. Motivasi Positif

Adalah proses untuk mencoba mempengaruhi orang lain agar

menjalankan sesuatu yang kita inginkan dengan cara

memberikan kemungkinan untuk mendapatkan hadiah, mungkin

berwujud tambahan uang atau penghargaan lainnya.

d. Motivasi Negatif

Adalah dorongan untuk melakukan suatu perbuatan bukan

suatu dorongan untuk kepentingannya karena adanya rasa

takut. Dengan demikian motivasi negatif ini terdapat unsur

paksaan untuk melakukan suatu perbuatan. Oleh karena itu,

jelas bahwa hasil pekerjaan tidak dapat diharapkan sesuai

dengan harapan tanpa pengawasan terus-menerus dalam arti

fisik. Motivasi negatif karyawan tidak dapat diharapkan

berkembang dengan baik, mempunyai inisiatif dan dinamis

melainkan akan menjurus menjadi statis. Akhirnya pada

perkembangan selanjutnya dibandingkan manajemen sumber

daya manusia, motivasi negatif sudah menjadi prinsip dalam

pembinaan karyawan dengan berbagai variasi sesuai dengan

filsafat dan hukum dianut oleh karyawan itu sendiri.


45

2.3.4. Komponen Motivasi

Dari uraian teori tentang motivasi oleh Hasibuan (2001) dapat

disimpulkan bahwa motivasi melibatkan komponen-komponen sebagai

berikut:

1. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan

2. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan

3. Mempertahankan kestabilan kerja karyawan

4. Meningkatkan kedisiplinan karyawan

5. Mengefektifkan pengadaan karyawan

6. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik

7. Meningkatkan loyalitas, kreativitas dan partisipasi karyawan

8. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan

9. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-

tugasnya

10. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku

A.A. Anwar Prabu Mangkunegara kembali mengemukakan bahwa

ada beberapa teknik memotivasi kerja pegawai yaitu sebagai berikut:

1. Teknik Pemenuhan Kebutuhan Pegawai

Pemenuhan kebutuhan pegawai merupakan fundamen yang

mendasari perilaku kerja. Kita tidak mungkin dapat memotivasi

kerja pegawai tanpa memperhatikan apa yang dibutuhkannya.

Adapun berdasar atas teori kebutuhan A. Maslow, kebutuhan

pegawai meliputi:
46

a. Kebutuhan fisiologis, yaitu pemeimpin perlu memberikan gaji

yang layak kepada pegawai.

b. Kebutuhan rasa aman, yaitu pemimpin perlu memberikan

tunjangan kesehatan, asuransi kecelakaan, perumahan dan

dana pensiun.

c. Kebutuhan sosial atau rasa memiliki, yaitu pemimpin perlu

menerima eksistensi/keberadaan pegawai sebagai anggota

kelompok kerja, melakukan interaksi kerja yang baik dan

hubungan kerja yang harmonis.

d. Kebutuhan harga diri, yaitu pemimpin tidak boleh sewenang-

wenang memperlakukan pegawai karena mereka perlu

dihormati, diberi penghargaan terhadap prestasi kerjanya.

e. Kebutuhan aktualisasi diri yaitu pemimpin perlu memberi

kesempatan kepada pegawai agar mereka dapat

mengaktualisasikan diri secara baik dan wajar diorganisasi

kerja.

A.A. Anwar Prabu Mangkunegara mengutip pendapat A. Maslow

berpendapat bahwa pegawai secara normal harus terpenuhi

minimal 85% kebutuhan fisiologis, 70% kebutuhan rasa aman,

50% kebutuhan sosial, 40 % kebutuhan penghargaan, dan 15%

kebutuhan aktualisai diri. Jika tidak terpenuhi maka pegawai

tersebut akan mengalami konflik diri , keluarga, dan bisa juga

menjadi penyebab terjadinya konflik kerja. Dengan demikian,


47

jika kebutuhan pegawai tidak terpenuhi, pemimpin akan sulit

memotivasi kerja pegawai.

2. Teknik Komunikasi Persuasif

Adalah salah satu teknik memotivasi kerja pegawai yang

dilakukan dengan cara mempengaruhi pegawai secara

ekstralogis. Teknik ini dirumuskan AIDDAS, yaitu:

A = Attention (perhatian)

I = Interest (minat)

D = Desire (hasrat)

D = Decision (keputusan)

A = Action (tindakan)

S = Satisfaction (kepuasan)

Jadi, pertama kali pemimpin harus memberikan perhatian kepada

pegawai tentang pentingnya tujuan dari suatu pekerjaan agar timbul minat

pegawai terhadap pelaksanaan kerja. Jika minat telah timbul maka hasrat

menjadi kuat untuk membuat keputusan dan melakukan tindakan kerja

dalam mencapai tujuan yang diharapkan oleh pemimpion. Dengan

demikian, pegawai akan bekerja dengan motivasi tinggi dan merasa puas

terhadap hasil kerjanya.

2.4. Pengertian Budaya Organisasi

Menurut Mangkunegara (2005, p.113) budaya organisasi adalah

seperangkat asumsi atau sistem kayakinan, nilai-nilai dan norma yang

dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan pedoman tingkah laku


48

bagi anggota-anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal

dan integrasi internal.

Basically, organizational culture is the personality of the


organization. Culture is comparised of the assumptions, values,
norms, and tangible signs (artifacts) of organization member and
their behaviors (Sostrowijoyo, 2004, paragraf 2).

Budaya organisasi adalah identitas sebuah perusahaan. Budaya

tersebut dapat dilihat dari asumsi-asumsi, nilai-nilai, norma dan tangible

sign (artefak) yang dianut atau dimiliki oleh para anggota organisasi dan

kebiasaan-kebiasaan mereka.

Sedangkan menurut Tosi, Rizzo, Carrol (Munandar, 2001, p. 263),

budaya organisasi adalah cara-cara berpikir, berperasaan dan bereaksi

berdasarkan pola-pola tertentu yang ada dalam organisasi atau yang ada

pada bagian-bagian organisasi.

Dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan budaya

organisasi dalam penelitian ini adalah sistim nilai organisasi yang dianut

oleh anggota organisasi, yang kemudian mempengaruhi cara bekerja dan

berperilaku dari para anggota organisasi.

2.1.1. Unsur-unsur Budaya Organisasi

Dalam suatu budaya organisasi, menurut Tika (2006, p.5)

terkandung unsur-unsur yaitu :

1. Asumsi dasar

Dalam budaya organisasi terdapat asumsi dasar yang dapat

berfungsi sebagai pedoman bagi anggota maupun kelompok

dalam organisasi untuk berperilaku.


49

2. Keyakinan yang dianut

Dalam budaya organisasi terdapat keyakinan yang dianut dan

dilaksanakan oleh para anggota organisasi. Keyakinan ini

mengandung nilai-nilai yang dapat berbentuk slogan atau moto,

asumsi dasar, tujuan umum organisasi/perusahaan, filosofi

usaha, atau prinsip-prinsip menjelaskan usaha.

3. Pemimpin atau kelompok pencipta dan pengembangan budaya

organisasi.

Budaya organisasi perlu diciptakan dan dikembangkan oleh

pemimpin organisasi/perusahaan atau kelompok tertentu dalam

organisasi atau perusahaan tersebut.

4. Pedoman mengatasi masalah

Dalam organisasi/perusahaan, terdapat dua masalah pokok

yang sering muncul, yakni masalah adaptasi eksternal dan

masalah integrasi internal.

Kedua masalah tersebut dapat diatasi dengan asumsi dasar

dan keyakinan yang dianut bersama anggota organisasi.

5. Berbagi nilai (sharing of value)

Dalam budaya organisasi perlu berbagi nilai terhadap apa yang

paling diinginkan atau apa yang lebih baik atau berharga bagi

seseorang.
50

6. Pewarisan (learning process)

Asumsi dasar dan keyakinan yang dianut oleh anggota

organisasi perlu diwariskan kepada anggota-anggota baru

dalam organisasi sebagai pedoman untuk bertindak dan

berperilaku dalam organisasi/perusahaan tersebut.

7. Penyesuaian (adaptasi)

Perlu penyesuaian anggota kelompok terhadap peraturan atau

norma yang berlaku dalam kelompok atau organisasi tersebut,

serta adaptasi organisasi/perusahaan terhadap perubahan

lingkungan.

2.1.2. Sumber-sumber Budaya Organisasi

Menurut Tosi, Rizzo, Carroll (Munandar, 2001, p.264) budaya

organisasi dipengaruhi oleh :

1. Pengaruh eksternal yang luas (Broad external influences).

Mencakup faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan atau

hanya sedikit dapat dikendalikan oleh organisasi, seperti:

lingkungan alam (adanya empat musim atau iklim tropis saja)

dan kejadian-kejadian bersejarah yang membentuk masyarakat

(sejarah raja-raja dengan nilai-nilai feodal).

2. Nilai-nilai masyarakat dan budaya nasional (Societal values and

national culture).
51

Keyakinan-keyakinan dan nilai-nilai yang dominan dari

masyarakat luas (misalnya kebebasan individu, kolektivisme,

kesopansantunan, kebersihan dan sebagainya).

3. Unsur-unsur khas dari organisasi (Organization specific

elements).

Organisasi selalu berinteraksi dengan lingkungannya. Dalam

usaha mengatasi baik masalah-masalah eksternal maupun

masalah-masalah internal organisasi akan mendapatkan

penyelesaian-penyelesaian yang berhasil. Penyelesaian yang

merupakan ungkapan dari nilai-nilai dan keyakinan-keyakinan.

Keberhasilan mengatasi berbagai masalah tersebut merupakan

dasar bagi tumbuhnya budaya organisasi. Misalnya dalam

menghadapi kesulitan usaha, biaya produksi terlalu tinggi,

pemasaran biayanya tinggi juga, maka dicari jalan bagaimana

penghematan di segala bidang dapat dilakukan. Jika ternyata

upayanya berhasil, biaya produksi dapat diturunkan demikian

juga biaya pemasaran, maka nilai untuk bekerja hemat (efisien)

menjadi nilai utama dalam perusahaan.

2.1.3. Ciri-ciri Budaya Organisasi

Robbins (Munandar, 2001, p.268) menyatakan bahwa hasil-hasil

penelitian menemukan bahwa ada tujuh ciri-ciri utama yang secara

keseluruhan mencakup esensi dari budaya organisasi. Ketujuh ciri-ciri

tersebut adalah :
52

1. Inovasi dan pengambilan resiko, yaitu sejauh mana karyawan

didukung untuk menjadi inovatif dan berani mengambil resiko.

2. Perhatian terhadap detail, yaitu sejauh mana karyawan

diharapkan menunjukkan kecermatan, analisis, dan perhatian

terhadap detail.

3. Orientasi keluaran, yaitu sejauh mana manajemen lebih

berfokus pada hasil-hasil dan keluaran daripada kepada teknik-

teknik dan proses-proses yang digunakan untuk mencapai

keluaran tertentu.

4. Orientasi ke orang, yaitu sejauh mana keputusan-keputusan

yang diambil manajemen ikut memperhitungkan dampak dari

keluarga terhadap karyawannya.

5. Orientasi Team, yaitu sejauh mana kegiatan-kegiatan kerja lebih

diorganisasi seputar kelompok-kelompok (teams) daripada

seputar perorangan.

6. Keagresifan, yaitu sejauh mana orang-orang lebih agresif dan

kompetitif daripada santai.

7. Stabilitas, yaitu sejauh mana kegiatan-kegiatan keorganisasian

lebih menekankan status quo dibandingkan dengan

pertumbuhan.

Schein (1991, p.66) menyatakan dimensi asumsi dasar budaya

organisasi adalah :
53

1. Terkaitan dengan lingkungan.

Aspek ini mengamati asumsi yang lebih mendasar tentang

hubungan manusia dengan alam dan lingkungan. Dapat dinilai

dengan bagaimana anggota-anggota kunci organisasi

memandang hubungan tersebut. Terdapat 3 dimensi dari aspek

ini yaitu :

a. Bagaimana mereka memandang peran organisasi dalam

masyarakat yang mana hal ini dapat dilihat jenis produk

yang dihasilkan atau cara pelayanan yang diberikan, atau

dimana pasar utamanya atau segmentasi pelanggan yang

dibidik.

b. Apa pandangan mereka terhadap lingkungan yang relevan

dengan organisasi, apakah lingkungan ekonomi, politik,

teknologi, sosial budaya atau lainnya.

c. Bagaimana pandangan mereka tentang posisi organisasi

terhadap lingkungannya, apakah organisasi mendominasi

atau didominasi, atau seimbang dengan lingkungan tersebut.

2. Hakekat kegiatan manusia

Aspek ini menyangkut pandangan semua anggota organisasi

tentang hal-hal benar apa yang perlu dikerjakan oleh manusia

atas asumsi mengenai realitas, lingkungan, dan sifat manusia

diatas, apakah ia harus aktif, pasif, pengembangan pribadi, atau

lainnya. Apa yang dimaksud dengan kerja dan apakah yang


54

dimaksud dengan bermain. Dimensi utama dari aspek ini adalah

sikap mental manusia terhadap lingkungan, yaitu apakah

proaktif, reaktif ataukah harmoni.

3. Hakekat realitas dan kebenaran.

Aspek ini menyangkut pandangan anggota-anggota organisasi

tentang kaidah linguistik dan perilaku yang menetapkan mana

yang nyata dan mana yang tidak, mana yang fakta, bagaimana

kebenaran akhirnya ditentukan, dan apakah kebenaran

diungkapkan atau ditemukan. Terdapat 4 kriteria dimensi :

a. Realita fisik yang menyangkut persoalan kriteria objektif atau

fakta.

b. Realitas sosial yang mempersoalkan konsensus atas opini,

kebiasaan, dogma dan prinsip.

c. Realitas subyektif yang mempersoalkan pengalaman

subyektif atas pendapat, kecenderungan dan cita rasa

pribadi.

d. Kriteria kebenaran yang berarti bagaimana kebenaran itu

seharusnya ditentukan, apakah oleh tradisi, dogma, moral

atau agama, pendapat orang bijak atau yang berwenang,

proses hukum, revolusi konflik, uji coba atau pengujian

ilmiah.
55

4. Hakekat waktu.

Aspek ini berkaitan dengan pandangan anggota organisasi

tentang orientasi dasar waktu, Terdapat 2 aspek yaitu :

a. Arahan fokus yang menyangkut masa lalu, kini dan masa

yang akan datang.

b. Apakah ukuran waktu yang relevan yang berlaku dalam

organisasi tersebut mempergunakan satuan detik, menit,

jam dan seterusnya.

5. Hakekat sifat manusia

Aspek ini menyangkut pandangan segenap anggota organisai

tentang apa yang dimaksud dengan manusia dan apa atribut

yang dianggap intrinsik atau puncak terdapat 2 dimensi dari

aspek ini :

a. Tentang sifat dasar manusia yaitu apakah manusia pada

dasarnya bersifat baik, buruk atau netral.

b. Mengenai perubahan sifat tersebut, yaitu apakah sifat

manusia itu tetap (tidak dapat berubah) ataukah dapat

berubah dan disempurnakan.

6. Hakekat hubungan antar manusia

Aspek ini menyangkut pandangan manusia tentang apa yang

dipandang sebagai cara yang benar bagi manusia untuk saling

berhubungan, untuk mendistribusikan kekuasaan atau cinta.


56

Apakah hidup ini kooperatif atau kompetitif, individualistik, atau

kolaboratif kelompok . Terdapat 2 dimensi pada aspek ini:

a. Struktur hubungan manusia yang memiliki alternatif

linealitas, kolateralitas atau individualitas.

b. Struktur hubungan organisai yang mempunyai variasi

otokrasi, patenalisme, konsultasi, partisipasi, delegasi,

kolegalitas.

7. Homogeneity vc Diversity

Apakah kelompok yang baik itu berada dalam kondissi

homogen atau berbeda, dan apakah individu dalam kelompok

didukung untuk berinovasi ataukah harus menyesuaikan visi.

2.1.4. Peranan Budaya Organisasi

Budaya Organisasi pada dasarnya mewakili norma-norma perilaku

yang diikuti oleh para anggota organisasi, termasuk anggota organisasi

yang berada dalam hirarki organisasi, misalnya bagi organisasi yang

didominasi oleh pendiri, maka budaya organisasi yang ada didalam

organisasi tersebut menjadi wahana untuk mengkomunikasikan harapan-

harapan pendiri kepada pekerja lainnya. Robbins (2002, p.241)

menyatakan:

Jika budaya terbentuk dari norma-norma moral, sosial, dan perilaku

dari sebuah organisasi yang didasarkan pada keyakinan, tindak-tanduk,

dan prioritas anggota-anggotanya, maka pemimpin secara definitif adalah

anggota dan banyak mempengaruhi perilaku-perilaku dengan contoh


57

ketulusan anggota organisasi itu sendiri. Di dalam model manajemen

apapun, para pemimpin selalu bertanggungjawab atas keteladannya.

Menurut Robbins (Tika, 2006, p.13) membagi lima fungsi budaya

organisasi, sebagai berikut :

1. Budaya berperan menetapkan batasan yang jelas antara satu

organisasi dengan yang lainnya.

2. Budaya membawa suatu perasaan identitas bagi anggota

organisasi.

3. Budaya mempermudah timbulnya komitmen yang lebih luas

daripada kepentingan individual seseorang.

4. Budaya dapat meningkatkan stabilitas sistim sosial karena

merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan

organisasi dengan memberikan standart-standart yang tepat

untuk dilakukan oleh karyawan.

5. Budaya sebagai mekanisme kontrol dan menjadi rasional yang

memandu dan membentuk sikap serta perilaku para karyawan.

2.1.5. Jenis-jenis Budaya Organisasi

Menurut Quinn dan McGrath dalam Tika (2006, p.7) membagi

budaya berdasarkan proses informasi sebagai berikut :

1. Budaya rasional

Dalam budaya ini, proses informasi individual (klarifikasi

sasaran pertimbangan logika, perangkat pengarahan)

diasumsikan sebagai sarana bagi tujuan kinerja yang


58

ditunjukkan (efisiensi, produktivitas, dan keuntungan atau

dampak).

2. Budaya ideologis

Dalam budaya ini, pemrosesan informasi intuitif (dari

pengetahuan yang dalam, pendapat dan inovasi) diasumsikan

sebagai sarana bagi tujuan revitalisasi (dukungan dari luar,

perolehan sumber daya dan pertumbuhan).

3. Budaya konsensus

Dalam budaya ini, pemrosesan informasi kolektif (diskusi,

partisipasi, dan konsesus) diasumsikan untuk menjadi sarana

bagi tujuan kohesi (iklim, moral, dan kerja sama kelompok).

4. Budaya hierarkis

Dalam budaya hierarkis, pemrosesan informasi formal

(dokumentasi, komputasi, dan evaluasi) diasumsikan sebagai

sarana bagi tujuan kesinambungan (stabilitas, kontrol dan

koordinasi).

2.5. Organizational Citizenship Behavior (OCB)

2.5.1. Pengertian Organizational Citizenhip Behavior (OCB)

Organizational Citizenship Behavior (OCB) merupakan bagian dari

ilmu perilaku organisasi, OCB merupakan bentuk perilaku kerja yang

biasanya tidak terlihat atau diperhitungkan. Terdapat dua pendekatan

terhadap konsep OCB yaitu OCB merupakan kinerja extra role yang
59

terpisah dari kinerja in-role atau kinerja yang sesuai deskripsi kerja.

Pendekatan kedua adalah memandang OCB dari prinsip atau filosofi

politik. Pendekatan ini mengidentifikasi perilaku anggota organisasi

dengan perilaku kewarganegaraan. Keberadaan OCB merupakan dampak

dari keyakinan dan persepsi individu dalam organisasi terhadap

pemenuhan hubungan perjanjian dan kontrak psikologis. Perilaku ini

muncul karena perasaan individu sebagai anggota organisasi yang

memiliki rasa puas apabila dapat melakukan sesuatu yang lebih dari

organisasi (Wulani, 2005).

Organizational Citizenship Behavior (OCB) merupakan istilah yang

digunakan untuk mengidentifikasikan perilaku karyawan. OCB ini

mengacu pada konstruk dari extra-role behavior (ERB), didefinisikan

sebagai perilaku yang menguntungkan organisasi dan atau berniat untuk

menguntungkan organisasi, yang langsung dan mengarah pada peran

pengharapan. Dengan demikian OCB merupakan perilaku yang

fungsional, extra-role, pro-sosial yang mengarahkan individu, kelompok

dan atau organisasi (Dyne, 1995 dalam Min-Huei Chien, 2004).

Sejalan dengan hal diatas, Davis, (2004) mendefinisikan OCB

sebagai perilaku individu yang bersifat bebas (discretionary), yang tidak

secara langsung atau eksplisit mendapat penghargaan dari system

imbalan formal, dan yang secara keseluruhan mendorong keefektifan

fungsi-fungsi organisasi. OCB ini bersifat bebas dan sukarela karena

perilaku tersebut tidak diharuskan oleh persyaratan peran atau deskripsi


60

jabatan yang secara jelas dituntut berdasarkan kontrak dengan organisasi,

melainkan sebagai pilihan personal.

OCB melibatkan beberapa perilaku meliputi perilaku menolong

orang lain, menjadi sukarelawan untuk tugas-tugas ekstra, patuh terhadap

aturan-aturan dan prosedur-prosedur di tempat kerja. Perilaku-perilaku ini

menggambarkan "nilai tambah karyawan" dan merupakan salah satu

bentuk perilaku prososial, yaitu perilaku sosial yang positif, konstruktif dan

bermakna membantu. Organ dan Konovsky (dalam Yuwono dkk, 2005)

mengkategorikan OCB ke dalam altruisme dan perilaku yang patuh,

menghormati, berinisiatif membantu orang lain tanpa pandang bulu, tidak

membuang-buang waktu kerja, mampu bekerja lebih baik tanpa harus

diawasi oleh pimpinan, mampu memberikan ide atau nasehat perbaikan

kepada rekan kerja.

OCB dapat mempengaruhi performansi organisasi. Citizenship

behaviour memperbaiki performansi kelompok karena membantu orang

bekerja bersama. Karyawan yang saling membantu tidak harus bertanya

kepada atasannya untuk meminta bantuan, membiarkan para atasan

bebas dari tugas-tugas yang lebih penting (Podsakoff, dkk dalam Jen

Hung Huang, 2004).

Salah satu penyebab dari OCB ini adalah karyawan yang memiliki

komitmen terhadap organisasi. Karyawan yang memiliki komitmen

terhadap organisasi tidak hanya melakukan tugas-tugas yang telah

menjadi kewajibannya tetapi juga bersedia untuk menampilkan usaha-


61

usaha yang besar, termasuk usaha yang termasuk sebagai OCB.

(Mowday, Porter, & Steers, 1993)

Sejalan dengan di atas, OCB merupakan istilah yang digunakan

untuk mengidentifikasikan perilaku karyawan. OCB ini mengacu pada

konstruk dari extra-role behavior, di definisikan sebagai perilaku yang

menguntungkan organisasi atau berniat untuk menguntungkan organisasi,

yang langsung dan mengarah pada peran pengharapan. Dengan

demikian OCB merupakan perilaku yang fungsional, extra-role, prososial

yang mengarahkan individu, kelompok atau organisasi (Dyne, 1995 dalam

Chien, 2004).

OCB pertama kali di populerkan oleh Organ kemudian

dikembangkan oleh tokoh-tokoh lain. OCB dapat didefinisikan sebagai

suatu perilaku kerja karyawan di dalam organisasi, yang dilakukan atas

suka rela di luar deskripsi kerja yang telah ditetapkan, dengan tujuan

untuk meningkatkan kemajuan kinerja organisasi. Podsakoff et al., 2000,

mendefenisikan OCB sebagai perilaku individual yang bersifat bebas

(discretionary), yang tidak secara langsung dan eksplisit mendapat

pengharapan dari sistem imbalan formal, dan yang secara keseluruhan

mendorong keefektifan fungsi-fungsi organisasi. Bersifat bebas dan

sukarela, karena perilaku tersebut tidak diharuskan oleh persyaratan

peran atau deskripsi jabatan yang secara jelas dituntut berdasarkan

kontrak dengan organisasi; melainkan sebagai pilihan personal.


62

Perilaku atau peranan yang dilakukan oleh karyawan sangat

penting bagi suatu perusahaan. Berbagai pendapat yang mengemukakan

tentang pentingnya perilaku karyawan yang mau bekerja melebihi

deskripsi jabatan yang ada antara lain seperti yang dikemukakan oleh

Robbins (2001) yang menyatakan bahwa organisasi yang sukses

membutuhkan karyawan yang akan melakukan lebih dari sekedar tugas

formal mereka dan mau memberikan kinerja yang melebihi harapan.

Dalam dunia kerja yang dinamis seperti saat ini, di mana tugas makin

sering dikerjakan dalam tim, fleksibilitas sangatlah penting. Organisasi

menginginkan karyawan yang bersedia melakukan tugas yang tidak

tercantum dalam deskripsi pekerjaan mereka (Robbins, 2001). Menurut

Robbins dan Judge (2008), fakta menunjukkan bahwa organisasi yang

mempunyai karyawan yang memiliki OCB yang baik, akan memiliki kinerja

yang lebih baik dari organisasi lain.

Berdasarkan penjelasan diatas dapat disimpulkan bahwa

Organizational Citizenship Behavior (OCB) adalah perilaku extra-role yang

menguntungkan organisasi. Seperti yang dikatakan Organ (1988) bahwa

perilaku ini bersifat bebas dan sukarela, karena perilaku ini diluar dari

deskripsi formal pekerjaan. Beberapa contoh perilaku dari OCB adalah

berinisiatif membantu rekan kerja, patuh terhadap aturan-aturan dan

prosedur-prosedur di tempat kerja, tidak membuang-buang waktu kerja,

mengajukan ide atau saran yang berguna, mampu bekerja lebih baik

tanpa pengawasan pimpinan dan perilaku ini biasanya ditandai dengan


63

spontanitas serta ketulusan. Salah satu penyebab dari OCB adalah

komitmen karyawan terhadap organisasi. Setelah melihat pengertian dari

Organizational Citizenship Behavior (OCB), maka dibawah ini akan

dijelaskan dimensi-dimensi dari Organizational Citizenship Behavior

(OCB).

2.5.2. Dimensi-dimensi Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Istilah Organizational Citizenship Behavior (OCB) pertama kali

diajukan oleh Organ, 1988 (dalam Castro dkk, 2004), yang

mengemukakan lima dimensi primer dari OCB :

1. Altruism yaitu perilaku membantu karyawan lain tanpa ada

paksaan pada tugas-tugas yang berkaitan erat dengan operasi-

operasi organisasional.

2. Civic virtue, perilaku yang mengindikasikan karyawan ikut

bertanggungjawab, berpartisipasi dan memperhatikan

kehidupan organisasi, diwujudkan dengan tindakan individu

dalam memberikan saran yang membangun tentang bagaimana

memperbaiki efektivitas kinerja tim, termasuk kehadiran secara

aktif untuk berpartisipasi dalam kegiatan-kegiatan yang

diadakan organisasi. Perilaku Civic virtue ini menunjukkan

partisipasi sukarela dan dukungan terhadap fungsi-fungsi

organisasi baik secara professional maupun social alamiah.

3. Concientiousness, perilaku yang memenuhi atau melebihi

syarat minimal peran yang dikehendaki oleh organisasi,


64

diwujudkan dengan datang tepat atau di awal waktu, tidak

menghabiskan waktu untuk melakukan hal-hal yang tidak perlu,

bekerja dengan ketelitian tinggi, dsb.

4. Courtesy, perilaku yang bertujuan untuk mencegah terjadinya

masalah kerja dengan rekan sekerja atau dalam organisasi,

diwujudkan dengan sikap karyawan yang mempertimbangkan

nasehat atau pertimbangan dari karyawan lain maupun atasan

sebelum bertindak atau mengambil keputusan serta pemberian

informasi-informasi penting yang dimilikinya dalam rangka

penyelesaian masalah. berisi tentang kinerja dari prasyarat

peran yang melebihi standar minimum.

5. Sportmanship, sikap/ perilaku yang lebih memandang

organisasi kearah yang positif daripada ke negatif, diwujudkan

dengan tidak mengeluh terhadap kondisi-kondisi sementara

yang kurang ideal tanpa melakukan pengaduan yang dapat

menjatuhkan organisasi di mata masyarakat.

Berdasarkan uraian diatas dapat diketahui bahwa dimensi-dimensi

dari Organizational Citizenship Behavior (OCB) meliputi perilaku

menolong teman sekerja, adanya partisipasi dan dukungan terhadap

fungsi-fungsi organisasi, perilaku yang ditampilkan memenuhi atau

melebihi syarat minimal peran yang dikehendaki (bekerja dengan

ketelitian yang tinggi, datang cepat, dll), mempertimbangkan pendapat

atau nasehat orang lain dalam mengambil keputusan, dan perilaku yang
65

memandang organisasi kearah yang positif. Kelima dimensi tersebut

didasarkan atas rasa sukarela atau tanpa adanya paksaan.

2.5.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Organizational Citizenship

Behavior (OCB)

Podsakoff, dkk (dalam Burton, 2003) mengidentifikasikan 4 elemen

yang memiliki hubungan dengan OCB, yaitu :

1. Karakteristik individual karyawan/ anggota organisasi

Penelitian menunjukkan jenis kelamin mempengaruhi OCB yaitu

bahwa wanita lebih perhatian dan terkait dengan perilaku menolong

orang lain dibandingkan pria. Farh, J., Zhong, C., & (2004)

mengatakan bahwa faktor bawaan atau karakteristik psikologis

individu seperti kepribadian, kebutuhan psikologis, dan sikap

merupakan prediktor OCB. Sedangkan Becker, 1992 (dalam

Burton, 2003) menemukan penyebab dari OCB adalah komitmen

karyawan terhadap organisasi.

Beberapa variabel demografis diuji untuk melihat hubungannya

dengan OCB. Beberapa penelitian menemukan variabel-variabel

tersebut adalah masa jabatan, tingkat pendidikan, jenis kelamin,

usia dan tipe tempat tinggal (Burton, 2003).

2. Karakteristik tugas/ pekerjaan

Studi-studi yang berfokus pada karakteristik tugas/ pekerjaan

membedakan berdasarkan lima area, yaitu : (1) Task feedback, (2)

Task rutinization, (3) Intinsically satisfying tasks, (4) Task


66

interdependence, dan (5) Employee involvement (Podsakoff,

Mackenzie & Bommer, dalam Burton, 2003). Hasil dari penelitian-

penelitian tersebut ditemukan bahwa employee involvement

memperlihatkan signifikansi dengan OCB, sedangkan task

rutinization menjadi satu-satunya variabel yang memiliki hubungan

yang negatif dengan OCB. Kemudian ditemukan juga bahwa task

interdependence tidak langsung berhubungan dengan OCB,

melainkan melalui variabel lain seperti perasaan tanggung jawab

terhadap rekan kerja dan suatu pekerjaan.

3. Karakteristik kepemimpinan

Secara keseluruhan, perilaku kepemimpinan memiliki hubungan

yang signifikan dengan OCB (Podsakoff, dkk dalam Burton, 2003).

Transformational leadership, leader-member exchange, super

leadership, traditional path goal leadership dan subtitutes for

leadership memiliki hubungan dengan OCB. Namun, super

leadership tidak memiliki hubungan dalam menampilkan OCB

dalam organisasi (Burton, 2003).

4. Karakteristik Organisasi

Penelitian sebelumnya menemukan bahwa organization

formalization, organization flexibility, dan advisory/staff support tidak

menunjukkan signifikansi yang konsisten terhadap OCB. Di sisi

lain, perceived organizational support (POS) menunjukkan

hubungan yang signifikan terhadap OCB. Penghubung yang kuat


67

tersebut adalah pada dimensi altruism yang dikemukakan oleh

Settoon, Bennett, dan Liden sebagai OCB-I, dimana I

menunjukkan interaksi dengan individe bukan dengan organisasi

(Burton, 2003). Berdasarkan penelitian Hardaningtyas (2004)

didapatkan bahwa budaya organisasi mempunyai hubungan yang

signifikan terhadap OCB.

Berdasarkan uraian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa OCB

bukan hanya dipengaruhi oleh faktor internal (karakteristik individu) saja

tetapi juga dapat dipengaruhi oleh faktor eksternal yaitu seperti

karakteristik tugas, karakteristik kepemimpinan dan karakteristik

organisasi.

Dari beberapa defenisi tokoh di atas dapat menyimpulkan bahwa

OCB merupakan perilaku yang bersifat suka rela, bukan merupakan

tindakan yang terpaksa terhadap hal- hal yang mengedepankan

kepentingan organisasi. Perilaku individu sebagai wujud dari kepuasan

berdasarkan performance, tidak diperintahkan secara formal

2.6. Kerangka Pemikiran

Kepuasan kerja pada karyawan memiliki arti yang sangat penting

bagi perusahaan. Karyawan yang merasa puas pastinya akan bertahan di

perusahaan itu dan mampu bekerja secara produktif. Ketidakpuasan kerja

telah sering diidentifikasikan sebagai suatu alasan yang penting yang

menyebabkan individu meninggalkan pekerjaannya. Mobley dkk (1978)

dalam Novliadi (2007) mengemukakan bahwa kepuasan kerja memiliki


68

hubungan erat terhadap pikiran untuk berhenti kerja dan intensi untuuk

mencari pekerjaan lain. Intensi untuk berhenti pada akhirnya memiliki

hubungan signifikan terhadp turnover sebenarnya. Robbins (2003)

menjelaskan bahwa kepuasan kerja dihubungkan negatif dengan

keluarnya karyawan, tetapi faktor-faktor lain seperti pasar kerja,

kesempatan kerja alternatif dan panjangnya masa kerja merupakan

kendala penting untuk meninggalkan pekerjaan yang ada. Penelitian

mengenai hubungan kepuasan kerja terhadap turnover intention

Pada dasarnya kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja

merupakan dua hal yang berbeda. Menurut teori ini kepuasan dan

ketidakpuasan bukan merupakan titik yang berlawanan dengan satu titik

netral pada pusatnya, sepert pandangan teori sikap kerja konvensional,

tetapi dua titik yang berbeda. Salah satu faktor ketidakpuasan kerja tidak

dapat mengubah menjadi kepuasan tetapi hanya mengurangi

ketidakpuasan.

Kepuasan kerja juga merupakan sikap positif terhadap pekerjaan

pada diri seseorang. Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan hal yang

bersifat individual. Setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang

berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya.

Biasanya orang akan merasa puas atas kerja yang telah atau sedang

dijalankan, apabila apa yang dikerjakan dianggap telah memenuhi

harapan, sesuai dengan tujuannya bekerja. Apabila seseoarang

mendambakan sesuatu, berarti yang bersangkutan memiliki suatu


69

harapan dan dengan demikian akan termotivasi untuk melakukan tindakan

kearah pencapaian harapan tersebut. Jika harapan tersebut terpenuhi,

maka akan dirasakan kepuasan.

Lebih lanjut Robbins (2006) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai

suatu sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya dimana dalam

pekerjaan tersebut seseorang dituntut untuk berinteraksi dengan rekan

sekerja dan atasan, mengikuti aturan dan kebijaksanaan organisasi,

memenuhi standar kinerja

Namun tidak kalah pentingnya bahwa motivasi merupakan kondisi

psikologis dari hasil interaksi kebutuhan karyawan dan faktor luar yang

mempengaruhi perilaku seorang karyawan. (Danim 2001 : 25). Jika

kompetensi karyawan dan motivasi kerja tidak dapat tercapai maka kinerja

karyawan juga tidak dapat terlaksana semaksimal mungkin, oleh karena

itu kompetensi karyawan dan motivasi kerja harus seiring dengan tujuan

organisasi sehingga setiap karyawan didalam melakukan pekerjaan akan

tercapai secara maksimal sehingga produktifitas karyawan dapat tercapai

dengan baik

Motivasi timbul karena dua faktor, yaitu faktor dari dalam diri

manusia dan faktor dari luar diri manusia. Faktor dalam diri manusia

(disebut motivasi internal) berupa sikap, pendidikan, kepribadian,

pengalaman, pengetahuan, dan cita-cita. Sedangkan faktor luar diri

manusia (motivasi ekternal) berupa gaya kepemimpinan atasan, dorongan

atau bimbingan seseorang, dan perkembangan situasi


70

Sedangkan budaya organisasi tidak akan tumbuh dengan

sendirinya, ada hubungan yang signifikan antara budaya organisasi dan

kinerja, apabila budaya organisasi baik yang tinggi maupun yang rendah

akan berdampak pada: 1) Pegawai; misalnya terhadap perkembangan

kinerja dan karier karyawan di organisasi; (2) Organisasi; pimpinan yang

berkomitmen tinggi pada organisasi akan menimbulkan kinerja organisasi

yang tinggi, tingkat absensi berkurang, loyalitas pegawai dan sebagainya.

Berdasarkan telaah pustaka diatas, maka disusun suatu kerangka

berfikir teoritis yang menyatakan pengaruh antara variabel dalam

penelitian ini, untuk lebih jelasnya kerangka pemikiran teoritis

digambarkan dalam gambar 2.1:

Gambar 2.1. Kerangka Pemikiran

Job
JobSatisfaction
Satisfaction

Organizational Turnover
Motivation Organizational Turnover
Motivation Citizenship Intention
Citizenship Intention
Behavior
Behavior

Organization
OrganizationCulture
Culture
71

2.7. Hipotesis

Berdasarkan deskripsi teori dan kerangka pemikiran di atas, maka

dapat diajukan tiga hipotesis penelitian sebagai berikut :

H1 : Job Satisfaction berpengaruh positif dan signifikan terhadap

Organizational Citizenship Behavior

H2 : Motivation berpengaruh positif dan signifikan terhadap

Organizational Citizenship Behavior.

H3 : Organization Culture berpengaruh positif dan signifikan terhadap

Organizational Citizenship Behavior.

H4 : Organizational Citizenship Behavior akan berpengaruh positif dan

signifikan terhadap turnover intention