MAKALAH SISTEM PENGEDALIAN MANAJEMEN

KOMPENSASI MANAJEMEN

Kelompok 9

Disusun oleh:

1. Muhammad ikbal saputra 201210170311112

2. Salman alfarizi 201210170311157
3. Devia Fatmawati 201210170311140
4. Bayu eka prasetya 201210170311141
5. Achmad yusri 201210170311161

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG

2015

KATA PENGANTAR
 Alhamdulillah, segala puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah
melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya sehingga tugas membuat Makalah Sistem
Pengendalian Manajemen ini dapat diselesaikan. Tugas ini berjudul Kompensasi
Manajemen disusun untuk memenuhi nilai mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.
Kami menyadari sepenuhnya bahwa terselesaikannya makalah ini tidak lepas dari bantuan
dan dukungan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, kami menyampaikan rasa terima kasih
yang sebesar-besarnya kepada :

Allah SWT dan junjungan kita Rasulullah Muhammad SAW.

Ibu Endang, selaku guru pembimbing mata kuliah Sistem Pengendalian
Manajemenyang telah banyak memberikan bantuan dan arahan kepada penulis dalam
proses belajar mengajar hingga tersusunnya tugas ini.
Orang tua kami yang telah memberi doa dan dukungan baik moril maupun materil
yang tak terhingga kepada penulis.
Serta teman-teman semua dikelas Akuntansi VIC yang telah membantu dalam
menyelesaikan makalah ini secara langsung maupun secara tidak langsung.

Kami menyadari sepenuhnya bahwa dalam makalah ini masih terdapat kekurangan.
Untuk itu penulis selalu membuka diri untuk menerima kritik dan saran yang membangun
dari pembaca dan semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi pembaca yang ingin
mengembangkannya.

Malang, 28 Mei 2015

Penulis
DAFTAR ISI
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang.

Setiap organisasi memiliki cita-cita. Suatu peranan penting dari sistem

pengendalian manajemen adalah untuk memotivasi para anggoita organisasi untuk
mencapai cita-cita tersebut. Bab ini fokus pada mekanisme insentif dan sistem
kompensasi serta fungsinya dalam memengaruhi perilaku karyawan, ketika mereka
mencari keselarasan cita-cita. Manajer biasanya melakukan usaha lebih besar untuk
aktivitas-aktivitas yang dihargai dan lebih sedikit untuk aktivitas-aktivitas yang tidak
dihargai. Ada banyak contoh mengenai sistem kompensasi yang tidak menghargai
perilaku yang berlawanan dengan cita-cita tersebut. Dalam bab ini, akan didiskusikan
mengenai desain dari rencana koempensasi insentif untuk manajer umum guna
menghindari kebodohan karena memberikan penghargaan untuk A semertara
mengharapkan B.

Pertama kali akan didiskusikan mengenai penemuan penelitian menganai

insentif organisasional. Kemudian akan dijelaskan mengenai sifat dan rencana
kompensasi insentif dan membedakan anatar rencana jangka pendek dan jangka
panjang. Berikutnya akan dibahas mengenai bagaimana kompensasi untuk manajer
individual diputuskan baik ditingkat korporat maupun tingkat unit bisnis. Terkahir
akan dijelaskan mengenai teori agensi suatu pendekatan untuk jenis rencana
kompenasis insentif terbaik.

B. Rumusan Masalah
 Dalam makalah ini, akan dipaparkan tentang masalah masalah yang timbul dalam
Kompensasi. Oleh karena itu, masalah pada makalah ini adalah :

1. Apa yang dimaksud Manajemen Kompensasi?

2. Manfaat adanya Kompensasi?
3. Sistem dalam kompensasi ?Untuk apa Kompensasi diberikan?
4. Desain dan kompensasi dalam manajemen kompensasi!

C. Tujuan Pembuatan Makalah

1. Mengetahui pengertian Kompensasi

2. Mengetahui manfaat dengan adanya Kompensasi
3. Mengetahui Desain dan kompensasi dalam manajemen kompensasi!
4. Bagaimana Sistem dalam kompensasi ?Untuk apa Kompensasi diberikan?

BAB II

KOMPENSASI MANAJEMEN
1. Penemuan Penelitian Atas Insentif Organisasional

Kunci untuk memotivasi orang untuk berperilaku sedemikian rupa sehingga

memajukan cita-cita suatu organisasi terletak pada cara dengan mana insentif
organisasi berhubungan dengan cita-cita individual. Orang dipengaruhi baik oleh
insentif yang positif maupun negatif. Suatu insentif yang positif atau perhargaan
adalah suatu hasil yang meninggalkan kepuasan dari kebutuhan individual. Sebaiknya,
insentif yang negatif atau hukuman adalah suatu hasil yang mengurangi kepuasan dari
kebutuhan tersebut. Insentif penghargaan adalah suatu rangsangan untuk memenuhi
kebutuhan seseorang yang tidak mungkin diperolehnya jika tidak bergabung dengan
organisasi tersebut. Organisasi memberikan perhargaan pada partisipan yang
berkinerja sesuai dengan cara-cara yang telah disetujui bersama. Penelitian atas
insentif cerderung mendukung hal-hal berikut ini :

1. Individu-individu cenderung untuk lebih termotivasi oleh penghargaan pendapatan

pontensial daripada oleh rasa takut akan hukuman. Yang menyarankan agar sistem
pengendalian manajemen sebaiknya berorientasi pada penghargaan.
2. Penghargaan pribadi bersifat relative atau situasional. Kompensasi moneter adalah
suatu cara penting untuk memenuhi kebutuhan. Tetapi, diluar tingkat kepuasan
tertentu, jumlah kompensasi tidak selalu sama dengan pentingnya seperti penghargaan
nonmoneter
3. Jika manajemen senior memberikan tanda-tanda melalui tindakannya bahwa mereka
menganggap sistem pengendalian manajemen adalah penting, maka manajer
operasional juga akan menganggapnya penting. Jika manajemen senior tidak terlalu
memerhatikan sistem tersebut, manajemen operasi juga akan melakukan hal yang
sama.
4. Individu-individu sangat termotivasi ketika memperoleh laporan, atau umpan balik,
mengenai kinerja mereka. Tanpa umpan balik semacam itu, orang-orang tidak akan
merasakan suatu perasaan akan pencapaian atau realisasi diri atau untuk menemukan
bagaimana mereka dapat mengubah perilaku mereka untuk memenuhi tujuannya.
5. Insentif menjadi kurang efektif ketika periode antara tidakan atau umpan balik atas
tindakan tersebut semakin panjang. Ditingkat yang lenih rendah dalam organisasi
tersebut, frekuensi yang optimal mungkin hanya dalam hitungan jam untuk
manajemen, senior mungkin dalam hitungan bulan.
6. Motivasi adalah paling lemah ketika orang tersebut merasa yakin bahwa suatu insentif
tidak dapat dicapai atau terlalu mudah untuk dicapai. Motivasi adalah kuat ketika
 diperlukan seuatu usaha untuk mencapai tujuan tersebut dan ketika individu
menganggap pencapaian ini penting dalam hubungan dengan kebutuhannya.
7. Insentif yang disediakan oleh suatu anggaran atau suatu pernyataan tujuan lainnya
adalah paling kuat ketika manejer berkerja sama dengan atasanya untuk memperoleh
angka-angka anggaran. Tujuan, cita-cita, atau standar kemungkinan besar akan
menjadi insentif yang kuat hanya jika manajer memandang hal tersebut sebagai adil
dan berkomitmen untuk mencapainya. Komitmen tersebut adalah paling kuat ketika
ketika manajer tersebut secara eksplisit setuju bahwa jumlah yang dianggarkan dapat
dicapai hal itu menjadi catatan publik yaitu, ketika manajer tersebut secara eksplisit
setuju bahwa jumlah yang dianggarkan dapat dicapai.

Paket kompensasi total dari seorang manajer terdiri dari tiga komponen:

1. Gaji.
2. Tunjangan (terutama tunjangan pensiun dankesehatan, tetapi juga berbagai jenis
lainnya).
3. kompensasi insentif. Manajer umumnya menerima kompensasi lebih tinggi di
perusahaan yang besar dibandingkan di perusahaan yang kecil, dan perusahaan di
industri yang sama cenderung untuk bersaing satu sama lain dalam hal kmpensasi.

Jika tidak demikian halnya, maka beberapa generalisasi lainnya dapat dibuat oleh
mengenai tingkat kompensasi manajemen. Tiga komponen tersebut saling bergantung satu
sama lain, tetapi yang ketiga secara khusus berkaitan dengan fungsi pengendalian
manajemen.

Rencana kompensasi insentif dapat dibagi menjadi rencana jangka panjang dan jangka
panjang. Rencana insentif jangka pendek didasarkan pada kinerja dalam tahun berjalan.
Rencana jangka panjang mengaitkan kompensasi ke pencapaian jangka panjang yang
dikaitkan dengan harha dari saham suatu perusahaan. Seseorang manajer dapat
memperoleh bonus dalam kedua rencana tersebut. Bonus dalam rencana jangka pendek
biasanya dibayarkan secara tunai, dan bonus dalam rencana jangka panjang biasanya suatu
opsi untuk membeli saham perusahaan.

A. Rencana Insentif Jangka Pendek

Total Kantong Bonus

Jumlah total dari bonus yang dapat dibayarkan ke sekelompok karyawan yang
memiliki kualifikasi dalam suatu tahun tertentu disebut dengan kantong bonus.
 Dalam suatu rencana insentif jangka pendek, pemegang saham memberikan suara
atas rumus yang akan digunakan untuk menghitung jumlah tersebut. Rumus ini
biasanya berkaitan dengan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan di tahun
berjalan. Dalam memutuskan besarnya kantong ini, masalah yang penting adalah
untuk memastikan bahwa kompensasi total yang dibayarkan kepada para eksekutif
adalah kompetitif.
Salah satu metode untuk mendasarkan bonus tersebut pada suatu presentase dari
laba persaham yang telah ditentukan sebelumnya telah dicapai. Menggunakan
asumsi situasi berikut ini :
Estimasi tingkat profitabilitas yang memuaskan : $5Ojuta.
Jumlah bonus yang diingikan pada tingkat profitabilitas diatas $1juta.
Jumlah saham beredar : $10juta
Laba persaham minumum sebelum pembayaran bonus : $2,50.
Rumus bonus: 4% laba - $2,50 persaham.
Dalam contoh diatas, Asumsikan bahwa estimasi laba untuk tahun tersebut
adalah $50juta sebelum bonus dan bahwa deviden adalah sebesar $30 juta. Rencana
tersebut mungkin menetukan bahwa tingkat pengembalian sebesar 6% harus diperolah
atas tambahan investasi sebelum ada tambahan bonus yang dibayarkan. Laba persaham
minumum sebesar $2,50 tersebut dengan demikian akan disesuaikan ditahun
mendatang dengan cara berikut ini :

Peningkatan dalam laba ditahan:

=$50.000.000 - $500.000(bonus setelah pajak)-$30.000.000(deviden)

=$19.500.000

Peningkatan yang diharuskan dalam laba per saham sebelum bonus:

Total = $19.500.000*0,06
= $1.170.000

Per saham = $1.170.000:10.000.000

= $0,117

Laba per saham minimum disesuaikan:

= $2,50+$0,12
 = $2,62

Normalnya, tidak ada pengurangan dalam laba per saham yang diharuskan dilakukan
ketika perusahaan mengalami kerugian, tetapi laba yang diharuskan tidak akan dinaikkan
sampai laba ditahan melampaui tingkat sebelum kerugian.

Carryover
Setiap tahun, komite dari dewan komisaris memutuskan seberapa besar yang akan
ditambahkan ke carryover, atau seberapa besar akumulasi carryover yang digunakan
jika bonus ternyata terlalu rendah.
Metode ini menawarkan dua keuntungan:
Metode tersebut telah fleksibel karena pembayaran tidak ditentukan secara
otomatis oleh suatu rumus dan dewan komisaris dapat menggunakan penilaian
mereka.
Metode tersebut dapat mengurangi besarnya fluktuasi yang terjadi ketika
pembayaran bonus hanya didasarkan pada jumlah yang dihasilkan dari rumus
yang dihitung setiap tahunnya. Kerugian dari metode ini adalah bahwa bonus
kurang berhubungan dengan kinerja saat ini.

Kompensasi Ditunda
Dalam metode ini eksekutif hanya menerima seperlima dari bonus mereka
ditahun dimana bonus tersebut diperoleh empat perlima sisanya dibayar merata
selama empat tahun ke depan. Dengan demikian setelah manajer tersebut bekerja
selama lima tahun, maka bonusnya akan terdiri dari seperlima bonus tahun berjalan
plus seperlima dari bonus diterima di masing-masing tahun dari empat tahun
sebelumnya. Dibeberapa perusahaan periode penundaan adalah tiga tahun. Metode
penundaan pembayaran ini menawarkan keunggulan keunggulan berikut ini :
Manajer dapat mengestimasikan, dengan akurasi yang cukup besar,
pendapatan tunai mereka untuk tahun mendatang.
Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas manajer, karena dampak
dari pergeseran musiman dalam laba akan dirata-rata dalam pembayaran tunai.
Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk
sejumlah tahun. ini tidak hanya meningkatkan penghasilan pensiun tetapi juga
 memberikan keuntungan pajak, karena tarif pajak penghasilan setelah pensiun
mungkin lebih rendah daripada tarif pajak selama masa kerja.
Kerangka waktu penundaan mendorong para pengambil keputusan untuk
berpikir secara jangka panjang.

Kerugian dari rencana bonus ditunda adalah bahwa rencana tersebut tidak
membuat jumlah yang ditunda menjadi tersedia bagi eksekutif di tahun bonus
tersebut diperoleh. Ketika pembayaran bonus ditunda, jumlah yang ditunda
mungkin tetap atau tidak. Dalam beberapa kasus, seorang manajer tidak akan
menerima bonus yang ditunda jika ia meninggalkan perusahaan sebelum bonus
tersebut dibayarkan. Peraturan ini disebut dengan borgol emas (golden handcuff)
karena hal tersebut berfungsi sebagai disinsentif bagi manajer untuk
meninggalkan suatu organisasi.

B. Rencana Insentif Jangka Panjang

Suatu asumsi mendasar dari banyak rencana insentif jangka panjang adalah
bahwa pertumbuhan dalam nilai dari saham perusahaan mencerminkan kinerja jangka
panjang perusahaan tersebut. Ada beberpa rencana semacam itu. Popularitas dari
rencana tersebut dipengaruhi oleh perubahan dalam hukum pajak penghasilan,
perubahan dalam perlakuan akuntansi, kondisi pasar saham dan berbagai faktor
lainnya. Konsekuensinya, rencana yang berbeda populer pada waktu yang berbeda.

- Opsi Saham
Suatu opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham pada,
atau setelah, tanggal tertentu di masa depan (tanggal pelaksanaan), pada harga yang
telah disetujui pada tanggal pemberian opsi. Manfaat motivasional utama dari rencana
opsi saham adalah bahwa rencana tersebut mengarahkan energi manajer ke arah
kinerja jangka panjang maupun jangka pendek dari perusahaan tersebut.

- Saham Fantom
Suatu rencana saham fantom memberikan kepada manajer sejumlah saham
untuk tujuan pembukuan saja. Di akhir periode yang telah ditentukan, eksekutif
tersebut berhak untuk menerima penghargaan yang setara dengan apresiasi di nilai
pasar dari saham tersebut sejak tanggal penghargaan. Rencana fantom tidak memiliki
biaya transaksi.
- Hak Apresiasi Saham.
Suatu hak apresiasi saham adalah suatu hak untuk menerima pembayaran uang
tunai berdasarkan peningkatan dalam nilai saham dari saat pemberian penghargaan
sampai suatu tanggal tertentu di masa depan. Hak apresiasi saham dan saham fantom
adalah jenis bonus tunai ditunda di mana jumlah bonus merupakan suatu fungsi dari
harga pasar dari saham perusahaan.

- Saham Kinerja.
Suatu rencana saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham ke seorang
manajer ketika cita-cita jangka panjang tertentu telah terpenuhi. Biasanya, cita-citanya
adalah untuk mencapai persentase pertumbuhan tertentu dalam laba per saham selama
periode tiga sampai lima tahun. Oleh karena itu, rencana ini tidak dipengaruhi oleh
harga saham. Keunggulan dari rencana ini dibandingkan dengan opsi saham adalah
bahwa eksekutif dapat mengendalikan, paling tidak sebagian. Selain itu, penghargaan
tersebut tidak bergantung pada peningkatan dalam harga sama, meskipun peningkatan
dalam laba kemungkinan besar akan menyebabkan terjadinya peningkatan dalam
harga saham.

- Unit Kinerja.
Dalam suatu rencana unti kinerja, suatu bonus tunai dibayarkan ketika target
jangka panjang tertentu telah tercapai. Rencana ini dengan demikian menggabungkan
aspek-aspek dari hak apresiasi saham dan hak kinerja. Rencana ini terutama berguna
di perusahan-perusahaan yang hanya memiliki sedikit atau tidak sama sekali saham
yang diperdagangkan secara publik. Target jangka panjang harus ditetapkan secara
hati-hati agar rencana ini dapat berhasil.

2. Insentif Untuk Pejabat Korporat.

Setiap pejabat korporat, kecuali CEO, bertanggung jawab sebagian atas

kinerja keseluruhan perusahaan. Para pejabat korporat ini dimotivasi oleh dan berhak
untuk menerima, suatu bonus kinerja yang baik. Tetapi, sebagian kinerja yang
dihasilkan oleh masing-masing dari mereka tidak dapat diukur. Misalnya, bagaimana
seorang dapat mengukur kontribusi terhadap laba yang dibuat oleh CEO atau wakil
presiden sumber daya manusia atau kepala penasihat perusahaan.
 Untuk menstimulasi motivasi, CEO (yang merekomendasikan penghargaan
untuk komite dewan komisaris) biasanya mendasarkan penghargaan pada penilaian
terhadap kinerja masing-masing orang. Penilaian ini tentu saja bersifat subjektif.
Beberapa perusahaan menggunakan manajemen berdasarkan tujuan, dimana tujuan
tertentu disetujui bersama diawal tahun dan pencapaiannya dinilai dari CEO.

- Kompensasi CEO
Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan
komisaris setelah CEO tersebut mempresentasikan rekomendasi untuk
kompensasi bawahannya. Dalam kondisi umum, komite tersebut mungkin hanya
menerapkan persentase yang sama untuk kompensasi CEO tersebut. Namun
komite mungkin memberikan tanda-tandaakan penilaian yang berbeda untuk
kinerja CEO dengan memutuskan persentase yang lebih tinggi atau lebih
rendah. Penilaian itu sebaiknya disertai dengan penjelasan yang jujur mengenai
alasan dari keputusan tersebut.
Beberapa usulan dibuat untuk memastikan bahwa dewan komisaris bertindak
untuk kebaikan pemegang saham dan tidak bekerja di bawah tekanan CEO:
Cegah direktur untuk tidak menjual saham mereka selama masa
jabatannya guna mendorong mereka untuk menanyakan pertanyaan-
pertanyaan sulit kepada CEO tanpa rasa takut bahwa hal itu akan
mempengaruhi harga saham jangka pendek.
Tetapkan batasan-batasan tegas mengenai jabatan direktur guna
mencegah mereka menjadi terlalu terlibat dengan manajemen.
Adakan tinjauan kinerja tahunan dari para direktur.
Hindari menjadikan CEO korporat sebagai ketua dewan komisaris.

Argumentasi berikut diberikan untuk mendukung pembebanan opsi saham pada

tahun opsi tersebut diberikan kepada manajemen puncak : Sekitar 75% kompensasi CEO
dan manajemen puncak mencerminkan opsi saham. Memeprlakukan opsi saham sebagai
beban akan menghasilkan gambaran laba yang lebih akurat sehingga mengembalikan
kepercayaan investor. Dengan aturan akuntansi yang sekarang, perusahaan merasa opsi
saham adalah gratis dan dengan demikian mereka terlalu banyak memberikan
penghargaan kepada para CEO dalam bentuk opsi saham, Memperlakukan opsi sebagai
beban akan mencegah manajemen puncak untuk melakukan permainan akuntansi guna
memompa harga saham jangka pendek guna mengkonversi opsi mereka menjaid uang
tunai. Ada standar ganda pada saat ini karena perusahaandiperbolehkan untuk
membebankan selisih antara harga penerbitan dengan harga pelaksanaan dari opsi untuk
tujuan pajak penghasilan, akan ettapi tidak ada keharusan yang sama untuk pelaporan
keuangan.

Sedangkan argumen berikut dikemukakan terhadap pembebanan opsi saham: Tidak

seperti gaji, opsi saham tidak melibatkan pengeluaran kas. Dengan demikian,
membebankan opsi saham akan sangat mengurangi laba. Menilai opsi saham jauh lebih
mudah. Hal tersebut melibatkan asumsi dan estimasi. Sehingga angka yang dihasilkan
dapat dimanipulasi, Memperlakukan opsi sebagai beban akan menurunkan laba dan
mengurangi harga saham. Guna mencegah hal ini, perusahaan akan menerbitkan lebih
sedikit opsi. Usaha awal yang membutuhkan banyak uang menggunakan opsi untuk
menarik bakat manusia. Apabila pembebanan opsi menghalangi perusahaan untuk
menerbitkan opsi saham, hal tersebut dapat merusak secara serius semangat inovatif
dalam sektor teknologi, Opsi saham diungkapkan dalam catatan kaki di neraca Insentif
untuk Manajer Unit Bisnis.

3. Insentif Untuk Manajer Unit Bisnis

Beranega ragam opsi dalam mengembangkan suatu paket kompensasi insentif
bagi manajer unit bisnis.

- Jenis Insentif
Beberapa insentif bersifat keuangan, sementara lainnya bersifat psikologis dan sosial.
Insentif keuangan mencakup kenaikan gaji, bonus, tunjangan, dan fasilitas (mobil,
perjalanan wisata, keanggotaan klub). Insentif psikologis dan sosial meliputi
kemungkinan promosi, tambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih besar, lokas
geografis yang lebih baik, dan pengakuan (piala, partisipasi dalam program
pengembangan eksekutif).

- Ukuran Bonus Relatif Terhadap Gaji.

Ada dua paham pemikiran mengenai cara untuk membaurkan penghargaan
tetap (gaji dan tunjangan) dengan penghargaan variabel (bonus insentif) dalam total
kompensasi manajer. Paham yang satu menyebutkan bahwa perusahaan merekrut
orang-orang yang baik, membayarnya dengan baik, dan kemudian mengharapkan
kinerja yang baik. Perusahaan yang menganut paham ini menekankan pada gaji, dan
bukan bonus insentif. Hal ini disebut dengan sistem pembayaran tetap. Paham yang
 lain menyebutkan bahwa perusahaan merekrut orang yang baik, mengharapkan
mereka untuk berkinerja dengan baik, dan membayar mereka dengan baik jiak kinerja
benar-benar aktual. Perusahaan yang menganut filosofi ini mempraktikan pembayaran
berdasarkan kinerja, mereka menekankan pada bonus insentif dan bukan pada gaji.

Merekrut Orang yang baik

Membayar mereka dengan baik

Pembayaran tetap

Pembayaran Berdasarkan Kinerja

Mengharapkan Kinerja yang baik
Merekrut Orang yang baik

Membayar mereka dengan baik

Membayar mereka dengan baik jika kinerja benar-benar baik

Perusahaan yang menganut paham ini menekankan pada gaji dan bukan bonus
insentif, yang mana disebut dengan sistem pembayaran tetap. Kompensasi tidak
terkait dengan kinerja. Paham lain menyatakan bahwa perusaan merekrut orang yang
baik berharap mereka bisa berkinerja dengan baik, perusahaan yang menganjt filosifi
ini disebut dengan pembayaran berdasarkan kinerja yang mana lebih menekankan
bonus insentif bukan pada gaji. Secara umum sistem pembayaran berdasarkan kinerja
makin disukai oleh perusahaan.
Perbedaan antara 2 filosifi perbedaannya yaitu bahwa kompensasi lebih dulu
muncul dan kemudian kinerja datang dalam pembayaran tetap. Sebaliknya kinerja
lebih dulu muncul dari kompensasi jika dalam pembayaran berdasarkan kinerja.

- Tingkat Batas.
Batas atas adalah tingkat kinerja dimana bonus maksimum dicapai. Batas
bawah adalah tingkat bawah dimana tidak ada penghargaan bonus yang akan
diberikan. Kedua batas tersebut dapat menimbulkan efek samping yang tidak
 diinginkan. Ketika manajer menyadari bahwa bonus maksimum telah dicapai atau
tidak ada bonus sama sekali, maka sistem bonus dapat bekerja berlawanan dengan
cita-cita korporat. Untuk mengurangi terjadinya hal seperti ini adalah dengan
membawa kelebihan atau kekurangan tersebut ke tahun berikutnya, yaitu bonus yang
tersedia untuk distribusi pada suatu tahun adalah jumlah bonus yang diperoleh selama
tahun tersebut plus suatu kelebihan atau minus kekurangan manapun dari tahun
sebelumnya.

- Dasar Bonus.
Bonus insentif seorang manajer unit bisnis didasarkan pada total laba korporat
atau pada laba unit bisnis atau campuran keduanya. Dalam perusahaan industri
tunggal yang unit bisnisnya tergantung satu sama lain, bonus manajer terutama
dikaitkan dengan kinerja korporat. Dalam suatu konglomerasi adalah lebih baik untuk
menghargai manajer unit bisnis terutama berdasarkan kinerja unit bisnis sehingga
memelihara semangat kewirausahaan. Untuk perusahaan diversifikasi lebih baik
mendasarkan bonus manajer pada laba unit bisnis dan sebagian lagi pada laba
perusahaan untuk mengoptimalkan hasil unit untuk sementara, dan pada saat yang
sama bekerjasama dengan unit lain untuk mengoptimalkan kinerja perusahaan.

- Kriteria Kinerja
Masalah yang sulit dalam rencana bonus insentif untuk manajer unit bisnis
adalah untuk memutuskan kriteria mana yang sebaiknya digunakan untuk
mementukan bonus.
Kriteria Keuangan
Kriteria keuangan bila unit bisnis tersebut merupakan pusat laba adalah
margin kontribusi, laba langsung unit bisnis, laba unit bisnis yang bisa
dikontrol, laba sebelum pajak, laba bersi. Kriteria keuangan bila unit bisnis
merupakan pusat investasi perlu dibuat tiga area yaitu : definisi laba, definisi
investasi, dan pilihan antara tingkat pengembalian atas investasi dan
EVA.definisi laba, definisi investasi, dan pilihan antara tingkat pengembalian
atas investasi dan EVA. Kriteria keuangan bila unit bisnis merupakan pusat
pendapatan adalah volume penjualan atau dolar penjualan.

Penyesuaian Untuk Faktor-Faktor yang Tidak Dapat Dikendalikan.

Selain memiliki kriteria keuangan, perusahaan harus menetukan apa yang
akan mereka lakukan untuk faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan.
Biasanya mereka menyesuaikan terhadap dua jenis pengaruh.
 Dua penyesuaian yang dilakukan untuk faktor-faktor yang tidak dapat
dikendalikan, yaitu: Menghilangkan beban yang diakibatkan oleh keputusan
yang dibuat oleh eksekutif di atas tingkat unit bisnis, Menghilangkan dampak
dari kerugian yang diakibatkan oleh kejadiaan alam.

- Manfaat Dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek

Adalah gagasan yang bagus untuk mengaitkan bonus manajer unit bisnis ke
pencapaian target keuangan tahunan (setelah membuat penyisihan untuk kejadian
yang tidak dapat dikendalikan). Hal itu mendorong manajer untuk mencari cara-cara
baru guna melaksanakan operasi saat ini dan menciptakan saat ini menciptakan
aktivitas baru guna memenuhi target keuangan.

Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek

Manfaatnya adalah mendorong manajer untuk mencari cara-cara baru guna

melaksanakan operasi saat ini dan menciptakan aktivitas baru guna
memenuhi target.
Kekurangannya adalah mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai
dengan kepentingan jangka panjang perusahaan, manajer tidak mungkin
mengambil investasi jangka panjang menjanjikan yang merugikan hasil
keuangan jangka pendek, manajer mungkin termotivasi untuk memanipulasi
data guna memenuhi target periode sekarang.

- Mekanisme Untuk Mengatasi Bias Jangka Pendek.

Melengkapi kriteria keuangan dengan tambahan mekanisme insentif dapat
mengatasi orientasi jangka pendek dari cita-cita keuangan tahunan. Metode lain untuk
mengoreksi ketidakcukupan dari kriteria keuangan adalah mengembangkan scorecard
yang memasukkan satu atau lebih kriteria nonkeuangan. Mekanisme lain untuk
mengoreksi bias jangka pendek adalah mendasarkan sebagian dari bonus manajer unit
bisnis pada rencana insentif jangka panjang. Rencana ini memfokuskan manajer unit
bisnis pada kinerja tingkat perusahaan dan kinerja jangka panjang.

- Tolak Ukur Untuk Perbandingan.

Kinerja manajer bisa dinilai dengan membandingkan hasil aktual dengan
anggaran laba, kinerja masa lalu, atau kinerja pesaing. Pertimbangan yang penting
ketika menggunakan anggaran laba yaitu :
Manajer unit bisnis berpartisipasi dalam pengembanagn anggaran laba.
anggaran tersbut menantang tetapi dapat dicapai.

- Pendekatan Penetuan Bonus.
Perhargaan bonus ditentukan untuk manajer unit bisnis dapat ditentukan
dengan menggunakan rumus yang ketat, seperti persentase dari laba operasi unit
bisnis, atau dengan penilaian yang murni subjektif oleh atasan manajer tersebut atau
dengan suatu gabungan antara keduanya.
Hanya mengandalkan pada rumus yang objektif memiliki beberapa
keuntungan yang jelas. Oleh karna itu sebagian subjektif dalam menetukan bonus
lebih dipilih dihampir nsemua unit, terutaman ketika kendali pribadi seorang manajer
atas kinerja suatu unit adalah rendah. Dalam situasi ini indikator numerik dari kinerja
unit bisnis menjadi ukuran yang kurang valid atas kinerja manajer kondisi-kondisi
yang kemungkinan besar terjadi pada situasi ini adalah :
Ketika manajer unit bisnis mewarisi masalah yang diciptakan oleh pendahulunya.
Ketika unit bisnis sangat bergantung satu sama lain dengan unit lain. Oleh karna
itu, kinerja tersebut dipengaruhi oleh keputusan dan tindakan individu diluar.
Ketika strategi tersebut memerluka perhatian yang lebih besar dari keprihatinan
jangka panjang.

- Teori Agensi
Teori agensi mengeksplorasi bagaimana kontak dan insentif dapat ditulis
untuk memotivasi individu-individu untuk mencapai keselarasan tujuan. Teori ini
berusaha untuk menggambarkan faktor-faktor utama yang sebaiknya dipertimbangkan
dalam merancang kontak insentif. Teori agensi berusaha untuk menyatakan
hubungan-hubungan ini dalam model matematis.

- Konsep.
Hubungan agregasi ada ketika salah satu pihak (partisipan) menyewa pihak
lain (agen) untuk melaksanakan suatu jasa, dan dalam melakukan hal itu,
mendelegasikan wewenang untuk membuat keputusan kepada agen tersebut.
Tantangannya menjadi bagaimana cara untuk memotivasi agen sedemikian rupa
sehingga mereka akan menjadi sama produktifnya seperti jika mereka adalah pemilik.
Salah satu elemen kunci dari teori agensi adalah bahwa prinsipal dan agen memiliki
potensi atau tujuan yang berbeda. Kontrak insentif akan mengurangi perbedaan
preferensi ini.

- Perbedaan Tujuan Antara Partisipan Dan Agen.

 Teori Agensi mengasumsikan bahwa semua individu bertindak untuk
kepentingan mereka sendiri. Agen diasumsikan akan menerima keputusan tidak hanya
dari kompensasi keuangan tetapi juga dari tambahan yang terlibat dalam hubungan
suatu agensi, seperti waktu luang yang banyak, kondisi yang menarik, keanggotaan
klub, dan jam kerja yang fleksibel. Prinsipal di pihak lain, diasumsikan hanya tertarik
pada pengembalian keuangan yang diperoleh dari investasi mereka di perusahaan
tersebut.
Agen dan prinsipal juga berbeda dalam hal prefensi resiko. Teori agensi
mengansumsikan bahwa manajer memilih lebih banyak dari pada lebih sedikit
kekayaan, tetapi bahwa utilitas marginal, atau kepuasan, menurun semakin banyaknya
kekayaan yang diakumulasikan. Agen biasanya memiliki sebagian besar dari
kekayaan mereka terikat dengan kekayaan perusahaan. Kekayaan ini terdiri dari
kekayaan keuangan mereka maupun modal manusia mereka. Modal manusia nilai
manajer sebagaimana dipandang oleh pasar di pengaruhi oleh kinerja perusahaan.
Karena semakin menurun utilitas atau kekayaan dan besarnya jumlah modal agen
yang bergantung pada peusahaan. Agen diasumsika enggan menghadapi resiko
menreka menilai peningkatan dari investasi beresiko lebih rendah dibandingkan
dengan perkiraan nilai. Dari investasi tersebut.
Dipihak lain saham perusahaan dipegang oleh banyak pemilik, yang
mengurangi resiko mereka dengan mendiversifikasi kekayaan mereka yang memiliki
saham dibanyak perusahaan. Oleh karna itu pemilik tertarik dengan pemikiran nilai
dari investasi mereka dan bersifat netral terhadap resiko. Mamajer tidak semudah itu
untuk mendiversifikasi resiko ini, yang menyebabkan mereka enggan menghadapi
resiko.

- Tidak dapat diamatinya tindakan Agen.

Karena prinsipal tidak memiliki informasi yang mencukupi mengenai kinerja
agen, prinsipal tidak pernah dapat merasa pasti bagaimana usaha agen memberikan
kontribusi pada hasil aktual perusahaan. Situasi ini disebut sebagai asimetri informasi.
Asimetri ini dapat mengambil berbagai bentuk. Tanpa memantau, hanya agen yang
mengetahui apakah ia bekerja untuk kepentingan prinsipal. Lebih lanjut lagi, agen
tersebut mungkin tahu lebih banyak mengenai tugas tersebut dibandingkan dengan
prinsipal. Tambahan informasi yang mungkin dimiliki oleh agen disebut dengan
informasi pribadi.
Perbedaan preferensi antara prinsipal dan agen dan informasi pribadi agen
dapat menyebabkan agen tersebut salah menyajikan informasi kepada prinsipal. Salah
 penyajian ini adalah sedemikian rupa sifatnya sehingga istilah bahaya moral te;ah
diberikan atas situasi dimana seorang agen yang dikendalikan termotivasi untuk salah
menyajikan informasi karna sifat sistem pengendalian.

- Mekanisme Pengendalian
Para penganut teori ini menyatakan bahwa ada dua cara utama untuk menangani
masalah-masalah dari perbedaan tujuan dan asimetri informasi: pemantauan dan
insentif.
Pemantauan
Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau
tindakan agen, menghalangi tindakan yang meningkatkan kekayaan agen
dengan mengorbankan kepentingan pinsipal. Suatu contoh dari sistem
pemantauan adalah laporan keuangan diaudit. Laporan keuangan dihasilkan
mengenai kinerja perusahaan, diaudit oleh pihak ketiga, dan kemudian
dikirimkan kepada pemilik.
Teori agensi telah mencoba untuk menjelaskan mengapa hubungan
agensi yang berbeda melibatkan tingkat pemantauan yang berbeda. Misalnya
saja, pemantauan adalah lebih efektif jika tugas agen tersebut terdefinisikan
dengan baik atau mudah dipantau, sehingga kontrak insentif menjadi lebih
menarik sebagai alat pengendalian. Pemantauan dan insentif bukanlah
merupakan alternatif yang berdiri sendiri. Di kebanyakan perusahaan, CEO
memiliki kontrak insentif beserta laporan keuangan diaudit yang bertindak
sebagai alat pemantauan.
Kontrak Insentif.
Prinsipal mencoba untuk membatasi perbedaan preferensi dengan
menetapkan kontrak insentif yang sesuai. Semakin besar penghargaan agen
bergantung pada ukuran kinerja, semakin banyak insentif yang ada bagi agen
tersebut untuk memperbaiki ukuran. Oleh karena itu, prinsipal sebaiknya
mendefinisikan ukuran kinerja sedemikian rupa sehingga hal tersebut
memajukan kepentingannya. Kemampuan untuk mencapai hal ini disebut
keselarasan tujuan.
Suatu skema kompensasi yang tidak memasukkan kontrak insentif
merupakan masalah agensi yang serius. Misalnya saja, jika CEO diberikan
gaji yang tetap,mereka mungkin tidak termotivasi untuk bekerja serajin jika
kompensasi terdiri atas gaji plus bonus. Yang terakhir memotivasi CEO untuk
bekerja lebih keras guna meningkatkan laba, meningkatkan kompensasi
 mereka, dan pada saat yang bersamaan, memberikan manfaat kepada
principal. Oleh karena itu, kontrak yang menyelaraskan kepentigan antara
kedua belah pihak ditulis dengan memasukkan suatu fitur insentif-yaitu,
principal menulis suatu kontrak yang memperbolehkan bagan dari kekayaan
ketika nilai perusahaan meningkat.
Principal menghadapi tantangan untuk mengidentifikasikan sinyal
yang berkorelasi baik dengan usaha agen maupun nilai perusahaan. Usaha
agen, bersama-sama dengn factor luar (misalnya, perekonomian secara umum,
bencana alam), menentkan kinerja. Semakin dekat ukiran hasil mencerminkan
usaha menajer, semakin berharga ukuran tersebut, maka hanya ada sedikit
inentif bagi agen itu untuk meningkatkan usahanya.
Tidak ada pengaturan insentif yang dapat memastikan
keselarasan tujuan secara penuh. Hal ini disebabkan oleh perbedaan dalam
preferensi resiko antara kedua belah pihak, asimetri informasi, dan biaya
pemantauan. Perbedaan-perbedaan ini menimbulkan tambahan biaya. Bahkan
penyelarasan sistem insentif yang efektif masih menimbulakan perbedaan
preferensi, hal ini disebut dengan kerugian residual. Tambahan biaya
kompensasi insentif, biaya pemantauan dan kerugian residual secara umum
disebut dengan biaya agensi.
Ketika kontrak yang diberikan memotivasi agen untuk bekerja bagi
kepentingan perusahaan, maka kontrak tersebut dianggap selaras dengan
tujuan. Akan tetapi, tidak ada pengaturan insentif yang dapat memastikan
keselarasan tujuan secara penuh. Hal ini disebabkan oleh perbedaan dalam
preferensi risiko antara kedua belah pihak, asimetris informasi, dan biaya
pemantauan. Perbedaan-perbedaan ini menimbulkan tambahan biaya. Bahkan
penyelarasan sistem yang efektif masih menimbulkan perbedaan preferensi,
hal ini disebut dengan kerugian residual. Tambahan biaya kompensasi insentif,
biaya pemantauan, dan kerugian residual secara umum disebut dengan biaya
agensi.

- Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan Saham.

Suatu perusahaan yang membayarkan suatu bonus kepada CEO-nya dalam
bentuk opsi saham merupakan suatu contoh dari biaya agensi yang ada dalam
kompensasi insentif. Salah satu biayanya adalah perbedaan preferensi risiko antara
pemilik dan CEO. Agen itu, sudah siap untuk menghindari resiko, menghadapi
 tambahan resiko jika gajinya berdasarkan kinerja harga saham. Untuk mengompensasi
CEO tersebut karena mengambil resiko ini, kontrak itu harus menaikkan jumlah
perkiraan gaji. Selain itu, untuk meminimalkan potensi penurunan yang mungkin,
agen tersebut mungkin tidak mengambil proyek yang beresiko tinggi/tingkat
pengembalian tinggi yang mungkin diinginkan principal.
Masalah kedua degan rencana bonus kepemilikan saham adalah kurangnya
sebab akibat yang langsung dengan usaha agen dan perubahan dalam harga saham.
Harha saham dipengaruhi oleh factor-faktor diluar kendali agen tersebut (misalnya,
kondisi prekonomian secara umum, investasi pemerintah). Jika factor-faktor ini
menyebabkan harga saham naik, maka agen tersebut menerima kenaikan gaji beban
pemilik tanpa usaha. Dipihak lain, harga saham dapat turun meskipun agen tersebut
talah bekerja keras.
Meskipun ada dua masalah ini, kontrak insentif kepemilikan saham lebih
disukai dibandingkan kontrak yang tidak memiliki fitur insentif. Sebagaimana
ditunjukkan sebelumnya, gaji yang tetap diasosiasikan dengan biaya agensi yang lebih
besar.

- Manajer Unit Bisnis dan Insentif Berdasarkan Akuntansi.

Hubungan antara usaha manajer unit bisnis dan harga pasar lebih jauh
dibandingkan dengan hubungan antara usaha CEO dan harga saham. Adalah sulit
untuk mengisolasi kontribusi yang diberikan oleh bisnis individual terhadap
peningkatan dalam harga saham perusahaan. Karena alasan ini, suatu perusahaan
mungkin mendasarkan bonus manajer unit bisnis berdasarkan laba bersih unit bisnis
tersebut. Tetapi, kontrak insentif ini masih banyak memiliki biaya agensi yang serupa
dengan yang dibahas dalam rencana kepemilikan saham. Misalnya saja, permintan
pasar untk suatu produk bisa turun kerena ada produk substitusi baru, tetapi manajer
tersebut tetap berkinerja baik di dalam pasar baru yanglebih kecil. Tetipi, jika bonus
tersebut didasarkan hanya pada laba bersih melalui manipulsi akuntansi yang tidak
memengaruhi nilai perusahaan. Salah satu contoh dari hal ini adalah penjualan aktiva
tetap yang melebihi nilai pasar melebihi nilai buku. Sementara kontrak yang
didasarkan pada laba bersih unit bisnis mungkin memiliki biaya agensi yang lebih
rendah dibandingkan dengan gaji teetap, biaya ini tidak menjadi nol.

- Kritik.
Teori agensi ditemukan pada tahun 1960-an dan sejak saat itu telah ditulis
secara ekstensif dalam jurnal-jurnal akademik. Tetapi teori tersebut tidak memiliki
 pengaruh praktis yang terlihat pada proses pengendalian manajemen. Tidak ada
pengembalian dalam dunia nyata. Banyak manajer bahkan tidak mengetahui teori
agensi. Teori agensi mengimplikasikan bahwa manajer di organisasi nirlaba dan
pemerintah, yang tidak dapat menerima konpensasi insentif, kurang memiliki
motivasi yang diperlukan untuk keselarasan tujuan; banyak orang tidak menerima
implikasi ini.
Beberapa orang yang telah memperlajari teori agensi menyatakan bahwa
model tersebut tidak lebih dari sekedar pernyataan atas fakta yang terlihat jelas yang
dinyatakan dalam simbol matematis. Yang lainnya menyatakan bahwa elemen-elemen
dalam model tersebut tidak dapat dikuantifikasi dan bahwa model tersebut sangat
menyederhanakan hubungan yang sebenarnya antara atasan dan bawahan.

KASUS 12-1

Lincoln Electric Company

Lincoln electric company adalah produsen terbesar didunia dari produk arcwelding
dan produsen utama dari motor listrik industry. Perusahaan ini mempekerjakan 2400 pekerja
didua pabrik di AS dan jumlah yang sama di 11 pabrik yang berlokasi di Negara-negara lain.
Pangsa pasar AS dari perusahaam untuk arc-welding diperkirakan lebih dari 40%. Rencana
insentif manajemen licoln telah berhasil dan memebuat perusahaan ini popular selama
bertahun-tahun. Setiap tahun perusahaan ini mengalami laba dan bonus yang sangat tinggi
kecuali pada masa resesi yakni tahun 1982 dan 1983. Moral dan produktivitas pegawai tetap
dalam keadaan baik. Keberhasilan Lincoln ini tidak lepas dari system manajemen yang
dikelolanya. Lincoln mengetahui sumber daya yang paling utama untuk dapat meningkatkan
produktivitasnya adalah karyawan. Dengan begitu Lincoln sangant memperhatikan
kesejahteraan karyawannya. Lincoln memberikan upah kepada pegawai berdasarkan jumlah
barang yang dapat diproduksi. Sehngga dengan begitu para pekerjannya akan memanfaatkan
sepenuhnya waktu yang dimiliki untuk memproduksi barang. Tidak ada karyawan yang
menganggur ataupun mengobrol, semua sibuk dengan tugasnya masing-masing.

Selain itu Lincoln juga memberikan bonus akhir tahun, kebijakan promosi dari dalam,
dan jaminan pekerjaan yang continue, serta tunjangan lainnya. Lincoln juga menganut prinsp-
prinsip kristiani yang diterapkan dalam amanjemnya yakni etika yang sangat baik karna
dengan adanya etikaakan mengendalikan tindakan kita. Lincoln juga sangat memperhatikan
kebutuhan pelanggan karna pelanggan merupakan raison detre bagi setiap perusahaan.
Oleh karena itu sasaran Lincoln adalah membangun produk yang lebih baik dengan harga
yang lebih rendah. Struktur organisasi dalam perusahaan pun tidak pernah memperkenankan
pengembangan struktur organisasi formal. Tujuannya yakni untuk memastikan fleksibilitas
maksimum. Kebijakan pintu terbuka pun diterapkan untuk seluruh perusahaan sehingga
pegawai didorong membawa masalahanya kepada orang yang paling mampu
menyelesaikannya. Strategi lincoln yang sangat baik inilah mamapu membuat perusahaan ini
memiliki tingkat laba yang tinggi serta pangsa pasar yang luas.

Jawaban Pertanyaan;

1. Bagaimana Anda mengkarakteristikkan strategi Lincoln Electric? dalam konteks

ini apa hakikat bisnis Lincoln? dan berdasarkan apa peruahaan ini bersaing?

Jawaban:

Menurut kelompok kami, Lincoln Electric Company merupakan sebuah bisnis yang
memiliki strategi CostLeadership. Lincoln sangat bagus dalammengaplikasikan strategi ini,
karena Lincoln mampu menjadi pemimpin dalam industri ini dengan harga produk terendah
namun memilikikualitas yang tinggi. Lincoln bergerak di industrimanufaktur peralatan las,
motor listrik, dan peralatan listrik lainnya. Perusahaan ini bersainguntuk memenangkan
pilihan pelanggan berdasarkan kompetisi harga dan kualitas produk.

2. Apakah elemen-elemen yang paling penting dari pendekatan keseluruhan Lincoln

terhadap organiai dan pengendalian yang menjelaskan mengapa perusahaan ini
sangat berhasil? Sebaik apakah organisasi Lincoln dan sebaik apa pula mekanisme
pengendaliannya sesuai dengan kebutuhan strategis perusahaan?

Jawaban

Elemen-elemen dari pendekatan Lincol terhadap organisasi:

a. Organisasi memberikan insentif pada pegawai yang besarnya sesuai dengan apa yang
telah mereka lakukan untuk perushaan. Terdapat pula tunjangan berupa bonus akhir tahun
yang dapat memacu produktivitas pekerja.
b. Adanya kepemilikan saham oleh pegawai yang akan memperkuat semangat tim. Pegawai
yang sekaligus menjadi pemilik akan mengetahui bagaimana laba dan rugi dihasilkan,
sehingga mereka akan bekerja keras agar perusahaan menghasilkan laba yang pada
akhirnya akan dibagikan dalam bentuk deviden pada pegawai sebagai pemilik saham.

c. Penekanan biaya produksi hingga serendah mungkin yang mengakibatkan harga jual
menjadi murah yang menyebabkan Lincoln Electric menjadi pemimpin harga yang tidak
dapat dikalahkan.

3. Seperti apakah budaya perusahaan di Lincoln electric? Tipe karyawan seperti apa
yang akan senang bekerja di Lincoln electric?

Jawaban:

Tipe pegawai yang bekerja di Lincoln Electric yaitu pegawai yang bekerja keras,
disiplin, ulet, memiliki dedikasi yang tinggi terhadap perusahaan dan pekerrjaannya
sedangkan budaya yang diterapkan dalam perusahaan adalah bagaimana perusahaan tersebut
sangat menghargai dan menghormati para karyawan serta sangat perhatian akan kebutuhan
para karyawan mereka dan bagi perusahaan karyawan merupakan asset yang paling berharga.

4. Seberapa baik pendekatan Lincoln dapat diterapkan di organisai dan pengendalian

dari perusahaan-perusahaan lain? Mengapa tidak banyak perusahaan yang
beroperasi eperti Lincoln?

Jawaban:

a. Adanya insentif yang diberikan diukur berdasarkan dengan apa yang telah mereka
lakukan untuk perushaan atau tingkat kefisienan dan keefektifan kinerja karyawan.

b. Memberikan kesempatan pada karyawan untuk dapat memiliki saham Lincoln. Akibatnya
para pekerja akan termotivasi untuk bekerja lebih giat. Hal inilah yang membuat Lincoln
berbeda dengan perusahaan lain, sehingga perusahaan lain tidak bisa seperti Lincoln.

c. Karyawan dapat saling bekerja sama dalam melakukan pekerjaan yang perlu dilakukan
tanpa melihat keahlian atau bidang dari karyawan lainnya. Sedangkan ditempat lain
karyawan hanya bisa melakukan pekerjaan sesuai dengan keahlian mereka.
d. Lincoln sangat memperhatikan kebutuhan dan kesejahteraan para karyawannya sehingga
karyawan merasa nyaman untuk bekerja hal ini dibuktikan dengan tidak adanya karyawan
Lincoln yang ikut dalam serikat buruh.

e. Tidak adanya istilah junior dan senior dalam perusahaan, meskipun karyawan itu baru
masuk, jika bekerja dengan baik bisa saja karyawan tersebut memiliki pangkat yang lebih
tinggi dibandingkan dengan karyawan yang sudah lama bekerja.

Ada beberapa perusahaan yang tidak beroperasi seperti lincoln, karena kebanyakan
perusahaan berorientasi pada laba dan pemegang saham. Sedangkan james lincoln
beranggapan bahwa kebutuhan pelanggan merupakan raison detre.

5. Apa yang menyebabkan penerapan implementasi strategi lincoln dapat menjadi

berantakan? Apakah ancaman dari kelangsungan sukses lincoln?

Jawaban:

a. Dalam perekrutan karyawan, perusahaan hanya mengandalkan wawancara. Tidak adanya

tes psikologi, padahal psikotes sangat penting untuk mengetahui cocok atau tidaknya
karyawan di posisinya yang sekarang.

b. Penerapan system kompensasi yang diterapkan oleh Lincoln di berbagai negara di dunia,
belum tentu bisa diterima karena setiap negara memiliki kebiasaan dan budaya yang
berbeda.

c. Penghematan biaya yang dilakukan Lincoln hanya pada memaksimalan kinerja

karyawannya tanpa melihat elemen yang lainnya. Tentunya hal tersebut akan menjadi
ancaman bagi Lincoln jika para pesaingnya telah menemuka penghematan biaya yang
lebih efektif lagi.

6. Apakah anda ingin bekerja di lingkungan seperti di lincoln electric?

Jawaban:

Tentunya kami ingin bekerja di lingkungan seperti Lincoln, yang karyawannya

mendapatkan insentive secara finansial sesuai dengan usaha yang telah dilakukannya.
 BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

Kompensasi memang tidak pernah lepas dari suatu instansi organisasi baik yang besar
maupun yang kecil, tetapi ada pula yang tidak menerapkan sistem kompensasi. Kompensasi
sangat dibutuhkan dalam suatu instansi organisasi karena sistem kompensasi sedikitnya
mengurangi adanya penurunan motivasi individu yang sekaligus mengurangi menurunnya
produktivitas kerja, serta keluarnya karyawan yang kompeten.
Sistem kompensasi memang menjadi permasalahn serius dalam dunia perusahaan
khususnya manajemen sumber daya manusia, karena besar kecilnya dapat mempengaruhi
aktivitas perusahaan, jika sistem kompensasi kurang baik dalam penerapannya maka akan
banyak karyawan-karyawan yang berkompeten pergi meninggalkan perusahaan yang
berdampak terhambatnya produktivitas perusahaan dan hal ini berdampak kerugian besar
bagi perusahaan. Kenyataanya belum ada yang mampu membuat suatu sistem kompensasi
yang benar-benar dapat mempertahankan karyawan-karyawan yang kompeten, hanya saja
yang terjadi adalah mengurangi permasalahan itu saja.
Saran

Kompensasi sangatlah penting bagi perusahaan, maka dari itu kompensasi harus
sangat diperhatikan oleh perusahaan. Karena jikalau masalah kompensasi tidak berjalan
dengan baik perusahaan tidak akan berkembang dengan cepat karena masalah keuangan pasti
keliru. Dan bagi karyawan, apabila masalah kompensasi tidak benar maka akan terjadi
kecemburuan sosial. Jadi, masalah kompensasi harus diperhatikan baik-baik

DAFTAR PUSTAKA

1. Sinamora, Henry ( 2008 ), Manajemen SDM Edisi 3, STIE YKPN Yogyakarta.

2. Handoko, Hani ( 2008 ), Manajemen Personalia San SDM Edisi 2, Fakultas
Ekonomi, UGM.
3.