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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

OS PLANOS DE INCENTIVOS E RECOMPENSAS

COMO FATORES DE MOTIVAO:
ESTUDOS DE CASO NAS DUAS MAIORES EMPRESAS DO
RAMO METAL-MECNICO DE CAXIAS DO SUL

SIDNEI ALBERTO FOCHESATTO

Porto Alegre, 2002

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
DISSERTAO DE MESTRADO

OS PLANOS DE INCENTIVOS E RECOMPENSAS

COMO FATORES DE MOTIVAO:
ESTUDOS DE CASO NAS DUAS MAIORES EMPRESAS DO
RAMO METAL-MECNICO DE CAXIAS DO SUL

Sidnei Alberto Fochesatto

Dissertao de mestrado, apresentada ao Programa

de Ps-Graduao em Administrao da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul como
requisito parcial para a obteno do ttulo de Mestre
em Administrao.

Orientadora: Prof a . Dra . Tania Nunes da Silva

Porto Alegre, 2002

 3

minha esposa Luciane que dedicou muita

compreenso e incentivo. Aos meus amados filhos
Felipe e Ana Carolina que vieram ao nosso convvio
para dar mais luz minha vida. Minhas fontes de
inspirao para continuar a busca pelo crescimento. Aos
meus pais, pelos valores que foram passados e no
mediram esforos para minha formao pessoal e
profissional.
 4

AGRADECIMENTOS

A professora Dra. Tania Nunes da Silva, minha orientadora, dedico minha gratido por
todo apoio no meu trabalho, pela pacincia, disponibilidade, dedicao e profissionalismo.

Universidade de Caxias do Sul, por oportunizar minha participao em mais esta

atividade, que propiciou meu crescimento pessoal e profissional e por ter disponibilizado sua
estrutura para que eu pudesse realizar as atividades necessrias para a concluso deste
Mestrado.

Ao amigo Nelson Branchi, colega do Mestrado e da Universidade de Caxias do Sul,

que muito me apoiou com informaes e contribuiu em muito na definio deste tema.

Ao amigo Carlos Daniel Romanzini, colega do Mestrado, profundo conhecedor de

informtica, pelas incontveis vezes que se disps a ajudar na elucidao de problemas e troca
de idias no decorrer do curso.

Aos professores do PPGA que muito contriburam para este momento, dedicando
momentos valiosos para transmitir seus conhecimentos.

s duas empresas que fizeram parte deste trabalho, permitindo a liberao de

informaes e dos funcionrios para que participassem da pesquisa.

Aos Amigos Rubens Bizi e Rui Bueno pelo apoio, abrindo as portas em suas empresas
para que este projeto pudesse ser concludo.

Aos amigos Paulo Smidt, Maria Tereza Casagrande, Irina Ebrehardt, Ricardo Pedron
e todas aquelas pessoas que dispuseram seu tempo para que este trabalho se concretizasse.

Aos colegas de mestrado, que propiciaram a troca de idias e experincias e por terem
sido preciosos interlocutores, no s para os assuntos acadmicos, mas nos momentos de
angstia no decorrer do curso e no processo de elaborao do trabalho.
 5

RESUMO

Os planos de Incentivos e Recompensas, tema deste trabalho, apresentado atravs de

estudos de caso de duas empresas do ramo metal- mecnico, situadas em Caxias do Sul, no
Estado do Rio Grande do Sul, buscou retratar a forma como as duas empresas esto tratando a
relao, a partir da percepo de seus membros, do retorno que os planos de Incentivos e
Recompensas oferecidos a seus colaboradores trazem s mesmas. O presente trabalho
procurou relacionar aspectos tericos ligados variedade de Modelos de Gesto disponveis
aos Administradores na tarefa de lidar com o comportamento humano, identificando atravs
do Planejamento Estratgico de Recursos Humanos as necessidades organizacionais,
contribuindo dessa maneira no processo participativo. Outro aspecto que evidenciado so os
programas de Remunerao Estratgica e Benefcios que visam, fundamentalmente, provocar
mudanas favorveis nos resultados da empresa. A Motivao tambm esta presente neste
trabalho, j que ela trata uma variedade de aspectos comportamentais, sendo inegvel o fato
de que a diversidade de interesses percebida entre os indivduos permite aceitar, que as
pessoas no fazem as mesmas coisas pelas mesmas razes. A anlise dos fatores extrnsecos e
intrnsecos tambm evidenciada j que, as atividades intrinsecamente motivadas so aquelas
s quais no existe recompensa aparente, exceto as atividades em si mesmas, enquanto que as
pessoas demonstram engajar-se a essas atividades em seu prprio benefcio e no porque as
levem a recompensas extrnsecas, ou seja, a ganhos materiais. Os procedimentos
metodolgicos utilizados no estudo dos casos foram de natureza exploratria e descritiva e de
resultados no-conclusivos, e foram desenvolvidos em trs etapas distintas: a primeira partiu
de um levantamento junto s reas de Recursos Humanos das empresas pesquisadas, sobre os
tipos de Incentivos e Recompensas e Benefcios que as mesmas oferecem a seus funcionrios;
a segunda e a terceira etapas consistiram na aplicao de questionrios com questes fechadas
e com algumas questes para verificar o perfil dos funcionrios. O instrumento foi aplicado
aos nveis Estratgicos, Tticos e Operacionais, e a escolha dos sujeitos que responderam aos
questionrios foi atravs de amostragem estratificada proporcional. Para assegurar a
representatividade em relao s propriedades adotadas como critrios para estratificao
foram utilizadas as variveis: nveis (Estratgicos, Tticos e Operacionais), escolaridade e
sexo. Os resultados da pesquisa indicam que os Incentivos e Recompensas so utilizados
como forma de motivao na empresa Y; entretanto, na empresa X, esse entendimento no se
repete. Quanto ao aspecto da melhoria da produtividade, constata-se que os funcionrios de
ambas as empresas entendem que os Planos de Incentivos e Recompensas contribuem para a
melhoria da mesma.

Palavras-chave: incentivos, recompensas, motivao.

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ABSTRACT

This work, which focuses on the Incentive and Reward Plans, and which is presented
by means of case studies of two companies of the metal- mechanic sector in Caxias do Sul, in
the State of Rio Grande do Sul, intends to show how these two companies, based on the view
of their employees, have been treating the return they get from the Incentive and Reward
plans. Besides that, it also focuses on the theoretical aspects related to the several
Management Models which are available to the managers concerning human behavior, by
identifying the companys needs through the Estrategic Planning of Human Resources and
contributing, in this way, to the participation process. Another aspect that was dealt with
concerns the programs of Strategic Remuneration and Benefits whose purpose is, basically, to
cause favourable changes in the companys results. Motivation is also present in this work,
because it has to do with a variety of behavioural aspects and because of the fact that the
different interests noticed among individuals lead us to believe that people do not do the same
things for the same reasons. The analysis of the extrinsic factors is also taked into
consideration, keping in mind that the activities for which people are intrinsically motivated
are those that do not give them any other reward apart from the activities themselves. People
seem to engage in such activities for their own benefit and not because they can get any
extrinsic reward or material gains from them. The methodological procedures used in the case
studies had an exploratory, descriptive nature and non-conclusive results, being carried out in
three different stages: the first being developed at the Human Resource Departments of the
researched companies by means of a survey on the kinds of Incentives, Rewards and
Beneficts that those companies offer to their employees; the second and third stages
consisting of questionnaires with closed, not open-ended questions as well as of some
questions intended to check the profile of the employees. The instrument was applied at
Strategic, Tatic and Operational levels and the choice for th e subjects that answered the
questionnaire was made considering a stratified proportional sampling. To assure
representation in relation to the properties adopted as criteria for the stratification, the
following variables have been used: levels (Strategic, Tatic and Operational), education and
sex. The results of the survey show that the Incentives and Rewards are used as motivational
factors in company Y; whereas in company X such understanding is not repeated. As to the
aspect of improvement of productivity, it is observed that the employees of both companies
believe in the contribution of the Incentives and Rewards Plans contribute for its
improvement.

Key words: incentives, rewards, motivation

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SUMRIO

1 INTRODUO .....................................................................................................................12

1.1 DELIMITAO DO TEMA E DEFINIO DO PROBLEMA......................................14

1.2 IMPORTNCIA DO ESTUDO .........................................................................................16

1.3 DEFINIO DOS OBJETIVOS .......................................................................................18

1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................................18

1.3.2 Objetivos Especficos ......................................................................................................19

2 REFERENCIAL TERICO..................................................................................................20

2.1 MODELOS DE GESTO ..................................................................................................21

2.2 ESTRATGIA EM RECURSOS HUMANOS..................................................................28

2.2.1 Planejamento Estratgico de Recursos Humanos ............................................................29

2.2.2 Principais Diretrizes Estratgicas da Administrao de Recursos Humanos ..................32

2.3 REMUNERAO ESTRATGICA E BENEFCIOS......................................................33

2.3.1 Remunerao por Habilidade ..........................................................................................33

2.3.2 Participao Acionria .....................................................................................................34

2.3.3 Distribuio de Ganhos....................................................................................................34

2.3.4 Distribuio de Lucros.....................................................................................................34

2.3.5 Remunerao por Resultados ..........................................................................................34

 8

2.3.6 O Papel da Remunerao na Mudana Organizacional...................................................35

2.3.7 Programa de Benefcios ...................................................................................................36

2.3.8 Benefcios Flexveis.........................................................................................................37

2.4 INCENTIVOS E RECOMPENSAS ...................................................................................38

2.4.1 Eqidade ..........................................................................................................................41

2.4.2 Comportamento Organizacional e o Desempenho ..........................................................42

2.4.3 As Recompensas Mudam o Comportamento?.................................................................45

2.4.4 As Recompensas Melhoram o Desempenho?..................................................................47

2.4.5 Programas de Reconhecimento........................................................................................47

2.4.6 Recompensas e Satisfao dos Funcionrios...................................................................49

2.4.7 Uma Boa Recompensa Rende Muito...............................................................................50

2.4.8 Recompensas Intrnsecas e Extrnsecas ...........................................................................52

2.5 MOTIVAO ....................................................................................................................54

2.5.1 A Motivao Extrnseca ..................................................................................................60

2.5.2 A Motivao Intrnseca....................................................................................................62

2.5.3 Condicionamento nas Organizaes ................................................................................64

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ..........................................................................66

3.1 INSTRUMENTOS E PROCEDIMENTOS ADOTADOS PARA A COLETA DE

DADOS...............................................................................................................................68

3.2 PLANO AMOSTRAL E POPULAO............................................................................69

3.3 PLANO DE COLETA E PROCESSAMENTO DE DADOS............................................72

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4 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS .................................................................75

4.1 DADOS SOBRE O SETOR METAL-MECNICO DE CAXIAS DO SUL ....................75

4.2 DADOS SOBRE AS EMPRESAS SELECIONADAS ......................................................76

4.2.1 Perfil da Populao ..........................................................................................................77

4.3 PROGRAMAS DE INCENTIVOS E RECOMPENSAS DAS EMPRESAS X e Y .........79

4.3.1 Empresa X .......................................................................................................................80

4.3.2 Empresa Y .......................................................................................................................86

4.3.3 Anlise e Interpretao dos Dados Coletados .................................................................90

4.3.3.1 Anlise do perfil dos funcionrios das empresas X e Y...............................................90

4.3.3.2 Anlise dos incentivos e recompensas oferecidos pelas empresas X e Y ....................95

4.3.3.3 Anlise dos benefcios oferecidos pelas empresas X e Y.............................................97

4.3.3.4 Resultado do subgrupo Benefcios .............................................................................102

4.3.3.5 Resultado do subgrupo Produtividade ........................................................................105

4.3.3.6 Resultado do subgrupo Remunerao ........................................................................108

4.3.3.7 Resultado do subgrupo Imagem da Empresa..............................................................110

4.3.3.8 Resultado do subgrupo Comprometimento ................................................................113

5 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................1189

5.2 LIMITAES ..................................................................................................................121

6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................123

 10

ANEXO 1 - Questionrio de avaliao da empresa X ...........................................................127

ANEXO 2 - Questionrio de avaliao da empresa Y ...........................................................130

ANEXO 3 - Convocao para preenchimento de questionrio - empresa X .........................133

ANEXO 4 - Convocao para preenchimento de questionrio - empresa Y .........................134

ANEXO 5 - Modelo de formulrio/perfil da empresa X........................................................135

ANEXO 6 - Modelo de formulrio/perfil da empresa Y.......................................................136

 11

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Acompanhamento do Planejamento Estratgico .......................................... 31

Figura 2 Os principais temas de RH de 2002 .............................................................. 41
Figura 3 Objetivos da Avaliao de Desempenho ..................................................... 43
Figura 4 Escala adotada para as respostas do questionrio ......................................... 67
Figura 5 Variveis utilizadas na anlise de resultados conclusivos ............................ 69
Figura 6 Percentual de ocupantes por nvel das empresas X e Y................................. 78
Figura 7 Escolaridade por nveis das empresas X e Y................................................. 79
Figura 8 Dados sobre o perfil dos funcionrios das empresas X e Y.......................... 94
Figura 9 Resumo das principais incidncias do perfil das empresas X e Y................. 95
Figura 10 Incentivos e recompensas/benefcios oferecidos pela empresa X................. 100
Figura 11 Incentivos e recompensas/benefcios oferecidos pela empresa Y.................. 101
Figura 12 Resumo dos incent. e recomp./benefcios oferecidos pela empresa X e Y ... 102
Figura 13 Resultado dos questionrios das empresas X e Y .......................................... 117
Figura 14 Resumo dos questionrios das empresas X e Y .............................................. 118
 12

1 INTRODUO

As organizaes esto vivenciando experincias marcantes. As mudanas nas reas

econmica, tecnolgica e de mercado tm exigido dos executivos verdadeiros exerccios de
criatividade e coragem para enfrentar mudanas de uma magnitude e de uma velocidade
jamais imaginada. Nunca foi to questionada a problemtica decisria entre estrutura e
estratgia no tocante prioridade.

Como causa principal de todas essas mudanas, embora o conceito no seja novo,
encontram-se a globalizao da economia e a abertura dos mercados, que vm ocasionando
uma concorrncia acirrada entre produtos e preos. Sem dvida, a globalizao trouxe, no seu
bojo, alteraes no campo do trabalho extremamente graves como conseqncias do
diferencial competitivo apresentado pelas linhas de produo dos pases de Primeiro Mundo
quando comparado ao padro existente no Brasil pr-globalizado. O alto ndice de
desemprego uma dessas preocupaes que assolam a sociedade e que fazem parte do
conjunto de prioridades do gestor de Recursos Humanos. Isso tambm obriga as organizaes
a rever seus conceitos e paradigmas em todos os ngulos possveis.

No momento, o cenrio no qual as organizaes desempenham seus principais papis,

praticamente sacode e abala as estratgias administrativas adotadas a partir do final do sculo.
O mundo em si passou por transformaes notveis. Muitas organizaes, conseqentemente,
modificaram, de maneira profunda, a sua forma de conceber e entender o papel
desempenhado pelas pessoas. Por sua vez, essas pessoas tambm reformularam suas crenas e
suposies a respeito do papel que o trabalho desempenha em sua vida.

A globalizao torna a economia altamente competitiva, fazendo com que as

organizaes tenham que reduzir seus custos tornando os programas de incentivos e de
recompensas atrativos.

O tipo de vnculo que as pessoas mantm com suas organizaes, bem como aquele
que essas organizaes estabelecem com o mundo de forma mais ampla, est sendo delineado
de maneira muito diferente do que foi h uma dcada. Coincidncia ou no, parece que o
novo sculo, que j chegou, pede atitudes inditas por parte dos administradores.
 13

Apesar de h dcadas realando a crena muito difusa nos esquemas de pagamento por
desempenho, nenhum estudo controlado demonstra que as recompensas melhoram a
qualidade do desempenho no cargo, no longo prazo.

A dificuldade est em mensurar o quanto maioria dos administradores e das pessoas

que as orientam tm acreditado no poder de salvao dessas recompensas. Um grande nmero
de empresas usa algum tipo de programa com a pretenso de motivar os empregados, ligando
a compensao a um outro ndice de desempenho.

Levando-se em considerao este tipo de discusso, esse trabalho compreende dois

estudos de caso, investigando quais planos de incentivos e recompensas as empresas
pesquisadas possuem, e se os mesmos influenciam no processo motivacional de seus
funcionrios. Ele foi fruto de uma reviso bibliogrfica e de uma pesquisa nas empresas X e
Y, que so as duas maiores empresas do ramo metal- mecnico de Caxias do Sul.

O texto a ser desenvo lvido est dividido em seis sees: Introduo, Referencial
Terico, Procedimentos Metodolgicos, Anlise e Interpretao de Dados, Consideraes
Finais, Referncias Bibliogrficas e Anexos.

A Introduo situa o trabalho realizado, delimitando e mostrando a importncia dele,

bem como a definio do objetivo geral e dos objetivos especficos.

O Referencial Terico apresenta, a partir da anlise de alguns autores, uma base para o
entendimento da importncia estratgica que pode representar a implantao de um plano de
incentivos e recompensas para as empresas e suas possveis conseqncias, bem como os
aspectos motivacionais ligados satisfao do indivduo.

Nos Procedimentos Metodolgicos, so mostradas as etapas adotadas para a realizao

deste trabalho, dados e procedimentos para a coleta de dados nas empresas pesquisadas.

A Anlise e Interpretao de Dados apresenta os resultados colhidos, por meio dos

questionrios aplicados, nas duas empresas e as respectivas interpretaes feitas pelo autor
deste trabalho.

Nas Consideraes Finais, so apresentados os principais achados, sugestes e

limitaes desse estudo.
 14

Nas Referncias Bibliogrficas consta o material pesquisado ao longo da realizao

deste trabalho.

1.1 DELIMITAO DO TEMA E DEFINIO DO PROBLEMA

Apanhadas de surpresa pelas rpidas mudanas tecnolgicas, polticas, econmicas e

sociais, muitas empresas tm procurado implementar mudanas que podem ser reconhecidas
como grandes geradoras de ansiedades, incertezas, turbulncias e ameaas s pessoas. como
se a rapidez do desenvolvimento da tecnologia tivesse ultrapassado, em muito, o
desenvolvimento da capacidade emocional das pessoas que devem utilizar-se dessa
tecnologia. Nesse contexto, percebe-se que a maioria dos trabalhadores sente-se despreparada
para lidar com a enorme transio que est ocorrendo.

As empresas, na nsia de conseguir maior motivao dos empregados, trazem cena

os tradicionais incentivos externos que parecem eficazes somente em assegurar a submisso
temporria s regras formais e aos regulamentos, porm, percebe-se que as empresas no
conseguem atingir certos objetivos to desejados, como por exemplo, o estmulo s interaes
produtivas entre especialistas que caracterizam as empresas como criativas.

No comeo do sculo XX, Frederick Taylor acreditava que a Administrao Cientfica

deveria ser recompensadora para o patro e para o empregado. A aplicao prtica da
Administrao Cientfica, no entanto, parece ter alcanado mais benefcios para o primeiro do
que para o segundo, o que gerou muitas crticas. Na atualidade, uma incerteza semelhante tem
acompanhado o debate e a implantao dos modelos participativos. Os empregados precisam
assumir maiores responsabilidades e poder de deciso, aprender a trabalhar em grupo,
substituir os chefes e inspetores, e participar ativamente de muitos tipos de deciso.

Infelizmente, em muitas organizaes, mais comum encontrar um grande

contingente de pessoas que no nutrem a menor motivao por aquilo que fazem. Esses
funcionrios no experimentam, portanto, nenhuma satisfao ou realizao pessoal gerada
por seu trabalho. O emprego, nesse caso, passa a ser entendido como uma forma de angariar
recursos para que possam sentir-se felizes fora dele. nesse momento que o trabalho deixa de
exercer seu papel como referencial de auto-estima e valorizao pessoal, passando a ser fonte
 15

de sofrimento e no de oportunidade de realizao sadia dos desejos interiores que cada um

tem.

Como cada pessoa tem suas prprias orientaes motivacionais, no parece fcil
compreender o outro valorizando de forma justa as suas intenes ou motivos. Mesmo
aqueles que convivem numa estreita relao de amizade, muitas vezes no entendem por que
o outro valoriza certos objetivos motivacionais e toma certas atitudes.

O que se percebe, ento, que a apreciao das teorias humanistas, muitas vezes,
conduz crena de que as pessoas esto presas a seus cargos devido a um sistema de
recompensas externas e no porque possam estar intrinsecamente motivadas por aquilo que
fazem. Os administradores parecem esquecer, dessa forma, que existem muitos outros fatores
de motivao importantes que no esto necessariamente sob seu controle. Administrar
usando recompensas e punies no to previsvel quanto se possa ingenuamente desejar.

bastante significativa a gradativa sofisticao dos sistemas de incentivo e

recompensa como meios eficazes de envolver as pessoas no sentido de alcanarem
determinados objetivos da empresa. Isso mostra uma crescente tentativa de aproximao entre
os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas.

ntida a tendncia a que os sistemas de incentivos e recompensas se ajustem cada

vez mais s diferentes expectativas, desejos, necessidades e convenincias individuais das
pessoas. Os antigos sistemas mltiplos ou alternativos, alguns deles pluralistas, capazes de
oferecer opes ou menus de acordo com os desejos ou expectativas de cada funcionrio,
esbarravam em algumas limitaes. A principal delas que muitos deles no chegavam a
conquistar as pessoas pelo fato de oferecerem estmulos que nada tinham a ver com as
convenincias individuais de muitas delas. Em outras palavras, eram estmulos que no
incitavam boa parte dessas pessoas.

Pesquisas apontadas por Kohn (1998) demonstraram a possvel inexistncia de relao

entre o pagamento de incentivos, principalmente em nvel executivo, com ndices de
performance das empresas, tais como: rentabilidade, faturamento, etc. De fato, segundo esse
autor, pessoas que recebiam um adicional por completar uma tarefa simplesmente no tinham
um desempenho to bom como pessoas que no esperavam receber nada em troca. Quanto
maior a sofisticao da tarefa, com exigncia de uma abertura cada vez maior sofisticao
da mesma, com exigncia de uma abertura cada vez maior do pensamento da pior forma as
 16

pessoas a desempenhavam sob regime de recompensa. Quando se analisa o incentivo em nvel

executivo, relacionar o retorno aos acionistas com o pagamento desses incentivos torna-se
difcil. Houve casos em que, depois de se retirar um sistema de recompensa que existia h
anos, houve uma natural queda de produtividade, mas que logo se elevou e atingiu nveis
superiores aos iniciais. ndices de absentesmo e de abandono de emprego tambm nunca
conseguiram ser relacionados a incentivos financeiros. Por outro lado, programas de
treinamento e fixao de objetivos tinham de longe impactos maiores do que os pagamentos
por desempenho.

Essa discusso est presente nas etapas seguintes deste trabalho onde so apresentadas
idias contraditrias em relao aos planos de incentivos e recompensas. Existem
posicionamentos que mostram que os incentivos criam um processo de submisso temporria,
enquanto que outros tornam claro que os incentivos so importantes e produzem resultados
perma nentes na produtividade.

Assim sendo, este estudo buscou identificar a importncia dada pelas empresas
pesquisadas aos planos de incentivos e recompensas, como meios eficazes de motivar as
pessoas no sentido do alcance dos objetivos organizacionais. O estudo proposto tem por
finalidade responder seguinte questo: At que ponto os planos de incentivos e recompensas
motivam os indivduos que trabalham nas empresas escolhidas?

1.2 IMPORTNCIA DO ESTUDO

Por anos tem sido vlida a crena de que programas de incentivos e recompensas
melhoram a qualidade e a eficincia das pessoas em seus cargos. Muitas empresas aliam a
compensao, muitas vezes financeira, ao desempenho, pensando que a nica forma de
incentivo e recompensa para motivar seus funcionrios, pensando que as pessoas faro melhor
o trabalho caso lhes seja prometida uma recompensa quando atingidos os objetivos.

O que se nota hoje que, apesar da massiva utilizao de tais programas, existem
poucos resultados concretos que demonstrem a premissa de que o ser humano trabalha melhor
quando lhe oferecido um benefcio. Quando um plano de recompensa falha, ao invs de
culpar o programa ou a forma e o mtodo com que foi implementado, devem ser revistas as
premissas que esto por trs dele, premissas que, muitas vezes, so esquecidas por se tratar de
 17

paradigmas enraizados profundamente no modo de administrao atual. O fato em si pode

gerar questionamentos: Afinal o reconhecimento um potente motivador?

McGregor, por exemplo, insatisfeito com a inadequao do modelo de relaes

humanas realidade da vida empresarial, centrou estudos na relao entre o sucesso da
organizao e sua capacidade de prever e controlar o comportamento humano. Para ilustrar
sua descoberta, construiu a Teoria X, basicamente negativa, com a qual defende que as
necessidades de baixa ordem dominam os indivduos, e a Teoria Y, basicamente positiva,
defende que as necessidades de alta ordem dominam os indivduos. Conseqentemente,
McGregor props idias como a tomada de deciso participativa, cargos de responsabilidade e
desafiadores, e boas relaes de grupo como abordagens que maximizariam a motivao de
um empregado no trabalho.

Assim como a informao e o feedback, o reconhecimento medida importante da

participao na estrutura organizacional. Quanto mais participativo for o modelo de gesto,
maior ser o reconhecimento, por meio de recompensas psicolgicas e materiais quando o
desempenho positivo.

Do ponto de vista da estratgia empresarial, os programas de recompensa so

apontados como uma ferramenta de gesto moderna que visa melhorar a relao
capital/trabalho, contribuindo para os fatores positivos de produo, permitindo o
aperfeioamento pessoal e a melhoria do ambiente e, conseqentemente, aumentando a
produtividade. Portanto, sob a tica empresarial, tais programas podem ser concebidos com o
intuito de fazer parte da intensificao das polticas empresariais de integrao do trabalhador
empresa e de novas tcnicas de gesto, ou seja, podem fazer parte das novas modalidades de
gesto empresarial e polticas de relaes humanas destinadas a melhorar a relao das
empresas com os empregados, atravs, principalmente, da participao e do
comprometimento.

No Brasil, algumas iniciativas voltadas para o reconhecimento do desempenho tm

sido utilizadas h muito tempo, com resultados variados. O recente movimento de
modernizao da gesto, impulsionada pela abertura econmica, parece ter favorecido novas
iniciativas. No bojo do movimento da qualidade, por exemplo, muitas empresas tm
implementado sistemas de reconhecimento.
 18

Um dos traos dos modelos organizacionais mais modernos a flexibilidade, ou seja,

a capacidade de responder rapidamente s mudanas ambientais. O uso de alternativas
criativas de remunerao ajuda a desenvolver essa flexibilidade. As alternativas criativas
podem ser usadas para reforar comportamentos desejados, premiar o esprito empreendedor e
a iniciativa, encorajar a busca de inovaes e ajudar a desenvolver uma relao mais madura
entre funcionrios e empresa.

Assim sendo, o presente estudo espera proporcionar s empresas pesquisadas uma

compreenso da importncia da implantao coerente e sistemtica de planos de incentivos e
recompensas, alm de oferecer subsdios para verificar se, de fato, tais planos esto obtendo
os resultados imaginados por seus gestores. Outro aspecto que ser avaliado a repercusso
desses planos na motivao das pessoas que trabalham nas empresas X e Y, detectando se os
objetivos pessoais de seus funcionrios esto de acordo com os objetivos organizacionais e
vice-versa. Salienta-se, ainda, a importncia deste trabalho, que poder contribuir como
referencial para outras organizaes, j que as empresas que sero estudadas possuem
expressiva representatividade econmica e social no municpio de Caxias do Sul.
Profissionais de Recursos Humanos de outras empresas, se assim for permitido pelas
empresas estudadas, podero ter acesso aos dados como subsdio para possveis reflexes
sobre esses planos de incentivos e recompensas.

Finalmente, em razo de atuar no meio acadmico e empresarial na regio de Caxias

do Sul, o resultado deste trabalho ser importante para que haja crescimento pessoal e
profissional de seu autor, permitindo maior conhecimento do tema discutido para si e para os
administradores das empresas pesquisadas, quanto importncia dos planos de incentivos e
recompensas.

1.3 DEFINIO DOS OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral

Verificar se os planos de incentivo e recompensa existentes nas empresas X e Y, do

setor metal- mecnico de Caxias do Sul, contribuem para o processo motivacional dos
funcionrios que nelas atuam.
 19

1.3.2 Objetivos Especficos

a) identificar e descrever os planos de incentivos e recompensas que so oferecidos

pelas empresas pesquisadas;

b) verificar o impacto dos planos de incentivos e recompensas no atingimento dos

objetivos organizacionais;

c) verificar at que ponto os funcionrios dessas empresas sentem-se motivados pelo

fato de receberem planos de incentivos e recompensas.
 20

2 REFERENCIAL TERICO

O referencial terico que fundamenta este trabalho se constitui no testemunho da

necessidade de se avaliar aspectos relacionados aos planos de incentivo e recompensa. As
obras consultadas permitem a compreenso de como e por que os planos de incentivos e
recompensas podem colaborar, tornando-se uma vantagem competitiva para as empresas ou
podendo gerar insatisfaes se mal conduzidos.

Ele evidencia etapas de como o trabalho foi desenvolvido, enfocando aspectos sobre
Modelos de Gesto, Planejamento Estratgico Organizacional e Recursos Humanos,
Remunerao Estratgica e Benefcios, Incentivos e Recompensas, finalizando com
Motivao. Na verdade, os assuntos so abordados para que se tenha uma perspectiva da
importncia de cada um dos processos citados nas organizaes escolhidas para anlise.
Representando de forma inversa a ligao de cada item apresentado a seguir, se percebe que
os planos de incentivos e recompensas, normalmente esto ligados ou relacionados aos
benefcios, que, por sua vez, esto relacionados ao processo de remunerao estratgica, e
assim por diante.

Esta primeira etapa do Referencial Terico mostra a importncia do processo de

gesto de pessoas, pois, para que se possa chegar aos planos de incentivos e recompensas,
necessrio compreender a dinmica de adaptao das pessoas ao ambiente de trabalho em
constante mutao. E uma das mais importantes variveis no processo de adaptao o nvel
de motivao e comportamento demonstrado pelos empregados para se comprometerem com
objetivos e, conseqentemente, poder lidar com mudanas operacionais e de atuao face ao
seu trabalho.
 21

2.1 MODELOS DE GESTO

Pelo que se percebe, a teoria comportamental procura demonstrar a variedade de

estilos de administrao que esto disposio do administrador. A administrao das
organizaes em geral est fortemente condicionada aos estilos com que os administradores
administram o comportamento das pessoas. Por sua vez, os estilos de administrao
dependem substancialmente das convices que os administradores tm a respeito do
comportamento humano dentro da organizao. Essas convices moldam no apenas a
maneira de conduzir as pessoas, mas tambm a maneira pela qual se divide o trabalho, se
planeja e organiza as atividades. Fica evidente que as organizaes so projetadas e
administradas de acordo com certas teorias administrativas, e que cada teoria administrativa
se fundamenta em certas convices sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam e se
sentem motivadas dentro da organizao.

Robbins (1999) aponta que a dcada de 50 foi um perodo frtil para o

desenvolvimento de conceitos de motivao. Trs teorias especficas foram formuladas
durante esse perodo e, embora fortemente atacadas e agora questionadas em termos de
validade, so ainda, provavelmente, as melhores explicaes para a motivao do empregado:
a Teoria de Hierarquia de Necessidades, as Teorias X e Y, e a Teoria de Motivao-Higiene.

provavelmente seguro dizer que a Teoria de Hierarquia de Necessidades, de

Maslow, a mais conhecida teoria da motivao. Ele formulou a hiptese de que dentro de
cada ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades. So elas: as fisiolgicas, de
segurana, as sociais, de estima e de auto-realizao.

medida que cada uma dessas necessidades se torna substancialmente satisfeita, a

necessidade seguinte se torna dominante. O indivduo move-se de baixo para cima nos
degraus da hierarquia. Da perspectiva da motivao, a teoria diria que, embora nenhuma
necessidade seja algum dia, totalmente satisfeita, uma necessidade substancialmente satisfeita
no mais fator de motivao. Ento, se o administrador quiser trabalhar com aspectos
motivacionais, de acordo com Abraham Maslow, precisa entender em que nvel da hierarquia
aquela pessoa est atualmente e concentrar-se em satisfazer as necessidades daquele nvel ou
acima dele.

Segundo Robbins (1999), Maslow separou as cinco necessidades em ordens mais altas
e mais baixas. Necessidades fisiolgicas e de segurana foram descritas como necessidades de
 22

baixa ordem; j as sociais, de estima e de auto-realizao foram descritas como necessidades

de alta ordem. A diferenciao entre as duas ordens foi feita na pressuposio de que
necessidades de alta ordem so satisfeitas internamente (dentro da pessoa), enquanto as
necessidades de baixa ordem so predominantemente satisfeitas externamente (por motivos
como: pagamento, contratos com sindicatos e tempo de servio). Na verdade, a concluso
natural a ser tirada da classificao de Maslow que, em tempos de bonana econmica,
muitos trabalhadores empregados permanentemente tm suas necessidades de baixa ordem
substancialmente atendidas.

A Teoria de Necessidades, de Maslow recebeu amplo reconhecimento, sobretudo no

nvel gerencial. Isso pode ser atribudo lgica intuitiva da teoria e sua facilidade de
entendimento. Infelizmente, as pesquisas feitas, geralmente, no validam a teoria, pois
Maslow no forneceu substanciao emprica, e muitos estudos que buscaram validar sua
teoria no encontraram sustentao para ela.

A segunda teoria abordada anteriormente so as Teorias X e Y, propostas por

McGregor que descrevem duas vises distintas de seres humanos: uma basicamente negativa,
rotulada de Teoria X; e outra basicamente positiva, rotulada de Teoria Y. Depois de ver a
forma pela qual gerentes lidavam com empregados, Douglas McGregor concluiu que a viso
de um gerente sobre a natureza dos seres humanos est baseada num certo agrupamento de
pressuposies e que ele tende a moldar seu comportamento em relao aos subordinados de
acordo com essas pressuposies.

De acordo com a Teoria X, as posturas dos gerentes so:

Empregados naturalmente no gostam de trabalho e, sempre que possvel,

tentaro evit-lo;

Visto que os empregados no gostam de trabalhar, eles devem ser coagidos,

controlados ou ameaados com punies para atingirem metas;

Empregados evitaro responsabilidades e buscaro orientao formal sempre

que possvel;

A maioria dos trabalhadores coloca a segurana acima de todos os outros

fatores associados ao trabalho e exibe pouca ambio.
 23

Em contraste com essa viso negativa sobre a natureza dos seres humanos, McGregor
enumerou posturas positivas, que ele chamou de Teoria Y:

Empregados podem ver o trabalho como sendo to natural quanto descanso ou

lazer;

Pessoas exercitaro auto-orientao e autocontrole se estiverem comprometidas

com os objetivos;

A pessoa comum pode aprender a aceitar, e at a procurar, responsabilidade;

A habilidade de tomar decises inovadoras est amplamente dispersa por toda a

populao e no necessariamente de domnio exclusivo daqueles que ocupam
posies gerenciais.

As implicaes motivacionais s respostas so mais bem-expressadas na estrutura

apresentada por Maslow. A Teoria X supe que necessidades de baixa ordem dominam os
indivduos enquanto que a Teoria Y supe que as necessidades de alta ordem dominam os
indivduos. O prprio McGregor acreditava que as pressuposies da Teoria Y eram mais
vlidas do que as da Teoria X. Conseqentemente, ele props idias como tomada de deciso
participativa, cargos de responsabilidade e desafiadores, e boas relaes de grupo como
abordagens que maximizariam a motivao de um empregado no trabalho. Porm, Robbins
(1999) coloca como aspecto negativo o fato de no haver evidncias que confirmem nenhum
dos conjuntos de pressuposies como vlido ou que aceitem as pressuposies da Teoria Y
alterando, de acordo com ela, os atos de que algum acredite que os trabalhadores estejam
mais motivados.

Para Gellerman (1976) existem trs premissas fundame ntais na Teoria X: uma que as
pessoas simplesmente no gostam de trabalhar, a segunda que algum tem que ficar com
uma bengala suspensa, pronta para bater na cabea dos funcionrios, afim de faz- los
trabalhar, e a terceira que o ser mortal comum prefere que digam a ele o que fazer para no
ter de pensar. Quer dizer, o mundo est cheio de serviais e, para dirigir seu trabalho, h
necessidade de grande vigilncia, atender s suas necessidades de segurana com diversos
benefcios extras e manter implcita a ameaa de dispensa a qualquer momento. Gellerman
(1976) entende que a Teoria Y no nega que a autoridade necessria, mas a considera apenas
um dos recursos utilizados no controle administrativo, que, s vezes, apropriado e outros
 24

no. Pode-se lanar mo da autoridade, por exemplo, quando presses externas exigem ao
urgente da gerncia, ou quando o funcionrio no tem a possibilidade de autodisciplinar-se
devidamente.

A terceira das teorias a motivao- higiene e foi proposta pelo psiclogo Herzberg,
que est baseada na crena de que a relao de um indivduo com o seu trabalho bsica e
que sua atitude em relao a ele pode determinar o sucesso ou o fracasso do indivduo.

A investigao de Frederick Herzberg foi ao sentido de identificar: O que as pessoas

querem de seus trabalhos? Ele pediu s pessoas que descrevessem, em detalhes, situaes
nas quais se sentiram excepcionalmente bem ou mal em relao aos seus trabalhos. Essas
respostas foram tabuladas e categorizadas.

Herzberg concluiu que as respostas que as pessoas davam quando se sentiam bem com
seus trabalhos eram significativamente diferentes das respostas dadas quando elas se sentiam
mal. Certas caractersticas tendem a estar constantemente relacionada satisfao no trabalho
e outras, insatisfao. Fatores intrnsecos como: realizao, reconhecimento, o trabalho
propriamente dito, responsabilidade, progresso e crescimento parecem estar relacionados com
a satisfao no trabalho. Quando os respondentes se sentiam bem quanto a seus trabalhos, eles
tendiam a atribuir essas caractersticas a si mesmos. Por outro lado, quando estavam
insatisfeitos, tendiam a mencionar fatores extrnsecos como a poltica e a administrao da
empresa, superviso, relaes interpessoais e condies de trabalho.

Para o autor Herzberg, os fatores que levam satisfao no trabalho so separados e

distintos daqueles que levam insatisfao. Conseqentemente, gerentes que procuram
eliminar fatores que criam insatisfao no trabalho podem trazer paz, mas no
necessariamente motivao. Eles estaro mais aplacando sua fora de trabalho do que a
motivando. Como resultado, caractersticas como: poltica e administrao da empresa,
superviso, relaes interpessoais, condies de trabalho e salrio foram classificadas por
Herzberg como fatores de higiene. Quando eles so adequados, as pessoas no estaro
insatisfeitas; entretanto, tambm no estaro satisfeitas. Buscando a motivao das pessoas
em seus trabalhos, Herzberg sugere dar nfase realizao, ao reconhecimento, ao prprio
trabalho, responsabilidade e ao crescimento. So essas as caractersticas que as pessoas
acham intrinsecamente recompensadoras.
 25

Para Robbins (1999) a Teoria da Motivao-Higiene tem seus detratores. As crticas

teoria incluem o seguinte: o procedimento que Herzberg usou limitado por sua metodologia.
Quando as coisas esto indo bem, as pessoas tendem a dar o crdito a si mesmas. E, do
contrrio, culpam o ambiente externo pelo fracasso. A fidedignidade da metodologia de
Herzberg questionada, pois como classificadores fizeram interpretaes, possvel que eles
possam ter contaminado as descobertas interpretando as respostas de uma maneira, enquanto
trataram de forma diferente uma outra resposta semelhante teoria. Portanto, no grau em que
vlida, em teoria oferece uma explicao da satisfao no trabalho. No de fato uma
teoria de motivao, no foi utilizada uma medida global de satisfao. Em outras palavras,
uma pessoa pode no gostar de parte do seu trabalho, mas achar que o trabalho aceitvel. A
teoria incoerente com pesquisas anteriores e ignora variveis situacionais. Herzberg supe
que exista uma relao entre satisfao e produtividade, sendo que, para que a pesquisa se
tornasse relevante, deveria ter levado em conta a alta relao entre satisfao e produtividade.

Para Robbins (1999) independentemente de crticas, a teoria de Herzberg tem sido

amplamente lida, e poucos so os gerentes que no tm familiaridade com suas
recomendaes. A popularidade ao longo dos ltimos 30 anos de expanso vertical de cargos
para permitir que trabalhadores tenham maiores responsabilidades, planejem e controlem seus
trabalhos pode, provavelmente, ser amplamente atribuda s descobertas e recomendaes de
Herzberg.

Outro importante expoente da teoria comportamental foi Likert (1971) que

considerava a administrao como um processo relativo, onde no existem normas e
princpios vlidos para todas as circunstncias e ocasies. Por isso, a administrao nunca
igual em todas as organizaes e pode assumir feies diferentes, dependendo das condies
internas e externas da organizao.

Tomando por base suas pesquisas, Likert (1971) props uma classificao de sistemas
de administrao, definindo quatro diferentes perfis organizacionais.

O primeiro deles o autoritrio coercitivo que um sistema administrativo

autocrtico e forte, coercitivo e fortemente arbitrrio e que controla rigidamente tudo o que
ocorre dentro da organizao. o sistema mais duro e fechado. O segundo o autoritrio
benevolente que um sistema administrativo autoritrio, porm mais condescendente e
menos rgido. O terceiro perfil o consultivo, que um sistema que pende mais para o lado
 26

participativo do que para o lado autocrtico e impositivo, como nos dois sistemas anteriores, e
representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional. O quarto e ltimo
sistema abordado o participativo, representado por um sistema administrativo democrtico
por excelncia e considerado o mais aberto de todos os sistemas apresentados por Likert
(1971).

Nesse ltimo sistema administrativo, as decises so totalmente delegadas aos nveis

organizacionais. Embora o nvel institucional defina as polticas e diretrizes, ele apenas
controla os resultados, deixando as decises totalmente a cargo dos diversos nveis
hierrquicos. Apenas em ocasies de emergncia, os altos escales assumem decisivamente,
porm sujeitando-se a uma ratificao explcita dos grupos envolvidos.

No sistema participativo, a comunicao flui em todos os sentidos, e a empresa faz

investimento em sistemas de informao, pois eles so bsicos para sua flexibilidade e
eficincia. O trabalho quase totalmente realizado em equipes. A formao de grupos
espontneos importante para o efetivo relaciona mento entre as pessoas. As relaes
interpessoais baseiam-se principalmente na confiana mtua entre as pessoas e no em
esquemas formais (como descries de cargos, relaes formais previstas no organograma,
etc.). O sistema permite participao e envolvimento grupal intenso, de modo que as pessoas
se sintam responsveis pelo que decidem e fazem em todos os nveis organizacionais. Esse
sistema o que mais se enquadra ao processo de implementao de programas de incentivos e
recompensas, sendo esses de forma simblica e social, embora no sejam omitidas as
recompensas materiais e salariais.

Os quatro sistemas apontados por Likert (1971) tm a vantagem de mostrar as

diferentes alternativas existentes para administrar as empresas. Enquanto o Sistema um se
refere ao comportamento organizacional autoritrio e autocrtico, que lembra em muito a
Teoria X caracterizada por McGregor, o Sistema quatro no lado diametralmente oposto,
lembra a Teoria Y.

Gellerman (1976) salienta que Likert criticava o fato de a administrao ter sido
excessivamente lgica, demasiadamente preocupada com resultados tangveis e distanciada
demais das pessoas, e que os administradores costumam tentar a compra da cooperao e da
tranqilidade mediante variados planos de salrios, benefcios e incentivos.
 27

Como a base da produtividade a motivao de cada operrio, Likert procurava

descrever uma organizao em que o indivduo pudesse ter a satisfao de sentir-se
importante e influente. Um funcionrio que realmente considerado algum em sua empresa,
consultado e no apenas dirigido em assuntos do seu domnio, tem probabilidade de converter
seu trabalho em uma questo de amor-prprio em jogo.

Para Maximiano (1997) a administrao participativa um dos campos mais

complexos da moderna teoria geral da administrao, envolvendo diversos conceitos,
tcnicas, experincias prticas e um profundo contedo filosfico-doutrinrio. De maneira
abrangente, a administrao participativa uma filosofia ou doutrina que valoriza a
participao das pessoas no processo de tomar decises sobre diversos aspectos da
administrao das organizaes.

Administrar participativamente consiste em compartilhar as decises que afetam a

empresa, no apenas com funcionrios, mas tambm com clientes ou usurios, fornecedores, e
eventualmente distribuidores ou concessionrios da organizao. A meta da administrao
participativa construir uma organizao participativa em todas as suas interfaces .

Na organizao participativa, a administrao compartilhada em diferentes interfaces

e no apenas nas relaes com os funcionrios. Clientes so consultados em determinadas
decises sobre produtos e servios enquanto fornecedores, distribuidores e o pessoal de
assistncia tcnica participam de projetos de engenharia simultnea. A organizao procura
ser um sistema participativo interno, do ponto de vista comportamental e estrutural, e tambm
aberto para o ambiente externo, recebendo todas as informaes que possam ajudar no
aprimoramento de sua administrao.

Para Robbins (1999) a Admininistrao Participativa o uso da tomada de decises

em conjunto, ou seja, subordinados realmente compartilham de um grau significativo de
poder na tomada de decises com seus superiores imediatos.

A Administrao Participativa tem sido, algumas vezes, divulgada como panacia para
a moral e a produtividade baixas, mas ela no apropriada para todas as organizaes ou
unidades de trabalho. Para que funcione, deve existir um tempo adequado para participar, as
questes nas quais os empregados forem envolvidos devem ser relevantes aos seus interesses,
os empregados devem ter a capacidade para participar, e a cultura da empresa deve apoiar o
envolvimento do empregado.
 28

A seguir apresentado o Planejamento Estratgico Organizacional e de Recursos

Humanos, como instrumento de identificao das necessidades organizacionais, que pode
contribuir de forma positiva no processo participativo.

2.2 ESTRATGIA EM RECURSOS HUMANOS

Para Mintzberg et al. (2000) os planejadores h muito se preocupam com previses

porque, se no podem controlar o ambiente, a incapacidade para prever significa
incapacidade para planejar.

As estratgias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento

formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por
tcnicas, e a responsabilidade por todo o processo est, em princpio, com o executivo
principal; visto que na prtica, a responsabilidade pela execuo est com os planejadores. As
estratgias surgem prontas desse processo, devendo ser explicitadas para que possam ser
implementadas atravs da ateno, detalhadas nos objetivos, oramentos, programas e planos
operacionais de vrios tipos.

primeira vista, o tema Planejamento de Recursos Humanos (PRH) poderia sugerir a

referncia a mais uma sofisticada tcnica a ser adicionada aos demais processos e tcnicas
utilizadas na gesto dos Recursos Humanos da empresa. No entanto, a idia de Planejamento
de Recursos Humanos exercitada em todos os processos voltados gerncia de pessoal.

Na verdade, Planejamento de Recursos Humanos mais uma estratgia de abordagem

e de tratamento global da administrao. Essa forma de considerar o todo pode ser, segundo
Mintzberg et al. (2000, p.52), apreciado como segue:

Quando o mundo muda, os gerentes precisam de uma viso comum do novo mundo.
Caso contrrio, decises estratgicas descentralizadas iro resultar em anarquia
gerencial. Os cenrios expressam e comunicam esta viso comum, uma
compreenso comum das novas realidades para todas as partes da organizao.
 29

2.2.1 Planejamento Estratgico de Recursos Humanos

Para Lucena (1995) o conceito de Planejamento de Recursos Humanos define

claramente a sua linha de atuao em termos de identificar, analisar e atender s necessidades
organizacionais de Recursos Humanos.

Entre as variveis que dimensionam a abrangncia do Planejamento de Recursos

Humanos, destaca-se a preocupao em assegurar a existncia e funcionamento de infra-
estruturas produtivas, organizadas em funo das expectativas do negcio.

Sendo essa a razo do planejamento organizacional, significando, ento, o meio para

realizar o negcio e os objetivos empresariais, sua funo, conseqentemente, a de organizar
o trabalho, a disponibilidade e a distribuio dos recursos necessrios. Enfim: desenhar o
ambiente empresarial e, apenas para enfatizar, organizar as pessoas, a sua fora de trabalho
neste ambiente.

A abordagem conceitual sobre os componentes utilizados na formulao do

Planejamento de Recursos Humanos ter que considerar a estrutura organizacional da
empresa, pois ser necessrio conhecer profundamente o modelo organizacional adotado, em
seus aspectos quantitativos e qualitativos, para encontrar alternativas adequadas de
atendimento s necessidades de Recursos Humanos.

A estrutura organizacional estabelece as relaes entre a organizao do trabalho, seus

processos operacionais e a capacitao profissional correspondente. Mas essa dimenso do
conhecimento ainda insuficiente ou incompleta, porque indica uma viso esttica da
organizao. Conhecer a estrutura organizacional da empresa significa compreender a sua
dinmica empresarial, isto , conhecer o seu negcio, os resultados esperados, os riscos e os
desafios que enfrenta, as relaes com o mercado, s mutaes do ambiente externo e seu
impacto no desempenho organizacional. Todos esses fatores caracterizam-se pela presena de
ingredientes invisveis e imponderveis, demandando estudos e anlises profundas e a
percepo de tendncias que possibilitem visualizar um quadro de mltiplas interaes sobre
o qual se pretende atuar. As iniciativas, aes ou atividades da rea de Recursos Humanos
no podero, portanto, ignorar sua base de referncia e, at de interveno, para ajustar suas
polticas, normas e procedimentos.
 30

E como a estrutura organizacional um meio para realizar o negcio, ser a base sobre
a qual se dimensionaro as necessidades de pessoal, quantitativa e qualitativamente.

A identificao e anlise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos, sem

dvida, dependem das decises estratgicas empresariais. Essas, por sua vez, so subsidiadas
pelo diagnstico e anlise das variveis que afetam a empresa e seu negcio direto e
indiretamente (Figura 1). Da mesma forma, a rea de Recursos Humanos dever subsidiar a
Administrao com informaes que orientem as decises estratgicas para Recursos
Humanos, resultando, dessa anlise, um trabalho integrado entre planejamento do negcio e
planejamento de Recursos Humanos.

Lucena (1995) entende que um dos problemas crticos do Planejamento Estratgico,

seja em nvel de negcio, seja em nvel dos Programas de Recursos Humanos, a sua
operacionalizao, isto , a transio da deciso para a execuo, da expectativa para a
experimentao, do objetivo para o resultado, enfim, do plano para a ao.

Os planos estabelecem formas de ao, sempre partindo de uma viso macro. Mas a
dinmica do ambiente externo e da vida empresarial contnua. Muitas vezes, mudanas
significativas acontecem no decorrer de sua execuo que impactam no s planos estabelecidos,
exigindo reformulaes, adaptaes e novos enfoques na anlise das decises.

Para se evitar a inviabilidade dos projetos e manter a credibilidade e funcionalidade do

Planejamento Estratgico, necessrio estar atento aos fatores e variveis que podero
comprometer o atingimento dos objetivos definidos, por isso, o Planejamento no deve ser
algo esttico e intocvel, mas sim, dinmico quanto prpria natureza das organizaes.

fundamental estabelecer critrios de acompanhamento permanente e sistemtico, de

maneira que se possa ajustar, adaptar e atualizar diretrizes e formas de atuao para conseguir
sobreviver s turbulncias dos ambientes externo e/ou interno.

Com relao ao Planejamento de Recursos Humanos, algumas variveis podem tornar-

se crticas na implementao do processo, tais como: controle de tournover, identificao e
desenvolvimento de potencial, mudanas de comportamento gerencial, nveis de motivao,
competitividade com o mercado em relao a salrios, movimentos sindicais, greves,
mudanas de legislao, etc.
 31

Acompanhamento do Planejamento Estratgico

Figura 1 Acompanhamento do Planejamento Estratgico

Fonte: Lucena, Maria Diva da Salete. Planejamento de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 1995. p. 175.

Diante disso, Marras (2001) salienta que preciso investir no longo prazo,
substituindo o pensamento imediatista do lucro por planejamentos estratgicos e polticas que
priorizem a sobrevivncia da organizao e seus recursos, principalmente os humanos, num
horizonte de longo prazo.

Em virtude desse imediatismo do lucro, o programa de Planejamento Estratgico de

Recursos Humanos (PERH) deve integrar e compatibilizar o pensamento e os objetivos de
todas as reas da empresa (finanas, marketing, produo, etc.) e por essa razo, deriva dos
 32

objetivos e metas da organizao inteira, isto , os Recursos Humanos permeiam toda a

organizao nas suas diversas reas e a responsabilidade de administr- los no se limita aos
responsveis pela rea funcional de RH, mas se estende a todos os executivos da empresa,
embora, de acordo com essa linha de pensamento, o momento de acrescentar algumas
modificaes a esse modelo, proveniente das mudanas e dos comportamentos observados ao
longo dos ltimos anos nos agentes que compem o cenrio capital/trabalho.

Nesse sentido Wood Jr. (1995) indica que a funo de Recursos Humanos deixa de ser
prpria e exclusiva de rea especfica dentro das organizaes, e est migrando para reas
operacionais, onde est ganhando contornos distintos dos que a caracterizaram no passado.

2.2.2 Principais Diretrizes Estratgicas da Administrao de Recursos Humanos

Marras (2001) afirma que a Administrao Estratgica de Recursos Humanos

(AERH), possui ligao estreita com o Planejamento Estratgico Organizacional e pode
introduzir, em suas polticas, mudanas que podem modificar substancialmente o rumo dos
resultados organizacionais, otimizando-os atravs de maiores ndices de qualidade e
produtividade no trabalho, alavancados pelo desempenho humano. Ela Pode introduzir
mudanas nos perfis culturais das organizaes, redesenhando-os em concordncia com
valores e crenas compartilhadas entre empregados e empresa, permitindo ambientes
participativos e comprometidos com objetivos comuns.

Para tornar isso possvel, a Administrao Estratgica de Recursos Humanos tem que
criar e difundir ao longo de toda a estrutura organizacional, diretrizes estratgicas que
permitam tornar realidade os pontos citados. Essas estratgias, que obviamente podero variar
em intensidade e qualidade de empresa para empresa, podem gerar maior ou menor impulso
para mudanas. Na administrao estratgica de Recursos Humanos a preocupao deixa o
nvel micro do operacional para voltar-se para o macro da organizao, adotando um novo
paradigma, ou seja, colocar a pessoa certa na empresa certa.
 33

2.3 REMUNERAO ESTRATGICA E BENEFCIOS

Segundo Marras (2001) uma gesto estratgica de Recursos Humanos no responde

por nenhum programa ttico-operacional de RH. Ela responsvel pela elaborao do
planejamento e de polticas que visam, fundamentalmente, provocar mudanas favorveis nos
resultados da empresa, utilizando como referencial os Recursos Humanos disponveis.

Uma dessas mudanas o sistema de pagamento de salrios. Enquanto a

Administrao de Recursos Humanos tradicional desenvolve planos de estruturas salariais
fundamentadas nos limites das exigncias do cargo, utilizando como parmetros
comparativos, por um lado, uma avaliao de pontos interna, e, por outro, as mdias salariais
do mercado, a administrao de Recursos Humanos estratgicos busca complementar esse
sistema com o que se denomina remunerao estratgica. A remunerao estratgica um
modelo de compensao atrelado a uma certa forma de avano, de movimento, de
desenvolvimento a mdio e longo prazos em que os trabalhadores recebem um plus na exata
medida de sua contribuio para o sucesso do negcio.

Marras (2001) cita exemplos de grandes organizaes no Brasil (entre elas, a IBM,
AMIL, Brahma, Brasmotor, Copesul, Embraer, Merck Sharp & Dohme, Promon, Samarco,
Xerox e outras) que introduziram, h algum tempo, sistemas de Remunerao Estratgica
(tambm conhecida como Remunerao Varivel). Entre os diversos modelos praticados no
mercado, basicamente despontam os que so mencionados nos sub- itens a seguir:

2.3.1 Remunerao por Habilidade

um sistema que recompensa fundamentalmente avanos no setor cognitivo dos

trabalhadores, avaliando o desenvolver dos conhecimentos adquiridos e das respectivas
habilidades ou bloco de habilidades previamente fixado como metas em cada etapa do
sistema. Conforme o trabalhador avana no seu nvel de habilidade, avana tambm
progressivamente em termos de recompensa financeira.
 34

2.3.2 Participao Acionria

Esse modelo de remunerao varivel aplica-se mais comumente aos nveis

estratgicos da organizao (cpula da empresa, gerentes, diretores, vice-presidentes,
presidentes) e consiste em remunerar os resultados conseguidos por meio da concesso de
aes da empresa, tornando esses executivos scios do negcio e, portanto, muito mais
comprometidos e com possibilidade de obter lucros com o jogo dessas aes.

2.3.3 Distribuio de Ganhos

Esse modelo de remunerao tem sido praticado, ao contrrio do anterior, muito mais
nos nveis inferiores da pirmide organizacional, principalmente nas linhas de produo. Foi
criado com vistas produtividade e possibilidade de reduzir os custos do processo, atravs da
introduo paralela de um sistema de participao ou contribuio de sugestes e idias, as
quais, uma vez analisadas e aceitas por um comit, so colocadas em prtica. Dos resultados
obtidos com essas idias, distribuem-se os dividendos entre a empresa e seus autores,
conforme indicadores de ganho previamente estabelecidos.

2.3.4 Distribuio de Lucros

um sistema que permite contemplar com uma parcela em espcie a todos os

funcionrios da empresa, em funo dos dados de lucratividade levantados pela empresa no
fim de determinado perodo. Ou seja, se a empresa obteve lucro em certo perodo, parte dele
ser distribudo aos funcionrios eqitativamente.

2.3.5 Remunerao por Resultados

Segundo Marras (2001) essa uma forma de remunerao e muito praticada pelas
empresas do mercado brasileiro na atualidade. Objetiva vincular o desempenho
produtividade e qualidade dos resultados organizacionais, estimulando o trabalhador na
busca da otimizao do seu trabalho e das metas a que se props alcanar conjuntamente com
 35

a empresa. A empresa estabelece parmetros mensurveis de metas a serem atingidas, e os

empregados recebem gratificao peridica, proporcionalmente ao atingimento dessas metas.

2.3.6 O Papel da Remunerao na Mudana Organizacional

Para Flannery et al. (1997) uma das principais razes para o fracasso nas organizaes
a questo da remunerao pelo fato de o pagamento de salrio ser um passo freqentemente
mal-compreendido ou simplesmente ignorado no processo de mudana. O quanto isso
ignorado se torna evidente no resultado de uma pesquisa feita com mais de 500 organizaes
nos Estados Unidos onde 60% que tinham iniciado ou completado o trabalho de
reestruturao, somente 24% acreditavam que o pagamento de pessoal desempenharia um
papel preponderante, 43% diziam que o papel era secundrio, e os 33% restantes afirmavam
que no desempenhava papel algum.

Muitas organizaes esto descobrindo que no possvel realizar um processo de

mudana organizacional sem considerar a importncia da remunerao, nem o processo de
valorizao cultural, nem a iniciativa de remunerao e nem a de mudana, como a
reestruturao organizacional ou a transformao do trabalho. Os processos devem ser
visualizados como partes importantes de uma equao complexa, na qual no apenas a
estrutura da empresa transformada, mas tambm as estratgias, os sistemas e, acima de tudo,
as pessoas.

Flannery et al. (1997) entendem que a remunerao pode ser muito eficaz para
angariar corpo e alma dos funcionrios durante as fases de mudana em massa, alm de um
poderoso instrumento de motivao. Se usada eficientemente, pode apressar a aceitao e o
compromisso com a mudana. uma ferramenta importante para a comunicao e para
reforar novos valores e comportamentos, dando suporte responsabilidade por resultados,
recompensando o alcance de novas metas de desempenho.

O pagamento na empresa simplesmente uma das diversas questes que devem ser
abordadas durante a iniciativa de uma grande mudana. medida que a empresa faz
variaes em suas estratgias de negcios em resposta a mudanas de mercado, ela tambm
deve fazer com que sua cultura varie de freqncia. No somente deve abraar novas
competncias essenciais, desenvolver novas competncias com seu pessoal e reexaminar seus
 36

fatores de sucesso fundamentais, como tambm responder utilizando mudanas em seus

processos de Recursos Humanos, incluindo a definio e a articulao das misses e valores
da empresa, projetando papis e trabalho para dar suporte sua misso.

A evoluo da cultura de remunerao e a do trabalho, tambm devem ser

consideradas em termos de valores, necessidades e expectativas e comportamento das
pessoas, tanto no que diz respeito aos atuais como aos esperados no futuro. Em muitas
organizaes, os indivduos no mudaram rapidamente em relao s culturas nas quais se
espera que trabalhem. Muitos funcionrios se agarram crena de que tm direitos a salrios
cada vez maiores, aumentos pontuais e substanciais, alm de amplos pacotes de benefcios.

Diante dessa discusso, Schuster (1997) salienta que os programas de incentivos e

remunerao varivel esto na moda, e as organizaes empresarialmente alfabetizadas foram
as primeiras a adot- los. Todos os estudos realizados por empresas de consultoria
especializadas indicaram a elevao do nmero de empresas que adotam a remunerao
varivel. A Robert Half International Inc. mencionou, em um estudo realizado em 1995, que
quase 80% dos executivos pesquisados acreditam que as prticas de remunerao baseadas no
desempenho se tornaro comuns maioria dos funcionrios.

J os sistemas de bonificao, segundo Schuster (1997) no so reconhecidamente

fceis de ser projetados e, quando bem-elaborados, constituem valor agregado para todos os
funcionrios. E, quando a remunerao varivel se vincula aos outros inmeros fatores de
motivao humana, as prticas transparentes surgem, dessa forma, a empresa pode esperar
trabalhadores mais dinmicos e pensando empresarialmente, com esperteza para fazer a
diferena e com o desejo de fazer isso acontecer.

2.3.7 Programa de Benefcios

Segundo Flannery et al. (1997) os programas de benefcios no apenas custam mais e

tm um papel cada vez mais importante na organizao atual, mas os servios que oferecem
tambm evoluram, passando de umas poucas peas bsicas assistncia mdica, seguro de
vida, frias e planos de penso para uma verdadeira salada mista que, concebivelmente, cobre
tudo, desde servios de creche a auxlio-transporte.
 37

As empresas no s esto oferecendo uma gama mais ampla de benefcios, mas, em

muitos casos, tambm esto permitindo que seus funcionrios escolham os benefcios que
desejam.

O aumento em extenso de variedade dos benefcios oferece aos empregadores um

nmero aparentemente infindvel de opes, mas nem todas essas opes so eficazes em
todos os grupos de empregados ou em todas as organizaes. Algumas podem at entrar em
conflito com metas, valores e com a estratgia de negcios da organizao. Projetar um plano
de benefcios que atenda a essas questes bastante semelhante a projetar qualquer outro
aspecto da remunerao: requer a compreenso dos benefcios que esto sendo considerados
pela organizao, seus valores, estratgias e metas de negcios e mudanas pelas quais est
passando. Tambm requer compreenso das culturas de trabalho existentes na organizao e
de como elas esto evoluindo.

2.3.8 Benefcios Flexveis

Segundo Robbins (1999) benefcios flexveis permitem ao empregado escolher o que

ele quer ter em meio a um cardpio de opes de benefcios. A idia permitir a cada
empregado escolher um pacote de benefcios que seja personalizado para suas prprias
necessidades ou situao. Ele substitui os tradicionais programas do tipo "um plano de
benefcios para todos" que dominaram as organizaes por mais de 50 anos.

Programas de benefcios tradicionais foram planejados para o empregado tpico dos

anos 50, um homem com uma mulher e dois filhos em casa. Menos de 10% dos empregados
agora se encaixam nesse esteretipo. Embora 25% dos empregados de hoje sejam solteiros,
um tero parte de famlia com duas rendas, sem filhos. Assim, esses programas tradicionais
tendem a no atender s necessidades da fora de trabalho mais diversificada de hoje.
Benefcios flexveis, entretanto, atendem a essas necessidades variadas. Uma organizao
abre uma conta de despesas flexveis para cada empregado, usualmente baseada numa
porcentagem de seu salrio, e, ento, posta uma etiqueta de preo em cada benefcio.

As opes podem incluir planos de sade baratos com dedues altas; planos de sade
caros com dedues baixas ou sem dedues; com cobertura para audio, dentes e olhos;
opes de frias; incapacidade extensiva; uma variedade de planos de poupana e penso;
 38

seguro de vida; planos de reembolso de mensalidades de universidades e perodo de frias

estendidas. Os empregados, ento, selecionam as opes de benefcio at terem atingido a
percentagem de salrio estipulado pelo plano . Sobre esse particular, a revista Americana
Nations Business de 1991 (apud Robbins, 1999) cita que as organizaes Norte Americanas
comuns oferecem benefcios que valem aproximadamente 40% do salrio do empregado.

O mesmo autor afirma que dar a todos os empregados os mesmos benefcios pressupe
que todos os empregados tm as mesmas necessidades. E, sabe-se que esse pressuposto
falso.

Coerentemente com a tese da Teoria da Expectativa de que recompensas

organizacionais devem ser ligadas s metas de cada empregado, os benefcios flexveis
personalizam as recompensas ao permitirem que cada empregado escolha o pacote de
compensao que melhor satisfaa suas necessidades atuais.

Muitas organizaes usam a introduo de benefcios flexveis para aumentar as

dedues e os prmios. Alm disso, uma vez instalados, os aumentos onerosos de meios
como prmios de seguro-sade, na maioria das vezes, tm de ser substancialmente absorvidos
pelo empregado. A m notcia para a organizao que esses planos de incentivos e
recompensas so mais pesados para a administrao supervisionar e administrar os programas
quase sempre caro.

2.4 INCENTIVOS E RECOMPENSAS

Deeprose (1995) afirma que ningum pode motivar outra pessoa, que toda motivao
vem de dentro. Motivar incentivar pessoas e equipes a trabalharem da melhor maneira
possvel, atravs da construo de um ambiente favorvel ao desempenho de suas aptides.
Com base nisso, h muitas maneiras para um gerente influenciar o potencial de motivao
interna de um funcionrio.

Uma dessas maneiras oferecer incentivo, sob a forma de reconhecimento e

recompensa, para estimular as pessoas a manterem um desempenho excelente ou a melhorar
um desempenho abaixo da mdia. Invariavelmente, o primeiro incentivo que vem mente so
as recompensas financeiras, mas, para a maioria dos gerentes, motivar atravs desse meio,
 39

esbarra em dois obstculos: o primeiro refere-se ao fato de terem um controle limitado sobre a
remunerao de seus funcionrios. O segundo que o sucesso das recompensas financeiras
como motivador no constante.

As pessoas so motivadas por diferentes necessidades, as mais elementares so

conseguir casa e alimento. A necessidade mais elevada talvez seja transcender o mundano e
atingir os mais altos nveis de realizao e espiritualidade.

A recompensa que um funcionrio mais valoriza e o que oferece o maior incentivo

para manter e melhorar o desempenho ser aquele que contribui para atender s suas
expectativas mais prementes. O desafio para o gerente identificar o que cada funcionrio
est buscando e as maneiras de recompens- lo, satisfazendo suas necessidades.

DeCenzo e Robbins (2001) afirmam que, durante anos, as empresas presumiram que
recompensar os empregados significava dar aumentos de salrio e algum reconhecimento aqui
e ali. Se cada um tem necessidades no-satisfeitas especficas, que fazem com que cada
pessoa se comporte de uma maneira determinada, como se pode esperar o atendimento de
todas as necessidades diferentes com um nico sistema de recompensa? Deve-se, ento,
moldar as recompensas para atender s necessidades individuais, isso porque a organizao
exige que atividades especficas sejam realizadas para alcanar suas metas. Por que deveria
ser diferente com os empregados? Portanto, se o objetivo promover a motivao, deve-se
providenciar para que os objetivos individuais sejam atendidos. Como isso pode ser feito? Por
meio de uma avaliao cuidadosa das necessidades dos empregados e de um sistema de
recompensa que reflita as preferncias individuais. Se o desempenho dos empregados no
adequado para atender s metas da companhia, esta ser menos capaz de recompensar seu
pessoal. Os empregados devem saber o que se espera deles. Alm disso, devem saber quais
so os objetivos do desempenho, e quais os critrios que ele contemplar.

Stoner e Freeman (1982) afirmam que as recompensas e incentivos contribuem para a

implementao de estratgia moldando o comportamento individual e grupal. Os planos de
incentivos bem concebidos so coerentes com as metas e a estrutura da organizao. Eles
motivam os empregados a direcionar seu desempenho para os objetivos da organizao.

Para esses autores, ao estabelecer um plano de incentivos, a organizao se v diante

de uma srie de escolhas. Eles colocam, pois, as seguintes perguntas: Os incentivos devem ser
 40

dados em dinheiro ou em aes? Como ser mantido o desempenho? Quanto poder vo ter os
administradores sobre a concesso de incentivos? Qual o valor mximo que essas devem ter?

Stoner e Freeman (1982) apontam quatro problemas enfrentados por administradores

nos planos de incentivos: primeiro, os incentivos podem ser inadequados para o tamanho
absoluto da empresa, se comparados com taxa de retorno que propiciam. Segundo, o
desempenho de curto prazo pode ser enfatizado s custas do desenvolvimento estratgico de
longo prazo. Terceiro, os incentivos podem ser associados a ndices contbeis, como o lucro
por ao e retorno sobre investimentos, que no refletem acuradamente a criao do valor
econmico para os acionistas. Finalmente, o quarto, esses ndices contbeis tambm ignoram
conceitos de portfolio para a estratgia de nvel corporativo, avaliando os gerentes pelos
mesmos padres de desempenho sem levar em considerao a taxa de crescimento de suas
divises.

Robbins (1999) aponta que o processo de globalizao torna a economia altamente

competitiva, e a maioria das organizaes est sob srias presses de custos. Isso torna os
programas de reconhecimento especialmente atraentes, porm, demandam cuidados ao ser
administrados. Em contraste com a maior parte de outros motivadores, reconhecer o
desempenho superior de um empregado geralmente custa pouco. Talvez seja por isso que uma
pesquisa realizada pelo Wall Street Journal de 1994 (apud Robbins, 1999) com 3.000
empregadores dos Estados Unidos descobriu que dois teros usam ou planejam usar prmios
de reconhecimento. Um dos mecanismos de reconhecimento mais conhecidos e amplamente
usados o uso de sistemas de sugesto.

Segundo dados da filial brasileira da Consultoria Hay (EXAME, 2002) considerada

uma das maiores consultorias de Recursos Humanos dos Estados Unidos, realiza todos os
anos uma pesquisa sobre as principais estratgias de RH das empresas instaladas no Brasil.
Em 2001, foram consultadas 160 empresas com vendas superiores a 200 milhes de dlares e
na lista constatou-se que um item que recebeu destaque por essas empresas foi os planos de
incentivos de longo prazo, presentes em 18% das empresas (Figura 2).
 41

Os principais temas do RH em 2002

Assuntos considerados de alta importncia em % das respostas

Otimizao do custo do pessoal 69

Flexibilizao da CLT 51

Desenvolvimento de times na alta cpula 49

Retorno sobre investimento em T&D 49

Redefinio do papel da rea de RH 47

Segurana dos executivos 21

Planos de incentivo de longo prazo 18

Remunerao de expatriados 15

Figura 2 Os principais temas de RH de 2002

Fonte: EXAME. Gesto esperta. So Paulo: Abril, 12 de junho de 2002. p.112. Quinzenal.

2.4.1 Eqidade

Deeprose (1995) salienta que todas as empresas conhecem a necessidade de manter

um equilbrio entre a contribuio do funcionrio para as recompensas para com a empresa e a

contribuio da empresa para com o empregado. Atender a essa necessidade a primeira

razo para reconhecer e recompensar as pessoas. Mas que tipo de recompensa equivale ao

conhecido dia de trabalho justo?

Um salrio justo? Com certeza, a primeira coisa que vem em mente, mas muitos
gerentes sentem que tm pouco controle sobre o contracheque de seus funcionrios. Limitados
por um sistema de remunerao que abrange toda a empresa, freqentemente frustram-se
devido pouca chance que tm de ajustar os vencimentos de forma a atender s expectativas
dos funcionrios.
 42

importante reconhecer, tambm, que as pessoas no trabalham apenas pela

remunerao. Elas procuram outros retornos que justifiquem o tempo, a energia e o esforo
mental e emocional que dedicam empresa. A eqidade requer que a empresa contribua para
satisfazer as necessidades de auto-estima, criatividade, crescimento profissional e socializao
dos funcionrios na mesma medida em que eles contribuem para o alcance dos objetivos da
empresa. Em troca, a ajuda que do ao gerente, para que esse alcance as metas da unidade, os
funcionrios tm todo direito de esperar que o gerente os ajude a alcanar suas metas
individuais.

J Davis e Newstrom (1998) evidenciam que muitos aspectos complexos determinam

a forma pela qual os empregados iro responder s recompensas econmicas. No h
respostas simples para os empregadores em sua tentativa de cria r sistemas eqitativos. A
soluo do empregado para esse problema complexo uma comparao mais ou menos
grosseira do tipo custo/benefcio, anloga utilizada na anlise de ponto de equilbrio em
avaliaes financeiras. O empregado identifica e compara custos pessoais e recompensas para
determinar o ponto no qual estes itens aproximadamente se igualam. Ele considera todos os
custos do maior desempenho, como por exemplo, o maior esforo. Compara, ento, esses
custos com as provveis recompensas, tanto intrnsecos, quanto extrnsecos, sendo que esses
custos e recompensas so analisados do ponto de vista do indivduo.

2.4.2 Comportamento Organizacional e o Desempenho

Segundo Davis e Newstrom (1998) a Avaliao de Desempenho (Figura 3), exerce

uma funo-chave em sistemas de incentivo e recompensa. Ela o processo de verificao da
qualidade de atuao dos empregados. A Avaliao de Desempenho necessria para alocar
recursos em um ambiente dinmico; recompensar empregados; fornecer- lhes feedback sobre
seu desempenho e atender a regulamentos. Dessa forma, sistemas de Avaliao de
Desempenho so necessrios para uma gesto correta e para o crescimento dos funcionrios.
 43

Objetivos da avaliao de desempenho

Objetivos da
avaliao
de desempenho

Alocar
recursos
Recompensar
empregados
Dar feedback
aos empregados
Manter
justia
Aconselhar e
desenvolver
empregados Atender normas
de igualdade de
oportunidades

Figura 3 Objetivos da Avaliao de Desempenho

Fonte: DAVIS, Keith & NEWSTROM, John. Comportamento humano no trabalho. So Paulo: Pioneira,
1998. p.99.

Para Wood Jr. e Picarelli Filho (1999) as formas de reconhecimento do desempenho

podem ser financeiras e no- financeiras. Em geral, essas maneiras de reconhecimento e de
premiao funcionam como um trao cultural. No Brasil, muitas empresas ainda valorizam
ambientes austeros e a formalidade. Alm disso, a relao capital/trabalho ainda est em
processo de amadurecimento. Em contextos desse tipo, programas pouco estruturados podem
gerar descontentamento e desconfiana entre funcionrios. Premiaes podem ser percebidas
como prticas manipuladoras e recompensas individuais podem parecer privilgios
descabidos. Esses autores afirmam ser importante e essencial na utilizao dessas prticas,
 44

que seja feito um diagnstico do estilo gerencial e da cultura organizacional, para que se
possa determinar as foras mais adequadas de reconhecimento.

Outro aspecto importante, salientado pelos autores, que devem ser criadas polticas
de reconhecimento que prevejam condies e formas de aplicao. Muitas empresas utilizam
programas estruturados para incentivar a melhoria de desempenho (Figura 3). So exemplos
disso os programas de qualidade e produtividade e os programas para reduo de custos e
desperdcios. Os resultados alcanados so bastante variados.

Wood Jr. e Picarelli Filho (1999) explicam que existem inmeras formas de
reconhecimento. Elas vo do simples e efetivo muito obrigado at viagens ao exterior. Nos
Estados Unidos, existe toda uma indstria, incluindo consultores, fabricantes de souvenirs e
agncias de viagens para ajudar as empresas a reconhecer o trabalho de seus funcionrios.
Esses autores apresentam alguns grupos principais de formas de recompensa:

Reconhecimento no-financeiro:

um muito obrigado ou parabns, por mais singelos que sejam, muitas vezes
tm grande significado para quem os recebe;

ter a fotografia no mural da fama da fbrica ou escritrio;

uma nota escrita de agradecimento;

um agradecimento pblico, numa cerimnia simples e informal;

uma visita do diretor ou do presidente ao local de trabalho;

convite a participar de um estudo importante ou decidir algum assunto vital

para a empresa.

Recompensas de baixo custo:

pequenos presentes para os filhos;

 45

entradas para shows ou algum espetculo;

jantar para dois.

Recompensas monetrias ou equivalentes:

dia de folga;

licena remunerada para o desenvolvimento de um projeto pessoal;

viagem para dois;

equipamentos como note books, impressoras, telefone celular, etc.;

cupons para troca de dinheiro ou por benefcios adicionais;

soma em dinheiro.

Recompensa focada no desenvolvimento:

visita a clientes no pas ou no exterior;

participao em feiras e congressos;

estgio no exterior;

cursos de especializao ou de ps-graduao.

Celebraes grupais:

jantar ou churrasco com a equipe de trabalho.

2.4.3 As Recompensas Mudam o Comportamento?

Para Kohn (1998) as recompensas freqentemente conseguem aumentar a

probabilidade de se fazer alguma coisa, e tambm mudam a forma e a maneira de realiz- la.
Elas oferecem uma razo particular para realiz- la, deslocando s vezes outras possveis
 46

motivaes, mudando a atitude assumida diante da atividade e examina a pretenso de que os

incentivos e recompensas so eficazes para alterar o comportamento, fazendo trs perguntas:

Para quem as recompensas so eficazes? O autor mostra que as primeiras e bem-

sucedidas anlises sobre os princpios de modificao de comportamento envolveram
animais (como pombos), crianas, ou adultos em instituies, como as de prisioneiros
ou de pacientes mentais. Porm, os indivduos em cada um desses grupos so
dependentes do poder de outros para muitas coisas que eles mais querem e necessitam,
cujo comportamento pode ser modelado com relativa facilidade.

No se trata de uma objeo moral, mas sim, de uma declarao de fato, de

como o comportamento mais fcil de controlar quando o organismo que se est
controlando ainda depende dessa pessoa. Em parte, isso verdade, porque um
organismo dependente pode ser mantido num estado de necessidade. Para levar os
indivduos a se comportarem de determinada maneira, eles devem estar com uma
carncia suficiente para que as recompensas reforcem o comportamento desejado.

Por quanto tempo elas so eficazes? A resposta breve que as recompensas tm

melhores efeitos durante um perodo limitado. Para que as mudanas de
comportamento durem, geralmente, necessrio manter os incentivos e recompensas.
No mundo real, mesmo que no no laboratrio, os incentivos e recompensas devem
ser julgados quanto a levarem ou no a mudanas duradouras, a mudanas que
persistam mesmo quando no h mais recompensas a ganhar. Uma contnua
dependncia dos incentivos e recompensas pode criar uma srie de problemas prticos,
incluindo um aumento das exigncias (de preferncia dinheiro em vez de confeitos de
chocolate), conforme constataram os administradores na implementao de programas
de incentivo numa base permanente.

Para que, exatamente, as recompensas so eficazes? Por que as pessoas com o

passar do tempo no continuam agindo da maneira como inicialmente agiam com o
recebimento de reforos? O autor afirma que geralmente os reforos no alteram as
atitudes e o comprometimento emocional subjacente aos comportamentos. Eles no
promovem mudanas profundas, duradouras, porque visam afetar apenas o que feito.
O que as recompensas e punies fazem induzir anuncia. Se o objetivo
conseguir que as pessoas obedeam a uma ordem, para fazer a tempo e realizar o que
 47

lhe mandaram, ento subornar e amea- las podem ser estratgias plausveis. Mas, se
o objetivo trazer qualidade duradoura no contexto do trabalho, ento as recompensas,
bem como as punies, so totalmente inteis. De fato, como est ficando evidente,
elas so piores do que inteis, elas so, realmente, contraproducentes.

2.4.4 As Recompensas Melhoram o Desempenho?

Kohn (1998) afirma que a maior parte das pesquisas realizadas sobre desempenho
focaliza o quanto as pessoas fazem bem uma tarefa imediatamente aps obterem ou lhe
prometerem uma recompensa. O autor afirma que, para que as recompensas tenham alguma
esperana de incrementar o desempenho atravs de um longo perodo de tempo, torna-se
indispensvel que continuem sendo dadas, ou, pelo menos, que haja a possibilidade de serem
repetidas, logo, so levantadas questes-chave. Quais os tipos de tarefa em que as pessoas tm
melhor desempenho quando recompensadas? E melhor em que sentido?

As recompensas habitualmente melhoram o desempenho apenas em tarefas

extremamente simples, e mesmo assim, s melhoram o desempenho quantitativo. Alguns
estudos descobriram que o desempenho dos sujeitos em coisas bsicas, tais como a
multiplicao, pode melhorar quando se espera receber uma recompensa. Entretanto, a
pesquisa mostra exemplos suficientes da piora de desempenho, preferencialmente em tarefas
de execuo predeterminada passo a passo, ou, pelo me nos, sem a apresentao de algum
progresso. No se pode, porm, deduzir apressadamente que algum se esfora para receber
um prmio por qualquer coisa que no exija criatividade.

2.4.5 Programas de Reconhecimento

Flannery et al. (1997) afirmam, ainda, que os arsenais estratgicos de recompensas

variveis so os chamados programas de reconhecimento monetrio e no- monetrio,
recompensas pequenas, nicas e imediatas pelo esforo excepcional ou desempenho notvel.
O tamanho e a variedade dos programas de reconhecimento so muito grandes. Eles podem
ser to pequenos quanto uma meno de pessoa no jornal da empresa ou no quadro de avisos
do escritrio, ou to grande quanto uma viagem de frias ou dinheiro.
 48

Assim, como nos outros programas de remunerao, os programas de reconhecimento

devem ser alinhados com a cultura de trabalho e valores de negcios que devem apoiar. O
autor afirma que as organizaes que adquirirem pacotes de recompensas prontos, fazendo
pouco mais que fornecer catlogos de prmios, quase sempre se desapontam com os
resultados. Alm disso, para os programas de reconhecimento serem eficazes, devem ser
oportunos e bastante visveis, quase comemorativos em sua natureza, e o tamanho da
recompensa tambm deve reconhecer o tamanho do feito. Se forem muitos pequenos, podem
ofender os ganhadores e tornar seu comportamento trivial; se forem muito grandes, podero
criar um sentido de injustia ou distorcer o valor da ao pela qual foram dados.

Diferente dos outros programas de remunerao varivel, os programas de

reconhecimento no alteram o comportamento. Eles podem criar o impacto negativo de criar
vencedores e perdedores, caso no sejam cuidadosamente administrados e claramente
comunicados. E conquanto ajudem a manter os funcionrios de alto desempenho no caminho,
eles provavelmente no motivaro os funcionrios de baixo desempenho a trabalhar mais e
melhor.

Num processo de implantao de qualquer programa de incentivo, uma organizao

deve seguir algumas etapas fundamentais: primeiro deve determinar suas metas e valores;
conhecer o que deseja realizar, quais comportamentos tenta mudar ou apoiar e se o plano deve
ser de curto, mdio ou longo prazo. Em segundo, devem ser estabelecidos critrios de
medio, podendo ser objetivos ou subjetivos. A mesclagem pode ser baseada no grau em que
o indivduo ou grupo pode impulsionar os resultados. Quanto maior for o impacto, maior ser
a alavancagem.

Schuster (1997) defende a idia de que, para que se consiga resultados benficos num
processo de recompensa, necessrio seguir alguns parmetros:

modificar os sistemas de remunerao para mant- los atualizados, pois as pessoas,

inclusive a gerncia, tendem a ficar to acostumadas a uma bonificao que comecem
a consider- la lquida e certa. Logo, as condies da empresa mudam, e os incentivos
podem modificar-se juntamente com elas. Se os planos de bonificao forem
projetados de forma a apresentar metas financeiras reais, sua reformulao no ser
encarada como manipuladora, mas sim como trabalho srio em prol do fortalecimento
da empresa;
 49

colocar a gerncia e os funcionrios em sistemas de bonificao semelhantes

desenvolver a confiana. Quanto mais coerentes forem os sistemas de remunerao,
mais eles alinharo os nveis e as funes criando trabalho em equipe e esforo
concentrado;

estar preparado para os meses ruins, fazendo um escalonamento dos pagamentos das
bonificaes;

equiparar as bonificaes de acordo com o nvel de conhecimento dos funcionrios,

criando condies justas, com isso ser compreendido o quanto elas ampliaro os
conhecimentos;

2.4.6 Recompensas e Satisfao dos Funcionrios

Beer e Walton (1997) enfatizam que, conquistar a satisfao de um funcionrio atravs

da concesso de recompensas no uma questo fcil. Ao contrrio, depende de fatores que a
organizao precisa aprender a gerenciar:

a satisfao do indivduo com as recompensas est em parte, relacionada expectativa

e quantia recebida. Os sentimentos de satisfao ou insatisfao surgem quando os
indivduos comparam seu input habilidades profissionais, educao, esforo e
desempenho com o output o conjunto de recompensas intrnsecas e extrnsecas
recebido;

a satisfao do funcionrio tambm afetada pela comparao com outras pessoas em

cargos e organizaes semelhantes. O peso dado aos diversos inputs nessa comparao
varia consideravelmente. As pessoas tendem a valorizar mais seus pontos fortes, por
exemplo, determinadas habilidades ou um episdio recente de desempenho eficaz;

os funcionrios freqentemente interpretam de forma incorreta a recompensa de

outros; essa interpretao equivocada pode ser a causa de sua insatisfao. Indcios
mostram que os indivduos tendem a superestimar o salrio de colegas que
desempenham tarefas semelhantes e a subestimar o desempenho dos colegas (um
mecanismo de defesa ou preservao da auto-estima);
 50

finalmente, a satisfao, de modo geral, resulta de um conjunto de recompensas e no

de uma recompensa nica. Os indcios sugerem que tanto as recompensas intrnsecas
quanto as extrnsecas so importantes e que uma no pode ser diretamente substituda
pela outra. Funcionrios bem-remunerados que executam tarefas repetitivas e
enfadonhas ficaro insatisfeitos com a falta de recompensas intrnsecas, da mesma
forma que funcionrios mal-remunerados que realizam um trabalho interessante e
desafiador podem ficar insatisfeitos com as recompensas extrnsecas.

Para Schuster (1997) o fato de as pessoas ansiarem por reconhecimento por seu
trabalho uma caracterstica quase universal. Nossos ambientes de trabalho tm sido
motivados pelo medo e por recompensas e reconhecimentos vergonhosos.

Os implementadores do gerenciamento transparente no devero cometer o erro de pensar

que os incentivos monetrios significam tudo. Os incentivos monetrios no funcionaro de
maneira tima, a menos que a remunerao financeira seja complementada pelo
reconhecimento personalizado e sincero de pessoa para pessoa. Qualquer empresa,
transparente ou no, que confie exageradamente nos incentivos financeiros demonstrar uma
no compreenso das pessoas.

O reconhecimento, entretanto, seja na forma de camisetas, palmadinhas nas costas,

agradecimentos ou dias de folga, enche o corao e no tem preo quando realizado com arte
pelos verdadeiros lderes. As empresas que adotam o gerenciamento transparente mantm
vivos os esforos, quando combinam o poder dos programas de reconhecimento e as
recompensas no- monetrias com o poder dos incentivos financeiros.

2.4.7 Uma Boa Recompensa Rende Muito

De acordo com Schuster (1997) o desenho dos sistemas de recompensa ou incentivo

especialmente crucial nas empresas que adotam o gerenciamento transparente. Sistemas de
incentivo que devolvem aos funcionrios uma parte dos ganhos financeiros que eles
trabalharam arduamente para conseguir por sua disposio para assumir mais
responsabilidade, proporcionam um poderoso circuito de feedback ao aprendizado e
 51

motivao. Os bons incentivos renem o poder do domnio dos nmeros crticos e o sistema
de aglutinao intensivo, permitindo gerenciar as despesas e aproveitar as oportunidades que
agregam valor aos clientes. Um bom sistema de incentivo converte-se em um conjunto de
prticas que devero:

ser uma ferramenta de ensino. Bem-estruturado e explicado, um bom plano de

participao nos lucros ou incentivos, ensina aos funcionrios como suas atividades
influenciam os resultados financeiros. Quando se introduz um novo plano de
incentivos ou participao dos lucros, os funcionrios normalmente perguntam: O que
temos que fazer para conseguir esses incentivos? E comeam a visualizar a
possibilidade de ter sua remunerao melhorada, para descobrir onde podero
apresentar o maior impacto. Os funcionrios iro querer saber o que precisam para
gerar tais resultados. Eles descobriro um novo incentivo para aprender quais so os
nmeros crticos que afetam e como isso ocorre;

fortalecer a situao financeira da empresa. Um sistema de incentivos que esteja

diretamente ligado a uma linha da demonstrao do resultado, do balano ou da
demonstrao do fluxo de caixa que precise ser fortalecida, tende a concentrar os
esforos das equipes;

se o problema for o fluxo de caixa, um programa de bonificaes que reduza as contas

a receber no ano em curso pode fazer muito sentido;

unificar a empresa. Considerando o fluxo de caixa, o pessoal das contas a receber

encarregado de cobrar dos clientes, no so os nicos funcionrios que podem afetar
essas contas. O pessoal de vendas tambm pode apressar os pagamentos, assim como
interagir e sugerir condies de pagamento aos clientes.

Para Schuster (1997) so muitos os sistemas de recompensas que acabam perdendo o

impacto ao longo do tempo e finalmente se enquadram na categoria de mais uma
delegao/benefcio. Quando so oferecidas recompensas slidas, os funcionrios se
convertem em scios da empresa e ensinam aos colegas o que precisa ser feito para atingir os
objetivos financeiros, concentrando-se no todo, em vez de apenas em suas contribuies. E,
acima de tudo, as recompensas sero merecidas e no apenas ganhas por aquilo que se faz no
mercado; no devido a um diretor-presidente benevolente ou a um sistema de remunerao
que concede benefcios arbitrrios.
 52

Como exemplo, Schuster (1997) discute o caso da empresa norte-americana Electronic

Controls Company, que dispe de um sistema de incentivos que funciona h 6 anos. Os
valores pagos a partir do lucro bruto antes dos impostos so divididos em trs partes iguais:

a primeira parte dividida eqitativamente entre todos os funcionrios;

a segunda parte dividida conforme a antiguidade na empresa: o nmero total de meses de

todos os funcionrios dividido pelo total de meses de cada funcionrio na empresa. Os
funcionrios mais antigos so os que mais recebem;

a terceira parte dividida pela porcentagem de salrio. Quanto maior for o salrio de um
funcionrio, mais dinheiro ele receber dessa massa.

O autor citado alerta que as prticas de reconhecimento da participao oferecem

muitas opes aos gerentes de nvel mdio que quiserem implantar sistemas transparentes,
mas os programas de remunerao e incentivos existentes podero ser seriamente afetados. Os
incentivos podem estar desagregando os departamentos, incorporando injustias ou
recompensando os resultados de curto prazo.

Se houver um pouco de imaginao, um certo grau de aceitao dos riscos e um

acompanhamento entusiasmado por parte das pessoas, pode-se conseguir muito na rea do
reconhecimento. Se as pessoas estiverem aperfeioando o desempenho e os resultados obtidos
pela empresa, elas merecem recompensas tanto financeiras qua nto psicolgicas. E se a
empresa estiver utilizado o oramento para comear a ensinar o negcio, houver criado uma
linha de viso e a sua equipe estiver trabalhando para o sucesso da empresa, adotar, ento,
algumas comemoraes e recompensas, desde os dias de folga at entradas para os jogos de
futebol ou oferecimento de flores.

2.4.8 Recompensas Intrnsecas e Extrnsecas

Segundo Davis e Newstrom (1997) o dinheiro essencialmente uma recompensa

extrnseca, sendo facilmente administrvel atravs de programas de modificao de
comportamento. Entretanto, apresenta todas as limitaes dos benefcios extrnsecos.
Independentemente de quanto a administrao associar salrio a desempenho, salrio ainda
algo que se origina fora do cargo e til somente longe do cargo. Dessa forma, tende a ser
 53

imediatamente menos gerador de satisfao do que as recompensas intrnsecas. Por exemplo,

a satisfao pessoal gerada por um trabalho bem-executado representa um forte motivador
para muitas pessoas. Em contraste, as recompensas econmicas no conseguem prover todas
as recompensas necessrias para o indivduo psicologicamente saudvel.

Uma importante misso para a alta administrao exatamente como integrar com
sucesso as recompensas intrnsecas e extrnsecas. Um problema que os empregados
apresentam diferenas quanto quantidade de recompensas extrnsecas que desejam,
diferindo tambm os cargos e as condies organizacionais. Um outro problema ocorre
quando os empregadores comeam a pagar adicionalmente seus empregados por um trabalho
que esses julgavam anteriormente gerador da satisfao, uma vez que existem evidncias de
que a concesso de uma recompensa extrnseca reduz a satisfao intrnseca experimentada.
Adicionalmente, torna-se difcil para a gerncia administrar recompensas intrnsecas de uma
maneira sistemtica.

Esses fatores sugerem que necessria uma abordagem que leve em considerao as
necessidades dos empregados, o tipo de trabalho executado, o ambiente organizacional e os
diferentes tipos de recompensa. Benefcios especiais, tais como status ou reconhecimento, so
em, alguns casos, especialmente valiosos para os empregados, uma vez que apresentam
maiores significados sociais e psicolgicos.

Para Marras (2001) outras maneiras levam a estimular e a recompensar as

necessidades endgenas no processo motivacional. O autor cita entre eles: portas abertas,
onde o empregado deve perceber, que um elemento importante para o seu lder e para a sua
empresa. Relacionamentos informais, onde os indivduos tm necessidade de conversar e
trocar idias sobre inmeros assuntos que, em certos momentos, os afligem. Ao mesmo tempo
em que se aceita momentos de informalidade na busca de solues de problemas familiares,
atividades de recreio, viagem de frias, assuntos do dia-a-dia da sociedade, etc. O feedback,
onde o empregado contribuindo na soluo de problemas quer ser reconhecido pelas suas
idias, mesmo que a soluo por ele apresentada no tenha sido adotada. O que ele deseja, na
realidade se sentir partcipe do processo. O aconselhamento da carreira, onde o supervisor
a pessoa que melhor conhece o membro de sua equipe, e o mais indicado para opinar e
ajudar algum a construir sua carreira profissional. As informaes internas, onde a maioria
dos empregados no tem todas as informaes que gostaria de ter sobre a empresa. O
supervisor deve suprir essa necessidade intrnseca.
 54

A seguir ser discutido o aspecto relacionado motivao dos indivduos, mostrando

que cada um desenvolve foras motivacionais distintas em momentos distintos.

2.5 MOTIVAO

Segundo Bergamini (1997) a palavra motivao deriva originalmente da palavra latina

movere, que significa mover. Essa origem da palavra encerra a noo de dinmica ou de ao
que a principal tnica dessa funo particular da vida psquica. O carter motivacional do
psiquismo humano abrange, portanto, os diferentes aspectos que so inerentes ao processo,
por meio do qual o comportamento das pessoas pode ser ativado.

A existncia de carncias intrnsecas que so as necessidades no-supridas determina

um estado de desequilbrio que, enquanto tal, gera sensaes emocionalmente negativas de
ameaa integridade do indivduo, sendo, portanto, desagradveis. Quando as pessoas
pretendem livrar-se dessa situao negativa de desequilbrio, associam a tais expectativas a
crena antecipada que determinadas aes podero conduzi- las na direo de estados mais
confortveis pelo fato de serem capazes de restituir o equilbrio perdido. Nisso reside,
portanto, o desejo de atingir determinado objetivo que , por sua vez, outro aspecto integrante
da psicodinmica motivacional. importante que se leve em considerao existncia das
diferenas individuais e culturais entre as pessoas quando se fala em motivao. Esse
diferencial no s pode afetar significativamente a interpretao de um desejo, mas tambm o
entendimento da maneira particular como as pessoas agem na busca dos seus objetivos.

Diferente dos outros programas de remunerao varivel, os programas de

reconhecimento no alteram o comportamento. Eles podem criar o impacto negativo de criar
vencedores e perdedores, caso no sejam cuidadosamente administrados e claramente
comunicados. E conquanto ajudem a manter os funcionrios de alto desempenho no caminho,
eles provavelmente no motivaro os funcionrios de baixo desempenho a trabalhar mais e
melhor.

Para Bergamini (1993) a motivao cobre uma variedade de aspectos

comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre os indivduos permite aceitar,
de forma razoavelmente clara, que as pessoas no fazem as mesmas coisas pelas mesmas
razes. Quando se fala em motivao humana, parece inapropriado que uma simples regra
 55

geral seja o recurso suficiente do qual se possa lanar mo, para se conseguir uma abrangente
e mais precisa explicao sobre as verdadeiras razes que levam as pessoas a agirem. A partir
de seu nascimento, as pessoas j trazem sua bagagem inata que consiste no seu cdigo
gentico, suas experincias da vida intra-uterina e do momento do parto. Alm disso, elas
acumularam experincias que lhe so pessoais, ao longo das diferentes etapas da sua vida
(infncia, adolescncia, maturidade e velhice). Devido a essas mltiplas variveis, h que se
rever aqueles postulados que reduzem a personalidade do ser humano a um elemento qualquer
que no possua feies individuais ou prprias.

Robbins (1999) afirma que se pode ler um romance completo de uma vez e, no
entanto, achar difcil ler um livro didtico por mais de vinte minutos. No necessariamente
algum, a situao. Assim, quando se analisa o nvel de motivao, tem que se ter em mente
que o nvel de motivao varia tanto entre indivduos quanto para indivduos em tempos
diferentes.

De acordo com esse autor, h trs elementos-chave para refletir o comportamento

relacionado ao trabalho. So eles, o esforo, a necessidade e a tenso. Quando algum est
motivado, se esfora mais. Porm, nveis altos de esforo no tm a probabilidade de levar a
resultados favorveis de desempenho no trabalho a no ser que o esforo esteja canalizado
numa direo que beneficie a organizao.

Uma necessidade significa algum estado interno que faz certos resultados parecerem
atraentes. Uma necessidade insatisfeita cria tenso que estimula impulsos dentro do indivduo.
Esses impulsos geram um comportamento de busca para encontrar objetivos especiais que, se
alcanados, satisfaro a necessidade e levaro reduo da tenso. Robbins (1999) afirma
que, os empregados motivados esto num estado de tenso. Para aliviar essa tenso, eles
empregam esforo. Quanto maior for a tenso, maior ser o nvel de esforo. Se esse esforo
levar satisfao da necessidade com sucesso, a tenso ser reduzida. Visando s metas
organizacionais, inerente que as necessidades do indivduo sejam compatveis e coerentes
com as metas da organizao. Quando isso no ocorre, poder haver indivduos empregando
altos nveis de esforo que, na verdade, agem contra os interesses da organizao.

Diante dessa busca de metas organizacionais Hollenbeck e Wagner III (1999) afirmam
que uma das metas bsicas de todos os gerentes oferecer condies favorveis para que os
trabalhadores se sintam motivados a desempenhar suas atividades em seu mais alto nvel.
 56

Existem teorias diferentes sobre motivao para o trabalho. A maioria delas compartilhando
alguns elementos comuns. De fato, h sculos que se sabe da importncia de metas, feedback
e incentivos para dirigir e gerenciar pessoas. O que novo na rea da motivao para o
trabalho o grau em que as tecnologias modernas possibilitam a aplicao daquilo que h
muito tempo se conhece. Pode-se citar o fato da massificao da informtica, que propiciou
facilidades nos processos de comunicao.

Para Bergamini (1993) o carter contingencial da motivao tambm envolve a

obrigatoriedade de trs elementos que so representados pelo estilo de comportamento
motivacional de cada um, o tipo de atividade desempenhada pelas pessoas, as caractersticas
comportamentais do grupo com o qual convive em situao de trabalho. Negligenciado
qualquer desses trs elementos, poder-se- estar comprometendo o atingimento de maiores
nveis de satisfao motivacional.

J Hesselbein et al. (1997) afirmam que o ferramental motivacional est gasto, ou seja,
no existem novidades nesse campo, com isso os lderes precisam de novos mtodos para
estimular o desempenho maior e promover o comprometimento. As polticas de Recursos
Humanos devem se concentrar nos assuntos que as pessoas valorizam e que as ajudem a
construir seus prprios futuros e a colher recompensas por suas contribuies.

Esses autores definem esses novos mtodos como novas ferramentas da motivao,
classificando-as. A primeira dessas classificaes a misso onde os lderes competentes
precisam ajudar as pessoas a acreditar que o prprio trabalho essencial, principalmente
quando outras formas de estabilidade e segurana desaparecem. Segundo os autores, os
lderes competentes inspiram outros pela fora e pelo entusiasmo de sua viso e proporcionam
um senso de propsito e orgulho em seu trabalho. Outro aspecto que os autores classificam
o controle da agenda onde os profissionais cada vez mais esto deixando os cargos influentes
e cheios de prestgio por outros que lhe proporcionem um controle maior sobre as prprias
atividades. Os lderes oferecem essa oportunidade a seus subordinados ao liber- los para
trabalhar em seus projetos favoritos, dando maior nfase aos resultados em de vez aos
procedimentos e autonomia para realizar as tarefas e tomar decises. Poder escolher seu
prprio projeto uma grande recompensa para a pessoa que desempenha bem suas funes.

Para Hesselbein et al. (1997) o aprendizado outra ferramenta da motivao. A

oportunidade de aprender novas habilidades ou de aplic- las em novas reas um fator de
 57

motivao importante num ambiente turbulento porque est voltado segurana do futuro. A
reputao outro recurso fundamental nas carreiras profissionais, e a oportunidade de
intensific-las pode ser um timo fator de motivao. O acmulo do capital da reputao
oferece no a imediata elevao da auto-estima, mas tambm o tipo de publicidade que traz
outras recompensas, at mesmo outras ofertas de emprego. Um ltimo recurso para a
motivao compartilhar a criao de valor. Esse aspecto significa que empresas esto
criando incentivos como as aes fantasmas, onde os executivos ou determinados nveis
dentro da empresa recebem bnus baseado na valorizao de mercado das aes da empresa.

Fritz (1997) afirma que dependendo da forma com que as pessoas fazem o que fazem
e qual sua motivao para realizar algo, relacionado forma como as organizaes respondem
a essas expectativas, passam a ter enorme efeito sobre a forma as pessoas operam. E isso pode
conduzir a conflitos estruturais dentro da organizao, pois, muitas pessoas so motivadas
pela ameaa. Apenas quando sua sobrevivncia parece em jogo que se organizam para
tomar uma atitude. A ameaa pode ser imediata e fsica como em um campo de batalha, ou
pode ser sutil, existencial e imaginria. Em qualquer caso, a ameaa significa perigo.

Para Balco e Cordeiro (1967) o problema da motivao o da mobilizao de

energia. Em que circunstncias os homens empreendem grandes esforos, suportam fadiga,
vencem obstculos? Observa-se que isso acontece somente quando motivos fortes impelem os
interessados a atingir um fim desejado e, se o desempenho dos empregados no adequado
para atender s metas da companhia, esta ser menos capaz de recompensar seu pessoal.

Bergamini (1997) afirma que a fonte de sinergia motivacional vem do interior de cada
pessoa e no dos fatores encontradios no ambiente que as cerca. Dentro de uma perspectiva
mais abrangente, os modelos de administrao consideram os trabalhadores como indivduos
que se mostram motivados por um conjunto mais complexo de fatores, que, por sua vez,
guardam correlaes entre si. Alm disso, comea-se a admitir, como ponto de partida, as
restries impostas pelas diferenas individuais em situao de trabalho. Assim sendo,
foroso aceitar que diferentes pessoas busquem diferentes objetivos motivacionais ao se
engajarem em determinado tipo de trabalho. Esses trabalhadores so vistos como possuidores
de diferentes habilidades e talentos pessoais que so inditos, prprios a um nico indivduo.
Portanto, cada um deles ter condies de contribuir de maneira diferente para a consecuo
dos objetivos organizacionais. A partir de ento, as pessoas, dentro das organizaes,
passaram a ser vistas como depositrias de talentos potenciais, cabendo administrao
 58

encontrar estratgias capazes de desbloquear a sada de tais recursos, para que, objetivamente,
se transformem em aes eficazes e produtivas.

Para DeCenzo e Robbins (2001) as pessoas que esto motivadas exercem um esforo
maior para desempenhar uma tarefa do que as pessoas que no esto. Uma definio mais
descritiva da motivao seria a disposio de fazer alguma coisa, quando essa coisa
condicionada por sua capacidade de satisfazer alguma necessidade para o indivduo. Os
autores entendem que o esforo dos empregados deve ser focalizado em alguma meta
organizacional e que seguidamente presume-se que esse fator est implcito, mas importante
demais para simplesmente deixar-se numa mera suposio.

H um motivo pelo qual essa viso deva ser modificada. Esse motivo est na
satisfao das necessidades organizacionais e individuais. Os empregadores devem
providenciar para que as necessidades dos empregados sejam atendidas. Para isso, porm,
precisa-se ter algo concreto em que se basear essa recompensa. Esse algo concreto o
trabalho produtivo, o esforo que ajuda a organizao a alcanar suas metas e objetivos. Por
conseguinte, a motivao do empregado pode ser definida como a disposio do indivduo de
exercer um esforo para alcanar os objetivos da organizao, condicionada pela capacidade
desse esforo para satisfazer tambm as necessidades individuais.

Como as pessoas e as organizaes tambm tm mltiplos aspectos, preciso haver

uma mistura apropriada de fatores para promover a satisfao das necessidades. Alm disso,
os fatores que devem existir, tambm, podem mudar com freqncia: o que algum considera
uma necessidade no-satisfeita hoje pode no ter qualquer importncia amanh.

Alm de formular programas de compensao, as empresas tambm precisam revisar o

modo como operam seus programas de recompensa e reconhecimento. Fazer alguma coisa
que os funcionrios do pouco valor no cria o efeito desejado de motivao. Pode-se, ento,
reconhecer o desempenho superior dando aos empregados uma opo, deixando-os escolher a
recompensa que mais apreciam.

DeCenzo e Robbins (2001) entendem que os desempenhos individuais tendem a ser

bastante divergentes (isto , uns poucos excepcionais, uns poucos medocres e a maioria
medianos), e que as recompensas tendem a ser distribudas de uma maneira mais uniforme. O
resultado uma recompensa exagerada da incompetncia e uma recompensa insuficiente do
desempenho superior.
 59

Para Arantes (1998) quando os indivduos decidem participar de um agrupamento

humano (sistema social), tm objetivos a serem atingidos. Esses objetivos so determinados
por um conjunto de necessidades que os indivduos querem satisfazer. Eles, ento, procuram
uma instituio que fornea os meios para que satisfaam suas necessidades e realizem seus
objetivos. A consecuo de objetivos para a satisfao das necessidades exige a realizao de
um conjunto de atividades.

A srie de atividades que um indivduo desenvolve para realizar seus objetivos tem
natureza diferente e se classifica em duas categorias: as atividades dirigidas para o objetivo e
as atividades no objetivo. As primeiras so atividades preparatrias para atingir o objetivo e
as outras so destinadas a usufruir o objetivo. Esse conjunto de atividades dirigidas ao
objetivo e no objetivo, que as pessoas desenvolvem para atender s suas necessidades,
configura seu comportamento.

Assim, o comportamento humano caracteriza-se pelo conjunto de atividades realizadas

pelas pessoas para atingir um objetivo, determinado por suas necessidades. Estas
necessidades, ou motivos so as "molas de ao" dos indivduos, so os "porqus" de seu
comportamento. Dirigem os indivduos para a consecuo de determinados objetivos, sejam
esses conscientes ou inconscientes, estimulados pelo prprio indivduo ou por terceiros,
tangveis ou intangveis. A consecuo dos objetivos constitui o prmio, ou o incentivo que o
indivduo espera obter por seu comportamento. Os motivos so, portanto, necessidades ou
desejos do ser humano, que determinam seu comportamento e o mantm em atividade.

Arantes (1998) menciona, ainda, que a questo que surge, na anlise do papel das
necessidades sobre a motivao, so as de saber quais so essas necessidades e como agem
sobre o comportamento das pessoas, onde a ordem e o grau de intensidade esto representados
como se fosse numa hierarquia. A idia bsica das proposies de Maslow a de que as
necessidades humanas podem ser agrupadas em nveis, e que as necessidades de nvel mais
baixo de um indivduo precisam ser satisfeitas antes que ele possa ter interesse pelas
necessidades de nvel superior. Assim, as necessidades de sobrevivncia precisam estar
satisfeitas antes que o indivduo comece a se preocupar com as de segurana. A partir do
momento em que essas sejam satisfeitas, ele ir procurar satisfazer as necessidades sociais,
depois as de estima e finalmente as de auto-realizao.
 60

O comportamento predominante do indivduo depende, portanto, da intensidade da

necessidade ou do motivo em determinado momento. A necessidade com maior fora em
determinado momento quem determinar o comportamento, dirigindo o indivduo a realizar
certas atividades que iro satisfazer suas necessidades e atingir seus objetivos. Assim que essa
necessidade satisfeita, o objetivo atingido, ela perde sua fora motivadora e sede lugar a
outra. Portanto, o que motiva uma pessoa em determinado momento sua necessidade mais
intensa. Quando a pessoa est realizando as atividades dirigidas ao objetivo, a fora da
necessidade tende a aumentar. medida que inicia a atividade no objetivo, ao contrrio, a
fora da necessidade tende a diminuir.

Segundo Arantes (1998) com base nessas duas suposies, pode-se concluir que uma
situao motivadora aquela em que as pessoas esto desenvolvendo atividades dirigidas a
um objetivo para satisfazer a necessidade mais intensa no momento. Se a pessoa ficar, porm,
exclusivamente desenvolvendo atividades dirigidas para um objetivo sem alcan- lo, pode
ocorrer frustrao e ela pode desistir do objetivo. Por outro lado, voltar-se exclusivamente
para as atividades no objetivo, poder ocorrer falta de interesse, apatia, e a motivao tende a
diminuir. A melhor situao em termos de motivao , portanto, aquela em que possvel
manter um ciclo contnuo: medida que a pessoa satisfaz uma necessidade (atividade no
objetivo), passa a executar atividades para satisfazer outra necessidade que se tornou mais
intensa (atividade dirigida ao objetivo).

Logo, a funo da motivao, portanto, propiciar um ambiente em que os objetivos

estejam disponveis, definidos, percebidos, entendidos e aceitos, e que as pessoas dirijam suas
atividades em direo a esses objetivos, satisfazendo de forma contnua suas necessidades
individuais. O processo de motivao constitui, assim, um grande desafio para os
administradores, pois medida que os colaboradores aumentam sua capacidade de realizarem
objetivos, eles devem propiciar novas oportunidades, de tal forma que permitam o
crescimento e o desenvolvimento contnuo dos funcionrios.

2.5.1 A Motivao Extrnseca

Segundo Bergamini (1997) uma primeira ressalva a respeito do estudo das pessoas
conduz considerao de que os comportamentos ou aes de cada uma delas no possuem
 61

ponto de origem. As pessoas podem comportar-se quer como resposta a estmulos vindos do
meio ambiente, quer com base em informaes que guardam no consciente, quer por impulsos
cujas origens desconhecem porque se acham armazenados no seu mundo inconsciente.
Existem, portanto, trs pontos de partida diferentes que tm a propriedade de dar origem ao
comportamento humano. Apoiado nessa constatao justo concluir que no existe uma nica
teoria que seja capaz de desvendar todas as caractersticas prprias da psicodinmica
motivacional de uma s vez. Como as aes individuais nascem em diferentes nveis de
profundidade do psiquismo humano, possuem necessariamente um desencadeamento
dinmico qualitativamente diferente.

No entender do autor, existem pesquisadores que pressupem que o comportamento

humano possa ser planejado, modelado ou mudado por meio da utilizao adequada de vrios
tipos de recompensa ou punio disponveis no meio ambiente. a isso que se chama de
reforadores de comportamento. Quando so administrados prmios, est-se lanando mo do
reforo positivo. A premiao oferecida aps a ocorrncia de um comportamento
verdadeiramente desejvel ilustra a situao de feedback positivo que estimula a adoo desse
comportamento de forma mais permanente. O feedback ou reforo negativo caracteriza-se
como uma forma de punio que aplicada aps um comportamento indesejvel e tem o
poder de diminuir a freqncia do uso de tal ao, chegando a extinguir especificamente esse
tipo de comportamento.

Em termos de comportamento organizacional, alguns estudos da linha comportamental

propem, por exemplo, que a atrao do empregado pelas recompensas externas como forma
de reconhecimento tem grande poder de determinar um desempenho satisfatrio. A base
terica concebida pelas teorias comportamentalistas como motivao deve ser mais
corretamente entendida como uma forma de condicionamento. Para Bergamini (1997) alguns
autores se referem a ela dando- lhe o nome de motivao extrnseca. Para essas teorias,
portanto, motivao sinnimo de condicionamento.

Para Bowditch e Buono (1992) a motivao extrnseca refere-se essencialmente a um

tipo de relao entre meios e fins, ou seja, adotam certos comportamentos para receber (ou
evitar) certos incentivos (ou punies) externos a uma certa tarefa. Assim, o funcionrio
motivado a realizar a tarefa (meios) para receber a recompensa desejada (fins).
 62

O que se percebe que se o trabalho for visto como parte do autoconceito de uma
pessoa, como um meio de crescimento e desenvolvimento pessoal, e como um modo de
avaliar e desafiar a capacidade pessoal, a realizao da tarefa se torna um fim por si s, e os
incentivos extrnsecos se tornam menos importantes como motivadores. Por exemplo,
trabalhadores de servios sociais e professores muitas vezes reclamam de suas condies de
trabalho e de seus nveis de remunerao, porm, mesmo assim, dedicam muitas horas de
trabalho duro pela realizao e satisfao obtidas do trabalho em si.

2.5.2 A Motivao Intrnseca

Para Bergamini (1993) as atividades intrinsecamente motivadas so aquelas para as

quais no existe recompensa aparente, exceto as atividades em si mesmas. As pessoas
demonstram engajar-se a essas atividades em seu prprio benefcio e no por que elas levem a
recompensas extrnsecas. As atividades so fins em si mesmas, em lugar de serem um meio
para atingir-se um fim. Pode-se observar que no existe recompensa aparente e que a pessoa
est conseguindo satisfao na atividade em si.

Aos poucos se vai tornando vivel entender que no possvel motivar quem quer que
seja. As pessoas j trazem dentro de si expectativas pessoais que ativam determinado tipo de
busca de objetivos. Essa tem sido a grande dificuldade em orientar as pessoas para que
determinado trabalho seja feito. Mtodos que se aproximam da coero e do controle no tm
conseguido a eficcia que, no geral, se espera em situao de trabalho.

A motivao, portanto, s pode ser considerada como um processo intrnseco. A

maneira mais fundamental e til de pensar a respeito desse assunto envolve a aceitao do
conceito de motivao intrnseca, que se refere ao processo de desenvolver uma atividade
pelo prazer que ela mesma proporciona, isto , desenvolver uma atividade pela recompensa
inerente a essa mesma atividade. Essa forma de considerar o comportamento motivacional
implica o reconhecimento de que ele representa a fonte mais importante de autonomia
pessoal, medida que as pessoas podem, de certa forma, escolher que tipo de ao
empreender com base em suas prprias fontes internas de necessidades e no simplesmente
responder aos controles impostos pelos meios exteriores.
 63

Procurando conhecer os objetivos perseguidos pelos trabalhadores, a tcnica utilizada

deveria ser a de estimular ou provocar a motivao por meio da utilizao das recompensas
que estivessem disponveis no meio ambiente. Acreditou-se, assim, que aqueles fatores
fossem os principais responsveis pela maior ou menor ligao entre a produtividade atingida
e o esforo despendido pelo trabalhador. Quanto mais se recompensasse o esforo, maior seria
a satisfao de cada um, o que deveria levar necessariamente a nveis maiores de
produtividade.

Do ponto de vista da motivao intrnseca, as pessoas so vistas como possuidoras de

necessidades que lhes so prprias e as levam a tirarem o melhor partido que podem daquilo
que j possuem, isto , seus conhecimentos, habilidades e experincias acumuladas. Cada um
visto como impelido para o aproveitamento do seu potencial interior. As habilidades
intelectuais e os potenciais de emoes desempenham importante papel nesse contexto. Isso
configura aquilo que alguns autores denominam de auto-realizao.

Segundo Bowditch e Buono (1992) a motivao intrnseca essencialmente a

motivao pelo prprio trabalho, ou seja, um desejo de trabalhar duro simplesmente pelo
prazer de cumprir a misso. Esse tipo de motivao (e comportamento) um fim por si s;
exemplos de esforo que as pessoas aplicam nos esportes, em jogos e na soluo de quebra-
cabeas freqentemente nos vm mente quando se fala de motivao intrnseca.

Esses autores entendem que a interao entre recompensas intrnsecas e extrnsecas

com a motivao no perfeitamente clara. De um lado, as pessoas podem ser induzidas a
trabalhar porque gostam do trabalho em si e do ambiente do trabalho. De outro lado, as
recompensas extrnsecas podem influenciar as pessoas a tentarem trabalhos novos, difceis ou
at perigosos, pois, estudos realizados e publicados pelo Journal of Personality and Social
Psychology, em junho de 1974 (apud Bowditch e Buono), sugerem que as recompensas
extrnsecas podem formar a motivao intrnseca de um indivduo, porm, Bowditch e Buono
(1992) entendem que, mesmo ao induzir uma pessoa a realizar uma tarefa especfica por
motivos monetrios, um gerente pode diminuir o interesse intrnseco daquela pessoa na tarefa.
A sensao interna de realizao pode ser menor quando a tarefa for executada primariamente
pela recompensa externa oferecida pelo gerente.
 64

2.5.3 Condicionamento nas Organizaes

Quando se est falando em motivao, no momento atual, muito daquilo que ainda no
chegou a ser comprovado como verdade cientfica foi, lentamente, sendo considerado ponto
pacfico e poucas vezes se tem coragem de coloc- lo em dvida, embora esses conhecimentos
tenham sido promulgados apenas pelo senso comum.

O panorama econmico atual moldado pela tecnologia e globalizao, a velocidade

acelerada com que as mudanas ocorrem e o mercado altamente competitivo exigem que as
organizaes busquem novas alternativas para acompanhar a evoluo da sociedade, garantir
sua sobrevivncia.

Em termos de comportamento organizacional, alguns estudos da linha comportamental

propem, por exemplo, que a atrao do empregado pelas recompensas externas como forma
de reconhecimento tem grande poder para determinar um desempenho satisfatrio. Por isso,
esses estudos advertem que se deva evitar ao mximo a utilizao das conseqncias
negativas.

Bergamini (1997) salienta que as organizaes devem ter em mente que os efeitos do
condicionamento quando utilizados podero ter os seguintes resultados:

uma reao positiva de imediato to logo se lance a idia de premiao na empresa,

parecendo que, em curto prazo, os efeitos desejados foram necessariamente atingidos.
Isso ocorre praticamente sempre, porque, acostumados a receber somente sua
remunerao mensal, os empregados agora se deparam com uma boa nova: recebero um
algo a mais pelo mesmo trabalho que vinham executando antes;

transitoriedade no sentido de que determinado tipo de prmio, seja ele oferecido sob
forma de bens palpveis, seja de montantes em dinheiro, no pode ser usado mais do que
uma vez. O bem precisa ser substitudo por outro mais valioso e a gratificao em
dinheiro deve sofrer um aumento significativo toda vez que for repetida;

a quebra de continuidade do sistema de premiao bastante problemtica. De maneira

geral, quando se interrompe um programa desse tipo, seja ele qual for, as pessoas que
antes eram agraciadas com ele sentir-se-o, com toda certeza, punidas. Ao se perceberem
 65

como no fazendo jus ao direito anteriormente adquirido, enfrentam grande frustrao.

Espalha-se, ento, um clima de insatisfao to desagradvel que leva a cogitar-se que
teria sido melhor no ter iniciado o programa;

a sensao de injustia ou iniqidade passa a fazer parte da atitude daqueles que foram
premiados. praticamente impossvel descobrir quais foram os critrios que permitiam
aos premiados sentirem-se seguros a respeito daquilo que devam fazer para no serem
punidos e ganhar novamente o prmio. Os problemas e reclamaes, a partir desse
momento, sero muito numerosos e praticamente de difcil soluo. Pelo que se tem lido
sobre o processo motivacional, nota-se que os fatores ambientais podem, na melhor das
hipteses, criar no- insatisfaes no trabalho, e sua ausncia cria insatisfao. Por outro
lado, o que deixa as pessoas felizes no trabalho e as motiva, so os fatores associados ao
contedo do trabalho. O tipo de contrato psicolgico que pode parecer atraente para cada
indivduo depende das necessidades incorporadas sua personalidade. No se pode negar
que um bom plano de recompensas torna-se importante para determinados indivduos,
ainda mais se considerados as atuais circunstncias ou dificuldades financeiras e
econmicas que o Pas vem atravessando. Portanto, entende-se que tanto os processos de
motivao intrnsecos quanto extrnsecos so importantes e devem ser considerados na
anlise do presente estudo que busca verificar como eles tm se aproximado dos objetivos
organizacionais e dos objetivos individuais.

Diante dos estudos realizados, percebe-se que, embora alguns autores defendam a
idia de que os planos de incentivos e recompensas sejam de fato motivacionais, outros
acreditam que esses sejam condicionantes ou que tm melhores efeitos por um perodo
limitado. Acredita-se que o presente estudo trar contribuies para a compreenso deste tema
que, sem dvida, gera inquietaes em muitas pessoas e organizaes.
 66

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Segundo Gil (1996) uma pesquisa um procedimento racional e sistemtico que tem
como objetivo proporcionar respostas aos problemas que so propostos. A pesquisa
desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos disponveis e a utilizao cuidadosa de
mtodos, tcnicas e outros procedimentos cientficos. O tipo de pesquisa que foi realizada o
estudo de caso, que se caracteriza pela anlise aprofundada de um ou de poucos objetos, de
maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossvel
mediante os outros delineamentos conhecidos.

O estudo de caso como uma estratgia de pesquisa pode ser utilizada de modo
exploratrio (visando levantar questes e hipteses para futuros estudos, atravs de dados
qualitativos), descritivo (buscando associaes entre variveis, normalmente com evidncia
de carter quantitativo) e mesmo explanatrio, que consiste em traduzir, de forma precisa, os
fatos de algum caso, a considerao de explicaes alternativas desses fatos e uma concluso
baseada naquela explicao que parece ser a mais congruente com os fatos.

Algumas pesquisas descritivas vo alm da simples identificao da existncia de

relaes entre variveis, pretendendo determinar a natureza dessa relao. H pesquisas que,
embora definidas como descritivas a partir de objetivos, acabam servindo para proporcionar
uma nova viso do problema, o que se aproxima das pesquisas exploratrias. As pesquisas
descritivas so, juntamente com as exploratrias, aquelas mais voltadas atuao prtica. So
tambm as mais solicitadas por organizaes como instituies educacionais, empresas
comerciais, partidos polticos, etc.

Para Yin (2001) o estudo de caso a estratgia escolhida ao se examinar

acontecimentos contemporneos, mas quando no possvel manipular comportamentos
relevantes. A essncia de um estudo de caso, a principal tendncia em todos os tipos de estudo
de caso que ele tenta esclarecer uma deciso ou um conjunto de decises: o motivo pelo
qual foram tomadas, como foram implementadas e quais foram os resultados. A pesquisa do
tipo estudo de caso pode incluir tanto estudo de caso nico quanto de casos mltiplos.
 67

O trabalho desenvolvido consistiu de um estudo de casos nas empresas X e Y de

natureza exploratria e descritiva, de resultados no-conclusivos e foi desenvolvido em trs
etapas distintas:

a primeira partiu de um levantamento junto s reas de Recursos Humanos das

empresas estudadas, a fim de detectar e descrever quais planos de incentivos e recompensas as
empresas oferecem a seus funcionrios;

a segunda e terceira etapas consistiram na aplicao de questionrios (ANEXOS 1 e 2)

aos nveis estratgicos, tticos e operacionais, com a finalidade de detectar o posicionamento
sobre os planos de incentivos e recompensas oferecidos pelas empresas escolhidas, e se esses
entendiam que os funcionrios sentiam-se motivados com os incentivos que estavam
recebendo. Esses questionrios foram compostos de questes fechadas utilizando-se a escala
de Likert alternativas suficientemente exaustivas para abrigar a ampla gama de respostas
possveis que foram elaboradas aps a execuo da primeira etapa, pois os dados colhidos
junto s reas de Recursos Humanos serviram de subsdio.

Para Hayes (2001) a escala tipo Likert permite que os respondentes assinalem, com
graus variados de satisfao, cada item que descreve o servio ou produto. Esse tipo de
procedimento de graduao elaborado por Likert representa um contnuo bipolar. A
extremidade inferior representa uma resposta negativa, enquanto que a extremidade superior,
uma positiva.

A vantagem de usar a escala tipo Likert (Figura 4) est refletida na variabilidade

resultante da escala. Com isso permite-se uma expresso de opinies sem se restringir a uma
simples resposta do tipo sim ou no. Alm disso, o uso desse modelo permite que se
determine a percentagem de respostas positivas ou negativas para um determinado item.

Escala adotada para as respostas do questionrio

1 2 3 4 5

Discordo No concordo Concordo Concordo

Discordo
inteiramente nem discordo plenamente com
com esta
desta declarao desta declarao desta declarao esta declarao
declarao

Figura 4 Escala adotada para as respostas do questionrio

Fonte: LIKERT, Rensis. Novos padres de administrao. So Paulo: Pioneira, 1971. p.75.
 68

No que diz respeito s perguntas com respostas formando escalas, Mattar (1998)
evidencia que os respondentes so solicitados a responder sobre qual ponto da escala melhor
corresponde sua opinio a respeito do que est sendo perguntado, enquanto Gil (1996)
evidenciava que as questes abertas so aquelas cujos pesquisados respondem s questes
com suas prprias palavras. Nesses estudos, como se mencionou anteriormente, foram
utilizadas somente questes fechadas.

3.1 INSTRUMENTOS E PROCEDIMENTOS ADOTADOS PARA A COLETA DE DADOS

Os questionrios (ANEXOS 1 e 2) so compostos de 20 questes fechadas e so auto-

aplicveis, sem identificao do respondente, com algumas questes para verificao do perfil
do funcionrio (sexo, idade, tempo de empresa, escolaridade e estado civil).

A questo de nmero 1 corresponde aos Incentivos e Recompensas oferecidos pelas

empresas pesquisadas. Foi solicitado aos respondentes que identificassem quais incentivos ou
recompensas oferecidos pela empresa eram mais importantes (1), ao menos importante (9),
em sua concepo. Na questo de nmero 2 foi adotado o mesmo critrio, porm,
identificando quais benefcios as empresas ofertavam a seus funcionrios. As questes de
nmero 3 at 20 trataram dos aspectos relacionados a fatores contidos neste trabalho.

Para facilitar a anlise e a interpretao dos resultados, optou-se por dividir as

questes em dois grandes grupos (Figura 5): Incentivos e Recompensas, onde foram
analisadas as questes relacionadas a benefcios, produtividade e remunerao. O segundo
grande grupo o da motivao, que analisa questes relacionadas imagem das empresas
estudadas e ao comprometimento dos funcionrios.
 69

Variveis utilizadas na anlise de resultados conclusivos

Incentivos e Recompensas Motivao

Benefcios Imagem da empresa

Produtividade Comprometimento

Remunerao

Figura 5 Variveis utilizadas na anlise de resultados conclusivos

Fonte: autor do trabalho.

Deve-se destacar que o surgimento do termo benefcios no questionrio aplicado s

empresas escolhidas, se deve ao fato de que os termos incentivos e recompensas no so
utilizados por elas. Notou-se que os funcionrios confundiam o significado dos dois termos,
entendendo ter o mesmo significado. Diante disso, para melhorar o entendimento, procurou-se
separar o sentido das palavras, com questes diferentes, para que os respondentes pudessem
ter maior clareza a cerca dos termos que o trabalho solicitava. Tudo isso foi complementado
com a eliminao das dvidas no decorrer do preenchimento dos questionrios.

3.2 PLANO AMOSTRAL E POPULAO

A populao de interesse deste estudo envolveu os funcionrios das duas maiores

empresas do ramo metal- mecnico de Caxias do Sul. Como so empresas grandes, com um
quadro funcional grande, optou-se por trabalhar com uma amostra significativa.

Para Pontes (1988) a populao um conjunto de todos os elementos que possuem

caractersticas em comum. Uma populao pode ser finita ou infinita, dependendo do nmero
de indivduos que a compe.

H duas formas de se conhecer aspectos de uma populao: ou se pesquisam todos os

seus elementos (chamado de censo) ou apenas uma amostra deles (estudo por amostragem), a
partir da qual se estimam os dados a respeito de toda a populao.
 70

Segundo Pontes (1988) a amostra um conjunto no- vazio extrado do conjunto maior
chamado de populao. O estudo da amostragem baseia-se em duas premissas:

1. havendo similaridade suficiente entre os elementos da populao, de modo que as

caractersticas da populao possam ser representadas por uns poucos elementos;

2. de maneira que a discrepncia entre os valores das variveis da populao e os

valores dessas variveis obtidas na amostra sejam minimizados, pois, desde que a
amostra tenha sido adequadamente obtida, as variaes entre as medidas dos
parmetros superestimados e dos subestimados tendem a contrabalanar anulando,
assim, umas s outras, resultando em medidas na amostra, que sejam prximas s
medidas da populao.

Segundo Gil (1999) para que uma amostra represente com fidedignidade as
caractersticas do universo, deve ser composta por um nmero suficiente de casos. A
amplitude do universo da pesquisa em questo classifica-se em uma pesquisa finita, por se
tratar de um nmero de elementos inferior a 100.000. O nvel de confiana usado corresponde
a aproximadamente 95,5% de seu total. Segundo clculos realizados, na empresa X, foram
aplicados 180 questionrios, sendo 167 pessoas do sexo masculino e 13 pessoas do sexo
feminino, enquanto que na empresa Y foram aplicados 173 questionrios, sendo 164 pessoas
do sexo masculino e 9 pessoas do sexo feminino (Fig. 6).

Para Mattar (1998) a idia bsica de amostragem est em que a coleta de dados em
alguns elementos da populao e sua anlise pode proporcionar relevantes informaes sobre
toda a populao. De modo geral, os levantamentos abrangem um universo to grande que se
torna impossvel consider- los na sua totalidade. Por essa razo, o mais freqente trabalhar
com uma amostra, ou seja, com uma pequena parte dos elementos que compe aquele
universo.

A amostra proporcional constitui um tipo especial de amostra intencional. O

pesquisador procura obter uma amostra que seja similar, sob alguns aspectos, populao.
H necessidade de se conhecer, a priori, a distribuio, na populao, de algumas
caractersticas controlveis e relevantes para o delineamento da amostra. A montagem dessa
amostra simples de ser realizada quando, alm de dispor de informaes sobre a populao,
o pesquisador trabalhar apenas com poucas caractersticas sob controle e com poucas
 71

categorias em cada uma. O que precisa ser conhecido para estabelecer as quotas de cada
clula na amostra a proporo da populao em cada uma dessas clulas.

A seleo dos elementos, que responderam aos questionrios foi atravs de

amostragem estratificada proporcional a cada nvel hierrquico de forma aleatria, que
segundo Gil (1999), consiste em selecionar uma amostra de cada subgrupo da populao
considerada. Esse tipo de amostragem tem como principal vantagem o fato de assegurar
representatividade em relao s propriedades adotadas como critrios para estratificao. As
variveis utilizadas para definir os subgrupos nesse trabalho foram:

1. Nveis:

Estratgico;

Ttico;

Operacional.

2. Escolaridade;

3. Sexo:

Masculino;

Feminino.

A definio dos subgrupos anteriormente citados passou por um processo seletivo

junto s empresas que participaram do projeto. Num primeiro momento, pretendia-se
estratificar, por meio das informaes, os salrios dos nveis estratgicos, tticos e
operacionais. Porm, houve a solicitao por parte das empresas escolhidas para que fosse
eliminado esse parmetro, por entenderem que essa informao era estratgica e confidencial
podendo ser prejudicial em termos de gesto de pessoas, o que daria subsdios concorrncia.
Cabe salientar que a definio dos nveis no est necessariamente ligada a aspectos de
hierarquia, mas por fatores relacionados importncia do cargo/funo nas empresas
escolhidas, ou seja, no significa que apenas indivduos que possuam poder de comando na
empresa estejam elencados nos nveis estratgicos e tticos.
 72

3.3 PLANO DE COLETA E PROCESSAMENTO DE DADOS

A coleta de dados foi feita atravs de questionrios (ANEXOS 1 e 2), tendo como
fonte informaes colhidas junto s reas de Recursos Humanos das duas empresas
participantes da pesquisa.

Segundo Mattar (1998), o instrumento de coleta de dados o instrumento atravs do

qual as perguntas e questes so apresentadas aos respondentes e onde so registrados as
respostas e dados obtidos. Chama-se genericamente de instrumento de coleta de dados a todos
os possveis formulrios utilizados para relacionar dados a serem coletados e/ou registrar os
dados coletados e a forma como sero utilizados os questionrios.

O contato com as empresas selecionadas na amostra foi feito da seguinte forma:

em novembro de 2001, foi feito contato telefnico com os gerentes de Recursos Humanos
das duas empresas escolhidas, buscando autorizao para que as mesmas fizessem parte
da pesquisa, confirmando assim o melhor meio de comunicao para oficializar a
realizao do projeto;

de acordo com o item anterior, foi solicitado o envio de uma mensagem eletrnica (e-
mail) explicando os detalhes da pesquisa, bem como os procedimentos para a coleta de
dados, o pblico a ser entrevistado e a responsabilidade quanto ao uso dos dados;

foi encaminhado aos respondentes das duas empresas, por meio da rea de Recursos
Humanos das prprias empresas, uma convocao para o preenchimento dos
questionrios (ANEXOS 3 e 4), que determinava tambm os objetivos de tal
procedimento, bem como: data, horrio e local de realizao;

no dia 12 de abril de 2002, s 8h30min da manh foram aplicados questionrios para um

grupo de seis funcionrios da empresa Cellular House Telecomunicaes Ltda, localizada
em Caxias do Sul. Este teste piloto durou aproximadamente de 40 minutos e buscou-se
avaliar o entendimento que os respondentes tiveram com relao aos dados que
constavam nas questes. Os questionrios aplicados continham 27 perguntas ao invs de
20 perguntas conforme o modelo final. Com a aplicao do teste piloto, foi possvel
dimensionar o tempo de aplicao dos questionrios nas duas empresas, readequar
 73

algumas palavras utilizadas no questionrio, bem como, possibilitando a melhoria da

maneira adequada de explicar aos respondentes futuros, o que se buscava;

A pedido das duas empresas que participaram desse estudo, foi encaminhado o modelo do
questionrio, para que os responsveis de Recursos Humanos avaliassem os assuntos que
estavam sendo sondados pela pesquisa. Na primeira verso, o questionrio contava com
27 perguntas, porm a pedido da empresa X, foi solicitado que se reduzisse esse nmero
para 20 perguntas;

na empresa X, os questionrios (ANEXO 1) foram aplicados no dia 7 de maio de 2002

com incio s 7h30min. e com intervalo de 45 minutos entre o inicio da aplicao de uma
turma para outra. Foram programadas quatro turmas com 45 pessoas em cada horrio,
sendo que os trs elementos do nvel estratgico, a pedido da empresa, preencheram o
questionrio em suas respectivas salas. Alm disso, quatro pessoas do nvel ttico no
compareceram por motivos profissionais, e a pedido da empresa o mesmo foi aplicado
posteriormente. Esses sete questionrios (estratgicos e tticos) foram preenchidos e
devolvidos uma semana depois;

na empresa Y, os questionrios (ANEXO 2) foram aplicados em quatro dias distintos: o

primeiro dia foi em 3 de julho de 2002, s 17 horas, envolvendo uma turma com
funcionrios do turno da noite, todos operacionais. O segundo dia foi em 4 de julho pela
manh, com duas turmas, envolvendo os nveis tticos e operacionais. No terceiro dia, em
8 de julho, s 8 horas, foram aplicados para mais uma turma de funcionrios dos nveis
tticos e operacionais. O ltimo dia, que foi em 10 de julho, foi marcado para que se
pudesse concluir a srie de questionrios, porque restavam 28 questionrios operacionais
e 1 ttico relativo s pessoas que haviam faltado nos trs primeiros dias. Para as pessoas
do nvel estratgico, os questionrios foram entregues e preenchidos em suas respectivas
salas de trabalho.

antes de iniciarem o preenchimento do questionrio, o autor da pesquisa explicou os

objetivos do projeto e conseqentemente os motivos da aplicabilidade do questionrio. A
seguir, os questionrios foram entregues a todos os respondentes. Ao devolverem o
questionrio, os mesmos eram conferidos, a fim de detectar um possvel erro no
preenchimento. Para possibilitar a conferncia da presena das pessoas que haviam sido
convocadas para responderem aos questionrios, as empresas forneceram uma listagem
 74

com os nomes, escolaridade, setor e em que nvel (estratgico, ttico e/ou operacional) os
respondentes pertenciam. Com isso, foi possvel delimitar claramente uma possvel
ausncia para posterior substituio.

Mattar (1998) salienta que o procedimento de aplicao em sala de aula propicia um

ndice de retorno sobre os questionrios de 100% (cem por cento) e tambm garante o sigilo
dos dados.

Os dados colhidos foram processados (ANEXOS 5 e 6) com o uso de recursos

computacionais atravs da planilha Acess (software da Microsoft ). Com a utilizao desse
recurso, foi possvel garantir a anlise num espao de tempo razovel e resultados efetivos.
Mattar (1998) salienta que o processamento dos dados compreende os passos necessrios para
transformar os dados brutos coletados em dados trabalhados que permitiram a realizao de
anlises e interpretaes. Nos casos estudados, os dados foram relacionados a um trabalho
quantitativo, e a anlise foi pautada principalmente pela interpretao das freqncias obtidas
nas respostas.

A seguir sero apresentadas informaes sobre as duas empresas que fizeram parte
desse estudo, bem como a anlise dos dados colhidos.
 75

4 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS

A anlise e interpretao dos dados apresentam os resultados colhidos, por meio dos
questionrios que foram aplicados nas duas empresas, e a sua respectiva interpretao feita
pelo autor deste trabalho.

Inicialmente, sero apresentados dados sobre o ramo em que as empresas esto

inseridas. Posteriormente, sero detalhadas informaes como faturamento, salrios mdios,
absentesmo, rotatividade, perfil da populao, programas de incentivos e recompensas e
benefcios oferecidos dentre outras informaes.

4.1 DADOS SOBRE O SETOR METAL-MECNICO DE CAXIAS DO SUL

Caxias do Sul localiza-se na regio Nordeste do Estado do Rio Grande do Sul, a 127
quilmetros da Capital Porto Alegre. Com pouco mais de cento e vinte anos, essa cidade
caracterizada pelo seu potencial de crescimento; nasceu da colonizao italiana, atravs dos
valores de trabalho e religio trazidos pelos primeiros imigrantes em 1875.

O primeiro ciclo econmico foi o cultivo da uva e a produo do vinho. A atividade

industrial foi se desenvolvendo e se tornando a principal fonte econmica, sendo hoje o
segundo plo econmico do Rio Grande do Sul e um dos maiores complexos metal- mecnico
do Brasil.

Caxias do Sul est localizada num ponto estratgico em relao aos principais centros
de mercado, tanto interno (So Paulo e Rio de Janeiro) como do Mercosul. Possui
aproximadamente 400 mil habitantes e 98.000 trabalhadores. a segunda cidade no ranking
estadual em arrecadao de impostos. A base da economia a indstria (62,30%), o comrcio
e servios (35,70%) e a agricultura (2%).

De acordo com o Sindicato das Indstrias Metalrgicas, Mecnicas e de Material

Eltrico de Caxias do Sul (Simecs), o Produto Interno Bruto (PIB) caxiense expressivo, US$
 76

2,781 bilhes (8,2% do PIB gacho) e a renda per capita (US$ 9,730) tem sido maior que a do
Estado e de muitos municpios gachos.

O setor metal- mecnico de Caxias do Sul composto por 1.763 indstrias e

emprega 30.321 trabalhadores, que representam 31,43% da mo-de-obra existente. O PIB
desse setor representa 59,43% do PIB da cidade (Simecs, 2001).

4.2 DADOS SOBRE AS EMPRESAS SELECIONADAS

A pesquisa foi realizada em duas empresas do setor metal- mecnico de Caxias do Sul.
Procurou-se observar alguns aspectos para que o estudo se tornasse vivel. Levou-se em conta
o tempo e os recursos financeiros disponveis do autor desse trabalho, a acessibilidade e a
disponibilidade das empresas em participar da pesquisa. Outro aspecto importante para o bom
andamento deste trabalho foi que essas empresas adotassem a prtica de oferecer planos de
incentivos e recompensas a seus funcionrios, tornando possvel avaliar parmetros com
maior consistncia.

Para facilitar o entendimento e garantir o sigilo das informaes apresentadas, adotou-

se a conveno de denomin-las de X e Y, sendo que ambas as empresas pertencem ao setor
metal- mecnico.

A empresa X possui 4.486 funcionrios divididos em duas unidades fabris localizadas

no municpio de Caxias do Sul (RS), com 5 diretores executivos e 12 gerentes em seu quadro
funcional. Segundo dados de 2001, o salrio mdio de sua gerncia correspondia a R$
8.700,00, e o salrio mdio dos funcionrios de nvel operacional correspondia a R$ 927,50.
O faturamento foi de R$ 594.100.000,00, com investimentos em treinamento,
desenvolvimento e educao na ordem de R$ 1.200.000,00. O ndice de absentesmo
equivaleu a 1,93%, enquanto que o de rotatividade foi de 0,70%. O investimento em
benefcios foi de R$ 26.051.000,00 que representou R$ 5.838,41 por funcionrio/ano e R$
486,53 por funcionrio/ms.

A empresa Y possui 2.099 funcionrios em sua unidade principal situada em Caxias

do Sul (RS), com 4 diretores executivos e 11 gerentes em seu quadro funcional. Segundo
dados de 2001, o salrio mdio da gerncia correspondia a R$ 7.250,00, e o salrio mdio dos
 77

funcionrios de nvel operacional correspondia a R$ 1.078,53. Seu faturamento foi de R$

317.400.000,00, e o investimento em treinamento, desenvolvimento e educao foram de R$
1.333.503,00. O ndice de absentesmo equivaleu a 1,97%, enquanto que a rotatividade foi de
1,78%. O investimento em benefcios foi de R$ 10.900.000,00, o que representou R$ 4.449,00
por funcionrio/ano e R$ 370,82 por funcionrio/ms.

4.2.1 Perfil da Populao

A seguir, sero apresentados os dados que compem o perfil da populao e

escolaridade das duas empresas pertencentes a esse estudo (Fig. 6 e 7).
 78

FIGURA 6
 79

FIGURA 7
 80

4.3 PROGRAMAS DE INCENTIVOS E RECOMPENSAS DAS EMPRESAS X e Y

Nesta etapa do trabalho sero apresentados os planos de incentivos e recompensas,

bem como os benefcios que so oferecidos pelas duas empresas pesquisadas. Essa etapa

abordada nos objetivos especficos, que determinam a identificao e a descrio dos planos.

4.3.1 Empresa X

Participao nos lucros e resultados

A empresa implementou em 1997 o programa de participao nos lucros e resultados

da organizao. A cada dois anos eleita pelos prprios funcionrios uma Comisso de
Negociao representando os empregados, assim como indicada uma Comisso
representando a empresa. Anualmente essas duas comisses negociam as metas e os valores a
serem distribudos em funo do alcance parcial ou total dos resultados, os quais dependero
tambm da performance econmica da empresa. Os indicadores acordados so: produtividade,
segurana do trabalho, desperdcio e qualidade.

O paga mento de participao nos lucros e resultados feito em duas parcelas, sendo a
primeira correspondente ao primeiro semestre, e a segunda correspondente ao segundo
semestre do ano.

O valor pago linear e abrange todos os colaboradores da empresa na proporo do

tempo de servio efetivamente trabalhado no exerccio, inclusive os colaboradores que
tiverem seus contratos de trabalho rescindidos.

Programa Vida

Esse programa, lanado em 1998, tem metodologia da Organizao das Naes

Unidas (ONU) e do Servio Social da Indstria (Sesi), visando melhoria da qualidade de
vida atravs da preveno ao uso do lcool e de outras drogas. Compreende atividades
preventivas para colaboradores e dependentes, alm de tratamento e programa reabilitador
para colaboradores com dependncia. O programa utiliza a metfora dos sinais de trnsito,
com atividades especficas para rea Verde (indivduos saudveis), rea Amarela (indivduos
 81

em situao de alerta) e rea Vermelha (indivduos dependentes). Em caso de necessidade de

internao, a empresa auxilia no pagamento, conforme poltica especfica.

Xprev Sociedade de Previdncia Privada

uma sociedade constituda com o objetivo de complementar os benefcios de

aposentadoria concedidos pela previdncia oficial (INSS).

Participam da entidade todos os funcionrios da empresa conforme definido no

manual de regulamentos.

Sade

Como uma forma de benefcio especial, a empresa oferece trs opes de Plano de
Sade aos colaboradores e seus dependentes, que podem escolher aquele que melhor atende
s suas necessidades. Os planos contemplam assistncia mdica e hospitalar, exames
laboratoriais e complementares, integralmente subsidiados pela empresa, que mantm
enfermaria, assistncia mdica e odontolgica em suas plantas industriais, alm de farmcias
conveniadas.

Programa de Incentivo Educao

O desenvolvimento pessoal dos funcionrios estimulado especialmente atravs do

Programa de Incentivo Educao, mantido pela empresa desde 1991. Esse Programa
funciona pela concesso de bolsas de estudo aos colaboradores para qualquer nvel de
instruo formal e para idiomas estrangeiros.

O ensino de 1 a 4 sries foi totalmente custeado pela empresa, que manteve classes
especiais em convnio com a Universidade de Caxias do Sul durante dez anos, acabando com
o analfabetismo na empresa. O ensino Fundamental e o Mdio recebem custeio de 50% das
mensalidades.

Para o Curso Superior o valor da bolsa pode chegar a 80% das mensalidades,
dependendo do salrio recebido pelo colaborador e das notas que obtiver nas disciplinas
 82

cursadas. Para Ps-graduao, Mestrado e Doutorado o valor da bolsa corresponde a 50% das
mensalidades.

A empresa tambm concede bolsas para estudo de idiomas estrangeiros, cujo

percentual de custeio varia de 50% a 80%, dependendo do desempenho do estudante a cada
semestre letivo.

Treinamento e Desenvolvimento

O desenvolvimento profissional, por sua vez, tem como base o Plano de Carreira. A
partir dos Mapas de Competncias e Habilidades, a empresa prepara e executa o Plano de
Treinamento, que tem por objetivo suprir as necessidades de qualificao dos colaboradores
para a funo que exercem. Esses treinamentos so totalmente custeados pela empresa e
realizados durante o horrio de expediente.

Tambm so disponibilizados treinamentos com inscrio aberta aos colaboradores

interessados, sem custo, fora do horrio de expediente, independentemente da necessidade
para a funo exercida pelo colaborador, o que possibilita a projeo de sua carreira vertical.

Formao Profissiona l de Menores

A EFPM Escola de Formao Profissional X, que foi inaugurada em 1991, realiza a

formao profissional de jovens da comunidade, que passam a integrar o quadro de
profissionais da empresa. Em convnio com o Servio Nacional de Aprendizagem Ind ustrial
(Senai), a EFPM seleciona e contrata jovens como aprendizes, oportunizando- lhes formao
profissional em nvel de aprendizagem. O curso em turno integral, na empresa, com
remunerao equivalente a meio salrio- mnimo mais meio salrio normativo da categoria
profissional. O curso totalmente custeado pela empresa, e os aprendizes participam de todos
os benefcios oferecidos aos demais colaboradores. O currculo do curso, Operador
Eletromecnico, vem sendo ajustado em funo da demanda de mo-de-obra da empresa e das
necessidades do plano de carreira. O aproveitamento aps o curso de 100% dos aprendizes.

At o momento j se formaram 185 jovens e outros 28 esto com seu curso em

andamento, sendo 30 adolescentes em situao de risco, selecionados em convnio com a
Fundao de Assistncia Social, instituio responsvel pelos projetos comunitrios da
prefeitura municipal.
 83

Prmio Honra ao Mrito

Como uma forma de reconhecer o bom trabalho de seu pessoal, a empresa instituiu,
em 1986, o Prmio Honra ao Mrito, que uma homenagem aos funcionrios a cada cinco
anos de trabalho completados na empresa. Ao todo j foram feitas mais de 10.000
homenagens na forma de bnus em dinheiro e diplomas, entregues em cerimnias especiais,
com participao das lideranas da empresa e de familiares. Ao completar 25 anos de servio
o colaborador recebe um reconhecimento extra: um botton de ouro com o logotipo da empresa
e 15 dias de frias adicionais pelas praias do Nordeste, com acompanhante.

Plano de Carreira

O Plano de Carreira, implantado em 1998, vem oportunizando aos funcionrios,

crescimento horizontal e vertical na empresa, atravs do desenvolvimento das competncias e
habilidades requeridas para cada funo. O sistema de recrutamento interno, adotado desde
ento, privilegia a prata da casa, deixando como ltimo recurso a contratao de pessoal no
mercado. Isso tem servido como estmulo para que os colaboradores invistam em seu
autodesenvolvimento e aproveitem todas as oportunidades oferecidas pela empresa.

Processo Sucessrio

Em abril de 2000, iniciou-se o Processo Sucessrio na empresa X, projeto com o

objetivo de identificar e preparar potenciais candidatos s funes estratgicas da
organizao. Os colaboradores indicados (pelos executivos ou pela rea de Recursos
Humanos) foram inicialmente avaliados quanto ao atendimento dos pr-requisitos para a
funo e, tendo alcanado no mnimo 50%, continuaram no processo. A etapa seguinte
consistiu da Avaliao de Competncias Emocionais e Profissionais requeridas para a funo,
tanto pelo prprio colaborador quanto pela chefia. O resultado do consenso entre ambos se foi
igual ou superior a 50%, levou o colaborador etapa final do processo, validao de sua
avaliao por comits especficos. Assim, foram definidos entre dois e trs potenciais
sucessores por funo. Para cada um deles foi elaborado um Plano de Desenvolvimento
Individual, que ser trabalhado no decorrer dos prximos trs anos, visando preparao do
profissional para ocupar a funo proposta.
 84

Educao Corporativa

O Centro de Educao Corporativa da empresa X (Cemec), um projeto de

educao corporativa executado em conjunto com a Fundao Getlio Vargas de So Paulo,
est voltado para o desenvolvimento dos participantes do Processo Sucessrio, dos demais
executivos da empresa e da cadeia de valor do negcio da empresa. Com 420 horas de
durao, o curso iniciou em junho/2001, envolvendo temas relacionados ao negcio, com o
profissional e com o indivduo.

Associao dos funcionrios da empresa X - AFM

rgo interno que desenvolve atividades de integrao entre os funcionrios tais

como: torneios internos de futevlei, vlei de areia, futebol sete, futsal, bolo, sinuca,
canastra, domin, atletismo. Realiza a Rstica X, que acontece sempre no ms de agosto
em virtude do aniversrio da empresa. Nessa atividade participam atletas de todo o Brasil.

Outras atividades so: O Dia da Criana, que realizado na sede da AFM. Tm shows,
teatro, passeios, caminhada ecolgica, brincadeiras. Festa de Natal, Festa Junina, academia de
musculao e natao so outras atividades que complementam a variedade de eventos. A
empresa possui uma sede campestre que compreende campos futebol, quadras de areia de
futebol e vlei e diversos quiosques dos quais todos funcionrios e familiares podem usufruir.

Alimentao

Esse servio prestado por empresa especializada em alimentao. Os alimentos so

preparados dentro da prpria empresa, evitando transporte e assegurando a qualidade das
refeies. A reserva das refeies realizada no incio da jornada de trabalho por meio do
relgio eletrnico optando pelo cardpio desejado. O custo da alimentao pago 80% pela
empresa e 20% pelo funcionrio.

Transporte

A empresa coloca disposio dos funcionrios linhas exclusivas de nibus. Em cada

um h um fiscal, devidamente identificado, que o representante da empresa em caso de
qualquer eventualidade e tambm para esclarecer dvidas aos funcionrios. O transporte
cobre os municpios de Caxias do Sul, So Marcos, Flores da Cunha, Farroupilha e Feliz.
 85

Sade

A empresa oferece a seus funcionrios atendimento mdico e odontolgico durante a

jornada de trabalho nas reas clnico-assistencial e ocupacional. O agendamento das consultas
assistenciais, mdicas e odontolgicas feito por meio de solicitao das chefias enfermaria.

A realizao dos exames de medicina ocupacional segue as normas legais. Servios de

atendimento de urgncia so benefcios disposio na enfermaria. Alm disso, a empresa
dispe do servio emergncias mdicos.

Planos de Sade

A empresa oferece a seus funcionrios e dependentes trs opes de Plano de Sade,

sendo que as mensalidades so pagas integralmente pela empresa.

No primeiro dia de trabalho, o funcionrio e familiares (cnjuge, filhos e em casos

especiais a companheira (o) se tiverem filhos em comum ou mediante declarao de unio
estvel e a me se ela for viva e dependente financeira) so cadastrados no plano que
escolherem aps o perodo de experincia do funcionrio admitido.

Auxlio creche

Esse bene ficio favorece a funcionria que tem filhos com idade entre zero e a cinco
anos e onze meses, matriculados em creches ou escolas maternais. O reembolso do valor
realizado mediante a apresentao da nota fiscal ou do recibo ao Servio Social.

Para efetuar o cadastro nesse beneficio o funcionrio deve procurar as Assistentes

Sociais no Setor de Benefcios e Servios.

Emprstimos

Criados para ajudar financeiramente quando o funcionrio estiver em situao

emergencial. A empresa oferece dois tipos de emprstimo: por motivo de sade, podendo os
funcionrios descontar de forma parcelada em folha de pagamento. Devem apresentar as notas
ou recibos que sero analisados solicitao, e em caso de emergncias no-relacionadas
sade, para as quais existe uma verba mensal que pode ser emprestada e posteriormente
descontada em folha de pagamento. Esse emprstimo pode ser solicitado uma vez por ano e
se limita ao salrio do solicitante. Esse valor parcelado em cinco vezes.
 86

Convnios Farmcia

Para facilitar a aquisio de medicamentos, a empresa mantm convnio com algumas

farmcias, cujo desconto feito mensalmente na folha de pagamento. Para efetuar a compra
necessrio apresentar o crach e um documento de identificao.

Servios de Emergncias Mdicas

A empresa mantm uma parceria com duas entidades que permitem que o funcionrio
escolha uma das duas empresas para atendimentos de emergncia e urgncias mdicas. A
mensalidade descontada em folha de pagamento com tabela especial.

Dentistas

A empresa mantm convnio com profissionais dessa rea, que beneficia os

funcionrios e dependentes com descontos e prazos de pagamento. Para o funcionrio
conhecer a lista de conveniados, deve procurar o Setor de Benefcios e Servios.

4.3.2 Empresa Y

Homenagem por tempo de empresa

uma poltica instituda na empresa desde 1994, objetivando valorizar a contribuio

dos funcionrios para o desenvolvimento da empresa e estimular o sentimento de integrao e
parceria com a empresa. A premiao a seguinte:

- 25 nos de empresa: trofu e viagem no valor de R$ 5.700,00 com acompanhante

e 15 dias de frias;

- 35 anos de empresa: uma jia;

- 40 anos de empresa: Plano de Sade vitalcio extensivo ao cnjuge.

 87

Programa de Participao nos Resultados

A empresa adota a prtica de participao nos resultados desde 1989, cinco anos antes
de ter tido regulamentao legal (1994), sendo a pioneira nessa forma de remunerao, que
varivel nessa regio do Estado do Rio Grande do Sul. O acordo do Programa de Participao
nos Resultados feito por meio de comisso de representantes da empresa e representantes
dos funcionrios, eleitos pelos mesmos. No ano de 2001, o programa focou quatro metas
bsicas: eficincia (produtividade), qualidade dos produtos fabricados e a qualidade no prazo
de entrega e tambm a reduo dos desperdcios de matria-prima, com a distribuio
semestral dos resultados alcanados. Nesse mesmo ano, o valor distribudo aos funcionrios
da empresa foi de 1,6 salrios em cada semestre.

Treinamento de pessoal

Os cursos realizados pela empresa Y tm como base a descrio de cargos dos

funcionrios, possibilitando o desenvolvimento necessrio para novos projetos, programas,
sistemas e equipamentos. A solicitao deve ser feita chefia imediata do setor, onde ser
analisado com a previso de investimentos. A empresa poder custear de 50% a 100% do
valor total do evento, dependendo da previso e da devida autorizao.

Reembolso Educao

Todas as atividades voltadas para a educao dos funcionrios so integradas no

Programa CRESCER. A empresa incentiva e apia financeiramente a educao formal de
seus funcionrios. Em 2000 foi inaugurado o Centro de Educao Raul Anselmo Y,
projetando a empresa entre as primeiras do Pas com um centro de educao em mtodo
experiencial em atividade dentro do seu prprio parque industrial.

Preveno ao uso de drogas

Certificado pelo Sesi/ONU em junho/2000, esse programa tem como foco a preveno
ao uso de lcool, fumo, drogas ilcitas e automedicao. A empresa realiza campanhas
intensivas nas datas comemorativas, para ressaltar os problemas que as drogas trazem,
distribuindo material, fazendo eventos durante o almoo no refeitrio. A empresa e o
funcionrio dividem as despesas.
 88

Previdncia privada

Existe uma empresa chamada Y prev, que foi fundada em 1994. Seu fundo
formado da participao da empresa e dos funcionrios. O objetivo propiciar complementos
aposentadoria, de modo a reduzir os efeitos da perda do poder aquisitivo do funcionrio
quando ele para de trabalhar. A meta desse complemento que a soma dos rendimentos pagos
pela aposentadoria oficial (INSS) com os valores pagos pela Y prev seja, no mnimo, igual
a 50% do seu ltimo salrio na ativa, possibilitando que os funcionrios usufruam a
aposentadoria complementar, proporcionalmente, a partir dos 55 anos de idade e,
integralmente, aos 60 anos de idade.

Cooperativa de crdito

A Cooperativa de Crdito dos empregados uma instituio financeira, sem fins

lucrativos. Os associados depositam regularmente uma parcela de seu salrio com o objetivo
de emprest- lo a todo o grupo de associados e a si mesmos, visando colaborao mtua. A
cooperativa alinhada com suas diretrizes procura dar sustentao financeira aos seus
associados. Em 2001 foi emprestado um total de R$ 7.257.387,00 integralizando 5.784
emprstimos. As taxas de juros praticadas nesses emprstimos foram de 18,41% ao ano,
enquanto nas demais instituies, para pessoa fsica o percentual chegou a 71,82%. Tambm
preocupada em remunerar adequadamente o capital investido de seus associados, a
cooperativa distribuiu ganhos com o mercado financeiro que representou 11,77% sobre o
valor investido.

Associao atltica

Visa ao bem-estar, lazer e boa qualidade de vida. Oferece uma ampla sede campestre
com uma rea total de 28 hectares, dispondo de quadras de vlei, de vlei de areia, campos de
futebol, quiosques para churrasco e ampla rea com gramado. Localizada no ptio da
empresa, h uma Sede Social e um Centro de Tradies Gachas (CTG), onde so realizadas
atividades relativas ao CTG e tambm fica disposio dos funcionrios para realizarem
festas particulares. A associao mantm convnios com diversas lojas, mecnicas,
restaurantes, academias e outras instituies, onde os funcionrios da empresa recebem
descontos especiais.
 89

Assistncia sade

A empresa oferece diversos servios na rea da sade:

- servios de enfermagem: atendimento geral aos funcionrios;

- servios mdicos: consultas internas com mdicos na especialidade de clnico geral e

ortopedista;

- servio odontolgico: atendimento interno: (procedimentos bsicos) gratuito aos

funcionrios; atendimento externo: convnios com dentistas e clnicas particulares para
desconto em folha de pagamento em at oito parcelas iguais;

- plano de sade SSI (Sistema de Sade Integral): plano de sade prprio com
cobertura para consultas mdicas, exames, internaes hospitalares, partos e cirurgias. A
empresa subsidia 70% do valor do plano de sade aos seus funcionrios e dependentes;

- Fundao Assistencial: fundada em 1963 com a finalidade de dar assistncia social

complementar atravs de profissionais especializados a todos os funcionrios e seus
dependentes, oferece assistncia mdica, odontolgica, radiolgica e farmacutica. So
concedidos aos funcionrios emprstimos para tratamentos de sade, parcelados em at oito
vezes sem juros; assistncia funeral; assistncia complementar para auxlio doena;
atendimento psiquitrico, psicolgico e fonoaudiolgico, servio fisioterpico e convnio com
ticas.

Alimentao

Atravs de um ambiente agradvel, a empresa tem como objetivo oferecer a seus

funcionrios um momento de integrao e descontrao, alm de uma alimentao saudvel e
saborosa. Possui um refeitrio prprio com servio terceirizado. So servidas diariamente
cerca de 2.000 refeies, distribudas entre trs opes de cardpio. Atualmente a refeio tem
um custo de R$ 3,08, sendo que a empresa subsidia 80% desse valor.

Transporte

O transporte oferecido aos funcionrios realizado por empresas terceirizadas. A

empresa possui hoje cem linhas que transportam em torno de 1.716 funcionrios por dia. A
 90

empresa subsidia 80% do valor total, sendo que o valor pago pelo funcionrio de R$ 13,50
mensais.

4.3.3 Anlise e Interpretao dos Dados Coletados

Os dados provenientes dos questionrios foram analisados segundo uma abordagem

quantitativa num primeiro momento utilizando-se a tcnica de anlise de freqncia. Num
segundo momento, esses dados foram interpretados e relacionados aos dados encontrados,
buscando-se perceber at que ponto os planos de incentivos e recompensas motivam as
pessoas que trabalham nas empresas pesquisadas.

4.3.3.1 Anlise do perfil dos funcionrios das empresas X e Y

Em relao ao sexo dos respondentes, nos dados encontrados na empresa X (Fig. 8 e

9), percebe-se que a participao feminina no nvel estratgico de 33%, sendo
significativamente superior se comparada com os nveis tticos, que representado com 15%
e 5% no nvel operacional. Deve-se levar em considerao que na amostra foi selecionada
apenas uma pessoa

Na empresa Y (Fig. 8 e 9), a participao feminina no nvel estratgico inexistente,

enquanto que no nvel ttico de 11% e no nvel operacional de apenas 4%.

Comparando as duas empresas, pode-se concluir que a participao feminina na fora

de trabalho, equivalente nos nveis tticos e operacionais e a discrepncia ocorre no nvel
estratgico da empresa X (33%).

Com relao faixa etria (Fig. 8 e 9), a pesquisa mostra que na empresa X em seu
nvel estratgico, 100% dos respondentes est situada na faixa etria entre 15 e 45 anos. Esta
mesma faixa etria volta se destacar nos nveis ttico (96%) e operacional (67%). Cabe
salientar que no nvel operacional 33% da amostra aparece na faixa dos 46 e 55 anos, e 0%
entre 26 e 35 anos, o que representa, um quadro funcional mais maduro.
 91

Na empresa Y, o quadro mostra que no seu nvel estratgico, 100% dos respondentes
encontram-se na faixa acima dos 46 anos, ou seja, um grupo de pessoas com maturidade. No
nvel ttico 67% das amostras esto situadas entre os 36 e 55 anos. Quanto ao nvel
operacional 64% dos respondentes pertence faixa etria entre os 15 e 35 anos de idade. Isso
evidencia um quadro de maior maturidade nos nveis estratgicos e tticos.

Com relao aos dados colhidos da amostra por tempo de empresa (Fig. 8 e 9) que
esto trabalhando nas empresas pesquisadas, constatou-se os seguintes fatos: na empresa X,
67% da amostra do nvel estratgico possui at 5 anos de empresa, ou seja, com pouco tempo
de casa; por sua vez, na empresa Y, 100% da amostra do nvel estratgico esto concentrados
na faixa entre os 11 e os 15 anos de empresa, demonstrando ser um grupo de pessoas com
maior tempo de empresa.

Em seu nvel ttico, a empresa X possui uma concentrao significativa de 65% da

amostra com at dez anos de empresa. J na empresa Y, 56% dos funcionrios do nvel ttico
se enquadram na faixa com mais de vinte anos de empresa, fato que, demonstra um grande
contingente da amostra com longa permanncia na organizao.

No nvel operacional as caractersticas encontradas so as seguintes: a empresa X

demonstra que 54% dos funcionrios da amostra possuem at dez anos de empresa, mas no
se pode desconsiderar uma fatia considervel de 20% dos funcionrios que est enquadrada
com mais de dezesseis anos de empresa.

Na empresa Y, 62% da amostra do nvel operacional est situada na faixa de at 10

anos de empresa, o que demonstra ser um grupo de funcionrios com pouco tempo de casa,
porm, deve-se considerar a existncia de 20% da amostra com mais de 20 anos de empresa, o
que demonstra uma quantidade significativa de pessoas com bastante tempo de empresa.

Com relao s evidncias de escolaridade (Fig. 8 e 9) nas empresas escolhidas,

foram detectadas as seguintes informaes: constatou-se que no nvel estratgico da empresa
X, 100% dos funcionrios da amostra esto situados entre ensino superior completo e
especializao incompleta. Por sua vez o nvel estratgico da empresa Y, 100% dos
respondentes esto situados entre a faixa de ensino superior completo e de especializao
completa.
 92

No nvel ttico da empresa X (Fig. 8 e 9), 57% dos respondentes esto concentrados
na faixa entre ensino superior incompleto e ensino superior completo, porm, 27% se situa no
ensino mdio completo, o que demo nstra que a empresa precisar direcionar esforos para
melhorar o nvel de escolaridade deste grupo. Por sua vez, na empresa Y, no nvel ttico
surge um fato interessante, pois 88% dos funcionrios da amostra esto situados do nvel
superior incompleto para cima.

Quanto ao nvel operacional da empresa X (Fig. 8 e 9), a amostra com maior

incidncia aparecem no ensino fundamental incompleto e ensino fundamental completo com
51% dos respondentes, o que demonstra que esta empresa talvez tenha que despender esfo ros
para elevar o nvel de escolaridade deste nvel. importante que se considere o fato de que
45% dos respondentes esto enquadrados entre o ensino mdio incompleto e o ensino mdio
completo, uma escolaridade aceitvel para o nvel operacional. Na empresa Y em seu nvel
operacional, percebe-se uma leve melhora se comparado com a empresa X, pois apenas 31%
dos respondentes esto enquadrados no ensino fundamental incompleto e ensino fundamental
completo. Este ndice no significa estar adequado, pois dema ndar esforos por parte da
empresa, em melhor- los, tendo em vista que, a demanda o ensino mdio completo. Mesmo
dentro do nvel operacional da empresa Y, verifica-se que 47% dos respondentes esto
concentrados no ensino mdio incompleto e no ensino mdio completo, um pouco acima se
comparado com a empresa X. Outro fato que cabe destacar, e que 13% dos respondentes do
nvel operacional da empresa Y esto cursando o nvel superior, o que parece demonstrar o
incentivo para que os funcionrios em geral estudem.

Com relao ao estado civil (Fig. 8 e 9), possvel constatar que nas duas empresas
estudadas a ampla maioria dos funcionrios casada. No nvel estratgico da empresa X 67%
so casados. J na empresa Y, encontra-se um fato curioso: 50% so casados e 50% so
separados. Este fato ocorre em virtude de que foram entrevistadas apenas duas pessoas nesse
nvel e coincidentemente um dos respondentes separado.

Os funcionrios do nvel ttico da empresa X, a amostra de casados corresponde a

69% enquanto que na empresa Y, este ndice de 89%.

Nos nveis operacionais da empresa X, 70% so casados. Situao semelhante

ocorreu na empresa Y, onde esse nmero representou 71%.
 93

O que se percebe, analisando as figuras 8 e 9, que na empresa X o efetivo de

respondentes femininos superior do que a empresa Y, alm disso, a concentrao de pessoas
mais jovens superior na empresa X. Este fato pode estar refletindo a tendncia de que a
empresa X no geral, possua pessoas com menos tempo de casa do que a empresa Y,
principalmente nos nveis estratgicos e tticos, j que o tempo de empresa apresentado por
estes nveis inferior aos apresentados na empresa Y dentro dos mesmos nveis. Nos nveis
operacionais o quadro no reflete a mesma realidade do que foi apresentado nos outros dois
nveis. Nas duas empresas o ndice de funcionrios mais jovens bastante semelhante, porm,
na empresa Y o percentual de respondentes com menos tempo de empresa maior do que na
empresa X, dando a idia que na empresa Y os operacionais em geral, tem menos tempo de
casa.

Se comparados os dados de escolaridade, percebe-se que os nveis estratgicos e

tticos das duas empresas esto enquadrados dentro de um bom nvel de instruo, porm
ambas empresas tero que direcionar esforos para melhorar o nvel de instruo dos nveis
operacionais.
 94

Figura 8
 95

Figura 9
 96

4.3.3.2 Anlise dos incentivos e recompensas oferecidos pelas empresas X e Y

A seguir ser representado o posicionamento dos funcionrios que responderam aos

questionrios (ANEXO 1 e 2) das duas empresas selecionadas com relao questo 01, que
mostra quais INCENTIVOS E RECOMPENSAS so oferecidos, e quais deles detm a
preferncia dos respondentes.

No nvel estratgico da empresa X (Fig. 10 e 12) constatou-se que os itens de maior

valorizao foram: participao nos lucros e resultados e processo sucessrio com 70,37% das
preferncias. Em seguida honra ao mrito e associao de funcionrios, ambos com 66,67%
das preferncias. Esses resultados, possivelmente reforam a expectativa desse grupo de
pessoas, mostrando que as necessidades bsicas esto atendidas, e que buscam maior
reconhecimento. Ainda no nvel estratgico, o item de menor valorizao foi o incentivo a
educao com apenas 37,04%. possvel que este item tenha sido pouco valorizado, em
virtude do bom nvel de escolaridade apresentado pelo nvel estratgico. Nos nveis ttico e
operacional dessa mesma empresa, curiosamente o item de maior valorizao foi o de honra
ao mrito, com 73,50% e 77,12% respectivamente. Este fato pode ser significativo, dando a
idia de que os funcionrios desses nveis, tambm buscam reconhecimento e valorizao,
no demonstrando muito interesse por atividades que atendam suas necessidades bsicas.

O segundo dos itens mais valorizados nos nveis tticos e operacionais da empresa X,
foi a participao nos lucros e resultados com 61,54% e 66,52% respectivamente. Este
resultado, demonstra o interesse com relao ao retorno financeiro que os mesmos esperam ao
atingir resultados adequados na empresa. O plano de carreira tambm recebeu destaque, sendo
o terceiro item de maior valorizao, com 59,83% no nvel ttico e 56,59% no nvel
operacional, mostrando tambm, a preocupao pelo seu crescimento dentro da empresa.

O programa vida com apenas 44,44% no nvel estratgico, 44,87% no ttico e 50,04%
no operacional, e o emprstimo aos funcionrios com 44,44% no nvel estratgico, 50,00% no
nvel ttico e 46,21% no nvel operacional, foram os itens de menor valorizao. Esses
resultados demonstram a necessidade de uma anlise especial com relao a esses programas,
j que demonstrou baixo grau de interesse. Um fato que surpreendeu, foi o baixo interesse dos
respondentes do nvel operacional da empresa X, com relao ao item treinamento, at
porque, segundo dados colhidos e apresentados anteriormente, 54% dos respondentes esto
enquadrados num grau de escolaridade muito baixo, ou seja, ensino fundamental incompleto e
ensino fundamental completo.
 97

Na empresa Y (Fig. 11 e 12) o item de maior interesse nos trs nveis, foi a
homenagem por tempo de empresa com 85,71% no estratgico, 56,79% no ttico e 57,06%
no operacional. Esse resultado interessante, pois demonstra a busca por reconhecimento,
especialmente no nvel operacional, que parece estar mais preocupado com o reconhecimento
do que com a busca de suas necessidades bsicas. Outro item que se destacou foi a
participao nos lucros e resultados, onde o nvel estratgico ficou em terceiro lugar no
ranking de interesses com 57,14%, porm nos nveis tticos e operacionais este item ficou
como o segundo de maior valorizao com 56,79% e 55,21% respectivamente. Os itens que
necessitam de uma avaliao por parte da empresa Y, pois demonstraram baixo interesse so:
a associao atltica, com 28,57% no nvel estratgico, 20,99% no nvel ttico e 24,49% no
nvel operacional, e cooperativa de credito que apresentaram 21,43%, 48,15% e 24,49%
respectivamente. Cabe salientar que o segundo item de maior valorizao no nvel estratgico
foi o reembolso educao e preveno ao uso de drogas com 71,43%.

4.3.3.3 Anlise dos benefcios oferecidos pelas empresas X e Y

Quanto ao estudo dos BENEFCIOS (questo 2) oferecidos pelas duas empresas

estudadas, decidiu-se explorar esse tema, em virtude de que uma linguagem ou um termo
muito utilizado na regio onde as duas empresas esto localizadas, confundindo-se em
determinadas ocasies com os Incentivos e Recompensas.

Na empresa X (Fig. 10 e 12), o nvel estratgico entende que o mais importante dentre
os benefcios elencados o plano de sade com 78,79%, porm, surpreendentemente nos
nveis tticos e operacionais este mesmo item obteve as mais baixas valorizaes com
45,80% e 53,10% respectivamente. Esse fato curioso, pois, percebe-se normalmente, que as
pessoas sentem-se mais seguras se estiverem ligadas a um plano se sade. Nesse sentido, um
estudo realizado pelo Simecs (2001), junto s empresas do ramo metal- mecnico de Caxias do
Sul, constatou-se que 94,50% das empresas associadas a esta entidade oferecem a seus
funcionrios algum tipo de plano de sade, com alguma instituio especializada. O fato de
interessar pouco aos funcionrios dessa empresa e de no estar refletindo a realidade da mdia
da sociedade, pode ser em virtude de que a empresa oferea uma gama considervel de
benefcios dentro da prpria empresa e que os funcionrios no sintam no dia-a-dia a
importncia do tempo de casa.
 98

Percebe-se no nvel estratgico da empresa X, que os itens de maior valorizao esto

mais ligados aos que complementam seu bem-estar ou de seus familiares tais como:
alimentao na empresa (75,76%); farmcias conveniadas (69,70%); auxilio creche (66,67%)
e previdncia privada (66,67%). Esta relao e compreensvel, j que neste nvel a busca
normalmente se direciona para a sade e preveno.

Com relao ao nvel ttico dessa mesma empresa, o item que aparece com maior
valorizao a assistncia mdica com 68,18%; assistncia hospitalar em segundo lugar com
67,13% e 60,14% para exames laboratoriais. Este resultado demonstra que os funcionrios
desse nvel podem estar mais preocupados com aspectos da sade e cuidados. O item de
menor importncia segundo pesquisa foi o ambulatrio odontolgico com 41,26%, que de
certa forma surpreendeu, pois pode representar uma despesa elevada para as pessoas em geral.

Por sua vez, o nvel operacional da empresa X (Fig. 10 e 12) surge por ordem, a
previdncia privada com 63,76%; bem prximo com 63,40% surge o transporte e em terceiro
lugar no ranking de maior valo rizao aparece a assistncia hospitalar com 59,36%. Esses
resultados tambm parecem demonstrar a preocupao deste nvel nos aspectos relacionados
a sade e aos cuidados.

Os funcionrios da empresa Y (Fig. 11 e 12) no seu nvel estratgico, entendem que

dois itens so prioritrios com 81,82% de incidncia. So eles: a assistncia mdica e a
assistncia hospitalar, logo a seguir surge o transporte com 77,27% que de certa forma
surpreende, j que neste nvel a dependncia por meios de transporte praticame nte nula, em
virtude de utilizarem veculos prprios e at mesmo cedidos pela empresa. O item de menor
interesse foi o atendimento psicolgico com apenas 9,09%.

Os funcionrios do nvel ttico da empresa Y entendem que o convnio com

farmcias prioritrio com 67,68% das preferncias.. A assistncia hospitalar aparece a seguir
com 65,66% e 64,65% para ambulatrio odontolgico. O atendimento psicolgico, ao
contrrio do nvel estratgico aparece em maior incidncia, ou seja, com 46,46% das
preferncias.

No nvel operacional, o item mais valorizado foi o transporte de funcionrios com

uma incidncia de 63,52%, fato que ocorreu tambm nos nveis estratgico e operacional.
Logo em seguida surge com 63,13% a previdncia privada e em terceiro a assistncia
 99

hospitalar com 61,50%. O item de menor interesse nesse nvel, segundo levantamento, foi o
ambulatrio mdico com 36,76% de incidncia.
 100

Figura 10
 101

Figura 11
 102

Figura 12
 103

4.3.3.4 Resultado do subgrupo Benefcios

Como mencionado anteriormente, as questes a partir do nmero 3 dos questionrios

(ANEXOS 1 e 2) foram divididas em dois grandes grupos, sendo que o primeiro foi chamado
de Incentivos e Recompensas. Dentro desse, houve uma subdiviso em trs subgrupos para
que possibilitasse o desmembramento em Benefcios, Produtividade e Remunerao.

Nessa primeira etapa foram abordados aspectos relacionados aos benefcios que
englobam as questes 4, 7 e 19.

A questo 4 INVESTIGA SE OS FUNCIONRIOS REALMENTE BUSCAM

RECOMPENSAS POR SEUS ESFOROS.

No nvel estratgico da empresa X (Fig. 13 e 14), detectou-se que 67% dos

respondentes no concordam, nem discordam. Diante de tais respostas, parece que este tema
no est bem-equacionado, pois os funcionrios desse nvel no tiveram certeza se eles
buscam ou no recompensas por seus esforos.

No nvel ttico dessa mesma empresa 73% dos respondentes concordam ou concordam
totalmente com a pergunta. J no nvel operacional, torna-se a repetir o fato ocorrido no nvel
ttico, ou seja, os resultados ficam bastante prximos, com 67% concordando ou concordando
totalmente. Percebe-se com as respostas dos nveis tticos e operacionais, existe clareza de
que buscam recompensas por seus esforos, cabendo empresa avaliar o ferramental utilizado
para recompensar os esforos de seus funcionrios.

Na empresa Y (Fig. 13 e 14) pode-se constatar que no nvel estratgico as posies

ficaram claras, pois, 100% dos respondentes concordam ou concordam totalmente que
normalmente procuram recompensas por seus esforos. J no nvel ttico 89% dos
funcionrios concordam ou concordam totalmente; enquanto que, 82% da amostra no nvel
operacional, concordam ou concordam totalmente.

O que se conclui, que a maioria dos funcionrios de ambas as empresas e de todos os

nveis concordam ou concordam totalmente que procuram recompensas por seus esforos.
Isso vm ao encontro com a afirmao de Deeprose (1995), de que as pessoas procuram
retornos que justifiquem o tempo, a energia e o esforo mental e emocional que dedicam
empresa.
 104

Com relao questo 7, que VERIFICA SE AS RECOMPENSAS NO-

FINANCEIRAS TORNAM A VIDA MELHOR NO TRABALHO.

Detectou-se que na empresa X (Fig. 13 e 14) em seu nvel estratgico, as posies

ficaram bastante divididas, sendo que 33% dos respondentes discordam, 34% no concordam
nem discordam e 33% concordam totalmente. Com essa disperso nas respostas, parece
evidente a falta de clareza ou definio em relao a esse assunto. No nvel ttico 58%
concordam ou concordam totalmente com essa posio, tal como ocorreu no nvel
operacional, ou seja, 58% concordam ou concordam totalmente.

Na empresa Y (Fig. 13 e 14) em seu nvel estratgico 100% dos respondentes

concordam e concordam totalmente. No nvel ttico a ampla maioria (89%) dos funcionrios
concorda ou concorda totalmente e no nvel operacional, 66% dos funcionrios concordam ou
concordam totalmente. Seguindo esta tendncia de respostas, pode-se afirmar que a tendncia
neste nvel pela concordncia de que as recompensas no- financeiras tornam a vida melhor
no trabalho.

possvel verificar que nas duas empresas, embora tenha havido uma discrepncia nas
respostas do nvel estratgico da empresa X, que existe a concordncia com a importncia das
recompensas no-financeiras. Essa constatao refora a afirmao de Schuster (1997), ao
dizer que o reconhecimento real, seja na forma de camisetas, palmadinhas nas costas,
agradecimentos ou dias de folga, enche o corao e no tem preo quando realizado com arte
pelos verdadeiros lderes. As empresas que adotam o gerenciamento transparente mantm
vivos os esforos, quando combinam o poder dos programas de reconhecimento e as
recompensas no- monetrias com o poder dos incentivos financeiros.

Principalmente as respostas dos nveis operacionais, reforam a posio de Schuster

(1997), segundo o que, a importncia dos reforos no- financeiros, salientando que os
sistemas de incentivos devolvem aos funcionrios uma parte dos ganhos financeiros que eles
trabalharam arduamente para conseguir por sua disposio para assumir mais
responsabilidade, proporcionam um poderoso circuito de feedback ao aprendizado e
motivao.

A questo 19 investiga se OS PACOTES DE INCENTIVOS/RECOMPENSAS E

BENEFCIOS AJUDAM A MANTER OS BONS TRABALHADORES NA EMPRESA.
 105

Percebe-se que na empresa X (Fig. 13 e 14) os nveis estratgicos e tticos foram

unnimes em concordar ou concordar totalmente de que os pacotes de Incentivos e
Recompensas e Benefcios ajudam a manter os bons trabalhadores em suas empresas, porm
no nvel operacional, somente 87% concordam e concordam totalmente, enquanto que, 13%
apresentaram restries a essa afirmao.

Na empresa Y (Fig. 13 e 14) em seu nvel estratgico 50% dos respondentes

concordam enquanto que, 50% no concordam nem discordam, demonstrando restries. No
nvel ttico 100% concordam ou concordam totalmente, enquanto que no nvel operacional a
posio foi a mesma do nvel ttico, porm com 84%.

Avaliando as respostas das amostras, percebe-se que no nvel estratgico da empresa

Y, no existe clareza de que os pacotes de incentivos ajudam a manter os bons trabalhadores,
fato surpreendente, porm, para a maior parte dos funcionrios das duas empresas a
manuteno dos bons trabalhadores, segundo suas respostas, est atrelada a um bom plano de
Incentivos e Recompensas. Reafirma-se com isso, a posio de Robbins (1999) de que dar a
todos os empregados os mesmos benefcios pressupe que todos os empregados tm as
mesmas necessidades. E sabe-se que esse pressuposto falso como pode ser percebido no
caso.

evidente que no se pode comparar as necessidades do nvel estratgico que esto

mais acima da pirmide de Maslow, enquanto que os dos nveis tticos e operacionais esto
mais abaixo nessa escala da pirmide.

4.3.3.5 Resultado do subgrupo Produtividade

Dando continuidade a anlise do primeiro grande grupo, que Incentivos e

Recompensas, a seguir ser analisado o segundo subgrupo que se denominou de
Produtividade.

A questo 16 investiga se A COMPETIO ENTRE A EQUIPE DE TRABALHO

INCENTIVADA.

No nvel estratgico da empresa X, houve uma disperso com trs respostas

diferentes. 33% discordam; 34% no concordam nem discordam e os 33% restantes
concordam que a competio incentivada. Este quadro demonstra falta de clareza com
 106

relao a este tema. No nvel ttico 77% dos respondentes ficaram entre a alternativa que no
concordam nem discordam e/ou concordam. As respostas voltaram a se repetir no nvel
operacional, porm com um percentual de 64%. Com as respostas e percentuais encontrados,
pode-se inferir que, ou a questo no foi bem compreendida, ou as pessoas no se sentiam
confortveis para respond- las.

Na empresa Y (Fig. 13 e 14), os funcionrios do nvel estratgico foram unnimes ao

discordar que a competio incentivada. No nvel ttico 78% dos respondentes discordam
e/ou no concordam nem discordam. No nvel operacional as posies ficaram bastante
dispersas, pois 34% dos respondentes discordam e/ou discordam totalmente, enquanto que
42% concordam e/ou concordam totalmente, evidenciando a mesma posio que foi
encontrada na empresa X.

Para ilustrar a situao apresentada na questo 16, pode-se mencionar Gellerman

(1976) ao salientar que a base da produtividade a motivao de cada operrio, e que Likert
procurava descrever uma organizao em que o indivduo pudesse ter a satisfao de sentir-se
importante e influente, e que o funcionrio que realmente considerado algum em sua
empresa, consultado e no apenas dirigido em assuntos do seu domnio, tem possibilidade de
converter seu trabalho em uma questo de amor-prprio em jogo.

A questo 12 AVALIA SE OS FUNCIONRIOS NUNCA FAZEM NADA EM

SEU TRABALHO, ALM DO QUE LHES SOLICITADO.

Na empresa X (Fig. 13 e 14), percebe-se que no nvel estratgico houve uma

disperso mas com tendncia para a discordncia, pois 33% dos respondentes discordam
totalmente; 34% discordam; e 33% no concordam nem discordam. No nvel ttico 88% dos
funcionrios discordam e/ou discordam totalmente. Quanto ao nvel operacional 70% dos
respondentes discordam e/ou discordam totalmente, entretanto 30% dos funcionrios ficaram
entre concordam totalmente e no concordam nem discorda, evidenciando que s fazem o que
lhes solicitado.

Na empresa Y (Fig. 13 e 14), houve uma disperso significativa nos nveis estratgicos
e nos nveis tticos. Esta disperso significativa nesses dois nveis, demonstra que no existe
clareza quanto ao assunto enfocado na pergunta 12. No nvel estratgico 50% dos
respondentes discordam totalmente, enquanto que 50% concordam. No nvel ttico 56%
discordam totalmente e 44% concordam. J no nvel operacional, parece ter havido maior
 107

clareza, pois 76% dos funcionrios discordam totalmente e/ou discordam de que s fazem o
que lhes solicitado em seu trabalho e nada mais, o que pode evidenciar um controle muito
mais rgido em relao a esse nvel.

Com relao s respostas detectadas acima, poder-se-ia ligar com a posio de Likert
(1971) que criticava o fato de a administrao ter sido excessivamente lgica,
demasiadamente preocupada com resultados tangveis e distanciada demais das pessoas, e que
os administradores costumam tentar a compra da cooperao e da tranqilidade mediante
variados planos de salrio, benefcio e incentivo. Diante disso, pode-se interpretar que
determinadas organizaes, em determinado nvel, necessitam de reforos para melhorar sua
produtividade. No se poderia afirmar que o caso das duas empresas do estudo, at porque, a
maioria entende que no fazem apenas o que lhes solicitado.

A questo 18 INVESTIGA SE OS INCENTIVOS, RECOMPENSAS E

BENEFCIOS OFERECIDOS PELA EMPRESA AUMENTAM A PRODUTIVIDADE DOS
EMPREGADOS.

Percebe-se que na empresa X (Fig. 13 e 14), os trs nveis seguiram uma mesma
tendncia. No nvel estratgico 100% dos respondentes concordam e/ou concordam
totalmente com essa afirmao. No ttico, 87% dos funcionrios concordam e/ou concordam
totalmente, enquanto que no nvel operacional 80% tambm concordam e/ou concordam
totalmente.

Na empresa Y as posies encontradas na empresa X voltaram a se repetir, porm com

percentuais diferentes. No nvel estratgico houve unanimidade de concordantes. No nvel
ttico 100% concordam e/ou concordam totalmente, e no nvel operacional 85% de
concordantes e/ou concordantes totalmente.

Levando-se em considerao as respostas a essa questo, pode-se mencionar o

pensamento de Wood Jr. e Picarelli Filho (1999) que entendem que as recompensas
habitualmente melhoram o desempenho, j Bergamini (1997) salienta que em termos de
comportamento organizacional, alguns estudos da linha comportamental propem que atrao
do empregado pelas recompensas como forma de reconhecimento tem grande poder de
determinar um desempenho satisfatrio.
 108

4.3.3.6 Resultado do subgrupo remunerao

Quanto ao subgrupo Remunerao, pode-se constatar que a questo 6 BUSCA

INFORMAES SE AS RECOMPENSAS FINANCEIRAS TORNAM A VIDA MELHOR
FORA DO TRABALHO.

Nota-se que na empresa X (Fig. 13 e 14), os trs nveis da empresa seguiram a mesma
tendncia. No nvel estratgico 100% dos respondentes concordam e/ou concordam
totalmente com essa afirmao. No nvel ttico 88% dos funcionrios concordam e/ou
concordam totalmente, enquanto que no nvel operacional 73% tambm concordam e/ou
concordam totalmente.

Na empresa Y (Fig. 13 e 14) apenas o nvel estratgico ficou dividido entre duas
respostas concordando totalmente e/ou no concordando e nem discordando, ambas com 50%.
Essa tendncia demonstra a falta de clareza dos funcionrios desse nvel com relao ao tema,
entretanto, no nvel ttico os respondentes foram unnimes concordando e/ou concordando
totalmente. No nvel operacional, a ampla maioria concorda e/ou concordam totalmente que
as recompensas financeiras tornam a vida melhor fora do trabalho, com 82%.

Embora a questo esteja relacionando s recompensas financeiras com o fato de tornar

a vida fora do trabalho melhor, salienta-se o posicionamento de Schuster (1997), que alerta
aos implementadores do gerenciamento transparente que no cometam o erro pensando que os
incentivos mone trios significam tudo. Os incentivos monetrios no funcionaro de maneira
tima, a menos que a remunerao financeira seja complementada pelo reconhecimento
personalizado e sincero de pessoa para pessoa. Para esse autor, qualquer empresa,
transparente ou no, que confie exageradamente nos incentivos financeiros no compreende
as pessoas.

A questo 8 investiga se as recompensas financeiras proporcionam aos funcionrios os

mesmos nveis de motivao do que as recompensas no-financeiras.

Constatou-se que na empresa X (Fig. 13 e 14) em seu nvel estratgico, as respostas

no ficaram claras, pois 67% dos funcionrios no concordam e/ou no discordam e 33%
concordam totalmente. No nvel ttico os resultados foram interessantes pois 39% dos
funcionrios concordam e/ou concordam totalmente, entretanto um percentual significativo de
 109

35% no concorda nem discorda. No nvel operacional esse fato se repetiu, porm com
percentuais de 46% e 29% respectivamente.

Com relao questo abordada anteriormente, a empresa Y (Fig. 13 e 14), no seu

nvel estratgico, duas foram as respostas: 50% concordam e 50% discordam. Nos nveis
tticos e operacionais os resultados tambm foram dispersos demonstrando que no existe
clareza sobre esse tema. Os percentuais foram os seguintes: 56% que discordam e 33% que
concordam para os nveis tticos e 25% discordam e/ou discordam totalmente enquanto que
50% concordam e/ou concordam totalmente. Pode-se inferir, ento, que talvez as
recompensas financeiras oferecidas, no estejam adequadas, exigindo uma anlise mais
aprofundada dessa questo por parte das empresas.

A questo 15, INVESTIGA SE O PAGAMENTO DEVE SER DE ACORDO COM

OS CONHECIMENTOS E HABILIDADES.

No nvel estratgico da empresa X (Fig. 13 e 14) 33% dos respondentes no

concordam ne m discordam do tema, porm, a maioria com 67% concordam totalmente. Os
funcionrios do nvel ttico foram unnimes em concordar e/ou concordar totalmente. No
nvel operacional 82% dos respondentes concordam e/ou concordam totalmente.

Os funcionrios da empresa Y (Fig. 13 e 14) responderam da seguinte maneira: nos

nveis estratgicos 100% no concordam nem discordam e/ou concordam. No nvel ttico
89% concordam e/ou concordam totalmente, o fato de repete no nvel operacional, porm,
com 74% dos respondentes.

Portanto, poder-se- ia afirmar que os funcionrios esto cientes da necessidade de

crescimento e desenvolvimento profissionais para que possam obter um incremento de sua
remunerao, embora o nvel estratgico das duas empresas apresente discrepncia em relao
aos demais nveis.

A questo 17 INVESTIGA SE O FUNCIONRIO ESPERA MAIS DO QUE

RECOMPENSA FINANCEIRA DE SUA EMPRESA OU DE SEU CHEFE.

Na empresa X (Fig. 13 e 14) em seu nvel estratgico, os respondentes foram

unnimes concordando e/ou concordando totalmente. Nos nveis tticos e operacionais as
posies voltaram a se repetir, porm com percentuais de 97% e 82% respectivamente.
 110

Na empresa Y (Fig. 13 e 14) em seu nvel estratgico as posies ficaram divididas

em duas respostas: 50% pessoas que no concordam nem discordam e 50% de pessoas que
concordam totalmente. No nvel ttico houve unanimidade nas pessoas que concordam e/ou
concordam totalmente, enquanto que no nvel operacional 80% tiveram a mesma posio dos
respondentes do nvel ttico.

Como a grande maioria dos funcionrios das duas empresas estudadas espera algo
mais do que recompensas financeiras, a afirmao de DeCenzo e Robbins (2001) de que,
durante anos, as empresas presumiram que recompensar os empregados significava dar
aumentos de salrio e algum reconhecimento aqui e ali, verdadeira. Se cada um tem
necessidades no-satisfeitas especficas, que fazem com que cada pessoa se comporte de uma
maneira determinada, como se pode esperar o atendimento de todas as necessidades diferentes
com um nico sistema de recompensa? Deve-se, ento, moldar as recompensas para atender
s necessidades individuais, isso porque a organizao exige que atividades especficas sejam
realizadas para alcanar suas metas. Por que deveria ser diferente com os empregados?
Portanto, se o objetivo promover a motivao, deve-se providenciar para que os objetivos
individuais sejam atendidos. Como isso pode ser feito? Por meio de uma avaliao cuidadosa
das necessidades dos empregados e de um sistema de recompensa que reflita as preferncias
individuais. Se o desempenho dos empregados no adequado para atender s metas da
companhia, esta ser menos capaz de recompensar seu pessoal. Os empregados devem saber o
que se espera deles. Alm disso, devem saber quais so os objetivos do desempenho e quais
os critrios que ele contemplar.

4.3.3.7 Resultado do subgrupo Imagem da Empresa

O segundo grande grupo o da motivao, que dividido em dois subgrupos: o

primeiro deles a Imagem da Empresa que avaliada pelas questes 3, 9 e 20.

A questo 3 INVESTIGA SE OS FUNCIONRIOS ESTO SATISFEITOS COM

OS INCENTIVOS, RECOMPENSAS E BENEFCIOS QUE A EMPRESA OFERECE.
 111

Na empresa X (Fig. 13 e 14) contatou-se que no nvel estratgico houve unanimidade

com a concordncia de que os Incentivos e Recompensas e Benefcios satisfazem. Nos nveis
tticos (73%) e operacionais (73%) os funcionrios concordam e/ou concordam totalmente.

Na empresa Y (Fig.13 e 14) os resultados foram semelhantes. Houve unanimidade no

nvel estratgico concordando com a questo. Nos nveis tticos (78%) e operacionais
(80%) os funcionrios concordam e/ou concordam totalmente.

Para Wood Jr. e Picarelli Filho (1999) as formas de reconhecimento do desempenho

podem ser financeiras e no- financeiras. Em geral, essas maneiras de reconhecimento e de
premiao funcionam como um trao cultural. No Brasil, muitas empresas ainda valorizam
ambientes austeros e a formalidade. Alm disso, a relao capital/trabalho ainda est em
processo de amadurecimento. Em contextos desse tipo, programas pouco estruturados podem
gerar descontentamento e desconfiana entre funcionrios. Premiaes podem ser percebidas
como prticas manipuladoras, e recompensas individuais podem parecer privilgios
descabidos. Esses autores afirmam ser importante e essencial na utilizao dessas prticas,
que seja feito um diagnstico do estilo gerencial e da cultura organizacional, para que se
possa determinar as foras mais adequadas de reconhecimento. Nas duas empresas pode-se
constatar que o nvel de satisfao quanto aos Incentivos, Recompensas e Benefcios
oferecidos adequado, ou satisfaz a grande maioria dos funcionrios.

A questo 9, INVESTIGA SE AS RECOMPENSAS OFERECIDAS PELAS

EMPRESAS ESTO LIGADAS A ALGUMA META.

Na empresa X as posies do nvel estratgico (Fig. 13 e 14), ficaram bastante

divididas: 33% dos respondentes concordam totalmente, 34% concordam e 33% no
concordam nem discordam. No nvel ttico 88% concordam e/ou concordam totalmente. No
nvel operacional 80% tiveram a mesma posio dos funcionrios do nvel ttico.

Na empresa Y (Fig. 13 e 14) os funcionrios do nvel estratgico foram unnimes em

concordar que as recompensas esto ligadas a algum tipo de meta da empresa. J nos nveis
tticos e operacionais, os resultados foram semelhantes aos mesmos nveis da empresa X,
onde 89% dos nveis tticos e 75% dos nveis operacionais concordam e/ou concordam
totalmente.
 112

Flannery et al. (1997) entende que, assim como nos outros programas de remunerao,
os programas de reconhecimento devem estar alinhados com a cultura de trabalho e valores da
empresa. Para o autor, as empresas que adquirirem pacotes de recompensas prontos, fazendo
pouco mais que fornecer catlogos de prmios, quase sempre se desapontam com os
resultados. Alm disso, para os programas de reconhecimento serem eficazes, devem ser
oportunos e bastante visveis, quase comemorativos em sua natureza, e o tamanho da
recompensa tambm deve reconhecer o tamanho do feito. Se forem muito pequenos, podem
ofender os ganhadores e tornar seu comportamento trivial; se forem muito grandes, podero
criar um sentido de injustia ou distorcer o valor da ao pela qual foram dados.

DeCenzo e Robbins (2001) entendem que os esforos dos empregados devem ser
focalizados em alguma meta organizacional e que os autores presumem que este fator est
implcito, mas importante demais para simplesmente deixar numa mera suposio.

A questo evidencia que para a maioria dos respondentes, as recompensas esto

ligadas a uma meta, porm houve discrepncia no nvel estratgico da empresa X, o que no
deixa de ser surpreendente.

A questo 20 INVESTIGA SE A PERMANNCIA DOS FUNCIONRIOS NA

EMPRESA EST DIRETAMENTE LIGADA AOS INCENTIVOS, RECOMPENSAS E
BENEFCIOS QUE RECEBEM.

No nvel estratgico da empresa X (Fig. 13 e 14), 100% dos respondentes concordam

com tal questionamento. No nvel ttico houve certa disperso, onde 34% dos funcionrios
discordam e/ou no concordam nem discordam, enquanto que 62% concordam e/ou
concordam totalmente. No nvel operacional 23% dos funcionrios no concordam nem
discordam e/ou discordam, enquanto que 70% concordam e/ou concordam totalmente, o que
evidencia as respostas dos nveis estratgicos e operacionais em relao a esse
questionamento, enquanto que o nvel ttico no va lorizou da mesma forma.

Na empresa Y em seu nvel estratgico, 50% de seus respondentes discorda e 50%

concordam. Este resultado demonstra no existir clareza desse nvel quanto ao assunto. No
nvel ttico 89% dos funcionrios concordam e/ou no concordam nem discordam, enquanto
que no nvel operacional tambm surgiram dvidas com relao a esse tema, pois 31% dos
funcionrios discordam e/ou no concordam nem discordam, enquanto que, 63% concordam
e/ou concordam totalmente. As respostas evidenciam que, os nveis ttico e operacional
 113

consideram esses incentivos, recompensas e benefcios importantes para sua permanncia na

empresa, enquanto que o nvel estratgico manifestou-se de forma distinta, fato que merece
investigao, a fim de detectar se o pacote no adequado, ou se o mesmo no tem
importncia em relao a sua remunerao fixa.

As respostas vm ao encontro do posicionamento de Beer e Walton (1997) que

afirmam que a satisfao dos indivduos com as recompensas est em parte relacionada
expectativa e quantia recebida. Os sentimentos de satisfao ou insatisfao surgem quando
os indivduos comparam suas habilidades profissionais, educao, esforo e desempenho com
o conjunto de recompensas intrnsecas e extrnsecas recebido.

4.3.3.8 Resultado do subgrupo Comprometimento

O segundo subgrupo da motivao o comprometimento que foi analisado por meio

das questes 5, 10, 11, 13 e 14 dos questionrios (ANEXOS 1 e 2).

A questo 5 PROCURA INVESTIGAR SE OS FUNCIONRIOS CONSIDERAM

QUE A EMPRESA USA RECOMPENSAS PARA MOTIV-LOS.

Na empresa X (Fig. 13 e 14) no seu nvel estratgico 67% dos respondentes no

concorda nem discordam e outros 33% concordam com a questo. No nvel ttico 50% dos
funcionrios concordam e/ou concordam totalmente. No nvel operacional 49% seguem o
mesmo raciocnio do que o nvel ttico.

Na empresa Y (Fig. 13 e 14), os funcionrios do nvel estratgico foram unnimes em

concordar que a empresa usa recompensas para motiv-los. No nvel ttico 33% dos
respondentes no concordam nem discordam e outros 44% concordam, enquanto que no nvel
operacional 51% concordam e/ou concordam totalmente, e esse fato pode ser grave, pois as
respostas evidenciam que no est claro para a maioria dos funcionrios das duas empresas,
que as mesmas utilizam recompensas como forma de motiv-los.

A afirmao de Flannery et al. (1997) interessante para reforar a questo 5, pois os

autores entendem que a remunerao pode ser muito eficaz para angariar o que chamam de
corpo e alma dos funcionrios durante as fases de mudana, alm de ser um importante
instrumento motivacional. Se usada eficientemente, pode apressar a aceitao e o
compromisso com a mudana. uma ferramenta importante para a comunicao e para
 114

reforar novos valores e comportamentos, dando suporte responsabilidade por resultados,

recompensando o alcance de novas metas de desempenho.

A questo 10 INVESTIGA OS FUNCIONRIOS SE ELES SE SENTEM

SATISFEITOS EM SEU TRABALHO.

Constatou-se que na empresa X (Fig. 13 e 14) todos os nveis concordam e/ou

concordam totalmente que se sentem satisfeitos em seu trabalho. O nvel estratgico com
100% de seus respondentes, o nvel ttico,com 92% dos funcionrios e o nvel operacional,
com 71%.

J na empresa Y (Fig. 13 e 14) houve unanimidade no nvel estratgico em concordar.

No nvel ttico 89% dos funcionrios concordam e/ou concordam totalmente. No nvel
operacional 80% dos funcionrios tambm concordam e/ou concordam inteiramente.

Esses achados so importantes por que segundo Bergamini (1997), a fonte de sinergia
motivacional vem do interior de cada pessoa e no dos fatores encontrados no ambiente que
as cerca. Dentro de uma perspectiva mais abrangente, os modelos de administrao
consideram os trabalhadores como indivduos que se mostram motivados por um conjunto
mais complexo de fatores, que, guardam correlaes entre si. Alm disso, comea-se a
admitir, como ponto de partida, as restries impostas pelas diferenas individuais em
situao de trabalho. Assim sendo, foroso aceitar que diferentes pessoas busquem
diferentes objetivos motivacionais ao se engajarem em determinado tipo de trabalho.

A questo 11 INVESTIGA O POSICIONAMENTO DOS FUNCIONRIOS SE AO

EXECUTAR O SEU TRABALHO NEM PERCEBEM AS HORAS PASSAREM.

Na empresa X (Fig. 13 e 14) as respostas do nvel estratgico esto enquadradas em

concordo e/ou concordo totalmente (100%). No nvel ttico 85% dos funcionrios concordam
e/ou concordam totalmente, enquanto que, no nvel operacional 69% de respondentes
concordam e/ou concordam totalmente.

Na empresa Y (Fig. 13 e 14) o nvel estratgico foi unnime em concordar com a

questo. No nvel ttico 77% dos funcionrios concordam e/ou concordam totalmente e 68%
no nvel operacional seguem o mesmo pensamento dos funcionrios do nvel ttico.
 115

As respostas podem estar evidenciando que, ou os funcionrios gostam efetivamente

do que fazem, ou que esto muito sobrecarregados em suas atividades, nem percebendo as
horas passarem.

A questo 13 INVESTIGA SE OS FUNCIONRIOS SOFREM DE REPETIDAS

CRISES DE DESNIMO NO TRABALHO.

As respostas na empresa X (Fig. 13 e 14) foram as seguintes: no nvel estratgico,

percebe-se que esse tema no est bem claro aos respondentes, pois 33% discordam
totalmente, 34% discordam e 33% no discordam e nem concordam. No nvel ttico 73% dos
funcionrios discordam totalmente e/ou discordam, enquanto que, no nvel operacional
houve uma disperso maior, ou seja, 55% dos funcionrios discordam totalmente e/ou
discordam, enquanto que, 38% dos respondentes concordam e/ou no concordam nem
discordam. Percebe-se no nvel operacional a existncia de um percentual significativo de
respondentes que parecem estar desanimados no trabalho, fato que merece especial ateno
por parte da empresa.

Na empresa Y, os funcionrios do nvel estratgico tiveram posies dispersas, sendo

que 50% discordam e 50% concordam totalmente, mostrando que no existe clareza sobre
esse tema, o que requer uma anlise pela empresa. No nvel ttico 78% dos respondentes
discordam enquanto que no nvel operacional 65% discordam e/ou discordam totalmente, o
que demonstra um bom grau de satisfao no trabalho nesses dois nveis.

Na questo 14 o fato que se procurou investigar foi se OS RESPONDENTES

CUMPREM COM O TRABALHO COMO SE ESTIVESSEM FAZENDO UM FAVOR A
SUA EMPRESA.

Na empresa X (Fig. 13 e 14) em seu nvel estratgico pode-se constatar uma certa
disperso nas respostas, pois 67% dos funcionrios discordam totalmente, enquanto que 33%
no concordam nem discordam. No nvel ttico 96% dos funcionrios discordam e/ou
discordam totalmente. No nvel operacional 74% dos funcionrios tambm discordam e/ou
discordam totalmente.

Na empresa Y (Fig. 13 e 14) os trs nveis seguiram uma mesma tendncia, ou seja
discordando e/ou discordando totalmente, sendo 100% no nvel estratgico, 77% no nvel
ttico e 70% no nvel operacional.
 116

Portanto, em virtude das respostas apresentadas, percebe-se que os funcionrios no

concordam que estejam cumprindo seu trabalho como se estivessem fazendo um favor
empresa, ou seja, desempenham suas atividades com satisfao.

Por fim, importante salientar que Flannery et al. (1997) afirmam que, diferente dos
outros programas de remunerao varivel, os programas de reconhecimento no alteram o
comportamento. Eles podem criar o impacto negativo criando a idia de que algum venceu
ou perdeu, caso no sejam criteriosamente administrado e comunicado de forma transparente.
E enquanto ajudem a manter os funcionrios de alto desempenho no caminho, eles
provavelmente no motivaro os funcionrios de baixo desempenho a trabalhar mais e
melhor.
 117

Figura 13
 118

Figura 14
 119

5 CONSIDERAES FINAIS

Atravs deste trabalho, possvel destacar alguns aspectos importantes que

possibilitam uma melhor compreenso a respeito da viso que os funcionrios possuem com
relao aos Incentivos e Recompensas oferecidos pelas duas empresas integrantes desses
estudos de caso.

Avaliando de maneira geral a natureza e o uso dos Planos Incentivos e Recompensas,

adotados pelas duas empresas analisadas, percebe-se que os instrumentos de motivao em
sua prtica, do nfase a instrumentos que conseguem satisfazer as necessidades inferiores,
principalmente as fisiolgicas e as de segurana. Parece, tambm, que quando procuram
atender as outras necessidades, elas utilizam os processos de remunerao, atrelados aos
Incentivos e Recompensas e Benefcios, tais como: prmios, programas, emprstimos,
viagens, entre outros. Isso demonstra a influncia da viso econmica clssica que ainda
prevalece na prtica de um grande nmero de empresas.

A nfase no atendimento a essas necessidades inferiores focaliza os aspectos que

Herzberg classificou como sendo fatores de higiene, aqueles que impedem que haja
insatisfao quanto ao trabalho, mas cujo atendimento no assegura a motivao. Dentre os
fatores de higiene identificados nas pesquisas que Herzberg fez, esto: o salrio, a segurana,
as condies de trabalho, o status. Essas pesquisas revelaram como fatores de motivao a
realizao, o reconhecimento e o crescimento, dentre outros. A limitao da remunerao em
atender satisfao das necessidades superiores leva os indivduos a realiz- las fora da
empresa. Portanto, no entendimento do autor deste trabalho, mediante anlise das respostas
dos questionrios, percebe-se que dentre os funcionrios da empresa X, no existe a certeza
de que os Incentivos e Recompensas so utilizados com o propsito de motiv- los; entretanto,
na empresa Y, nota-se a concordncia de que os Incentivos e Recompensas so utilizados com
o intuito de motiv- los.

No de surpreender que, para muitos funcionrios, o trabalho parea uma forma de

punio, o preo a ser pago pelos vrios tipos de satisfao obtidos fora do trabalho. As
pessoas, nessas condies, normalmente havero de exigir mais dinheiro. Torna-se mais
importante do que nunca comprar servios e bens materiais que possam propiciar alguma
 120

satisfao das necessidades frustradas. Embora o dinheiro tenha pouco valor para satisfazer
muita das necessidades de nvel superior, ele pode se tornar o foco de interesse se for o nico
meio disponvel, que no um caso nas duas empresas estudadas.

Porm, parece importante sugerir que as empresas repensem os meios motivacionais.

Elas precisam desenvolver instrumentos que possibilitem a satisfao das necessidades
superiores dentro e no apenas fora delas. Esse parece ser o desafio que se impe cada vez
mais nas empresas modernas, pois os analticos do trabalho e, perfil dos funcionrios, vem
mudando. Hoje no o trabalho que exige fora fsica, que determina a excelncia
empresarial, so as atividades intelectuais, aquelas que exigem iniciativa, criatividade,
conhecimentos e sabedoria que esto diferenciando as empresas. Essa exigncia implica a
necessidade das empresas saberem criar, manter e desenvolver talentos. E talentos no ficam
satisfeitos e motivados somente com salrios e salas bonitas. Eles gostam disso, mas
gostariam de algo mais, segundo levantamento efetuado por esta pesquisa.

As empresas tero que criar e manter um ambiente que incentive essa capacidade
empreendedora de talentos. Esse desafio, porm, certamente, exigir uma mudana drstica
nas premissas e instrumentos utilizados na gesto de pessoas. Eles tero que ser substitudos
por instrumentos adequados a desenvolver talentos nos campos tcnico e humano. Para isso,
importante estar atento, identificando permanentemente o estado das variveis humano-
comportamentais na empresa. Os mais utilizados hoje so pobres e dos mais adequados onde
as empresas no sabem como tirar um proveito melhor.

Uma dificuldade que se apresenta, que os prprios gerentes conhecem pouco seus
subordinados e normalmente no sabem o que efetivamente seus subordinados pensam ou
sentem e nem conhecem sua capacidade potencial. Por isso, no comum que os gerentes
ofeream oportunidades para que seus subordinados possam demonstrar sua capacidade e
utilizar seu potencial de forma adequada: com tempo suficiente, com orientao e
treinamento, com incentivo para o progresso. Ao contrrio, muitas vezes, os gerentes at
subestimam seus subordinados. sabido que no fcil conhecer as pessoas. Sabe-se que a
tendncia agir com base em percepes da realidade, que nem sempre corresponde
realidade em si. difcil, contudo, no impossvel que se procure aproximar nossa
percepo prpria da realidade, buscando conhecer sistematicamente os desejos,
necessidades, expectativas e grau de satisfao das pessoas. Isso exige esforo e esse
 121

esforo que no se percebe ainda em nossos gerentes, mais preocupados, hoje, com as "coisas
prticas".

Um fato que poderia ser considerado como discrepante nesse estudo, foi o aspecto
relacionado escolaridade, j que no momento da aplicao dos questionrios, detectou-se
falhas na relao dos funcionrios com suas respectivas escolaridades, ou seja, as listas
fornecidas pelas reas de Recursos Humanos das duas empresas estavam em desacordo com
os dados checados no momento da aplicao dos questionrios. Esse fato foi corrigido, pois
foram chamadas novas pessoas para complementar o nmero de funcionrios que deveriam
responder em cada nvel, entretanto, a dvida que fica, que de uma forma geral os dados de
escolaridade no estavam atualizados, podendo ter ocasionado erros nos percentuais dent ro de
cada nvel.

Outro fato discrepante detectado no momento da aplicao dos questionrios, por parte
de alguns funcionrios dos nveis operacionais das duas empresas, foi a falta de clareza
quanto a alguns conceitos, tais como: plano de carreira, processo sucessrio, programa vida e
previdncia privada.

Enfim, percebe-se que o entendimento dos funcionrios das duas empresas, quanto ao
aspecto relacionado produtividade, de preocupao ou disposio na execuo adequada
de suas tarefas, no havendo a restrio exclusiva ao que lhes solicitado e, no entendimento
dos mesmos, os Incentivos, Recompensas e Benefcios oferecidos aumentam sua
produtividade. Cabe salientar que no se dispe de dados quantitativos suficientes, a fim de
confrontar os dados afirmados pelos funcionrios com os nveis de produtividade controlados
pelas empresas em questo. Obviamente que as mesmas dispem de dados de produtividade,
entretanto, nunca foi feita uma correlao ou anlise no sentido de confrontar se a
produtividade aumentou ou no em virtude de algum Incentivo e Recompensa ou Benefcio
que tenha sido oferecido ou suprimido, portanto, difusa a idia de que os mesmos impactam
no atingimento dos objetivos organizacionais das duas empresas.

5.2 LIMITAES

Talvez a principal limitao desta pesquisa esteja relacionada ao fato de ser de

natureza exploratria, deixando margem para possveis falhas nas descobertas e no
 122

permitindo descobertas passveis de generalizao. A tendncia que existam limitaes por

tratar-se de um universo bastante restrito de empresas, o que limitam a anlise global desse
tipo de estudo.

A interpretao e a anlise dos dados dos questionrios que foram aplicados aos nveis
operacionais merecem cautelosa anlise, pois foram baseadas especialmente na diversificao
do perfil dos entrevistados e na qualidade de suas respostas.

O teste piloto no foi aplicado em uma empresa do ramo metal- mecnico, mas sim
numa empresa do comrcio. Embora o teste tenha sido aplicado aos trs nveis dessa empresa,
o nvel operacional possua grau de escolaridade acima do encontrado nas duas empresas
pertencentes ao estudo, que demonstraram maior dificuldade de preencher.

Em virtude de problemas internos da rea de Recursos Humanos da empresa Y, os

resultados desse estudo, sofreram um atraso de aproximadamente 3 meses, em virtude da
dificuldade na obteno dos dados que comporiam o plano amostral e a populao para
posterior aplicao dos questionrios.

Espera-se que o estudo traga contribuies no sentido de ajudar a esclarecer conceitos,

aumentar a percepo das diferenas de como os colaboradores das duas empresas estudadas
percebem, aceitam e valorizam os Planos de Incentivos e Recompensas.
 123

6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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 126

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YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. Porto Alegre: Bookman, 2001.
 127

ANEXO 1 Questionrio de avaliao da empresa X

QUESTIONRIO DE AVALIAO

Este questionrio faz parte de uma pesquisa junto ao Mestrado Interinstitucional em

Administrao de Empresas promovido em parceria com a Universidade Federal do Rio
Grande do Sul e Universidade de Caxias do Sul e tem como objetivo avaliar o seu
posicionamento em relao aos INCENTIVOS/RECOMPENSAS E BENEFCIOS oferecidos
pela sua empresa.

Tendo em mente sua motivao no trabalho, procure ler atentamente as questes e

responder com toda sinceridade cada uma delas, pois NO NECESSRIO COLOCAR
SEU NOME.

PERFIL

Sexo: Masculino ( ) Feminino ( )

Idade:

Tempo de empresa:

Escolaridade:

Estado civil:

Obrigado.

Sidnei Alberto Fochesatto

Mestrando UFRGS/UCS
 128

1. Numere por ordem de importncia os INCENTIVOS E RECOMPENSAS que sua

empresa oferece. Coloque o nmero 1 dentro do espao que voc considera o mais
importante e o nmero 9 para o menos importante.
( ) Prmio honra ao mrito; ( ) Programa vida;
( ) Participao nos lucros e resultados; ( ) Emprstimo ao colaborador;
( ) Programa de incentivo a educao; ( ) Associao funcionrios - AFM;
( ) Plano de carreira; ( ) Plano treinamento de pessoal;
( ) Processo sucessrio.

2. Numere por ordem de importncia os BENEFCIOS que sua empresa oferece. Coloque o
nmero 1 dentro do espao que voc considera o mais importante e o nmero 11 para o
menos importante.
( ) Ambulatrio mdico; ( ) Ambulatrio odontolgico;
( ) Assistncia mdica; ( ) Auxlio creche p/ filhos funcionrios;
( ) Transporte; ( ) Alimentao na empresa;
( ) Xprev previd. privada; ( ) Plano de sade;
( ) Assistncia hospitalar; ( ) Exames laboratoriais;
( ) Farmcias conveniadas.

Gostaramos de conhecer sua opinio sobre os INCENTIVOS/RECOMPENSAS e

BENEFCIOS que sua empresa lhe oferece. Indique por gentileza, o grau que voc concorda
ou discorda com as declaraes apresentadas abaixo. Circule o nmero correspondente,
usando a escala a seguir:
1 - Discordo totalmente desta declarao;
2 - Discordo desta declarao;
3 - No concordo nem discordo desta declarao;
4 - Concordo com esta declarao;
5 - Concordo totalmente com esta declarao.

3. Voc se sente satisfeito com os INCENTIVOS/RECOMPENSAS e BENEFCIOS que a

empresa oferece.
1 2 3 4 5
4. Voc normalmente procura RECOMPENSAS por seus esforos.
1 2 3 4 5
5. A empresa usa RECOMPENSAS para motiv- lo.
1 2 3 4 5
6. As RECOMPENSAS financeiras (como o salrio) tornam a vida melhor fora do trabalho.
1 2 3 4 5
 129

7. As RECOMPENSAS no-financeiras (como as despesas com creches para os filhos)

tornam a vida melhor no trabalho.
1 2 3 4 5
8. As RECOMPENSAS financeiras proporcionam os mesmos nveis de motivao para
voc do que as recompensas no- financeiras.
1 2 3 4 5
9. As RECOMPENSAS oferecidas por sua empresa esto ligadas a alguma meta.
1 2 3 4 5
10. Voc se sente satisfeito em seu trabalho.
1 2 3 4 5
11. Ao executar o seu trabalho voc nem percebe as horas passarem.
1 2 3 4 5
12. Voc nunca faz nada em seu trabalho, alm do que lhe solicitado.
1 2 3 4 5
13. Voc sofre de repetidas crises de desnimo no seu trabalho.
1 2 3 4 5
14. Voc cumpre seu trabalho como se estivesse fazendo um favor empresa.
1 2 3 4 5
15. O Pagamento deve ser de acordo com seus conhecimentos e habilidades.
1 2 3 4 5
16. A competio incentivada em sua equipe de trabalho.
1 2 3 4 5
17. Voc espera mais que RECOMPENSA financeira (salrio) de sua empresa/chefe.
1 2 3 4 5
18. Os INCENTIVOS/RECOMPENSAS e BENEFCIOS oferecidos pela sua empresa
aumentam a produtividade dos empregados.
1 2 3 4 5
19. Os pacotes de INCENTIVOS/RECOMPENSAS e BENEFCIOS ajudam a manter os
bons trabalhadores de sua empresa.
1 2 3 4 5
20. Sua permanncia na empresa est diretamente ligada aos
INCENTIVOS/RECOMPENSAS e BENEFCIOS que voc recebe.
1 2 3 4 5
 130

ANEXO 2 Questionrio de avaliao da empresa Y

QUESTIONRIO DE AVALIAO

Este questionrio faz parte de uma pesquisa junto ao Mestrado Interinstitucional em

Administrao de Empresas promovido em parceria com a Universidade Federal do Rio
Grande do Sul e Universidade de Caxias do Sul e tem como objetivo avaliar o seu
posicionamento em relao aos INCENTIVOS/RECOMPENSAS E BENEFCIOS oferecidos
pela sua empresa.
Tendo em mente sua motivao no trabalho, procure ler atentamente as questes e
responder com toda sinceridade cada uma delas, pois NO NECESSRIO COLOCAR
SEU NOME.

PERFIL

Sexo: Masculino ( ) Feminino ( )

Idade:
Tempo de empresa:
Escolaridade:
Estado civil:

Obrigado.

Sidnei Alberto Fochesatto

Mestrando UFRGS/UCS
 131

1. Numere por ordem de importncia os INCENTIVOS e RECOMPENSAS que sua

empresa oferece. Coloque o nmero 1 dentro do espao que voc considera o mais importante
e o nmero 7 para o menos importante.
( ) Homenagem por tempo de empresa; ( ) Preveno ao uso de drogas;
( ) Participao nos lucros e resultados; ( ) Cooperativa de crdito;
( ) Reembolso educao; ( ) Associao atltica;
( ) Treinamento de pessoal;

2. Numere por ordem de importncia os BENEFCIOS que sua empresa oferece.

Coloque o nmero 1 dentro do espao que voc considera o mais importante e o nmero 11
para o menos importante.

( ) Ambulatrio mdico; ( ) Ambulatrio odontolgico;

( ) Assistncia mdica;
( ) Transporte;
( ) Previdncia privada;
( ) Assistncia hospitalar;
( ) Farmcias conveniadas;
( ) Atendimento psicolgico;
( ) Alimentao na empresa;
( ) Plano de sade;
( ) Exames laboratoriais;

Gostaramos de conhecer sua opinio sobre os INCENTIVOS/RECOMPENSAS e

BENEFCIOS que sua empresa lhe oferece. Indique por gentileza, o grau que voc concorda
ou discorda com as declaraes apresentadas abaixo. Circule o nmero correspondente,
usando a escala a seguir:
1 - Discordo totalmente desta declarao;
2 - Discordo desta declarao;
3 - No concordo nem discordo desta declarao;
4 - Concordo com esta declarao;
5 - Concordo totalmente com esta declarao.

3. Voc se sente satisfeito com os INCENTIVOS/RECOMPENSAS e BENEFCIOS que a

empresa oferece.
1 2 3 4 5
4. Voc normalmente procura RECOMPENSAS por seus esforos.
1 2 3 4 5
5. A empresa usa RECOMPENSAS para motiv- lo.
1 2 3 4 5
6. As RECOMPENSAS financeiras (como o salrio) tornam a vida melhor fora do trabalho.
1 2 3 4 5
 132

7. As RECOMPENSAS no- financeiras (como as despesas com creches para os filhos)

tornam a vida melhor no trabalho.
1 2 3 4 5
8. As RECOMPENSAS financeiras proporcionam os mesmos nveis de motivao para voc
do que as recompensas no- financeiras.
1 2 3 4 5
9. As RECOMPENSAS oferecidas por sua empresa esto ligadas a alguma meta.
1 2 3 4 5
10. Voc se sente satisfeito em seu trabalho.
1 2 3 4 5
11. Ao executar o seu trabalho voc nem percebe as horas passarem.
1 2 3 4 5
12. Voc no faz nada alm do que lhe solicitado em seu trabalho.
1 2 3 4 5
13. Voc sofre de repetidas crises de desnimo no seu trabalho.
1 2 3 4 5
14. Voc cumpre seu trabalho como se estivesse fazendo um favor empresa.
1 2 3 4 5
15. O Pagamento deve ser de acordo com seus conhecimentos e habilidades.
1 2 3 4 5
16. A competio incentivada em sua equipe de trabalho.
1 2 3 4 5
17. Voc espera mais que RECOMPENSA financeira (salrio) de sua empresa/chefe.
1 2 3 4 5
18. Os INCENTIVOS/RECOMPENSAS e BENEFCIOS oferecidos pela sua empresa
aumentam a produtividade dos empregados.
1 2 3 4 5
19. Os pacotes de INCENTIVOS/RECOMPENSAS e BENEFCIOS ajudam a manter os
bons trabalhadores de sua empresa.
1 2 3 4 5
20. Sua permanncia na empresa est diretamente ligada aos
INCENTIVOS/RECOMPENSAS e BENEFCIOS que voc recebe.
1 2 3 4 5
 133

ANEXO 3 - Convocao para preenchimento de questionrio - empresa X

QUESTIONRIO

Para:

Voc foi selecionado para responder ao questionrio anexo. Por favor, preencha e
devolva para Irina Recursos Humanos ou para seu supervisor, at o dia 15 de
maio. Sua participao muito importante. Contamos com voc.

Recursos Humanos
10.05.02
 134

ANEXO 4 - Convocao para preenchimento de questionrio - empresa Y

CONVITE
Supervisor: JAIME MARCHET 101.230010.1

Sr.(a) ROSANETE BERNARDO DA SILVA.

SFI-SETOR FINANCEIRO.

Convidamos V.Sa. para participar do curso:

PESQUISA SOBRE BENEFCIOS E OUTRAS RECOMPENSAS

FORNECIDAS PELA EMPRESA.

Local: SALA DA PRODUO.

Perodo: 08/07/2002.

Horrio: 8:00h s 9:00h

Observao: Convidamos Vossa Senhoria a participar de uma
Pesquisa sobre benefcios e recompensas
oferecidos pelas empresas seus funcionrios.

Sua presena indispensvel.

Obrigado.
 135

ANEXO 5 Modelo de formulrio/perfil da empresa X

 136

ANEXO 6 - Modelo de formulrio/perfil da empresa Y