PER
DIRECCIN EJECUTIVA DE
EDUCACIN Y DOCTRINA
ESCUELA DE EDUCACION
SUPERIOR TECNICO
PROFESIONAL PNP
TARAPOTO
UNIDAD ACADMICA
SLABO DESARROLLADO
DE LA ASIGNATURA
ADMINISTRACIN GENERAL
CENTINELAS DE LA LEY
2016
2
ESCUELA TCNICO SUPERIOR PNP
------------------------
SILABO
ADMINISTRACIN GENERAL
(PROCESO REGULAR)
I. DATOS GENERALES
EJE CURRICULAR : FORMACIN GENERAL
REA EDUCATIVA : FORMACIN BSICA
AREA COGNITIVA : ADMINISTRACIN
II. SUMILLA
La Asignatura corresponde al Currculo de Estudios de la Escuela
Tcnico Superior de la Polica Nacional del Per y es de carcter terico
prctico; sus contenidos brindan aspectos que el alumno debe conocer
sobre las teoras, escuelas y enfoques de la administracin, los que
constituyen la base del conocimiento de las Ciencias Administrativas.
III. COMPETENCIA
3.1. CAPACIDADES
3.1.1. Aplica los criterios administrativos en las organizaciones
considerando las opiniones de Taylor y Fayol.
3.2. ACTITUDES
Integridad (tica).
Liderazgo.
Innovacin y actitud emprendedora.
3
IV. PROGRAMACIN DE CONTENIDOS
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necesidades de Maslow.
05DICAL Segunda sesin:
09DIC2016 Teora de los dos factores de Herzberg.
Factores motivacionales o intrnsecos. Estilos de
(04 horas) administracin. Teora X. Teora Y.
PROCEDIMENTAL Taller: Descubriendo las necesidades del personal
PNP.
Exposicin dialogada.
CONCEPTUAL Primera sesin:
SEXTA El Enfoque neoclsico. Proceso administrativo.
SEMANA Segunda sesin:
Tipos de organizacin tradicional y moderna.
12DIC AL Organizacin. Trabajo. Escala. Infraestructura. Dinero.
16DIC2016
PROCEDIMENTAL Elaboracin y desarrollo de la clase con cuadros
(04 horas) sinpticos
Exposicin dialogada.
CONCEPTUAL Primera sesin:
STIMA Departamentalizacin
SEMANA Segunda sesin:
Repaso de las clases anteriores.
19DIC AL
PROCEDIMENTAL Exposicin dialogada.
23DIC2016
Presentacin y sustentacin.
(04 horas)
OCTAVA
SEMANA I EVALUACIN
PARCIAL
26DICAL
30DIC2016
(04 horas)
SEMANA CONTENIDOS
CONCEPTUAL Primera Sesin:
NOVENA Administracin por Objetivos (APO). Principales crticas,
SEMANA Ventajas y Desventajas de APO.
Segunda Sesin:
02ENE AL La ciberntica y administracin. Origen. Caractersticas.
06ENE2017 Tipos de sistemas. El enfoque sistmico en las
organizaciones. La empresa desde el enfoque sistmico.
(04 horas) Sistema de comunicaciones. Los sistemas de direccin.
PROCEDIMENTAL Presentacin y sustentacin.
Presentacin y sustentacin.
CONCEPTUAL Primera Sesin:
DCIMA Administracin Contingencial. Orgenes. Ambiente y tecnologa.
SEMANA Evolucin de la era de la informacin. Evolucin de la PC.
Segunda Sesin:
09ENE AL La contingencia en las organizaciones. Apreciacin crtica
5
13ENE2017 de la teora situacional, ventajas y desventajas.
PROCEDIMENTAL Estudio de casos.
(04 horas) Taller Apreciacin Crtica de la Teora Situacional.
DCIMO
TERCERA II EVALUACIN
PARCIAL
30ENE AL
03FEB2017
(04 horas)
SEMANA CONTENIDOS
CONCEPTUAL Primera Sesin:
DCIMO La estructura orgnica de las instituciones, Los Organigramas,
CUARTA formas de su confeccin, tipos de organigramas.
SEMANA Segunda Sesin:
Desarrollo prctico de la estructura orgnica de la PNP,
06FEB AL Direcciones, Divisiones y Unidades PNP.
10FEB2017
PROCEDIMENTAL Establece comparaciones entre diferentes tipos de
(04 horas) organigramas.
Diseo de organigramas.
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CONCEPTUAL Primera Sesin:
DCI MO Los manuales Administrativos. Concepto, antecedentes,
QUINTA finalidad, objetivos, requisitos, ventajas de su uso, limitaciones y
SEMANA clasificacin.
DCIMO
OCTAVA EVALUACIN FINAL
SEMANA UNIACA
06MAR AL
10MAR2017
(04 horas)
6. PROCEDIMIENTOS DIDCTICOS
7
7. EQUIPOS Y MATERIALES
A. EQUIPOS
Retroproyector, video grabadora, computador, proyector multimedia.
B. MATERIALES
Proveer separatas a los educandos, as como emplear
transparencias o videos para reforzar las tcnicas de enseanza.
8. EVALUACIN
Promedio General:
8
10
9. BIBLIOGRAFA BSICA:
9
(07NOV AL 11NOV2016)
1ra. Sesin
ADMINISTRACIN
Conceptos. La Administracin se define de una manera prctica, como un proceso
distintivo que consiste en: planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades
orientadas al logro de un objetivo comn empleando para tal efecto el uso de personal,
recursos materiales y financieros de una determinada empresa.
Es el proceso que consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar todas las
actividades orientadas al logro de un objetivo comn de la organizacin, empleando
otros recursos organizacionales.
La administracin es el proceso de alcanzar las metas de la organizacin, trabajando
con y por medio de la gente y de otros recursos organizacionales.
La administracin es la conduccin racional de las actividades de una organizacin,
con o sin nimo de lucro. Ella implica la planeacin, organizacin, direccin y el control
de todas las actividades que la divisin del trabajo presente en una organizacin.
La palabra ad viene del latn (direccin, tendencia) y minister (subordinacin u
obediencia), y significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro; esto es,
prestacin de un servicio a otro.
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2da. Sesin
CONCEPTOS BSICOS
Administracin.- Es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control de
determinadas actividades para el logro de los objetivos.
Organizacin.- Ente social creado intencionalmente para el logro de determinados
objetivos, mediante el trabajo de las personas y recursos materiales (tecnologa,
equipo, maquinaria).
Organizar.- Proceso que ordena y distribuye el trabajo, autoridad y recursos entre los
miembros de una organizacin.
Organizacin formal.- Es aquella entidad que est conformada por normas,
reglamentos internos y procedimientos determinados para realizar el trabajo y lograr
los objetivos trazados.
Organizacin informal.- Son aquellas empresas que no cuentan con normas ni
reglamentos y/o estn fuera de las normas de la organizacin.
Motivacin.- Lograr que la gente se estimule (como manejar la conducta de las
personas). La motivacin es el cmo manejar la conducta de las personas.
Planear.- Establecer un curso de accin para lograr un determinado objetivo. Tambin
establecer actividades de cmo, cundo y quien los va a realizar.
Liderazgo.- Es la capacidad para influir sobre los dems.
Direccin.- Encaminar o hacer cumplir las tareas. La direccin se da cuando los
Gerentes motivan a los subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan los
canales ms eficaces de comunicacin o resuelven conflictos entre los miembros,
estn implicados en el liderazgo.
Control.- Realizar el seguimiento de las actividades que se est llevando y que todo lo
planeado se cumpla.
Gerente.- Es la persona que obtiene y/o logra una meta a travs de otras personas.
Toman decisiones, distribuyen recursos y dirigen las actividades de otros para lograr
metas. Los Gerentes hacen su trabajo en una organizacin.
Eficacia.- Medida normativa del alcance de resultados. En trminos econmicos, es la
capacidad para satisfacer una necesidad de la sociedad a travs de proveerle
productos.
Eficiencia.- Es una medida normativa de la utilizacin de recursos en la medida del
alcance de resultados.
Productividad.- Medida del grado en que funciona el sistema de operaciones e
indicador de la eficiencia y la competitividad de una empresa o departamento.
Competitividad.- Grado o capacidad de competencia que presenta una empresa. La
Competitividad se vincula a la relacin que tiene la empresa con respeto a otras.
Rentabilidad.- Relacin existente entre la inversin y los ingresos que recibe una
empresa.
Calidad.- Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permite juzgar
su valor. Buena calidad, superioridad o excelencia. Ejemplo la calidad del vino jerez ha
conquistado los mercados.
11
SEGUNDA SEMANA
1ra. Sesin y 2da. Sesin
(14NOV- 18NOV 2016)
INTRODUCCIN A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN
Actualmente la sociedad est compuesta por organizaciones. Actividades orientadas a
la produccin de bienes (productos) o a la prestacin de servicios (actividades
especializadas) que son planteadas, coordinadas y controladas dentro de las
organizaciones. Las organizaciones estn constituidas por personas y por recursos
diversos (recursos fsicos, y materiales, financieros, tecnolgicos, de mercadeo, etc.)
la vida de las personas dependen de las organizaciones y las organizaciones
dependen de las personas. Algunas organizaciones tienen nimo de lucro y otras no la
tienen.
La teora de las organizaciones (TO). Es el campo del conocimiento humano que se
ocupa del estudio de las organizaciones. Debido al tamao y a la complejidad de sus
operaciones, cuando las organizaciones alcanzan un cierto crecimiento o desarrollo
necesitan ser administradas, para lo cual se requiere todo un conjunto de personas
estratificadas en diversos niveles jerrquicos que se ocupan de asuntos diferentes.
La Teora General de la Administracin (TGA). Es el campo del conocimiento
humano que se ocupa del estudio de la administracin en general,
independientemente de si sta se aplica en organizaciones con nimo de lucro o en
aquellas que no lo tienen.
La administracin se muestra como una de las reas del conocimiento humano ms
compleja y llena de desafos. El profesional que la utiliza como medio de vida, puede
trabajar en los ms variados niveles de una organizacin: desde el nivel de supervisin
hasta el de alta direccin.
El profesional en administracin, puede trabajar en las diversas especializaciones de
la administracin tales como:
En la administracin de la produccin, administracin financiera, administracin de
recursos humanos, administracin de mercados o en la administracin general.
En cada nivel y en cada especializacin de la administracin las situaciones son muy
diversificadas y diferenciadas. Del mismo modo las organizaciones son totalmente
diferentes y diversificadas unas de otras.
Tipos de habilidades.- Para que el administrador pueda ejecutar con eficacia el
proceso administrativo, existen como mnimo tres tipos de habilidades:
1. Habilidades tcnicas.- Utilizando conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos
necesarios para realizar tareas especficas de acuerdo con su instruccin,
experiencia y educacin.
2. Habilidades humanas.- Habilidad y criterio para trabajar con personas,
comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.
3. Habilidades conceptuales.- Comprender la complejidad total de la organizacin y
la adaptacin del comportamiento de la persona dentro de la organizacin,
permitindole proceder de acuerdo con todos los objetivos de la organizacin y no
solo con los objetivos y necesidades de su grupo inmediato.
La combinacin de estas habilidades vara a medida que un individuo asciende en la
escala jerrquica, de posiciones de supervisin a posiciones de alta direccin.
12
ESTADO ACTUAL DE LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION
Hoy en da la TGA estudia la administracin de las empresas y dems tipos de
organizaciones desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia de las seis
variables principales, cada una de las cuales es objeto especfico de estudio por parte
de una o ms corriente de la teora administrativa. Las seis variables bsicas (tareas,
estructura, personas tecnologa ambiente y competitividad) son los componentes
esenciales en el estudio de las organizaciones.
El comportamiento de esos componentes es sistmicos y complejo: cada uno influye
en los otros, y experimenta la influencia de stos. Las modificaciones en un
componente provocan cambios en los dems en mayor o menor grado. Su
comportamiento conjunto es diferente de la suma de los comportamientos de cada
componente por separado. La adecuacin e integracin entre esas seis variables son
los principales desafos de la administracin.
COMPETITIVIDAD
TECNOLOGIA PERSONAS
ORGANIZACION
ESTRUCTUR AMBIENTE
A
TAREAS
13
La Administracin, es un fenmeno universal en el mundo moderno. Cada
organizacin debe alcanzar objetivos en un ambiente de competencia acrrima, debe
tomar decisiones, coordinar mltiples actividades, dirigir personas, evaluar el
desempeo con base en objetivos determinados, conseguir y asignar recursos, etc.
Las diversas actividades administrativas realizadas por varios administradores,
orientadas hacia reas y problemas especficos, deben realizarse y coordinarse de
manera integrada y unificada en cada organizacin o empresa. El administrador no
slo es un agente de direccin, si no de cambios y de transformaciones de empresas,
que las conduce por nuevos rumbos, procesos, objetivos, estrategias, tecnologas y
horizontes, es un agente cultural, puesto que, con su estilo de administracin, modifica
la cultura organizacional de las empresas.
14
TERCERA SEMANA
1ra. Sesin
(21NOV 25NOV 2016)
15
tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo,
perfeccionndolos y racionalizndolos gradualmente. En el cual llego a comprobar que
el obrero medio produca mucho menos de lo que era capaz, con el equipo disponible.
Concluyo que si el obrero diligente y ms dispuesto a la productividad perciba que, al
final, terminara ganando la misma remuneracin que su colega menos interesado y
menos productivo, pues este obrero llegara a perder el inters y dejar de producir
segn su capacidad. De all, la necesidad de crear condiciones para pagarle ms a
quien produjese ms.
Luego en el segundo periodo de su obra de Taylor corresponde a la poca de la
publicacin de su libro Principios de Administracin Cientfica (1911), en donde
refiere que la racionalizacin del trabajo operativo debera estar acompaada, por una
estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.
En ese segundo periodo desarrollo sus estudios sobre la administracin general, a la
cual denomin administracin cientfica sin dejar de lado su preocupacin por la tarea
del obrero.
La Administracin como Ciencia. Para Taylor, la organizacin y la administracin
deben estudiarse y tratarse cientfica y no empricamente. La improvisacin debe
ceder lugar a la planeacin y el empirismo a la ciencia. La administraron cientfica
puede resumirse as: Ciencia en vez de empirismo. Armona en vez de discordia.
Cooperacin, no individualismo. Rendimiento mximo en vez de produccin reducida.
Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.
Principios de la Administracin Cientfica. Taylor comprob que no se avanzaba
racionalizando el trabajo del obrero, si el supervisor, el jefe, el gerente o el director
continuaban trabajando dentro del mismo empirismo anterior. Es por eso que los
ingenieros de la administracin cientfica pasaron a preocuparse por los principios de
la administracin., capaces de enmarcar el comportamiento de los gerentes y jefes.
2da. Sesin
16
2. Organizar. Construir tanto la estructura material como social de la empresa.
3. Dirigir. Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar. Enlazar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.
5. Controlar. Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
rdenes dadas.
Estos elementos de la administracin, que constituyen el llamado proceso
administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en
cualquier nivel o rea de actividad de la empresa.
Funciones bsica de la empresa
1. Funciones tcnicas, relacionados con la produccin de bienes o servicios de la
empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los
bienes y las personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, costos y las
estadsticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras
funciones por parte de la direccin. Las funciones administrativas coordinan y
sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de
ellas.
En la actualidad las funciones bsicas de la empresa se denominan reas de
administracin: las funciones administrativas reciben el nombre de administracin
general; las funciones tcnicas se denominan rea de produccin, manufactura u
operaciones; las funciones comerciales se llaman rea de ventas o de marketing; las
funciones financieras se llaman rea financiera, que incluyen las antiguas funciones
contables. Las funciones de seguridad pasaron a conformar un nivel inferior. Adems,
surgi el rea de recursos humanos.
Diferencia entre Administracin y Organizacin. Fayol hace una profunda distincin
entre estos vocablos. Para l, administracin es un todo del cual la organizacin es
una de las partes. La administracin es un conjunto de procesos estrechamente
relacionados y unificados incluye aspectos que la organizacin por si sola no
abarcara, como los de planeacin, direccin y control. La organizacin se refiere
solamente al establecimiento de la estructura y la forma, y por lo tanto es esttica y
limitada.
1) Divisin del trabajo: especializacin de las tareas de las personas para aumentar
la eficiencia.
17
2) Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder
de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la
autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar en equilibradas
entre s.
3) Disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y respeto de las
normas establecidas.
4) Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es el
principio de la autoridad nica.
5) Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan a cada grupo de actividades
que tengan el mismo objetivo.
6) Subordinacin de los intereses individuales a los generales: los intereses
generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7) Remuneracin del personal: debe haber (en cuanto retribucin) satisfaccin justa
y garantizada para los empleados y para la organizacin.
8) Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula jerrquica de la
organizacin.
9) Jerarqua: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el
principio de mando.
10) Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar,
es el orden material y humano.
11) Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12) Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de
la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto
mejor para la empresa.
13) Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito.
14) Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organizacin.
CUARTA SEMANA
1ra sesin
(28NOV 02DIC 2016)
18
En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por
la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos
organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social:
de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos.
TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Tambin denominada escuela humanstica de la administracin, desarrollada por Elton
Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia de los
resultados obtenidos mediante la experiencia de Hawthorne. Fue un movimiento de
reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin.
En Estados Unidos, trabajadores y sindicatos vieron e interpretaron la administracin
cientfica como un medio de explotacin de los empleados a favor de los empresarios.
Del mismo modo la teora clsica que pretendi desarrollar una nueva filosofa
empresarial, una civilizacin industrial, en donde la tecnologa y el mtodo de trabajo
constituyen las ms importantes preocupaciones del administrador, sus principios de
esta teora no se aceptaron, principalmente en los trabajadores y sindicatos
norteamericanos.
La teora de las relaciones humanas naci de la necesidad de corregir la fuerte
tendencia a la deshumanizacin del trabajo, surgida con la aplicacin de mtodos
rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse
forzosamente.
19
Ahora con la llegada de la teora de las relaciones humanas se habla de motivacin,
liderazgo, comunicacin, organizacin informal, dinmica de grupo, etc. La felicidad
humana es vista desde un ngulo completamente diferente que los antiguos conceptos
clsicos, pues el homo economicus cede el lugar al hombre social.
INFLUENCIA DE LA MOTIVACIN HUMANA.
1. Teora de campo de Lewin. En 1935 Lewin, en sus investigaciones sobre el
comportamiento social, elabor la teora de campo basada en dos suposiciones:
a. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos
coexistentes.
b. Esos hechos coexistentes tienen el carcter de un campo dinmico, en
el cual cada parte del campo depende de su interrelacin con las otras partes.
2. Las necesidades humanas bsicas.
El hombre, tiene muchas necesidades que se alternan o que se presentan en
conjunto o aisladamente. Si satisface una necesidad, surge otra en su lugar y as
sucesivamente, continua e infinitamente.
Las necesidades motivan el comportamiento humano, imprimindole direccin y
contenido. Durante su vida, el hombre pasa por tres niveles o estadios de
motivacin: a medida que crece y madura, va sobrepasando los estadios ms
bajos y desarrollando necesidades de niveles gradualmente ms elevados.
Las necesidades humanas bsicas constan de tres niveles o estadios de
motivacin: necesidades fisiolgicas, necesidades psicolgicas y las necesidades
de autorrealizacin.
Autorreali
zacin
Necesidades psicolgicas
Necesidades fisiolgicas
Equilibrio
Estimulo o
incentivo
Satisfaccin Necesidad
Tensin
Comportamiento o
accin
20
la descarga provocada por la satisfaccin, sino que se acumula en el organismo
mantenindolo en estado de desequilibrio. La compensacin se presenta cuando
el individuo intenta satisfacer alguna necesidad imposible de ser satisfecha
mediante la satisfaccin de otra, complementaria o sustitutiva. As, la satisfaccin
de otra necesidad aplaca la ms importante y reduce o evita la frustracin. De esta
manera toda necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o compensada.
5. Moral y actitud. La moral est ntimamente ligada al estado motivacional. Cuando
la organizacin satisface las necesidades de los individuos, se produce una elevacin
de la moral, mientras que esta disminuye cuando la organizacin frustra la satisfaccin
de tales necesidades.
Una alta moral va acompaada de una actitud de inters, identificacin, fcil
aceptacin, entusiasmo e impulso positivo con relaciona al trabajo y, por lo general,
marcha paralelamente a la disminucin de los problemas de supervisin y de
disciplina.
La baja moral va acompaada de una actitud de desinters, negacin, rechazo,
pesimismo o apata con relacin al trabajo y, generalmente, trae problemas de
supervisin y de disciplina. Por tanto, la moral es una consecuencia del grado de
satisfaccin de las necesidades individuales.
Liderazgo. El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin,
principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Es esencial en
las dems funciones de la administracin, el administrador necesita conocer la
motivacin humana y saber conducir a las personas. Liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin
humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos.
Liderazgo como cualidad personal. Combinacin de caractersticas personales que
hacen de un individuo un lder.
Liderazgo como funcin. Distribucin de la autoridad para tomar decisiones dentro
de una empresa.
Hersey y Blanchard exponen que el liderazgo es el proceso de influir sobre un
individuo un grupo de individuos que se esfuerzan para lograr sus objetivos en
determinada situacin. De esa definicin, se concluye que el proceso de liderazgo es
una funcin de lder, de seguidor y de variables de la situacin.
Influencia. Es una fuerza psicolgica, una transaccin interpersonal en la cual una
persona acta de modo tal que modifica el comportamiento de otra, intencionalmente.
Un polica se para en una calle, levanta su mano y un conductor aplica los frenos,
deteniendo el automvil. Se infiere que, en ausencia de otra prueba, el polica
influenci al conductor y que tena la intencin de hacerlo.
La influencia implica conceptos como poder y autoridad y abarca grupos de personas.
El poder es el potencial de influencia que una persona tiene sobre otras; es la
capacidad de ejercer influencia aunque esto no signifique que esa influencia se ejerza
en realidad. El poder es el potencial de influencia que puede o no ser ejercido.
La autoridad es el poder legtimo; esto es el poder que tiene una persona debido al
papel que desempea o a su posicin en una estructura organizacional.
Comunicacin. Luego de las experiencias de Hawthorne y de las experiencias sobre
el liderazgo, los investigadores centraron su atencin en las oportunidades para
escuchar y aprender de las reuniones de grupo y observar los problemas de
comunicacin intergrupal en las empresas. Se identific la necesidad de elevar la
competencia de los administradores a travs del trato interpersonal, con el propsito
de adquirir condiciones para enfrentar con eficiencia los complejos problemas de
21
comunicacin, como tambin de adquirir confianza y franqueza en sus relaciones
humanas.
En ese sentido, la teora de las relaciones humanas creo una presin sensible sobre la
administracin para modificar las maneras rutinarias de dirigir las organizaciones. El
enfoque de las relaciones humanas adquiri cierta imagen popular, cuyo efecto fue
obligar a los administradores a:
a. Asegurar la participacin de los estratos inferiores en la solucin de los problemas
de la empresa.
b. Incentivar la franqueza y confianza entre los individuos y los grupos en las
empresas.
La comunicacin cumple dos propsitos principales:
a. Proporcionar informacin y comprensin necesarias para que las personas puedan
desempear sus tareas.
b. Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivacin, la
cooperacin y la satisfaccin en los cargos.
La comunicacin es importante para la relacin entre las partes y para explicar con
claridad a los subalternos, las razones de las decisiones tomadas.
Los subordinados deben recibir de los superiores un flujo de comunicacin capaz de
suplirles las necesidades. A su vez los superiores deben recibir de los subalternos un
flujo de comunicacin capaz de darles una idea adecuada de lo que est sucediendo.
QUINTA SEMANA
22
1ra y 2da sesin
(05DIC 09DIC2016)
23
auto desarrollarse continuamente. Esa tendencia se manifiesta en el deseo de ser
ms de lo que es.
Autorrealizacin
Necesidades
de estima
Necesidades
Sociales
Necesidades de
Seguridad
Necesidades
Fisiolgicas
24
suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual.
Con esto pierde significado psicolgico para el individuo que los ejecuta y tiene
un efecto de desmotivacin que provoca apata, desinters y falta de sentido
psicolgico, ya que la empresa solo ofrece un lugar decente para trabajar.
Estilos de administracin.
a. Teora X. refleja un estilo de administracin duro, rgido y autocrtico que,
considera a las personas como recursos o medios de produccin, limitndose a
hacer que estas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente
planeados y organizados, teniendo en cuenta solo los objetivos de la
organizacin . la administracin segn la teora X, se caracteriza por los siguientes
aspectos:
La administracin es responsable por la organizacin de los recursos de la
empresa, teniendo como meta la consecucin de sus objetivos econmicos.
La administracin es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas,
incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para
atender las necesidades de la empresa.
Sin esta intervencin activa por parte de la direccin, las personas serian
totalmente pasivas en relacin con las necesidades de la empresa, o ms an,
se resistirn a ellas. Por tanto, las personas deben ser persuadidas,
recompensadas, castigadas, controladas: sus actividades deben ser
estandarizadas y dirigidas en funcin de los objetivos y necesidades de la
empresa.
Como las personas son motivadas por incentivos econmicos, la empresa
debe utilizar la remuneracin como un medio de recompensa o castigo.
b. Teora Y. Es la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora
del comportamiento. Se basa en ideas y premisas actuales, sin p re conceptos
con respecto a la naturaleza humana:
El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo.
Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de
satisfaccin y de recompensa o una fuente de castigo.
Las personas no son intrnsecas, pasivas o resistentes a las necesidades de la
empresa.
Las personas tienen motivacin bsica, potencial de desarrollo, estndares de
comportamiento adecuado y capacidad para asumir responsabilidades.
El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar
responsabilidad sino a buscarla.
La capacidad de un alto grado de imaginacin y creatividad en la solucin de
problemas empresariales est ampliamente distribuida entre las personas.
La teora Y desarrolla un estilo de administracin muy abierto y dinmico,
extremadamente democrtico, a travs del cual administrar es el proceso de crear
oportunidades, liberar potencialidades, remover obstculos, impulsar el crecimiento
individual y proporcionar orientacin referente a los objetivos. Se caracteriza por los
siguientes aspectos:
La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir
responsabilidades y de dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la
empresa, son factores que estn presentes en las personas.
25
La tarea esencial de la administracin es crear condiciones organizacionales y
mtodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos
personales, dirigiendo sus propios esfuerzos en direccin a los objetivos de la
empresa.
SEXTA SEMANA
(DEL 12DIC AL 16DIC2016)
1ra. Sesin
26
toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso
administrativo.
2da. Sesin
ANTES: AHORA:
ESTRUCTURAS ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES ORGANIZACIONALES
RIGIDAS Y DINAMICAS Y
BUROCRATICAS Y FLEXIBLES, DE
DURADERAS CARCTER VIRTUAL.
27
ANTES: AHORA:
EL SISTEMA DE PREDOMINA EL
TRABAJO ES TRABAJO CREATIVO Y
FUDAMENTALMENTE SE VALORAN MAS LOS
MANUAL, RUTINARIO RESULTADOS, PIERDE
Y REPETITIVO. IMPORTANCIA LA
PERMANENCIA FISICA
TRABAJOS CON
HORARIO FIJO TRABAJO VIRTUAL
ANTES: AHORA:
DOMINAN LOS MAYOR
GRANDES NEGOCIOS IMPORTANCIA A
Y CENTROS DE LAS PEQUEAS
TRABAJO UNIDADES DE
TRABAJO
(PYMES)
ANTES: AHORA:
ENFASIS EN LA ENFASIS EN LOS
INFRAESTRUCTURA SISTEMAS DE
FISICA Y EN LOS INFORMACION Y EN
MEDIOS DE LAS REDES DE
TRANSPORTE INFORMACION
28
ANTES: AHORA:
LAS TRANSACCIONES SURGEN DIVERSAS
ECONOMICAS SE FORMAS DE REALIZAR
REALIZAN MEDIANTE EL PAGO EN LAS
EL PAGO DE DINERO TRANSACCIONES
EFECTIVO U OTRO DE ECONOMICAS
SIMILAR NATURALEZA. DINERO ELECTRONICO
DINERO FISICO
SPTIMA SEMANA
(DEL 19DIC AL 23DIC2016)
1ra Sesin
DEPARTAMENTALIZACIN
29
La departamentalizacin territorial es bastante comn en empresas que operan en
amplias reas geogrficas. En este caso, puede ser importante que las actividades en
una determinada rea del territorio se agrupen y se asignen a un gerente.
30
La agrupacin u organizacin basada en proyectos implica la diferencia y distribucin
de las actividades de acuerdo con los productos y resultados (outputs) relativos a uno
o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresas de gran
tamao, fabricantes de productos que exigen gran concentracin de recursos y un
prolongado tiempo de produccin. Es el caso de los astilleros que producen navos, y
de las obras de construccin civil (edificios) o industrial (fbricas y centrales
hidroelctricas), que requieren tecnologa sofisticada, personal especializado y
recursos diversos en el proceso de produccin. Como son productos de gran tamao,
que exigen planeacin individual y detallada, y un largo periodo de produccin, cada
uno de ellos se aborda como un proyecto nico en su gnero.
OCTAVA SEMANA
(DEL 26DIC AL 30DIC2016)
NOVENA SEMANA
(DEL 02ENE AL 06ENE 2017)
1ra. Sesin
31
reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la empresa;
sus resultados deben ser medidos por la contribucin de stos al xito del negocio.
La APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar
sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su
propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas.
La APO es, por tanto, un mtodo por el cual el administrador y su superior definen
conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posicin, en
funcin de los resultados esperados, pasando estos ltimos a conformar los
estndares de desempeo bajo los cuales los gerentes sern evaluados. Analizado el
resultado final, el desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los
resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.
32
4. Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organizacin.
5. Hace ms justo el proceso de evaluacin al centrarse en logros especficos.
La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual
todos los gerentes de una organizacin establecen metas para sus administraciones,
al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio
fiscal de la empresa, en consonancia con las metas generales de la organizacin
fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo es un enunciado
escrito sobre resultados por alcanzar en un periodo determinado. Un objetivo debe ser
cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita,
un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el
desempeo de los gerentes hacia un resultado medible, complejo, importante y
compatible con los dems resultados.
2da. Sesin
LA CIBERNTICA Y ADMINISTRACIN
ORIGEN. Nobert WIENER, afirmaba que la nica forma de explorar las casillas vacas
en el mapa de la ciencia era reunir un equipo de cientficos de diversas
especialidades; pero cada uno de ellos con los conocimientos en los campos de los
otros colegas. Ciberntica como ciencia interdisciplinaria.
Se dan innovaciones en la Ingeniera, Fsica, etc., que exigieron mayores vnculos
entre esos nuevos dominios y Wiener llama a la ciencia que cuida esos vnculos:
Ciberntica.
Se busca para las computadoras las condiciones de autocontrol y autorregulacin
independientes de la accin humana exterior.
En la Segunda Guerra Mundial surge el concepto de retroaccin (Feed Back): El
instrumento detecta el patrn de movimiento del avin y se ajusta a l, auto
corrigiendo su funcionamiento.
Aplicaciones se extienden en la biologa, medicina, psicologa, sociologa, etc., hasta
llegar a la administracin.
CARACTERSTICAS. La Ciberntica es la ciencia de la comunicacin y control, que
permite que los conocimientos de una ciencia puedan aplicarse a otros:
1. Su campo de estudio son los sistemas y Beer lo define: como cualquier conjunto
de tems que estn dinmicamente relacionados.
2. Se refiere a los sistemas excesivamente complejos y probabilsticas.
3. Los sistemas cibernticos presentan 3 propiedades; excesivamente complejos,
probabilsticas y autorregulados.
4. Los sistemas son jerrquicos o piramidales.
5. Da importancia a los modelos; para comprender el funcionamiento de los sistemas.
TIPOS DE SISTEMAS.
A Segn sus semejanzas y diferencia
33
a. Sistemas Concretos (Fsicos); cuando estn compuestos de equipos,
maquinarias y objetos reales.
b. Sistemas abstractos: compuestos de conceptos, planos, hiptesis e ideas.
B Segn su origen
a. Sistemas naturales; que surgen de procesos naturales (clima, suelo, etc.)
b. Sistemas hechos por el hombre; el hombre ayuda a la marcha del proceso
mediante objetos, atributos o relaciones.
34
SISTEMA DE COMUNICACIONES. La comunicacin es esencial para todas las fases
del enfoque sistmico de las empresas, por dos razones:
Primero.- Integra las funciones administrativas, por ejemplo, los objetivos establecidos
en la planeacin se comunican a otros con el propsito de ideas la estructura
organizacional ms indicada.
La comunicacin es esencial en la seleccin, evaluacin y capacitacin de los
administradores que habrn de desempear los papeles previstos en esa estructura.
De igual modo, el liderazgo eficaz y la creacin de un entorno conducente a la
motivacin dependen de la comunicacin.
Adems, es por medio de la comunicacin que se denomina si los hechos y el
desempeo responden a lo planeado.
El segundo.- Propsito del sistema de comunicacin es enlazar a la empresa con su
ambiente externo, en el que se encuentran muchos de los reclamantes. Por ejemplo,
no hay que olvidar jams que los clientes, la razn de existir de prcticamente todas
las empresas, se hallan fuera de la compaa.
Es por medio del sistema de comunicaciones que se identifican las necesidades de los
clientes, conocimiento que permiten a una empresa brindar productos y servicios y
obtener ganancias de ello.
LOS SISTEMAS DE DIRECCIN. La empresa propone permanentemente dos pticas
de gestin distintas
a) Presente: El sistema de direccin se basa en la filosofa de direccin por objetivos,
delegados por la direccin general.
b) Futuro: El sistema de direccin debe tener como soporte. Una filosofa de
planificacin, impulsada mediante acciones de campo.
35
DCIMA SEMANA
(DEL 09ENE AL 13ENE2017)
1ra. Sesin
ADMINISTRACIN CONTINGENCIAL
Segn el enfoque Contingencial o situacional, la prctica administrativa depende de
las circunstancias (es decir, de cada contingencia o situacin)
La teora de contingencias o enfoque situacional reconoce la influenza de
determinadas soluciones sobre los patrones del comportamiento organizacional
CAUSA EFECTO
Depende
de
CONTINGENCIA situacin
Orgenes. Sus orgenes estn en los trabajos de: Thompson, Burns, Stalker,
Laurence, y Jorsch, relativos a organizaciones, su ambiente y tecnologa. Este
enfoque busca la relacin existente entre las partes, tanto entre ellas como dentro de
ellas, y entre las partes y el medio, es decir su ambiente, son las caractersticas
ambientales y situacionales las que condicionan el comportamiento organizacional.
Ambiente y tecnologa. El enfoque situacional hace nfasis en la necesidad de
analizar adecuadamente los elementos del entorno ambiental, as como del uso y
manejo de la tecnologa en la empresa; las instituciones deben elegir cuidadosamente
que tecnologa utilizar para que le brinde los mejores resultados en funcin al lugar y
ambiente especifico en el cual desarrollen sus actividades.
Las graficas siguientes muestran el impacto dramtico de la tecnologa en los
negocios.
Evolucin de la Era
de la Informacin
Computadora
Computadora
Personal
Televisin
Radio
Telfono
Imprenta
36
2da. Sesin
1ra. Sesin
TOMA DE DECISIONES
El Gerente es quien Decide. Todos los integrantes de una organizacin toman
decisiones, pero la toma de decisiones es particularmente importante en el trabajo de
un gerente. La toma de decisiones es una parte de las cuatro funciones gerenciales.
Por esta razn los gerentes se definen como quienes toman las decisiones. De hecho,
podemos decir que toma de decisiones es sinnimo de gerencia. Tomemos en cuenta
tres teoras sobre la forma en que se toman las decisiones.
37
Toma Racional de Decisiones. La toma de decisiones gerenciales es racional.
Por lo anterior se entiende que los gerentes toman decisiones congruentes y de
mximo valor el contexto de sus restricciones especficas. A continuacin
considerando las premisas de la racionalidad y su validez:
Si quien toma las decisiones fuera perfectamente racional, sera por completo
objetivo y lgico. Definira con esmero el problema y fijara una meta clara y
especfica. Adems, tomar decisiones racionales llevara siempre a elegir la
alternativa que lleve al mximo la probabilidad de alcanzar esa meta.
Las premisas de la racionalidad se aplican a todas las decisiones, personales y
gerenciales. Sin embargo como lo que no ocupa aqu es la toma de decisiones
gerenciales, tenemos que aadir otra premisa. La toma racional de decisiones
gerenciales presupone que las decisiones obedecen a los mejores intereses de la
organizacin; es decir, que quien decide maximiza los intereses de la organizacin,
no los propios.
Son realistas estas premisas? La toma de decisiones gerenciales es racional si se
siguen las condiciones siguientes: el gerente tiene un solo problema con metas
claras y alternativas, la cultura de la organizacin apoya la innovacin, y la
capacidad de correr riesgos, y cuyos resultados sean concretos y mensurables. La
mayor parte de las decisiones que toman los gerentes en la realidad no satisfacen
estos requisitos. Entonces Cmo se toman las decisiones en las organizaciones?
Racionalidad Acotada. A pesar de las limitaciones de la racionalidad perfecta, se
espera que los gerentes sean racionales cuando deciden. Los gerentes saben que
quienes toman buenas decisiones hacen ciertas cosas: identifican los problemas,
consideran las alternativas, renen informacin y actan a la vez con energa y
prudencia. Se espera que los gerentes exhiban los comportamientos correctos de
toma de decisiones. Con ello indican a los dems que son competentes y que sus
decisiones son resultado de una deliberacin inteligente. Sin embargo, ciertos
aspectos del proceso de decisin no son realistas en cuanto a la manera en que
los gerentes deciden. Los gerentes operan segn las premisas de la racionalidad
acotada; es decir, toman las decisiones racionalmente, pero estn limitados
(acotados) por su capacidad de procesar la informacin. Como es imposible que
analicen toda la informacin sobre todas las alternativas, los gerentes llegan a una
solucin satisfactoria, en vez de una ptima. Esto es, aceptan soluciones que
son suficientemente buenas. Ejemplo
Supongamos que usted cursa una especializacin en finanzas y que cuando se
termine quiere encontrar un trabajo, de preferencia como planificador de finanzas
personales, con un salario mnimo de $ 34,000 anuales y a no ms de 160
kilmetros de su lugar de residencia. Usted acepta una oferta como analista de
crdito empresarial en un banco que est a 80 kilmetros de su casa y con un
salario inicial de $35,000. En una bsqueda de trabajo ms exhaustiva habra
encontrado un puesto en planeacin de finanzas personales en un banco de
depsito a solo 40 kilmetros de su casa y con un sueldo inicial de 38,000. Como la
primera oferta le pareci satisfactoria, se comport de manera acotadamente
racional y la acept, aunque de acuerdo con las premisas de la racionalidad
perfecta, no maximiz su decisin investigando todas las alternativas para escoger
la mejor.
Papel de la Intuicin. Qu es la toma de decisiones intuitiva? Es el acto de
tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y buen juicio acumulado.
Los investigadores que estudian las decisiones intuitivas de los gerentes han
identificado cinco aspecto de la intuicin:
38
Decisiones basadas en experiencias, decisiones por afectos, decisiones
intelectuales, decisiones por procesos mentales inconscientes y decisiones
basadas en valores ticos.
39
CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES.
Hay tres condiciones que enfrentan los gerentes cuando toman decisiones:
C. Incertidumbre. Qu ocurre si tiene que tomar una decisin sin estar seguro de
los resultados es incluso sin tener unos clculos razonables de las probabilidades?
Llamamos a esta situacin incertidumbre. Los gerentes enfrentan situaciones de
incertidumbre. En estas condiciones, la eleccin de una alternativa est influida por
el hecho de que quien decide cuenta con poca informacin, as como por la
psicologa de esta persona.
40
Estilo analtico. Toleran la ambigedad mucho ms que los tipos directivos.
Quieren ms informacin antes de tomar una decisin y consideran ms
alternativas que en el estilo directivo. Los de estilo analtico se caracterizan por
su capacidad para adaptarse o enfrentar situaciones nicas.
Estilo conceptual. Tienen miras muy amplias y buscan muchas alternativas.
Se enfocan en el largo plazo y son muy buenos para encontrar soluciones
creativas a los problemas.
Estilo conductual. Trabajan bien con los dems. Se interesan en los logros de
los otros y aceptan sus sugerencias. Convocan a juntas para comunicarse,
aunque tratan de evitar los conflictos. La aceptacin de los dems es
importante para los de este estilo de toma de decisiones.
2da. Sesin
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado.
Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas
de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin
de la sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman
consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las
41
organizaciones.
Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la interaccin de
valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u
organizacin. A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que
coinciden en la definicin del trmino.
Granell (1997) define el trmino como "... aquello que comparten todos o casi todos los
integrantes de un grupo social..." esa interaccin compleja de los grupos sociales de
una empresa est determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas."
(p.2). Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida,
un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones
tpicas de determinada organizacin."(p. 464) Garca y Dolan (1997) definen la cultura
como "... la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por
analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." (p.33).
Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofas, ideologas y
aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organizacin; luego debe
discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por
ltimo, debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa.
Cmo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratgico dentro de la cultura de
la organizacin? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las
creencias, polticas e ideologas de ms arraigo dentro de la organizacin, separando
las que pueden ser benficas para la creacin y puesta en prctica del cambio
estratgico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los elementos positivos
podrn utilizarse para construir el futuro.
42
El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de valores,
permitir determinar la buena disposicin y el grado de consentimiento al cambio.
Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y
creencias y valores de la organizacin: la ambicin. En tanto el sistema de valores
determina la buena voluntad y disposicin de al cambio, las ambiciones reflejan el
rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y
colectivas de los miembros de una organizacin evidencian sus deseos de cumplir las
metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe
estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organizacin,
con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y
explcitos de las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluirn declaraciones
de la misin, de las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compaa. Cuando
estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben
entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la organizacin. Este respaldo se
convierte en compromiso, el factor nico ms importante para la puesta en prctica
efectiva del cambio estratgico.
RECOMPENSAS.
El DG (director general) debe promover un programa de recompensas que mezcle la
remuneracin total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros
ms entusiastas y ms dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que
existe cierta vinculacin entre el xito de la empresa y su beneficio personal.
43
b. Retribuciones del personal de ventas. El diseo de un programa de retribucin
se convertir en algo rutinario y con frecuencia ineficaz, sino se basa en un buen
conocimiento del entorno que rodea al personal de ventas. Las remuneraciones
ms habituales son las siguientes:
Plan empresarial.
Comisin fija.
Salario base ms un incentivo variable controlado.
Salario base ms prima.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas
preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de realizar,
44
hacia dnde debe marchar la empresa, etc. A modo de entender ms la diferencia que
existe entre los trminos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que
permitirn visualizar con claridad las implicaciones de estos trminos en las
organizaciones.
Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades
del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que
se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de
caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los
miembros de esta.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que
sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo
que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las
personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten.
Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la
empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin
con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo
obtendr logros a corto plazo.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo
cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la
rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o
discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o
adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima
organizacional.
El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la
empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes
la integran. En resumen, es la expresin personal de la "opinin" que los trabajadores
y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Ello incluye el
sentimiento que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto
a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar expresada
en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y
apoyo, y apertura entre otras. A continuacin se presenta una escala que ejemplifica
algunos de los principales climas que pueden encontrarse en una organizacin:
45
Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un
todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se
conoce como Coordinacin.
A. Divisin del trabajo. En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith
empieza con un famoso pasaje sobre la especializacin del trabajo en la
produccin de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fbrica de alfileres,
asent: "Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y
otro lo aplasta n un extremo para ponerle la cabeza". Ocho hombres trabajando de
esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un da. Sin embargo, como explica
Smith, "si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada
uno habra producido, en el mejor de los casos 20 alfileres al da". Como observ
Smith, la gran ventaja de la divisin del trabajo es que, al descomponer el trabajo
total en operaciones pequeas, simples y separadas, en las que los diferentes
trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma
geomtrica. (En la actualidad se utiliza en trmino "Divisin del trabajo" en lugar de
divisin de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas
de la organizacin, desde la produccin hasta la administracin, se pueden
subdividir). Cmo aumenta la productividad esta divisin del trabajo? La
respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad fsica o psicolgica
para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas
complejas, an suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades
requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la divisan del trabajo crea tareas
simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por
consiguiente, fomenta la especializacin, pues cada persona se convierte en
experta en cierto trabajo. Adems, como crea una serie de trabajos, las personas
pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se cian a sus talentos o
intereses.
Muchas personas piensan que el origen de la civilizacin se puede atribuir al
desarrollo de la especializacin, que dio a la humanidad los recursos para
desarrollar las artes, las ciencias y la educacin. La especializacin del trabajo
tambin tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeos y discretos
y si slo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fcil que se
presente la enajenacin; es decir, la ausencia de una sensacin de control. Karl
Marx consideraba que este tipo de enajenacin tena su raz en la estructura de
clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el
aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que
se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han
descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas
consecuencias negativas de la especializacin laboral.
B. Departamentalizacin. Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta
maraa de relaciones formales de una organizacin, suelen preparar un
organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama
los cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que
llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalizacin es el resultado de
las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una
vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos".
Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos
en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern
diferentes que los de otras.
C. Jerarqua. Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se
preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podan manejar
con eficacia. Este interrogante pertenece al control administrativo que significa la
46
cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un
gerente especfico.
Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a
controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan
que especifica quin depende de quin, estas lneas de dependencia son
caractersticas fundamentales de cualquier organigrama.
El resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce
como jerarqua. En la cima de la jerarqua de la organizacin se encuentra el
director (directores) de mayor rango, responsable de las operaciones de toda la
organizacin. Por regla general, estos directores se conocen como director
general, Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican
en los diversos niveles de la organizacin. Elegir un tramo de control administrativo
en la jerarqua organizacional es importante por dos razones:
En primer trmino, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones
laborales en un departamento especfico. Un tramo demasiado amplio podra
significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados
reciban poca direccin o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden
ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Adems, las actividades
de los empleados quizs se vean afectadas tambin. En un departamento
donde una docena de empleados o ms estn reclamando retroalimentacin,
existe potencial para la frustracin y los errores. Por el contrario, un tramo
demasiado corto es ineficiente porque los gerentes estn subutilizados.
En segundo trmino, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que
se toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de
jerarqua organizacional. Los niveles estrechos de administracin producen
jerarquas altas con muchos niveles entre los gerentes del punto ms alto y
ms bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la
toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con
rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquas planas, con
menos niveles administrativos entre la cima y la base.
47
DECIMO SEGUNDA SEMANA
(DEL 23ENE AL 27ENE 2017)
1ra. Sesin
48
La Persona, mejora el individuo, el individuo mejora el servicio.
Las Finanzas, no puede hablar de CALIDAD TOTAL con deudas y dficit.
Valores Agregados, ofrecer ms que el competidor.
Mejora Continua, en costos, precios, diseos, procesos, servicios post venta:
Calidad de satisfacer plenamente las necesidades del cliente. La mejor
garanta del xito de cualquier organizacin es la satisfaccin plena del cliente.
49
Los tiempos actuales no perdonan la ineficiencia y el
despilfarro. Por su puesto para lograr ste principio de
calidad, se requiere un amplio programa de
entrenamiento a todo el personal y en todas las
funciones que se realizan para garantizar las cosas
bien hechas desde la primera vez.
50
empresarial de hoy, organizaciones como Motorola deben prestar atencin a la
calidad.
B .En Toyota, la calidad es atender a los clientes. El plan de la empresa se llama
"El toque de Toyota", porque requiere una filosofa a largo plazo que coloca al cliente
en primer lugar.
Para lograr la calidad, Toyota presta gran atencin a las personas que incluye en su
redil. En Toyota Motor, los solicitantes tenan que demostrar capacidad para la
comunicacin, flexibilidad departamental, capacidad para trabajar en equipo e
iniciativa para buscar debilidades y superarlas.
En Toyota, la calidad no se refiere al brillo superficial del interior de la planta. Por el
contrario, se relaciona con la manera en que los gerentes tratan a los empleados, en
que los compaeros se tratan unos a otros y la forma en que la compaa trata a sus
clientes. Es una forma de vida.
C. En las organizaciones del Per. Tenemos que hacer un anlisis como definir la
calidad.
2da. Sesin
51
con las nuevas demandas del mercado. La mayor parte de las compaas no slo
reconoce este hecho sino que est emprendido acciones encaminadas a cambiar las
rutas del pasado y a mejorar en todas las reas.
COMO CAMBIAR?
Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo de la
competencia debe ir ms all de la reduccin de los presupuestos. Han entendido que
los cambios deben ser eficientes y que no slo deben disminuir los costos, sino que
debe mejoraren la calidad.
Al seleccionar productos o servicios especficos, han revisado sus procesos de
negocios en diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas. Este
enfoque, que ha recibido el nombre de REINGENIRA de NEGOCIOS, aparece como la
respuesta a la pregunta clave de cmo cambiar con los nuevos tiempos.
POSICIONAMIENTO Y REINGENIERIA.
Para evitar la proliferacin de nuevas definiciones de reingeniera, es mejor limitar el
uso del trmino al rediseo de procesos de trabajo de negocios y a la implementacin
de los nuevos diseos.
Sin embargo, debe emplearse otro trmino para abarcar el alcance de esta definicin y
analizar las otras actividades necesarias, encaminadas a hacer que el trabajo de
reingeniera produzca su principal beneficio, la ventaja competitiva.
Este trmino es posicionamiento o reposicionamiento y est dirigido a una visin de
ms alto nivel y al conjunto de intereses y aplicaciones de la reingeniera para
implementar sus directrices.
El posicionamiento determina el rea donde se debe aplicar el proceso de reingeniera
e inicia las dems actividades necesarias para hacer dicho trabajo.
52
comparacin se puede hacer en trminos de la posicin en el mercado o de cualquier
otro marco de referencia apropiado.
Las organizaciones del sector pblico y las instituciones privadas sin nimo de lucro
pueden determinar, por ejemplo, que la confianza del pblico y el cumplimiento pleno
de su misin sean sus indicadores primarios.
En las empresas que deben producir utilidades, el anlisis del mercado y la
competencia sern siempre el punto de referencia para un esfuerzo de
reposicionamiento. Por lo general, la utilizacin de los resultados de esta comparacin
hace posible determinar metas claras y precisas en la etapa de posicionamiento.
El segundo elemento en importancia es la recopilacin de informacin acerca de la
forma como se dirige el negocio. Esta informacin suministra un marco de trabajo para
el cambio; define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus
respectivos procesos, proporciona una gua bsica frente a la cual se puede medir el
futuro cambio y respalda el anlisis de las mejoras en costos y efectividad.
La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda
implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organizacin. El ndice
de cambio en los negocios aumentar con seguridad y puede que ya no se le trate
como a un enemigo; debe convertirse en un aliado.
53
establecerse casi en cualquier parte y entrar a competir en el mercado mundial. La
situacin se complica ms adelante dado el crecimiento de activos mundiales: las
compaas hacen inversiones arriesgadas de toda ndole en cualquier lugar del
exterior. Los proveedores tambin han comenzado a internacionalizarse y, en este
sentido, el aumento de la tendencia acrecentar la competencia en el futuro prximo,
inclusive ms de lo que se vio en el pasado reciente.
54
DCIMO TERCERA
(DEL 30ENE AL 03FEB 2017)
Las unidades orgnicas que conforman la empresa o institucin, es una relacin de las
unidades orgnicas en la cual se mantiene el orden jerrquico.
RGANOS DE DIRECCIN
Junta General de Accionistas.
Directorio.
Gerencia General.
RGANOS DE LNEA
Gerencia de Produccin.
- Departamento de Ventas.
- Departamento de Marketing.
Gerencia de Comercializacin.
Gerencia Financiera.
RGANOS DE ASESORAMIENTO
Departamento de Asesora Legal.
Departamento de Asesora Tcnica.
RGANOS DE APOYO
Departamento de Contabilidad.
Departamento de Informtica.
RGANOS DE CONTROL
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Auditora.
Control de Calidad.
A. ALTA DIRECCIN
B. ORGANO CONSULTIVO
- Consejo Consultivo
c. ORGANO DE CONTROL
- Procuradura Pblica
e. ORGANOS DE ASESORAMIENTO
f. ORGANO DE APOYO
g. ORGANOS DE LNEA
h. ORGANOS DESCONCENTRADOS
- Direcciones Regionales
- Divpoles.
56
LOS ORGANIGRAMAS
Los organigramas pueden describirse como instrumentos utilizados por las ciencias
administrativas para anlisis tericos y acciones prcticas.
Un elemento (figuras).
La estructura de la organizacin.
Las relaciones entre las unidades estructurales.
Los puestos ce mayor y an los de menor importancia.
Las vas de supervisin.
Los niveles y estratos jerrquicos.
Las lneas de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin.
Las unidades de categora especial.
La divisin de funciones.
Los canales formales de comunicacin.
La naturaleza lineal o staff del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada
departamento o seccin.
Descubrir y eliminar defectos o faltas de organizacin.
Reflejar los cambios organizativos.
57
Para el rea de organizacin y sistema: Sirve para reflejar la estructura as como
velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y
medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a
conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin.
REQUISITOS
58
DESVENTAJAS DEL ORGANIGRAMA
Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms
bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos,
olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se
vuelvan obsoletos.
Se recomienda lnea gruesa y llena para los niveles superiores, y trazos finos
para las unidades de menor jerarqua. El grosor de las lneas debe ir en
disminucin a que descendemos en la jerarqua.
Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan
especializacin y correlacin.
Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro o figura
geomtrica (cuadrado, rectngulo y a veces crculos) indica mando, autoridad.
59
Cuando la lnea llena cae o se coloca al lado izquierdo de la figura geomtrica
o recuadros, indica relacin de asesora, consultora o comits.
60
La Figura Geomtrica con medio recuadro indica que tiene autonoma relativa.
Dos figuras juntas denota que las dos tienen la misma autoridad y la misma
responsabilidad.
Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza
medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
61
TIPOS DE ORGANIGRAMAS
Ventajas:
Son las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas.
Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal.
Desventajas:
Se produce el llamado "efecto de triangulacin", ya que, despus de dos niveles, es
muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira hacerse
organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse:
62
Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la
empresa, y posteriormente hacer para cada divisin, departamento o seccin, una
carta suplementaria. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son
numerosos, uno sobre otro, ligados por la lnea de autoridad y responsabilidad que
corre a unos de los lados.
Ventajas:
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin.
Desventajas:
Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta
de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiados y, por
lo tanto, poco claros.
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Ventajas:
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin.
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Desventajas:
Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta
de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiados y, por
lo tanto, poco claros.
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6. Organigrama Escalar. Consiste en sealar con diferentes sangras en el margen
izquierdo los diferentes niveles jerrquicos.
Ventajas:
Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.
Desventajas:
Estos organigramas son poco usados todava, y aunque resultan muy sencillos,
carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un
cuadro, para destacarlo adecuadamente.
65
1.- Estructural.- Describe la estructura orgnica de la empresa.
66
C.- Por su finalidad comunicativa
1.- Sinttico.- Se le conoce tambin como global o general, en el cual se grfica los
rganos ms importantes.
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ORGANIGRAMA DE LA POLICIA NACIONAL DEL PER
68
DCIMO QUINTA SEMANA
( DEL 13FEB AL 17FEB 2017)
1ra. sesin
MANUALES ADMINISTRATIVOS
CONCEPTO:
Segn Duhat Kizatus Miguel A: Es un documento que contiene, en forma ordenada y
sistemtica, informacin y/o instrucciones sobre historia, organizacin, poltica y
procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la menor
ejecucin del trabajo.
ANTECEDENTES
El uso de los manuales, de que se tenga registro, data de los aos de la segunda
guerra mundial, en virtud de que en el frente se contaba con personal no capacitado
en estrategias de guerra y fue mediante los manuales como se instrua a los soldados
en las actividades que deberan desarrollar en campaa.
69
Que deben contener los manuales?
A quien va dirigido
Porque va dirigido en ese sentido
La poltica general de la empresa
Historia y antecedentes
Estructura Orgnica
Normas para el personal
Procedimientos generales de trabajo
Procedimientos de documentacin
Procedimientos de orientacin y capacitacin del personal
Normalizacin y control de trmites
Solucin a conflictos jerrquicos
70
2. La gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a
improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento,
sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trmite a travs
del tiempo.
3. Clarifican la accin a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones
en las que pueden surgir dudas respecto a qu reas debe actuar o a que nivel
alcanza la decisin o ejecucin.
4. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecucin de la gestin administrativa y
evitan La formulacin de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.
5. Sirven para ayudar a que la organizacin se aproxime al cumplimiento de las
condiciones que configuran un sistema.
6. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del
tiempo.
7. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir
8. Un instrumento que define con precisin cules son los actos delegados.
9. Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal
10. Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera
deberan ser analizadas, evaluadas y resueltas.
11. Ubican la participacin de cada componente de la organizacin en el lugar que le
corresponde, a los efectos del cumplimiento de los objetivos empresariales.
12. Constituyen un elemento que posibilita la evaluacin objetiva de la actuacin de
cada empleado a travs del cotejo entre su asignacin de responsabilidades segn
el manual, y la forma en que las mismas se desarrollan.
13. Permiten la determinacin de los estndares ms efectivos, ya que estos se basan
en procedimientos homogneos y metdicos.
71
- Manual de ventas.
- Manual de finanzas.
- Manual de contabilidad.
- Manual de crdito y cobranza.
- Manual de personal.
- Manuales generales (Dos o ms operaciones.)
Definicin precisa de los objetivos de cada una de las reas del organismo.
Las siglas PERT significan "tcnica de evaluacin y revisin de programas", las siglas
CPM significan "mtodo del camino crtico" otra tcnica de programacin til para la
elaboracin de manuales es la grfica de barras de Gantl, al igual que la grfica
PERT sirve para establecer grficamente el proceso de elaboracin de los manuales,
lo que permite supervisar los avances y la aplicacin de recursos; as pues, el primer
paso en la elaboracin de un manual administrativo, ser la programacin bsica para
este fin, es recomendable seguir los siguientes pasos:
1. Recopilacin de la informacin
72
Con el propsito de obtener mayor colaboracin de todas las reas del organismo, es
necesario comunicar por escrito que se requiere de apoyo y cooperacin para
elaboracin de los manuales.
2. Procesamiento de la informacin.
La informacin recabada debe seguir un procesamiento, para que pueda ser
aprovechada al mximo, los pasos de este proceso de organizacin de la informacin,
son los siguientes:
Depuracin
Clasificacin, y
Anlisis
3. Redaccin.
Debe analizarse muy afondo la redaccin que ha de utilizarse en cada manual,
teniendo en cuenta, a que personas va dirigido, el grado de especializacin del
manual, el posible uso o frecuencia de consulta, etc.
73
4 Elaboracin de grficas.
Un apoyo importante a la redaccin contenido de los manuales, son sin duda las
grficas, pues facilitan la comprensin de los manuales; las representaciones grficas
ms comunes son:
Organigramas.
Diagramas de flujo, y
Cuadros de distribucin.
5. Formato y comprensin.
Un manual administrativo, cumple con su objetivo bsico, el de ser consultado, cuando
por su formato y orden invita al usuario a despertar sus dudas o inquietudes, tres
caractersticas importantes que debe tener un manual son:
6. Revisin y aprobacin.
En la prctica, la revisin se efecta en dos fases; durante la primera revisin, es
conveniente efectuar reuniones con los participantes en la elaboracin de los
manuales, analistas, directivos y usuarios, todos ellos realizan una revisin al
contenido de los manuales bajo los siguientes aspectos:
Posterior a esta revisin, la segunda fase consiste en una revisin rigurosa final, a
cargo del analista y directivos de la empresa, culminando con la aprobacin de los
niveles directivos de quien tenga a su cargo dichas responsabilidades.
Las formas ms comunes para la aprobacin es en cada una de las hojas bien
utilizando una hoja para su aprobacin; la aprobacin como punto final en la
elaboracin de los manuales administrativos, viene a dar paso a la impresin,
distribucin y control de los manuales, en esta fase final es recomendable efectuar un
programa de difusin en forma simultnea a la distribucin, llevando a cabo un control
estricto, a quienes deban asignarse un ejemplar, es decir slo a los usuarios de cada
manual, siendo solamente la gerencia general direccin, quien deba tener un
ejemplar de todos los manuales.
74
A) Por seguridad, ya que estos contienen informacin confidencial y en su caso datos
que serviran a la competencia.
7. Actualizacin.
El valor de los manuales administrativos, como herramienta de trabajo, radica en la
informacin contenida en ellos, por lo tanto el mantenerlos actualizados permite que
cumplan con su objetivo, que es proporcionar la informacin necesaria para el
desarrollo de actividades y funciones; se considera prudente la revisin y actualizacin
de los manuales administrativos, por lo menos en forma anual, siendo recomendable
efectuarse cada seis meses.
1ra. Sesin
BASE LEGAL
75
Resolucin Jefatural N 095-95-INAP/DNR, que aprueba la Directiva N001-95-
INAP/DNR "Normas para la Formulacin de los Manuales de Organizacin y
Funciones en la Administracin Pblica"
II. Alcance
IV. Organizacin.
5.3.1 Autoridad
5.3.2 Responsabilidad
1. Coordinacin
VI. Aprobacin
VII. Modificacin
76
X. Disposiciones complementarias.
I. MISIN
La seccin de Educacin Fsica y Arte Marcial Policial de la ETS PNP, con sede
en Pte. Piedra tiene por misin fundamental planificar, programar, coordinar,
ejecutar, supervisar y evaluar todas las actividades de Educacin Fsica,
deportes y recreacin as como Arte Marcial Policial en la Escuela Tcnico
Superior PNP Pte. Piedra, tanto en el aspecto escolarizado para el regimiento de
alumnos como el no escolarizado para el personal PNP que labora en esta Alma
Mter.
77
2. Formular y proponer a la UNIACA el Plan Anual de Educacin Fsica y
ARMAPOL.
3. Coordinar, asesorar y supervisar a los docentes de Educacin Fsica y
ARMAPOL para que se cumplan los trabajos programados.
4. Asesorar a otras reas de la ETS PNP PP en la planificacin, desarrollo y
evaluacin de actividades fsicas, deportivas y recreativas.
5. Realizar otras funciones que le asigne la superioridad en el mbito de su
competencia.
III. ORGANIZACIN
1. rgano de Direccin
4. Negociado Escolarizado
5. Negociado No Escolarizado
Sin personal
V. ORGANIGRAMA
1. De Autoridad
78
2. Coordinacin Administrativa
1. Objeto
2. Funciones
B. DEL PERSONAL
79
e. Participar en las reuniones de la UNIACA y mantener informada
a esta, sobre el cumplimiento del Plan Anual de Trabajo,
programaciones y otras que le han sido encomendadas.
2. Secretaria
3. Negociado Escolarizado
80
e. Integrar comisiones que traten asuntos de la competencia del
Negociado.
4. Negociado No Escolarizado
5. Profesores de la asignatura
81
a. Seleccionar y preparar equipos representativos de la ETS PNP PP,
en las diferentes disciplinas deportivas.
2da. Sesin
MANUAL DE CARGOS
CONCEPTO
Es el documento que contiene informacin sobre las obligaciones y atribuciones
especficas de cada uno de los trabajadores, los requisitos para desempear el cargo,
cuadro resumen de los cargos de acuerdo a la estructura orgnica.
CONTENIDO
Se indica lo siguiente:
Ttulo del cargo
Requisitos mnimos
Condicin laboral
Categora Salarial
Atribuciones
Responsabilidades
Supervisado por
Supervisa a
BASE LEGAL
Mediante el Decreto Supremo N. 043-2004-PCM que aprob los lineamientos
generales para la elaboracin y aprobacin del Cuadro para Asignacin de Personal -
CAP de las Entidades bajo el rgimen de la Administracin Pblica.
DEFINICION
El CAP es un documento de gestin que contiene los cargos clasificados en base a la
estructura orgnica de las empresas del sector pblico prevista en su Reglamento de
Organizacin y Funciones (ROF) y a los objetivos y metas establecidos en su Plan
Estratgico.
Caractersticas:
Los cargos que forman parte de la estructura organizativa de la Empresa son
diseados y definidos por sta en base a la clasificacin aprobada por la ley orgnica
de creacin.
Los cargos contenidos en el CAP que no hayan sido ocupados por ms de 12 meses,
debern ser eliminados mediante una modificacin del CAP.
82
Debemos tener en cuenta que el CAP en un documento dinmico, que puede ser
modificado por necesidad de servicio o por nuevas normas gubernamentales de
acuerdo a la Ley Marco de Empleo Pblico Ley 28175.
FINALIDAD
Mantener el equilibrio fiscal sin generar mayor gasto, estableciendo medidas de
racionalidad.
83
5. Deben incluirse todos los cargos de las sedes y sucursales de la Empresa.
6. El CAP debe ser presentado en el formato aprobado y comunicado por Decreto
Supremo N. 043-2004-PCM.
7. Orientarse en funcin a las necesidades contempladas en su Plan Estratgico y
Plan Operativo.
8. Realizar una adecuada clasificacin y calificacin de sus rganos y sus funciones,
as como de sus cargos y sus requisitos, evaluando de forma permanente su
actualizacin.
9. Encuadrarse dentro de criterios de gestin que agilicen la toma de decisiones
supervisando el uso racional de sus recursos.
10. Mejorar la eficiencia de las Empresas, en trminos de costos y calidad de servicios
y de productos.
APROBACION:
El proyecto de CAP aprobado por el Directorio de la Empresa, ser remitido a su
entidad superior adjuntndose los informes tcnico y legal respectivos, el organigrama
de la empresa, el Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF) y el medio que
sustenta su aprobacin.
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CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL ANALITICO
NIVELES CANTIDAD
A DIRECTIVOS 11
B EJECUTIVOS 10
C OPERATIVOS 39
TOTAL 60
1ra.sesin
85
CONCEPTO
Llamados tambin manual de operaciones o de prcticas estndar, son documentos
de gestin de uso diario que presentan en forma ordenada y sistemtica los pasos
precisos a seguir para lograr el trabajo de una unidad de acuerdo a mtodos previstos.
Los manuales de procedimientos orientan el cumplimiento de las rutinas de trabajo y
evitan las alteraciones arbitrarias.
BASE LEGAL
Jurdicamente se sustenta en documentos de gestin de orden superior tales como: el
ROF, el CAP, el PAP, el MOF.
Adems legalmente basado en el Art. 65 de la Ley 23853, ley 25035, ley 27444, D.S.
N 070-89-PCM, D. LEG. N. 757, D.S. N. 094-92-PCM.
OBJETIVO
Presentar una visin integral de cmo opera la organizacin
Prestar apoyo logstico al TUPA con informacin del tiempo que demora cada
responsable en la realizacin de sus actividades para determinar el costo real.
FINALIDAD
Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar las
alteraciones arbitrarias.
APROBACION
Es competencia del titular de la organizacin y lo realiza mediante la expedicin de
una resolucin de la ms alta jerarqua.
ALCANCE
Las regulaciones contenidas en cada uno de los procedimientos son de uso y
observancia obligatoria en todas las unidades de la organizacin, especialmente en
aquellas responsables de realizar las actividades o pasos del procedimiento
especfico.
86
MODIFICACION Y ACTUALIZACION
El procedimiento es de mejoramiento continuo, se realiza cuando las
necesidades lo requieran, como consecuencia de una accin correctiva, o por
poltica cuando menos una vez al ao.
CAUSAS DE MODIFICACION
CLASIFICACION
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Manual de procedimientos de ventas
Finanzas
Produccin
Personal
CONTENIDO
I. Cartula
II. Introduccin
III. Objetivo
V. Alcance
VI. Aprobacin
VII. Actualizacin
1. Cdigo
2. Denominacin
3. Responsable
4. Requisitos
6. Glosario de trminos.
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VIII. Descripcin del proceso
X. Formatos y anexos
2da. sesin
LA PLANIFICACIN EN LA GESTIN ADMINISTRATIVA
CONCEPTO:
89
Proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible determinar y
lograr los objetivos, mediante la eleccin del curso de accin.
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN:
Propicia el desarrollo de la empresa.
Reduce al mximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y el tiempo.
2. Visin
3. Objetivos
4. Metas
5. Polticas
6. Reglas
7. Estrategias
8. Programas
9. Presupuestos
10. Procedimientos
2da. Sesin
REPASO DE LAS CLASES ANTERIORES PRESENTACIN Y SUSTENTACIN
DE LOS TRABAJOS APLICATIVOS DE GRUPO
90