Curs 2

Caracteristicile afacerilor. Planificare, organizare.

1. Caracteristicile afacerilor

Afacerea este efortul organizat al indivizilor de a produce si vinde bunuri si servicii

care satisfac nevoile societatii pe baza unor scopuri definite pentru a obtine profit1.
Scopurile afacerii variaza in functie de tipul afacerii si strategia de afacere utilizata.
De exemplu: o afacere in domeniul hotelier are ca scop sa devina un jucator in piata
hotelurilor de 5 stele.
Principalele 3 caracteristici ale unei afaceri sunt:
Afacerea trebuie sa fie rezultatul indivizilor care lucreaza impreuna intr-un mod
organizat.
Afacerea trebuie sa satisfaca o nevoie a societatii.
Afacerea trebuie sa gaseasc calea sa faca profit.

Intrand in detalii, principalele 10 caracteristici ale afacerii sunt2:

1) Activitate economica
Afacerea este o activitate economica de productie si distributie a bunurilor si
serviciilor. Ea furnizeaza oportunitati de locuri de munca in diferite sectoare de activitate
(industrii) si contribuie la dezvoltarea economica a unei tari.
2) Cumparare si vanzare
Activitatea de baza a unei afaceri este cea comerciala. O afacere necesita
cumpararea de materiale, echipamente, cladiri etc. Per de alta parte se vand produsele finite
catre consumatori, detailisti (retaileri) etc.
3) Proces continuu
Afacerea nu este o activitate unica in timp, ci este un process continuu de productie si
distributie a bunurilor si serviciilor. O afacere trebuie sa fie condusa continuu pentru a creste
si a castiga profit. Afacerea trebuie sa se implice continuu in cercetare si dezvoltarea
activitatilor pentru a castiga avantaj competitiv.
4) Miscarea profitului
Profitul este un indicator de success sau insucces al afacerii (diferenta dintre venituri
si cheltuieli). Profitul este castigul investitiei facute de antreprenori. Profitul este necesar
pentru supravietuirea, cresterea si expansiunea afacerii, precum si cresterea economica.
5) Risc si incertitudine
Riscul este definit in general ca efectul incertitudinii care planeaza asupra obiectivelor
unei afaceri. Orice afacere este expusa la doua categorii de riscuri: predictibili si
nepredictibili.
a) Factorii predictibili sunt intr-o masura oarecare controlabili
Factori predictibili: schimbari in volumul asteptat al vanzarilor; costul achizitiilor de
echipamente si materiale; costuri administrative; salarii, impozite; costul bunurilor si
serviciilor oferite;

1
M. Pride, Robert J. Hughes and Jack R. Kapoor (2011) Introduction to Business, Publisher: Cengage
Learning.
2
Chand, S. (2016) Top 10 Important Nature/Characteristics of Business,
http://www.yourarticlelibrary.com/business/top-10-important-naturecharacteristics-of-business/7494/
 b) Factori nepredictibili: schimbari in tendintele si preferintele clientilor (consumatorilor,
beneficiarilor); impactul economiei locale asupra clientilor; orice actiune neasteptata a
competitorilor.

Calcularea riscurilor este o actiune vitala in obtinerea succesului unei afaceri.

6) Creativitate si dinamism
Afacerile moderne sunt creative si dinamice. Ele trebuie sa emita idei creative, abordari si
concepte noi, proaspete si inventive privind productia si distributia produselor si servicilor
pentru a satisface nevoile crescande ale clientilor.
7) Satisfactia clientilor
Afacerile moderne s-au schimbat de la conceptual traditional bazat per abordarea orientata
spre furnizor la cel bazat pe abordarea orientata spre client. Afacerile moderne se bazeaza
pe satisfacerea clientilor prin oferirea de produse de calitate la un prt rezonabil, pentru ca
nu pot adduce satisfactie clentilor decat daca acestia obtin o valoare reala pentru
cumparatura lor. Scopul afacerilor este de a atrage si retine clientii, ca prim ingredient al
succesului afacerii.
8) Activitate sociala
Desi afacerile sunt activitati economice ele sunt in stransa interdepeendenta cu societatea,
avand asa numita responsabilitate sociala fata de stakeholderi (investitori, salariati, clienti,
creditori etc.). De asemenea, afacerile au nevoie de sustinerea societatii ca sa functioneze.
9) Control guvernamental
Afacerile sunt subiect al controlului guvernamental (institutii centrale si locale). Acest control
se realizeaza din timp in timp pentru a se verifica aplicarea legilor, normelor si regulilor emise
Business organisations are subject to government control. Exemple de controale: protectia
consumatorilor, protectia mediului, fisc, PSI etc.
10) Utilizarea optima a resurselor
Afacerile faciliteaza utilizarea optima a resurselor materiale si non-materiale ale unei tari si
asigura astfel progresul economic. Resursele deficitare sunt tratate cu grije si utilizate la
maxim pentru a concentra bogatia nationala si a satisface in acelasi timp nevoiel si dorintele
clientilor.

Pe langa aceste caracetristici generale, o afacere mica (microintreprindere) are

urmatoarele caractreristici:
Costuri mici de lansare a afacerii. De exemplu, un antreprenor care vinde bunuri
realizate acasa are nevoie de bani pentru cumpararea materialelor si eventual de o
taxa de a vinde produsele la un targ.
Portabilitatea. De regula afacerile mici se infiinteaza si se desfiinteaza usor. De
exemplu, un antreprenor care realizeaza acasa mici cadouri le poate vinde pe o masa
la un targ sau intr-un spatiu mic inchiriat, avand un registru unde inscrie vanzarile. La
nevoie isi muta usor afacerea intr-un alt loc.
Numar mic de angajati. De regula micile afaceri se bazeaza pe munca
antreprenorului si daca are nevoie mai angajeaza 1-2 salariati.

2. Planificarea n afaceri

2.1. De ce planificare?

Planficarea, ca funcie a managementului, este implicat n toate activitile firmei, la

toate nivelurile de decizie (strategic, tactic, operaional), n oricare din subdiviziunile sale
organizatorice, pe palierul conductorului sau executantului.
 Planificarea nu poate fi ocolit, amnat sau suprimat pentru c oricum problema se
rezolv de la sine. Chiar dac o situaie pare identic cu una precedent, lucrurile nu se
repet niciodat. Daca difer un singur parametru, este de ajuns s se produc schimbri pe
care, la un moment dat, s-ar putea s nu le mai controlm.

La ce ajut planificarea?
Planurile pe care le alctuim stabilind cadrul general, particularitile desfurrii
aciunilor noastre i, implicit, nivelul la care trebuie s ajungem la sfritul perioadei, conin i
posibilitatea modificrii rapide a parametrilor de lucru.
Dac avem un plan clar, l putem modifica rapid pentru c noi am lucrat la el, noi am
judecat variantele i am ales o anumit soluie.
Dac nu ne-am planificat nimic, nu avem ce modifica. Trebuie sa o lum de la capt,
iar timpul nu ne permite. Fr planificare nu se poate vorbi de strategie, nu se poate vorbi de
afaceri de succes.

Planificarea este prima etap care ne permite s gsim optimul ntr-o afacere.
Optimul este ntotdeauna o soluie de compromis. Planificarea poate gsi i poate crea
condiiile pentru a atinge acest optim, pentru a realiza eficiena. Planurile preced analizele
pentru stabilirea unei strategii, iar apoi le adaptm variantei alese.
Exist multe situaii n care caracteristicile particulare ale unei afaceri sau ale mediului
economic ne impun revederea sau schimbarea radical a strategiilor si, implicit, a planificrii.
Exemplu: avionul Boeing 747 Jumbo Jet care a reuit s mite economia, oblignd-o s se
adapteze la nou. Datorit caracteristicilor sale tehnice, avionul a impus refacerea pistelor,
construirea altora noi n alte locaii i cu alte costuri, redimensionarea terminalelor din
aeroporturi i a hangarelor, regndirea traseelor i a strategiei firmelor turistice etc. Au aprut
noi actori i au disprut cei care nu au tiut sau nu au avut capacitatea s schimbe ceva.
Pieele pot fi cucerite doar dac tii cum i, mai ales, dac ai cu ce s le ataci.
Un singur produs, un avion, a impus refacerea unor ntregi industrii i a schimbat radical
multe afaceri.

Planificarea trebuie s fie flexibil. Flexibilitatea este o caracteristic necesar care

permite alegerea rapid a unui alt drum, pentru a gsi o pia, pentru a finaliza o investiie,
pentru a convinge oamenii s cumpere produsul sau serviciul.
Exemplu: O firm turistic trebuie s in cont de sezonalitate atunci cnd i face planurile
pentru anul urmtor. Pentru firma care deine instalaiile cu cablu din Poiana Braov
(telecabine, telescaun, teleschiuri), sezonalitatea cererii impune msuri serioase de
gestionare a fondurilor, a resurselor umane i materiale. ncrcarea (utilizarea capacitii
vehiculelor) variaz de la 15% n luna noiembrie la 100% n august, ianuarie i n a doua
jumtate a lunii decembrie. Acest lucru este n strns concordan i cu gradul de ocupare
a capacitii de cazare n staiune. Astfel, exist de fapt dou sezoane (de iar i de var) i
dou perioade de extrasezon: aprilie-mai i octombrie-noiembrie, cnd se practic mai ales
turismul de afaceri (simpozioane, conferine, lansri de produse i servicii).
Astfel, o diagram a variaiei cererii de transport pe cablu n Poiana Braov, pe luni, ne poate
permite s ne facem o planificare real, nu una ideal. O astfel de schem poate fi construit
pentru orice serviciu sau produs dependent de sezonalitate, fie c este vorba de asigurarea
umbrelelor pe plaj sau de ngheata la cornet vndut pe strad.

Planificarea are mereu nevoie de idei, de nou, nu de abloane.

2.2. Planificarea n afaceri i funciile managementului

Planificarea precede i influeneaz n mod direct funciile managementului

(organizare, decizie i conducere, resurse umane, evaluare i control). n cadrul activitii de
planificare, managerii elaboreaz un sistem de planuri (generale i sectoriale), pe probleme
specifice, prin care se stabilesc obiectivele strategice, tactice i operaionale ale firmei (n
funcie de caracteristicile mediului economic i social). Planurile conin i elaborarea
metodelelor specifice, instrumentele, tehnicile i tehnologiile necesare realizrii acestora.

Primul efect al planurilor elaborate este la nivelul structurii organizatorice, incluznd

aici i structura personalului.
n funcie de ce dorim s facem, actuala structur organizatoric poate fi considerat
ca fiind corespunztoare, aceasta fiind meninut sau perfecionat.
De exemplu, dac planurile prevd doar o intensificare a aciunilor de promovare i
publicitate, schimbrile se fac doar la nivelul compartimentului de marketing.
Problemele se amplific n momentul n care actuala structur organizatoric trebuie
schimbat total sau parial. Se planific modul n care se va lucra pentru schimbare, cine va
lucra i, mai ales, n ct timp, unde va aciona, care sunt prioritile.
De exemplu, dac planurile prevd intrarea pe o nou pia cu serviciile pe care le avem,
atunci trebuie modificate i compartimentele de producie, i cel de marketing, i cele de
personal sau de logistic. Iar dac strategia inclus n planuri ne cere s adugm noi
servicii, deosebite de ceea ce facem deja, atunci structura organizatoric poate fi total
modificat.

Planificarea este prezent i n resursele umane. Nu se poate gndi o strategie pentru

firm dac nu este corelat cu o strategie a recrutrii, a recalificrii sau a pregtirii i formrii
continue a personalului. Pregtirea cost, dar nu att de mult ct ar costa lipsa celor de care
avem nevoie. n planificarea recrutrii, selecionrii, angajrii, motivrii, promovrii sau
instruirii personalului, orice sincop, orice neluare n seam chiar i a celui mai mic amnunt
poate conduce la pierderi.
Exemplu: n anii 70, firma BMW a hotrt s retehnologizeze rapid i masiv capacitile de
producie, ns a uitat s-i planifice i o retehnologizare din timp, nainte de inaugurarea
noilor linii, a personalului care urma s lucreze la noile maini. Astfel, au pierdut aproape un
an de zile pn ce s-au pus la punct, timp n care au sczut vnzrile.

Planurile impun i alegerea unei metode adecvate de conducere pentru manageri:

conducerea prin obiective, conducerea prin excepie, conducerea prin proiecte, conducerea
prin bugete, metode speciale.
De asemenea, trebuie adoptate cele mai potrivite tehnici de lucru n motivarea,
antrenarea i coordonarea personalului.
O planificare corect i flexibil trebuie s asigure:
producia de bunuri i/sau servicii la standardele de calitate cerute de pia;
capacitatea organizaiei de a face fa provocrilor pieei n orice situaie i condiii;
o poziie solid a firmei n competiia pieei, care s poat fi pstrat inclusiv n
perioadele mai dificile.

2.3. Etapele planificrii

Etapele planificrii sunt determinate de importana obiectivelor urmrite i de limitele

de timp impuse de mediul economic.

Analiza pieei i contientizarea existenei (sau inexistenei) ocaziilor favorabile de pe
pia;

Definirea clar a obiectivelor urmrite pentru valorificarea ocaziei favorabile;

Stabilirea precis a premiselor planificrii pe care ne bazm n valorificarea ocaziei de
pe pia;

Identificarea posibilelor variante de rezolvare a problemei;

Analiza comparativ a variantelor luate n calcul;

Alegerea unei soluii i fixarea limitelor posibile ale obiectivelor care trebuie atinse;

Adoptarea deciziei. Elaborarea planurilor sectoriale i a bugetelor aferente;

Buget Plan 0

Aplicarea deciziei. Definitivarea planurilor i a bugetelor necesare.

OBS: Indiferent c este vorba de o investiie, de intrarea pe o nou pia sau de accesarea
unui credit, planificarea implic tot ceea ce nseamn o organizaie: resurse umane,
materiale, financiare, informaionale, plus managementul care conduce aceste resurse spre
realizarea scopului final.

2.4. Planificarea i factorul timp

Planificarea este strns legat de factorul timp.

Determinnd direct luarea unor decizii (strategice, tactice, operaionale), planificarea
opereaz pe orizonturi de timp distincte, proprii fiecrei aciuni i influennd nemijlocit
eficiena acestor aciuni.
Pentru unele activiti exist termene foarte precise, legate de constrngerile normale
impuse de mediul economico-financiar i social. Pentru alte activiti, termenele pot fi impuse
i de: obiectul de activitate al firmei, strategia firmei, puncte tari i puncte slabe, pia.
Exist orizonturi de timp care trebuie respectate ca atare, aa cum unele termene sunt
orientative (valoarea lor este dat mai ales de experiena ndelungat a firmelor).
De regul, planificarea se realizeaz pe:
termen scurt (1 an)
termen mediu (3-5 ani)
termen lung (8-10 ani i peste 10 ani).

3. Structura organizatoric a firmei (afacerii)

Structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor, subdiviziunilor

organizatorice (direcii, compartimente) i relaiile acestora orientate spre realizarea
obiectivelor prestabilite ale ntreprinderii.
Ca expresie a organizrii formale, structura organizatoric a unei ntreprinderi se
proiecteaz pe baza unor norme, reguli, principii i documente oficiale.
Aprecierea structurii organizatorice reprezint un proces de cunoatere, nelegere,
explicare a situaiei existente prin analiza detaliat a factorilor ce influeneaz starea ei:
Strategia dezvoltrii ntreprinderii;
Tipul i complexitatea produciei;
Dimensiunea ntreprinderii;
Calitatea resurselor umane;
Mutaiile ce au loc n mediul exterior al firmei;
Cadrul juridic i statutul ntreprinderii.

n ansamblul ei, structura organizatoric are 2 mari pri:

 A. structura funcional (de conducere)
B. structura operaional (de producie, concepie)

3.1. Structura funcional

Structura funcional reprezint ansamblul funciilor de conducere i compartimentelor

(servicii, birouri) tehnice, economice, comerciale, administrative, modul de constituire i
grupare al acestora i relaiile dintre ele necesare desfurrii corespunztoare a procesului
managerial i a proceselor de execuie.

n ansamblul ei, structura funcional este abordat ca un sistem i cuprinde:

I. Componente postul, funcia, compartimentul
II. Relaii organizatorice
III. Ordinea componentelor (nivelul, treapta ierarhic, ponderea ierarhic)

I. Componentele structurii funcionale

a. Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica, putnd fi definit prin
ansamblul obiectivelor, cu atributiile, sarcinile, competentele si responsabilitatile asociate,
care revin spre exercitare, n mod regulat, unei persoane angajate n ntreprindere.
Postul este instrumentul prin intermediul caruia se realizeaza aprecierea competentelor si a
cunostintelor de specialitate necesare angajarii.
Raionalitatea unui post este evideniat prin corelaia "sarcini competene
responsabiliti pentru ndeplinirea obiectivelor individuale" (triunghiul de aur al organizrii,
fig. 1).

Obiective
individuale
B C

Figura 1 Triunghiul de aur al organizrii

AB = responsabiliti; BC = sarcini; CA = competene

Evaluarea, salarizarea, recompensele acordate personalului au la baz atributiile, sarcinile

prevazute n fisa postului si modul de realizare a lor.

b. Obiectivele justifica ratiunea nfiintarii si functionarii lui. Pentru realizarea lor, titularului
postului i sunt conferite atributii, sarcini, competente si responsabilitati adecvate.

c. Sarcina reprezinta un proces de munca simplu sau o componenta de baza a unui proces
de munca complex care prezinta autonomie operationala. Ea este efectuata de regula de o
singura persoana.
Sarcina reprezinta componenta cea mai dinamica a postului.
Astfel, schimbarile calitative care se manifesta n cadrul lor determina modificari n structura
organizatorica.
d. Atributia reprezinta ansamblul sarcinilor precis conturate care sunt executate periodic sau
continuu de salariatii ce au cunostinte specifice unui anumit domeniu si care contribuie la
realizarea unor obiective specifice.

Trasaturi obligatorii ale postului:

Autonomia formala exprima limitele n care titularul postului are dreptul de a
actiona pentru realizarea obiectivelor individuale ale postului.
Competenta profesionala exprima nivelul de pregatire, experienta, prestigiul
profesional care permit realizarea obiectivelor individuale si implicit a celor
fundamentale si derivate ale firmei.
Responsabilitatea reprezinta obligatia titularului postului de a ndeplini sarcini si
atributii derivate din obiectivele individuale ale postului.

e. Functia reprezinta factorul de generalizare a unor posturi asemanatoare din punct de

vedere al ariei de cuprindere, autoritatii, responsabilitatii.

Analizate dupa competente, responsabilitati si atributii, functiile pot fi grupate n :

Functii de conducere - caracterizate prin ponderea mare a competentelor,
atributiilor, responsabilitatilor implicate de exercitarea atributiilor sau functiilor
conducerii (previziune, organizare, coordonare, control, antrenare, evaluare).
Functii de executie a caror competenta se regasesc competentele, atributiile si
responsabilitatile, a caror desfasurare impune transpunerea n practica a deciziilor
emise de titularii functiilor de conducere.

f. Compartimentul reprezinta un grup nchegat de persoane reunite sub aceeasi autoritate

ierarhica carora le revin atributii, sarcini cu caracter permanent, bine precizate.

Caracteristicile de baza care definesc compartimentul sunt:

existenta relatiei ntre membrii grupului determinata de omogenitatea,
complementaritatea activitatii exercitate
existenta relatiilor de dependenta a tuturor membrilor grupului fata de un manager
caracterul stabil al atributiilor si sarcinilor pe care le are de ndeplinit.

In functie de individualitatea atributiilor, sarcinilor, de volumul lor si de nivelul de delegare a

autoritatii, compartimentele pot fi:
Compartimente elementare - cele n care se realizeaza, de regula, o activitate
omogena, managerul acestor compartimente aflndu-se pe ultima treapta de delegare
a autoritatii, toti ceilalti fiind executanti.
Compartimente complexe grupeaza sub o autoritate unica fie mai multe
compartimente elementare, fie compartimente elementare si executanti nemijlociti.
Compartimente ierarhice se caracterizeaza prin dreptul de dispozitie si control pe
care-l au sefii acestora asupra sefilor compartimentelor direct subordonate. Exemplu:
Director General-Director adjunct; Departamentul economic Departamentul
financiar, contabil, tehnic
Compartimente financiare se caracterizeaza prin dreptul conducatorilor acestora
de a formula prescriptii si formulari n domeniul specialitatii lor. Exemplu:
Departamentul de marketing Departamentul de cercetare-dezvoltare; Departamentul
juridic si celelalte departamente.
Compartimente de stat major au un rol consultativ, de specialitate pentru
compartimentele ierarhice, referitor la controlul, pregatirea si realizarea deciziilor. sefii
 acestor compartimente nu dispun de autoritate ierarhica asupra celorlalte
compartimente. Ex.: Departamentul juridic celelalte departamente
Compartimentul de management.

II. Relatiile organizatorice

Relatiile organizatorice sunt alcatuite din ansamblul legaturilor dintre componentele structurii
organizatorice instituite prin reglementari oficiale; ele reflecta complexitatea raporturilor ce se
stabilesc ntre compartimentele primare (post - functie) si agregate (compartimente ale
structurii organizatorice).
Relatiile organizatorice pot fi grupate n functie de continutul lor n:
- relatii ierarhice
- relatii functionale
- relatii de stat major
- relatii de cooperare
- relatii de control
- relatii de reprezentare

Relatiile ierarhice sunt legaturi de autoritate si se stabilesc ntre manageri si executanti,

ntre sefi si subordonati, ele se concretizeaza n dispozitii transpuse n sens descendent si
rapoarte efectuate cu sens de circulatie ascendent.
Ex: sef sectie-sef atelier
Contabil sef contabil

Relatiile functionale servesc la transmiterea reglementarilor, ndrumarilor, sugestiilor privind

modul de actiune ntr-un anumit domeniu de activitate; ele se stabilesc ntre
compartimente/persoane care exercita o autoritate functionala si precizeaza cum trebuie
facut.
Ex: directorul general departamentele economic-comercial-juridic-de productie.

Relatiile de stat major se stabilesc ntre persoanele din compartimentele de stat major si
celelalte persoane ncadrate n oricare alt compartiment al ntreprinderii.
Ex: sef compartiment de management cu alte compartimente

Relatiile de cooperare sunt legaturi ntre persoanele ce detin functii situate pe aceeasi
treapta ierarhica dar n compartimente diferite pentru realizarea n comun a unor actiuni
complexe.
Ex: aprovizionare cu productie

Relatiile de control apar si functioneaza ntre compartimente specializate n efectuarea

controlului si celelalte compartimente ale structurii organizatorice.
Ex: control tehnic si productie

Relatiile de reprezentare sunt relatii ntre managerii de nivel superior ai ntreprinderii si

reprezentantii unor organizatii profesionale, sindicate din interiorul firmei sau persoane fizice,
juridice din afara acesteia.
Ex: directorul de personal reprezentantii acestuia
Manageri-sindicat
Directorul comercial n relatia cu furnizorii.
III. Ordinea componentelor (nivelul, treapta ierarhica, ponderea ierarhica)

Ponderea ierarhica
Ponderea ierarhica reprezinta numarul de persoane ce pot fi coordonate nemijlocit si eficient
de un manager.
Eficienta activitatii managerului este influentata n mare masura de numarul subordonatilor
directi a caror activitate trebuie ndrumata, coordonata de manager.
Numarul subordonatilor nu poate fi mic deoarece, n acest caz, nu se realizeaza o ncarcare
corespunzatoare a managerului un numar mare de posturi de conducere n cadrul firmei.
Acest numar nu poate fi nsa nici prea mare pentru ca nu se poate asigura coordonarea si
controlul tuturor subordonatilor datorita ncarcarii excesive a managerului.
Aria de control trebuie coordonata n functie de factorii care influenteaza numarul, durata si
complexitatea relatiilor conducatori-subordonati.

Factorii principali:
1. Natura problemelor si a lucrarilor care se executa si care pot fi:
- de conceptie (cercetare, studii, proiectare, analize) situatie n care aria de control este
mai mica
- gradul de independenta al sarcinilor care le revin executantilor n acest caz ponderea
ierarhica poate fi mai mare daca nu sunt legati ntre ei prin natura atributiilor, sarcinilor,
lucrarilor executate.
2. Dispersia teritoriala a locurilor de munca n care actioneaza subordonatii
n cazul n care personalul este grupat n acelasi loc (geografic, arie de lucru) aria de
control poate fi mai mare, invers n cazul activitatii unor subordonati dispersati pe arii
geografice mai mari.
3. Capacitatea organizatorica si nivelul de pregatire a managerului si a subordonatilor.
Cu cat acestea sunt mai ridicate cu att aria de control poate fi mai mare. Acesti factori
actioneaza diferit la nivele ierarhice diferite. Astfel, la nivelurile superioare ponderea ierarhica
este mai mica si la nivelurile inferioare ea este mai mare.
Se apreciaza ca numarul optim de subordonati pentru manageri, la nivelurile superioare, este
ntre 5-6.

Marimea ponderii ierarhice influenteaza configuratia, structura organizatorica att n ceea ce

priveste numarul de compartimente ct si numarul de nivele / trepte ierarhice.

Treapta ierarhica reprezinta ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii

orizontale la aceeasi distanta fata de managerii de vrf ai firmei.
Factorii care influenteaza numarul de niveluri ierarhice:
dimensiunea firmei
diversitatea activitatii si a atributiilor, complexitatea productiei factori cu influenta direct
proportionala aupra numarului de niveluri ierarhice
competenta managerilor care influenteaza invers proportional numarul nivelurilor
ierarhice.

3.2. Structura de productie (operationala)

Definitie: ansamblul persoanelor, compartimentelor si relatiilor organizatorice constituite n
vederea realizarii directe a obiectului de activitate al firmei.
Elementele activitatii operationale:
La nivelul structurii operationale se pot verifica urmatoarele verigi structurale specifice: uzine,
fabrici, exploatari, filiale, sucursale sau alte activitati personale fara activitatile de productie
(sectia de productie, sectia de service, ateliere de productie, locuri de munca).

Veriga structurala de baza a unei ntreprinderi cu profil industrial o reprezinta sectia de

productie, ca unitate determinanta, sub aspect administrativ n cadrul careia se executa un
produs / o parte a acestuia, fie o parte a procesului tehnologic.
n functie de rolul pe care-l au n procesul de fabricatie a produselor incluse n planul de
productie al ntreprinderii, sectiile pot fi:
sectii de baza
sectii auxiliare
sectii de servire

Sectiile de baza
n ele se desfasoara procese de productie specifice n urma carora rezulta produsele ce
reprezinta obiectul de activitate al firmei sau care dau profilul ntreprinderii.
Ele pot fi organizate n doua moduri:
- pe principiul omogenitatii produsului fabricat, cnd se executa un produs sau o componenta
a acestuia.
- pe principiul omogenitatii principiului de fabricatie, cnd n cadrul lor se desfasoara o parte
a procesului tehnologic.

Sectiile auxiliare
Se caracterizeaza prin faptul ca n cadrul lor se executa procese de productie auxiliare
productiei de baza, care ajuta la realizarea n bune conditii a produselor care dau profilul
firmei.
Ex.: sectia mecano-energetica; sectia SDV-urilor; lucrari de ntretinere si reparatii.

Sectiile de servire
Sunt formate n principal din depozitele, magaziile, materii prime, materiale, produse finite,
transport intern. Aici se desfasoara procese de servire pentru activitatile din sectiile de baza
si auxiliare.
Ex.: spalatorie, depozite

Atelierul de productie reprezinta unitatea de productie ce se poate constitui independent

sau n cadrul unei sectii de productie, care reuneste mai multe locuri de munca la care se
executa aceeasi operatie tehnologica sau toate operatiile necesare unei piese, unei parti
componente sau unui produs.
Atelierele pot fi organizate pe baza principiului omogenitatii produsului sau a procesului
tehnologic ce se desfasoara n ele.

Locul de munc este veriga primara a structurii de productie si reprezinta o anumita

suprafata de productie, nzestrata cu mijloace de munca si organizata pentru realizarea unor
operatii sau lucrari de catre muncitori sau grupuri de muncitori.

Factorii care influenteaza structura de productie (operationala)

Volumul productiei ce urmeaza a fi fabricat
Formele, nivelul specializarii si cooperarii
Specificul procesului tehnologic utilizat si particularitatile produsului fabricat
 Zona de amplasare a ntreprinderii

1. Volumul productiei influenteaza marimea, numarul verigilor structurale si forma

specializarii lor.
Astfel, daca volumul productiei este mare iar nomenclatorul de fabricatie restrns se
organizeaza sectii specializate pe obiectul de fabricatie.
Daca volumul productiei este mic iar nomenclatorul de fabricatie mare sectiile de
productie vor fi organizate pe principiul organizarii tehnologice.
2. Pentru o ntreprindere specializata printr-un grad ridicat de specializare si cooperare
structura de productie nu va contine anumite verigi (de baza, auxiliare, de servire) urmnd ca
activitatea acestora sa fie asigurata prin cooperare.
3. Influenteaza structura de productie att n cazul ntreprinderilor ce apartin unor anumite
ramuri industriale diferite, ct si celor care apartin acelorasi ramuri industriale. anumite
particularitati ale produselor fabricate (greutate, gabarit, perisabilitate) influenteaza de
asemenea marimea, numarul sectiilor, amplasarea n incinta, legaturile ce se stabilesc ntre
sectii.
4. Zona de amplasare influenteaza mai ales numarul si marimea unitatilor auxiliare, de
servire si a celor mixte.
n cazul firmelor amplasate pe platforme industriale unde exista posibilitatea de cooperare n
diverse domenii de activitate (asigurarea utilitatii).

Din structura de productie pot lipsi anumite verigi structurale posibilitati de perfectionare a
structurii de productie.
Pentru analiza structurii de productie se utilizeaza o serie de indicatori cei mai importanti
sunt:
Proportia dintre sectiile de baza auxiliare stabilita prin suprafata de productie,
numarul de utilaje, numarul de muncitori.
Proportia dintre capacitatea de productie a diferitelor sectii de baza precum si
dintre capacitatea de productie a sectiilor de baza si cea a sectiilor auxiliare si de
servire.

Stabilirea acestor indicatori evidentiaza ca structura de productie are un caracter dinamic si

poate fi perfectionata prin:
Stabilirea unor proportii optime ntre sectiile de baza, auxiliare, de servire, privind
marimea suprafetelor de productie, numarul utilajelor, numarul muncitorilor.
Stabilirea unor proportii optime ntre capacitatile de productie ale diferitelor sectii de
baza fapt care va conduce la evitarea aparitiei deficientelor sau excedentelor de
capacitate.
Cresterea gradului de specializare a sectiilor de baza si implicit a cooperarii, ceea ce
determina att simplificarea structurii de productie, ct si mbunatatirea indicatorilor
economici de baza ai ntreprinderii
Rationalizarea legaturilor de productie dintre diferitele verigi structurale, prin
perfectionarea transportului intern, amplasarea rationala a diferitelor sectii, ateliere pe
teritoriul ntreprinderii, alegerea celor mai corespunzatoare tipuri de cladiri pentru
sectii si ateliere.

4. Documentele de formalizare a structurii organizatorice

Documentele de formalizare a structurii organizatorice sunt: regulamentul de organizare si

functionare (ROF), fisa postului si organigrama.
Regulamentul de organizare si functionare cuprinde capitolele:
I. Organizarea firmei:
Dispozitii generale
Actul normativ de nfiintare
Obiectul de activitate
Tipul de societate
Prezentarea structurii organizatorice a firmei
II. Atributiile firmei
III. Conducerea firmei atributiile aGa, Ca, conducerii executive
IV. Atributiile si diagrama de relatii pentru fiecare compartiment functional si de productie

Fisa postului contine:

A. Denumirea postului
B. Obiectivele postului
C. Compartimentul de care apartine
D. Relatiile organizatorice ale postului cu celelalte
E. Competente
F. Responsabilitati
G. Atributii
H. Sarcini
I. Lucrari
J. Cerinte pentru ocuparea postului (studii, experienta, etc.)
Fisa postului serveste ca document organizatoric indispensabil fiecarui salariat si ca suport
pentru evaluarea activitatii muncii si a comportamentului salarial.

Organigrama
Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizatorice care reda o parte din
componentele structurii organizatorice formale si anume:
Departamentele, directiile
Compartimentele
Nivelurile ierarhice
Ponderea ierarhica
Relatiile organizatorice
Organigrama este un instrument important folosit n analiza managementului firmei.

5. Structura organizatorica formala si informala

Structura organizatorica formala este constituita potrivit unor norme, reguli, principii si este
instituita prin documente oficiale fiind exponenta a organizarii structurale.
nsotind organizarea formala dar actionnd deseori independent de aceasta n cadrul firmei
functioneaza si organizarea informala.
Organizarea informala reprezinta ansamblul gruparilor, relatiilor interumane stabilite spontan
cnd oamenii se asociaza ntr-un mediu de munca.

ntre organizarea formala si informala exista o strnsa interdependenta determinata de unele

asemanari, dar si de importante deosebiri.
Asemanari:
Se constituie n cadrul aceleasi ntreprinderi, elementul uman fiind acelasi;
Servesc realizarii unor obiective;
 au un caracter dinamic, viznd modificarea n timp a obiectivelor urmarite;
au un caracter general, regasindu-se n fiecare ntreprindere indiferent de nivelul
ierarhic, dimensiunea ntreprinderii sau apartenenta la ramura.
Deosebiri:
Structura informala priveste oamenii si relatiile dintre ei n timp ce structura formala se
refera la pozitii oficiale n termenii autoritatii si responsabilitatii;
Puterea informala este personala n timp ce aceea formala este instutitionala;
Puterea informala este data de membrii grupului si nu este delegata de manageri fiind
un subiect al sentimentelor oamenilor;
Datorita naturii sale subiective organizarea informala nu poate fi controlata de
management n aceeasi masura ca organizarea formala;
Grupurile informale spre deosebire de cele formale sunt instabile si tind sa ramna de
mici dimensiuni n scopul de a se pastra n limitele relatiilor personale.
Datorita acestor tendinte n firmele mari exista numeroase grupuri informale.

Cunoasterea organizarii informale impune precizari referitoare la:

tipurile de grupuri care se constituie n interiorul ntreprinderii;
avantajele organizarii informale;
dezavantajele organizarii informale;
influentele organizarii informale;

Tipuri de grupuri n organizarea informala:

Organizarea informala presupune constituirea unor grupuri diferite de oameni. acestea pot fi:
orizontale
verticale
mixte
Grupurile orizontale includ persoane a caror pozitie n structura organizarii formale este
situata pe acelasi nivel ierarhic. Membrii grupului pot fi din acelasi compartiment sau din
compartimente diferite. Ei nu au complexul pozitiei diferite n cadrul firmei, promoveaza n
mod egal informatia, mpartasesc aceleasi probleme, interese, preocupari.
Ex: directorii
Grupurile verticale sunt formate din persoane situate la diferite niveluri ierarhice a ierarhiei
formale, cel mai des ei provin din acelasi mediu de activitate, de munca. n cadrul acestor
grupuri exista riscul scaderii autoritatii sefului, obiectivitatii fata de subordonati, fiind posibile
manifestari de favoritism.
Exemplu: Director Tehnic sef compartiment
Grupurile mixte reprezinta combinatii de doua sau mai multe persoane din diferite domenii
de munca si diferite pozitii ierarhice. astfel de grupuri se formeaza deseori pe baza unor
relatii comune n afara firmei.
Exemplu: comunitate etnica, religioasa, relatii de rudenie

Avantajele organizarii informale:

Poate contribui la cresterea eficacitatii organizatiei, firmei;
Poate usura realizarea atributiilor, sarcinilor managerului, tinznd sa ncurajeze
cooperarea dintre salariati;
atunci cnd managerii stiu ca organizarea informala lucreaza cu ei vor fi ncurajati sa
delege si sa descentralizeze fiind convinsi ca salariatii vor fi cooperanti;
Ofera satisfactie si stabilitate grupurilor de salariati, mbunatateste comunicarea;
Reprezinta o supapa de siguranta pentru sentimentele si emotiile oamenilor.
Dezavantajele organizarii informale:
Produce zvonuri nedorite;
ncurajeaza atitudini negative;
Conduce la amplificarea rezistentei la schimbari (dezavantaj major);
Grupul este de regula protectorul felului sau de viata si se opune schimbarilor, chiar
daca s-au schimbat conditiile. Duce la conflicte interpersonale si de grup care pot
dauna firmei;
Cnd salariatii consuma o mare parte din energie pentru a se opune unii altora vor
consuma n mod sigur mai putina energie pentru realizarea obiectivelor firmei;
Respinge si tracaseaza anumiti salariati ce opereaza n afara controlului
managementului.

Managementul nu poate impune organizarea informala dar nici nu o poate interzice. Pornind
de la aceasta realitate managerul va trebui sa convietuiasca cu ea, sa accepte, sa nteleaga
organizarea informala, sa ia n considerare efectele posibile ale reactiilor grupurilor informale
la actiunile pe care le ntreprinde, sa coreleze ct mai repede posibil interesele grupurilor
informale cu cele a organizarii formale.

6. Tipuri de stucturi organizationale

Experienta arata ca anumitor strategii sau contexte li se potriveste un anumit tip de structura.
O schimbare a strategiei impune o modificare a felului in care este structurata
organizatia, pentru ca vechea structura impiedica, de la un moment dat, dezvoltarea
normala si performanta economica.

Problemele structurale cele mai importante sunt legate de forma si modul de

compartimentare al organizatiei si de balansul intre centralizarea si descentralizarea
autoritatii. Daca se adopta rapid o 'formula' structurala adecvata, faptul poate da organizatiei
un avantaj competitional.

Tipologia structurala
Cand se face o referire la structura organizatiei toata lumea se gandeste la organigrama
organizatiei. Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizationale dupa un set
de reguli. Potrivit regulilor de reprezentare, ea da o imagine asupra modului de
compartimentare a organizatiei si a relatiilor dintre compartimente. Desi este doar un
instrument sintetic de formalizare a structurii, informatiile pe care le ofera sugereaza tipul de
strategie pe care il are in vedere organizatia.

Structura simpla
Structura simpla este caracteristica micilor organizatii antreprenoriale. In
fapt, eticheta 'structura simpla' poate sa insemne ca nu exista nici un fel de formalizare
structurala. Patronul este managerul afacerii si ceilalti membri ai organizatiei ii sunt
subordonati directi. Contactele interpersonale sunt directe, iar functionarea organizatiei face
necesara o diferentiere slaba intre posturi. Toate deciziile importante ii apartin patronului.
Aceasta structura ierarhica este denumita structura simpla de unii autori, pentru ca orice
membru al organizatiei este subordonat unei singure persoane ce are intreaga autoritate
manageriala.
Structura functionala
In organizatiile cu structura functionala compartimentarea se face pe baza omogenitatii
activitatilor (sarcinilor) ce sunt indeplinite in cadrul unei categorii de posturi cu utilizarea unor
tehnologii sau calificari inrudite. Activitatile ar putea fi grupate in functii cum
sunt productia, marketingul, personalul, etc. , care apoi sunt subdivizate pe acelasi
principiu. Spre exemplu, compartimentul de marketing poate fi subdivizat pentru
vanzari, publicitate si cerecetari de marketing.
Structura este caracteristica organizatiilor mici si mijlocii, dar este preferata si de
organizatiile mari care opereaza intr-un mediu stabil sau care sunt concentrate asupra unui
numar redus de produse sau segmente strategice in care avantajul competitional se bazeaza
pe specializarea functionala.

Avantaje Dezavantaje
-contact direct cu toate -sarcinile de rutina
compartimentele supraincarca sefii
-mecanisme de control simple -se neglijeaza aspectele
-respnsabilitati clare strategice
-specializarea sefilor de -coordonare dificila intre
comparttiment functii
-diversificarea este greu
abordata

Structura divizionala
Structura divizionala apare in cazul marilor organizatii, ca raspuns la diversitatea
problemelor ce apar si carora structura functionala nu le mai poate face fata. Compartimentul
caracteristic acestei structuri este divizia, care prezinta avantajul concentrarii asupra unei
probleme cu intreaga responsabilitate si autoritate. Compartimentarea divizionala se face pe
baza produsului, ariei geografice, consumatorului sau, mai rar, procesului.
Inovatia in domeniu este unitatea strategica de afaceri, care grupeaza mai multe divizii
similare.
 Avantaje Dezavantaje
-concentrare asupra afacerii -conflicte intre divizii
-masurare facila a performantei -premize pentru
-facilitatea adaugarii sau vanzarii superextensia diviziei
unor divizii -costuri administrative
-focalizare asupra unei strategii a ridicate
diviziei -complexitatea coordonarii
-permite managementului -posibilitatea aparitiei
organizatiei concentrarea asupra comertului interdivizionar
problemelor generale -confuzii posibile ca urmare
a balansului centralizare-
descentralizare

Structura de tip 'holding'

Organizatia holding reprezinta firma de investitii, ce detine interese intr-o diversitate de
afaceri fara legatura operationala intre ele si asupra carora nu se exercita decat un control de
natura financiara.
Legaturile sau interesele financiare intr-o organizatie zisa 'filiala' sau 'subsidiara' sunt date de
procentajul de capital detinut: proprietate 100%, proprietate majoritara, proprietate
comuna, proprietate minoritara sau participatie.

Avantaje
-repartizarea riscului
-facilitati de finantare ieftina
-facilitati de descentralizare
-facilitati de vanzare
-facilitati de asociere cu
holding-uri
-autonomia gestiunii
managementului
Dezavantaje
-risc de vanzare pentru filiale
-lipsa sinergiei intre afaceri
-dificultate de control
-imposibilitatea utilizarii
alte capacitatilor functionale ale
grupului la nivelul unei filiale
si

Societatea mama isi exercita controlul prin intermediul reprezentantilor sai in consiliile de
administratie ale subsidiarelor, pe baza procentului de capital social detinu.
Analiza unei organizatii holding este laborioasa si necesita un studiu obligatoriu al
ansamblului. Un studiu separat al unei filiale rupta din contextul holdingului este lipsit de
semnificatie. Din punct de vedere financiar-contabil o imagine se poate realiza doar prin
studiul bilantului consolidat.
Aparitia acestei sructuri a fost rezultatul unei necesitati: reunificarea unor activitati
complementare ale unor stadii diferite ale unui proces de productie. Societatea-mama isi
mareste treptat participarile financiare si isi scade activitatile productive, transformandu-se
dintr-un holding mixt (productie si finante), intr-un holding pur, consacrat gestiunii filialelor
sale.
Conexiunile complexe ce apar in astfel de structuri (legaturi verticale si oblice in sens de sus
in jos, dar si invers) servesc, de multe ori, unor scopuri fiscale evazioniste. De la un anumit
nivel al structurii in jos, urmarirea juridica si fiscala este dificila, iar constrangerile de
operare scad.
Mai jos este redata schema unui holding:

Structura matriciala
Structura matriciala este o combinatie de structuri in care apare o dubla subordonare, de
unde denumirea de 'matrice'.
Se incalca principiul unitatii de comanda, dar se obtin alte avantaje din operarea mai clar
focalizata.

Avantaje Dezavantaje
-calitatea deciziei in conflictul de -timp lung pentru luarea
interese deciziilor
-contact direct ce delimiteaza -responsabilitati neclare
birocratia -urmarirea dificila a
-imbunatatirea motivarii responsabilitatilor pentru
-implicarea crescuta a managerilor costuri si profit
in procerul decizional -sursa de conflicte si
ambiguitati
-diluare a prioritatilor
Structuri intermediare
Fiecare organizatie isi va alege structura pe care o considera potrivita pentru scopurile ei. In
mod obisnuit o organigrama este un mixaj al tipurilor structurale discutate, cazurile unor
structuri 'pure' fiind rare.
O organizatie mare ce opereaza in turism poate sa aiba o structura functionala, dar sunt
posibile si structuri divizionale bazate pe dispersia geografica a unor unitati de autonome
hoteluri cu restaurante, agentii de voiaj, etc.
Marea majoritate a organizatiilor actuale prezinta o structura organizationala denumita
generic in limba romana 'structura ierarhic-functionala', ceea ce ar corespunde din punct de
vedere al continutului conceptului englez etichetat 'staff and line'. Conceptul semnifica
existenta intr-o organizatie a doua categorii de personal sI a doua categorii de relatii:
personalul direct implicat in realizarea produsului de baza (engl. 'personnel
line'), caruia ii corespunde relatia de tip ierarhic;
personalul care contribuie indirect la realizarea produsului de baza, prin realizarea
proiectarii, contolului calitatii, incadrarea cu personal, etc., (engl. 'staff personnel') si
caruia iI corespunde relatia de tip functional.

Structura tip retea

Structurile organizaionale evolueaz ca urmare a reaciei la diferitele presiuni economice,
trecnd, pn n prezent prin patru faze majore. Cele patru mari faze prin care a trecut
structura organizaional n ultimii 200 de ani sunt: structura pe vertical (axat pe definirea
sarcinilor i comand), structura birocratic (cu multe straturi de conducere i proceduri),
structura descentralizat (orientat ctre client) i structura tip reea. Fiecare din aceste faze
prezint avantaje i dezavantaje n raport cu celelalte.
Structura de tip retea este o structura relativ noua. Distribuirea informatiei se face utilizandu-
se tehnologiile moderne, astfel ca ierarhia de tip piramida se inlocuieste cu o retea de relatii
bazate pe comunicatie.
Reteaua de relatii este folosita ca mecanism de coordonare.
Organizatia de referinta este un 'nod' intr-un sistem realizat din organizatii strict specializate
ce opereaza independent.
Cea mai mare parte a activitatilor, ce erau realizate traditional in interiorul organizatiei, vor fi
externalizate, adica vor fi indeplinite de organizatii specializate.

Organizarea n reea pune accentul pe clieni nu pe funciile interne, bazndu-se pe echipe

care se ocup de un proces sau de un client, nu pe indivizi care efectueaz activiti
funcionale sub conducerea mai multor niveluri administrative.
i are rdcinile n structurile matriceale ntlnite mai des n organizaiile bazate pe proiecte,
care, prin rezultatele contradictorii obinute generau creterea tensiunilor i confuziei strnite
de relaiile de dubl subordonare.
Acest tip de structur a fost dezavantajat n trecut de gndirea managerial i tehnologia
tradiional.
n prezent, trei tendine majore au pregtit scena pentru evoluia cu mari anse de succes a
structurii de reea:
progresul tehnologiei informaionale (elimin dependena organizaiei de manageri
experi, permite oamenilor s lucreze n echip, chiar i la mari distane, permite
oamenilor s participe la procesul de munc i s l coordoneze n diferite stadii de
desfurare);
trecerea la o economie de servicii (birocraia, procesele i structurile concepute pentru
o producie de mas eficient nu se mai pot aplica i n cazul servirii clienilor);
 introducerea iniiativelor de calitate total (promoveaz orientarea spre client, crearea
unor echipe interfuncionale i instruirea interdisciplinar a angajailor, mputernicirea
angajailor).
Structura tip reea are la baz teoria reelei, care presupune c o organizaie care
acioneaz internaional are nevoie s fac parte dintr-o reea prin care acumuleaz
cunotine organizaionale.
Condiiile reelei sunt:
regulile reelei trebuie cunoscute i aplicate (de exmplu. filiale, reprezentane, secii de
producie din cadrul unei organizaii multi-naionale);
interdependena dintre compmonenii reelei trebuie s fie acceptat;
deciziile trebuie luate astfel nct s adauge valoare reelei;
reelele nu sunt stabile i oricare din membrii poate iei din reea;
punctele tari ale organizaiei depind de apartenena la reea;
schimbul informaional i adaptarea sunt eseniale pentru succesul reelei;
natura reelei depinde de natura produselor i serviciilor implicate.
Structurile de tip reea au un criteriu principal: externalizarea. Sintetic, externalizarea
apare n structura organizaional de tip trifoi. Aceasta a fost descris de Handy (1989) i
se compune din trei mari activiti (fig.2): activitatea de baz, activitatea externalizat i
activitatea flexibil.

Activitatea
de baz

Externalizare Activitatea
flexibil

Fig. 1 Structura organizatoric tip trifoi

(dup Handy, 1989)

Activitatea de baz are personal angajat cu norm ntrag, caracterizat prin manageri,
tehnicieni i muncitori de nalt calificare, profesioniti i care au un rol esenial n
desfurarea activitii organizaiei.
Activitatea externalizat care este subcontractat unor furnizori de produse i servicii
neeseniale pentru desfurarea activitii.
Activitatea flexibil care se refer la creterile temporare de activitate atunci cnd cerinele
pieei cresc i organizaia are surplus de capacitate. Personalul este angajat pe timp limitat
sau cu timp de lucru parial.
Structurile organizaionale tip reea pot fi de trei feluri (Snow et al, 1993): structur tip reea
intern, structur tip reea stabil i structur tip reea dinamic.
Dup autori, n centrul reelei st nucleul central decizional, denumit broker, ntruct
acioneaz similar brokerului de pe piaa de capital, mnuind un portofoliu de resurse i
capabiliti strategice.