MANAJEMEN STRATEGIK

FAKTOR EKSTERNAL LINGKUNGAN INDUSTRI

Oleh :

Made Fajar Fernando (1315251008)

Rasyid Ahmad Yoher (1315251009)

Ardhian Khairul Hakim (1315251016)

I Made Aditya Darma Putra (1315251065)

Bayudani Bachtiar (1315251072)

Made Dwika Pradnyana (1315251073)

Ichsan Dwi Armanto (1315251093)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

1
 2017

BAB I
KASUS

1.1 Tentang Nestl

Nestl Indonesia adalah anak perusahaan Nestl S.A.,
merupakan sebuah perusahaan makanan dan minuman terbesar di
dunia serta terdepan dalam bidang gizi, kesehatan dan keafiatan
(nutrition, health, wellness). Nestle berpusat di Vevey, Swiss, dan
telah beroperasi selama 150 tahun. Sebagai perusahaan gizi,
kesehatan dan keafiatan terkemuka di dunia, Nestl mulai
beroperasi di Indonesia tahun 1971. Nestl Indonesia kini
mempekerjakan sekitar 3.400 karyawan dan mengoperasikan
empat pabrik yaitu Pabrik Kejayan di Jawa Timur untuk mengolah
produk susu seperti DANCOW dan BEAR BRAND, Pabrik Panjang di
Lampung untuk mengolah kopi instan NESCAF, Pabrik Cikupa di
Banten untuk memproduksi produk kembang gula FOX'S, POLO dan
CRUNCH, serta Pabrik Karawang di Jawa Barat untuk memproduksi
DANCOW, MILO dan CERELAC.
Moto Nestl "Good Food, Good Life" menggambarkan komitmen
Nestl untuk senantiasa memanfaatkan ilmu pengetahuan dan
teknologi untuk menghasilkan produk-produk yang memenuhi
kebutuhan dasar manusia, yaitu makanan dan minuman yang
berkualitas, bergizi, aman untuk dikonsumsi, serta lezat rasanya.

1.2 Kasus

2
 Grup produsen makanan terbesar di dunia, Nestle, melaporkan
kenaikan penjualan. Namun mereka mengakui bahwa perusahaan
tengah mengalami tahun yang menantang.
Seperti yang dilansir dari BBC News, grup perusahaan asal
Swiss itu menyatakan bahwa total penjualannya pada tiga bulan
pertama tahun 2012 ini mencapai 21,4 milyar Swiss franc (atau US$
23,4 milyar), meningkat 5,6% dari periode yang sama tahun lalu.
Perusahaan dibalik merek KitKat dan Nespresso itu mengatakan
bahwa situasi perdagangan untuk lini produk mereka mendapat
banyak pesaing yang ketat di pasar negara maju. Namun di negara-
negara berkembang, kondisi pasar lebih dinamis dan peluang untuk
berkembang masih banyak.
Nestle mengalami kesulitan di tahun 2011 dengan menguatnya
nilai Swiss franc, yang menyebabkan pendapatan mereka terpotong
sebesar 13,4%. Namun dalam enam bulan terakhir, bank sentral
Swiss memutuskan untuk melemahkan nilai tukar mata uangnya
untuk mendukung kegiatan ekspor negaranya.
Nestle menyatakan bahwa kemungkinan semakin
terjangkaunya harga bahan baku di paruh tahun kedua, bersamaan
dengan kenaikan harga-harga, akan membantu memudahkan
mereka dalam meningkatkan pendapatan dan margin mereka untuk
satu tahun penuh.
Perusahaan tersebut belum memberikan komentar apapun
berkaitan dengan rencana transaksi pembelian anak perusahaan
Pfizer yang bergerak di bisnis manufaktur makanan bayi sebesar
US$ 9 milyar.

Sumber: BBC News

3
 BAB II
MATERI

2.1 Sumber Informasi Eksternal

Informasi eksternal dapat mencakup survey konsumen, riset

pasar, pidato pada rapat profesional atau pemegang saham,
program televisi, wawancara, dan perbincangan dengan para
pemangku kepentingan namun, informasi tersebut tidak
dipublikasikan. Sumber-sumber informasi strategis yang
dipublikasikan mencakup terbitan berkala, jurnal, laporan, dokumen
pemerintah, abstrak, dan surat kabar. Internet memberi kemudahan
untuk akses informasi organisasi. Internet telah memudahkan
perusahaan untuk mengumpulkan, menyesuaikan, dan
mengevaluasi informasi.
Adapun intelijen kompetitif (competitive intelligence-CI) adalah
sebuah proses yang sistematis dan etis untuk mengumpulkan serta

4
menganalisis informasi mengenai aktivitas pesaing dan tren bisnis
umum untuk mencapai tujuan bisnis sendiri. Semakin banyak
informasi dan pengetahuan yang bisa diperoleh sebuah
perusahaann mengenai pesaingnya, maka semakin besar
kemungkinan ia dapat merumuskan serta menerapkan strategi
yang efektif. Kelemahan pesaing utama bisa mempresentasikan
peluang eksternal; kekuatan pesaing utama boleh jadi
mempresentasikan ancaman utama.

2.2 Peramalan Lingkungan

Perkiraan atau peramalan (forecast) adalah asumsi berdasar
mengenai tren dan kejadian di masa depan. Pembuatan peramalah
merupakan sebuah aktivitas yang kompleks karena berbagai faktor
seperti inovasi teknologi, perubahan budaya, produk baru, layanan
yang lebih prima, pesaing yang lebih kuat, pergeseran dalam
prioritas pemerintah, pergeseran nilai-nilai social, kondisi ekonomi
yang tidak stabil, dan kejadian-kejadian yang tidak diprediksi
sebelumnya. Manajer sering kali harus menggantungkan diri pada
peramalan yang dipublikasi untuk dapat secara efektif
mengidetifikasi berbagai peluang dan ancaman eksternal utama.
Alat peramalan dikategorikan menjadi teknik kuantitatif dan
teknik kualitatif. Ramalan kuantitatif paling tepat ketika data historis
tersedia dan ketika hubungan antar variabel utama diharapkan
tetap sama di masa mendatang. Sebagai contoh, regresi linier
didasarkan pada asumsi bahwa masa depan aka sama persis
dengan masa lalu-yang, tentu saja, tidak pernah. Oleh karena
hubungan historis menjadi semakin tidak stabil, ramalan kuantitatif
menjadi semakin tidak akurat

5
 Tidak ada peramalan yang sempurna, dan beberapa peramalan
bahkan sangat tidak akurat. Fakta ini menggarisbawahi perlunya
para penyusun strategi untuk menyisihkan waktu dan usaha yang
cukup untuk mempelajari dasar-dasar yang melandasi peramalan
yang dipublikasikan dan mengembangkan peramalan internal
mereka sendiri. Peramalan yang akurat dapat memberikan
keunggulan kompetitif yang besar bagi organisasi.

2.2.1 Membuat Asumsi

Perencanaan menjadi mustahil tanpa asumsi. McConkey
mendefinisikan asumsi sebagai estimasi terbaik saat ini dari
dampak factor-faktor eksternal atas mana manajer hanya memiliki
sedikit kendali (jika ada), namun dapat menimbulkan dampak
signifikan terhadap kinerja atau kemampuan untuk mencapai hasil
yang diinginkan. Menebak secara membabi-buta tidak pernah boleh
dilakukan dalam perumusan strategi, tetapi asumsi masuk akal
yang didasarkan pada informasi yang tersedia harus selalu dibuat.
Dengan mengidentifikasi kejadian-kejadian di masa depan yang
dapat memiliki dampak besar terhadap perusahaan dan dengan
membuat asumsi-asumsi yang masuk akal mengenai berbagai
faktor ini, para penyusun strategi bis menjalankan proses
manajemen strategis. Asumsi hanya diperlukan untuk tren dan
kejadian di masa depan yang kemungkinan besar memiliki
pengaruh signifikan terhadap bisnis perusahaan.
2.3 Lingkungan Industri dan Persaingan (Model Porter)
Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu
dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan:
1) Persaingan Antarperusahaan Saingan

6
 Kekuatan ini biasanya yang paling hebat dari lima kekuatan
kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan
dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan
kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing.
Perubahan dalam strategi oleh salah satu perusahaan bisa jadi
ditanggapi dengan langkah balasan seperti penurunan harga,
peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan,
perpanjangan garansi, dan pengintensifan iklan.
Intensitas persaingan antarperusahaan saingan cenderung
meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing
lebih setara dalam hal ukuran dan kapabilitas, ketika
permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika
potongan harga menjadi lazim. Persaingan juga meningkat
manakala konsumen dapat beralih merek dengan mudah,
ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi, tatkala
biaya tetap tinggi, kala produk bias rusak atau musnah, ketika
permintaan konsumen tumbuh lambat atau turun sehingga
pesaing memiliki kelebihan kapasitas dan atau persediaan, saat
produk yang dijual adalah komoditas (tidak mudah
didiferensiasi seperti bensin), ketika perusahaan pesaing
beragam dalam hal strategi, asal0usul, dan budaya, serta
manakala merger dan akuisisi lazim di dalam industry. Saat
persaingan perusahaan meningkat, laba industry menurun,
dalam beberapa kasus sampai pada titik di mana sebuah
industri menjadi tidak menarik secara inheren.

2) Potensi Masuknya Pesaing Baru

7
 Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu
industri tertentu, intensitas persaingan antarperusahaan akan
meningkat. Hambatan bagi masuknya perusahaan baru dapat
mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara
cepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik-trik
praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat,
preferensi merek yang kuat, persyaratan modal yang besar,
kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan regulatif
pemerintah, kurangnya akses ke bahan mentah, kepemilikan
paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balik dari
perusahaan yang diam-diam berkubu, dan potensi penyaringan
pasar. Ketika ancaman perusahaan baru yang masuk ke pasar
kuat, perusahaan yang telah ada umumnya memperkuat posisi
mereka dan mengambil tindakan untuk menghambat
perusahaan baru tersebut, seperti dengan menurunkan harga,
memperpanjang garansi, menambah fitur, atau menawarkan
paket-paket pendanaan.
Terlepas dari banyaknya hambatan bagi masuknya perusahaan
baru tersebut, perusahaan baru kadang masuik ke industri
dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan
sumber daya pemasaran yang substansial. Oleh karenya, tugas
penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan-
perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor
strategi perusahaan saingan baru, menyerang balik jika
diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang
ada.

3) Potensi Pengembangan Produk Pengganti

8
 Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan
produsen produk-produk pengganti di industri lain. Hadirnya
produk-produk pengganti itu meletakkan batas tertinggi untuk
harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke
produk pengganti. Batas tertinggi harga setara dengan batas
tertinggi laba dan kompetisi lebih intens antarpesaing. Tekanan
kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah
ketika harga relatif produk pengganti tersebut turun dan
manakala biaya peralihan konsumen juga turun. Kekuatan
kompetitif produk bersaing bisa diukur dengan penelitian
terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan
juga dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan
kapasitas produksi dan penetrasi pasar.

4) Daya Tawar Pemasok

Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di
suatu industri khususnya ketika terdapat sejumlah besar
pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah
pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan
mentah lain sangat tinggi. Akan menguntungkan kepentingan
baik pemasok maupun produsen untuk saling membantu
dengan harga yang masuk akal, kualitas yang baik,
pengembangan layanan baru, pengiriman yang tepat waktu,
dan biaya persediaan yang lebih rendah sehingga
meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua pihak
yang berkepentingan. Di banyak industri, penjual menjalin
kemitraan strategis dengan pemasok terpilih dalam upaya
untuk (1) mengurangi biaya persediaan dan logistik (misalnya,

9
 melalui pengiriman tepat waktu); (2) mempercepat
ketersediaan komponen generasi selanjutnya; (3)
meningkatkan kualitas onderdil dan komponen yang dipasok
serta mengurangi tingkat kecacatan; dan (4) menekan
pengeluaran baik bagi diri mereka sendiri maupun pemasok
mereka

5) Daya Tawar Konsumen

Ketika konsumen berbelanja atau membeli dalam volume
besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan
besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu
industri. Perusahaan pesaing bisa saja menawarkan garansi
yang panjang atau layanan khusus untuk mendapatkan
loyalitas konsumen manakala daya tawar konsumen kuat. Daya
tawar konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli
adalah standard atau tidak terdiferensiasi. Daya tawar
konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang
mempengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki
daya tawar yang semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut:
(1)Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke
merek atau pengganti pesaing.
(2)Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi
penjual.
(3)Jika mereka menghadapai masalah menurunnya permintaan
konsumen.
(4)Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga,
dan biaya penjual.

10
 (5)Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan
mereka bia membeli produk.

2.4 Sintesis Strate-faktor Strategic Eksternal EFAS

(External Factors Analysis Summary)
EFAS (External Factor Analysis Sumary) adalah suatu matriks
yang menggambarkan susunan daftar faktor-faktor eksternal yang
mempengaruhi kinerja suatu organisasi atau perusahaan. Yang
termasuk faktor eksternal adalah peluang (Oppotunity) dan
ancaman (Threat).
Matriks evaluasi faktor eksternal memungkinkan para
penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi
ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik,
pemeritahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Matriks evaluasi
faktor eksternal dapat dikembangkan dalam lima langkah:
1) Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang
disebutkan dalam proses audit eksternal.
2) Berikan pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari
0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot
mengindikasikan signifkansi relatif dari suatu faktor terhadap
keberhasilan perusahaan.
3) Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal
utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi
perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut.
4) Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk
menentukan skor bobot.
5) Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna
menentukan skor bobot total untuk organisasi.

11
 BAB III
KAITAN KASUS

12
 3.1 Lingkungan Industri dan Persaingan (Model Porter)
3.1.1 Persaingan Antar Industri
Nestle semakin besar dan agresif dengan temuan-temuan jenis
produknya. Tak kurang ada puluhan produk yang diluncurkan Nestle
dengan ratusan jenis. Hampir semua produk itu sukses dipasar,
tentu saja karena didukung distribusi yang kuat dan konsep
pemasaran yang jitu.
Sebagai produsen makanan dan minuman terkemukar, Nestle
sangat jeli menyuguhkan produk-produk yang disenangi
konsumennya. Terbukti penggalian jenis produk berdasarkan rasa
(taste) dari berbagai negara sukses berat. Strategi pemasaran
dengan konsep Emotional Marketing boleh dibilang sukses besar.
Konsep yang menggangkat emosi konsumen sehingga terjadi
kedekatan dengan produk tersebut. Sebagai produsen makanan
dan minuman, Nestle nyaris melenggang sendirian tanpa pesaing.
Kemunculan berbagai merek lain, tak mampu menggoyahkan
kedudukan Indofood sebagai produsen terbesar. Produk-produk lain
hanya memperebutkan 25 persen pasar yang disisakan Nestle.
Dari banyak pesaing terbesar Nestle di antaranya adalah
Unilever karena perusahaan ini mempunyai varian yang begitu
banyak di pasaran dan telah lama berada di pasaran dunia, hal ini
tidak membuat PT.Nestle kehilangan motivasi untuk tetap bisa
bertahan serta berkembang di pasaran dunia tapi hal ini membuat
Nestle menjadi lebih solid dalam melakukan pembaruan guna
membuat Nestle tetap bertahan juga semakin bisa merajai pasar
makanan dan minuman dunia.
Dalam kurun waktu beberapa tahun ke depan, PT.Nestle yakin
bahwa dominasi pasar produk nya, akan dikuasai produk-produk

13
Nestle. Sebab, perusahaan pioner makanan dan minuman itu sudah
memiliki brand dan juga rasa yang cocok dengan sebagian besar
lidah masyarakat Indonesia bahkan dunia. Namun demikian,
persaingan bisnis sejenis ini tak akan berhenti. Karena produsen
lain melihat peluang besar di sektor usaha ini. Hal ini tentu
menguntungkan konsumen karena semakin mempunyai berbagai
pilihan.

3.1.2 Pendatang Baru

Perputaran uang di bisnis susu formula mencapai Rp 6 triliun
setahun. Sepertiganya milik kelas premium dan sisanya kelas biasa.
Di kelas premium persaingan sangat ketat. Di kelas biasa, Pada
Nestle untuk produk susu mempunyai angka penjualan mencapai
hampir 50%. Sisanya, tentunya dibagi dengan pemain lain seperti
Sari Husada atau Friesche Flag, produsen susu Bendera sebenarnya
dapat melakukan persaingan terhadap produk susu keluaran Nestle.
Kontribusi penjualan susu di seluruh dunia cukup lumayan
untuk menggembungkan kas Nestle. Susu formula milik Nestle yang
tergolong kelas menengah ini adalah Lactogen. Pendatang baru
untuk jenis produk susu Nestle mempunyai pesaing yaitu PT Sari
Husada. Produsen susu anak SGM, Lactamil, dan Vitalac ini dalam
setahun bisa memproduksi susu sebanyak 41.500 ton. Dari jumlah
itu, Untuk keperluan produk sendiri sebanyak 80% Angka
penjualannya pun terus meningkat. Pada 2003 lalu, angka
penjualannya mencapai Rp 1,1 triliun, meningkat dari Rp 1,02 triliun
tahun sebelumnya. Adapun laba bersihnya mencapai Rp 220,6
miliar. Jadi, sepanjang tahun 2003 pertumbuhan volume bertambah
sebesar 16%. Laba bersih bertumbuh sebesar 24,4 Produk Sari

14
Husada seperti Vitalac adalah sekelas dengan Dancow milik Nestle.
Semula keduanya memang rukun-rukun saja. Bahkan saling berbagi
pasar. Namun, sejak awal 2004, Sari Husada pun tak malu lagi
membikin produk yang bersaing seperti Vitalac 1, 2, dan 3, SGM 1,2
,3, dan 4, serta Vitalac LF (Lactosa Free) itu berimpit ketat dengan
produk Nestle seperti Dancow dan Lactogen.

3.1.3 Pembeli
Sebagai perusahaan multinasional Nestle mempunyai pangsa
pasar yang besar ini di tunjukkan dari banyak nya jenis-jenis produk
yang di pasarkan oleh Nestle, seperti kopi, coklat, sereal, susu dll.
Dengan banyak nya produk Nestle maka akan berimbas pada
banyak nya konsumen Nestle, karena di setiap produk Nestle di
keluarkan maka produk tersebut selalu mempunyai target pasar
nya sendiri.
Nestle selalu menuai sukses di setiap negara karena Nestle
selalu memperhatikan kecocokan lidah dari para konsumen nya, di
setiap negara produk Nestle mempunyai rasa, kemasan dan harga
yang berbeda. Ini semua Nestle lakukan karena di setiap negara
pasti selalu ada perbedaan pada selera seperti pada rasa dan
harga, jadi Nestle mempunyai komitmen untuk bisa menyesuaikan
produk nya di setiap negara berbeda agar produk nya dapat di
terima serta di nikmati oleh konsumen sehingga timbul kepuasan.

3.1.4 Produk Pengganti

Sebenarnya di pasar dunia Nestle telah menjadi raja di produk
makanan, tetapi para kompetitor selalu melakukan perubahan serta

15
mengembangkan produk-produk nya untuk dapat bisa menyaingi
Nestle. Tetapi sejauh ini Nestle selalu bisa selangkah lebih maju dari
kompetitor nya dengan cara membuat produk-produk baru yang di
butuhkan masyarakat luas, Nestle dalam mengeluarkan produk nya
selalu melihat dulu kebutuhan apa yang di inginkan oleh para
konsumen nya. Sehingga produk kompetitor-kompetitor nya seperti
Unilever dapat di saingi oleh produk Nestle dengan cepat, Selama
ini Nestle selalu dapat memenuhi kebutuhan konsumen nya dengan
beragam nya produk Nestle yang di keluarkan.

3.2 Sintesis Strate-faktor Strategic Eksternal EFAS

(External Factors Analysis Summary)
EFAS (External Factor Analysis Sumary) adalah suatu matriks
yang menggambarkan susunan daftar faktor-faktor eksternal yang
mempengaruhi kinerja suatu organisasi atau perusahaan. Yang
termasuk faktor eksternal adalah peluang (Oppotunity) dan
ancaman (Threat). Peluang dan tantangan eksternal PT Nestle
Indonesia :

1) Peluang (Opportunities)

(1)PT Nestle Indonesia sudah dikenal dengan baik oleh

masyarakat sebagai produk yang memiliki kualitas produk
unggulan dan memiliki image atau citra yang baik di mata
konsumen sehingga tidak sulit bagi Nestle untuk
meluncurkan produk baru di pasaran

16
 (2)Meningkatnya kesadaran masyarakat akan pentingnya
kesehatan membuat maraknya muncul poduk-produk
berbasis kesehatan. Nestle yang mempunyai keunggulan
dalam mutu dan kualitas produk memiliki peluang untuk
menjadi brand dengan produk berbasis kesehatan nomer
satu di Indonesia.

(3)Nestle dengan image baiknya dapat memperluas pasar dan

menjangkau konsumen dengan cara membuka kafe atau
gerai khusus produk Nestle

2) Ancaman (Threats)

(1)Selain memiliki image produk berkualitas baik, Nestle juga

memiliki image yang melekat di benak konsumen bahwa
harga produk dari Nestle relatif mahal dibanding dengan
produk sejenis dari perusahaan lain sehingga konsumen
yang menjadikan harga sebagai pertimbangan akan mencari
produk substitusi atau beralih ke produk sejenis merek lain

(2)Karena motto Nestle adalah menjamin mutu dan kualitas

sehingga bahan baku yang digunakan juga merupakan
bahan baku dengan kualitas yang baik sehingga harganya
relatif mahal sehingga bedampak pada peningkatan harga
jual produk

(3)Pesaing sejenis dengan kualitas produk yang tidak buruk

dan memiliki harga jual yang terhitung murah juga
merupakan ancaman bagi Nestle karena bakyak konsumen

17
 yang menjadikan harga sebagai pertimbangan akan beralih
ke produk tersebut

BAB IV
KESIMPULAN

Informasi eksternal dapat mencakup survey konsumen, riset

pasar, pidato pada rapat profesional atau pemegang saham,

18
program televisi, wawancara, dan perbincangan dengan para
pemangku kepentingan namun, informasi tersebut tidak
dipublikasikan. Sumber-sumber informasi strategis yang
dipublikasikan mencakup terbitan berkala, jurnal, laporan, dokumen
pemerintah, abstrak, dan surat kabar. Internet memberi kemudahan
untuk akses informasi organisasi. Internet telah memudahkan
perusahaan untuk mengumpulkan, menyesuaikan, dan
mengevaluasi informasi.
Alat peramalan dikategorikan menjadi teknik kuantitatif dan
teknik kualitatif. Ramalan kuantitatif paling tepat ketika data historis
tersedia dan ketika hubungan antar variabel utama diharapkan
tetap sama di masa mendatang. Sebagai contoh, regresi linier
didasarkan pada asumsi bahwa masa depan aka sama persis
dengan masa lalu-yang, tentu saja, tidak pernah.
Persaingan Nestle semakin besar dan agresif dengan temuan-
temuan jenis produknya. Tak kurang ada puluhan produk yang
diluncurkan Nestle dengan ratusan jenis. Hampir semua produk itu
sukses dipasar, tentu saja karena didukung distribusi yang kuat dan
konsep pemasaran yang jitu.
Peluang PT Nestle Indonesia sudah dikenal dengan baik oleh
masyarakat sebagai produk yang memiliki kualitas produk unggulan
dan memiliki image atau citra yang baik di mata konsumen
sehingga tidak sulit bagi Nestle untuk meluncurkan produk baru di
pasaran dan Meningkatnya kesadaran masyarakat akan pentingnya
kesehatan membuat maraknya muncul poduk-produk berbasis
kesehatan. Nestle yang mempunyai keunggulan dalam mutu dan
kualitas produk memiliki peluang untuk menjadi brand dengan
produk berbasis kesehatan nomer satu di Indonesia.

19
 DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R., 2009. Manajemen Strategis Konsep, Penerjemah

Dono Sunardi. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

https://www.nestle.co.id

https://khaeranisepti.wordpress.com/2016/01/16/analisis-pt-nestle-
indonesia/

http://shiftindonesia.com/nestle-hadapi-persaingan-ketat-di-2012/

20