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Edicin original en ingls: ONE PACE

MANAGEMENT
de Riaz Khadem,Ph.D. y Robert Lorber, Ph.D. Una publicacin de
William Morrow and Company, Inc. 105 Madison Avenue, New
York, N.Y. 10016
Copyright 1986 por Infotrac. Inc.

Copyright 1988 para hispanoamrica por Editorial Norma S.A.


Apartado Areo 53550 Bogot D.C., Colombia. Reservados todos los derechos.
Prohibida la reproduccin total o parcial de este libro, por cualquier medio, sin permiso escrito de la
Editorial. Impreso por Editora Gminis Lda.
C a. 37 No. 12-32
Imnreso en Colombia - Primcd in Colombia

Direccin editorial, Mara


del Mar Ravassa G. Edicin,
Armando Bernal y Lucrecia
Monares T.
Armada electrnica,
Andrea Rincn G.
Diseo de cubierta,
Carlols Cock C.
Dedicado a aquellos
hombres, mujeres y nios
que luchan por establecer la
paz mundial.
Introduccin

Este libro describe los principios y las tcnicas de la Administracin en Una Pgina,
por medio de la historia de Brian Scott, recientemente nombrado director general de
Xcorp, una compaa manufacturera que se encuentra en dificultades. Al
posesionarse Scott de su nuevo cargo, se encuentra sepultado en una multitud de
informes provenientes de los diferentes departamentos de la empresa. Enterarse de
qu es lo que ha estado sucediendo se convierte en un reto de grandes
proporciones.

Xcorp podra haber sido una institucin financiera, un hospital o un hotel. Los
principios seran los mismos, y la historia sera similar.

Las ideas que se expresan en este libro son el resultado de la observacin de


centenares de ejecutivos en sus sitios de trabajo. Estos ejecutivos nos proporcionaron
la imagen de las culturas corporativas existentes, y nos ayudaron a comprender los
problemas provenientes de la forma en que los ejecutivos consideran su trabajo y su
rendimiento, y de la accin que se ejerce recprocamente entre ellos y la informacin.
Nos ayudaron a desentraar los secretos del uso de la informacin.
Confiamos en que usted aplique estos secretos en el trabajo y en el hogar, y que con
ello sea diferente su vida y la de las personas que colaboran con usted.

- R/AZ KHADEM
ROBERT LORBER
Introduccin a la nueva edicin

Este libro ha sido publicado en Australia, China, Colombia, Inglaterra, Francia,


Alemania, Japn, Holanda, Italia, Portugal y los Estados Unidos, y se ha distribuido
ampliamente en los mercados de habla inglesa, alemana e hispana.

La respuesta al mensaje del libro ha sido arrolladora. Cientos de ejecutivos de


todo tipo de organizaciones y de varios pases han llamado a nuestras oficinas a
agradecernos esta pequea obra y a expresarnos su admiracin por la novedad, la
simplicidad y la relevancia de su contenido. Muchos de estos ejecutivos me han
invitado a sus organizaciones y pedido que les ayude a implementar en ellas los
conceptos de Una Pgina.

En respuesta a las crecientes solicitudes de ayuda para la aplicacin de estos


conceptos, he reunido a un grupo de consultores multilinge, que ha trabajado en
nueve pases. La presente edicin incorpora los conocimientos que este grupo ha
obtenido a travs de su experiencia multinacional de consultora. Tambin pone al
da el lenguaje utilizado en la primera edicin.

He decidido producir esta nueva edicin porque creo que Administracin en una
pgina tiene mucho que aportar al desafo de la comunicacin en nuestros das, y
que suministra un instrumento administrativo sencillo pero profundo que toda
organizacin puede utilizar. Confo en que este libro contribuir al xito de su vida.

- RLAZ K[ADEna, Atlanta,


Georgia
Prlogo

En 1983, un ao despus de la publicacin de El ejecutivo al minuto, le ped a


Bob Lorber que se aliara conmigo para escribir El ejecutivo al minuto en accin.
Saba que los tres secretos del Ejecutivo al Minuto haban tenido aceptacin
universal como conceptos de administracin fciles de entender y de aplicar,
pero me preocupaba que los ejecutivos realmente no estuvieran dispuestos a
identificarse con la filosofa para utilizarla como base cotidiana fundamental
en sus organizaciones. Me haba decepcionado muchas veces de la inestable
filosofa de casi todas las empresas referente a los conceptos de
administracin. De hecho, una de mis mximas favoritas a travs de los aos
dice que LA MAYORA DE LAS EMPRESAS INVIERTEN TODO SU TIEMPO EN
BUSCAR OTRO CONCEPTO DE ADMINISTRACIN Y MUY POCO TIEMPO EN
HACER EL SEGUIMIENTO DEL QUE LES ENSEARON A SUS EJECUTIVOS.

Como resultado, El ejecutivo al minuto en accin gira totalmente alrededor


del tema de cmo poner en prctica los tres secretos - fijacin de metas,
elogios y reprimendas - de manera sistemtica. La filosofa total de Bob
depende de organizaciones que desarrollen cinco sistemas eficaces:
Sistema de Responsabilidades: Todos deben entender con claridad lo que se
les ordena que hagan.

Sistema de Datos: Es necesario recopilar la informacin del desempeo para


determinar cun bien est realizando su trabajo el personal.

Sistema de Retroalimentacin: Una vez que se haya recopilado la


informacin del desempeo, hay que darle al personal retroalimentacin para
que pueda continuar desempendose bien o para que reoriente sus
esfuerzos, a fin de que su desempeo vuelva al nivel anterior.

Sistema de Reconocimiento: Un desempeo satisfactorio debe tenerse en


cuenta. Es la razn por la cual el sistema de reconocer los mritos, basado
en el desempeo, es indispensable en organizaciones de alto desempeo.

Sistema de Capacitacin: Si el personal no tiene las habilidades para un


desempeo satisfactorio, hay que capacitarlo. Las grandes expectativas sin
habilidades slo conducen a frustraciones y deficiencia en el desempeo.

El personal de Lorber Kamai Associates, Inc. y de Blanchard Training and


Development, Inc., que se especializa en poner proyectos en marcha, ha hecho
trabajo significativo diseando estos sistemas en el sector empresarial, sin haber
contado con las herramientas
sistema regular de acopio de informacin. Por esta razn Bob Lorber se entusiasm
tanto cuando conoci a Riaz Khadem y se enter de su sistema de Administracin
en Una Pgina. Riaz es un experto en el campo de la informacin. Su enfoque
sobre la Administracin en Una Pgina les pone "dientes" a sus sistemas de
responsabilidades, de datos y de retroalimentacin. A Bob y a m nos gusta
describir lo que Riaz hace como conversin de un sistema de informacin de "alta
tecnologa" en una estrategia de "alto contacto' - desde el punto de vista de John
Naisbitt. En otras palabras, tiene la habilidad de tomar informacin y tecnologa de
computador para ponerla a disposicin de los ejecutivos, de tal manera que puedan
utilizar la informacin para "sorprender a la gente haciendo las cosas bien", lo cual
es un importante factor humano.

Con la Administracin en Una Pgina, el desempeo notable, lo mismo que los


problemas recurrentes, se comunican a niveles superiores sucesivos de la escala
organizacional, de manera tal que la administracin ambulante (MBwA)* que Peters
y Waterman volvieron famosa en su libro En busca de la excelencia,** pueda
convertirse ahora en una herramienta de administracin ms eficaz. Limitarse a dar
paseos por las instalaciones de la empresa tratando al personal con amabilidad
ejerce poco impacto. Lo que realmente importa es sorprender al personal haciendo
las cosas realmente bien, y cuando los problemas se presenten nuevamente, estar
listo para resolverlos.
Felicito a Bob Lorber por percatarse del genio de Riaz para la informacin y por
haberlo animado a presentar su trabajo en forma fcilmente comprensible para
los ejecutivos. Les aconsej a Riaz y a Bob que al escribir este libro utilizaran el
eficaz formato del Ejecutivo al Minuto, por haberse comprobado que es la forma
que les gusta a los ejecutivos para aprender. Como resultado, Administracin en
Una Pgina est escrito en forma de parbola, en un estilo claro y fcil de
entender que le ayudar a todo el mundo, en toda clase de organizaciones, a
usar la informacin de manera tal que se cree un ambiente muy agradable.

- KF_NNETH H. BLANCFLARD
Contenido

Primera parte
EL PROBLEMA DE LA INFORMACIN
Scott y su nuevo reto como director general___________________ 3
Scott trata de averiguar qu es lo que anda mal________________ 6
Una carta rara____________________________________________ 15
Scott queda abrumado de informacin _______________________16
Un sistema de filtro para controlar
la sobrecarga ____________________________________________26
El camino al xito ________________________________________ 34
Los Cuatro Pasos Sencillos________________________________ 43

Segunda parte
ADMINISTRACIN EN UNA PGINA
Los Informes de Una Pgina________________________________ 53
El Informe de Enfoque_____________________________________ 56
Brown forcejea con nuevos conceptos_______________________ 67
Brown recibe comentarios de su informe_____________________ 81
Brown revisa su Informe de Enfoque________________________ 87
El Informe de Retroalimentacin____________________________ 94
Xcorp pone en prctica los Informes de
una Pgina_____________________________________________ 105
Tercera parte
LA CONCATENACIN DE LOS INFORMES DE UNA
PGINA

La concatenacin de los Informes de


Retroalimentacin_______________________________________ 111
El Informe de Administracin______________________________ 120

Cuarta parte
EL PODER DE LA ADMINISTRACIN EN UNA PGINA
Scott se da cuenta de Turner______________________________ 129
Xcorp despus de la Administracin en
una Pgina _____________________________________________ 135

Agradecimientos ________________________________________ 138


Acerca de los autores ____________________________________ 141
Primera parte
EL PROBLEMA DE LA INFORMACIN
Scott y su nuevo reto como director general 3

XcoiP, una importante compaa manufacturera de los Estados


Unidos, estaba en dificultades. La compaa haba perdido dinero
durante los seis trimestres anteriores; las ventas estaban
decayendo, los inventarios se estaban acumulando y las plantas se
estaban cerrando. Los principales competidores de Xcorp estaban
fortaleciendo su posicin en el mercado.
La junta directiva de Xcorp se reuni un viernes por la maana y
eligi como nuevo presidente y director general a Brian Scott, quien
contaba una larga lista de xitos. En el pasado les haba dado un
vuelco completo a otras dos compaas, una de las cuales haba
pasado de la quiebra a la rentabilidad apenas en tres aos. Tena un
talento especial para llegar al fondo del problema y para dar
soluciones eficaces. Era dinmico, decidido, positivo y valiente. La
junta directiva estaba segura de que Scott era el hombre que
necesitaban.
Scott puso como condicin que se le concedieran dos aos de
completa libertad para realizar el cambio. La junta directiva no puso
objecin alguna, y el reto qued planteado.
4 Scott y su nuevo reto como director general

Un lunes por la maana, cuando el sol brillaba en todo su esplendor,


Scott dio marcha atrs para sacar su coche del garaje y les hizo una
seal de despedida a su esposa y a sus dos hijos. Mientras se introduca
en el trnsito de las primeras horas de la maana, vibr de entusiasmo
ante la perspectiva del da que tena por delante.

Pens en la estrategia a corto plazo que haba concebido para darle un


vuelco a Xcorp, que inclua drsticos controles de costos, reduccin de
inventarios y atencin constante a la situacin de caja de la empresa, lo
cual no exclua la posibilidad de despedir a algunas personas clave a
quienes se atribua responsabilidad por la actual situacin de la
compaa.

Scott saba que tambin necesitaba una solucin a largo plazo que
garantizara el futuro crecimiento de la empresa. Pero la bsqueda de una
solucin a largo plazo era ms difcil. Mientras se acercaba rpidamente
al imponente edificio de Xcorp para iniciar su primer da como director
general, una idea le vena a la mente una y otra vez.
Si usted no sabe
qu es lo que anda mal, no lo
puede arreglar
6 Scott trata de averiguar qu es lo que anda mal

S COTT, que haba estudiado los estados financieros de Xcorp, saba


que el aspecto de rentabilidad de la compaa era deprimente y
continuaba empeorando. No obstante, tena conciencia de que los
estados financieros no le permitiran desentraar las causas reales del
problema, y sospechaba que eran varios los factores a los cuales deba
atribuirse la culpa. Para descubrir la realidad que ocultaban los nmeros,
decidi reunirse con el director financiero de la corporacin y pedirle su
opinin acerca de la situacin general que enfrentaban.
Cuando lleg a su oficina, Scott salud a su secretaria, Joanne Evans,
y le pidi que llamara al director financiero, Joe Rayner.
Unos minutos ms tarde, un caballero de sesenta aos y cabellos
grises lleg a la oficina de Scott.
Scott lo salud y se sentaron.
- Por qu cree usted que Xcorp est en dificultades? - pregunt Scott.
- La cada vertical de nuestro desempeo se la atribuyo a su antecesor
- respondi Rayner -, que se expandi con demasiada rapidez,
diversificndose en muchas reas, lo cual nos oblig a recurrir a los
mercados financieros para conseguir capital en una poca en que el
costo del dinero era alto y la reputacin de solvencia de la compaa se
estaba deteriorando.
Considero - continu - que el alto costo del financiamiento, sumado a
la falta de experiencia en las nuevas reas en que estbamos
comenzando a trabajar, nos llev a una situacin en que no ramos
compe
Scott trata de averiguar qu es lo que anda mal 7

titivos en cuanto a satisfacer las necesidades de la clientela.


La evaluacin de Rayner confirm hasta cierto punto la opinin que
Scott se haba formado al respecto. Sin embargo, le caus inquietud or al
director financiero de la corporacin responsabilizando de problemas
financieros a una persona que no estaba presente para defender su
posicin. Le dio las gracias y lo acompa hasta la puerta de su oficina.

La evaluacin del director financiero bien podra ser correcta, y Scott


saba perfectamente cmo comenzar a manejar este tipo de situacin:
concentrndose en la rentabilidad por la lnea de productos/servicios y
eliminando aquellas lneas que no tuvieran probabilidad de contribuir a los
resultados financieros corporativos globales. Pero quera enterarse ms a
fondo de las razones por las cuales Xcorp se haba expandido en tantas
reas nuevas, y por qu eran tantos los productos que fracasaban.

Scott le dijo a su secretaria que quera ver al director de produccin.


Diez minutos ms tarde, Tom Brown, un hombre de edad madura,
estaba en el rea de recepcin esperando a que lo invitaran a pasar a la
oficina de Scott. Haba sido uno de los principales funcionarios del
antiguo equipo administrativo allegado al antecesor de Scott.

Brown saba que muchos productos de Xcorp no tenan buena


aceptacin en el mercado. Tambin saba que eran muchos los que
responsabilizaban de ello a su departamento. Al entrar en la oficina de
Scott para conocer al nuevo director general, se puso nervioso y sinti
inquietud.
8 Scott trata de averiguar qu es lo que anda mal

Se sent en silencio esperando a que Scott comenzara la


conversacin.
- Cul es el problema real que tenemos aqu en Xcorp? - pregunt
el nuevo director general.

Brown se sinti amenazado y la pregunta lo tension. - Yo hered


montones de problemas cuando me hice cargo de la direccin de
produccin. A partir de entonces la situacin ha mejorado muchsimo. El
verdadero problema es con el departamento de ventas. Fuera de haber
disminuido, las ventas son irregulares, lo cual nos obliga a ajustar los
programas de produccin de la noche a la maana. Los vendedores
prometen entregas sin verificar con nosotros, y la informacin que
necesitamos para programar la produccin la consiguen en el ltimo
minuto. En las actuales condiciones es imposible racionalizar los
programas de produccin. Y la planeacin, que es de produccin
deficiente, no permite aprovechar al mximo la capacidad de las
mquinas. Es la razn por la cual dejamos la maquinaria inactiva durante
demasiado tiempo.

Scott oa lo que Brown deca, pero no poda entender por qu el


departamento de produccin y el de ventas no podan ponerse de
acuerdo. Le dio las gracias a Brown, lo acompa hasta la puerta, y a
continuacin llam al director de ventas.
Scott trata de averiguar qu es lo que anda mal 9

Peter Clark no era exactamente lo que Scott esperaba. En contraste con


la actitud defensiva y nerviosa de Brown, Clark rebosaba de entusiasmo.
- Por qu est Xcorp en dificultades? - pregunt Scott.

- Seor, creo que nuestros principales problemas radican en la mala


calidad de nuestros productos y en las demoras que hay para
enviarles la mercanca a los clientes. Muchos de ellos esperan
despachos "justo a tiempo" para poder controlar sus propios
inventarios, y nosotros indefectiblemente les quedamos mal. Son
muchos los clientes que hemos perdido por estas dos razones.
Usted sabe que mi departamento sirve de contacto entre el cliente y
la compaa. Somos los encargados de apaciguar los nimos
cuando el cliente se enfada. Veo infinidad de cajas con productos
defectuosos que nos han devuelto nuestros clientes. Y en algunos
casos se trata de productos que el cliente recibe ms de treinta das
despus de la fecha de despacho prometida.
-
Las observaciones de Clark le permitieron a Scott darse cuenta de la
magnitud de las dificultades que enfrentaba Xcorp. Tena que hacerle
muchas preguntas a Clark, pero decidi dejarlas en reserva para otra
ocasin. Le agradeci a Clark su colaboracin.
10 Scott trata de averiguar qu es lo que anda mal

Scott se dio cuenta de que necesitaba informacin ms detallada y


confiable. Llam ajoanne Evans, su secretaria, a su oficina.
- Durante una semana - le dio instrucciones quiero ver todos los
papeles que pasen por su escritorio. - Con mucho gusto, seor. Aqu tiene
una lista de
personas que solicitan entrevistarse con usted. Entre ellas estn Jo Ann
Peterson, directora de marketing, Sandra King, directora de
comunicaciones, y Tina Murphy, nuestra asesora corporativa.
- Gracias, pero, a menos que sea urgente, preferira entrevistarme con
ellas la semana entrante. No deseo empantanarme en reuniones la
primera semana -. Despus de una pausa, Scott mir ajoanne y le dijo-.
Quiero que me ayude a conocer esta compaa.
Joanne sonri.
- Har todo lo que est a mi alcance. Por dnde quiere que
comencemos? - pregunt.
- Como primera medida fije una hora conveniente para que el jefe de
informacin venga a verme.
- Se llama Ken Johnson.
Joanne sali de la oficina de Scott y regres poco despus con una
enorme pila de correspondencia que puso sobre el escritorio de su jefe.
- Divirtase leyendo! - dijo con sonrisa comprensiva. Ken Johnson
lleg una hora despus.
- Espero que sea usted la persona que pueda ayudarme a aclarar la
situacin - le dijo Scott -. Necesito informacin acerca de nuestros
productos, nuestros servicios, nuestros clientes y nuestra participacin de
mercado.
Scott trata de averiguar qu es lo que anda mal 11

Johnson era una persona metdica. Haca quince aos estaba


dedicado al procesamiento de datos.
- Permtame tomar nota de las categoras de informacin que necesita,
y tendr el mayor gusto en prepararle un informe - dijo.
- Primero que todo, deseo enterarme del estado financiero de todas
nuestras unidades - le dijo Scott -. Por ejemplo: Cada planta est
ganando o perdiendo dinero? Fue el ltimo trimestre tpico en cada
planta? Cmo se compara con el mismo trimestre durante los ltimos
aos?
Segundo, necesito informacin especfica acerca de la eficacia de
nuestra operacin y de la calidad de nuestros productos segn opinin de
la clientela.
Tercero, me gustara tener informacin sobre nuestras ventas y
participacin de mercado lnea por lnea y sobre cmo se comparan
nuestros productos con los de la competencia.
Cuarto, estoy interesado en el precio unitario y en los costos unitarios
de nuestros productos, discriminados segn sus principales componentes
de costo.
Johnson anot cuidadosamente todo lo que se le solicitaba. A medida
que la lista aumentaba su rostro se pona cada vez ms serio. Le
pregunt a Scott:
- Desea recibir toda esta informacin acerca de cada una de sus
plantas?
- Por supuesto que s! - exclam Scott. - Ver qu puedo
hacer - dijo Johnson. - Para cundo la tendr lista?
- Bueno - respondi Johnson -, tendr que hacer un pequeo estudio
para determinar cunto tiempo se re
12 Scott trata de averiguar qu es lo que anda mal

quiere. Quizs se necesiten varias semanas. No estoy seguro.


- Pero esta informacin la necesito para maana! exclam Scott.
- Es imposible prepararle un informe como ste de un da para otro.
Usted hace algunas preguntas que a nadie se le haban ocurrido. No
estamos preparados para responderle de inmediato.
- No estn en condiciones de proporcionar este tipo de informacin?
No tienen informacin que yo pueda ver de inmediato?
- S, la tenemos - dij o Johnson -. Iba a sacar los datos de diferentes
informes para prepararle un resumen especial. Y eso toma tiempo;
mucho tiempo.
- Enveme los informes tal como estn - le orden Scott -. Yo mismo los
analizar.
- Le aseguro que maana los tendr.
Se dieron un apretn de manos y Johnson sali de la oficina.
Scott se acerc a su escritorio y puso en un recuadro la maana
siguiente de su calendario. Pas al rea de su secretaria, y le dijo:
- Ahora me gustara hablar con Gail Locke, la directora de recursos
humanos.
Diez minutos despus Scott abri la puerta para darle la bienvenida a
una elegante mujer de poco ms de cuarenta aos. La invit a sentarse y
fue directamente al grano:
- Usted y yo sabemos que la gente es la que fortalece o debilita una
organizacin. Quisiera ver a nuestro personal involucrado y motivado.
Quiero que trabaje conmigo
Scott trata de averiguar qu es lo que anda mal 13

en equipo. En consecuencia tengo que conocerlo y necesito que usted


me ayude.
Gail estaba encantada. Scott hablaba su mismo idioma, y sonri.
- Antes de hacer cualquier cosa para introducir cambios debo
enterarme de qu es lo que est pasando continu Scott -. Necesito
informacin acerca del personal. Por ejemplo: Cuntos empleados hay
en las diferentes unidades y plantas de esta corporacin? Cules la
composicin del personal en cuanto a raza y sexo, y cul es el salario
promedio para las diferentes categoras? Cundo fue la ltima vez que
al personal le aumentaron el sueldo? Los aumentos se basaron en el
desempeo personal? Pero lo ms importante es: Quines son los de
desempeo ptimo en esta compaa y cmo se recompensa su
desempeo? Quiero una respuesta detallada. Gail pareca estar perpleja
cuando pregunt:
- Quiere recompensar al personal cuando la compaa est en
problemas?
- S! - respondi Scott enfticamente -. S que la compaa est
perdiendo dinero, pero eso nada tiene que ver con funcionarios cuyos
logros sean de vital importancia para la empresa. Quiero conocer a las
verdaderas estrellas, no a unos cuantos que tuvieron suerte momen-
tneamente. Quiero saber quines son los que realmente merecen el
crdito.
- Y usted quiere que yo le d toda esa informacin? - exclam Gail.
- Hay alguien ms que pueda hacerlo? Usted sabe ms sobre nuestra
gente que cualquier otra persona, o debiera saberlo.
14 Scott trata de averiguar qu es lo que anda mal

Gail no saba qu hacer. Scott observ su desasosiego y se dio cuenta


de que peda demasiado.
- Hagamos una cosa: Rena toda la informacin que pueda y veamos
qu sacamos en limpio.
- Est muy bien - accedi ella dudosamente -. Para cundo necesita
todo esto?
- Para maana - dijo Scott.
- Ver qu puedo hacer para maana por la tarde. - De acuerdo -
respondi Scott mientras acompaaba a Gail hasta la puerta de la oficina
y se despeda de ella.
Una carta rara 15

C LIANDO Scott regres de almorzar encontr una enorme pila de


papeles sobre una esquina de su escritorio.
- Qu es todo esto? - le pregunt a su secretaria. - La primera
tanda de correspondencia y de informes que me llegaron despus
del medioda - respondi -. Y, de acuerdo con sus deseos, lo estoy
dejando todo sobre su escritorio.
Scott se sent ante su escritorio y comenz a hojear los papeles.
Cuando iba ms o menos por la mitad del rimero vio algo que le
llam la atencin: la carta ms corta que jams hubiera visto. Deca:
"Apreciado seor Scott: Yo puedo ayudarle a resolver su problema
de informacin". Y eso era todo. Scott ri entre dientes mientras
tiraba la carta al cesto de papeles para continuar con la lectura.
Diez minutos ms tarde estaba buscando en la papelera para leer
la carta nuevamente.
"Cmo se enter este tipo de que tengo un problema de
informacin?", se pregunt.
Encontr la carta y la examin nuevamente. Estaba firmada "El
Infoman" [el hombre de la informacin]. Suspir y la tir nuevamente
al cesto de papeles. "Quisiera que la hubiera firmado Superman".
Pas el resto de la tarde enterndose del contenido de la
correspondencia y de los informes.
16 Scott queda abrumado de informacin

EL MARTES prometa ser un da emocionante para Scott. Lleg a la


oficina ansioso de estudiar los informes que Johnson y Locke deban
traerle.
A las 8 en punto de la maana Johnson llam a la puerta de Scott y
entr con veinte carpetas de unos cinco centmetros de grueso cada una.
- stos son los informes financieros para cada planta durante el mes
pasado - le dijo a Scott -. Si quiere las discriminaciones a nivel de planta,
en mi oficina hay cien informes como ste. Me ocupar de que se los
traigan. Dentro de unos minutos le traer tambin los informes de
operaciones.
Johnson sali de la oficina de Scott y regres con una carretilla cargada
de pilas de gruesos informes de computador. Los coloc cuidadosamente
en una hilera ordenada sobre la mesa de conferencias de Scott; luego dio
media vuelta y se march.
Scott se sobresalt cuando vio los montones de informes. Haba
esperado que le trajeran varios, pero no tantos. No podra sacar nada en
claro inclusive si lograba estudiar hasta el ltimo papel.
"No puedo tomarme el trabajo de analizar esta masa de datos en
busca de los hechos pertinentes que necesito", pens al darse cuenta de
que su plan de enterarse de lo que suceda analizando informes no dara
resultados. Se necesitaran meses para enterarse del contenido de todos
esos informes.
Scott inspeccion superficialmente varias carpetas antes de darse por
vencido.
Scott queda abrumado de informacin 17

El recargo de informacin le haca olvidar las preguntas clave que


haba formulado el da anterior. Se sent y respir profundamente para
recuperar el control.
Sus ojos tropezaron con un computador personal que estaba cerca de
su escritorio. Claro: por medio de este computador tena que ser posible
obtener la informacin que necesitaba, y no apenas montones de
nmeros. Llam a su secretaria.
- Sabe cmo se maneja este computador que tenemos aqu?
- No, seor. Jams lo he utilizado. - Quin sabe
manejarlo?
- Un caballero de procesamiento de datos, que ya no trabaja en la
compaa, lo instal hace ocho meses. Pero estoy segura de que habr
alguien en la empresa que sepa cmo funciona - dijo -. Permtame
averiguar.
- Quin ha utilizado este computador en los ltimos ocho meses?
- Nadie. Al anterior presidente de la compaa no le gustaban los
computadores personales -dijo Joanne sin vacilar.
- Entonces por qu lo tena en su oficina?
- Inicialmente lo trajeron para una demostracin. Posteriormente se
tom la decisin de proporcionarles computadores personales a los altos
ejecutivos - respondi Joanne.
- Quin tom esa decisin?
- La tom el comit directivo de computadores. Scott marc el nmero
del telfono de Johnson.
- Tengo un computador personal en mi oficina - le dijo -. Podra enviar
a alguien que me ensee a mane
18 Scott queda abrumado de informacin

jarlo? Es probable que pueda sacarle informacin a la mquina en vez de


estudiar todos los informes que usted me envi. Eso me ahorrara tiempo.
- En seguida subiremos - dijo Johnson -. Me complace enterarme de
que a usted le interesan los computadores.
Media hora despus Johnson y un joven se presentaron en la oficina
de Scott.
El joven asistente encendi la mquina para demostrar sus
caractersticas.
- Con esta mquina - dijo - uno puede procesar texto, crear hojas de
clculo para presupuestos y pronsticos, enviar y recibir correo
electrnico y navegar por la red Internet. Tambin tiene un software para
crear archivos.
La explicacin no impresion a Scott en lo ms mnimo. No estaba
interesado en procesar textos ni en elaborar sus propios presupuestos y
pronsticos, y muchsimo menos en crear sus archivos personales.
- Qu ms se puede hacer con esta mquina? pregunt Scott -.
Puedo especificar lo que quiera y obtener la respuesta en la pantalla?
- Depende de lo que especifique, seor - dijo el asistente de Johnson.
Johnson interrumpi para responder a la pregunta de Scott.
- Este computador est conectado a la red de informacin de la
compaa. Mediante esta mquina usted puede ver la misma informacin
que he puesto sobre la mesa de la sala de juntas. Usted tambin tiene
acceso inmediato a muchos cientos de informes.
Scott no se tranquiliz con lo que escuch. Los infor
Scott queda abrumado de informacin 19

mes que tena en la sala de juntas eran duplicados de los que existan en
la memoria del computador, pero, cmo poda eso resolver su problema
de informacin? El exceso de informacin electrnica tambin poda ser
apabullante. Ya fuera que leyera la informacin en la pantalla o en papel,
de todas maneras era difcil absorverla.
Mientras Scott pensaba en esto, Johnson continu: - Con mucho gusto
le daremos la capacitacin necesaria para que usted pueda usar este
computador y tener acceso a la informacin disponible.
- Tal vez despus - contest Scott -. Mi problema no est en tener
acceso a la informacin.
- Podra servirle para enviar y recibir correo electrnico, manejar su
agenda y tener acceso a la Internet con el objeto de conocer informacin
al minuto sobre la bolsa de valores y otras noticias financieras.
Scott estaba al tanto de la ltima tecnologa para tener acceso a la red
y obtener informacin externa, y utilizaba constantemente el computador
que tena en casa y que era de una generacin mucho ms reciente y
eficaz para este propsito. Scott estaba disgustado porque ese computa-
dor, que haban comprado hace un ao, ya era un modelo antiguo
cuando lo haban comprado, y haba estado inutilizado por ocho meses,
volvindose an ms obsoleto. Lo que l necesitaba no era ese
computador.
Volvindose hacia Johnson, le pregunt:
- Todava estamos comprando estos computadores? - S - fue la
respuesta -. Los compramos para las personas que los necesitan.
- Probablemente necesitar uno mucho ms rpido, pero ste yo no lo
necesito - dijo Scott haciendo un
20 Scott queda abrumado de informacin

esfuerzo por no levantar la voz -. En vez de comprar


otra unidad, llvese sta y dsela a alguien que la
necesite.
- S, seor - respondi Johnson, quien sali con su
asistente de la oficina del presidente llevndose el
computador de Scott.

Scott estaba enfadado. Se le ocurri que su plan para averiguar lo que


realmente estaba sucediendo estaba en marcha. Saba que la situacin
en que se encontraba era lo normal en muchas compaas en las cuales
el personal se acostumbra a la rutina cotidiana y rara vez hace preguntas.
Pero su problema bsico no se haba resuelto, y el tiempo avanzaba
inexorablemente.
Se escuch un toque en la puerta. Era Gail Locke.
- Tengo parte de la informacin que usted estaba buscando, seor
Scott - dijo.
- Pase y sintese - le dijo Scott. Gail lo mir.
- Parece que usted est perturbado. Pasa algo? - le pregunt.
- S - respondi Scott -. Pero todava no s cul es el problema.
Dgame qu ha hecho usted.
- Primero que todo permtame decirle que no tengo toda la informacin
que me pidi. Puedo decirle cuntos empleados tenemos. Puedo darle
una idea de la diversidad de nuestro personal, pero no puedo decirle qu
hace cada cual, ni quin se distingue por su eficiencia. Simplemente hay
demasiada gente para que tal cosa sea posible. Parece que es algo que
no podemos determinar a pesar de que tenemos un sistema de
evaluacin del desempeo.
Gail prosigui:
Scott queda abrumado de informacin 21

- Recopil toda la informacin que pude encontrar relacionada con las


inquietudes que usted plante ayer. Estas cuatro carpetas resolvern
parte de sus interrogantes. Si puedo ayudarle en cualquier otra cosa, por
favor llmeme.
Gail coloc las cuatro carpetas sobre el escritorio de Scott y sali del
recinto.
El presidente se puso de pie y comenz a pasearse. Mir la pila de
informes y carpetas que lo rodeaban; luego se sent y cerr los ojos.
Quera encontrar la informacin clave, pero, cmo? Cuando abri los
ojos mir un organigrama de Xcorp que haba en la pared, y que su
predecesor haba hecho enmarcar a raz de una reciente iniciativa de
reorganizacin. Vio que l estaba alejado diez niveles de los supervisores
de primera lnea de la compaa. A menos de que se informara mejor de
lo que estaba sucediendo en esos diez niveles, cmo podra saber
siquiera si esos diez niveles eran necesarios?
Con un suspiro volvi a su escritorio a revisar la correspondencia que
haba recibido durante el da. Comenz a examinar el rimero.
Sbitamente tropez con una carta de aspecto similar a la que haba
visto el da anterior. Era notablemente breve y no tena el nombre del
remitente o el nmero de su telfono. Deca: "Apreciado seor Scott: No
se d por vencido. Puedo resolver su problema de informacin". Firmado:
"El Infoman".

Scott sinti curiosidad.


"Infoman", dijo mentalmente, "dame una oportunidad! Cmo sabe
este tipo que tengo un problema y que
22 Scott queda abrumado de informacin

estoy a punto de darme por vencido? Es acaso un personaje


misterioso?"
Llam a su secretaria.
- Conoce usted a alguien que se llame el Infoman? le pregunt.
- El Info, qu? - dijo ella. - El Infoman - repiti
Scott.
- Temo que nunca he odo hablar de l - respondi Joanne,
conteniendo la risa.
"Bueno", pens Scott, "no es fcil que ocurran milagros". Volvi a
sentarse frente a su rimero de papeles.
Esa tarde son el telfono de la secretaria.
- Podra hablar con el seor Scott? - pregunt una voz agradable.
- Lo siento. No ha regresado de almorzar. Quin lo llama? - pregunt
Joanne.
- Dgale que el Infoman lo llam - respondi la voz. A Joanne le dio
risa.
- Si se trata de una broma, me parece mejor advertirle que, por el
momento, el seor Scott no parece estar de humor para or hablar
tonteras.
- Ya lo s - dijo el Infoman -. Es la razn por la cual estoy llamando. El
prximo jueves estar en ese sector y me gustara pasar por all a las 9
de la maana a charlar con l. Est usted autorizada para concertar una
cita con el seor Scott?
- S - dijo Joanne, ligeramente desconcertada por el tono autoritario de
esta misteriosa persona.
Consult el calendario de Scott a la hora solicitada. Estaba libre, y
procedi a anotar en el libro de citas: "El Infoman".
Scott queda abrumado de informacin 23

- No veo la hora de que llegue el jueves - se dijo.

El jueves, cuando el reloj marcaba las 9 de la maana, un hombre


correctamente vestido se acerc al escritorio de la secretaria de Scott y
se present como el Infoman.
- Buenos das, seor Infoman - lo salud Joanne con una sonrisa -. El
seor Scott lo est esperando.
El Infoman le devolvi la sonrisa. - Me agrada
estar aqu - dijo.
Era de apariencia digna, calmada, y respiraba confianza en s mismo.
Llam a la puerta y entr en la oficina de Scott.
Scott estaba sentado ante su escritorio, ocupado con los papeles que
haba recibido esa maana, que se haban acumulado sobre la pila del
da anterior. Se puso de pie y salud con cautela al Infoman.

- Cuando recib sus dos notas no saba si se trataba de una persona


real o de un simple bromista - dijo Scott. - Es mejor as - respondi el
Infoman -. Me alegra que haya mantenido la mente abierta.
Los dos hombres se sentaron.
- Es usted entonces el que puede resolver todos mis problemas! -
coment Scott sarcsticamente.
- No, pero puedo ayudarlo con su problema de informacin - respondi
el Infoman confiadamente.
- Dgame cmo, por favor.
El Infoman hizo una pausa momentnea. Vio la pila de informes sobre
la mesa de conferencias de Scott y el rimero de papeles sobre su
escritorio.
- Antes de explicarle cmo, me gustara hacerle una pregunta.
24 Scott queda abrumado de informacin

- Bien puede - le contest Scott.


- En qu cree usted que consista su problema de informacin? -
pregunt el Infoman.
Scott seal con un ademn la pila de informes y papeles que tena en
su oficina.
- Mire todo esto - dijo -. Es apenas una fraccin del total de datos de
que disponemos en esta compaa. Si ni siquiera tengo tiempo para
estudiar todo esto, mucho menos lo tendr para hacerlo con el resto de
informes que an no he recibido.
- Cree usted que sea necesario leer la totalidad del material que le
han suministrado? - pregunt el Infoman. - Claro que s - dijo Scott -. Por
lo menos una vez,
para saber con qu contamos para adelantar el trabajo. En qu otra
forma puedo enterarme de qu es lo que sucede?
El rostro del Infoman se ilumin.
- Me gusta eso - dijo -. Muchos gerentes generales confan
exclusivamente en la informacin que les suministran quienes dependen
directamente de ellos.
Hizo una pausa para dar ms nfasis, y agreg: - Me encanta
que quiera...
... descubrir por
usted mismo la
verdad
26 Un sistema de filtro para controlar la sobrecarga

S coTT se sinti bien con el cumplido del Infoman. l estaba buscando la


verdad por su propia cuenta porque saba que formarse una idea de lo
que suceda, basndose simplemente en las impresiones de otros,
proyectara una imagen de la compaa que podra estar en extremo
alejada de la realidad.
- Entiende ahora mi problema de informacin? pregunt Scott.
- Comienzo a comprenderlo - dijo el Infoman -. Dgame una cosa:
Suponiendo que yo pueda ayudar, qu le gustara que hiciera?
- Mire, si pudiera ayudarme a digerir rpidamente todos estos informes
para descubrir nuestros verdaderos problemas y oportunidades, sera
usted un hroe. Pero s que no puede hacerlo. Simplemente no es
posible.
El Infoman escuch con atencin. Despus de hacer una pausa
prudente, sonri y dijo con acento de conviccin absoluta:
- Creo que tiene un doble problema de informacin. El primer problema
es familiarizarse pronto con una nueva compaa grande, para enterarse
de su funcionamiento.
Despus de resolver ese problema, estar mejor enterado, pero el
recargo de informacin no desaparecer. Cuando la nueva serie de
informes comience a acumularse, el problema reaparecer. El segundo
problema de informacin es entonces estar al corriente de lo que sucede.
Estoy seguro de que sus subalternos tienen el mismo problema.
Un sistema de filtro para controlar la sobrecarga 27

Su situacin hace pensar en una persona que se est ahogando en un


mar de informacin. Suponiendo que todo lo que tuviera a su alrededor
fuera informacin, cmo podra salvar la vida?
- Probablemente tratando de leer todo lo que pudiera, y con la mayor
rapidez posible.
- Exactamente - dijo el Infoman -. Qu sucedera si, estando en el
mar, se bebiera toda el agua que pudiera con la mayor rapidez posible?
- Me ahogara - dijo Scott.
- Entonces, por qu no se ahoga un pez, si est nadando todo el
tiempo en un medio potencialmente apto para ahogarse? - pregunt el
Infoman -. Porque tiene agallas, un sistema de filtro natural que le ayuda
a tomar del agua solamente lo que necesita prescindiendo de lo que no le
haga falta.
- Tiene usted toda la razn! - exclam Scott -. Necesito un sistema que
pueda clasificar todos estos datos y darme solamente lo que necesito.
- Permtame insinuarle que este sistema de filtro es la solucin para su
problema de informacin. Adems, toda la informacin clave que necesita
para dirigir el personal a su cargo se puede resumir en tres Informes de
Una Pgina.
- Una pgina? Eso es ridculo! - exclam Scott burlndose de la idea -
. De qu tamao son estos Informes de Una Pgina?
El Infomn sonri y contest:
- Caben en pginas corrientes tamao carta de veintin centmetros y
medio por veintiocho centmetros. - Eso es imposible. Tengo todos estos
informes para
28 Un sistema de filtro para controlar la sobrecarga

estudiar, y si alguna vez logro hacerlo, probablemente no quede an


convencido de haber extractado suficiente informacin buena. Cmo
puede usted suponer que sea posible reducir toda esta informacin a un
solo Informe de Una Pgina?
- Usted necesita TRES Informes de Una Pgina- dijo el Infoman
entregndole a Scott un pedazo de papel.
LOS TRES INFORMES DE UNA PGINA

INFORME 1: INFORME DE ENFO QUE


La informacin clave acerca de LO QUE USTED HACE

INFORME 2: INFORME DE RETROALIMENTACIN Las


BUENAS NOTICIAS y las MALAS NOTICIAS acerca
de LO QUE USTED HACE

INFORME 3: INFORME DE ADMINISTRACIN Las


BUENAS NOTICIAS y las MALAS NOTICIAS acerca de
LO QUE HACE SU PERSONAL
30 Un sistema de filtro para controlarla sobrecarga

Mientras Scott estudiaba la hoja, el Infoman comenz a explicarla.


- El Primer Informe de Una Pgina le permite a usted concentrarse en
la informacin clave que sea pertinente para usted y para su trabajo. Este
informe est hecho a la medida para usted. Su Informe de Una Pgina no
tendr sentido para nadie ms en la compaa porque las funciones que
usted desempea no las desempea nadie ms. A esto lo llamo el
INFORME DE ENFOQUE.
El Segundo Informe de Una Pgina le proporciona a usted
retroalimentacin sobre su desempeo. Pone de relieve las buenas y las
malas noticias de su primer informe. Es ms corto que el primer informe
porque las noticias que no sean buenas ni malas simplemente no
aparecen. A esto lo llamo el INFORME DE RETROALIMENTACIN.
El Tercer Informe de Una Pgina le da todas las buenas y las malas
noticias acerca del personal. Le presenta a usted un cuadro de lo que
sucede por debajo de usted descendiendo por los diferentes estratos de
la organizacin. A esto lo llamo el INFORME DE ADMINISTRACIN.
A Scott le gust el concepto de los tres Informes de Una Pgina.
- Me doy cuenta de lo valiosos que seran estos informes - dijo -. Pero
quin los prepara?
- Los ejecutivos deciden qu informacin necesitan. Despus explicar
cmo se hace esto. La informacin entonces se recopila y se organiza
por computador. Un programa especial selecciona la informacin clave y
la exhibe en los tres Informes de Una Pgina. Este programa que filtra la
informacin ser la clave para que usted pueda sobrevivir en un "mar de
informacin".
Un sistema de filtro para controlar la sobrecarga 31

Scott estaba intrigado.


- Hbleme ms de ese programa que filtra la informacin - dijo.
- Como usted sabe - dijo el Infoman -, es posible disear programas
que hagan las mismas cosas que hara la persona encargada de preparar
los informes. El programa en ese caso es una herramienta, un ayudante.
El secreto no est en el programa sino en el contenido del informe que
refleja la informacin que usted necesita.
Durante mis visitas explicar cmo pueden prepararse manualmente
los informes. En esa forma sabr usted que tiene la opcin de ejecutar el
trabajo manualmente, o de adquirir el programa de computador conocido
como el Sistema de Una Pgina (TOPS).* Cualquiera que sea la forma en
que lo haga, el resultado es el mismo: tres Informes de Una Pgina.
- Tres Informes de Una Pgina en vez de este enorme rimero en mi
oficina! - exclam Scott -. Es algo tan bueno que parece mentira.
Cundo podemos comenzar?
- Por qu no comenzamos ahora mismo? Todava tiene usted un
problema de informacin.
- Magnfico - confirm Scott -. Le asignar este proyecto al jefe de
informacin.
- Puedo verla razn por la cual a usted le gustara hacer eso - dijo el
Infoman -, pero no dar resultado. Su desafo no est en la tecnologa
sino en la gente. No se trata de saber cmo producen informes, sino de
decidir qu debe ir en los informes. Usted y sus ejecutivos deben ser

* The One Pape Software (N. del Trad.).


32 Un sistema de filtro para controlar la sobrecarga

quienes definen exactamente qu informacin necesitan. No es justo que


el departamento de computadores les haga el trabajo a los directores. Y
es necesario que usted tambin se involucre en el proyecto.
A Scott lo sorprendi el tono enftico del Infoman. Le contest:
- No dispongo de tiempo para involucrarme personalmente. Fuera del
de informacin, Xcorp tiene otros problemas graves.
El Infoman sonri, y le dijo a Scott:
Permtame recordarle que sus otros problemas tambin estn
relacionados con la informacin.
Primero que todo, si la gente indicada tuviera la informacin apropiada
en el momento adecuado, estos problemas no tendran la gravedad que
revisten actualmente. Segundo, a medida que usted comience a resolver
estos problemas graves, necesitar BUENA informacin que le indique
cules son los resultados de sus soluciones.
Permtame darle un ejemplo. Supongamos que usted desarrolla un
plan para reducir drsticamente el uso de tarjetas de crdito de la
compaa, y le asigna a alguien que le reporta directamente a usted la
ejecucin del plan.
Cada vez que usted le pregunte cules son los resultados del plan
estar usted buscando informacin. Quizs el colaborador no est
poniendo en prctica su plan; quizs oculte la verdad y le diga que se
est ocupando de todos los detalles, y lo cierto es que est ganando
tiempo hasta que usted vuelva a preguntarle. l tiene esa informacin;
usted no. El hecho de que usted no la tenga le permite a l posponer el
trabajo.
El ejemplo del Infoman no pudo haber sido ms
Un sistema de filtro para controlar la sobrecarga 33

apropiado. Scott acababa de iniciar un plan para controlar el uso de


tarjetas de crdito de la compaa, y estaba interesado en que tuviera
xito.
Scott enmudeci unos minutos para reflexionar acerca de lo que el
Infoman haba dicho. Se volvi hacia l y, con una inclinacin de la
cabeza, le dio su asentamiento y acept supervisar el proyecto
personalmente. La fecha de iniciacin se fij para el lunes.
34 El camino al xito

El, INFOMAN lleg a tiempo para su cita del lunes con Scott, quien le
dio la bienvenida.
- Estoy ansioso por enterarme de todos los detalles acerca de la
manera en que los Informes de Una Pgina resolvern nuestros
problemas de informacin - dijo Scott para comenzar.
- Resolvern su problema de informacin dndoles a los ejecutivos la
informacin clave que necesitan - respondi el Infoman.
- Pero, cmo sabe este sistema de filtro cul es la informacin que
necesitan nuestros ejecutivos? - pregunt Scott.
- Los ejecutivos especifican la informacin que necesitan para
ayudarles a tener xito en su trabajo. Ellos necesitan informacin
que los gue hacia el xito. Analicemos el significado de la palabra
xito desde diferentes perspectivas, y veamos cmo se relaciona con
la informacin.
El Infoman le entreg a Scott un pliego de papel que deca:
El camino al
xito
est pavimentado
con "buena
informacin"
36 El camino al xito

Scott se ri y dijo:
- Sera imposible estar en desacuerdo con eso. Tiene que haber algo
ms...
- Claro que s - respondi el Infoman -. Las dos palabras clave son xito
e informacin. Hablemos primero del xito. Es obvio que para cada
persona el xito es una cosa diferente. Las personas diferentes tienen
metas diferentes. Para algunos el xito es ganar montones de dinero;
para otros tal vez sea hacer una contribucin artstica. Cada persona
tiene su idea del xito, que es la definicin correcta para esa persona.
Hizo una pausa.
- Qu significa el xito para usted? - le pregunt a Scott.
- Darle un vuelco a Xcorp - fue la respuesta inmediata. - Magnfico - dijo
el Infoman -. Acaba de definir lo que para usted es UN REA DE XITO,
y s que lo lograr. Tom entonces un pedazo de papel y escribi:

EL XITO DEFINIDO PARA BRIAN SCOOT

REA DE XITO: Darle un vuelco a Xcorp

- Ahora bien - continu el Infoman -, lo que la mayor parte de las


personas no comprenden es la importancia de poder darse cuenta del
momento en que han tenido xito; del momento en que realmente han
llegado a su lugar de destino.
Suponiendo que en un ao Xcorp haya dado el vuelco, cmo se
enterara usted de que tuvo lugar? Qu tendra en cuenta para decidir
que ha tenido xito?
El camino al xito 37

- Analizara varios factores.


- Hagamos una lista. Cules son sus Factores de xito? - dijo el
Infoman.
- Analizara mi utilidad neta para ver si somos rentables. Eso sera una
indicacin. Si cada vez estuviramos vendiendo ms que nuestros
competidores y ganando "participacin de mercado", tal cosa sera otro
buen indicador de xito. Si estuviramos pagando la deuda con ingresos
en vez de activos para disminuir nuestro "ndice de obligaciones", eso
sera un buen indicador. Por supuesto, en mi concepto, el xito para
Xcorp tambin comprendera muchas otras reas, tales como tener una
fuerza de trabajo motivada, productiva y unida.
- Me gustara tomar nota de esto - interrumpi el Infoman -. Puedo ver
que tiene grandes planes para Xcorp, pero para ilustrar los conceptos que
estamos discutiendo limitmonos a tomar los primeros tres factores que
acaba de mencionar.
El Infoman escribi en un trozo de papel los indicadores de xito que
Scott haba enumerado. Los rotul FACTORES DE XITO.

EL XITO DEFINIDO PARA B~ ScoTT REA DE XITO: Darle un

vuelco a Xcorp Factores de xito:

Precio por accin Participacin de mercado Relacin pasivo-


capital
38 El camino al xito

El Infoman le mostr la lista a Scott y dijo:


- Cuando miro esta lista me pregunto cules son las metas de usted
para estos Factores de xito. Por ejemplo: Cun rentable quiere que
sea esta compaa antes de que usted considere que ha tenido xito?
- La junta directiva me dijo - respondi Scott - que los accionistas
quedaran satisfechos con un precio de treinta y cinco dlares por accin
y una relacin pasivocapital de cero punto cinco. En cuanto a la
participacin de mercado, nuestra actual capacidad manufacturera puede
satisfacer un veinte por ciento de la demanda corriente para los
principales productos que elaboramos.
El Infoman anot las metas en la misma hoja de papel, frente a los
factores de xito de Scott.

EL XITO DEFINIDO PARA Bma14 ScOTT REA DE XITO: Darle un vuelco a Xcorp

Factores de xito Metas


Precio por accin US $35
Participacin de mercado 20%
Relacin pasivo-capital 0.5

Scott contempl la lista que el Infoman haba elaborado, y dijo:


- Esto es slo una lista parcial de factores de xito; me gustara
completarla.
El Infoman se sinti complacido con el nivel de inters de Scott; lo
impresion su deseo de ser concienzudo. Luego le dijo:
El camino al xito 39

- Cuando haya completado la lista habr definido muchos factores de


xito; quizs demasiados. Recuerde, por favor, que slo debe seleccionar
los ms importantes, y denominarlos FACTORES CLAVE DE XITO.
La pregunta del Infoman "Cmo sabe que ha tenido xito?", dej
intrigado a Scott, que pensaba en otros indicadores de xito para agregar
a la lista.
Cuando Scott levant los ojos, el Infoman sonri y le dijo:
- El prximo paso, despus de definir los Factores Clave de xito, es
relacionarlos con la informacin. Permtame mostrarle una de las notas
que guardo en mi oficina.
Vigilando su
progreso
usted se
mantendr en el
camino
al xito
El camino al xito 41

- Usted vigila su progreso - continu el Infoman analizando BUENA


INFORMACIN. Por buena informacin
me refiero a la que sea exacta y que venga al caso. Por ejemplo, si su
meta es aumentar la utilidad por accin, el hecho de que la utilidad por
accin de Xcorp en el ltimo trimestre haya sido de diez centavos es
buena informacin. El hecho de que la compaa de su hermano hubiera
obtenido una utilidad de un dlar por accin no viene al caso. La Buena
Informacin acerca de sus Factores Clave de xito se denomina su
STATUS.
La informacin que usted realmente necesita de todos estos informes
en su oficina es la Buena Informacin de que estoy hablando. Es la
informacin que le da su Status actual referente a precio por accin,
participacin de mercado y relacin pasivo-capital.
- Creo que comienzo a ver la forma en que encaja todo esto - dijo Scott
con animacin -. Permtame ver si puedo encontrar mi Status, o Buena
Informacin.
Tom la hoja de papel en la cual el Infoman haba anotado unos
cuantos Factores de xito, se dirigi a la mesa de conferencias, sac
varios informes del rimero y, despus de dedicarle algn tiempo, extract
la informacin que necesitaba y la anot bajo el encabezamiento
correspondiente a Status. Cuando termin, la grfica deca as:
42 El camino al xito

EL XITO DEFINIDO PARA BRIAN ScOTT REA DE XITO: Darle un

vuelco a Xcorp

Factores Clave de xito Status Meta


Precio por accin US $20 US $35
Participacin de mercado 10% 20%
Relacin pasivo-capital 0.9 0.5

El Infoman dijo:
- El Status de Xcorp no parece ser gran cosa, lo cual explica la razn
por la cual lo contrataron a usted para esta posicin. Mire, lo que acaba
de hacer nos permite ver dnde se encuentra usted comparado con sus
metas. Eso nos comunica a ambos informacin exacta.
Los Cuatro Pasos Sencillos 43

E RA MEDIODA. Scott y el Infoman decidieron hacer una pausa para


almorzar, y fueron caminando hasta la vuelta de la esquina, al restaurante
favorito de Scott. Cuando estaban disfrutando de la comida, el Infoman
observ que su compaero estaba abstrado en sus pensamientos.
- Dgame qu lo preocupa - lo inst el Infoman.
- Yo entiendo todo lo que analizamos hoy por la maana - dijo Scott - y
la forma en que los Factores Clave de xito son definidos por el individuo.
Pero lo que me inquieta son los grupos!
- Los grupos? - pregunt el Infoman - Y eso por qu tiene que
preocuparlo?
- Pues porque me parece que todo se va a complicar mucho ms
cuando la gente est en grupos, como casi siempre estamos. Por
ejemplo, veamos el caso de mi familia: Mi hijo Mark podra elegir un rea
de xito: convertirse en el mejor basquetbolista de la escuela. Puede
definir sus propios Factores Clave de xito y vigilar su progreso hacia sus
propias metas, tal como usted lo ha descrito.
Por otra parte, resulta que yo, como padre, no estoy de acuerdo con su
prioridad cuando veo que su preocupacin por los deportes es causa de que
descuide sus estudios en la escuela secundaria. Para m puede ser mucho ms
importante que sus calificaciones no se deterioren, a fin de que pueda ingresar
en una buena universidad. Cul es el papel que desempean mis deseos?
De igual manera, en un medio empresarial unas personas interactan
con otras personas. Lo que una persona
44 Los Cuatro Pasos Sencillos

considera que es xito puede que se aparte de los objetivos generales de


la corporacin. No es esto causa de que la cosa sea globalmente ms
compleja?
El Infoman movi afirmativamente la cabeza.
- Comprendo su preocupacin. Es una observacin sagaz; pero,
aunque usted no lo crea, yo tuve en cuenta esta situacin, e ide
CUATRO PASOS SENCILLOS para manejar el problema. Tendra el
mayor gusto en discutirlos ahora, o cuando regresemos a la oficina.
- En la oficina hablaremos de ello - dijo Scott-. Por ahora disfrute de su
almuerzo.
De regreso a la oficina, el Infoman comenz a describir los Cuatro
Pasos Sencillos para garantizar que el xito de una persona tambin lleve
al xito del grupo.
- Ver usted - dijo el Infoman - que las discusiones de esta maana
acerca del xito sern particularmente tiles para explicar los Cuatro
Pasos Sencillos. El Infoman le mostr a Scott una hoja de papel que
deca:
LOS CUATRO PASOS SENCILLOS PARA DEFINIR
FACTORES CLAVE DE XITO

Paso 1

CONOZCA SUS RELACIONES IMPORTANTES

Paso 2

DEFINA SUS REAS DE XITO DESDE DIFERENTES PUNTOS DE


VISTA

Paso 3

IDENTIFIQUE LOS FACTORES CLAVE DE XITO PARA CADA REA


DE XITO

Paso 4

DETERMINE DNDE ENCONTRAR EL STATUS DE CADA FACTOR


CLAVE DE XITO
46 Los Cuatro Pasos Sencillos

Cuando Scott termin de leerla tira de papel, el Infoman dijo:


- Permtame explicarle estos pasos ms detalladamente: El primer paso
es identificar las RELACIONES importantes. Estas relaciones se
componen del empleador de cada persona, de su jefe, de las personas
que le suministran bienes y servicios y de los que reciben los resultados o
rendimientos del trabajo de la persona. Cualquiera que reciba y utilice los
rendimientos del trabajo de una persona puede llamarse un CLIENTE O
USUARIO. Los clientes pueden ser internos o externos.
El empleador paga el salario, el jefe se encarga de la supervisin
cotidiana, los proveedores suministran el material con que se trabaja y los
clientes reciben los frutos del trabajo del ejecutivo. En algunos casos, por
supuesto, el empleador, el jefe y el cliente pueden ser la misma persona.
- Como director general, quines son mis clientes? - Bien - respondi
el Infoman -. Elaboremos una lista de todos los rendimientos de su
trabajo. Usted es el encargado de Xcorp. Lo que usted haga ayudar a
que esta compaa tenga xito. El xito se reflejar en el precio de las
acciones de Xcorp en la bolsa. Quienes se beneficiarn de su trabajo
sern los accionistas, as que ellos son sus clientes. Adems, como
director general, usted idea planes, da instrucciones y escribe cartas y
memorandos. En consecuencia, la gente que los recibe tambin son sus
usuarios. Y, por supuesto, no debemos olvidar el cliente final.
- Eso es mucha gente - dijo Scott.
- Cierto, pero encaja cmodamente en las categoras
Los Cuatro Pasos Sencillos 47

de cliente final, accionistas, colaboradores que le reportan directamente a


usted y otro personal.
- Por qu es necesario identificar estas relaciones? pregunt Scott.
- Porque en un ambiente de grupo se espera que los ejecutivos
satisfagan todas estas relaciones. Es necesario que sepan a quin estn
satisfaciendo y por qu, y a quin no estn satisfaciendo y por qu. El
empleador, el jefe, los proveedores y los clientes a menudo tienen
diferentes expectativas. Los jefes pueden estar interesados en que se
haga el trabajo sin prdida de tiempo, mientras que los usuarios se
interesan en la calidad y en las entregas oportunas. En su caso, los
accionistas estn interesados en que usted cumpla su promesa de darle
un vuelco a esta compaa. Y el empleador quiere que el empleado
economice y produzca dinero suficiente para justificar su salario.
A Scott le agrad la respuesta del Infoman.
- No fue dificil - dijo -. Cul es el prximo paso? - El segundo paso es
definir las REAS DE XITO. Las personas definen el xito segn su
punto de vista, e igualmente segn el punto de vista de sus cliente, sus
proveedores, sus empleadores y sus jefes. Si stos no tienen los mismos
puntos de vista, la persona termina con varias reas de xito, tales como
Mejorar la Oportunidad,* la Calidad y Reducir los Costos.
El tercer paso es definir los FACTORES DE xrro para cada rea de
xito. Implica hacer la pregunta de Cmo s que

* Timeliness: "Oportunidad", en el sentid e hacer las cosas oportunamente


(N. del Fd.).
48 Los Cuatro Pasos Sencillos

he tenido xito? Esta pregunta conduce a las personas a identificar una


lista de Factores de xito para cada rea de xito. Ejemplos de
Factores de xito son Porcentaje de Primera Calidad, Porcentaje de
Compromisos Cumplidos antes de Expirar el Plazo y Porcentaje de
Rotacin. La persona debe ponerse de acuerdo con su jefe para
elegir los Factores de xito ms importantes que abarquen todas
sus relaciones. El resultado ser una lista de Factores Clave de xito
en un ambiente de grupo.
Lo que el Infoman estaba diciendo tena amplio sentido para Scott.
ste quera que el personal que estaba a su cargo se familiarizara
con estos pasos para que pudiera concentrarse en los problemas
crticos que a l le preocupaban, tales como la satisfaccin del
cliente y la racionalizacin de los costos.
- Hbleme del Cuarto Paso Sencillo - dijo Scott. - El cuarto paso es
sencillo, pero consume mucho tiempo la primera vez que se da. Implica
estudiar los datos disponibles para determinar la forma de encontrar
informacin acerca del STATUS de los Factores Clave de xito que
acabamos de definir. Para dar este paso, su personal debe reunir
todos los informes que sean asequibles, incluyendo los de su propia
cosecha y los que reciba.
El Infoman continu:
- Ellos deben buscar particularmente los informes provenientes de las
reas de sus clientes o usuarios que contengan informacin acerca de su
trabajo. Despus de reunir estos informes, deben revisarlos para
determinar dnde se puede encontrar Buena Informacin. Si no existe
informacin para un Factor Clave de xito, enton
Los Cuatro Pasos Sencillos 49

ces se debe estimar el valor de obtener esa informacin, y medirlo contra


el esfuerzo que implica conseguirla.
El Infoman consult su reloj. Era hora de marcharse. - Hemos discutido
los Cuatro Pasos Sencillos - dijo - que le ayudarn a su gente a identificar
la informacin que necesita para trabajar con xito. Este tipo de informa-
cin constituye los Informes de Una Pgina. Si usted tiene tiempo, el
prximo jueves le ensear una muestra del Primer Informe, el INFORME
DE ENFOQUE. Por qu no dedica algn tiempo a reflexionar acerca de
sus Factores Clave de xito antes de nuestra reunin de la semana
prxima?
Segunda parte

ADMINISTRACIN

EN

UNA
PGINA
Los Informes de Una Pgina 53

EL JUEVES por la maana, mientras Scott se preparaba para su reunin


con el Infoman, su secretaria le inform que ste haba llegado. Como
siempre, estaba pletrico de energa y entusiasmo, y salud a Scott
calurosamente.
- Recuerdo perfectamente todas las promesas que he hecho acerca de
la Administracin en Una Pgina - dijo el Infoman - y ha llegado el
momento en que me gustara comenzar a cumplirlas. Permtame resumir
lo prometido: Cuando nos conocimos, usted padeca de sobrecarga de
informacin.
- Padeca - dijo Scott -, iy sigo padeciendo!
-Yo propuse un sistema de filtro que sacara del mar de informacin slo
la buena informacin que cada persona necesitara, y que desechara el
resto. Suger que dicho sistema le diera a cada persona tres Informes de
Una Pgina que contuvieran slo lo que esa persona necesitara.
Hoy me gustara comenzar a describir los aspectos especficos de los
tres Informes de Una Pgina. Comencemos con el primero: el INFORME
DE ENFOQUE.
- Apenas puedo creer que realmente estemos a punto de ver el
misterioso Informe de Una Pgina - dijo Scott en tono de broma.
El Infoman sonri. Abri el maletn y sac un bloc de papel.
- Comencemos por repasar los Factores Clave de xito que ya
discutimos. Le mostrar cmo encajan en el Informe de Una Pgina.
Scott haba definido otros Factores Clave de xito
54 Los Informes de Una Pgina

despus de su ltima reunin con el Infoman, a quien le ense las notas


que haba tomado. Le explic la forma en que haba aplicado los Cuatro
Pasos Sencillos y haba establecido las reas de xito desde el punto de
vista de sus relaciones. Le explic al Infoman que su empleador era
Xcorp. Su jefe era el presidente de la junta directiva y tambin los
analistas financieros en la bolsa de valores, quienes eran supremamente
poderosos y podan meterlo en problemas si malentendan sus
estrategias o malinterpretaban su desempeo.
Los clientes de Scott eran, claro est, los usuarios finales de los
productos de Xcorp. Sin embargo, tambin incluy a los accionistas entre
sus clientes, debido a los beneficios financieros que stos derivan de su
gestin. Finalmente, consider que sus proveedores le ofrecan su
experiencia, su entusiasmo, su visin y su determinacin, aspectos stos
que eran todos necesarios para su xito. Scott hizo una lista de reas de
xito desde el punto de vista de estas relaciones y despus la orden
segn sus prioridades para formular las reas de xito principales
consistentes en darle un vuelco a Xcorp y asegurarla viabilidad del
negocio a largo plazo.
El Infoman y Scott examinaron los Factores Clave de xito que Scott
haba definido para esas reas de xito. Cuando terminaron, el Infoman
puso en orden la informacin en el bloc de papel y se la mostr a Scott.
EL XITO DEL NEGOCIO DEFINIDO PARA BRIAN
SCOTT
REA DE XITO 1: REESTRUCTURACIN
FINANCIERA DE XCORP

Precio por accin $20 $35


Relacin pasivo-capital 0.9 0.5
Razn corriente 1.2 2.5
Retorno sobre el capital 10.1 15
Identificacin de lneas de
producto antieconmicas Planeacin Marzo 1
Reduccin de personal Planeacin Marzo 1
Reduccin de costos Planeacin Marzo 1

REA DE XITO 2: REESTRUCTURACIN DEL


MERCADO DE XCORP

Posicin en la industria 5 1
% participacin de mercado 10% 20%
Plan de reorganizacin Hecho Marzo 1

REA DE XITO 3: VIABILIDAD FINANCIERA A


LARGO PLAZO
Incremento en el valor agregado ($ Mil) -0.5 15
% crecimiento en la base de clientes 1 5
crecimiento en activos productivos 4.2 8.0

REA DE XITO 4: VIABILIDAD DEL MERCADO A


LARGO PLAZO

% obsolescencia del producto 50 10


Formar alianzas externas para
comercializacin Planeacin Julio 1
56 El Informe de Enfoque

- Esta hoja de papel le ayudar a usted a concentrarse en el status de sus


Factores Clave de xito, y le indicar a qu distancia se encuentra de sus
metas. Me parece que est bastante lejos.
- Claro que lo estoy - asinti Scott con un suspiro. - Mi intencin no era
desanimarlo. S lo difciles que son estas metas. Usted especific una
meta para cada uno de estos Factores Clave de xito, y necesita tres -
dijo el Infoman.
Scott qued perplejo.
- Por qu tres? - pregunt extraado.
- El primer nivel de meta es el lmite mnimo. El segundo es el objetivo
satisfactorio, y el tercero es el objetivo sobresaliente.
El NIVEL MNIMO es el lmite entre lo satisfactorio y lo inaceptable. Es
importante que la gente sepa en qu punto considera que su status es
inaceptable.
- Un criterio nico no lo indicara?
- Realmente no - respondi el Infoman -. Un criterio nico generalmente
fija la meta mxima para un Factor Clave de xito, no para un simple
mnimo. Para ilustrar el caso permtame solicitarle que recuerde un Factor
Clave de xito del cual haya sido usted responsable cuando era director
de planta.
Despus de reflexionar, Scott dijo:
- El porcentaje de tiempo programado durante el cual nuestras
mquinas estuvieran funcionando.
- Muy bien - dijo el Infoman -. Cul era el criterio nico que usted
tena?
El Informe de Enfoque 57

- Por supuesto que nuestra meta era ambiciosa: el noventa y ocho


por ciento - respondi Scott orgullosamente.
- Cul era el status de usted cuando dej ese puesto? -
Estbamos promediando el ochenta y nueve por ciento - respondi
Scott despus de reflexionar.
- Era aceptable el ochenta y nueve por ciento?
- S, cualquier nivel que sobrepasara el ochentay cinco por ciento
era aceptable, pero aspirbamos al noventa y ocho por ciento.
- Ah est el quid - dijo el Infoman -. Yo considero que el ochenta y
cinco por ciento es el Nivel Mnimo, el primero de los tres niveles de
meta.
- Cules seran, entonces, los otros dos niveles de meta?
- Antes de contestar a esa pregunta, dgame cuntas veces logr
su nivel mximo - dijo el Infoman.
- Nunca lo alcanzamos, pero nos aproximamos respondi Scott.
- Cmo se sinti por no haber alcanzado nunca su meta?
- Frustrado - respondi Scott -. Creamos que podramos lograrla
si no surgan problemas y si podamos contar incondicionalmente
con nuestro departamento de mantenimiento.
El Infoman seal el escritorio de Scott y dijo:
- Si mi meta fuera llegar hasta su escritorio desde aqu, no debera
sentirme defraudado si mi primer paso no fue lo suficientemente
amplio como para llegar a l. La distancia es considerable en una
oficina del tamao de la suya. Debo dar algunos pasos y sentirme
complacido
58 El Informe de Enfoque

despus de cada uno de ellos. El segundo nivel de meta, el NIVEL


DE META SATISFATORIA, es el prximo paso viable
que debe convencerlo a usted de que se est encaminando hacia la
ltima meta. En su ejemplo podra ser el noventa y dos por ciento.
- Eso lo logramos varias veces durante el ltimo ao en que ocup
el puesto - dijo Scott.
- Magnfico. Se sintieron satisfechos? - Claro que s -
afirm Scott.
- El tercer nivel de meta es el NIVEL DE META SOBRESA
LIENTE. ste es el objetivo viable pero desafiante que en la mayora de
los casos se logra en un perodo de tiempo prolongado. En su caso,
el noventa y ocho por ciento sera la Meta Sobresaliente. Las metas
sobresalientes, por regla general, se logran mediante una serie de
pasos Satisfactorios. Las metas difciles se pueden lograr
gradualmente. Es la razn por la cual recomiendo los tres niveles de
meta.
Permtame resumir: El Nivel de Meta Sobresaliente es la mxima
meta viable. El Nivel de Meta Satisfactoria es la siguiente meta viable.
Cuando usted logre esta meta debe sentirse satisfecho; si no la logra,
eso significa que usted no la ha definido como para que sea
suficientemente desafiante. El Nivel Mnimo es el de desempeo
dudoso. Cuando el desempeo de usted es inferior a este mnimo, usted
sabe que se encuentra en problemas.
El Infoman analiz la hoja de papel que contena los Factores
Clave de xito de Scott, y dijo:
- Los tres niveles de meta tienen interpretaciones diferentes para
los proyectos que usted enumera aqu, tales como identificar lneas
de productos antieconmicas. S que la fecha mxima que usted se
ha fij ado es el primero
El Informe de Enfoque 59

de marzo. se sera su Nivel de Meta Sobresaliente. Pero dgame ahora:


Cul sera la fecha mxima que, a pesar de constituir un reto, fuera ms
cmoda para realizar este proyecto?
- Creo que el primero de mayo sera satisfactoria, aunque preferira
completar este proyecto el primero de marzo - dijo Scott despus de
reflexionar unos cuantos minutos.
- En ese caso, el primero de mayo podra ser el Nivel de Meta
Satisfactoria. Cul sera la ltima fecha mxima que aceptara usted
para la culminacin de ese proyecto? - continu el Infoman.
- Si la primera fase del nuevo programa de lneas de productos no se
inicia el quince de mayo, perderemos la oportunidad de prepararnos para
la campaa de ventas de verano - asever Scott.
- En consecuencia, el quince de mayo sera el Nivel Mnimo para este
proyecto - fue la respuesta del Infoman. El Infoman examin de nuevo la
hoja de papel que
contena los Factores Clave de xito de Scott. Trabaj con ste para
establecer tres niveles de meta para cada Factor Clave de xito y anot
las metas en la hoja de papel. Cuando termin, entreg el primer borrador
del Informe de Enfoque de Scott, que qued as:
EL PRIMER INFORME DE UNA PGINA PARA
BRIAN SCOTT

REA DE XITO 1: REESTRUCTURACIN


FINANCIERA DE XCORP

Precio por accin 20 25 30 35


Relacin pasivo-capital 0.9 0.7 0.6 0.5
Razn corriente 1.2 1.7 2.0 2.5
Retorno sobre el capital 10.1 10 12 15
Identificacin de lneas de
producto antieconmicas Planeac. Mayo 15 Mayo 1 Mar. 1
Reduccin de personal Planeac. Mayo 1 Abril 1 Mar. 1
Reduccin de costos Planeac. Mayo 1 Abril 1 Mar. 1

REA DE XITO 2: REESTRUCTURACIN DEL


MERCADO DE XCORP
Posicin en la industria 5 5 2 1
% particip. de mercado 10 12 15 20
Plan de reorganizacin Hecho Abril 1 Mar. 30 Mar. 1

REA DE XITO 3: VIABILIDAD FINANCIERA A


LARGO PLAZO
Incremento en el valor agregado ($ Mil) -0.5 5 10 15
% crecimiento en la base de clientes 1 1 3 5
% crecimiento en activos productivos 4.2 4.0 6.0 8.0

REA DE XITO 4: VIABILIDAD DEL MERCADO A


LARGO PLAZO
% obsolescencia del producto 45 50 30 10
Hacer alianzas externas
para comercializacin Planeac. Sept. 1 Ago. 1 Julio 1
El Informe de Enfoque 61

Scott estudi la hoja de papel. Estaba complacido.


- El concepto de los tres niveles de meta me parece ahora tan obvio
que es difcil imaginar cmo sera posible prescindir de l! - coment
Scott mientras haca una anotacin en su bloc de papel que deca: "Todo
buen rendimiento comienza con metas claras". Luego agreg:
- La fijacin de metas es un factor importante para darle un vuelco a
Xcorp. Pondremos en prctica su sistema de fijacin de metas.
- Me complace que tenga un concepto tan alto de los tres niveles de
meta. Ser emocionante ver funcionando este sistema de fijacin de
metas. Ahora quiero mostrarle otra parte del Informe de Enfoque que trata
de las TENDENclAs en los datos.
La curiosidad de Scott iba en aumento. Durante aos haba estado
utilizando anlisis de tendencias como medio de interpretacin de datos
histricos. Le interesaba or lo que el Infoman iba a decir al respecto.
El Infoman sac de su maletn una grfica de muestra que
representaba el desempeo correspondiente a un Factor Clave de xito
de un supervisor en una planta manufacturera. Se la mostr a Scott.
62 El Informe de Enfoque

GRFICA DE MUESTRA PARA


% DE EFICIENCIA DE PRODUCCIN

100% -Nivel de Meta Sobresaliente

98% 4-Nivel de Meta Satisfactoria

T T
1 T 4
5 6 7
Esta
2 3 semana
SEMANAS

- Suponiendo que esta grfica corresponda a uno de sus empleados, a


Turner, digamos, qu le dice?
- Lo primero que me indica es que el rendimiento de Turner ha sido
aceptable slo en las ltimas dos semanas - respondi Scott.
- Le dice algo ms?
- Pues bien, indica que Turner va por el buen camino. Se acerca a sus
metas, aunque todava no ha logrado su Nivel de Meta Satisfactoria.
El Informe de Enfoque 63

-Exactamente -dijo el Infoman-. Esta informacin es muy til. En el


camino al xito es necesario saber si uno va en la direccin correcta. Una
grfica lo ilustrar con toda claridad.
Este tipo de informacin se puede transferir al Informe de Enfoque
anotando una 'B' para una buena tendencia o desempeo creciente, y
una 'M' para una mala tendencia o desempeo decreciente, utilizando
para ello una columna rotulada 'Tendencia' a continuacin de cada Factor
Clave de xito. Usted notar, por supuesto, que el concepto de tendencia
no es aplicable a proyectos tales como el de identificar lneas de producto
antieconmicas.
El desempeo pasado de los Factores Clave de xito de Scott lo
discuti el Infoman con aqul, y anot la informacin de tendencia en el
sitio adecuado. Cuando termin le mostr el bloc a Scott y dijo:
- ste es un ejemplo del Informe de Enfoque.
INFORME DE ENFOQUE PARA BREAN SCOTT

REA DE XITO 1: REESTRUCTURACIN


FINANCIERA DE XCORP

Precio por accin 20 25 30 35 M


Relacin pasivo-capital 0.9 0.7 0.6 0.5 M
Razn corriente 1.2 1.7 2.0 2.5 M
Retorno sobre el capital 10.1 10 12 15 M
Identificacin lneas de
prod. antieconmicas Planeac. Mayo 15 Mayo 1 Mar. 1
Reduccin de personal Planeac. Mayo 1 Abril 1 Mar. 1
Reduccin de costos Planeac. Mayo 1 Abril 1 Mar. 1

REA DE XITO 2: REESTRUCTURACIN DEL


MERCADO DE XCORP
Posicin en la industria 5 5 2 1 -
% participacin de mercado 10 12 15 20 M
Plan de reorganizacin Hecho Abril 1 Mar. 30 Mar. 1

REA DE XITO 3: VIABILIDAD FINANCIERA A


LARGO PLAZO

Incremento en el valor agregado ($ Mil) -0.5 5 10 15 M


crecimiento en la base de clientes 1 1 3 5 M
% crecimiento en activos productivos 4.2 4.0 6.0 8.0 M

REA DE XITO 4: VIABILIDAD DEL MERCADO A


LARGO PLAZO
% obsolescencia del producto 45 50 30 10 -
Hacer alianzas externas de
comercializacin Planeac Sept. 1 Agos. 1 Julio 1
El Informe de Enfoque 65

- Para resumir, la primera columna es para enumerar los Factores


Clave de xito que usted haya definido. Estos factores deben cubrir
todas las principales reas de responsabilidad de usted. Los Factores
Clave de xito para cada persona deben ser nicos y aplicables a esa
persona. En la segunda columna usted anota el status de sus Factores
Clave de xito segn los diferentes informes disponibles dentro de la
corporacin. Esta columna tiene la Buena Informacin que usted necesita
de este mar de informacin. La tercera, la cuarta y la quinta columnas
son sus metas. En la sexta columna usted anota la informacin de
tendencia basada en una grfica histrica de ese Factor Clave de xito.
Scott estaba pensando en lo fcil que sera su trabajo si todos sus
ejecutivos se propusieran fijar las metas de esta manera: en un Informe
de Una Pgina. Eso eliminara dudas acerca de la responsabilidad y de
las normas de desempeo y estimulara el avance hacia metas especfi-
cas.
Cuando Scott levant los ojos, el Infoman se preparaba para
marcharse, y le dijo:
- Solamente hemos enumerado una parte de los Factores Clave de
xito de usted para ilustrar los conceptos del Informe de Enfoque. Le
sugiero que dedique el tiempo necesario para que usted mismo complete
este informe. Regresar cuando usted lo haya revisado para proseguir
hacia el siguiente paso de la Administracin en Una Pgina.
El Infoman se despidi de Scott con un apretn de manos y sali de la
oficina.
66 El Informe de Enfoque

Era medioda. Scott decidi almorzar solo para poder meditar en lo


sucedido durante la maana. Reflexion sobre su charla con el Infoman.
Pensamientos conflictivos le cruzaban la mente. Quizs l, como director
general de esta corporacin, no poda darse el lujo de gastar tiempo
recogiendo datos y preparando informes. Quizs deba concentrarse
simplemente en las soluciones a corto plazo que haba comenzado a
poner en prctica y que tenan mayor probabilidad de dar los resultados
deseados. Entonces no sera necesario pasar horas enteras elaborando
el Informe de Una Pgina que describa el Infoman. Podra ocuparse de
asuntos urgentes que fueran importantes para la junta directiva. El
pensamiento adquira cada vez ms fuerza. Tena hambre.
Despus de una buena comida, Scott se sinti mejor acerca de lo que
haba odo esa maana. Saba que el sistema del Infoman brindaba
posibilidades significativas, e inclusive poda ser la clave para una cura a
largo plazo. Decidi comprometerse definitivamente a poner en prctica
la Administracin en Una Pgina. Hizo una anotacin en el calendario
sobre el compromiso para recordar la fecha y para que el personal
comenzara a pensar en la Administracin en Una Pgina. Redact un
memorndum que deca: "Todos los memorandos internos que circulen
en Xcorp no deben ser de ms de una pgina. Si lo que hay que decir no
cabe en una pgina, piensen en una manera ms sencilla de expresarlo".
Brown forcejea con nuevos conceptos 67

AL REGRESAR a su oficina, Scott distribuy el memorndum. A


continuacin marc un nmero telefnico y le pidi a Brown, el
director de una de las principales divisiones manufactureras de
Xcorp, a quien haba visto durante su primer da en la empresa, que
pasara por su oficina. Quera compartir con l lo que el Infoman le
haba enseado y discutir la posibilidad de poner en marcha la
Administracin en Una Pgina en el rea de Brown.
Brown se reuni con Scott y oy su explicacin de la
Administracin en Una Pgina, que no le caus ninguna impresin.
Su reaccin fue fra y escptica.
- Ya estamos haciendo todo esto - dijo -. Adems, tenemos tantas
cosas entre manos que en este momento la Administracin en Una
Pgina no debe ser una prioridad.
- Qu tienen entre manos? - pregunt Scott.
- Estamos reorganizando las plantas y computarizando el proceso
de produccin desde la instalacin fabril hasta el embarque.
- Es un programa impresionante. Qu se ha hecho hasta el
momento?
- Bastante - respondi Brown-. Y sa es la razn por la cual no
debemos embarcarnos en nada nuevo hasta que hayamos
terminado lo que comenzamos.
- Parece razonable. Cundo piensan terminar? pregunt Scott.
- El programa tiene dos aos ms de vigencia. Scott
comenz a enojarse.
- Trata de decirme que no est listo para comenzar
68 Brown forcejea con nuevos conceptos

nada nuevo durante los prximos dos aos? Entonces, para qu estoy
yo aqu? Tengo dos aos para darle un vuelco a esta compaa! De
ninguna manera asumir el papel de observador. Me propongo realizar
cambios.
Brown permaneci en silencio unos cuantos minutos y despus
respondi:
- No era eso lo que quera decir. Estoy abierto a nuevas ideas, pero lo
que usted me dijo acerca de la Administracin en Una Pgina no me dio
la impresin de que fuera nada nuevo. Ya lo estamos haciendo.
- Dgame una cosa- replic Scott-: Cules son sus Factores Clave de
xito?
- Qu quiere usted decir con eso? - pregunt Brown. - Quiero decir
resultados que indiquen que su divisin manufacturera est realizando un
buen trabajo.
- Hay bastantes - respondi Brown. - Puede decirme
cules son?
- Puedo referirme a unos cuantos, pero para enumerarlos en su
totalidad tengo que analizar los informes de computador. Y no ser una
pgina; lo ms probable es que sean doscientas pginas.
- Ah tiene usted - dijo Scott -. No preferira que todo estuviera en una
pgina?
- Eso es una locura - respondi Brown -. Si slo analizo una pgina, las
cosas quedarn fuera de control. - Fuera del control de quin? -
pregunt Scott. - Usted sabe a qu me refiero - respondi Brown. Scott
sonri, dndose cuenta de que estaba fastidiando a Brown.
- Tiene razn - dijo -. Habr muchas cosas que quedarn fuera del
control de usted sin salirse del sitio que
Brown forcejea con nuevos conceptos 69

les corresponde. Son responsabilidad de seiscientos directores y


supervisores que le reportan a usted directa o indirectamente.
Muy bien, digamos que sus Factores Clave de xito tienen en realidad
una extensin de doscientas pginas. Si usted distribuye la
responsabilidad y el control de ellas entre sus seiscientos ejecutivos,
habr un tercio de pgina para cada persona. S muy bien que esto es
simplista, pero demuestra el punto.
El argumento no afect a Brown favorablemente. Lo puso nervioso y a
la defensiva. Scott le dijo:
- Tiene usted metas para sus Factores Clave de xito? - Las tengo
para los que son importantes - contest Brown.
- Y hay ejecutivos subalternos de usted, a todo lo largo del trayecto
hasta llegar a los trabajadores por hora, conscientes de sus propios
Factores Clave de xito, y ellos tienen metas definidas para cada cual?
- No estoy seguro - dijo Brown -. Cmo alivia eso nuestros problemas
de eficiencia y calidad que estn claramente relacionados con la
maquinaria?
- Pueden estar relacionados con la maquinaria - fue la respuesta de
Scott -, pero la gente es la que maneja las mquinas, y es el trabajo y la
creatividad de la gente lo que necesitamos para seguir avanzando.
- De acuerdo - dijo Brown -. Necesitamos gente trabajadora. Es la
razn por la cual el ao pasado desped a un buen nmero de empleados
y supervisores; no tolero a los torpes que esperan que les paguen por no
hacer nada.
Considero que actualmente el personal est rindiendo al mximo.
Fuera de esto, la nica alternativa de
70 Brown forcejea con nuevos conceptos

mejoramiento que nos queda es modernizar la maquinaria.


Scott se sinti inquieto por lo que Brown asever. Se dio cuenta de que
el pensamiento de Brown se hallaba a una enorme distancia del suyo, y
resolvi vigilar todos los movimientos de Brown.
Scott hizo una pausa y agreg:
- Opino sin lugar a dudas que la Administracin en Una Pgina puede
ejercer un profundo impacto en esta compaa, pero necesito un sitio
para empezar a ponerla en prctica.
- Creo que el rea de ventas realmente puede utilizar esta clase de
programa - respondi Brown de inmediato, esperando que Scott lo dejara
en paz.
- Tena la esperanza de que usted ofreciera voluntariamente su rea -
expres Scott.
- Qu es exactamente lo que quiere que haga? pregunt Brown.
- Quiero que usted y todos sus ejecutivos preparen sus propios
Informes de Una Pgina, de manera tal que todo el personal quede
enfocado y tenga una tarjeta de puntaje.
Le entreg el informe de muestra que el Infoman le haba dado, y
agreg:
- As es como quiero que queden los informes. Brown examin el
informe de muestra. Hubo un largo momento de silencio. No le haba
causado ninguna impresin. "Esto no vale la pena", dijo para s. Le caus
sorpresa que Scott le pidiera un informe como se. Le pareci que sera
una prdida de tiempo.
Scott observ la reaccin de Brown y su renuencia a hacer lo que le
peda.
Brown forcejea con nuevos conceptos 71

- Qu le molesta? - le pregunt.
- La informacin que usted est pidiendo ya se halla disponible en los
informes que recibimos de varias fuentes. Est toda ah. Ya tenemos
bastantes problemas manejando la informacin que recibimos, y ahora
usted quiere que hagamos el doble de trabajo. Ya estamos trabajando
duro haciendo los mximos esfuerzos por la compaa.
Todos los das superamos emergencias para que todo marche como es
debido y usted, en vez de reconocer nuestros esfuerzos, me pide que
desperdicie el tiempo de mi personal preparando un informe.
- Yo le agradezco a su gente los esfuerzos que est haciendo -
respondi Scott-, pero eso no significa que yo tenga que aceptar los
resultados. El simple hecho de que trabajen duro no quiere decir que todo
lo estn haciendo como debiera ser.
- sa es la razn por la cual quiero que ustedes pasen por la
experiencia de definir sus propios Factores Clave de xito - agreg Scott.
Las personas que estn a su cargo tienen que esforzarse por separar
las cosas importantes de las que no tienen importancia. Cuando ustedes
hayan terminado, los ejecutivos tendrn una lista de las "cosas indicadas"
en las cuales hay que trabajar duro. Esto ayudar a darle un vuelco a la
compaa.
A Brown se le dificultaba entender el punto de vista de Scott. Iba contra
su naturaleza. Estaba enfadado. No obstante quera ser parte del equipo
y le interesaba sinceramente el xito de la compaa. Le dijo a Scott que
hara lo que pudiera.
Scott esperaba que Brown fuera ms entusiasta; sus
Hacer las cosas que
se deben hacer
es ms importante que
hacer las cosas bien
Brown forcejea con nuevos conceptos 73

reacciones lo inquietaron. "Este tipo de actitud probablemente sea


una norma cultural en Xcorp, y podra dar una pista acerca del
malestar que aqueja a la empresa", pens.
Brown sali de la oficina de Scott y fue directamente a la de su
ntimo amigo, el director encargado de planeacin. - El nuevo
director general est chiflado - dijo al
entrar en la oficina -. Cree que nos pasamos el da dando vueltas sin
nada que hacer. No se da cuenta de que estoy trabajando en
proyectos importantes, y yo no puedo darme el lujo de reestructurar
el sistema de informes.
El director de planeacin era un tipo diplomtico. Le dijo a Brown:
- Probablemente Scott tenga una buena razn que justifique lo que
est pidiendo; pero, si no te gusta, todo lo que tienes que hacer es
olvidarte del asunto; djalo que se acumule con el trabajo atrasado.
- Eso era lo nico que me faltaba para que me echen de la
compaa - respondi Brown sarcsticamente.
- Nada de eso - le asegur su amigo -. Si le dices que ests
tomando medidas al respecto y te das maa para hacer muy
lentamente el trabajo durante algn tiempo, lo ms probable es que
Scott se olvide de ello y que tu problema desaparezca.
"Darme maa para hacer muy lentamente el trabajo! Vaya
consejo!", pens Brown, desengaado con la reaccin de su colega.
Fue hasta su oficina y se sent en la silla. Ni siquiera oy el saludo
de su secretaria.
Eran las 3 de la tarde. Brown mir el programa para el resto del
da. Tena proyectado asistir a dos reuniones: "Automatizacin de
Instalaciones Fabriles" y "Sistema Manufacturero Integrado por
Computador". No senta el
74 Brown forcejea con nuevos conceptos

menor deseo de asistir a ninguna de las dos reuniones. Le pareca que


eso no le incumba a l.
Llam a su secretaria y le dijo:
- Esta tarde no asistir a ninguna reunin. Los actos de introduccin
pueden comenzar sin mi presencia.
Tena la sensacin de que, con la nueva exigencia de Scott, le pediran
que abandonara proyectos importantes a los cuales haba dedicado
considerable tiempo y energa. Estaba desorientado.
Brown estaba mirando fijamente la pared que tena enfrente cuando
sbitamente alguien llam a la puerta. Era su secretaria.
- Ya me voy, y quisiera saber si hay algo que pueda hacer - dijo.
Brown mir su reloj. Eran las 5 de la tarde. - No, gracias -
respondi -. Adis.
Decidi que lo mejor sera irse a casa. Se levant y sali de la oficina.
El mal humor no lo abandon un solo instante mientras caminaba
lentamente sin que una sola sonrisa le cruzara el rostro. Cuando lleg, su
esposa advirti al punto que algo haba sucedido. Se dio cuenta del
estado de nimo de Brown por la forma en que entr en la casa. sta no
era la persona siempre llena de energa que ella conoca. Quera
preguntarle qu haba sucedido, pero decidi esperar hasta despus de
la cena, cuando los nios ya se hubieran acostado.
Esa noche la familia Brown cen en un silencio que no era usual.
Todos los esfuerzos por entablar conversacin fracasaron totalmente.
Despus de levantarse de la mesa, Tom Brown se sent en su
mecedora, cogi el peridico y se concentr en la lectura.
Brown forcejea con nuevos conceptos 75

- Querido, por qu ests leyendo la seccin de empleos? - le pregunt


Elaine, su esposa -. Acaso te despidieron?
- No, pero si la situacin se pone difcil en Xcorp, y si no puedo
entenderme con Scott, es probable que tenga que comenzar a buscar
algo - respondi.
- De qu ests hablando? - exclam ella-. Durante el ltimo ao has
estado sumamente entusiasmado con tu trabajo. Qu sucedi hoy?
- El nuevo director general es un idiota, y yo no le caigo bien.
- Vamos, clmate, no puede ser un idiota si est encargado de la
direccin de Xcorp, y no puedo imaginar a alguien que te tenga antipata.
Cuntame lo que sucedi realmente. No me des tus opiniones, limtate a
los hechos.
- El director general no me dej en paz un solo minuto durante todo el
da. Pas buena parte de la tarde interrogndome acerca de mis Factores
Clave de xito para la produccin.
- Qu es lo que te pide que hagas? - pregunt Elaine.
- Que pasemos el tiempo definiendo Factores Clave de xito y metas
para que cada ejecutivo pueda analizarlos en una hoja de papel en vez
de hacerlo con el conjunto total de informes diferentes - respondi Tom.
- Y eso qu tiene de malo? - pregunt Elaine.
- Que es una locura; eso es lo que tiene de malo! Es una prdida de
tiempo y de dinero. Si quiere un Informe de Una Pgina, que prepare uno
para l mismo, pero a m que me deje en paz. Adems, he tenido
bastantes problemas entendindome con el personal. Te puedes imagi
76 Brown forcejea con nuevos conceptos

nar la dificultad para convencer a los ejecutivos de que preparen


nuevos informes? Pasaramos todo el tiempo hablando. No lo har. Lo
que Scott pide no es precisamente lo que yo s que le conviene ms a
la compaa.
Tom continu hablando y repitiendo una y otra vez la misma cosa.
Elaine comenz a enfadarse con su esposo. Varias veces trat de
decir algo, pero Tom no le daba la oportunidad.
Sbitamente, Elaine se puso de pie, cogi un montn de
peridicos, los dej caer con estrpito sobre la mesa, y le dijo a
Tom:
- Quieres dejar de portarte como un nio y escucharme? Eres terco.
No quieres admitir que puedes estar equivocado. Por qu no
adoptas el mismo punto de vista de l?
Pregntate t mismo por qu quiere ese tipo que desarrolles
Informes de Una Pgina. Adems de pensar que est loco, podra
haber una razn lgica que lo justifique.
Tom jams haba visto en su esposa una actitud tan positiva. Le
gust, pero no lo admiti y guard silencio. Elaine suaviz la voz:
- Cario, recuerdas la cena del viernes pasado en casa de los
vecinos?
- Cmo podra olvidar esa espantosa cena? - respondi Tom.
- El bistec que sirvieron era de las carnes ms costosas. El bistec
es tu comida favorita, no es cierto? Lo haban fredo en una salsa
de mantequilla y championes, y estaba pasado de punto. A ti te gusta
el bistec a medio frer, sin mantequilla y sin salsa.
Brown forcejea con nuevos conceptos 77

- S, es verdad.
- Por eso no te comiste el bistec que sirvieron, y ellos se sintieron
bastante incmodos.
- Y eso qu tiene que ver con mi jefe?
- Todo. Los esfuerzos que ests haciendo en favor de tu director
general son como el bistec pasado de punto. No te das cuenta? A l le
gusta su bistec preparado de manera diferente. Por qu no averiguas
cmo le gusta que se lo preparen y lo haces tal como l quiere? Y no
debe ser difcil porque el hombre te est diciendo cul es la organizacin
que quiere para su compaa.
Elaine hizo entonces una pausa de algunos minutos, y agreg:
- Adems, cario, no olvides la regla de oro: El que lleva la batuta
marca el comps.
Tom guard silencio. Mientras sala de la habitacin, Elaine dijo:
- Espero que todo lo que he dicho no haya sido en vano.
Tom entendi la posicin de su esposa, y se dio cuenta de que no
poda enfrentrseles a ella y a su jefe al mismo tiempo. Comenz a tratar
de ver las cosas desde el punto de vista de Scott. Reflexion largo rato y
decidi que hara el ensayo con la Administracin en Una Pgina.
Al da siguiente Brown se reuni con sus colaboradores inmediatos y
discutieron la tarea que Scott le haba puesto. Les pidi que se reunieran
para preparar sus Informes de Una Pgina. Los empleados expresaron
su complacencia por verse involucrados. El equipo se reuni dos
sbados consecutivos en la sala de conferencias de Brown.
78 Brown forcejea con nuevos conceptos

Los colaboradores inmediatos de Brown siguieron los Cuatro Pasos


Sencillos del Infoman. Identificaron sus relaciones importantes y
definieron reas y factores de xito desde los puntos de vista de estas
relaciones. Al segundo sbado el equipo de Brown haba trado todos los
informes que acostumbraban recibir. Por divertirse hicieron un rimero con
ellos y la pila meda un metro con ochenta de alto. Los intrigaba la
perspectiva de resumir en una pgina toda la informacin de
administracin. Estudiaron los informes y extrajeron el status de los
Factores Clave de xito que haban definido. Cuando terminaron, cada
uno tena un Informe de Enfoque similar al que el Infoman le haba
mostrado a Scott.
Brown observ la forma en que el Informe de Enfoque revelaba las
reas de rendimiento de cada persona. Este ejercicio haba concentrado
la atencin de los ejecutivos en lo que era importante. Vio en los Informes
de Enfoque de su gente Factores Clave de xito que no haba observado
antes, y se dio cuenta de que el status de muchos de ellos era peor de lo
que haba credo. La experiencia le hizo cambiar su actitud.
"Tal vez, despus de todo, la Administracin en Una Pgina sirva para
algo", dijo para s.

El lunes, cuando Brown estaba pensando en la reunin con su gente,


cay en la cuenta de que no haba definido su propio Informe de Una
Pgina.
Le pidi a su secretaria que preparara su Informe de Enfoque
combinando los de sus colaboradores inmediatos. Cuando termin el da,
su secretaria ya haba finalizado la tarea, y Brown tena una copia
mecanografiada de un
Brown forcejea con nuevos conceptos 79

Informe de Enfoque semejante al que Scott le haba mostrado, pero


era de dos pginas y media.
"Vaya", pens Brown, "dos pginas y media no es demasiado
grave para alguien con mi grado de responsabilidad".
Aunque era difcil admitirlo, ahora se alegraba de que Scott le
hubiera pedido que preparara estos informes. Les haba dado a l y
a su personal la oportunidad de reflexionar acerca de ciertos
problemas importantes que jams haban tratado por no haberse
tomado la molestia de sacar el tiempo necesario para ello. Sinti
orgullo por tener un documento que mostrar que fuera producto del
tiempo y del esfuerzo de sus subalternos.
Brown llam a Scott y le pidi una cita para discutir la
Administracin en Una Pgina. Su inters sorprendi a Scott, quien
ya haba hecho planes para comenzar el programa en el rea de
ventas a causa de la reaccin inicial de Brown.
- Tengo listo mi informe - dijo-. La Administracin en Una Pgina
no es un mal programa, pero, por supuesto, todava est por
probarse.
Scott tena curiosidad por enterarse de qu era lo que haba
hecho cambiar la actitud de Brown. Quera ver el informe de ste,
pero le pareci que el Infoman deba estar presente para
comentarlo. Le pidi a su secretaria que le concertara una reunin
con el Infoman y con Brown.
- Pero no tengo el nmero de telfono del Infoman respondi la
secretaria.
- Qu le vamos a hacer- suspir Scott-. Tendr que programar la
cita cuando l llame.
80 Brown forcejea con nuevos conceptos

Cuando la secretaria regres a su escritorio, el telfono estaba


sonando. Era el Infoman; ella ri complacida.
- Confiaba en que usted llamara. El seor Scott quisiera concertar una
reunin con usted y con el seor Brown.
Acordaron la cita para el jueves por la maana.
Brown recibe comentarios de su informe 81

EL JUEVES por la maana Brown lleg a la oficina de Scott, satisfecho


de s mismo, pero receloso por la presencia del Infoman en la reunin.
Scott los present. El Infoman salud a Brown calurosamente, y ste le
respondi con una fra inclinacin de cabeza. Hubiera preferido estar a
solas con Scott.
Haciendo caso omiso de la presencia del Infoman, Brown mir a Scott
y le dijo:
- Usted me dio algunas ideas realmente buenas.
- A qu se refiere usted? - pregunt el director general.
- Hablo del Informe de Enfoque. Brown pareca
sincero y continu:
- Las diferentes partes de este informe que existan antes no estaban
bien definidas o eran incoherentes. Cuando las reunimos para preparar el
Informe de Una Pgina, el impacto que nos produjo a todos fue una
sorpresa.
Brown estaba convencido de que ya entenda la Administracin en Una
Pgina, de que saba por qu era necesario el Informe de Una Pgina, e
igualmente cmo se preparaba y en qu forma poda utilizarse.
- Fue difcil la tarea? - le pregunt Scott.
- Nada de eso - contest Brown -. Fue fcil. Comparado con otros
programas de administracin, no hubo hbitos arraigados para cambiar ni
comportamientos que modificar. No hubo ningn problema.
Scott sonri y respondi:
- Me alegra que no le hubiera causado dificultad. Mi
82 Brown recibe comentarios de su informe

informe no fue tan fcil de preparar. Hbleme de su experiencia.


- Nos divertimos muchsimo definiendo nuestros Factores Clave de
xito - dijo Brown -. Eso nos ayud mucho ms de lo que yo crea. Y
despus de terminar nos preguntamos por qu no lo habamos hecho
antes.
- Cuando usted dice "nosotros", a quin se est refiriendo? - pregunt
el Infoman.
- A m y a mis colaboradores inmediatos. Realizamos un par de
sesiones de tormenta de ideas, y desarrollamos nuestros Informes de
Enfoque.
- Apuesto a que su personal disfrut de estar involucrado - dijo el
Infoman.
- Claro que disfrut - respondi Brown mientras abra el maletn y
sacaba su informe de dos pginas y media.
El Infoman examin un momento el informe de Brown. Luego levant
los ojos y dijo:
- Los esfuerzos que usted hizo en la preparacin de este informe son
realmente dignos de alabanza; pero hay un par de cosas que quisiera
observar. La mayor parte de la gente tiene los mismos problemas al
iniciar el sistema de Administracin en Una Pgina, por lo cual le ruego
que no considere mis comentarios como una crtica de su trabajo.
Brown inclin la cabeza mientras escuchaba los comentarios del
Infoman.
- Primero que todo: Por qu su informe tiene ms de una pgina?
Brown sinti la tentacin de no hacer caso del Infoman y fingir que no
haba odo la pregunta, pero se dio cuenta
Brown recibe comentarios de su informe 83

de la atencin con que Scott estaba escuchando la conversacin.


- En realidad me pareci que no poda dejar por fuera de mi informe los
Factores Clave de xito de mi gente respondi.
- Cuntas personas dependen de usted directamente? - le pregunt el
Infoman.
- Tres - respondi Brown.
- Qu hara usted si tuviera diez personas a su cargo? Repetira
todos sus Factores Clave de xito en el informe para terminar con un
total de diez pginas? - le dijo el Infoman.
- Creo que lo hara - le contest Brown.
- En ese caso - dijo el Infoman -, no he comunicado claramente los
beneficios reales de la Administracin en Una Pgina desde el punto de
vista de la informacin de administracin.
Brown no esperaba exactamente esta clase de respuesta porque
estaba convencido de que ya dominaba la Administracin en Una
Pgina.
- Qu quiere decir con eso? - le pregunt Brown al Infoman.
El Infoman sonri y dijo:
- Los Factores Clave de xito en el informe de cada persona deben
referirse nicamente a esa persona. El Informe de Enfoque de usted
debe tener diferentes Factores Clave de xito. No debe ser una simple
repeticin de los factores de sus colaboradores.
- Pero siendo yo su director, cmo pueden estar separados mis
Factores Clave de xito de los de ellos? dijo Brown.
84 Brown recibe comentarios de su informe

- Permtame darle un ejemplo - dijo el Infoman -. Si los Factores Clave


de xito de sus colaboradores incluyen lotes de mercancas
despachadas, los de usted podran ser rotacin de inventario o
rentabilidad de productos. Si a ellos les incumbe el nmero de unidades
producidas, sus Factores Clave de xito deben ocuparse de la forma en
que estas unidades satisfagan las necesidades del cliente.
Eso sonaba razonable para Brown, a quien le encantaba or trminos
fabriles. Se dio cuenta de que el Infoman algo saba de operaciones
manufactureras, y comenz a tomarlo en serio.
- El problema est - dijo Brown - en que a m me es imposible definir
Factores Clave de xito nicos que no se apliquen tambin a mis
colaboradores inmediatos.
El Infoman mir a Brown comprensivamente. Sonri y le pregunt:
- Cree usted que su puesto sea necesario?
Brown estaba en un apuro. Saba que el Infoman planteaba el
interrogante para ilustrar un caso, pero una pregunta como sa delante
de su jefe lo pona nervioso. Scott respondi por Brown:
- Claro que el puesto de Brown es necesario. El Infoman
continu:
- Si para un director es imposible definir Factores Clave de xito nicos
que excedan lo que se define para sus colaboradores, es seal
inequvoca de que el puesto del director no es necesario.
Muchos directores simplemente vigilan la ejecucin del trabajo de los
rangos inferiores. Y su vigilancia la realizan mediante reuniones
interminables.
El Infoman le dijo a Brown:
Brown recibe comentarios de su informe 85

- Yo s que el puesto de usted es necesario, por lo cual debe haber


una manera de definir para usted esos Factores Clave de xito nicos.
Brown hizo una pausa momentnea. Luego dijo:
- Tengo que coordinar todas las actividades de produccin desde la
programacin hasta el despacho.
- Ah tiene usted - dijo el Infoman -. Sus Factores Clave de xito deben
definirse para que reflejen el xito en su esfuerzo de coordinacin.
Adems, al nivel de usted, probablemente sea deber suyo llevar a cabo
planes para mejorar los productos existentes, desarrollar nuevos pro-
ductos e implementar nuevas tecnologas que reduzcan el costo de
produccin y mejoren la calidad de sus productos. Sus Factores Clave de
xito tambin deben reflejar el xito en esta clase de esfuerzos de
ejecucin de proyectos.

Esto hizo que Brown se sintiera ms tranquilo. Respir profundamente.


Estaba comenzando a entender lo que el Infoman deca. Jams haba
considerado su puesto desde ese punto de vista.
- Se necesita mucha creatividad para determinar los factores nicos
personales. Es necesario referirse a los Cuatro Pasos Sencillos - dijo el
Infoman.
- Los Factores Clave de xito de usted deben estar relacionados con la
productividad y la eficacia globales. Por supuesto que no tiene nada de
malo que incluya en el informe los totales y los promedios de los Factores
Clave de xito de su gente con fines informativos solamente; pero usted
debe darse cuenta de que stos son los Factores de xito de ellos, no los
suyos, y que debilitar el sistema
86 Brown recibe comentarios de su informe

de responsabilidades si se concentra exclusivamente en ellos.


Brown comenz a sentir aprecio por el Infoman.
- Tendra usted la bondad de echarle otra mirada ami informe - le dijo,
sintindose ahora ms a gusto - y decirme si, por lo menos, fij mis metas
correctamente?
El Infoman examin nuevamente el inform de Brown. Su status actual,
en algunos casos, era mejor que el Nivel de Meta Sobresaliente. El
Infoman le pregunt:
- Por qu razn ha fijado usted sus metas sobresalientes en un nivel
inferior al de su status actual para algunos de estos Factores Clave de
xito?
Brown revisa su Informe de Enfoque 87

- Lsns META son las normas de ingeniera industrial - indic Brown.


- Experimenta usted una sensacin de superacin personal cuando
sobrepasa esas normas? - le pregunt el Infoman.
- No, en absoluto - respondi Brown -. Es tan fcil que se olvida de
inmediato.
- Entonces esas normas no son lo suficientemente altas. S que usted
quiere continuar mejorando, por lo cual debe elegir Niveles de Meta
Satisfactoria que sobrepasen a su status actual y sean factibles a corto
plazo. Y su Nivel de Meta Sobresaliente debe ser lo suficientemente difcil
como para que garantice normas de excelencia supremamente altas y
conduzca al rediseo de sus procesos principales.
- Sugiere usted que alteremos nuestras normas? - No veo por qu no
- dijo el Infoman -. No son sagradas. Fueron establecidas por un grupo de
personas que vinieron, analizaron el trabajo e impusieron las reglas. Si
usted tiene maquinaria nueva, entonces esas normas son obsoletas. Si
ya las est superando, entonces elija metas ms altas.
El Infoman le ech otra mirada al informe, y dijo:
- Como no conozco su trabajo, no puedo determinar si estos Factores
de xito definen adecuadamente su xito, pero debo decir que esto
constituye un buen comienzo.
El Infoman sugiri que Brown se retirara a preparar su Informe de
Enfoque antes de seguir dndole instruccio
88 Brown revisa su Informe de Enfoque

nes. Se levant, les dio un apretn de manos a Scott y a Brown, y se


march de la empresa.
Brown sali de la oficina de Scott rebosante de ideas. Decidi preparar
de inmediato su Informe de Enfoque antes de que se desvaneciera el
efecto de las instrucciones del Infoman. Fue a su oficina, desocup la
mesa de conferencias y se sent con un bloc de papel y su informe de
dos pginas y media.
Comenz a modificar el informe eliminando, uno por uno, los Factores
Clave de xito correspondientes a sus colaboradores inmediatos. Al
terminar la tarea tena en las manos una pgina en blanco.
A continuacin hizo un esfuerzo por comenzar a identificar sus propios
Factores Clave de xito. De repente se ruboriz al recordar su
conversacin con Scott, cuando ste le haba pedido que los enumerara.
Haba dicho que la lista ocupara doscientas pginas, y ahora tena
problemas para anotar el primero. Estaba desanimado y a punto de darse
por vencido.
Sbitamente record una aseveracin del Infoman que lo hizo volver a
la tarea: "Si usted no puede definir Factores Clave de xito nicos para
su cargo, entonces probablemente el puesto no sea necesario". Se puso
de pie, se sirvi un poco de caf, y regres a la oficina pletrico de
energa y determinacin.
Brown anot lo que consideraba que era su principal contribucin a la
compaa. Le pareca que, adems de estar encargado de la produccin
corriente, tambin era responsable de la salud futura de la empresa. La
automatizacin de los procesos manufactureros, el programa de
reduccin de desperdicios y el mejoramiento de
Brown revisa su Informe de Enfoque 89

la productividad eran los principales proyectos en que participaba


activamente.
Sus responsabilidades por la operacin manufacturera corriente de
Xcorp le exigan que estuviera atento a la calidad y a la entrega oportuna
de los productos de la empresa, a la rotacin de inventarios, al control de
desperdicios y a la eficiencia global del conjunto de plantas de Xcorp.
Pensaba y pensaba en cada una de estas reas y en la forma en que
podra definir Factores Clave de xito nicos para s mismo. Utiliz los
Cuatro Pasos Sencillos que el Infoman le haba dado a Scott. La
aplicacin de los cuatro pasos lo oblig, durante varios das, a conversar
con un buen nmero de funcionarios en los departamentos de ventas,
finanzas, produccin, planeacin e investigacin y desarrollo. Sac
buenas ideas de estas conversaciones y encontr valiosa informacin.
Por ejemplo, el rea de ventas pudo proporcionarle informacin sobre
quejas de la clientela y productos defectuosos, mejoramiento de los
productos existentes y productos de la competencia. Los registros
contables lo pusieron al tanto de los ajustes de inventario y los costos
relacionados con su crecimiento.
La investigacin le hizo tomar a Brown mayor conciencia de la
interrelacin de las diversas funciones dentro de la compaa. Cuanto
ms intervena en el proyecto, con mayor claridad vea el valor de lo que
Scott quera que hiciera.
Brown utiliz los Cuatro Pasos Sencillos para definir los Factores
Clave de xito de su Informe de Enfoque. El proceso de identificar que
su empleador era Xcorp y su
90 Brown revisa su Informe de Enfoque

Jefe Scott hizo que Brown reflexionara sobre lo que estas relaciones
esperaban de l. Entre sus clientes naturalmente estaba incluido el
cliente final, pero tambin defini a Peter Clark, el director de ventas,
como su cliente. As mismo defini como sus proveedores a los
contratistas y a las compaas de automatizacin que estaban moderni-
zando sus plantas.
Para definir sus reas de xito, Brown decidi entrevistarse con Clark,
la persona a quien haba eludido por mucho tiempo. La reunin de los
dos directores fue inmensamente til. Les permiti aprender sobre las
prioridades de cada uno. Como resultado de este proceso, Brown defini
tres reas de xito para s mismo: calidad, costo de produccin y
movimientos de inventario.
Su informe qued listo en dos semanas. Se lo haba mostrado a su
ntimo amigo, el director de planeacin, quien le haba hecho
sugerencias tiles. El Informe de Enfoque de Brown inclua Factores
Clave de xito mensurables y tambin proyectos crticos, necesarios
para tener impacto sobre los Factores Clave de xito.
Brown incluy Factores Clave de xito nicos en relacin con tres
reas de xito. La identificacin de los proyectos fue todo un desafo.
Hizo una lista de varios proyectos relacionados con el futuro de Xcorp. Le
pareci que esto llamara la atencin de Scott. Estos proyectos incluan
automatizacin de la manufactura, mejoramiento de la productividad y de
los productos existentes. A esta categora Brown le adicion el proyecto
especial de reduccin de costos del presupuesto de austeridad.
Brown estaba orgulloso del informe que haba preparado. Saba que la
atencin que l les iba a prestar a sus
Brown revisa su Informe de Enfoque 91

Factores Clave de xito recientemente definidos ejercera un impacto


importante en la rentabilidad de la compaa. Se puso en contacto con la
secretaria de Scott para que concertara una reunin con ste y con el
Infoman.
Los tres hombres se reunieron nuevamente tres semanas despus de
la ltima visita del Infoman. Brown estaba ms confiado y seguro de s
mismo: saba que su puesto era indispensable.
- Qu tal le fue? - le pregunt el Infoman.
- Estupendamente - fue la respuesta de Brown -. Tengo un Informe de
Una Pgina con Factores Clave de xito nicos que solamente a m me
ataen.
Les entreg a Scott y al Infoman copias de su informe.
INFORME DE ENFOQUE PARA TOM BROWN
CATEGORA 1 - CALIDAD Y SERVICIO

% despachos que exceden


normas de calidad, exactitud
y entrega 45 60 80 100 M
% de plantas con < 1 % de
devoluciones de los clientes 65 60 80 100 M
CATEGORA 2 - COSTO DE PRODUCCIN

% de plantas que sobrepasan


el costo unitario del principal
competidor 0 60 80 90 M
% de variacin contra
presupuesto de austeridad 4 10 5 0 -
Proyecto de automatizacin,
fase I Hecho May. 1 Abr. 15 Abr. 1
Proyecto de automatizacin,
fase II Pend. Agos. 1 Jul. 1 Jun. 15
Reingeniera de desarrollo de
producto Pend. Oct. 1 Sept. 1 Jul.1 -
CATEGORA 3 - NIVELES DE INVENTARIO

% de plantas operando
justo a tiempo 55 50 80 90 B
% de plantas con < 1 % de
reajustes de inventario 65 60 80 100 M
Liquidacin inventario
obsoleto Planeac. May. 1 Abr. 1 Mar. 1 -
CATEGORA 4 - CAPACIDAD DE LOS COLABORADORES

% siguientes dos niveles de


directores con ptimo
desempeo 50 60 80 100 -
Iniciativa para aumentar la
capacidad de los
siguientes
dos niveles Planeac. Jun. 1 May. 1 Abr. 1 -
Brown revisa su Informe de Enfoque 93

El Infoman examin el informe de Brown. Le agrad y le sorprendi su


creatividad. Le gustaron las metas ambiciosas que Brown se haba fijado.
Lo mir con una sonrisa y dijo:
- Brown, hizo usted un trabajo fantstico. Esto es magnfico! Ahora
tiene una herramienta excepcional para mejorar el desempeo.
Scott se uni al Infoman para elogiar a Brown, lo cual hizo que ste se
sintiera bien.
- Me gustan los proyectos que ha enumerado en relacin con el futuro
de Xcorp - dijo el Infoman -. Las personas de los niveles inferiores de la
pirmide administrativa deben ocuparse de manejar con eficiencia las
operaciones actuales. Los Factores Clave de xito de ellas estn
relacionados principalmente con las operaciones actuales de la
compaa.
A medida que uno ascienda en la organizacin, debe orientarse ms
hacia el futuro. En los niveles ms altos, la cantidad de tiempo que se
gasta para mantener en marcha las operaciones actuales debe disminuir,
mientras que deben aumentar los esfuerzos por sentar las bases para un
futuro mejor. Por tanto, yo esperara que una persona de su nivel
presentara varias iniciativas importantes orientadas hacia el futuro.
- Qu idea tan estimulante! - coment Scott -. Lograr que los
ejecutivos de los niveles superiores se orienten hacia el futuro es un
cambio que aqu se necesita con urgencia.
94 El Informe de Retroalimentacin

MIENTRAS Scott pensaba en la explicacin del Infoman, Brown se


preguntaba cmo podra arreglrselas apenas con un Informe de Una
Pgina que contiene Factores Clave de xito nicos. Se lo pregunt al
Infoman.
- Si mi Informe de Enfoque no repite los Factores Clave de xito de mis
colaboradores inmediatos, y si es el nico al cual tengo acceso,
entonces cmo s qu tal les est yendo a ellos?
El Infoman sonri.
- Es una buena pregunta - dijo -. Usted tendr la respuesta si se da
cuenta de que el Informe de Enfoque no es el nico que usted estudia. El
Segundo y el Tercer Informes de Una Pgina le dan la informacin que
necesita. Los Informes de Retroalimentacin de sus ejecutivos se
eslabonan mediante el tercer informe. Ese informe le dir cmo le va a su
personal. Pero antes de ocuparnos de ese informe estudiemos primero el
Segundo Informe de Una Pgina.
El Segundo Informe de Una Pgina se llama el INFORME DE
RETROALIMENTACIN. Le ayuda a vigilar su progreso en el camino al
xito.
- Cmo lo hace?
Volvindose hacia Scott, el Infoman dijo:
- Recuerda nuestra discusin acerca del xito? Para comenzar, usted
lo defini; despus determin cmo sabra usted que lo haba logrado, al
fijarse metas. Lo que queda por hacer despus es vigilar el progreso
examinando el status de cada Factor Clave de xito para ver si se ha
alcanzado un Nivel de Meta Satisfactoria. Si es as, debe
El Informe de Retroalimentacin 95

celebrarse. En caso contrario, hay que considerar la conveniencia de


ajustar la estrategia y el plan del juego.
Eso es lo que quiero decir cuando hablo de vigilar el progreso.
Preparemos ahora el Informe de Retroalimentacin para que nos ayude
con la vigilancia.
El Infoman le pidi a Scott la ltima versin de su Informe de Enfoque.
Despus de examinarlo tom una hoja de papel, en la cual copi parte de
la informacin del informe de Scott, y se la mostr a ste.

VIGILANDO EL PROGRESO HACIA EL XITO PARA BRIAN


SCOTT

Semana que termina el 24 de febrero

USTED LOGR SU META - FELICITACIONES

Factores Clave de xito Status Meta Satisfactoria Plan de


reorganizacin Adelantado Marzo 30

TIENE PROBLEMAS - PIENSE EN SOLUCIONES CREATIVAS

Factores Clave de xito Status Nivel Mnimo


Precio por accin 20 25
Relacin pasivo-capital 0.9 0.7
Razn corriente 1.2 1.7
% participacin de mercado 10 12
Incremento en el valor
-0.5 5
agregado ($ Mil)

- Con un solo vistazo, usted puede saber dnde estn sus puntos fuertes y sus
puntos dbiles - dijo el Info
96 El Informe de Retroalimentacin

man -. Mire, usted super el Nivel de Meta Satisfactoria en el proyecto de


reorganizacin. Es una buena noticia. La mala noticia es que cuatro de
sus Factores Clave de xito estn por debajo de su Nivel Mnimo. Es
necesario que sea ms creativo para mejorar esto.
El Infoman se volvi hacia Brown con una sugerencia: - Trate de
preparar su propio Informe de Retroalimentacin basndose en su
Informe de Enfoque.
Brown tom una hoja de papel y traz una lnea horizontal a travs de
la mitad de la pgina. En la parte superior escribi el ttulo "Usted logr su
meta - Felicitaciones", y en la inferior "Tiene problemas - Piense en
soluciones creativas".
A continuacin compar el Nivel de Meta Satisfactoria con cada Factor
Clave de xito en su Informe de Enfoque. Si su status era mejor que este
nivel de meta, copiaba ese Factor Clave de xito y su status en la parte
superior de la pgina.
- A stos llammoslos resultados POSITIVOS - dijo el Infoman.
Brown examin nuevamente cada uno de sus Factores Clave de xito.
En esta ocasin evalu su status comparndolo con el Nivel Mnimo. Si
su status era peor que el Nivel Mnimo, copiaba ese Factor Clave de xito
en la parte inferior de la pgina.
- A stos llammoslos resultados NEGATIVOS - dijo el Infoman.
Cuando Brown termin, la hoja qued as:
El Informe de Retroalimentacin 97

VIGILANDO EL PROGRESO HACIA EL XITO PARA TOM BROWN

Semana que termina el 24 de


febrero
USTED LOGR SU META - FELICITACIONES
Factores Clave de xito Status Meta Satisfactoria % de variacin contra
presupuesto de austeridad 4 5 Proyecto de automatizacin,
fase 1 Adelantado Abril 15

TIENE PROBLEMAS - PIENSE EN


SOLUCIONES CREATIVAS
% despachos queClave
Factores exceden
de xitonormas deMnimo
Status Nivel calidad,
exactitud y entrega
% de plantas que sobrepasan el costo unitario del principal
competidor
45 60
% siguientes dos niveles de directores con ptimo desempeo
0 60

50 60

Brown tena dos anotaciones en la parte superior de la pgina y tres en


la inferior.
El Infoman y Scott seguan con atencin la ejecucin de este ejercicio
de Brown, en el cual tard varios minutos.
- Magnfico! - coment el Infoman -. Mire qu trabajo tan estupendo el
que ha hecho. Tiene dos positivos. Dos de sus Factores Clave de xito
han superado su Nivel de Meta Satisfactoria. Eso debe tenerlo muy com-
placido.
- Aunque usted tena toda la informacin ante los
98 El Informe de Retroalimentacin

ojos, apuesto a que no saba que tena dos positivos antes de realizar
este ejercicio.
- Debo confesar que no me haba tomado la molestia de considerar lo
que estaba haciendo bien - dijo Brown. El Infoman continu:
- Lo que tiene usted aqu es informacin resumida. No cree usted que
sea divertido examinarla?
- Depende de cules sean las malas noticias - respondi Brown con
una risita.
- Independientemente de lo que sea, es mejor enterarse de inmediato
para poder tomar medidas - dijo el Infoman.
Me parece que el Informe de Retroalimentacin le va a gustar tanto
que no podr dejar de preguntarse cmo pudo habrselas arreglado sin
contar con l. Es probable que se refiera a esto inclusive antes de
examinar su Informe de Enfoque.
Brown pareca estar perplejo nuevamente, y dijo:
- Pero los Factores Clave de xito que no eran positivos ni negativos
no aparecen en este informe.
- No se preocupe por ellos - respondi el Infoman -. Suponiendo que
sus metas hayan sido fijadas en forma adecuada, los Factores de xito
que no eran positivos ni negativos quedan dentro de la escala aceptable
de logros.
- No entiendo - dijo Brown.
El Infoman tom su bloc y dibuj otro cuadrado, en esta ocasin con
las lneas de Meta Mnima y Meta Satisfactoria inclinadas hacia arriba. A
continuacin puso una grfica hipottica dentro del cuadrado, y se la
mostr a Brown y a Scott.
El Informe de Retroalimentacin 99

- El desempeo en el rea intermedia est dentro de sus lmites


definidos aceptables - afirm.

% Eficacia de produccin

9
9

9
8

9
7

1 2 3 4 5 6 7 8 MESES

Scottmovi afirmativamente la cabeza. Estaba de acuerdo con el


Infoman. Luego dijo:
- sa es una manera interesante de practicar la Administracin por
Excepcin.
El Infoman ri.
- Nunca se me haba ocurrido considerarlo desde ese punto de vista.
Usted tiene razn. Especialmente si los directores se abstienen de
considerar exclusivamente las excepciones negativas. La eficacia de la
Administracin en Una Pgina procede de reforzar las excepciones
positivas.
- Entonces ste es el Segundo Informe de Una Pgina - afirm Scott.
100 El Informe de Retroalimentacin

- No del todo - contest el Infoman-. Tenemos que agregarle un par de


caractersticas antes de que tengamos el informe a que he venido
refirindome. Consideremos uno de sus positivos: % de variacin contra
presupuesto de austeridad - dijo volvindose hacia Brown -. El hecho de
que su ltimo status fuera mejor que su Nivel de Meta Satisfactoria es
una noticia magnfica. Pero su ltimo status no le indica si todo lo tiene
dispuesto para corroborar ese buen resultado. Necesita su
TRAYECTORIA
DEL DESEMPEO acerca de este Factor Clave de xito - dijo el
Infoman, y prosigui:
- Considero que usted necesita dos fichas de informacin que le
muestren su trayectoria del desempeo. Debe saber durante cuntas
semanas o perodos consecutivos ha sido positivo su desempeo. Y
necesita la informacin relacionada con el Factor Clave de xito. Es
importante entender que en el camino hacia el xito usted tiene que tener
informacin precisa sobre cmo va su desempeo.
A continuacin el Infoman discuti con Brown la trayectoria del
desempeo de sus Factores Clave de xito, agreg las dos fichas de
informacin a la hoja de papel que haba preparado, y se la mostr a
Scott y a Brown.
El Informe de Retroalimentacin 101

INFORME DE RETROALIMENTACIN PARATOM BROWN


Semana que termina el 24 de febrero

USTED LOGR SU META - FELICITACIONES

Meta Perodos
Factores Clave de xito Status Satisfac. consecutivo Tendencia
% variacin contra pre- s
supuesto de austeri-
dad 4 5 3 B
Proyecto de automati-
zacin, fase 1 Adelantado Abr. 15

TIENE PROBLEMAS - PIENSE EN SOLUCIONES CREATIVAS

Meta Perodos
Factores Clave de xito Status Satisfact. consecutivos Tendencia
% despachos que
exceden
normas de calidad,
exactitud y entrega 45 60 5 M
% de plantas que sobre-
pasan el costo unitario
del principal competidor 0 60 9 B
% siguientes dos niveles
de directores con ptimo
desempeo 50 60 1 -

- Eso es tan bueno que parece mentira - exclam Brown, al darse


cuenta de la forma en que este informe le ayudara a concentrarse en
reas crticas que necesiten atencin.
- Mire - explic el Infoman -: Estudiando esta hoja, usted sabr cules
son sus puntos fuertes y cules sus puntos dbiles, yen qu direccin
est usted encaminado.
102 El Informe de Retroalimentacin

Brown mir la hoja y detect un tem de informacin que pareca


reflejar una discrepancia.
- Cmo es posible que yo tenga un problema con el porcentaje de
plantas que sobrepasan el costo unitario del principal competidor si la
tendencia es buena? - dijo Brown.
- Buena pregunta - respondi el Infoman -. Esto puede suceder.
Aunque usted est progresando, su rendimiento contina siendo peor
que el Nivel Mnimo.
El Infoman se volvi entonces hacia Scott, y dijo:
- Ya les he dicho todo lo que tienen que saber para utilizar el Informe
de Enfoque y el de Retroalimentacin. A partir de maana, todo su
personal, desde los empleados por horas hasta los del nivel de usted
pueden comenzar a utilizar ambos informes en el formato que he descrito,
apenas hayan definido sus Factores Clave de xito y sus metas. Creo
que tienen todo lo que necesitan para comenzar.
- Y qu pasa con el Tercer Informe de Una Pgina? - pregunt Scott.
- Despus le hablar sobre eso - fue la respuesta -. Ese informe es un
resumen de los Informes de Retroalimentacin de sus colaboradores. Su
valor y poder dependen de la calidad de los Factores Clave de xito y de
las metas que se fijen en sus Informes de Enfoque.
En consecuencia, en vez de discutir el tercer informe ahora, preferira
aprovechar esta oportunidad para recomendarle que se asegure de que
su gente se fije Factores Clave de xito y metas significativas en sus
Informes de Enfoque.
El Infoman continu:
El Informe de Retroalimentacin 103

- Una vez que los Factores Clave de xito y las metas estn bien
definidos, tendr mucho gusto en mostrarle cmo concatenarlos para
generar el Tercer Informe de Una Pgina. Cuando lo haga, el Informe de
Retroalimentacin ganar otra columna. Ms tarde lo discutir.
El Infoman se levant, se despidi de Scott y de Brown, y les dese
suerte en la aplicacin de la Administracin en Una Pgina.
- Un momento - dijo Scott -. Lo que usted nos ha sugerido que
hagamos no es fcil. Claro que les puedo escribir un memorndum a mis
colaboradores pidindoles que definan sus Factores Clave de xito; pero,
cmo puedo estar seguro de que los Factores Clave de xito que ellos
definen son los que son y tienen sentido?
- Muy bien. Hablemos de algunas posibles metodologas para
definirlos, que pueden ayudarles. Hay dos enfoques bsicos que pueden
seguir - dijo el Infoman -: El proceso de enfoque de arriba hacia abajo y el
proceso de enfoque personal. En el proceso de arriba hacia abajo usted
define los Factores Clave de xito para su gente. En el proceso de
enfoque personal ellos definen sus propios Factores Clave de xito.
Brown slo haba tenido la experiencia del enfoque personal.
-Yo no les estoy sugiriendo que utilicen un mtodo u otro. Lo que se
necesita es una combinacin de ambos. Y con esa combinacin, tambin
se necesita que alguien facilite los dos procesos y asegure que lo que
sus colaboradores han definido para ellos est de acuerdo y comple-
menta lo que ustedes les han asignado a ellos.
Scott dijo:
104 El Informe de Retroalimentacin

- S de qu est hablando. Podra ayudarnos a hacer ms fcil este


proceso de definicin?
- Lo hara con una condicin: que pongan en prctica el proceso sin
tratar de saltarse pasos.
Scott crea en la calidad y no era persona que hiciera las cosas a la
ligera. Por qu, entonces, mencionara el Infoman este punto?
El Infoman sonri:
- Pongo esta condicin porque muchos ejecutivos tienen afn de hacer
las cosas y a veces sacrifican la calidad por la rapidez. Por ejemplo, si les
sugiero que ustedes y sus colaboradores inmediatos se renan conmigo
en algn sitio fuera de la empresa durante tres das para definir el
proceso de arriba hacia abajo, yo espero que no me pregunten si un
trabajo de tres das puede hacerse en uno. Es lo mismo que si ustedes le
preguntaran a un cirujano si una operacin de tres horas puede hacerse
en una.
- Entiendo, y acepto su condicin - dijo Scott sonriendo.
Scott y el Infoman sacaron sus calendarios y acordaron una fecha para
comenzar a definir los procesos en una reunin fuera de la empresa.
Xcorp pone en prctica los Informes de Una Pgina 105

EL INFOMAN y el equipo de colaboradores de Scott se reunieron en el


da acordado. El Infoman propuso una serie de reglas bsicas para llevar
a cabo el proceso de grupo que l se haba comprometido a facilitar. Las
reglas ayudaron a crear una atmsfera abierta y creativa en la cual los
colaboradores de Scott podan expresar sus esperanzas y expectativas
sobre el futuro de Xcorp.
Scott expres su visin sobre la reestructuracin de Xcorp. Esta visin
se discuti y se modific. El Infoman le ayud al equipo de Scott a
traducir esa visin en un propsito estratgico para Xcorp. El equipo
explor las estrategias que podran ayudarle a Xcorp a materializar esa
visin. Scott observ con satisfaccin que las estrategias que su equipo
recomendaba eran parecidas a las que l haba escogido, y se alegr de
que estas estrategias fueran el producto del anlisis de sus
colaboradores, pues as tendran ms posibilidades de xito.
El Infoman le ayud al equipo de Scott a convertir el propsito
estratgico de Xcorp en una serie de Factores Clave de xito, y a decidir
quin sera el responsable de cada uno de ellos. Al asignar
responsabilidades, el equipo sigui el consejo del Infoman de que al nivel
apropiado ms bajo de la organizacin se le asignaran Factores Clave de
xito.
En la sesin de tres das, todos los Factores Clave de xito
corporativos y sus derivados fueron asignados a diferentes colaboradores
y se le fijaron metas a cada factor.
Scott estaba feliz. En tres das no slo haba logrado definir el proceso
de arriba hacia abajo, sino que sus
106 Xcorp pone en prctica los Informes de Una Pgina

colaboradores apoyaron la visin y las estrategias que acababan de


definir. Era evidente que la visin, los Factores Clave de xito y las
metas de Xcorp formaban un todo coherente. Los subalternos
inmediatos de Scott estaban contentos de haber participado en el
proceso. Sentan que haban contribuido a disear el futuro xito de
la compaa.
Dos semanas despus de la reunin, el Infoman le ayud al equipo
de Scott a iniciar el proceso de cascada de enfoque personal que tuvo
como resultado el que cada persona tuviera Factores Clave de xito
que complementaran los que le haba asignado el equipo superior.
La participacin en el proceso de enfoque personal no fue muy buena
al principio, pero mejor rpidamente. El xito evidente de quienes
haban participado en el proceso llev a que otros se alistaran y
comenzaran a definir sus propios Factores Clave de xito.
La fbrica de alambre de Xcorp en Kansas tuvo el porcentaje ms alto
de participacin. Arnold Turner, un director de departamento
promovido recientemente en esa planta, se convirti en el campen
del programa. Turner, quien durante diez aos haba sido operario
de mquinas, recientemente le haba dado un viraje total al desempeo
de las tareas que estaban a su cargo, lo cual haba sido la causa
principal de su ascenso. l le atribua su xito a la fijacin de metas y
a las trayectorias del desempeo. Le gust la manera en que los
Informes de Una Pgina le ayudaban a mantenerse concentrado, y le
complaci que Scott hubiera iniciado el programa.
En tres meses los procesos gemelos para la definicin del xito
Clave haban quedado definidos, y los Informes
Xcorp pone en prctica los Informes de Una Pgina 107

de Enfoque y de Retroalimentacin para cada director se haban


producido, en cada nivel y cada semana.
Scott haba participado activamente a todo lo largo del proceso. Su
nivel de inters haba aumentado en forma continua. Revisaba muchos
de los Informes de Enfoque, haca preguntas, y cada da aprenda ms
acerca de la compaa.
A Scott se le ocurri un da, sbitamente, que el problema de
informacin, tal como lo haba definido inicialmente, ya estaba resuelto.
Haba respondido sus interrogantes iniciales acerca de la compaa
mediante el proceso de definicin de los Factores Clave de xito de los
directores y el anlisis de su status.
Las prcticas de Administracin en Una Pgina que se estaban
desarrollando iban mucho ms all de la opinin original de Scott acerca
del problema. Record al Infoman y sus consejos. Haca semanas que no
lo vea.

Cuando estaba sumergido en estos pensamientos son el telfono. Su


secretaria le inform que el Infoman era quien llamaba.
- Comunqueme con l - le dijo. - Qu tal marcha
todo?
- A las mil maravillas. Precisamente estaba pensando en usted.
- Me alegra que no me haya olvidado - dijo el Infoman -. Est
preparado para mi prxima visita?
- Claro que s. Casi todos nuestros directores han definido sus metas y
sus Factores Clave de xito. Muchos de ellos ponen al da sus Informes
de Enfoque semanalmente.
108 Xcorp pone en prctica los Informes de Una Pgina

- Cunto tiempo hace que estn practicando la Administracin en Una


Pgina?
- Un par de meses - respondi Scott.
- Puedo verlo a usted el jueves a las nueve de la maana?
Scott le confirm la fecha.
Tercera parte

LA CONCATENACIN DE LOS
INFORMES DE UNA PGINA
La concatenacin de los Informes de Retroalimentacin 111

UN JUEVES por la maana, Turner tena una reunin con su director


de planta en Kansas. Iba a ser elogiado por el excelente rendimiento
de su departamento. Durante el ao anterior, comojefe de
departamento, le haba ahorrado a la compaa casi un milln de
dlares mediante la eficiencia creciente, disminucin de produccin
de baja calidad y reduccin sustancial de desperdicios. El director
de planta estaba satisfecho. Le aument el salario a Turner
sustancialmente. Turner estaba feliz.
En el mismo momento en que a Turner le estaban haciendo un
aumento en Kansas, Scott estaba en su oficina alistndose para la
visita del Infoman. Se haba levantado temprano, y haba salido de
casa poco despus de las 7 de la maana. Ahora eran apenas las 8,
y estaba de pie frente a la ventana mirando el parque vecino.
Scott reflexion acerca de lo que haba aprendido con el Infoman.
Cada componente individual de la Administracin en Una Pgina
pareca ser algo que ya conoca, perojams se le haba ocurrido
combinarlo de esta manera. Lo que era magnfico era esa forma de
considerar el xito y luchar por la excelencia. Pens durante unos
cuantos minutos, y se dio cuenta de que la eficacia de la
Administracin en Una Pgina radicaba en la manera en que el
Informe de Retroalimentacin les ayudaba a los ejecutivos a
percatarse, dando un vistazo, de qu era lo que mereca que llamara
su atencin. Pero lo que era igualmente estimulante era el efecto
que estos informes ejercan en el personal.
El telfono de Scott son e interrumpi el flujo de ideas
112 La concatenacin de los Informes de Retroalimentacin

que le pasaban por la mente. Su secretaria le inform que el Infoman ya


haba llegado.
- Qu tal ha marchado todo despus de nuestra ltima reunin? - le
pregunt el Infoman a Scott.
- Estoy superando mis expectativas - respondi Scott -. Francamente,
ahora me doy cuenta de todo lo que hay que aprender acerca de la
informacin. Cada vez que utilizamos los Informes de Una Pgina vemos
nuevos beneficios.
Scott estaba ansioso por contarle al Infoman acerca de la experiencia
que su personal haba tenido con la Administracin en Una Pgina.
- Permtame contarle acerca de la forma en que este sistema cambi la
vida de uno de los subalternos de Brown - comenz Scott -. Lucy Lake
era una de nuestras empleadas de verificacin de calidad, a quien Brown
ascendi hace poco a directora de planta. La transformacin de esta
joven es fenomenal.
- Cunteme la historia - le dijo el Infoman.
- Me dicen que hace un ao Lucy Lake era una jefa corriente del
departamento de control de calidad. No poda resolver problemas graves
de calidad en su planta. Pero desde que se adopt la Administracin en
Una Pgina, la calidad ha estado mejorando en su rea. Su planta se
clasifica ahora en primer lugar de calidad si se toma como punto de
referencia el volumen de productos que devuelven los clientes.
Scott continu:
- La Administracin en Una Pgina le ayud a Lucy a ejercer control
sobre su desempeo en el trabajo. A ella le encant la manera en que el
Informe de Retroalimenta
La concatenacin de los Informes de Retroalimentacin 113

cin mantena fija su atencin en los resultados positivos y negativos. Se


diverta ideando maneras ingeniosas de resolver los problemas que se
ponen de relieve en ese informe; sus planes eran, por lo general,
eficaces, y se senta satisfecha cuando le ayudaban a encontrar un factor
positivo. La veamos sonrer continuamente.
Un da, Lucy le dijo a Brown que haba decidido mejorar tambin su
vida personal. Como la Administracin en Una Pgina le haba permitido
ejercer control sobre su rendimiento en el trabajo, crea que los mismos
principios podran ayudarle con sus metas personales. Para comenzar,
ya no quera estar pasada de kilos.
Lucy defini un Informe de Enfoque personal que inclua Factores
Clave de xito en salud, dieta, ejercicio y asuntos financieros. Ide la
manera de registrar en una agenda la informacin de cada factor. Elabor
semanalmente su Informe de Enfoque y su Informe de Retroalimentacin.
Lucy Lake analizaba semanalmente su progreso teniendo en cuenta
los positivos y los negativos. La transformacin fue colosal. Ella le cont a
Brown que en tres meses haba alcanzado el Nivel de Meta Satisfactoria
en todas las reas, y que no tena negativos. Ajust sus metas, y
continu mejorando. Brown la ascendi hace un mes, y ya est
desempeando su trabajo mejor que el anterior director de planta.
Al Infoman le agrad or la historia del xito de Lucy Lake. Era una
introduccin natural para el siguiente tema que quera discutir. Mir a
Scott, y le dijo:
- Cmo se enter usted de la historia de Lucy Lake? - Estbamos
revisando el programa de Administra
114 La concatenacin de los Informes de Retroalimentacin

cin en Una Pgina, y dio la casualidad de que Brown se encontraba en una


reunin en la cual se mencion el nombre de ella.
- Con el Tercer Informe de Una Pgina - dijo el Infoman - tendr usted
conocimiento directo constante del personal que, como Lucy Lake, se destaque
por su eficiencia.
- En qu forma? - pregunt Scott.
- Concatenando los Informes de Una Pgina de sus ejecutivos - respondi el
Infoman con una sonrisa.
- Eso suena como una idea que encierra un reto - dijo Scott.
El Infoman comenz a hablar de la concatenacin de los informes:
- Recordar usted que aunque los Informes de Enfoque y de
Retroalimentacin le dan a usted informacin pertinente acerca de sus propios
Factores Clave de xito, no le dicen qu est sucediendo en los niveles
inferiores al de usted.
- Eso es cierto - coment Scott.
- No le gustara enterarse del rendimiento de sus colaboradores inmediatos
y del personal que depende de ellos?
- Por supuesto que s - afirm Scott.
- En qu forma se imagina usted que pueda averiguarse?
- Podra recibir copias de los Informes de Enfoque de mis colaboradores
inmediatos - respondi Scott.
- Claro que eso es una solucin; pero yo, como Infoman, no puedo
recomendarlo. Acabara usted con sobrecarga de informacin.
La concatenacin de los Informes de Retroalimentacin 115

- Entonces podra recibir copia de los Informes de Retroalimentacin de


mis colaboradores - dijo Scott.
- Definitivamente, eso es mejor. Eso lo mantendra a usted al tanto del
status positivo o negativo de todos los Factores Clave de xito de sus
subalternos. Pero tambin le ocasionara sobrecarga de informacin.
Imagnese usted que tiene a su disposicin una hoja de papel que le
suministra todas las buenas y las malas noticias acerca del trabajo de las
personas que dependen directamente de usted.
- Eso sera estupendo! - coment Scott.
- Adems, imagnese la misma hoja de papel con lo mejor de todas las
buenas noticias acerca del rendimiento de su personal, provenientes de
diferentes estratos inferiores al de usted.
- Eso sera magnfico! - exclam Scott.
- De igual manera, qu tal si la misma hoja de papel pudiera
proporcionarle lo peor de todas las malas noticias de niveles inferiores,
con problemas que probablemente reclamen su atencin? Suponga,
tambin, que estuviera seguro de que lo que ve en esa hoja de papel es
todo lo que interesa; en otras palabras, que nada se ha quedado entre el
tintero.
Scott estaba sentado al borde de su silla. - Es posible
esto? - pregunt.
- Por supuesto - fue la respuesta del Infoman -. Es lo que sucede
cuando se concatenan los Informes de Retroalimentacin por medio del
Tercer Informe de Una Pgina, el INFORME DE ADMINISTRACIN.
Scott estaba intrigado. Senta curiosidad de descubrir cmo se
realizaba la concatenacin.
116 La concatenacin de los Informes de Retroalimentacin

El Infoman sonri, y agreg:


- Veamos cmo funciona: Suponiendo que usted tuviera tres personas
que dependen de usted directamente, entonces todas las excepciones
positivas y negativas que aparezcan en los Informes de
Retroalimentacin de ellas son exactamente la informacin que usted
vera al LADO DERECHO de SU INFORME DE ADMINISTRACIN, posi
tivas en la parte superior de la pgina y negativas en la inferior.
- Eso sera como enviarme directamente los Informes de
Retroalimentacin de mis colaboradores.
- As es - dijo el Infoman -, excepto que con el Informe de
Administracin usted est tratando informacin resumida en Una Pgina.
El rostro de Scott expres un alto grado de satisfaccin. Sonri, y
pregunt:
- Qu va en el LADO IZQUIERDO del Informe de Administracin?
- Ha llegado el momento de que veamos la caracterstica ms exclusiva
y emocionante de la Administracin en Una Pgina.
El Infoman se puso de pie, se acerc a un tablero blanco y traz con un
marcador mgico una lnea vertical. A continuacin dibuj la figura de un
director en la parte superior del tablero, seguida de las figuras de otros
cinco ejecutivos, cada una debajo de la otra, para representar diferentes
estratos de administracin.
- Suponiendo que estas personas tengan sus Informes de Enfoque y de
Retroalimentacin, podemos deducir que estn enteradas de los
progresos que hayan hecho ellas en todos sus Factores Clave de xito.
La concatenacin de los Informes de Retroalimentacin 117

Por otra parte, algunos de los factores positivos que estos


directores han logrado mediante trabajo duro e inteligente son
verdaderamente excepcionales. Cuando se eslabonan los Informes
de Una Pgina mediante el Informe de Administracin, entonces las
personas excepcionales como Lucy Lake se destacan al lado
izquierdo de este informe.
- Me pregunto cul ser la razn para que siempre haya sido tan
difcil darse cuenta de los extraordinarios logros de algunos
funcionarios en la compaa - dijo Scott con un suspiro.
- Yo puedo explicrselo - dijo el Infoman -. Pero antes, permtame
hacerle una pregunta: Si una persona que se halla en la parte
inferior de este tablero realiza un trabajo realmente bueno, quin se
entera de ello con el sistema actual de Xcorp?
- La persona de rango superior a ella: el jefe de ella. - Si es un
trabajo magnfico, quin se da cuenta de ello?
- La misma persona - respondi Scott.
- Y a quin le dan el crdito de un buen trabajo: a la persona que
lo hizo o al jefe de ella?
- Por desgracia, generalmente al jefe - contest Scott. - Pues bien,
eso no es justo - dijo el Infoman -. Eso estimula a los directores a
demorar cuanto puedan el ascenso de trabajadores de cualidades
sobresalientes y, a menudo, cuando llega el ascenso, los
trabajadores ya estn demasiado viejos o demasiado cansados.
Scott estuvo de acuerdo con el Infoman, y coment: - Cuando un
director tiene buenos trabajadores que no lo hagan quedar mal, y
adems le dan a l todo el
118 La concatenacin de los Informes de Retroalimentacin

crdito, se siente tentado de mantenerlos informndole directamente a l


mientras sea posible. Es lo que se llama seguridad en el puesto.
- Me entristece decir - continu el Infoman - que eso es exactamente lo
que sucede en muchas compaas. Creo que hay que cambiar las cosas.
Para m, esta caracterstica es el aspecto ms original y estimulante de la
Administracin en Una Pgina.
Scott estaba igualmente entusiasmado con este concepto, y expres:
- La forma en que el sistema de usted hace que el desempeo sea
transparente a niveles superiores sucesivos permite que cada individuo
reciba el crdito de su desempeo excelente, y que el jefe lo reciba por
su labor de administracin.
- Exactamente - exclam el Infoman -. Si el rendimiento de una persona
es verdaderamente excepcional, no veo la razn por la cual la noticia no
deba conocerse a niveles superiores sucesivos, hasta llegar a usted para
que se le d el crdito. No le gustara estar enterado acerca de ese
excelente trabajador?
- Claro que me gustara.
El Infoman tom un marcador mgico verde y dibuj una flecha que
parta de la persona que estaba en el nivel ms bajo del tablero blanco
hasta el director general. Luego dijo:
- Es necesario que se d cuenta de las personas que se hallan en los
numerosos niveles distintos del de usted. - Y qu tal informar los
negativos a niveles superiores sucesivos? - pregunt Scott.
- El mismo principio es aplicable a los negativos.
La concatenacin de los Informes de Retroalimentacin 119

- Pero muchos niveles directivos no se involucran entonces en un


problema que debe manejar el jefe inmediato?
- Pues no se involucran - respondi el Infoman porque es usted quien
decide en qu momento quiere que se conozcan los problemas a niveles
superiores sucesivos. Usted puede concederles al empleado y a su jefe
tiempo suficiente para que resuelvan el problema.
Por ejemplo, usted puede decidir que cualquier Factor Clave de xito
que haya sido positivo o negativo durante ms de cuatro perodos
sucesivos se haga conocer a dos niveles por encima del director
responsable de ese factor. Podra hacerse conocer a tres niveles por
encima si contina siendo positivo o negativo durante ms de ocho
semanas seguidas.
En consecuencia, lo que aparezca en la parte superior izquierda de su
Informe de Administracin es lo que ha sido positivo o negativo durante
un tiempo suficiente como para exigir la atencin de usted, basndose en
las reglas que acabamos de discutir.
Al concatenar los informes, el Informe de Retroalimentacin gana una
nueva columna que le dice a la persona a quien va dirigida cules son las
buenas o las malas noticias comunicadas a los niveles superiores.
- Estoy de acuerdo - dijo Scott -. El personal se sentir motivado si
sabe que estoy enterado de sus positivos.
- Usted acaba de describir la eficacia de la Administracin en Una
Pgina - dijo el Infoman -. Esos trabajadores supereficientes se sienten
motivados al analizar sus Informes de Retroalimentacin.
120 El Informe de Administracin

E L INFOMAN dibuj un cuadrado en una hoja de papel y lo dividi en cuatro


zonas que rotul debidamente, indicando que lo que acababa de decir
podra encajar fcilmente en dichas zonas. En seguida dijo:
- sta es la estructura del Informe de Administracin:

TERCER INFORME DE UNA PGINA: INFORME DE ADMINISTRACIN

Personas que dependen de


usted indirectamente varios Colaboradores
niveles por debajo directos un nivel por
debajo
Zona 1: Positiva Zona 2: Positiva
Rasgos notables del rendi- Rasgos notables y detalles del
miento excelente de buen rendimiento de
perso-
nas varios niveles por debajo colabo-
radores directos

Zona 3: Negativa Zona 4: Negativa


Rasgos notables de problemas Rasgos notables y detalles de
crnicos de rendimiento varios problemas de rendimiento de
niveles por debajo colaboradores directos

Scott tom el Informe de Administracin que le estaba mostrando el


Infoman y lo examin unos minutos.
- Si yo analizara nicamente este informe, qu se me pasara por alto
acerca del rendimiento del personal? pregunt Scott.
- Nada significativo - dijo el Infoman con una son
El Informe de Administracin 121

risa -. Este informe es perfecto si se satisfacen dos condiciones: La


primera, que cada uno de los ejecutivos haya definido con precisin todos
sus Factores Clave de xito; y la segunda, que las metas de cada uno se
fijen correctamente. Entonces este informe identificara toda condicin
que estuviera "fuera de alcance", positiva o negativa, que reclamara la
atencin de usted en niveles inferiores.
Suponiendo que se cumplan estas condiciones - le prometi el Infoman
-, usted puede estar seguro de que, al leer este informe, no qued nada
entre el tintero.
Pareca lgico. "No obstante", pens Scott, "cumplir las dos
condiciones no es fcil". Luego pregunt:
- No es difcil tener la certeza de que se han cumplido las dos
condiciones que usted pone?
- No dije que fuera fcil; pero lo que s puedo decirle sin temor a
equivocarme es que eso es esencial si quiere continuar teniendo xito.
Scott se dio cuenta de la necesidad de cumplir las dos condiciones.
Aunque el proceso de definicin que el Infoman haba facilitado haba
producido Factores Clave de xito y metas de alta calidad, Scott saba
que los Factores Clave de xito cambiaran con el tiempo y que deba
cuidarse de que indicadores de bajo impacto pobremente definidos
fueran introducidos al sistema.
El Infoman seal el Informe de Administracin y despus de una
pausa, dijo:
- El contenido de este informe les permite a los ejecutivos ejercer un
liderazgo ms eficaz al mejorar las comunicaciones con sus subalternos.
Fortalece el con
122 El Informe de Administracin

cepto de "administracin ambulante" al proporcionarles a los ejecutivos


algo positivo y especfico de qu hablar en el trato con el personal.
Por ejemplo - prosigui el Infoman -, usted puede elogiar a sus
colaboradores en el ascensor, delante de todos, por un desempeo
especfico positivo. Usted puede enviar un memorndum de refuerzo
para elogiar a alguien y agradecerle el trabajo bien hecho. Ese alguien
puede ser un j efe de departamento en su planta de Kansas, o Lucy Lake,
separados de usted por varios niveles.
Se da usted cuenta del efecto motivador que ejerce en la gente un
refuerzo positivo como se? Este informe derriba las barreras que
impiden la comunicacin y ayuda a darle al personal el trato que merece.
Scott saba cun cierto era eso. Su personal mereca que lo trataran
bien, y la clave era la informacin.
- Estoy totalmente de acuerdo con que la Administracin en Una
Pgina suministra buena informacin, pero tambin tenemos que dotar a
nuestros ejecutivos de las habilidades humanas necesarias para tratar
bien al personal.
- Exactamente - dijo el Infoman -. Cuando se produzcan estos tres
Informes de Una Pgina, el trabajo de preparacin habr terminado, pero
es entonces cuando comienza el reto administrativo. Usted tendr que
capacitar a los ejecutivos para que se interesen en el xito de sus
colaboradores, para que se comuniquen, resuelvan problemas y
sorprendan al personal haciendo bien las cosas. Cuando todos
comiencen a poner en prctica estas habilidades, descubrirn que sus
Informes de Una Pgina son magnficas herramientas de administracin.
El secreto de la buena
administracin
es DARLE AL
PERSONAL EL TRATO
CORRECTO
basado en
BUENA INFORMACIN
124 El Informe de Administracin

Scott mova constantemente la cabeza en forma afirmativa. Tena una


ltima pregunta que hacerle al Infoman:
- Quin prepara el Informe de Administracin?
- En una compaa de este tamao debe utilizarse el computador para
preparar el informe - respondi el Infoman -. Si usted emplea un
computador, puede conectarlo a todas las fuentes de informacin, en
forma manual o automatizada. Entonces el computador puede canalizar
los datos y adaptar los informes especficamente para sus ejecutivos.
Usted puede agregarle capacidad al programa del computador para
permitir que los ejecutivos pidan informacin que no sea parte del
contenido de sus Informes de Una Pgina.
Prosigui el Infoman:
- Cuando sus ejecutivos se sientan cmodos y comiencen a confiar en
los Informes de Una Pgina, dependern cada vez menos de los
centenares de informes que vi en su oficina cuando hice mi primera visita.
En vez de repartirlos entre sus colaboradores, quizs usted quiera
conservar una copia archivada en una biblioteca de informacin a
disposicin de ellos cuando tengan que consultar datos. Quizs usted
quiera tambin dejar de producir muchos informes que nadie utiliza.
Scott escuchaba con atencin.
- Usted podra pedirles a los ejecutivos - continu el Infoman - que
discutan en "reuniones de equipo" las buenas y las malas noticias de sus
Informes de Enfoque y de Retroalimentacin. Por "reunin de equipo" me
refiero a la reunin de un director con sus colaboradores inmediatos. Esto
significa que cada director asiste a dos reuniones semanales, una como
lder del equipo, y la otra
El Informe de Administracin 125

como miembro del equipo. De esta manera los equipos se engranan


dentro de la organizacin y se convierten en un vehculo de comunicacin
eficaz.
La discusin de las noticias buenas o malas en estas reuniones se
basa primordialmente en el Informe de Retroalimentacin del lder del
equipo.
El Infoman se volvi hacia Scott, sonri e hizo confiadamente sus
observaciones finales:
- La meta principal de usted es darle un vuelco a Xcorp. Creo que
puede hacerlo. Creo en usted.

A Scott le dio tristeza ver al Infoman preparndose para marcharse. Haba


disfrutado de las reuniones con esta misteriosa persona.
- Lo veremos de nuevo?
- Ustedes ya no me necesitan - dijo el Infoman.
- Usted acaba de iniciarnos en la Administracin en Una Pgina. Ahora
no puede abandonarnos. Qu pasara si tropezramos con problemas
que no podamos manejar?
- Entonces me pondr en contacto con ustedes respondi el Infoman.
Luego le dese buena suerte a Scott en su viaje hacia el xito, y se
despidi de l.
Cuarta parte

EL PODER DE LA ADMINISTRACIN
EN UNA PGINA
Scott se da cuenta de Turner 129

LA ADMINISTRACIN en Una Pgina se convirti en el estilo de vida


en Xcorp. Los ejecutivos aplicaban los conceptos a su trabajo, y
muchos los utilizaban en su vida personal. Sus xitos fortalecan el
deseo de continuar mejorando.
Xcorp computariz la Administracin en Una Pgina, lo cual
permiti que la compaa reestructurara el flujo de informacin al
personal. Los tres Informes de Una Pgina eran los principales
informes de administracin que circulaban en Xcorp. Satisfacan las
necesidades de informacin primordial de los ejecutivos. Para
suplementar los tres Informes de Una Pgina, los ejecutivos tenan
acceso a bibliotecas de informacin donde se guardaban todos los
informes de Xcorp.
Los directivos dedicaban el tiempo que les ahorraba el
computador a actividades orientadas hacia el futuro, incluyendo
capacitacin, prevencin de problemas y planeacin.
Un lunes por la maana, seis meses despus de que los Informes
de Una Pgina se hubieran convertido en un estilo de vida en Xcorp,
Scott recibi su Informe de Administracin.
EL INFORME DE ADMINISTRACIN PARA BRIAN SCOTT Semana
que termina el 7 de diciembre
NIVELES
COLABORADORES DIRECTOS
INFERIORES
Factores Factores de Meta
Nombres de xito Nombres xito Status Satisfac. Perodo Tendencia
Arnold % de Brown % variacin 4 5 3 B
Turner desper- contra presu-
dicios puesto de
austeridad
Locke % de quejas 8 10 2 B
sin
resolver
Rayner % costo del 7.3 7.5 2
capital
Clark % aumento 5 4.8 2 B
ventas en
mercados
existentes

Nombres Factores Nombres Factores de Nivel Perodo Tendencia


de xito xito Status mino
Joe % de
Brown % despachos4 5 60
5M

Davis produc que


- de-
tos exceden
normas de
fectuo- ca- exacti-
lidad,
sos tud y entrega
% plantas 0 60 9 B
que
sobrepa-
san el precio
unitario del
principal
competidor
Locke Proyecto de Retra- Oct. 9 10 _
incentivos sado
Rayner % 4.6 5 2
rendimien-
to sobre acti-
vos lquidos
Clark % . 7.S 8 4 M
crecimien-
to ventas en
nuevos mer-
cados
Scott se da cuenta de Turner 131

Scott estaba analizando su Informe de Administracin cuando hall un


nombre en la esquina superior izquierda. Hasta ahora esa esquina
siempre haba quedado en blanco.
"Arnold Turner! Me suena ese nombre. De quin se trata?", se
pregunt Scott.
Llam a su secretaria.
- Puede usted averiguar quin es Arnold Turner? Pocos minutos
despus Joanne le inform que Turner era el director de departamento
de la fbrica de alambre de la planta de Kansas.
Scott le dijo:
- Me gustara conocer a Turner. Tenga la bondad de hacer los arreglos
necesarios para que venga una maana cualquiera, la semana prxima.
Infrmeles tambin a Brown y al director general de la planta de Kansas
que voy a reunirme con Turner para agradecerle personalmente la
reduccin de desperdicios.
Joanne llam a Turner a Kansas. Lo felicit por su rendimiento y lo
invit a que volara a la sede corporativa de Xcorp para una entrevista
con Scott. Acordaron que la reunin sera el martes por la tarde.
La noticia hizo estremecer a Turner. l mereca la congratulacin. Se
haba convertido en el campen de la Administracin en Una Pgina, y
haba utilizado sus principios para ayudar a que Xcorp hiciera ahorros
sustanciales.
Despus de cada promocin, Turner no dejaba de definir nuevos
Factores Clave de xito y metas adecuadas para su nuevo trabajo. Cada
vez que lograba sus Niveles de Meta Satisfactoria se fijaba niveles ms
altos.
132 Scott se da cuenta de Turner

Los esfuerzos de Turner estaban comenzando a fructificar. Era lo


suficientemente importante como para que el director general de la
empresa lo hubiera llamado. Sonri, levant el telfono, y llam a su
esposa para compartir con ella la buena noticia.
Durante el fin de semana se prepar para la reunin con Scott
leyendo los ltimos informes sobre el rendimiento de la planta de
Kansas. Tambin ley varios libros y artculos de revistas que saba que
Scott haba estado recomendando.
El martes por la maana Turner le dio a su esposa un beso de
despedida y se dirigi en su automvil al aeropuerto. Subi al avin,
estuvo volando durante dos horas, y alrededor del medioda lleg a la
magnfica sede de Xcorp.
Era la primera vez que Turner vea el edificio. Se sinti feliz y orgulloso
de trabajar para Xcorp. Su constancia en el trabajo vala la pena.
Despus de almorzar en un restaurante cercano, Turner fue
caminando hasta las oficinas de Scott. Estaba emocionado y seguro de
s mismo. Salud a la secretaria de Scott.
- Sintese, por favor. El seor Scott lo atender dentro de unos
minutos - dijo Joanne.
La puerta no tard en abrirse, y Scott sali al encuentro de Turner con
una sonrisa y una calurosa bienvenida. Scott haba investigado el
rendimiento de la planta de
Kansas, y haba descubierto que Turner era el que le haba ayudado a
Xcorp a ahorrar millones de dlares mejorando el rendimiento,
especialmente con la reduccin de desperdicios.
Scott se da cuenta de Turner 133

- Vi su nombre en mi Informe de Administracin dijo Scott.


- Ya lo s - dijo Turner -. Mi Informe de Retroalimentacin indicaba que
usted deba recibir la noticia, pero no estaba seguro de que usted le
prestara atencin.
- Cmo hizo usted para convertirse en un funcionario tan excelente? -
le pregunt Scott.
- Se lo debo al hecho de fijar metas definidas, hacerle seguimiento a
mi progreso e involucrar a la gente en la solucin de problemas.
A Scott le pareci que sta era una descripcin bastante buena de la
Administracin en Una Pgina, y dijo con orgullo:
- Me alegro de que hayamos puesto en prctica la Administracin en
Una Pgina.
Al poco rato Scott y Turner estaban hablando acerca de diversos
tpicos relacionados con la compaa. Muchos de los puntos que Turner
sacaba a colacin estaban de acuerdo con los puntos de vista de Scott,
quien se senta a sus anchas con su invitado. Le pregunt a Tumer si po-
da quedarse y asistir esa noche a un coctel. Turner acept.
Esa noche Scott y Turner discutieron muchos problemas serios que
enfrentaba la compaa. Turner tena la perspectiva fundamental y
present algunas ideas creativas sobre cuestiones de real importancia
que reclamaban la atencin de Xcorp. Haba adquirido considerable
experiencia en la solucin de problemas mientras forcejeaba con los
negativos en su Informe de Retroalimentacin.
Scott haba hecho arreglos para que en su propia
134 Scott se da cuenta de Turner

limosina llevaran a Turner hasta el aeropuerto, y lo acompa hasta que


estuvo instalado en ella.
Le dijo a Turner que le daba las gracias en nombre de los accionistas
de Xcorp por la magnfica labor que haba realizado al mantener al
mnimo los desperdicios en la planta de Kansas. Despus sonri y
agreg:
- Personalmente estoy agradecido con usted porque me est ayudando
a tener xito en mi propsito de darle un vuelco a Xcorp.
Dichas estas palabras, Scott y Turner se despidieron con un apretn de
manos.
Turner estaba emocionado. Era tal su alegra que le pareca que no
tena necesidad de avin para volar de regreso a su hogar en Kansas. La
sonrisa no se le borr de la cara durante todo el camino.
Xcorp despus de la Administracin en Una Pgina 135

S EIS MESES despus de la visita de Turner a Scott, Xcorp estaba


dando seales significativas de recuperacin. Scott haba hecho drsticas
reducciones al presupuesto, elimin varias lneas de productos, introdujo
nuevos productos y servicios y consolid los inventarios. A diferencia de
experiencias anteriores de Scott, los problemas en Xcorp eran
principalmente de organizacin. La perspicacia comercial de Scott,
sumada a su comprensin de las condiciones de la compaa fueron las
causas del vuelco de Xcorp. Al convertirse en un estilo de vida, la
Administracin en Una Pgina contribuy a fortalecer las mejoras. La
recuperacin fue sustancial y se convirti en bonanza.
La calidad mejorada de los productos de Xcorp increment las ventas,
y a la vez aument la productividad. El resultado fue un aumento
considerable de las utilidades netas de Xcorp. Los accionistas y la junta
directiva estaban felices.
En el segundo aniversario de su perodo al frente de Xcorp, Scott
record su primera entrevista con el Infoman. Poda entender ahora la
razn del entusiasmo de ste con la Administracin en Una Pgina. Este
sistema le haba ayudado a Scott a implantar el cambio en la compaa.
No era como muchas buenas ideas que vienen y se van sin producir un
efecto duradero real.
136 Xcorp despus de la Administracin en Una Pgina

La Administracin en Una Pgina fue un sistema que involucr a la


organizacin desde la cspide hasta las races. Permiti que el cambio se
efectuara por estar arraigado en las aspiraciones de excelencia de los
ejecutivos y en la informacin corporativa. Como el sistema estimulaba la
imparcialidad y comunicaba informacin exacta, las costumbres
inveteradas de los ejecutivos dieron paso a otras nuevas que se
amoldaban al sistema. Scott record la analoga que hizo el Infoman, el
mar de informacin. Se sinti satisfecho de que la Administracin en Una
Pgina fuera simultneamente un factor de cambio y el sistema que
salvaba a los ejecutivos de ahogarse.
Record que l haba definido el xito como darle un vuelco a Xcorp. Y
eso haba ocurrido en slo dos aos. Estaba satisfecho. Deseaba
agradecrselo al Infoman. Saba lo que ste pedira a cambio de todos
los beneficios que Xcorp estaba derivando de la Administracin en Una
Pgina:
Comparta
con otros
la Administracin en
Una Pgina
Agradecimientos conceptuales

Deseamos expresarles a las siguientes personas nuestra gratitud


por la colaboracin que prestaron durante el desarrollo y la
ejecucin de los conceptos incorporados en este libro:
Jim Dewberry, Buddy Roberts, Bob Bishop y Dwight Carlisle por nutrir
las ideas de la Administracin en Una Pgina en las etapas iniciales.
Ken Blanchard, Larry Miller y Aubrey Daniels por todo lo que nos
ensearon sobre la administracin del desempeo.
Russ Harrison por su estmulo constante para aplicar los
conceptos a proyectos en la empresa.
Bob Guyton, Joe Anderer, Bill Garwood, Mike Piazza, Harry Holliman,
Bob Rutland, Guy Rutland, John Singleton, Tom Cook, Bill Capps, Fred
Cisweski, Frank McCreary, Craig Clonts, Abbot Whitney, Peggie
Chappelle y Mary Ann Keeney por promover en sus organizaciones la
Administracin en Una Pgina.

Agradecimientos personales Deseamos expresarles a las


siguientes personas nuestra gratitud por sus inapreciables contribuciones
para que este libro saliera a la luz:
Linda Khadem por ser nuestra principal asesora en todas las etapas de
este libro.
Agradecimientos 139

Ken Blanchard por ser nuestro mentor y amigo, por hacer muchas
sugerencias valiosas a todo lo largo del proceso y por los Elogios de Un
Minuto que nos haca al mismo tiempo.
Pat Zigarmi por sus crticas al corregir el manuscrito en las etapas
finales.
Margaret McBride por ser nuestra agente literaria, amiga y apoyo
constante.
Al personal de William Morrow and Company, Inc., y particularmente a
Al Marchioni y Pat Golbitz por creer en nosotros y por haberse
entusiasmado tanto con los conceptos de la Administracin en Una
Pgina, que se encargaron de la publicacin y la distribucin de este
libro.
Kelsey Tyson y Marjorie Blanchard por su estmulo, su
retroalimentacin constructiva y su apoyo.
Ramin Khadem por corregir el manuscrito desde el punto de vista
financiero.

Riaz Khadem tambin desea expresarles su gratitud a: Mi colega Ismael


Cordero, por sus sugerencias y estmulo invaluables.
Rex Pulford, mi consultor tcnico y amigo, por su inapreciable trabajo
en el desarrollo tcnico del sistema de Administracin en Una Pgina.
Doug Ruhe y Bill Geisseler por creer en mi solucin para la
informacin.
John Montgomery por alentarme durante un perodo difcil de mi
carrera.
Peggy Hunt por ser una leal y talentosa secretaria desde el principio
hasta el fin de este manuscrito.
Un agradecimiento especial para mis padres, de quie
140
Agradecimientos

nes nunca he dejado de aprender, para mis hermanos y mis hermanas


por su estmulo, y para mis hijos, Nasr, Tina y Gregor, por todos los fines
de semana a los cuales renunciaron.

Bob Lorber tambin desea darles las gracias a:


Gordon Anderson, Bud Ogden, Ethan Jackson, Brady Justice, Alan
McMillen, Gary Anderson, George Argyros, Ray Watt, Ken Ramsey y Jim
Morrell.
Amis socios Kef Kamaiy Donna Sillman, y al magnfico personal de
Lorber Kamai Associates, Inc.
Ami asistente ejecutivo Muriel Swartz por su constante atencin al
detalle y a la excelencia.
A mi esposa, Sandy, y a mis dos hijas, Tracie y Lindie.
Acerca de los autores

Riaz Khadem, MBA de la Universidad de Harvard y doctor en


matemticas del Balliol College de Oxford, fue durante los primeros aos
de su carrera profesor en las universidades de NorthwesternyLaval;
despus se dedic a la implantacin de los sistemas de Administracin
en Una Pgina en diferentes empresas en los ramos de manufactura,
transporte, seguros, banca y negocios minoristas en Asia, Europa,
Australia y los Estados Unidos.
Es el presidente de Infotrac, Inc., una compaa estadounidense
especializada en procesos administrativos orientados a enfocar, alinear y
unificar a las organizaciones a nivel mundial mediante el sistema de la
Administracin en Una Pgina.

Robert Lorber, doctor en ciencia del comportamiento y psicologa aplicada de


la Universidad de California, es coautor del libro El ejecutivo al minuto en
accin y presidente de Lorber Kamai Associates, Inc., una compaa especia-
lizada en el diseo estratgico y puesta en prctica de sistemas para mejorar
la productividad.
Informacin adicional

Los siguientes servicios estn disponibles para asistir a empresas en la


implantacin de la Administracin en Una Pgina en sus organizaciones:
Un diagnstico de cinco das para evaluar qu tan bien preparada est
una organizacin para la Administracin en Una Pgina y para
recomendar una estrategia de implantacin.
Asistencia al equipo ejecutivo para facilitarla definicin y la asignacin
de Factores Clave de xito.
Consultora comprensiva y servicios de capacitacin para enfocar,
alinear y unificar a la organizacin a travs de la implantacin de la
Administracin en Una Pgina.
Un programa para microcomputadores diseado para asistir a
personas en la definicin de Factores Clave de xito, en la fijacin de
metas y en la produccin de los Informes de Enfoque y de
Retroalimentacin.
Para ms informacin, por favor comunquese con: INFOTRAC

6065 Lake Forrest Drive Atlanta, GA 30328, USA


Tel.: (404) 843-2589/(800) 690-2976 Fax: (404) 252-21-43
Correo electrnico: infotrac@infotrac.com