Aula 00

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Aula Demonstrativa
Ol, pessoal!
Foi publicado o edital do concurso para o Ministrio Pblico da Unio. Nosso

curso de Administrao Pblica, que j estava andamento, ir sofrer algumas
alteraes. Agora o nome da disciplina s Administrao, mas mantm al-
guns itens relacionados gesto pblica.
Nas aulas demonstrativa e 01, os itens que havamos estudado continuaram no

edital novo, por isso elas ainda so vlidas. Do edital, veremos os itens 1, 2 e
6, os demais sero trabalhados em cursos de outros professores:
Aula Demonstrativa: 2.2 Estrutura organizacional.
Aula 01 - 19/03: 2 Processo administrativo. 2.1 Funes da administrao:

planejamento, organizao, direo e controle.
Aula 02 26/03: 1. Noes de administrao. 1.1 Abordagens clssica, buro-

crtica e sistmica da administrao.
Aula 03 02/04: 1.2 Evoluo da administrao pblica no Brasil aps 1930.

1.2.1 Reformas administrativas. 1.2.2 A nova gesto pblica.
Aula 04 09/04: 6 Legislao administrativa. 6.1 Administrao direta, indire-

ta, e funcional. 6.2 Atos administrativos. 6.3 Requisio. 6.4
Regime jurdico dos servidores pblicos federais: admisso,
demisso, concurso pblico, estgio probatrio, vencimento
bsico, licena, aposentadoria.
Agora, vou me apresentar. Sou Auditor Federal de Controle Exter-

no do Tribunal de Contas da Unio. J fui Analista Tributrio da
Receita Federal e escriturrio da Caixa Econmica Federal, alm
de ter trabalhado em outras instituies financeiras da iniciativa
privada. Sou formado em jornalismo e tenho formao tambm
em economia. Possuo especializao em Oramento Pblico e sou
professor de cursinhos para concursos desde 2008, tendo dado
aulas em cursinhos de Braslia, Rio de Janeiro, So Paulo, Curitiba
e Cuiab. Tambm dou aula em cursos de ps-graduao.
Nesta aula demonstrativa, vocs podero ter uma ideia de como

ser nosso curso. Espero que gostem e que possamos ter uma
jornada proveitosa pela frente. Boa Aula!
Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 1

Sumrio
1. ORGANIZAO ..................................................................................................... 3
1.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 4

1.2. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO: .......................................................................... 10
1.3. TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.................................................................... 16
1.4. CLASSIFICAO DE MINTZBERG .............................................................................. 28
2. QUESTES COMENTADAS ................................................................................... 34
2.1 LISTA DAS QUESTES ......................................................................................... 45

2.2 GABARITO ....................................................................................................... 49

1. Organizao
Vamos ver algumas definies de Administrao.
Daft: Alcance das metas organizacionais de forma eficaz e eficiente por meio de
planejamento, organizao, liderana e controle dos recursos organizacionais.
Antonio Maximiano: Processo de tomar decises sobre objetivos e utilizao de
recursos. O processo administrativo abrange cinco tipos principais de decises,
tambm chamadas de processos ou funes: planejamento, organizao, lide-
rana, execuo e controle.
Chiavenato: Processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recur-
sos a fim de alcanar objetivos. A tarefa bsica da Administrao a de fazer
as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficaz.
Podemos notar algumas aspectos comum nessas definies, que mencionam

recursos e objetivos, processos organizacionais, pessoas e eficincia e eficcia.
Podemos represent-los assim:
Objetivos
Recursos Decises
Pessoas Planejamento
Informao e conhecimento Organizao
Dinheiro Direo
Instalaes Controle
O conceito de administrao est relacionado com o de Organizao:
Antonio Maximiano: Uma organizao um sistema de recursos que procura

realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos).
Richard Daft: Entidade social dirigida a metas e deliberadamente estruturada.
Entidade social significa ser composta de duas ou mais pessoas. Dirigida a me-
tas significa ser feita para alcanar algum resultado, como obter lucro, satisfa-
zer as necessidades espirituais ou proporcionar satisfao social.
Deliberadamente estruturada significa que as tarefas so divididas e a respon-
sabilidade pelo seu desempenho atribuda aos membros da organizao.
Stephen Robbins: A organizao uma unidade social, coordenada consciente-
mente, composta de uma ou mais pessoas e que funciona numa base relativa-
mente contnua para atingir objetivos.

Podemos perceber que todas essas definies dizem praticamente a mesma

coisa. Temos alguns elementos essenciais nelas: relao social e objetivos.
uma relao social porque preciso mais de uma pessoa, preciso algum tipo
de interao. E nessa relao, preciso que existam objetivos comuns, as
pessoas se unem para alcanar alguma meta compartilhada.
Alguns autores vo alm desses dois elementos e agregam outras questes ao

conceito, como Daft, que fala em deliberadamente estruturada. Maximiano
afirma que, alm de objetivos e recursos, as organizaes tm dois outros
componentes importantes: processos de transformao e diviso do trabalho.
Objetivos so os resultados que a organizao espera alcanar.

Recursos so pessoas, instalaes, computadores, capital, mquinas,
enfim, aquilo de que a organizao dispe para alcanar os objetivos.
Processos de transformao so sequncias de aes ou eventos que
levam a um determinado fim, resultado ou objetivo. Em uma organizao,
temos processos de trabalho, que so conjuntos de atividades inter-
relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas),
temos processos de produo, processos de gesto de pessoas (tais como
seleo e recrutamento, desenvolvimento, remuneraes e recompensas).
A diviso do trabalho se relaciona com a ideia de especializao. Para
que uma organizao de grande porte alcance seus objetivos, necessrio
que sejam realizadas centenas de atividades diferentes, e uma das
maneiras de racionalizar esta realizao por meio da especializao.
1.1. Estrutura organizacional

Segundo Michael Jucius, a estrutura organizacional :
Arcabouo invisvel que, formal ou informalmente, estabelece o status e o

desempenho de cada pessoa em relao a todas as demais pessoas do gru-
po. Ela especifica que indivduos e que trabalho esto subordinados a que
superiores. Ou sob o ponto de vista do superior, a estrutura organizacional
especifica quem tem jurisdio sobre quem e para qu. Ela tambm define
as relaes interpessoais que existiriam entre os indivduos e o trabalho nos
vrios nveis jurisdicionais e nas vrias divises
Vamos tentar entender este conceito. Arcabouo definido pelo Dicionrio

Houaiss como esqueleto, armao dos ossos do corpo humano ou de qualquer
animal; estrutura (de madeira, ferro etc.) de uma construo; armao de
uma mquina; carcaa. Assim, podemos entender que arcabouo o que d

sustentao, a estrutura que d suporte a um corpo humano ou a uma casa.

Tambm podemos dizer que a estrutura organizacional um arcabouo, mas
aqui ser algo abstrato. Diferentemente dos ossos, no conseguimos ver nem
pegar a estrutura de uma organizao, trata-se de algo abstrato, por isso Juci-
us fala em arcabouo invisvel.
O autor se refere a formal ou informalmente porque toda organizao possui

uma estrutura formal e uma informal. A formal aquela deliberadamente pla-
nejada e colocada no papel. o organograma da empresa, com seus cargos de
chefia e direo, funes definidas. J a informal consiste numa rede de rela-
es sociais e pessoais que no estabelecida formalmente, ou seja, a estru-
tura surge da interao entre as pessoas. Veremos estes dois tipos de
estrutura mais detalhadamente adiante.
A definio fala ainda em estabelece status e o desempenho de cada pessoa

em relao a todas as demais pessoas do grupo. Veremos que a estrutura
organizacional estabelece a hierarquia e o agrupamento das atividades, ou
seja, quem manda em quem e quem responsvel por fazer o qu.
Por fim, Juscius afirma que a estrutura organizacional tambm define as rela-
es interpessoais que existiriam entre os indivduos e o trabalho nos vrios
nveis jurisdicionais e nas vrias divises. Podemos entender aqui que a
estrutura organizacional que tambm estabelece como deve ser feita a coorde-
nao entre os diversos setores da organizao, como seu relacionamento.
Assim, a estrutura no s divide tarefas, como tambm as coordena.
Vamos ver outras definies acerca da estrutura organizacional:
MINTZBERG: A soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido

em tarefas distintas e como feita coordenao entre essas tarefas.
HALL: distribuio das pessoas entre posies sociais que influenciam os re-
lacionamentos de papis desempenhados pelas mesmas. Esta distribuio
possui duas implicaes: a diviso de trabalho (distribuio das tarefas en-
tre as pessoas) e a hierarquia (distribuio das pessoas em posies).
VASCONCELOS: o resultado de um processo no qual a autoridade distri-
buda, as atividades so especificadas (desde os nveis mais baixos at a al-
ta administrao) e um sistema de comunicao delineado, permitindo
que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes
compete para o alcance dos objetivos da organizao.
Podemos notar nas definies que elas falam em diviso e coordenao. A

estrutura organizacional tem estas duas funes: ela divide o trabalho na or-
ganizao, distribuindo as responsabilidades; ela coordena as pessoas, estabe-
lecendo a hierarquia e o sistema de comunicao. Veremos isso melhor mais a
frente.

O CESPE ainda fala em outra definio possvel de estrutura organizacional:
1. (CESPE/CPC/2007) A estrutura organizacional pode ser definida como o conjunto

ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades
organizacionais de uma empresa.
Esta questo CERTA, pois traz os chamamos quatro componentes-chave da

estrutura organizacional:
O Sistema de Autoridade constitui a distribuio do poder dentro da

organizao. A autoridade conceituada como o direito de dar ordens
conferido ao ocupante de cargo administrativo.
O Sistema de Comunicao estabelece a forma como ser feita a inte-
grao entre as diversas unidades da organizao. a rede por meio da
qual fluem as informaes, que permitem o funcionamento da estrutura
de forma integrada e eficaz.
O Sistema de Deciso o esquema que delineia a natureza das deci-
ses, os responsveis por elas e a metodologia para tom-las. definido
tambm como o resultado da ao sobre as informaes.
O Sistema de Responsabilidade faz a distribuio das atividades na
organizao. Define que unidades vo ser responsveis por que tarefas.
a) Estrutura Formal X Informal

A estrutura formal a colocada no papel, a estabelecida no estatuto da em-
presa. Ela a representada pelo organograma da empresa, que a represen-
tao grfica da estrutura organizacional.
A estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no formal-

mente estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espon-
taneamente, e, portanto, apresenta situaes que no aparecem no
organograma. O organograma um grfico que representa a organizao, mas
ele s ir refletir a estrutura formal, j que a informal no foi colocada no pa-
pel, no estatuto, nas normas da empresa.
Normalmente, os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estru-

tura informal, pois isso tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos
preocupao; isto porque, do ponto de vista deles, a estrutura informal um
empecilho que, normalmente, oferece resistncia s ordens formais, ou as
altera, ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado.

Independentemente de quo til ou prejudicial ela , o executivo logo percebe

que a primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser extinta, ou
seja, enquanto houver pessoas nas empresas, existiro equipes informais.
Segundo Djalma de Oliveira, as principais vantagens da estrutura informal so:
Estrutura Informal
Vantagens Desvantagens
Proporciona maior rapidez no processo Provoca o desconhecimento da reali-

decisrio; dade empresarial pelas chefias;
Reduz distores da estrutura formal; Ocasiona maior dificuldade de con-
Complementa a estrutura formal; trole;
Reduz a carga de comunicao dos chefes; Possibilita atritos entre as pessoas.
Motiva e integra as pessoas;
b) Sistema de Autoridade
Autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, ditar ordens, re-
querer obedincia e alocar recursos. Quando dizemos que a estrutura organi-
zacional estabelece o sistema de autoridade, estamos dizendo que a estrutura
diz quem deve mandar em quem e quem tem poder de deciso.
J a responsabilidade o reverso da moeda da autoridade. o dever de

realizar a tarefa ou atividade que um funcionrio recebeu. Tipicamente, os
gerentes recebem autoridade em proporo a responsabilidade.
Outro conceito relacionado autoridade a delegao, que o processo que

os gerentes usam para transferir autoridade e responsabilidade para as posi-
es abaixo deles na hierarquia.
Os mecanismos envolvidos na definio das caractersticas estruturais da or-

ganizao, de forma geral, podem ser agrupados em mecanismos de diviso e
de coordenao. Eles correspondem s duas faces de qualquer processo de
organizar. A hierarquia definida como um mecanismo de coordenao que
define as relaes de superviso existentes em uma organizao ou que define
a quem cada indivduo deve se reportar.
Veremos no sistema de responsabilidades que um mecanismo de diviso a

departamentalizao. Assim, se por um lado temos uma coordenao entre os
nveis hierrquicos por meio da hierarquia, por outro temos tambm uma divi-
so horizontal do trabalho, dentro do mesmo nvel hierrquico.
A linha ininterrupta de autoridade que coordena todas as pessoas em uma

organizao e mostra quem se reporta a quem a cadeia de comando. Ela

est associada a dois conceitos bsicos: a unidade de comando enfatiza que

cada subordinado deve prestar contas a um superior e somente a um superior;
j o princpio escalar se refere a uma linha claramente definida de autorida-
de na organizao que inclui todos os funcionrios.
Outro conceito importante no sistema de autoridade a amplitude de con-

trole, que significa o nmero de empregados que devem se reportar a um
administrador. Determina quanto um administrador deve monitorar estreita-
mente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, maior ser o
nmero de pessoas para supervisionar e menor ser o nmero de superviso-
res, ou seja, menor ser o controle. Uma vantagem que o custo menor.
A centralizao-descentralizao. Refere-se ao nvel hierrquico no qual se

devem concentrar as decises a serem tomadas. As organizaes tradicionais
so altamente centralizadas, ou seja, somente os nveis hierrquicos mais al-
tos tomam decises; j nas organizaes ps-burocrticas, temos estruturas
descentralizadas, em que o poder decisrio se encontra nos nveis organizacio-
nais mais baixos, a autoridade de deciso pressionada para baixo.
Eu sei que aparece como vantagem e desvantagem da centralizao a questo

dos custos operacionais, mas assim que os livros colocam e as duas coisas j
foram cobradas, como vocs podero ver nas questes da aula. De forma ge-
ral, a centralizao reduz os custos.
Centralizao Descentralizao
Vantagens
Decises tomadas por quem tm viso A deciso fica mais prxima das pessoas e
global da empresa; das situaes;
As decises so mais coerentes com os A deciso mais rpida, j que quem
objetivos empresariais globais; recebe a demanda j pode decidir;
Elimina esforos duplicados de vrios Maior motivao dos funcionrios, eles
decisores, reduz custos operacionais; passam a ter um papel mais importante.
Desvantagens
As decises ficam mais longe dos fatos e Falta de uniformidade nas decises;
das circunstncias locais; No aproveitamento dos especialistas;
Os tomadores de deciso tm pouco Risco de subobjetivao: os administrado-
contato com as pessoas e situaes; res podem defender objetivos departamen-
Linhas de comunicao demoradas e tais em lugar dos empresariais.
maiores custos devido a intermedirios.

c) Sistema de Responsabilidades
J vimos que a responsabilidade o dever de realizar a tarefa ou atividade que
um funcionrio recebeu. O Sistema de Responsabilidades faz a distribuio das
atividades na organizao. Define que unidades vo ser responsveis por que
tarefas. Vimos que a hierarquia uma coordenao vertical da organizao. J
a departamentalizao uma diviso horizontal do trabalho. O sistema de
responsabilidades composto por departamentalizao, atividades de linha e
assessoria e especializao do trabalho.
Pode-se classificar as atividades em dois grupos principais: atividades de

linha e atividades de assessoria. Existem duas formas de diferenciar estas
atividades nas empresas. Na primeira forma, considera-se que as unidades
organizacionais de linha tm ao de comando, enquanto as unidades de as-
sessoria no tm ao de comando, pois apenas aconselham as unidades de
linha no desempenho de suas atividades.
A outra forma de apresentar a diferenciao entre linha e assessoria conside-

rar as unidades organizacionais de linha como ligadas s atividades-fim da
empresa, enquanto as unidades organizacionais de assessoria como ligadas s
atividades-meio ou de apoio da empresa. Os rgos de assessoria so tambm
chamados de staff. Eles fornecem aos rgos de linha servios, conselhos,
recomendaes, assessoria e consultoria.
Neste ponto de vista, podemos dizer que os rgos de staff possuem autorida-
de funcional. Aqui, podemos classificar a autoridade em dois tipos: de linha e
de assessoria. A primeira significa que as pessoas nas posies administrativas
tm autoridade formal para dirigir e controlar os subordinados imediatos. J a
autoridade funcional, autoridade de staff ou autoridade de assessoria, mais
estreita e inclui o direito de advertir, recomendar e aconselhar na rea de co-
nhecimento dos especialistas no quadro de funcionrios. Por exemplo, o depar-
tamento de finanas teria autoridade de assessoria para coordenar com os
departamentos de linha sobre quais formulrios contbeis usar para facilitar as
compras de materiais e padronizar os servios da folha de pagamentos.
A especializao do trabalho o grau em que as tarefas organizacionais so

divididas em trabalhos separados. Este conceito surgiu com a administrao
cientfica de Taylor, em que se entendia que o operrio deveria se especializar
com o objetivo de aumentar a produtividade.
Apesar das vantagens aparentes da especializao, muitas organizaes esto

se afastando deste princpio. Com muita especializao, os funcionrios so
isolados e fazem um nico servio entediante. Muitas empresas esto aumen-
tando os servios para proporcionar maiores desafios ou atribuindo equipes s

tarefas para que os funcionrios possam circular entre os vrios servios de-
sempenhados pela equipe.
Por fim, temos a departamentalizao, que a base para agrupar as posi-

es em departamentos e os departamentos em uma organizao completa. A
departamentalizao a forma como dividimos as tarefas em departamentos,
o critrio que usamos para definir as responsabilidades.
1.2. Tipos de departamentalizao:

Departamentalizao pode ser definida tambm como o processo atravs do
qual as unidades so agrupadas em unidades maiores e assim sucessivamente
at o topo da organizao. Na medida em que ocorre a especializao do tra-
balho, a organizao passa a agrupar diferentes atividades em unidades maio-
res para garantir uma adequada coordenao e integrao. Da o princpio da
homogeneidade: as funes devem ser designadas a unidades organizacionais
na base da homogeneidade de contedo, com o objetivo de alcanar operaes
mais eficientes e econmicas. As funes so homogneas na medida em que
seu contedo apresenta certas semelhanas entre si.
Departamentalizao Funcional:
Segundo Chiavenato, consiste no agrupamento das atividades e tarefas de
acordo com as funes principais desenvolvidas dentro da empresa. As unida-
des so formadas por especialistas de um mesmo assunto, ou funo. Por e-
xemplo, setor financeiro, setor de vendas, setor de compras. Cada
departamento exerce uma funo tpica dos elementos que o compe. Este o
critrio mais utilizado para organizar atividades empresariais. Vejamos um
exemplo.
Diretoria
Geral
Gerncia de Gerncia de Gerncia Gerncia de

Produo Marketing Financeira RH
Este tipo de departamentalizao tambm pode ser feito considerando as fun-

es de administrao. Nesse caso, a empresa ir ter unidades responsveis
pelo planejamento, pela execuo e pelo controle e avaliao.

Este tipo de estrutura adequado para ambientes estveis, de poucas mudan-

as e que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. Contudo,
ela no adequada para ambientes instveis, pois possui pouca flexibilidade.
Departamentalizao Funcional
Permite agrupar os especialis- Reduz a cooperao interdepartamental,

tas sob uma chefia comum; pois exige forte concentrao intradeparta-
Garante o mximo de utiliza- mental e cria barreiras entre os departamen-
o das habilidades tcnicas das tos devido nfase nas especialidades (criam-
pessoas, isto porque se baseia no se panelinhas, da contabilidade, do marketing,
princpio da especializao ocupa- etc.).
cional; pouco flexvel, por isso inadequada
Permite economia de escala quando as circunstncias externas so mut-
pela utilizao integrada de pes- veis ou imprevisveis;
soas, mquinas e produo em Faz com que as pessoas focalizem seus
massa; esforos sobre suas prprias especialidades
Orienta as pessoas para uma em detrimento do objetivo global da empresa.
especfica atividade, concentran- Pior cumprimento de prazos e oramentos,
do sua competncia de maneira pois este tipo de departamentalizao no cria
eficaz e simplifica o treinamento condies para uma perfeita interligao das
de pessoal; vrias atividades da empresa.
Departamentalizao por Produtos ou Servios

Envolve diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com o resulta-
do da organizao. Divide a empresa em unidades de produo. Cada unidade
responsvel por um produto, havendo diversos tipos de funes dentro da
mesma unidade. Todas as atividades necessrias para produzir um produto
devero ser agrupadas no mesmo departamento. Vejamos um exemplo:
Diretoria
Geral
Roupas Roupas Roupas Roupas

Infantis Masculinas Femininas Profissionais

Departamentalizao por Produtos
Fixa a responsabilidade dos departamentos Enquanto a departamentalizao

para um produto ou uma linha de produto. funcional concentra especialistas
A avaliao se d pelo sucesso do produto em um grupo sob uma s chefia,
ou servio; a departamentalizao por pro-
Facilita a coordenao interdepartamental, dutos os dispersa em subgrupos
uma vez que a preocupao bsica o orientados para diferentes pro-
produto e as diversas atividades departa- dutos, provocando duplicao de
mentais tornam-se secundrias; recursos e de rgos, com evi-
dente aumento dos custos ope-
Facilita a inovao, que requer cooperao
racionais;
e comunicao de vrios grupos contribu-
intes para o produto; contraindicada para circuns-
tncias externas estveis, para
Indicada para circunstncias externas
empresas com poucos produtos
instveis e mutveis, pois induz a coopera-
ou linhas reduzidas de produtos,
o entre especialistas e coordenao de
por trazer elevado custo opera-
seus esforos para um melhor desempe-
cional nestas situaes;
nho;
Enfatiza a coordenao em de-
Permite flexibilidade, pois as unidades de
trimento da especializao.
produo podem ser maiores ou menores,
conforme as condies mudem, sem inter-
ferir na estrutura organizacional como um
todo.
Departamentalizao Geogrfica
O surgimento de organizaes cada vez maiores, com atuaes em diversos
pontos do globo, resultou na departamentalizao por rea geogrfica, cujo
agrupamento feito conforme localizao geogrfica ou territorial. A nfase
na cobertura geogrfica e a orientao para o mercado.
Requer diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com a localiza-
o onde o trabalho ser desempenhado ou uma rea de mercado a ser servi-
da pela empresa. A presuno implcita nesta estratgia que, onde os
mercados esto dispersos, a eficincia poder ser melhorada se todas as ativi-
dades relacionadas com um produto forem agrupadas em uma rea geogrfica
especfica. mais indicada para a rea de produo (operaes) e de vendas,
sendo pouco utilizada para rea financeira. Vejamos um exemplo:

Diretoria
de Operaes
Regio Regio Regio Regio

Sul Norte Nordeste Sudeste
Departamentalizao Geogrfica
Quando as circunstncias externas indicam que Deixa em segundo plano a

o sucesso da organizao depende do seu ajusta- coordenao tanto dos aspec-
mento s condies e necessidades locais ou regi- tos de planejamento, execu-
onais, a estratgia territorial torna-se o ou controle da
imprescindvel; organizao como um todo,
Permite fixar a responsabilidade de lucro e em face do grau de autono-
desempenho, da mesma forma que a departa- mia colocado nas regies ou
mentalizao por produto; filiais;
Encoraja os executivos a pensar em termos de Ocorre principalmente nas
sucesso do territrio, melhor que em sucesso de reas de marketing e produ-
um departamento especializado; o, e quase no requer es-
pecializao. As outras reas
O desenho organizacional pode acompanhar
da empresa tornam-se se-
variaes regionais e locais sem grandes proble-
cundrias;
mas.
Possibilidade de duplicao
Possibilidade de aes mais rpidas em deter-
de instalaes e de pessoas.
minada regio
Maior facilidade de conhecer fatores de influn-
cia e os problemas locais por ocasio das decises
tomadas pela empresa.
Departamentalizao por Clientes

As atividades so agrupadas de acordo com o tipo de cliente. Cada departa-
mento vai estar organizado de modo a atender determinado cliente. O foco
passa a ser o mercado. As caractersticas dos clientes como idade, sexo,
nvel socioeconmico, etc. constituem a base deste tipo de departamentali-
zao. um critrio importante quando a organizao lida com diferentes clas-
ses de clientes e usurios com diferentes caractersticas e necessidades.
Vamos ver um exemplo:

Banco A
Pessoa Pessoa Fsica Pessoa Fsica

Governos
Jurdica Alta Renda Mdia Renda
Departamentalizao por Clientes
Importante quando a satisfao do Pode tornar secundrias ou acessrias

cliente o aspecto mais crtico da as demais atividades da organizao
organizao e quando os grupos de devido preocupao compulsiva com
clientes apresentam grandes dife- o cliente.
renas; Os demais objetivos da organizao,
Predispe os executivos e todos os como lucratividade e eficincia, podem
participantes da organizao para a ser deixados de lado ou sacrificados
tarefa de satisfazer s necessidades em funo da satisfao do cliente;
dos clientes; No adequada para organizaes
Permite organizao concentrar com pouca diferenciao entre os cli-
seus conhecimentos sobre as distin- entes, pois eleva os custos operacio-
tas necessidades e exigncias dos nais em virtude da duplicao de
canais mercadolgicos. trabalhos.
Departamentalizao por Processo

A diviso das atividades segue a ordem do processo produtivo. Cada departa-
mento ser responsvel por uma etapa do ciclo de produo. frequentemen-
te utilizada nas empresas industriais nos nveis mais baixos da estrutura
organizacional das reas produtivas ou de operaes. A diferenciao e o a-
grupamento se fazem por meio de sequncia do processo produtivo ou opera-
cional, ou ainda, pro meio do arranjo e disposio racional do equipamento
utilizado, por isso dizemos que o foco est na tecnologia utilizada.
Montadora de
Automveis
Chassi Lataria Pintura Acabamento

Departamentalizao por Processos
Procura extrair vantagens Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas

econmicas oferecidas pela devido ao intenso desenvolvimento que altera
prpria natureza do equipa- o processo produtivo, a departamentalizao
mento ou da tecnologia; por processo peca pela absoluta falta de fle-
xibilidade e de adaptao.
Departamentalizao por Projetos

As atividades so agrupadas de acordo com as sadas e resultados (outputs)
relativos a um ou vrios projetos da empresa. Os departamentos so criados
para desenvolver determinado projeto, ou seja, so agrupamentos tempor-
rios, j que todo projeto tem um fim. adequada para organizaes que tra-
balhem por encomenda com produtos de grande magnitude, como estaleiros,
obras, etc. A estrutura ter que ser muito mais flexvel, uma vez que altera-
da a cada novo projeto. Como o produto de grande porte e exige planeja-
mento individual e detalhado e um extenso perodo de tempo para a execuo,
cada produto tratado como um projeto especial e sob encomenda.
Diretoria de
Projetos
Projeto A Projeto B Projeto C Projeto D

Navio 1 Iate Veleiro Navio 2
Departamentalizao por Projetos
Maior flexibilidade, pois a estrutura H descontinuidade no trabalho

alterada a cada novo projeto; das equipes, j que com o fim do
Concentra diferentes recursos em uma projeto acabam os trabalhos.
atividade complexa e que exige pontos Se no h um planejamento que
definidos de incio e trmino, com datas e j coloque os trabalhadores e equi-
prazos determinados; pamentos em outros projetos, pode
o tipo de departamentalizao orienta- haver desperdcio de tempo.
do para resultados;
Provoca ansiedade e angstia da
Os tcnicos ficam mais motivados porque
equipe com o fim do projeto.
passam a ter viso do conjunto.

1.3. Tipos de Estrutura Organizacional

No estudo das organizaes, foram identificadas formas diferentes de se orga-
nizar a organizao como um todo, e no s os departamentos. Portanto, aqui
no estamos mais falando de departamentalizao, mas da sua organizao
em conjunto com as outras caractersticas da estrutura organizacional, como a
hierarquia.
Vejamos os tipos de organizao nesta questo do CESPE.
2. (CESPE/ANCINE/2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais so: cls-

sica ou linear; funcional; linha e assessoria; comissional ou colegiada; matricial.
Questo certa. Alm destas, veremos tambm a organizao em rede. As es-

truturas linear, funcional e linha-staff so os tipos tradicionais de organizao.
Estrutura linear
Constitui a forma estrutural mais simples e antiga, tendo sua origem na hie-
rarquia militar. O nome linear significa que existem linhas diretas e nicas de
autoridade e responsabilidade, entre superior e subordinado. A autoridade
linear uma decorrncia do princpio da unidade de comando: significa que
cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que
no a reparte com ningum.
uma organizao simples e de formato piramidal. Sua base a hierarquia do

poder de autoridade. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na
sua rea de competncia, pois as linhas de comunicao so rigidamente esta-
belecidas. H uma grande centralizao na estrutura, que verticalizada.
uma forma de organizao tpica de pequenas empresas ou de estgios iniciais
das organizaes, pois as funes bsicas das organizaes aparecem em pri-
meiro lugar e passam a constituir o fundamento da organizao.
As suas caractersticas so:
Autoridade linear ou nica: unidade de comando, cada subordinado

s se reporta a um chefe.
Linhas formais de comunicao: as comunicaes entre os rgos ou
cargos da organizao so feitas unicamente atravs das linhas existen-
tes no organograma. O administrador centraliza as comunicaes.

Centralizao das decises: como cada linha de comunicao liga ca-

da rgo ou cargo ao seu superior e sucessivamente at a cpula da or-
ganizao, a autoridade linear centraliza-se no topo.
Aspecto piramidal: medida que se sobe na escala hierrquica, dimi-
nui o nmero de cargos ou rgos.
Estrutura Linear
Estrutura simples e de fcil Estabilidade e constncia das relaes for-

compreenso; mais, levando rigidez e inflexibilidade;
Clara delimitao das respon- Autoridade linear de comando nico;
sabilidades; Exagera a funo de chefia e de comando,
Facilidade de implantao; pressupondo que os chefes so capazes de
estvel; fazer tudo e saber tudo, torna-os generalistas;
o tipo de organizao indi- Quando a empresa cresce, provoca congesti-
cado para pequenas empresas. onamentos nas linhas de comunicao;
As comunicaes tornam-se demoradas,
sujeitas a intermedirios e distores;
Estrutura Funcional:
o tipo de estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio
da especializao por funes. Este tipo de estrutura fundamentado no tra-
balho de Taylor sobre superviso funcional, em que ele dividiu o processo de
produo em dois nveis: estudos ou planos e execuo ou contramestre. Ou
seja, separou o planejamento da execuo.
A autoridade funcional ou dividida, que relativa e baseada na especializa-

o. Assim, cada operrio da linha de produo se reporta a diversos supervi-
sores, cada um relacionado a uma especialidade. uma autoridade do
conhecimento. Nada tem de hierrquica, linear ou de comando.
Segundo Chiavenato, as suas caractersticas so:
Linhas diretas de comunicao, sem necessidade de intermediao;

Descentralizao das decises, que so delegadas aos rgos ou car-
gos especializados;
nfase na especializao, em todos os nveis da organizao. Cada
rgo ou cargo contribui com sua especialidade e as responsabilidades
so delimitadas de acordo com as especializaes.

Estrutura Funcional
Proporciona o mximo de especializa- Dilui e perde autoridade de comando;

o; Subordinao mltipla;
Permite melhor superviso tcnica; Tendncia concorrncia entre os
Desenvolve comunicaes diretas e especialistas;
sem intermediaes; Confuso quanto aos objetivos, j
Separa as funes de planejamento e que h subordinao mltipla.
de controle das funes de execuo.
Estrutura Linha-staff (linha e assessoria):

Representa a combinao da linear com a funcional. o tipo mais empregado
atualmente. Na organizao linha-staff existem rgos de linha (execuo) e
de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaes entre si. Os rgos
de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princpio escalar, j os de staff
prestam assessoria e servios especializados.
As unidades e posies de linha se concentram no alcance dos objetivos princi-

pais da empresa e as demais unidades e posies da empresa que receberam
aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff), cabendo-lhes a
prestao de servios especializados e de consultoria tcnica, influenciando
indiretamente o trabalho dos rgos de linha por meio de sugestes, recomen-
daes, consultoria, prestao de servios como planejamento, controle, le-
vantamentos, relatrios etc.
As suas caractersticas so:
Fuso da estrutura linear com a funcional, com predomnio da pri-

meira. Cada rgo se reporta a um e apenas um rgo superior, mas ca-
da rgo recebe tambm assessoria e servios especializados de diversos
rgos de staff;
Coexistncia entre linhas formais de comunicao com linhas di-
retas. As primeiras se do entre superiores e subordinados, represen-
tando as relaes de hierarquia. J as diretas ligam os rgos com o
staff;
Separaes entre rgos operacionais e rgos de apoio.
Hierarquia versus especializao, havendo predomnio dos aspectos
lineares na organizao. Mantm o princpio da hierarquia, sem abrir
mo da especializao.

Estrutura Linha-Staff
Assegura assessoria especializada e Possibilidade de conflito entre rgos

inovadora, mantendo o princpio da de linha e de staff;
autoridade nica; Dificuldade na obteno e manuten-
Atividade conjunta e coordenada de o do equilbrio entre linha e staff.
rgos de linha e de staff;
Estrutura Comissional ou Colegiada:

Comisso um grupo de pessoas a quem se d um assunto para estudar ou
um projeto para ser desenvolvido. Este tipo de estrutura encontrado nas
grandes organizaes nos nveis de alta administrao e no setor pblico
quando da formulao de polticas e orientaes como conselhos de assesso-
ramento.
A autoridade dada s comisses to variada que reina bastante confuso

acerca de sua natureza. Para alguns, um tipo distinto de organizao de as-
sessoria, no possuindo caractersticas de linha. Outros conceituam comisso
como um grupo designado de pessoas para desempenhar um ato administrati-
vo.
Dependendo da autoridade de que revestida, a comisso pode ter autoridade

de tomada de deciso sobre os subordinados na forma de administrao mlti-
pla, uma comisso administrativa. Pode ter autoridade de aconselhamento,
como comisso de assessoria ou ainda pode ser utilizada como meio de coleta
e estudo de informaes.
Para Chiavenato, suas caractersticas so:
No um rgo da estrutura organizacional, pode ser criada para

analisar problemas que ultrapassam os limites ou a competncia de um
ou mais rgos da empresa. Enquanto cada rgo tem seu pessoal pr-
prio, a comisso formada por participantes que pertencem a vrios e
diferentes rgos.
Podem assumir tipos bastante diferentes: formais, informais, tem-
porrias, relativamente permanentes.

Estrutura Colegiada
Tomadas de decises e julgamentos Possvel perda de tempo na tomada

grupais; de decises, j que envolve consen-
Coordenao; so;
Transmisso de informaes; Custo em tempo e em dinheiro;
Restries delegao de autoridade, Absoro de tempo til de diversos
evitando a delegao a uma s pes- participantes;
soa; Diviso de responsabilidades;
Consolidao de autoridade, juntando Exigem um coordenador excepcio-
vrios administradores juntos; nalmente eficiente;
Estrutura matricial:
A estrutura matricial caracterizada pela coexistncia de dois ou mais tipos de
departamentalizao. A departamentalizao a especializao horizontal de-
corrente da diviso do trabalho. Normalmente, na estrutura matricial, temos a
convivncia da departamentalizao funcional com a departamentalizao por
projetos ou por produtos. Segundo Eduardo Vasconcellos e Hemsley:
Quando duas ou mais formas de estrutura so utilizadas simultaneamente

sobre os mesmos membros de uma organizao, a estrutura resultante
chama-se matricial.
A organizao matricial combina dois critrios de departamentalizao nas

mesmas pessoas simultaneamente. Portanto, no basta que um nvel organi-
zacional seja agrupado de acordo com um critrio e o nvel seguinte ser agru-
pado por outro. preciso que a mesma unidade possua os dois critrios.
Dizemos que agrupa com base no critrio funcional e num divisional. A abor-
dagem divisional envolve os tipos de departamentalizao que agrupam as
tarefas com base nos resultados organizacionais. Assim, quando apresenta-nos
uma departamentalizao por produto, por projetos, por clientes, geogrfica,
temos uma departamentalizao divisional.
De acordo com Prado, a estrutura matricial tem se tornado muito popular no

ambiente de mltiplos projetos, tais como desenvolvimento de produtos, ma-
nuteno de grandes equipamentos e informtica. Tambm muito utilizada
em organizaes que esto comeando a implantar a gesto por projetos e
ainda no tm condies de abandonar a lgica funcional de diviso do traba-
lho.

O CESPE gosta de dizer que a organizao matricial combina a departamentali-

zao funcional com a por produtos ou com a por projetos, como podemos ver
nesta questo.
3. (CESPE/PRODEST/2006) A estrutura matricial combina duas formas de departa-

mentalizao, a funcional e a por produtos, na mesma estrutura organizacional, sendo
considerada uma estrutura hbrida ou mista.
A questo certa, mas a estrutura matricial pode envolver a combinao de

outros critrios de departamentalizao.
Como a estrutura matricial mantm o critrio funcional, conjugado com outros,

podemos dizer que uma de suas vantagens que ele mantm a especializao
da departamentalizao funcional.
Na estrutura matricial, a diviso funcional continua existindo, mas so criadas

equipes especficas para os projetos, formadas por pessoas dos diversos de-
partamentos funcionais e com um gerente de projeto prprio. Esta forma de
estrutura favorece a cooperao interdepartamental e amplia a autonomia das
equipes. O grande problema desse tipo de estrutura o duplo comando (o
funcionrio possui dois superiores, o gerente funcional e o gerente do projeto),
fonte potencial de diversos conflitos.
Estrutura Matricial
Aglutinao de vantagens e neutralizao de Viola a unidade de comando;

desvantagens das estruturas funcionais e por Enfraquece a coordenao
projeto/produto; vertical;
Combinao de esforos de especializao e Depende da colaborao dos
coordenao; participantes.
Foco no lucro e nos recursos;
Resposta complexidade dos negcios;
Resposta turbulncia ambiental.

a) Estruturas Inovadoras
Vamos estudar agora a organizao por equipes, a adhocracia e a organizao
em redes. Destacamos, preliminarmente, que estas trs formas de organizao
so ps-burocrticas e podem ser ditas inovadoras. A organizao linear, que
vimos anteriormente, uma forma tradicional de administrao, ligada aos
paradigmas mais antigos, tal como a Escola Clssica.
A organizao por equipes uma forma inovadora, ligada principalmente s

teorias da contingncia. Enquanto as formas tradicionais de organizao so
lentas, burocratizadas, pouco flexveis e favorecem a estabilidade, a organiza-
o por equipes uma construo recente, que busca tornar a organizao
gil, mutvel, capaz de responder aos desafios e contingncias do ambiente
externo, do mercado e da sociedade. Este tipo de estrutura favorece a descen-
tralizao e o empoderamento (empowerment) das equipes. Muitas vezes as
equipes so autnomas e no requerem supervisores diretos.
Chiavenato traz que, nesse tipo de organizao, h dois tipos de equipes:

Equipes funcionais cruzadas: so equipes que abrangem pessoas de dife-
rentes funes da organizao. Apesar de ainda estarem em uma funo
da organizao, elas esto tambm nas equipes multidisciplinares e bus-
cam resolver os problemas de diferentes reas.
Equipes permanentes: so aquelas perenes no tempo e que funcionam
tais como se fossem unidades organizacionais. Muitas vezes so focadas
em processos de trabalho especficos.
Chiavenato destaca, como vantagens da organizao por equipe, o aproveita-

mento das vantagens da estrutura funcional, a reduo de barreiras entre os
departamentos, a rapidez para mudar e atender a demandas dos clientes e do
ambiente externo, a maior participao das pessoas na tomada de deciso e a
diminuio de custos administrativos, em razo da no necessidade de geren-
tes para supervisionar o trabalho.
Por outro lado, podem ser desvantagens da existncia de equipes a duplicidade

na cadeia de comando, a dificuldade de resoluo de conflitos, o aumento do
gasto de recursos com reunies e excesso de descentralizao.
O termo Adhocracia deriva da expresso ad hoc, que, traduzida do latim,

pode significar aqui e agora, especificamente. Com a necessidade de flexi-
bilizao das organizaes, surgiu a estrutura ad hoc, nova forma de adminis-
trao caracterizada por estruturas voltadas para problemas mutveis.
Caractersticas: equipes e grupos cooperativos, geralmente equipes multifun-

cionais; tarefas efmeras; formas organizacionais flexveis e livres; nfase na
misso a cumprir; comunidades de interesses.

b) Redes Organizacionais
A organizao em rede um tipo bastante inovador de estrutura organizacio-
nal. Mas o que quer dizer uma rede?
O fundamento de uma rede sua arquitetura social, que substantivamen-

te diferente do que se convenciona chamar de estrutura. [A organizao em
rede], diferente da forma piramidal que caracteriza os modelos burocrticos
de organizao, se estrutura horizontalmente. [...] Nas redes, atravs de fi-
os horizontais, criada uma malha de mltiplos fios, que pode crescer para
todos os lados. O que mantm esta rede unida so os vnculos de confiana
entre seus elementos.
J sabemos alguma coisa a respeito da organizao em rede, como o fato de

ela ter elevada horizontalidade. Alm disso, temos autonomia das equipes,
rapidez nas comunicaes... Pensem na ideia de uma rede de pesca, em que
todos os fios de conectam numa malha. As redes tambm so chamadas de
estruturas reticulares ou policntricas. Reticulado se refere a qualquer coisa
que tenha o formato de rede. Policntrica porque a rede no possui um centro
nico, no h uma hierarquia estabelecida.
A unidade bsica do desenho em uma estrutura de rede o empregado, mais

do que um trabalho ou uma tarefa especfica. Os empregados podem contribuir
para mltiplas tarefas organizacionais ou podem ser reconfigurados e recombi-
nados medida que as tarefas da organizao mudam. As competncias indi-
viduais vo alm de fronteiras funcionais da empresa, as parcerias entre
empresas garantem a gerao dos resultados de cada uma das integrantes.
Clulas organizacionais surgem para interagir dentro e fora da empresa na
realizao das tarefas organizacionais.
Nas organizaes em rede, as comunicaes laterais so mais importantes que

as comunicaes verticais, e as hierarquias so muito mais horizontais ou de-
saparecem totalmente. Este ponto de vista aponta que a estrutura formal fica-
r mais parecida com uma estrutura informal, onde os colaboradores, em
todos os nveis, ignoraro as fronteiras usando a tecnologia da informao
para localizar e contatar diretamente os indivduos cujos conhecimentos ou
cooperao necessitam.
Esta uma tendncia no s nas empresas, mas na sociedade como um todo.

Manuel Castells escreveu uma Trilogia em que o primeiro dos trs livros inti-
tulado: Sociedade em Rede - A Era da informao: Economia, sociedade e
cultura. O autor descreve a sociedade contempornea como uma sociedade
globalizada, centrada no uso e aplicao de informao e conhecimento, cuja
base material est sendo alterada aceleradamente por uma revoluo tecnol-
gica concentrada na tecnologia da informao e em meio a profundas mudan-
as nas relaes sociais, nos sistemas polticos e nos sistemas de valores.

Castells define rede como um conjunto de ns interconectados:
Redes so estruturas abertas capazes de expandir de forma ilimitada, inte-

grando novos ns desde que consigam comunicar-se dentro da rede, ou se-
ja, desde que compartilhem os mesmos cdigos de comunicao (por
exemplo, valores ou objetivos de desempenho). Uma estrutura social com
base em redes um sistema aberto altamente dinmico suscetvel de ino-
vao sem ameaas ao seu equilbrio
As redes tambm so chamadas de estruturas reticulares ou policntricas.

Reticulado se refere a qualquer coisa que tenha o formato de rede. Policntrica
porque a rede no possui um centro nico, no h hierarquia estabelecida.
Vamos dar uma olhada em uma questo do CESPE:
4. (CESPE/MCT/2004) Uma das caractersticas da gesto de redes a padronizao

das formas de relacionamento entre as partes, de modo que possa haver um grau m-
nimo de homogeneizao de conhecimentos.
Vimos que Castells defende que os membros da rede devem compartilhar os

mesmos cdigos de comunicao. A necessidade de compartilhar a base da
formao das redes. Para Viviane Amaral:
Trabalhar em rede traz grandes desafios pessoais e profissionais, pois a evolu-

o no domnio das tcnicas de comunicao, o uso habilidoso e criativo das
ferramentas tecnolgicas, a revoluo cultural, a internalizao dos fundamen-
tos no podem ser processos apenas individuais, tm que ser coletivos.
No entanto, cada ator possui uma linguagem prpria, modelos mentais, vises
de mundo, interesses e outras caractersticas particulares que dificultam a
comunicao e a compreenso mtua entre eles. Ento, para que esses atores
possam se comunicar e trabalhar juntos, so necessrias muitas tradues,
que so difceis e trabalhosas. Segundo Eni Aparecida:
necessrio um processo de homogeneizao (coordenao e alinhamento)

da linguagem dos participantes da rede para que as tradues se tornem
mais fceis e imediatas, facilitando a comunicao e o trabalho conjunto
No entanto, esta padronizao no est presente nas formas de relacionamen-

to. Segundo a autora:
De modo geral, a formao de redes, em seus diversos nveis e aplicaes,

tem sido considerada, tanto na prtica quanto na teoria, um mecanismo de
flexibilizao das relaes entre as pessoas, capaz de potencializar o com-
partilhamento de informao entre organizaes e indivduos e de contribuir
para a gerao de conhecimento e inovao tecnolgica

Assim, as redes tm como principal caracterstica justamente a flexibilidade, a

no padronizao das formas de relacionamento. No deve haver uma pessoa
determinando como os demais devem se relacionar.
Alm disso, o objetivo no obter um grau mnimo de homogeneizao do

conhecimento. Uma das vantagens das redes justamente o fato delas permi-
tirem que se rena uma grande diversidade de conhecimentos especializados
em um espao dinmico, frutfero para o surgimento de solues inovadoras.
A empresa hierarquizada e integrada verticalmente que, por vrios anos, ca-

racterizou o modo de produo e gesto fordista est se mostrando cada vez
menos adequada no ambiente contemporneo de negcios. Novas formas or-
ganizacionais esto proliferando em vrias indstrias e a rede a caracterstica
principal delas. Marco principal da nova era de informao, as redes organiza-
cionais baseiam-se em parceria e colaborao, e demandam uma drstica mu-
dana no comportamento gerencial.
O ambiente de negcios est mudando continuamente, e a incerteza e turbu-

lncia o caracterizam cada vez mais. A empresa hierrquica integrada verti-
calmente que caracterizou por vrios anos o modo de produo e gesto
fordista, mostrou-se ineficiente frente s drsticas mudanas econmicas, tec-
nolgicas e institucionais. A extrema rigidez que a caracteriza, no uma ca-
racterstica adequada em condies de incerteza e altas variaes.
Na opinio de vrios autores, as redes organizacionais nascem como conse-

quncia da coexistncia de vrios fatores. Em primeiro lugar, elas nascem co-
mo resposta s drsticas mudanas ambientais que fazem crescer a
necessidade de interdependncia. A organizao em larga escala integrada
verticalmente ou a empresa pequena isolada no conseguem a sobreviver nes-
se ambiente altamente mutvel e a rede apresenta-se como alternativa vivel.
E, por fim, as caractersticas da tarefa que desempenha uma organizao tam-
bm influenciam na ocorrncia desse fenmeno. Em condies de demanda de
muitos recursos especializados, necessidade de processamento de informao,
estreito contato com os clientes e prevalncia de trocas baseadas em customi-
zao, a rede prolifera.
As redes podem ocorrer tanto dentro quanto fora da organizao, ou seja, com
outras organizacionais.
As redes intraorganizacionais ocorrem dentro das organizaes. A fim de

assimilar os benefcios da flexibilidade da rede, a prpria empresa teve que se
converter em uma rede e dinamizar cada elemento de sua estrutura interna. A
principal mudana pode ser definida como a passagem da burocracia vertical
empresa horizontal.

Enquanto na burocracia estabelecido um conjunto fixo de relaes para pro-

cessar todos os problemas, so criados departamentos para desempenhar de-
terminadas atividades, a organizao-rede molda a si mesma segundo a
ocorrncia de cada problema especfico. No podemos mais falar em um tipo
de departamentalizao especfica, j que os funcionrios so alocados em
diversos trabalhos diferentes, em equipes diferentes.
A caracterstica principal dessa organizao o seu grau de integrao. Em um

tipo ideal de organizao-rede, todos os membros so integrados. Grupos ou
categorias formais, alocao geogrfica ou foco nos mercados especficos, no
so barreiras significativas para a interao. Relaes interpessoais de todos os
tipos comunicao formal, conselhos, socializao etc. so estabelecidas
facilmente entre e dentro grupos ou categorias formais. Essas organizaes
so mais adaptveis aos ambientes complexos, variveis e turbulentos, onde
se demanda flexibilidade.
A emergncia de redes organizacionais fortemente relacionada com esse

conceito de flexibilidade, geralmente utilizado para se referir a um conjunto de
capacidades e atribuies.
J as redes interorganizacionais ocorrem na cooperao entre organizaes

diferentes. Os termos organizao rede, formas rede de organizao, rede
inter-empresas, redes organizacionais, especializao flexvel ou quase-
empresas tm sido frequentemente utilizados para se referir coordenao
que se estabelece entre as empresas. Utiliza-se o conceito de governana
rede, que tem a ver com um conjunto selecionado, persistente e estruturado
de empresas autnomas (ou agncias sem fins lucrativos) engajadas em criar
produtos ou servios baseados em contratos implcitos e sem fim estabelecido,
para se adaptar s contingncias ambientais, coordenar e proteger trocas.
Diante da necessidade de adaptao a esse ambiente de acirrada competio,

organizaes em todo o mundo tm recorrido a estratgias colaborativas como
forma de adquirirem competncias que ainda no possuem. A necessidade de
reunir recursos tem forado as organizaes a formar alianas cooperativas.
Isso implica mudanas na estratgia das organizaes, que podem assumir
uma variedade de formas, entre elas a atuao em redes, que tem sido uma
efetiva resposta estratgica s presses ambientais.
As redes de organizaes consistem em um tipo de agrupamento cujo objetivo

principal fortalecer as atividades de cada um de seus participantes. Atuando
em redes, as organizaes podem complementar-se umas s outras. Segundo
Joo Luiz Passador, na formao das redes organizacionais, podemos identifi-
car trs variveis determinantes:

Diferenciao: quando a organizao est em rede, pode prover seus

benefcios inovadores a todos os seus participantes. O mesmo no ocorre
em uma organizao isolada, dado que a diferenciao pode gerar eleva-
o em seus custos;
Interdependncia: traduz um mecanismo que prediz a formao de re-
des e por isso mesmo sugere uma cultura de unidade organizacional (coo-
perao, coordenao);
Flexibilidade: entendida aqui tanto no aspecto inovador e produtivo co-
mo no prprio aspecto organizacional, uma das mais fortes caractersti-
cas das redes.
Para Mandell no modelo de gesto estratgica intra-organizacional o controle

baseado na autoridade legtima que parte da hierarquia. Com relao es-
trutura de poder, as estratgias dependem da habilidade da administrao do
topo traar as decises, delegar e controlar o processo de implementao.
Alm disso, as aes do administrador esto delimitadas a um contexto orga-
nizacional especfico. Diferentemente, na rede interorganizacional o controle
no uma relao preponderante. Ainda que seus membros representem os
diferentes nveis de governo, no implica que haja um relacionamento hierr-
quico entre eles e cada nvel atua como unidade semi-autnoma. Por isso que
as redes interorganizacionais so estruturas no hierrquicas.
Chiavenato destaca como caractersticas da organizao em rede: elevada

flexibilidade, mobilidade, horizontalidade, conectividade, coordenao prpria,
autonomia, auto-suficincia de recursos e competncias.
So vantagens deste tipo de organizao: permite a visualizao do negcio,

permite integrar unidades de negcio, baixssimo custo operacional. Veremos
mais um pouco da estrutura em rede a seguir, ao diferenciarmos as estruturas
mecanicistas das orgnicas.
Estrutura Mecanicista X Orgnica

Os primeiros que alertam para a emergncia dessa nova forma organizacional,
a estrutura em rede, encontrada com denominaes diferentes (horizontaliza-
da, orgnica, stratocacia, rede interna etc.), so Burns & Stalker, representan-
tes da Teoria de Contingncia. Eles apresentaram duas formas extremas de
organizao: a mecanicista e a orgnica.
Na mecanicista, as atividades da organizao so divididas em tarefas separa-

das, especializadas. A centralizao muito evidente, porque preciso assegu-
rar uma hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos exigem que a

organizao se torne uma mquina eficiente, com muitas regras, regulamentos

e controle. Nas estruturas mecanicistas, a variabilidade humana, suas persona-
lidades, seus julgamentos e suas dvidas so vistos como produtores de inefi-
cincias e inconsistncias.
Na orgnica, os indivduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos

chefes. Os membros se comunicam atravs de todos os nveis da organizao.
Na estrutura orgnica a variabilidade humana e toda a sua complexidade so
aproveitadas para estimular as decises. Por causa disso, a superviso direta
menor, o aprendizado contnuo e a quantidade de regras formais menor. O
termo orgnico aqui pode ser relacionado com os vegetais orgnicos. Estes
so cultivados sem uma interveno do homem, crescem por meio de um de-
senvolvimento natural. A estrutura orgnica funciona da mesma forma, ou
seja, no preciso que haja uma interveno de cima determinando como as
coisas devem acontecer. O desenvolvimento da organizao mais natural.
Burns e Stalker, concluram que o sistema mecanicista era o mais apropriado

para o ambiente estvel, enquanto o orgnico mais indicado para ambientes
turbulentos. Para eles as organizaes que operavam em ambientes em trans-
formao utilizariam um misto de mecanicista e orgnico.
Estas duas formas de sistemas representam um continnum, entre os quais

existem estgios intermedirios. Segundo os autores, no existe um tipo ideal
de sistema gerencial que aplicado em qualquer caso, mas que devem ser
continuamente adaptados s caractersticas ambientais. Essa a principal ideia
da Teoria da Contingncia, a de que tudo depende. A estratgia, a estrutura, a
liderana, tudo dentro da organizao depende do ambiente.
1.4. Classificao de Mintzberg

Henry Mintzberg props outra classificao das estruturas organizacionais,
composta de: estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissio-
nal, forma divisionalizada, e adhocracia.
Toda atividade humana organizada demanda uma diviso do trabalho em di-

versas tarefas e uma coordenao dessas tarefas de modo a obter resultados.
A estrutura de uma organizao pode ser definida como a soma total das di-
versas formas que o trabalho pode ser dividido em tarefas e como feita a
coordenao entre essas tarefas.
Mintzberg prope cinco configuraes organizacionais bsicas que explicam

muitas das tendncias que levam as organizaes a se estruturarem por si

mesmas. Alm de cinco formas organizacionais, ele prope tambm cinco par-
tes bsicas da organizao:
Ncleo operacional composto por um grupo de pessoas que executam

o trabalho bsico de fabricar produtos e prestar servios. Inclui tarefas
como: assegurar as entradas para produo, transformar entradas em
sadas, distribuir essas sadas e dar suporte para as entradas, para as
transformaes e para as funes de sadas. o corao de todas as or-
ganizaes por produzir os resultados essenciais e vitais. Nas organiza-
es mais simples, os operadores so basicamente auto-suficientes e se
coordenam pelo ajustamento mtuo.
Cpula estratgica - composta por pessoas com total responsabilidade
pela organizao. Em geral, composta pelo principal administrador e-
xecutivo o presidente, superintendente ou CEO e por aqueles que lhe
do suporte direto, como assessores e secretrias. A cpula estratgica
encarregada de garantir que a organizao cumpra sua misso de forma
eficaz, satisfazendo as exigncias daqueles que controlam ou que exer-
cem poder sobre a organizao. Para tanto, a cpula estratgica est em
constante contato com o ambiente no qual a organizao se insere. Co-
mo essas pessoas tambm tm a funo da superviso direta, elas tm a
viso mais global da situao da organizao suas foras e fraquezas,
bem como conhecem o que ocorre no ambiente as oportunidades e
ameaas. No so as nicas pessoas a formular estratgias. Porm, den-
tre as cinco partes da organizao, a cpula estratgica quem caracte-
risticamente representa o papel mais importante na formulao de
estratgia. Desenvolvem o planejamento estratgico. Dentro da cpula
estratgica, o mecanismo de coordenao mais comum o ajustamento
mtuo.
Linha intermediria composta por gerentes com autoridade formal que
ligam a cpula estratgica ao ncleo operacional. Utiliza como forma de
coordenao a superviso direta, que demanda contatos pessoais entre
chefe e executor, o que limita o nmero de subordinados por chefe. O
gerente de nvel mdio tambm deve formular as estratgias de sua uni-
dade, devendo estas estar em linha com as diretrizes globais da organi-
zao. Desenvolve o chamado planejamento ttico, que a setorizao
do planejamento estratgico. As atividades administrativas mudam de o-
rientao proporo que descem na cadeia de autoridade, tornando-se
mais detalhadas e menos abstratas e mais operacionais.

Tecnoestrutura composta pelos analistas que prestam servios orga-

nizao delineando, planejando e alterando as tarefas dos outros, de
modo a torn-las mais eficazes. Os analistas de controle so incumbidos
de efetuar algumas formas de padronizao da organizao que diminu-
em a necessidade da superviso direta. Os analistas de controle podem
atuar em todos os nveis da hierarquia: desde a produo (com a padro-
nizao dos processos), passando pela padronizao das habilidades ge-
renciais, at a padronizao de sistemas de planejamento estratgico e
de informaes financeiras e gerenciais que possam atender cpula es-
tratgica. Entre si, os analistas da tecnoestrutura se comunicam infor-
malmente e adotam a coordenao por ajustamento mtuo.
Assessoria de apoio composta pelas pessoas que prestam diversos ser-
vios distintos das atividades-fim da organizao. Muitas unidades de
apoio so auto-suficientes e se configuram como mini-organizaes que
recebem recursos da grande organizao e, em troca, lhe fornecem ser-
vios especficos. Como existem vrias unidades de apoio, a forma de
coordenao depende das suas funes e do que mais apropriado para
cada unidade.
Podemos observar estas cinco partes nesse diagrama:
Cpula Estratgica
Tecnoestru- Linha Assessoria
tura Intermediria de Apoio
Ncleo Operacional
Mintzberg tambm caracteriza como cinco os mecanismos de coordenao das

tarefas de uma organizao. So eles:
Ajustamento mtuo coordenao do trabalho pelo simples processo da

comunicao informal;
Superviso direta coordenao por intermdio de uma pessoa tendo a
responsabilidade pelo trabalho dos outros, lhes dando instrues e moni-
torando suas aes;

Padronizao dos processos de trabalho especificao e programao

das execues de trabalho;
Padronizao dos resultados especificao das sadas, dos resultados,
como por exemplo, as dimenses do produto ou o desempenho;
Padronizao das habilidades dos trabalhadores especificao do tipo
de treinamento necessrio para execuo do trabalho.
medida que o grau de complexidade do processo de trabalho aumenta, os
meios para coordenao do trabalho parecem mudar do ajuste mtuo para a
superviso direta, e depois para a padronizao, finalmente revertendo para o
ajustamento mtuo inicial.
Estrutura Simples
A estrutura simples possui pequena ou nenhuma tecnoestrutura, poucos as-
sessores de apoio, reduzida diviso do trabalho, mnima diferenciao entre
suas unidades e pequena hierarquia administrativa. Pouco de seu comporta-
mento formalizado, existe pouco planejamento e treinamento e os instru-
mentos de interligao so escassos. Por essas caractersticas, considerada
uma estrutura orgnica.
Sua coordenao feita principalmente pela superviso direta e o poder sobre

todas as decises importantes tende a ser centralizado nas mos do principal
executivo. No raro que todos se reportem a este executivo e que a coorde-
nao entre as unidades seja feita por ele. A tomada de deciso rpida, uma
vez que o poder de deciso concentrado na figura de quem tem viso geral e
de quem centraliza as informaes. por isso que a cpula estratgica se des-
taca como a parte central da estrutura. O logotipo usado para caracterizar essa
estrutura no apresenta nem tecnoestrutura nem assessoria de apoio, uma
base ampla composta por um ncleo operacional orgnico, irrelevante linha
intermediria e uma cpula estratgica poderosa.
Burocracia Mecanizada
A burocracia mecanizada a estrutura mais prxima da burocracia descrita por
Weber, com padronizao de responsabilidades, de qualificaes e de canais
de comunicao, assim como normas para o trabalho e uma clara hierarquia
de autoridade. Os principais parmetros para delinear esse tipo de estrutura
so: especializao do trabalho vertical e horizontal; tarefas operacionais roti-
nizadas e, portanto, padronizveis por meio de uma grande proliferao de
normas, regulamentos e comunicaes que formalizam o comportamento; o
trabalho comumente agrupado por funo, contando com unidades operacio-

nais com grande dimenso; o poder relativamente centralizado verticalmente

(para a tomada de deciso) e existe uma descentralizao horizontal limitada,
com ntida distino entre linha e assessoria.
As tarefas executadas pelo ncleo operacional de uma burocracia mecanizada

so repetitivas, rotineiras, simples, com um mnimo de treinamento exigido e
estreitamente definidas e especializadas, tanto vertical, quanto horizontalmen-
te. Existe uma nfase na coordenao pela padronizao do processo de traba-
lho, tornando a formalizao do comportamento um parmetro chave para o
planejamento. A padronizao dos processos diminui a autonomia no ncleo
operacional e reduz o poder dos gerentes de primeira linha, uma vez que a
coordenao exercida mais pela padronizao do que pela superviso direta.
A linha intermediria altamente desenvolvida e diferenciada basicamente por

unidades funcionais. Uma das principais funes dos gerentes da linha inter-
mediria tratar dos problemas entre os trabalhadores que no podem ser
tratados pelo ajustamento mtuo, uma vez que a padronizao inibe a comu-
nicao entre as unidades altamente especializadas. A tecnoestrutura tende a
ser grande devido elevada padronizao de processos. Como na tecnoes-
trutura que encontramos os analistas responsveis pela padronizao, essa
parte da estrutura considerada principal na configurao da burocracia me-
canizada.
Burocracia Profissional
A burocracia profissional se apoia na padronizao das habilidades dos peritos
e especialistas, aqui denominados profissionais. A padronizao das habilida-
des permite que os profissionais consigam se coordenar por saber exatamente
o que esperar de seus colegas de trabalho.
Enquanto que a burocracia mecanizada gera seus prprios padres, via tecno-
estrutura, a burocracia profissional tem seus padres originados fora de sua
estrutura, nas associaes profissionais. Enquanto que a primeira se apoia na
autoridade de natureza hierrquica (poder e status do cargo), a ltima enfatiza
a autoridade de natureza profissional, pelo poder da percia. Os profissionais
atuam no ncleo operacional da estrutura com grande autonomia, uma vez
que o trabalho altamente especializado na dimenso horizontal. O controle
sobre seu prprio trabalho significa que o profissional atua relativamente inde-
pendente de seus colegas, mas prximo aos clientes aos quais serve.
O grande poder existente no ncleo operacional faz com que essa seja a parte-
chave da organizao. A nica outra parte tambm completamente elaborada
a assessoria de apoio, apesar de o seu foco ser o de bem servir o ncleo
operacional. A tecnoestrutura no altamente elaborada porque h baixa ne-

cessidade de planejamento e formalizao do trabalho dos profissionais. A

linha intermediria estreitada porque existe pequena necessidade de super-
viso direta dos operadores e o ajustamento mtuo entre eles favorece a exis-
tncia de unidades operacionais muito grandes, com poucos gerentes na pri-
primeira linha de superviso e, por esse motivo, tambm acima deles.
Forma Divisionalizada
A forma divisionalizada consiste num conjunto de entidades praticamente au-
tnomas, acopladas a uma estrutura administrativa central. Tais entidades so
unidades na linha intermediria, denominadas divises, que respondem ao
escritrio central. O fluxo do poder de cima para baixo. O relacionamento
entre a diviso e o escritrio central remete relao entre a cpula estratgi-
ca e a linha intermediria. As unidades so agrupadas pelo topo da linha in-
termediria com base no mercado. Cada diviso possui suas prprias funes
operacionais, o que minimiza a interdependncia entre as divises, permitindo-
lhes atuar de forma praticamente autnoma, sem que haja necessidade de
coordenao entre si. Essa estrutura permite que um escritrio central tenha
grande amplitude de controle sobre diversas divises, ainda que o poder esteja
descentralizado com uma limitao vertical, uma vez que os poucos gerentes
do escritrio central delegam poder aos gerentes que administram as divises.
Mesmo diante da grande autonomia de cada diviso, o escritrio central con-

segue controlar cada uma delas por meio do sistema de controle de desempe-
nho. Assim, as decises so tomadas pelas divises, mas os resultados dessas
decises so monitorados pelo escritrio central. Portanto, o primeiro meca-
nismo de coordenao na forma divisionalizada a padronizao de resultados
e o parmetro-chave para delinear o sistema de controle de desempenho.
Adhocracia
uma configurao capaz de agregar especialistas de diversas reas em equi-
pes de projeto ad-hoc, isto , para determinado fim especfico. Possui uma
estrutura basicamente orgnica, com baixa formalizao do comportamento,
grande especializao horizontal do trabalho (baseada em treinamento for-
mal), tendncia para agrupar os peritos em unidades funcionais ou em peque-
nas equipes de projeto baseadas no mercado, utilizando como instrumento de
interligao o ajustamento mtuo intra e entre equipes. Trata-se de uma con-
figurao fluida, dinmica, flexvel e orgnica, que busca promover sofisticadas
inovaes. Para tanto, foge de padres pr-estabelecidos e das armadilhas de
uma estrutura burocrtica, tais como ntida diviso do trabalho, alta diferenci-

ao de unidades, grande formalizao dos comportamentos, nfases nos sis-

temas de planejamento e controle.
Os conhecimentos e habilidades dos peritos devem servir como base para

construir mais conhecimento, decorrente da interdisciplinaridade intrnseca
Adhocracia, a qual rene profissionais de diversas reas de conhecimento ao
redor de um determinado projeto ou inovao especfica. Esses profissionais
devem manter laos com seu campo de origem ao mesmo tempo em que de-
vem se desprender de suas razes para poderem estar abertos s ideias de
peritos de outras reas. Por isso, a Adhocracia tende a utilizar, concomitante-
mente, as bases funcionais e por mercado em uma estrutura matricial, que
agrupa os peritos em unidades funcionais para fins de administrao interna
(admisses, comunicaes, etc.) e so efetivamente destacados para equipes
de projeto coordenadas por ajustamento mtuo, podendo adotar a figura do
gerente integrador para coordenar os esforos entre as unidades funcionais e
as equipes de projeto (foras-tarefa).
2. Questes Comentadas
1. (CESPE/INPI/2013) Ao organizar a empresa, o mtodo de departamen-
talizao por estrutura funcional, como o departamento de marketing, agru-
pa funes relacionadas. No caso de organizaes com diversidade de
operaes relacionadas a muitos produtos, possvel organizar pessoas que
no trabalham no mesmo processo ou produto.
A questo errada. A redao da questo muito confusa. Como o gabarito

ainda preliminar ela pode ser anulada. Primeiro a questo fala da departa-
mentalizao funcional, que agrupa por funes relacionadas, como marketing.
At a t tudo certo. Na segunda parte, a questo menciona a possibilidade de
se organizarem pessoas que no trabalham no mesmo processo ou produto.
Caso esta organizao adote a estrutura funcional, no possvel. Porm, caso
adote uma estrutura matricial, vejo isso como possvel sim.
Gabarito: E.
2. (CESPE/TRT-10/2013) Embora confira dinamicidade aos projetos de

uma organizao, o modelo de departamentalizao matricial costuma gerar
mltiplas subordinaes e ambiguidade na definio de papeis e relaes.

A questo certa, um modelo flexvel, cuja desvantagem a dupla subordi-

nao, a multiplicidade de comando.
Gabarito: C.
(CESPE/ANP/2013) Julgue os itens seguintes, referentes aos tipos de depar-

tamentalizao.
3. A departamentalizao funcional organiza o trabalho e os funcionrios
em reas de especializao distintas.
4. A departamentalizao por produto dificulta a avaliao, realizada pela
gerncia, do desempenho da unidade de trabalho, devido separao das
diferentes divises dos produtos.
A questo 03 certa, a definio da departamentalizao funcional.
A questo 04 errada, fica mais avaliar o desempenho de cada unidade de

trabalho porque elas esto organizadas com base no resultado, ou seja cada
unidade tem a responsabilidade sobre um produto.
Gabarito: C, E.
(CESPE/ANAC/2012) Com relao a estrutura e estratgia organizacional,

julgue os itens subsequentes.
5. Estruturas organizacionais atendem a funo de realizar os produtos ou
servios organizacionais e de atingir metas e objetivos da organizao.
6. Estruturas matriciais combinam a estrutura hierrquica vertical tradicio-
nal com uma estrutura superposta, horizontal, de coordenadores de projetos
ou produtos, motivo pelo qual representam uma opo adequada para orga-
nizaes que implementam projetos.
A questo 05 certa. No bem a estrutura organizacional que realiza produ-

tos e alcana objetivos. A estrutura apenas define o que cada um deve fazer,
mas so as pessoas e os processos em si que realizam. Mas, de forma geral, a
estrutura tambm colabora para isso.
A questo 06 certa, a estrutura matricial tem ao mesmo tempo uma estrutu-

ra vertical, normalmente funcional, com outra horizontal, por produtos ou pro-
jetos.

Gabarito: C, C.
7. (CESPE/BASA/2012) A diviso do trabalho e a especializao da mo de

obra especificam como a estrutura organizacional aloca as tarefas, os recur-
sos e os departamentos que sero constitudos por chefes e subordinados.
A questo errada, a diviso do trabalha e a especializao fazer parte da

departamentalizao, a alocao horizontal do trabalho na organizao. J os
chefes e subordinados, ou seja, a hierarquia, esto na estrutura vertical. O
primeiro est no sistema de responsabilidades e o segundo no sistema de au-
toridade.
Gabarito: E.
(CESPE/CAPES/2012) Uma estrutura organizacional, adequadamente elabo-

rada e implementada, proporciona importantes contribuies para o desen-
volvimento das empresas. Com relao a esse assunto, julgue os itens
subsequentes.
8. Amplitude de controle ou administrativa refere-se ao nmero de subor-
dinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva
e adequada. Quanto maior o nmero de subordinados por chefe, menor ser
o nmero de nveis hierrquicos, e vice-versa.
9. Uma das principais caractersticas das estruturas verticalizadas o de-
nominado empowerment, que pode ser definido como ato de delegar res-
ponsabilidades e poderes ao empregado.
A questo 08 certa, a amplitude de controle maior quando o nmero de

subordinados por chefe maior, nesse caso temos uma estrutura horizontali-
zada. Com menos subordinados por chefe, teremos mais chefes e mais nveis
hierrquicos, verticalizando a estrutura organizacional, tpica das burocracias.
A questo 09 errada, o empowerment significa dar poder, ou seja, transfe-

rir o poder de deciso para os empregados, a descentralizao. Nesse caso,
teremos estrutura mais horizontais, e no verticais.
Gabarito: C, E.

(CESPE/TCE-ES/2012) Com relao teoria das organizaes, julgue os i-

tens subsequentes.
10. A hierarquia estabelece uma relao clara de responsabilidade pela to-
mada de deciso, por isso a obedincia a ela serve de estmulo aos funcion-
rios de menor nvel hierrquico para a procura de soluo para problemas
oriundos de situaes novas.
11. A diferenciao horizontal uma forma de a organizao manter o con-
trole sobre seus funcionrios sem afetar o nmero de nveis hierrquicos de
que dispe.
A questo 10 errada, a hierarquia promove a centralizao, a verticalizao

da estrutura organizacional. Quando os funcionrios de nveis mais baixos de-
param-se com situaes novas, devem repassar para os superiores, que toma-
ro a deciso, o que torna o processo lento. Por isso que as organizaes
centralizadas e burocrticas no so adequadas para ambientes instveis, com
muitas mudanas. As organizaes mais horizontalizadas e descentralizadas
conseguem responder melhor a problemas novos.
A questo 11 certa, ao especializar os funcionrios horizontalmente, a orga-

nizao conseguem ampliar o controle sem a necessidade de aumentar os n-
veis hierrquicos.
Gabarito: E, C.
12. (CESPE/MCTI/2012) Na estrutura organizacional do tipo matricial, cada

um dos especialistas funcionais envolvidos em um projeto, mesmo estando
alocado em diversos projetos, preserva sua ligao e seus compromissos
com seu departamento de origem.
A questo certa, a pessoa est sob dupla subordinao, em relao ao ge-

rente do projeto e ao chefe do setor de origem, para o qual retorna quando
acaba o projeto.
Gabarito: C.
13. (CESPE/MCTI/2012) Alm da diviso geogrfica, umas das principais

caractersticas do modelo de departamentalizao territorial a concentra-

o de pessoas com a mesma competncia tcnica em unidades especializa-

das.
A questo errada, perde-se a especializao, pois prioriza-se o critrio divisi-

onal, a diviso de acordo com critrios regionais.
Gabarito: E.
(CESPE/MPU/2010) O novo diretor de determinado rgo pblico pretende

reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a re-
estruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a
gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao.
Com base nessa situao hipottica, julgue os itens a seguir.
14. Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo rgo sejam pou-
cos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estru-
tura matricial funcional.
15. A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo de-
cisrio.
16. Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem
formal e informal.
17. Ao propor a departamentalizao, o diretor deve considerar que as ati-
vidades com maior participao para a consecuo dos objetivos da organi-
zao devero estar subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base
da pirmide organizacional.
18. Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor
deveria escolher a estrutura funcional.
A questo 14 certa. Podemos falar em trs tipos de estruturas matriciais.
Na estrutura matricial funcional o nvel hierrquico do gerente de projetos

inferior ao do gerente funcional. Ele est subordinado a um dos gerentes
funcionais. um tipo de estrutura adequado s organizaes com poucos
projetos interdisciplinares, em que o organograma reflete uma estrutura
funcional tradicional.
Na Estrutura Matricial Projetos o nvel hierrquico do gerente de projetos

superior ao do gerente funcional. adequada s organizaes com mui-

tos projetos interdisciplinares ou quando os projetos so prioritrios para

o sucesso da organizao. Dispe de muitos recursos e prazos longos.
A estrutura Matriz Balanceada divide igualmente a autoridade entre os ge-

rentes funcionais e de projeto. Estes possuem o mesmo nvel hierrquico
e graus de autoridade semelhantes. Gerentes de projetos no ocupam
cargos funcionais e a comunicao entre gerentes de projeto e equipe no
passam pelos gerentes funcionais.
A questo 15 errada. A estrutura linha-staff apresenta nas atividades linha

ainda a formalidade da estrutura linear, gerando demora nas linhas decisrias.
A questo 16 certa. Toda organizao possui uma estrutura informal, que

jamais pode ser negligenciada.
A questo 17 errada. Se as atividades so importantes, devem estar nos

nveis mais altos da organizao.
A questo 18 errada. A estrutura funcional possui multiplicidade de comando,

e no unidade.
Gabaritos: C, E, C, E, E.
(CESPE/MPU/2010) Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura

organizacional, natureza e finalidades das organizaes formais modernas.
19. Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so caracte-
rsticas prprias da estrutura organizacional linear.
20. Os rgos de assessoria da organizao em estrutura linha-staff exer-
cem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o
intuito de alcanar os objetivos organizacionais.
21. A estrutura matricial indicada para organizaes que lidam com proje-
tos especficos.
22. A organizao estruturada de forma simples e centralizada em torno de
uma autoridade mxima adota estrutura funcional.
A questo 19 certa. As chefias especializadas so tpicas da estrutura funcio-

nal, com multiplicidade de comando, cada supervisor para determinada funo.
A questo 20 errada, eles exercem autoridade funcional, no de linha.
A questo 21 certa, normalmente a estrutura matricial utiliza a combinao

da departamentalizao funcional com a por projetos, ou por produtos.

A questo 22 errada, a estrutura linear.
Gabarito: C, E, C, E.
(CESPE/MPU/2010) Acerca de departamentalizao, julgue os itens que se

seguem.
23. A departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da
organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto.
24. A departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de
atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especi-
alizados.
25. A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da
empresa s mudanas organizacionais.
26. De acordo com um dos princpios da departamentalizao, as atividades
de controle devem estar separadas das que sero objeto de controle.
27. A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a
organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.
28. O enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da
departamentalizao geogrfica.
A questo 23 errada, h uma diviso por produtos, ou seja, cada setor tem
uma viso acerca do seu produto, no da organizao como um todo.
A questo 24 certa, a departamentalizao funcional tem como vantagem o

ganho de escala, a especializao em trabalhos rotineiros e repetitivos. Por
exemplo, dentro de um setor financeiro, h ganhos de eficincia quando uma
pessoa cuida dos credores, a outra dos devedores, etc.
A questo 25 errada, uma das desvantagens da departamentalizao por

processos a pouca flexibilidade.
A questo 26 certa, o controlado no deve controlar a ele mesmo, o princ-

pio de segregao de funes.
A questo 27 errada, a produtividade est relacionada com eficincia, ganho

de escala, ou seja, com a departamentalizao funcional. Na departamentali-
zao por clientes, busca-se atender a demandas especficas dos clientes.
A questo 28 certa, a departamentalizao funcional a que tem a vanta-

gem da especializao, nas demais perde-se esta vantagem.

Gabarito: E, C, E, C, E, C.
29. (CESPE/AGU/2010) A escolha das tarefas que so atribudas s unida-

des administrativas baseia-se nos critrios de departamentalizao, ou seja,
na especializao dos blocos de trabalho de uma organizao. Nesse contex-
to, as organizaes estruturadas no modelo de projetos delegam grande au-
toridade e responsabilidade aos gerentes.
A questo certa, pois a departamentalizao por projetos possui grande fle-

xibilidade, d grande autonomia para os gerentes dos projetos.
Gabarito: C.
30. (CESPE/TRE-MA/2009) Uma estrutura caracteristicamente funcional,

diferentemente da estrutura do tipo linha-estafe, caracteriza-se pelo princ-
pio da unidade de comando.
A questo errada. A estrutura funcional caracteriza-se pela multiplicidade de

comando, ou seja, vrios chefes para um mesmo empregado. A unidade de
comando tpica da estrutura linear. J a estrutura linha-staff possui unidade
de comando nas atividades linha.
Gabarito: E.
31. (CESPE/TRE-MA/2009) Em uma organizao informal, no possvel

identificar a sua cadeia de comando nem o seu organograma, mesmo que a
organizao seja legalmente constituda.
A questo certa. Toda organizao possui uma estrutura formal e outra in-
formal. A informal surge da interao entre as pessoas no dia-a-dia e no est
formalizada em nenhum documento. Ela no possui uma cadeia de comando
definida. Tambm no pode ser vista no organograma, pois este representa
apenas a estrutura formal, aquilo que est no estatuto.
Gabarito: C.

32. (CESPE/STF/2008) A departamentalizao geogrfica especialmente

indicada para empresas de varejo, desde que funes como compras ou fi-
nanas sejam descentralizadas.
A questo errada porque a rea de finanas geralmente fica centralizada.
Gabarito: E.
33. (CESPE/STF/2008) Na viso de Mintzberg, a organizao empresarial

o tipo mais simples de organizao, muito centralizada em torno de seu fun-
dador ou controlador. Muitas organizaes passam por esse estgio e, sem
um grande crescimento, permanecem nele. So mais apreciadas por quem
aspira a um acesso direto com o chefe e proximidade com a misso.
A questo certa, traz a descrio da estrutura simples, em que h reduzida

diviso do trabalho, mnima diferenciao entre suas unidades e pequena hie-
rarquia administrativa. Pouco de seu comportamento formalizado, existe
pouco planejamento e treinamento e os instrumentos de interligao so es-
cassos.
Gabarito: C.
34. (CESPE/TCE-AC/2008) As redes de organizaes so um tipo de agru-

pamento cujo objetivo principal fortalecer as atividades de cada um de
seus participantes. Atuando em redes, as organizaes podem complemen-
tar umas s outras.
A questo certa. A maior competio mundial fez com que as empresas bus-
cassem cooperao com outras organizaes. Cada uma foca naquilo que sabe
fazer melhor e trabalho de forma colaborativa com as outras.
Gabarito: C.
35. (CESPE/TCE-AC/2008) A confiana um elemento que nunca estar

presente no sistema de redes; por isso, os atores devem se proteger do

comportamento oportunista uns dos outros e reter conhecimentos e infor-

maes para si.
A questo errada. Vimos que a necessidade de compartilhar a base da for-

mao das redes. Portanto, a confiana um fator extremamente importante.
Gabarito: E.
36. (CESPE/TCE-AC/2008) A formao de redes organizacionais pode ser

considerada, efetivamente, uma inovao que modifica a forma de atuao
das organizaes, tornando-as mais competitivas, j que possibilita a reali-
zao de atividades conjuntas e o compartilhamento de informaes.
A questo certa. A formao de redes entre organizaes busca aumentar a

competitividade do conjunto delas por meio da cooperao, do compartilha-
mento.
Gabarito: C.
37. (CESPE/TCE-AC/2008) De modo geral, a formao de redes, em seus

diversos nveis e aplicaes, tem sido considerada, tanto na prtica quanto
na teoria, um mecanismo de flexibilizao das relaes entre as pessoas,
capaz de potencializar o compartilhamento de informao entre organiza-
es e indivduos e de contribuir para a gerao de conhecimento e inovao
tecnolgica.
A questo certa. As redes so estruturas flexveis em que o conhecimento

torna-se fator de extrema importncia e que deve ser compartilhado.
Gabarito: C.
38. (CESPE/TRE-AP/2007) Estruturas organizacionais do tipo burocracia di-

visional caracterizam-se por definir unidades e posies organizacionais a
partir de atividades especializadas executadas por grupos de trabalhadores.

A questo errada. Vimos que a estrutura pode ser dividida de acordo com um
critrio funcional ou divisional. A abordagem divisional envolve os tipos de
departamentalizao que agrupam as tarefas com base nos resultados organi-
zacionais. Assim, quando apresenta-nos uma departamentalizao por produ-
to, por projetos, temos uma departamentalizao divisional. A funcional que
define unidades e posies a partir de atividades especializadas.
Gabarito: E.
39. (CESPE/TRE-PA/2006) Na gesto de redes, as organizaes mais cen-

tralizadas respondem de forma mais efetiva e rpida s modificaes nos
ambientes em que atuam, sendo compatveis com situaes menos estveis.
A questo errada porque as organizaes mais centralizadas respondem mais

lentamente ao ambiente, j que as informaes tm que percorrer toda a ca-
deia de comando para ocorrer uma deciso, que ter que percorrer novamente
a linha hierrquica para ser comunicada. Ela mais adequada para ambientes
mais estveis, e no menos.
Gabarito: E.
40. (CESPE/TJRR/2006) O organograma abaixo representa uma estrutura

do tipo linha e assessoria.
A questo errada. Temos aqui a estrutura matricial, e no linha e assessoria,

pois temos o relacionamento horizontal entre funes e projetos e a dupla
subordinao.
Gabarito: E.

2.1 Lista das Questes

1. (CESPE/INPI/2013) Ao organizar a empresa, o mtodo de departamentali-
zao por estrutura funcional, como o departamento de marketing, agrupa
funes relacionadas. No caso de organizaes com diversidade de operaes
relacionadas a muitos produtos, possvel organizar pessoas que no traba-
lham no mesmo processo ou produto.
2. (CESPE/TRT-10/2013) Embora confira dinamicidade aos projetos de uma

organizao, o modelo de departamentalizao matricial costuma gerar mlti-
plas subordinaes e ambiguidade na definio de papeis e relaes.
(CESPE/ANP/2013) Julgue os itens seguintes, referentes aos tipos de departa-

mentalizao.
3. A departamentalizao funcional organiza o trabalho e os funcionrios em
reas de especializao distintas.
4. A departamentalizao por produto dificulta a avaliao, realizada pela
gerncia, do desempenho da unidade de trabalho, devido separao das
diferentes divises dos produtos.
(CESPE/ANAC/2012) Com relao a estrutura e estratgia organizacional, jul-

gue os itens subsequentes.
5. Estruturas organizacionais atendem a funo de realizar os produtos ou
servios organizacionais e de atingir metas e objetivos da organizao.
6. Estruturas matriciais combinam a estrutura hierrquica vertical tradicional
com uma estrutura superposta, horizontal, de coordenadores de projetos ou
produtos, motivo pelo qual representam uma opo adequada para organiza-
es que implementam projetos.
7. (CESPE/BASA/2012) A diviso do trabalho e a especializao da mo de

obra especificam como a estrutura organizacional aloca as tarefas, os recursos
e os departamentos que sero constitudos por chefes e subordinados.
(CESPE/CAPES/2012) Uma estrutura organizacional, adequadamente elabora-

da e implementada, proporciona importantes contribuies para o desenvolvi-
mento das empresas. Com relao a esse assunto, julgue os itens
subsequentes.

8. Amplitude de controle ou administrativa refere-se ao nmero de subordi-

nados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e
adequada. Quanto maior o nmero de subordinados por chefe, menor ser o
nmero de nveis hierrquicos, e vice-versa.
9. Uma das principais caractersticas das estruturas verticalizadas o deno-
minado empowerment, que pode ser definido como ato de delegar responsabi-
lidades e poderes ao empregado.
(CESPE/TCE-ES/2012) Com relao teoria das organizaes, julgue os itens

subsequentes.
10. A hierarquia estabelece uma relao clara de responsabilidade pela toma-
da de deciso, por isso a obedincia a ela serve de estmulo aos funcionrios
de menor nvel hierrquico para a procura de soluo para problemas oriundos
de situaes novas.
11. A diferenciao horizontal uma forma de a organizao manter o contro-
le sobre seus funcionrios sem afetar o nmero de nveis hierrquicos de que
dispe.
12. (CESPE/MCTI/2012) Na estrutura organizacional do tipo matricial, cada

um dos especialistas funcionais envolvidos em um projeto, mesmo estando
alocado em diversos projetos, preserva sua ligao e seus compromissos com
seu departamento de origem.
13. (CESPE/MCTI/2012) Alm da diviso geogrfica, umas das principais ca-

ractersticas do modelo de departamentalizao territorial a concentrao de
pessoas com a mesma competncia tcnica em unidades especializadas.
(CESPE/MPU/2010) O novo diretor de determinado rgo pblico pretende

reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a rees-
truturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a ge-
renciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao. Com
base nessa situao hipottica, julgue os itens a seguir.
14. Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo rgo sejam poucos
e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura
matricial funcional.
15. A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo deci-
srio.

16. Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem

formal e informal.
17. Ao propor a departamentalizao, o diretor deve considerar que as ativi-
dades com maior participao para a consecuo dos objetivos da organizao
devero estar subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base da pir-
mide organizacional.
18. Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor de-
veria escolher a estrutura funcional.
(CESPE/MPU/2010) Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura

organizacional, natureza e finalidades das organizaes formais modernas.
19. Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so caracters-
ticas prprias da estrutura organizacional linear.
20. Os rgos de assessoria da organizao em estrutura linha-staff exercem
autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito
de alcanar os objetivos organizacionais.
21. A estrutura matricial indicada para organizaes que lidam com projetos
especficos.
22. A organizao estruturada de forma simples e centralizada em torno de
uma autoridade mxima adota estrutura funcional.
(CESPE/MPU/2010) Acerca de departamentalizao, julgue os itens que se

seguem.
23. A departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da
organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto.
24. A departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de
atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especiali-
zados.
25. A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da em-
presa s mudanas organizacionais.
26. De acordo com um dos princpios da departamentalizao, as atividades
de controle devem estar separadas das que sero objeto de controle.
27. A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a
organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.
28. O enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da de-
partamentalizao geogrfica.

29. (CESPE/AGU/2010) A escolha das tarefas que so atribudas s unidades

administrativas baseia-se nos critrios de departamentalizao, ou seja, na
especializao dos blocos de trabalho de uma organizao. Nesse contexto, as
organizaes estruturadas no modelo de projetos delegam grande autoridade e
responsabilidade aos gerentes.
30. (CESPE/TRE-MA/2009) Uma estrutura caracteristicamente funcional, dife-

rentemente da estrutura do tipo linha-estafe, caracteriza-se pelo princpio da
unidade de comando.
31. (CESPE/TRE-MA/2009) Em uma organizao informal, no possvel iden-

tificar a sua cadeia de comando nem o seu organograma, mesmo que a orga-
nizao seja legalmente constituda.
32. (CESPE/STF/2008) A departamentalizao geogrfica especialmente

indicada para empresas de varejo, desde que funes como compras ou finan-
as sejam descentralizadas.
33. (CESPE/STF/2008) Na viso de Mintzberg, a organizao empresarial o

tipo mais simples de organizao, muito centralizada em torno de seu funda-
dor ou controlador. Muitas organizaes passam por esse estgio e, sem um
grande crescimento, permanecem nele. So mais apreciadas por quem aspira
a um acesso direto com o chefe e proximidade com a misso.
34. (CESPE/TCE-AC/2008) As redes de organizaes so um tipo de agrupa-

mento cujo objetivo principal fortalecer as atividades de cada um de seus
participantes. Atuando em redes, as organizaes podem complementar umas
s outras.
35. (CESPE/TCE-AC/2008) A confiana um elemento que nunca estar pre-

sente no sistema de redes; por isso, os atores devem se proteger do compor-
tamento oportunista uns dos outros e reter conhecimentos e informaes para
si.
36. (CESPE/TCE-AC/2008) A formao de redes organizacionais pode ser con-

siderada, efetivamente, uma inovao que modifica a forma de atuao das

organizaes, tornando-as mais competitivas, j que possibilita a realizao de

atividades conjuntas e o compartilhamento de informaes.
37. (CESPE/TCE-AC/2008) De modo geral, a formao de redes, em seus

diversos nveis e aplicaes, tem sido considerada, tanto na prtica quanto na
teoria, um mecanismo de flexibilizao das relaes entre as pessoas, capaz de
potencializar o compartilhamento de informao entre organizaes e indiv-
duos e de contribuir para a gerao de conhecimento e inovao tecnolgica.
38. (CESPE/TRE-AP/2007) Estruturas organizacionais do tipo burocracia divi-

sional caracterizam-se por definir unidades e posies organizacionais a partir
de atividades especializadas executadas por grupos de trabalhadores.
39. (CESPE/TRE-PA/2006) Na gesto de redes, as organizaes mais centrali-

zadas respondem de forma mais efetiva e rpida s modificaes nos ambien-
tes em que atuam, sendo compatveis com situaes menos estveis.
40. (CESPE/TJRR/2006) O organograma abaixo representa uma estrutura do

tipo linha e assessoria.
2.2 Gabarito
1. E 6. C 11. C 16. C 21. C 26. C 31. C 36. C
2. C 7. E 12. C 17. E 22. E 27. E 32. E 37. C
3. C 8. C 13. E 18. E 23. E 28. C 33. C 38. E
4. E 9. E 14. C 19. C 24. C 29. C 34. C 39. E
5. C 10. E 15. E 20. E 25. E 30. E 35. E 40. E

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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO TCNICO DO MPU

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Foi publicado o edital do concurso para o Ministrio Pblico da Unio. Nosso

Nas aulas demonstrativa e 01, os itens que havamos estudado continuaram no

Aula Demonstrativa: 2.2 Estrutura organizacional.

Aula 01 - 19/03: 2 Processo administrativo. 2.1 Funes da administrao:

Aula 02 26/03: 1. Noes de administrao. 1.1 Abordagens clssica, buro-

Aula 03 02/04: 1.2 Evoluo da administrao pblica no Brasil aps 1930.

Aula 04 09/04: 6 Legislao administrativa. 6.1 Administrao direta, indire-

Agora, vou me apresentar. Sou Auditor Federal de Controle Exter-

Nesta aula demonstrativa, vocs podero ter uma ideia de como

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1.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 4

2. QUESTES COMENTADAS ................................................................................... 34

2.1 LISTA DAS QUESTES ......................................................................................... 45

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Podemos notar algumas aspectos comum nessas definies, que mencionam

O conceito de administrao est relacionado com o de Organizao:

Antonio Maximiano: Uma organizao um sistema de recursos que procura

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Podemos perceber que todas essas definies dizem praticamente a mesma

Alguns autores vo alm desses dois elementos e agregam outras questes ao

Objetivos so os resultados que a organizao espera alcanar.

1.1. Estrutura organizacional

Arcabouo invisvel que, formal ou informalmente, estabelece o status e o

Vamos tentar entender este conceito. Arcabouo definido pelo Dicionrio

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sustentao, a estrutura que d suporte a um corpo humano ou a uma casa.

O autor se refere a formal ou informalmente porque toda organizao possui

A definio fala ainda em estabelece status e o desempenho de cada pessoa

Vamos ver outras definies acerca da estrutura organizacional:

MINTZBERG: A soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido

Podemos notar nas definies que elas falam em diviso e coordenao. A

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O CESPE ainda fala em outra definio possvel de estrutura organizacional:

1. (CESPE/CPC/2007) A estrutura organizacional pode ser definida como o conjunto

Esta questo CERTA, pois traz os chamamos quatro componentes-chave da

O Sistema de Autoridade constitui a distribuio do poder dentro da

a) Estrutura Formal X Informal

A estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no formal-

Normalmente, os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estru-

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Independentemente de quo til ou prejudicial ela , o executivo logo percebe

Segundo Djalma de Oliveira, as principais vantagens da estrutura informal so:

Proporciona maior rapidez no processo Provoca o desconhecimento da reali-

J a responsabilidade o reverso da moeda da autoridade. o dever de

Outro conceito relacionado autoridade a delegao, que o processo que

Os mecanismos envolvidos na definio das caractersticas estruturais da or-

Veremos no sistema de responsabilidades que um mecanismo de diviso a

A linha ininterrupta de autoridade que coordena todas as pessoas em uma

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est associada a dois conceitos bsicos: a unidade de comando enfatiza que

Outro conceito importante no sistema de autoridade a amplitude de con-

A centralizao-descentralizao. Refere-se ao nvel hierrquico no qual se

Eu sei que aparece como vantagem e desvantagem da centralizao a questo

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Pode-se classificar as atividades em dois grupos principais: atividades de

A outra forma de apresentar a diferenciao entre linha e assessoria conside-

A especializao do trabalho o grau em que as tarefas organizacionais so

Apesar das vantagens aparentes da especializao, muitas organizaes esto

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Por fim, temos a departamentalizao, que a base para agrupar as posi-

1.2. Tipos de departamentalizao:

Gerncia de Gerncia de Gerncia Gerncia de