SEJARAH PERUSAHAAN

Toyota Motor Corporation didirikan pada September 1933 sebagai divisi mobil
Pabrik Tenun Otomatis Toyota. Divisi mobil perusahaan tersebut kemudian
dipisahkan pada 27 Agustus 1937 untuk menciptakan Toyota Motor Corporation
seperti saat ini.

Berangkat dari industri tekstil, Toyota menancapkan diri sebagai salah satu
pabrikan otomotif yang cukup terkemuka di seluruh dunia. Merek yang
memproduksi 1 mobil tiap 6 detik ini ternyata menggunakan penamaan Toyota lebih
karena penyebutannya lebih enak daripada memakai nama keluarga pendirinya,
Toyoda. Inilah beberapa tonggak menarik perjalanan Toyota.

Toyota merupakan pabrikan mobil terbesar ketiga di dunia dalam unit sales
dan net sales. Pabrikan terbesar di Jepang ini menghasilkan 5,5 juta unit mobil di
seluruh dunia. Jika dihitung, angka ini ekuivalen dengan memproduksi 1 unit mobil
dalam 6 detik.

Toyota sendiri didirikan oleh Sakichi Toyoda, yang berawal dari sebuah
industri tekstil (Marimutu Sinivasan, pendiri Texmaco, usahawan besar tekstil di
Indonesia, berusaha menirunya dengan mengembangkan sektor otomotif bermerek
PERKASA).

Dibandingkan dengan industri-industri otomotif lain yang menggunakan

nama pendirinya sebagai merek dagang seperti Honda yang didirikan oleh Soichiro
Honda, Daimler-Benz (Gottlieb Daimler dan Karl Benz), Ford (Henry Ford), nama
Toyoda tidaklah dipakai sebagai merek. Karena berangkat dari pemikiran sederhana
dan visi waktu itu, penyebutan Toyoda kurang enak didengar dan tidak akrab
dikenal sehingga diplesetkan menjadi Toyota.

Sakichi Toyoda lahir pada bulan Februari 1867 di Shizuoka, Jepang. Pria ini
dikenal sebagai penemu sejak berusia belasan tahun. Toyoda mengabdikan
hidupnya mempelajari dan mengembangkan perakitan tekstil. Dalam usia 30 tahun
Toyoda menyelesaikan mesin tenun. Ini kemudian mengantarnya mendirikan cikal
bakal perakitan Toyota, yakni Toyoda Automatic Loom Works, Ltd. pada November
1926.

Di sini hak paten mesin tekstil otomatisnya kemudian dijual kepada Platt
Brothers & Co, Ltd. dari Inggris, Britania Raya. Hasil penjualan paten ini, dijadikan
modal pengembangan divisi otomotif. Mulai tahun 1933, ketika Toyoda membangun
divisi otomotif, tim yang kemudian banyak dikendalikan oleh anaknya Kiichiro
Toyoda, tiada henti menghasilkan inovasi-inovasi terdepan di zamannya. Mesin Tipe
A berhasil dirampungkan pada 1934. Setahun kemudian mesin ini dicangkokkan
prototipe pertama mobil penumpang mereka, A1. Divisi otomotif Toyoda juga
menghasilkan truk model G1.

1
 Di tahun 1936 mereka meluncurkan mobil penumpang pertama mereka,
Toyoda AA (kala itu masih menggunakan nama Toyoda). Model ini dikembangkan
dari prototipe model A1 dan dilengkapi bodi dan mesin A. Kendaraan ini dari awal
diharapkan menjadi mobil rakyat. Konsep produk yang terus dipegang Toyota
hingga sekarang.

Empat tahun menunggu dirasa cukup melahirkan perusahaan otomotif

sendiri dan melepaskan diri dari industri tekstil mereka. Kemudian tahun 1937
mereka meresmikan divisi otomotif dan memakai nama Toyota, bukan Toyoda
seperti nama industri tekstil. Pengambilan nama Toyota dalam bahasa Jepang
terwakili dalam 8 karakter, dan delapan adalah angka keberuntungan bagi kalangan
masyarakat Jepang. Alasan lain yang dianggap masuk akal adalah industri otomotif
merupakan bisnis gaya hidup dan bahkan penyebutan sebuah nama (dan seperti
apa kedengarannya), menjadi sisi yang begitu penting. Karena nama Toyoda
dianggap terlalu kaku di dalam bisnis yang dinamis sehingga diubah menjadi Toyota
yang dirasa lebih baik. Tak ayal, tahun 1937 merupakan era penting kelahiran
Toyota Motor Co, Ltd. cikal bakal raksasa Toyota Motor Corp (TMC) sekarang.

Semangat inovasi Kiichiro Toyoda tidak pernah redup. Toyota kemudian

berkembang menjadi penghasil kendaraan tangguh. Di era 1940-an, Toyota sibuk
mengembangkan permodalan termasuk memasukkan perusahaan di lantai bursa di
Tokyo, Osaka dan Nagoya.

Setelah era Perang Dunia II berakhir, tahun 1950-an merupakan pembuktian

Toyota sebgai penghasil kendaraan serba guna tangguh. Waktu itu kendaraan Jeep
akrab di Jepang. Terinspirasi dari mobil ini, Toyota kemudian mengembangkan
prototipe Land Cruiser yang keluar tahun 1950. Setahun kemudian meluncurkan
secara resmi model awal Land Cruiser yakni model BJ.

Buln Juli tahun itu, test drivernya Ichiro Taira mengakhiri uji coba dengan hasil
luar biasa. Diinspirasi oleh tokoh Samurai Heikuro Magaki yang mendaki Gunung
Atago di atas kuda tahun 1643, Taira mengemudikan Toyota BJ-nya ke kuil Fudo di
kota Okasaki. Ini sekaligus dipakai sebagai promosi ketangguhan mobil segala
medan ini. Tak lama berselang, Toyota Land Cruiser mulai menandingi dominasi
Jeep Willys. Bahkan dengan model-model selanjutnya, Toyota Land Cruiser bisa
diterima di pasar yang kala itu sulit ditembus yakni Amerika Utara. Lewat model ini,
Toyota masuk ke pasar-pasar di berbagai belahan dunia, Termasuk di Indonesia
yang dikenal sebagai sebagai Toyota Hardtop Land Cruiser FJ40/45. Di Afrika, model-
model Toyota Land Cruiser ini digunakan sebagai Technical alias jip bersenjata yang
dibekali senapan mesin ringan, berat atau bahkan senjata basoka tanpa tolak balik
(Recoilless bazooka) dan diterjunkan sepanjang konflik-konflik bersenjata dengan
kinerja sangat tangguh.

Toyota tidak hanya dikenal melalui Toyota Land Cruiser. Mereka juga
mengembangkan model yang menjadi favorit dunia, sedan kecil. Lewat Corolla yang

2
memulai debutnya pada tahun 1966, sedan mungil generasi awal ini memakai
penggerak belakang mengubah tatanan sedan bongsor yang populer saat itu
menuju arah sedan kecil yang kompak, irit dan ringkas. Memasuki tahun 1975,
Corolla masuk dalam generasi ketiga dan terjual lebih dari 5 juta unit. Hal yang
menakjubkan ini masih kokoh hingga sekarang. Mesin mobil Corolla ini kemudian
digunakan di Indonesia sebagai mesin untuk kendaraan niaga keluarga serbaguna,
Toyota Kijang generasi awal yang dikenal sebagai Kijang Buaya.

Sejalan makin mengglobalnya produk Toyota, mereka sadar tidak mempunyai

grafik logo. Bahkan di Indonesia dijumpai kendaraan bermerk Toyota seperti Toyota
Kijang dengan logo TOYOTA pada grill di bagian bonnet (hidung) mobil. Di tahun
1989 Toyota akhirnya memutuskan untuk membuat dua lingkaran oval (elips) yang
menghasilkan huruf T dan ellips ketiga mengisyaratkan akan the spirit of
understanding in design. Lingkaran ketiga itu sekaligus mengelilingi kedua lingkaran
ellips sebelumnya yang berbentuk T itu sebagai bukti menjaga dan mempengaruhi
sekelilingnya.

Di tahun 1990-an, Toyota semakin membuktikan bahwa mobil Jepang dapat

bersaing dengan mobil Eropa dan Amerika. Toyota Celica berhasil menjadi juara
rally dunia, dan Toyota Camry menjadi mobil paling laris di Amerika.

PRODUCTION SYSTEM
Dalam buku Toyota Way, disebutkan bahwa Toyota adalah salah satu
perusahaan paling membosankan di dunia dikarenakan kemampuannya
dalam mengalahkan pesaing pesaingnya baik dalam penjualan, tingkat
keuntungan maupun dalam kepuasan pelanggan.

Hal ini dikarenakan Toyota memiliki kesatuan prinsip prinsip serta tool
tool yang mereka buat sendiri untuk mendapatkan hasil yang maksimal
yang disebut dengan TPS ( Toyota Production System ). TPS biasa disebut
juga dengan Lean Manufacture. TPS telah menghasilkan sebuah bentuk
pabrik yang kecil, dengan jumlah stock, baik produk akhir dan material yang
hanya segelintir. Proses yang singkat dengan sedikit tahapan yang tidak
bernilai tambah, pekerjaan yang dilakukan dengan gerakan yang effisien,
aliran material yang minimal, plant layout yang tidak memakan banyak
ruang dan banyak lagi ciri-ciri 'ramping'. Kebanyakan orang berpikir bahwa
Toyota hanya pada konsep konsep seperti Kanban ( Line Stop System ),
Andon ( Card System for Visualing Monitoring Flow ) atau 5S ( Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu, Shitsuke ) .

3
 TPS adalah kesatuan dari prinsip-prinsip dengan tool-tool yang
memungkinkan dihasilkannya produk berkualitas tinggi dengan biaya
rendah. TPS juga dikenal sebagai kesatuan dari 4P: Phylosophy, Process
(prinsip-prinsip dan tool terkait dengan proses produksi), People (prinsip-
prinsip yang terkait dengan sumber daya manusia) dan Problem solving
(prinsip dan tool yang digunakan dalam perbaikan berkesinambungan).

P1 Phylosophy

Kebaikan pda akhirnya akan menang , mungkin adalah sebuah kata

kata yang tepat untuk Toyota. Hal ini dikarenakan Toyota menyerap nilai
nilai kebaikan universal dan ketulusan yang dipraktekkan. Dalam Toyota
Code of Conduct tertulis panduan untuk berkontribusi bagi kemakmuran
masyarakat sekitar dimanapun Toyota beroperasi, kerja keras, penghargaan
terhadap karyawan dan 'Customer First' - komitmen untuk memberikan
produk yang memenuhi kebutuhan pelanggan.

Nilai nilai diatas ditulis dari awal berdirinya Toyota. Sebuah

perusahaan yang pertamanya didirikan karena Sakichi Toyoda merasa
kasihan pada anggota keluarga dan penduduk sekitarnya yang sangat sulit
untuk menenun secara manual sehinga dia menciptakan Power Loom G1,
mesin tenun bermesin, yang dapat dikatakan sebagai produk permesinan
pertama dari Toyota, yang dibangun secara susah payah olehnya yang pada
dasarnya hanyalah seorang tukang kayu. Nilai-nilai 'berkontribusi bagi
masyarakat sekitar dan kerja keras sudah tertanam bahkan sejak raksasa
Toyota baru lahir. Atau malah, nilai-nilai itulah yang membuat lahirnya
Toyota.

Setiap perusahaan berusaha berusaha memotivasi karyawan untuk

bekerja keras dan membuat produk yang bermutu. Para direktur merancang
missi dan visi perusahaan dan menuliskannya dengan indah, membingkainya
dan menggantungnya di dinding-dinding. Yang terjadi? kebanyakan hanya
menjadi hiasan saja. Hanya membuat dinding kelihatan tidak terlalu kosong.
Mengapa? Mungkin karena karyawan tidak benar-benar mempercayainya
sebagai nilai-nilai yang harus diserap dan diterapkan. Mungkin karena
pemimpian tidak memberi contoh. Mungkin Karena pemimpin sendiri tidak
menganggapnya sebagai nilai-nilai yang penting. Sebagai contoh, komitmen
seperti yang dimiliki Toyota, 'customer first', juga ditulis oleh banyak
perusahaan lain sebagai kebijakan mutu, walaupun dengan artikulasi yang
berbeda-beda. Tapi bagaimana karyawan bisa menyerap nilai tersebut bila
atasan sering menyepelekan masalah mutu dan lebih mementingkan

4
keuntungan jangka pendek? Contoh lain, komitmen untuk menghargai
karyawan juga banyak ditulis dalam missi ataupun core values perusahaan.
Bagaimana karyawan bisa percaya bila dalam perusahaan masih banyak
masalah dalam jenjang karir dan kesejahteraan?

Hal tersebut tidak terjadi di Toyota. Keteladanan pimpinan, dari mula

sampai sekarang membuat karyawan percaya bahwa code of conduct dan
missi perusahaan bukanlah omong kosong belaka. Terlebih lagi adalah nilai-
nilai kebaikan universal yang terkandung dalam missi mereka seperi
memberi kontribusi bagi pengembangan kemakmuran, bukan cuma
mengejar untung dan menjadi nomor satu. Tujuan baik akan lebih mudah
disebarkan dan menjadi tujuan semua karyawan ketimbang tujuan yang
hanya berorienasi pada keuntungan perusahaan.

P2 - Proses

Toyota production system memberikan penekanan yang sangat besar

pada pengaturan proses. Mereka memegang prinsip: Proses yang benar akan
menghasilkan produk yang baik. Konsep-konsep berikut diterapkan dalam
pengaturan proses, antara lain:

1. Aliran produksi lancar

Idealnya, ini adalah konsep dimana setiap line produksi tidak membuat
produksi berlebihan dan tidak ada buffer stock di diantara proses yang satu
ke proses berikutnya. Misalnya bila terdapat proses A, B, C dan D secara
berurutan, maka proses B dilakukan persis setelah 1 produk diselesaikan
proses A. Proses C dilakukan persis setelah 1 produk diselesaikan proses B
dan seterusnya. Tentu ini adalah konsep ideal tetapi intinya TPS
menginginkan 0 buffer stock atau bila tidak memungkinkan, dibuat siminimal
mungkin.

2. Jidoka

Jidoka berarti autonomation, gabungan dari automation dan otonomi.

Kurang lebih berarti bekerja sendiri tetapi punya semacam otonomi untuk
menghentikan pekerjaan sendiri bila terjadi masalah. Inti dari Jidoka adalah
membawa masalah ke permukaan untuk diketahui dan ditangani sesegera
mungkin. Jadi bila di suatu station kerja ditemukan produk yang tidak sesuai,

5
segera tangani, jangan menunggu produk tidak sesuai terjadi lebih banyak
lagi.

3. Andon system

Dalam bahasa Jepang ini berarti lampu. Lampu-lampu yang dibuat

untuk memberi perhatian pada line manager (leader, supervisor) bahwa
suatu masalah terjadi di suatu station. Andon system adalah satu bentuk
penerapan jidoka. Andon system biasanya memakai papan display yang
berisi banyak lampu dan sebuah tombol di masing-masing station kerja. Bila
suatu masalah terjadi, seorah operator akan menekan tombol dan lampu
yang bersesuaian dengan station kerja tersebut akan menyala kuning di
papan display. Line Manager akan menghampir dan membantu melakukan
penanganan selama beberapa saat, katakanlah 1 menit. Bila tidak dapat
ditangani, lampu akan menyala merah dan station kerja tersebut dihentikan,
mungkin juga seluruh line produksi dihentikan. Sebaliknya, lampu akan mati
dan produksi diteruskan.

Untuk sistem produksi yang biasa mengatur jalannya produksi dengan

sistem batch, dengan buffer stock menumpuk di setiap antara station kerja,
Aliran produk lancar (buffer minimum) dan andon system kedengarannya
mengerikan. Misalnya, bila suatu station bermasalah dan tidak dapat
ditangani dengan cepat, buffer stock akan segera habis dan produksi akan
benar-benar berhenti total. Target produksi tidak tercapai dan pengiriman
terlambat. Tetapi ada 2 keuntungan besar dari penerapan kedua konsep ini.
Pertama, setiap masalah yang ada akan langsung muncul ke permukaan
pada saat itu juga, atau pada waktu yang singkat. Katakan misalnya terjadi
ketidaksesuaian di station B. Masalah itu akan diketahui di station C tanpa
menunggu waktu yang lama. Ketidaksesuaian di station B langsung
ditangani dan dapat mencegah ketidaksesuaian lebih banyak lagi.
Bandingkan dengan sistem batch. Karena ada buffer stock antara B dan C,
masalah di station B akan diketahui oleh station C setelah banyak
ketidaksesuaian terjadi. Mungkin esok hari, atau mungkin minggu depan?
Dengan sistem ini, setiap anggota team (operator dan line manager) juga
dipaksa untuk memasuki masa krisis setiap masalah terjadi. Mereka dipaksa
untuk segera menyelesaikan masalah tersebut tanpa ditunda-tunda.
Penundaan beresiko pada tingket reject yang besar dan hilangnya
kesempatan untuk perbaikan. Misalnya, masalah diketahui setelah jadwal
produksi berganti dengan produk lain. Ada kemungkinan penyebab masalah

6
tak dapat ditelusuri selamanya.

4. Heijunka : Jadwal produksi campur rata

Kebanyakan perusahaan mencari cara mudah dalam penjadwalan

produksi yaitu dengan menggunakan sistem batch. Satu jenis produk
diproduksi dalam jumlah besar, lalu diganti dengan produksi untuk jenis
produk lain juga dalam jumlah yang besar sesuai dengan kebutuhan
pelanggan. Mengurangi frekwensi set-up biasanya menjadi pertimbangan
utama untuk menjadwalkan produksi dengan sistem batch. Dalam TPS
penjadwalan sistem batch justru dihindari. Mereka lebih memilih heijunka:
Ketimbang menjadwalkan produksi untuk produk A selama satu minggu, lalu
produk B satu minggu berikutnya, mereka lebih memilih untuk memproduksi
produk A dan B bergantian setiap hari, atau mungkin setiap jam. Keuntungan
utama dari heijunka adalah pembebanan yang stabil untuk sistem produksi.
Keuntungan lain adalah berkurangnya tingkat persediaan dalam proses
produksi dan juga menghindari lonjakan lonjakan permintaan ke pemasok.
Untuk dapat menerapkan konsep heijunka, membuat waktu set-up
seminimal mungkin adalah persyaratan mutlak.

Heijunka adalah konsep yang mungkin paling sulit dimengerti dalam Toyota
Production System.

5. Kanban system.

Dalam bahasa jepang, kanban berarti kartu instruksi. Kanban adalah

penggunaan kartu-kartu untuk mengkoordinasikan pemasokan dan
pembuatan barang sesuai dengan kebutuhan. Kanban adalah bentuk aplikasi
dari konsep 'pull system', dimana proses yang lebih hilir (depan) memberi
instruksi kepada proses yang lebih hulu untuk membuat barang hanya
sejumlah yang mereka butuhkan. Untuk memahami sistem kanban, hal
pertama yang harus diingat adalah bahwa setiap barang atau sekelompok
barang mempunyai 1 kartu. Kartu tanpa barang mengindikasikan adanya
kebutuhan barang yang harus dipenuhi.
Ilustrasi penggunaan Kanban

6. Standarisasi pekerjaan

7
 Standarisasi pekerjaan bukanlah suatu yang aneh bagi organisasi yang
telah menerapkan standar sistem manajemen. Instuksi kerja, standard
operating prosedure adalah contoh-contoh dari bentuk standarisasi
pekerjaan. Menurut Masaaki Imai, seorang yang juga banyak membahas TPS,
adalah tidak mungkin untuk membuat perbaikan tanpa adanya standarisasi
pekerjaan terlebih dahulu. Standarisasi pekerjaan dalam TPS mencakup 3
komponen dasar: Takt time, waktu yang diperlukan operator untuk
melakukan pekerjaan, urutan pekerjaan, dan stock on hand yang harus
tersedia.

7. 5S

5S adalah kepanjangan dari Seiri, Seiton, Seiso, Seitsu, Setsuke =

Pemilahan, Penataan, Pembersihan, Pembakuan, Pembiasaan. 5S adalah
sebuah cara sistematis untuk mengatur barang dan tempat kerja. 5S
membuat tempat kerja hanya berisi barang yang benar-benar diperlukan,
barang berada pada tempanya, barang menjadi mudah didapatkan dan
tempat kerja menjadi rapih dan bersih. Tapi bukan hanya kerapihan dan
kebersihan yang menjadi tujuan 5S di dalam TPS. Sama dengan tool dan
konsep lain, tujuannya adalah menghilangkan waste, hal-hal yang tak
berguna. Misalnya, waktu untuk mencari peralatan yang diperlukan, yang
akan mempengaruhi takt time ( waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan salah 1 langkah dari produk yang diminta konsumen ).

P3 People And Partners

Pengembangan sumber daya manusia mendapat perhatian yang sangat

besar di Toyota. 'Kami bukan cuma membangun mobil, kamu membangun
manusia' adalah peribahasa yang sering terdengar di Toyota. Beberapa point
penting dalam pengembangan dan pengaturan sumber daya manusia di
Toyota :

- Memfungsikan manajer (level bawah sampai paling atas)

sebagai pembimbing.

Presiden Toyota North America pernah ditanya apa tantangan terbesar

dalam mengembangkan sumber daya manusisa disana, Dia menjawab

8
'Mereka hanya ingin menjadi manajer, bukan pengajar'. Itu menggambarkan
bahwa setiap pimpinan dalam Toyota harus berfungsi sebagai pengajar,
pembimbing.
Seorang leader harus benar-benar menghayati filosofi Toyota dan
pemahaman yang mendalam tentang pekerjaan yang dilakukan
bawahannya. Tanpa itu dia tidak akan bisa memberikan bimbingan
bagaimana bersikap dan melakukan pekerjaan yang baik. Tidak heran bila
Toyota hampir tidak pernah merekrut pucuk pimpinan dari luar. Semua
diambil dari internal Toyota. Ini menjamin bahwa sang pimpinan sudah
menghayati filosofi Toyota dan memahami pekerjaan semua bawahan.

- Mengembangkan kinerja individual yang excellent sambil

mengembangkan teamwork yang efektif.

Toyota percaya pentingnya pembangunan teamwork untuk

mengkoordinasikan pekerjaan, saling memotivasi dan saling belajar dari
yang lain. Tetapi yang melakukan pekerjaan pada akhirnya adalah individu
individu. Maka penting sekali untuk menyeimbangkan pengembangan team
dengan pengembangan kemampuan individu.

Toyota mengembangkan berbagai cara untuk mengembangkan kinerja

dan motivasi individu seperti pelatihan yang komprehensive, suggestion
system, dan quality circle.

- Hubungan saling menguntungkan dengan pemasok

Dalam hal 'Partners', prinsip Toyota adalah 'Berkembang bersama

dalam hubungan jangka panjang yang saling menguntungkan'. Perhatian
Toyota kepada partners, supplier dapat dilihat pada upaya mereka yang
besar dalam menyebarkan cara-cara Toyota, membawa supplier untuk lebih
berkembang dan maju.

Hubungan yang baik antara Totota dan suppliernya tercermin pada

suatu kejadian di tahun 1997. Pada tahun itu terjadi kebakaran di pabrik
Aisin Seiki, supplier Toyota untuk produk yang disebut P-valve. Aisin
memasok 99% kebutuhan Toyota untuk komponen tersebut. Terbakarnya
pabrik Aisin mengancam berhentinya produksi mobil di Toyota selama
beberapa minggu. Ingat bahwa Toyota selalu tidak mempunyai tingkat
persediaan komponen yang banyak. Toyota dan Aisin lalu meminta bantuan

9
dari pemasok lain, yang kebanyakan tidak disiapkan untuk memanufaktur
produk tersebut. Dengan berbagai cara, pemasok-pemasok tersebut dapat
membantu dan membuat penundaan produksi di Toyota hanya berlangsung
5 hari saja. Sebagai catatan penting, tidak ada satupun pemasok yang
memperhitungkan berapa banyak mereka harus dibayar untuk membantu
Toyota keluar dari krisis meskipun pada akhirnya Aisin dan Toyota memberi
kompensasi yang cukup besar.

P4 Problem Solving

Cara-cara pemecahan masalah yang prima menjadi faktor yang sangat

menentukan dalam mengembangkan toyota production system. Tanpa itu,
andon akan terus menyala untuk masalah yang yang sama dan produksi
akan tersendat. Pengiriman produk akhir juga akan bermasalah karena
mereka tak menginginkan adanya persedian barang dalam jumlah banyak.

Metode - metode pemecahan masalah dalam TPS bukanlah hal yang

rumit. Metoda tersebut logis dan sangat mudah dipahami. Beberapa metoda
dan juga aturan pemecahan masalah dalam TPS:

- Gemba

Masalah tidak dapat diselesaikan hanya diatas meja dengan

mengutak atik data. Toyota menganggap penting agar setiap orang,
termasuk para pimpinan untuk terjun ke lapangan. Taiichi Ohno:
Data tentu saja penting, tapi saya memberi penekanan terbesar
pada fakta.

Gemba bukan berarti hanya melihat-lihat, tapi juga menganalisa

dan mengambil kesimpulan yang diperlukan. Taiichi Ohno (salah
satu president Toyota), bisa berdiri terapaku di area produksi selama
berjam-jam. Bukan melamun, tapi mencari suatu kesimpulan yang
dapat dia kirim ke manajer terkait keesokan paginya.

Gemba (di Toyota lebih dikenal sebagai Genbi Genbutsu) bukan

hanya pekerjaan orang yang terlibat dengan produksi tetapi juga
pekerjaan-pekerjaan lain. Misalnya, seorang sales harus melihat

10
 kondisi yang dihadapi pelanggan atau calon pelanggannya dengan
langsung infrasutruktur jalan yang akan dihadapi pelangan.

- 5W - 5 Why

Alber Einstein: Yang paling penting adalah JANGAN BERHENTI

BERTANYA. 5W berarti Tanya mengapa, lalu mengapa, mengapa,
mengapa dan mengapa. 5W mengarahkan kita untuk tidak terlalu
cepat mengambil kesimpulan tapi menggali masalah sampai
mendapat akar penyebabnya. 5W bisa saja tidak berbentuk garis
lurus tapi bercabang-cabang. Mengapa? karena masalah bisa saja
terjadi karena lebih dari 1 sebab yang dihubungkan dengan 'dan'
atau 'atau'. Misalnya:

Cabang dalam 5W bisa terjadi di tingkat mana saja. Ingat bahwa

Gemba adalah penting. Gemba akan menentukan mana penyebab-
penyebab yang sebenarnya.

- A3

Ukuran kertas? betul sekali. A3 adalah ukuran kertas terbesar yang

bisa di fax. Di Toyota sudah menjadi hal yang lazim untuk
menggunakan kertas A3. Bukan hanya untuk laporan pemecahan
masalah tapi juga untuk hal-hal lain seperti laporan budget dan
sebagainya. Mengapa A3? Karena dengan ukuran kertas yang besar,
dimungkinkan untuk memuat informasi-informasi sekaligus dalam 1
lembar. Mudah dilihat, mudah ditelusuri.

- Hourensou

Hourensou adalah istilah yang cukup populer di perusahaan Jepang.

Kurang lebih berarti laporan terbaru (dari bawahan) dan nasihat
(dari atasan). Meeting hourensou berarti meeting untuk
menyampaikan laporan yang selalu diperbaharui dan mendapatkan
nasihat dan masukan dari atasan. Tujuan dari hourensou adalah
agar atasan selalu tahu terlibat dalam pekerjaan bawahan dalam
tingkat detail yang diinginkan.

11
PENUTUP
Konsep dan tool-tool manajemen dalam Toyota terbentuk selama
puluhan tahun. Konsep dan tool tersebut dimungkinkan untuk terus
berkembang dan menjadi lebih baik karena 2 faktor: Tidak pernah terjadi
perubahan drastis dalam manajemen Toyota (karena kecenderungan untuk
selalu mempromosikan pucuk pimpinan dari dalam, orang yang telah benar-
benar menghayati cara-cara dan filosofi Toyota) dan budaya belajar dalam
dalam Toyota yang membuatnya sebagai contoh learning organization yang
patut ditiru.

12
DAFTAR PUSTAKA
- http://www.facebook.com/topic.php?uid=84866294512&topic=7994
- http://www.qimacros.com/sixsigmaezines/200404lean-six-sigma.html
- http://id.wikipedia.org/wiki/Toyota

13