Documento Final Construequipos

DISEO Y ELABORACIN DE UNA GUA PROCEDIMENTAL PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS
DE LA EMPRESA CONSTRUEQUIPOS E.U.
JULIANA GMEZ
PAULA GUEVARA
KATHERINE PINILLA
ESCUELA COLOMBIANA DE INGENIERA JULIO GARAVITO
ESPECIALIZACIN EN DESARROLLO Y GERENCIA INTEGRAL DE PROYECTOS
BOGOT D.C.
2013
DISEO Y ELABORACIN DE UNA GUA PROCEDIMENTAL PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS

JULIANA GMEZ
PAULA GUEVARA
KATHERINE PINILLA
DIRECTOR DE TRABAJO DE GRADO
GERMAN GUTIRREZ PACHECO
ESCUELA COLOMBIANA DE INGENIERA JULIO GARAVITO
ESPECIALIZACIN EN DESARROLLO Y GERENCIA INTEGRAL DE PROYECTOS
BOGOT D.C.
2013
NOTA DE ACEPTACIN
El Trabajo de Grado DISEO Y ELABORACIN

DE UNA GUA PROCEDIMENTAL PARA EL
DESARROLLO DE PROYECTOS DE LA
EMPRESA CONSTRUEQUIPOS E.U presentado
para optar por el ttulo de Especialista en
Desarrollo y Gerencia Integral de Proyectos,
cumple con todos los requisitos establecidos y
recibe nota aprobatoria.
Ingeniero Germn Gutirrez Pacheco, PMP

Director de Trabajo de Grado
A Dios,
Familias
Y Grupo de Trabajo
AGRADECIMIENTOS
Al Ingeniero Germn Gutirrez Pacheco, por su apoyo constante, su preocupacin, disposicin y paciencia,
sus amplios conocimientos, recomendaciones, disposicin y gua para llevar a cabo el Proyecto.
Al Ingeniero Alfonso Pinilla por su compromiso, colaboracin, acompaamiento, aportes y disposicin para el
logro de los objetivos de este Trabajo de Grado.
Al Comit, por sus valiosas recomendaciones para la elaboracin del Proyecto.
A la Escuela Colombiana de Ingeniera Julio Garavito, especialmente a los miembros de la Unidad de

Proyectos y Compaeros de la Cohorte 14 por su disposicin, apoyo y colaboracin para poder llevar a cabo
este proyecto.
A nuestras familias por el apoyo que nos han brindado a lo largo de este proceso, por la paciencia que nos
han tenido en los momentos ms difciles, por los consejos y motivacin constante para sacar adelante este
trabajo de grado.
Diseo y elaboracin de la Gua Procedimental para el desarrollo de INFORME FINAL

proyectos dentro de la empresa CONSTRUEQUIPOS E.U. CONTENIDO V-01
CONTENIDO
0. INTRODUCCIN ...................................................................................................................................... 18
1. DIAGNSTICO ......................................................................................................................................... 19
1.1. DEPURACIN Y ORDENAMIENTO DE LA INFORMACIN .......................................................... 19
1.1.1. HALLAZGOS ............................................................................................................................... 19
1.1.1.1. Integracin............................................................................................................................... 19
1.1.1.2. Alcance.................................................................................................................................... 20
1.1.1.3. Tiempo .................................................................................................................................... 20
1.1.1.4. Costo ....................................................................................................................................... 21
1.1.1.5. Calidad .................................................................................................................................... 21
1.1.1.6. Recursos humanos. ................................................................................................................ 21
1.1.1.7. Comunicaciones. ..................................................................................................................... 22
1.1.1.8. Riesgos. .................................................................................................................................. 22
1.1.1.9. Adquisiciones .......................................................................................................................... 22
1.1.1.10. Stakeholders ........................................................................................................................... 23
1.1.2. CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 23
1.1.3. RECOMENDACIONES ................................................................................................................ 24
1.2. DEFINICIN DE PROCEDIMIENTOS A DESARROLLAR BAJO EL ESTNDAR PMI................ 25
1.2.1. CLASIFICACIN Y PRIORIZACIN DE LOS PROCESOS PMI SEGN LAS NECESIDADES
DE LA EMPRESA CONSTRUEQUIPOS E.U. .............................................................................................. 25
1.2.2. IDENTIFICACIN DE PROCESOS PMI A DESARROLLAR.................................................... 28
1.2.3. PROCESOS SELECCIONADOS PARA LA GUA PROCEDIMENTAL ....................................... 30
1.2.3.1. Exclusiones de la Gua Procedimental .................................................................................... 33
2. DISEO DE LA GUA PROCEDIMENTAL ............................................................................................... 34
2.1. ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS EN LA EMPRESA
CONSTRUEQUIPOS E.U. ............................................................................................................................ 34
2.2. ESTRUCTURA DE LA GUA PROCEDIMENTAL ............................................................................ 36
2.3. ESTILO, PATRN Y FORMATO DE LA GUA PROCEDIMENTAL ................................................ 38
2.3.1. CODIFICACIN DE LOS PROCEDIMIENTOS ........................................................................... 38

2.3.2. PLANTILLAS PARA LOS PROCEDIMIENTOS ........................................................................... 39

3. GUA PROCEDIMENTAL ......................................................................................................................... 42
3.1. CONTENIDO DE LA GUA PROCEDIMENTAL ............................................................................... 42
3.2. IMPLEMENTACIN DE LA GUA PROCEDIMENTAL DENTRO DE LA EMPRESA
CONSTRUEQUIPOS E.U. ............................................................................................................................ 44
3.3. FICHAS DE LA GUA PROCEDIMENTAL ....................................................................................... 45
3.4. HERRAMIENTA EXCEL PARA LA APLICACIN DE GUA PROCEDIMENTAL .......................... 160
4. HALLAZGOS .......................................................................................................................................... 161
5. CONCLUSIONES ................................................................................................................................... 162
6. RECOMENDACIONES ........................................................................................................................... 163
7. BIBLIOGRAFA ....................................................................................................................................... 164

LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Trminos para la clasificacin y priorizacin de procesos .................................................................... 26

Tabla 2. Clasificacin y priorizacin de procedimientos para CONSTRUEQUIPOS E.U. ................................. 26
Tabla 3. Convenciones de la Matriz - Definir procesos ..................................................................................... 28
Tabla 4. Matriz Definir procesos ...................................................................................................................... 29
Tabla 5. Convenciones de la Tabla de Estructura Preliminar de la Gua Procedimental .................................. 30
Tabla 6. Estructura Preliminar de la Gua Procedimental .................................................................................. 31
Tabla 7. Estructura de la Gua Procedimental ................................................................................................... 36
Tabla 8. Estructura Adicional para la Gua Procedimental de CONSTRUEQUIPOS E.U. ................................ 38
Tabla 9. Codificacin para los componentes de la Gua Procedimental. .......................................................... 39
Tabla 10 Formato para Procedimientos ............................................................................................................ 41
Tabla 11. Componentes de la Gua Procedimental para el Desarrollo de Proyectos en CONSTRUEQUIPOS
E.U. .................................................................................................................................................................. 42

LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Escenarios de CONSTRUEQUIPOS E.U. segn origen de proyecto ................................................ 35

Figura 2. Implementacin de la Gua Procedimental segn el origen del proyecto ........................................... 45

LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1- MATRIZ DE INFORMACIN
ANEXO 2- CARTA PARA EL CIERRE FORMAL DE ADQUISICIONES
10

proyectos dentro de la empresa CONSTRUEQUIPOS E.U. GLOSARIO V-01
GLOSARIO
ACCIONES CORRECTIVAS: Directiva documentada para ejecutar el trabajo del proyecto y poder,
de ese modo, alinear el desempeo futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan para la
direccin del proyecto.1
ACCIONES PREVENTIVAS: Una directriz documentada para realizar una actividad que puede
reducir la probabilidad de sufrir consecuencias negativas asociadas con los riesgos del proyecto.1
ACTUAL COST (AC): Costos totales incurridos y registrados para llevar a cabo un trabajo realizado
en un perodo determinado para una actividad del cronograma o componente de la estructura de
desglose de trabajo. 1
ANLISIS DE RESERVA: Tcnica analtica para determinar las caractersticas y relaciones

esenciales de los componentes en el plan para la direccin del proyecto a fin de establecer una
reserva para la duracin del cronograma, el presupuesto, los costos estimados o los fondos para un
proyecto. 1
CC: Es la relacin Comienzo a Comienzo entre dos actividades, es decir la segunda actividad no
puede empezar hasta que haya empezado la primera actividad.
CF: Es la relacin Comienzo a Fin entre dos actividades, es decir la segunda actividad no puede
terminar hasta que haya iniciado la primera actividad.
CDIGO: Conjunto de letras y nmeros que muestra de manera abreviada el orden de los
procedimientos que conforman la Gua Procedimental.
COST PERFORMANCE INDEX (CPI): ndice de rendimiento de Costos. CPI =EV/AC; si CPI<1, el
proyecto ha excedido el presupuesto a la fecha. 2
COST VARIANCE (CV): Medida de desempeo en funcin de los costos de un proyecto. Es una
diferencia entre el valor ganado (EV) y el costo real (AC). CV = EV AC. Tambin conocido como
variacin en los costos. Si CV<0, el proyecto ha excedido el presupuesto a la fecha.4
1
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos
(PMBOKGuide)- Cuarta Edicin.
2
GERMN GUTIRREZ PACHECO. Notas de Clase de Planeacin y Control de Proyectos con MS Project
2010. Escuela Colombiana de Ingeniera Julio Garavito. Especializacin en Desarrollo y Gerencia Integral de
Proyectos. Enero 2012.
11

CRITERIO DE ACEPTACIN: Aquellos criterios especificados en la declaracin del alcance,

incluidos los requisitos de desempeo y condiciones esenciales, que deben cumplirse antes de que
se acepten los entregables del proyecto.3
CRONOGRAMA DEL PROYECTO: Consolidado de las actividades y las fechas planeadas para el
logro del alcance del proyecto y los hitos establecidos para el mismo.
CUENTA DE CONTROL: Punto de control de gestin donde se integran el alcance, el presupuesto,

el costo real y el cronograma, y se comparan con el valor ganado de la medicin del desempeo.3
DESCRIPCIN: Explicacin sobre que tratan los procesos y las actividades que conforman los
procedimientos que se desarrollan en esta gua.
DIAGRAMA: Corresponde al flujograma de los procedimientos.
DOCUMENTOS CONTRACTUALES: Todos los documentos que hacen parte de una relacin
contractual, o que complementan o perfeccionan el contrato.
EARNED SCHEDULE: Indica cundo debera haberse realizado el trabajo (alcance) que se ha
terminado hoy. 4
EARNED VALUE & EARNED SCHEDULE MANAGEMENT: Es una metodologa de gestin para
medir el desempeo y el avance del proyecto en forma objetiva, integrando alcance, cronograma y
recursos.4
EARNED VALUE (EV) :El valor del trabajo completado expresado en trminos del presupuesto
aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un componente de la
estructura de desglose del trabajo. Tambin conocido como Costo Presupuestado del trabajo
realizado.3
EDT: Estructura de Desglose de Trabajo.
ENTRADA: Documentos necesarios para el desarrollo de las tareas que componen el

procedimiento. Estos documentos pertenecen a la empresa Construequipos E.U. o son el resultado
de otros procesos que se desarrollan en esta gua.
3
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Gua de los Fundamentos para la Direccin de
Proyectos (Gua del PMBOK)- Cuarta Edicin.
4
12

ENTREGABLES: Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio nico y verificable

que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto. 5
EQUIPO DEL PROYECTO: Colectivo conformado por el Gerente del Proyecto y todas las personas
que realizan trabajo en el desarrollo del proyecto.
ESPECIFICACIONES: Un documento que especifica, de manera completa, precisa y verificable, los

requerimientos, el diseo, el comportamiento y otras caractersticas de un sistema, componente,
producto, resultado o servicio y, a menudo, los procedimientos para determinar si se han cumplido
con estas disposiciones. 5
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (EDT): Corresponde al desglose ordenado del

trabajo, que comprende el alcance total del Proyecto y va hasta llegar a entregables o nivel en donde
se puede establecer responsabilidades claramente.
FACTORES AMBIENTALES DE LA ORGANIZACIN (FAO): Todos y cualquiera de los factores

ambientales externos y los factores ambientales internos de la organizacin que rodean o tienen
alguna influencia sobre el xito del proyecto. Estos factores corresponden a todas o cualquiera de las
empresas involucradas en el proyecto, e incluyen la cultura y la estructura de la organizacin, los
recursos existentes, las bases de datos comerciales, las condiciones del mercado y el software de
direccin de proyectos de la organizacin. 5
FC: Es la relacin Fin a Comienzo entre dos actividades, es decir la segunda actividad no puede
iniciar hasta que haya terminado la primera actividad.
FF: Es la relacin Fin a Fin entre dos actividades, es decir la segunda actividad no puede terminar
hasta que haya terminado la primera actividad.
GP: Corresponde al cdigo de color correspondiente al grupo de proceso. Esto con el fin de definir
una forma visual rpida para determinar los procedimientos a usar segn el escenario del proyecto a
desarrollar.
HERRAMIENTAS: Objetos, tcnicas, formatos u otro elemento necesario o recomendado para

desarrollar el procedimiento.
HITO: un punto o evento de referencia significativo dentro de un proyecto. 5
LECCIONES APRENDIDAS: Lo que se aprende en el proceso de realizacin del proyecto, pueden

identificarse en cualquier momento. 5
5
13

LNEA BASE DE CRONOGRAMA: Versin especfica del modelo de cronograma utilizado para
comparar los resultados actuales con el plan a fin de determinar si se necesitan acciones preventivas
o correctivas para cumplir con los objetivos del proyecto. PMBOK Versin del cronograma aprobada
y aceptada por el Equipo de Gerencia del Proyecto como lnea base de tiempo.6
LNEA BASE DEL ALCANCE: Versin aprobada de la declaracin del alcance, de la WBS y del
diccionario de la WBS. 6
MAPA DE PROCESO: Representacin grfica de la relacin entre procesos.
MTRICA: Descripcin operacional en trminos especficos de los atributos de cmo deber ser
medido algn elemento en los procesos del proyecto.7
MS PROJECT: Microsoft Project 2010
NOMBRE DEL PROCESO: Corresponde al nombre completo del proceso establecido
OBSERVACIONES: Son las sugerencias, recomendaciones y/o apreciaciones que pueden mejorar
los resultados o facilitar la aplicacin del procedimiento.
PAQUETE DE TRABAJO: Producto entregable o componente del trabajo del proyecto en el nivel
ms bajo de cada sector de la WBS. 8
PLANNED VALUE: (PV): El valor del trabajo que ha debido realizarse hasta hoy. Tambin conocido
como Valor Planeado o Costo Presupuestado del Trabajo Programado CPTP. 8
PROCEDIMIENTO: Sucesin estandarizada de pasos o acciones para realizar un proceso en busca

de un producto.
PROCEDIMIENTOS POSTERIORES: Se refiere a los procedimientos en los cuales se requiere

como insumo las salidas del procedimiento que se va a desarrollar.
PROCEDIMIENTOS PREVIOS: Se refiere a los procedimientos cuyas salidas son insumo para el
procedimiento que se va a desarrollar.
6
7
SOFA LPEZ RUIZ, Notas de Clase Calidad en Gerencia de Proyectos. Escuela Colombiana de Ingeniera
Julio Garavito. Especializacin en Desarrollo y Gerencia Integral de Proyectos. Enero 2012.
8
14

PROCESO: Conjunto de actividades interrelacionadas con un fin determinado.
PRODUCTO: Resultado de un proceso que satisface una necesidad o un deseo, susceptible de

medicin y verificacin.
PROJECT CHARTER: O Carta del Proyecto, es el documento que da inicio formal al Proyecto,
mediante la autorizacin para la ejecucin y la designacin y empoderamiento del Gerente del
Proyecto.
PROVEEDORES: Persona natural o jurdica que provee de un bien o servicio a la organizacin.
PROYECTO: Esfuerzo temporal para crear un resultado o producto nico.
REQUERIMIENTO: Condicin o capacidad que debe satisfacer o poseer un entregable para cumplir
con lo establecido en un documento formal o por las necesidades, deseos y expectativas
documentadas de los stakeholders.
RESERVA DE CONTINGENCIA: Reserva en tiempo y costo para atender o dar respuesta a los
riesgos.
RESERVA GERENCIAL: Provisin de tiempo y costo, contemplado para cubrir imprevistos.
RESPONSABLE: Encargado de que la tarea se realice y se produzcan las salidas establecidas.
RESTRICCIONES: Son elementos, fechas, factores limitantes para el desarrollo del Proyecto y se
documentan en la Declaracin del Alcance.
RIESGO RESIDUAL: Es el riesgo remanente que queda despus de dar respuesta al riesgo.
RIESGO SECUNDARIO: Es el riesgo generado como consecuencia directa de la implementacin de

la respuesta al riesgo.
RIESGO: Es la causa probable en un evento incierto generar una consecuencia positiva o negativa
en el desarrollo del Proyecto.
SALIDA: Resultados documentados de las tareas, actividades o procedimiento de la Gua; as como

el producto o servicio resultado del Proyecto o proceso.
SCHEDULE PERFORMANCE INDEX (SPI): Indicador del desempeo del Proyecto en trminos del
tiempo; confrontando lo real con lo planeado (lnea base de tiempo). Se calcula mediante la siguiente
frmula SPI = EV/PV y su interpretacin se define si SPI (t) < 1 entonces el proyecto est atrasado a
la fecha de medicin. Si CPI (t) > 1 entonces el proyecto est adelantado a la fecha de medicin.
15

SCHEDULE VARIANCE (SV): Es la medida de desempeo del cronograma en un proyecto. Es la

diferencia entre el earned value (EV) y planned value (PV). SV=EV PV.9
STAKEHOLDER: Personas u organizaciones como clientes, patrocinadores, organizacin

ejecutante y el pblico, involucrados activamente con el proyecto, o cuyos intereses pueden verse
afectados de manera positiva o negativa por la ejecucin o conclusin del proyecto. 9
SUPUESTO: Factores, condiciones o escenarios que se plantean como verdaderos o reales en la

etapa de planeacin y son documentados en la declaracin del alcance.
TO COMPLETE COST PERFORMANCE INDEX (TCPI): La proyeccin calculada del desempeo

que se debe alcanzar en el trabajo restante a fin de cumplir con el objetivo especificado, como el
presupuesto hasta la conclusin o el estimado a la conclusin. 9
TO COMPLETE SCHEDULE PERFORMANCE INDEX (TSPI): es el ndice de desempeo del

cronograma (SPI) necesario para lograr terminar el proyecto en la fecha planeada.10
VALIDAR EL ALCANCE: Proceso mediante el cual el cliente revisa y acepta que el producto o
servicio que le estn entregando cumpla con requerimientos establecidos inicialmente segn sus
necesidades.
VERIFICACIN: Confirmacin mediante la aportacin de evidencia objetiva de que se han cumplido

los requisitos especificados. 11
VERSIN: Ac debe definirse la versin dada por la combinacin de nmeros reales enteros a partir
de 001 y las letras P (preliminar), R (revisado), F (final).
WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS): Una descomposicin jerrquica orientada al entregable

relativa al trabajo que ser ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del mismo y
crear los entregables requeridos. Organiza y define el alcance total del proyecto.
9
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua
del PMBOK)- Cuarta Edicin.
10
GERMN GUTIRREZ PACHECHO. Notas de Clase de Planeacin y Control de Proyectos con MS Project
11
ARREDONDO SNCHEZ, Ruth Mara; RODRGUEZ HIGUITA, Diana Yesenia y SNCHEZ MURILLO,
Paula Andrea. Gua Procedimental para la Gerencia Fundamental de Proyectos. Bogot, 2012. Trabajo de
Grado (Especialista en Desarrollo y Gerencia Integral de Proyectos). Escuela Colombiana de Ingeniera Julio
Garavito, Unidad de Proyectos.
16

proyectos dentro de la empresa CONSTRUEQUIPOS E.U. RESUMEN V-01
RESUMEN
El propsito del presente Trabajo de Grado es disear y elaborar una Gua Procedimental para el desarrollo
de proyectos en la empresa CONSTRUEQUIPOS E.U. con el fin de suministrar a la compaa herramientas
gerenciales que le permitan generar nuevos proyectos que estn alineados con el Estndar del Project
Management Institute- PMI y a travs de los cuales pueda cumplir sus objetivos estratgicos.
Para cumplir este propsito se us como base el documento ExposureDraft - ThePMBOKGuide - FifthEdition
DRAFT STANDARD, contra el cual se compar lo realizado por la empresa y sus necesidades; establecidas
mediante el desarrollo del diagnstico. En esta etapa del Trabajo de Grado se obtuvo la informacin a travs
de entrevistas y recoleccin de documentacin de la empresa, esto se analiz para establecer conclusiones y
recomendaciones sobre las prcticas de Gerencia de Proyectos que aplica CONSTRUEQUIPOS, de esta
manera identificar y priorizar los procesos para los cuales se desarrollara la metodologa.
Una vez identificados los procesos a incorporar dentro de la Gua, se dise el formato, la estructura y la
presentacin de la misma. Finalmente se desarrolla, usando dicho formato, los diferentes componentes de la
Gua Procedimental, dentro de los que encontramos Macroprocesos, Procedimientos, Plan de Gerencia
Estndar y herramientas para la aplicacin de los mismos.
La Gua Procedimental se dise, defini y construy de manera tal, que pueda ser aplicable a los diferentes
proyectos que emprenda la empresa CONSTRUEQUIPOS E.U., sin importar el origen del proyecto. Pues las
fichas y herramientas pueden usarse de manera especfica para cada uno de ellos.
17

proyectos dentro de la empresa CONSTRUEQUIPOS E.U. INTRODUCCIN V-01
0. INTRODUCCIN
Actualmente el desarrollo de proyectos constituye uno de los principales mecanismos que tienen las
empresas para el logro de sus objetivos estratgicos; por esta razn la Gerencia de Proyectos ha tomado
mayor importancia al interior de las mismas empresas y se ha convertido en un profesin integral que se basa
en la aplicacin de tcnicas, herramientas, conocimientos y habilidades para facilitar el cumplimiento de los
requerimientos y la obtencin de los entregables establecidos para cada proyecto.
CONSTRUEQUIPOS E.U. es una empresa de carcter regional de suministro de alquiler de equipos para la
construccin en la regin Caribe, con pretensiones de ampliar sus mercados e ingresar y fortalecerse tambin
como una empresa constructora a nivel nacional.
En cada una de las fases de un Proyecto estn involucrados diversos aspectos que la Gerencia debe velar
por su cumplimiento por ello este Trabajo de Grado tiene como objeto aportar a la empresa
CONSTRUEQUIPOS E.Uherramientas gerenciales que le permitan generar y administrar nuevos proyectos a
travs de los cuales pueda dar cumplimiento a sus objetivos estratgicos y a su vez estar alineada con el
estndar del Project Management Institute- PMI.
El diseo de una estratgica gerencial es indispensable en la medida que se convierte en la carta de

navegacin con la que la compaa podr crecer y destacarse dentro de las empresas ms importantes del
sector de alquiler de equipos de construccin en la Regin Caribe.
A travs de la Gua Procedimental para el desarrollo de proyectos CONSTRUEQUIPOS podr optimizar sus
procesos y procedimientos gerenciales; asegurando el logro de sus objetivos y metas. Para lo cual se
identificaron los aspectos significativos y se determinaron procedimientos y herramientas.
El proyecto desarrollado se presenta a continuacin en 5 captulos; el primero diagnstico realizado a la

empresa CONSTRUEQUIPOS E.U, el segundo el diseo del formato y constitucin de la Gua, el tercero est
compuesto por la Gua Procedimental con la metodologa establecida para el desarrollo de cada
procedimiento, el cuarto por las conclusiones del proyecto y como ultimo las recomendaciones propuestas
relacionadas con el desarrollo del proyecto y para la implementacin de la Gua.
18

proyectos dentro de la empresa CONSTRUEQUIPOS E.U. CAP 1 V-02
1. DIAGNSTICO
Con el fin de determinar qu procedimientos se desarrollarn en la Gua Procedimental es necesario realizar

un diagnstico de la empresa para lo cual se recolect informacin general y especfica referente a la
gerencia de proyectos dentro de la empresa CONSTRUEQUIPOS E.U., que permitiera establecer que
procedimientos tienen mayor importancia y relevancia para la empresa y el logro de sus objetivos
estratgicos.
1.1. DEPURACIN Y ORDENAMIENTO DE LA INFORMACIN
Cuando se tuvo acceso a la informacin se procedi a organizar e identificar lo ms relevante para el

desarrollo del Trabajo de Grado y una vez revisada, se proces y se consign de forma ms detallada en el
Anexo 1- Matriz de informacin.
Con este insumo se procedi a describir en trminos generales que tiene la empresa CONSTRUEQUIPOS
E.U. y cmo desarrolla los procesos segn las reas de conocimiento definidas en el ExposureDraft -
ThePMBOKGuide - FifthEdition DRAFT STANDARD.
1.1.1. HALLAZGOS
A continuacin se describe lo hallado en la empresa para cada rea del conocimiento.
1.1.1.1. Integracin.
9 Los proyectos que la compaa ha desarrollado desde su fecha de constitucin no han contado con un
documento formal en donde se autorice la puesta en marcha de los mismos y se designe a un Gerente
de Proyecto.
19

9 El Plan de Gerencia se realiza de manera informal y no tiene procesos definidos de manera genrica
para todos los proyectos. La gerencia es un proceso intuitivo en la organizacin y, aunque se han
obtenido buenos resultados, existen falencias importantes de documentacin.
9 CONSTRUEQUIPOS E.U., no cuenta con un proceso definido para la preparacin, coordinacin e
integracin de los planes de gerencia de alcance, tiempo, costo, adquisiciones, calidad, riesgo, recursos
humanos, comunicaciones y stakeholders.
9 No se tienen definidos procesos ni formatos para documentar y aprobar los cambios en la lnea base de
los proyectos. La aprobacin de los cambios est a cargo nicamente del gerente de la compaa.
9 El cierre de los proyectos se realiza a travs del acta de entrega.
1.1.1.2. Alcance.
9 La compaa carece de una metodologa para planear y documentar la gerencia del alcance.
9 En los diferentes proyectos que ha desarrollado la empresa, no se han definido de manera formal las
necesidades, expectativas y deseos de los diferentes stakeholders que afectan el desarrollo de los
proyectos.
9 La documentacin de los requerimientos de los proyectos es precaria, lo que dificulta tener absoluta
claridad en el alcance de los proyectos.
9 No se tienen definidos formatos ni procesos para el desglose del trabajo.
9 CONSTRUEQUIPOS E.U., no tiene formalmente definida una metodologa para verificar y controlar el
alcance de los proyectos. Lo que normalmente se hace es supervisar constantemente el trabajo y el
cumplimiento de lo establecido en los contratos con terceros a travs de reuniones de avance.
1.1.1.3. Tiempo
9 La compaa carece de una metodologa para planear y documentar la gerencia del tiempo.
9 En los proyectos que realiza la compaa, la definicin del cronograma se realiza a travs de una lista de
actividades. Sin embargo, en la etapa de planeacin, dicha lista an es bastante preliminar.
9 El cronograma se ajusta a medida que se ejecutan los proyectos, agregando ms actividades al
cronograma, segn el nivel de detalle al que se llegue dentro del desarrollo de los mismos.
9 La estimacin de los recursos y la duracin necesaria para desarrollar los proyectos de la compaa se
ha hecho a muy grosso modo. La estimacin se realiza segn la experiencia y conocimiento que tiene el
Gerente de Proyecto sobre las actividades.
9 CONSTRUEQUIPOS E.U., no tiene una metodologa establecida para controlar el cumplimiento del
cronograma. Dicho control lo realiza el Gerente de Proyecto a travs de reuniones peridicas de avance.
20

Sin embargo, hay falencias en la documentacin de dicho control y en la efectividad de este mtodo para
tomar acciones de contingencia que permitan mitigar las diferencias entre los tiempos planeados y los
reales.
1.1.1.4. Costo
9 La compaa carece de una metodologa para planear y documentar la gerencia de costo.

9 Los costos de los proyectos se estiman teniendo en cuenta:
a) Cotizaciones de los trabajos a realizar.
b) Precios de mercado.
c) Experiencia.
9 El control de los costos de los proyectos de la compaa est a cargo del Gerente de Proyecto y se
realiza a travs de informes de avance. No obstante, hay falencias en la documentacin del proceso de
seguimiento y control de los proyectos.
1.1.1.5. Calidad
9 CONSTRUEQUIPOS E.U. tiene incorporados, dentro de los lineamientos de la empresa, procesos de

control de calidad que han sido efectivos en el desarrollo de los proyectos que ha llevado a cabo la
compaa. Si bien existe una falencia en la documentacin y registro de los procesos de control de
calidad, la compaa cuenta con una metodologa que ha permitido que los entregables de los proyectos
cumplan las expectativas de calidad de los clientes, a pesar de no realizar un registro y control formal del
producto final.
1.1.1.6. Recursos humanos.
9 La compaa tiene una fortaleza para desarrollar los procesos referentes al rea de Recursos Humanos.
CONSTRUEQUIPOS E.U. ha establecido una metodologa clara para seleccionar el personal que hace
parte de la ejecucin de sus proyectos; dicha metodologa se describe a continuacin:
a) Anlisis, identificacin y documentacin de las competencias del personal requerido para los
proyectos.
b) Convocatoria y recepcin de hojas de vida.
c) Anlisis y preseleccin de hojas de vida.
d) El Gerente de Proyecto hace la entrevista y evaluacin correspondiente.
e) Anlisis y registro de resultados de la evaluacin.
f) Verificacin de las referencias del personal seleccionado.
g) Solicitud de los documentos para contratacin y firma del contrato.
21

9 Para el desarrollo del Plan de Gerencia de Recursos Humanos de los proyectos, la empresa aplica la
matriz RACI para asignar responsabilidades.
9 CONSTRUEQUIPOS E.U. cuenta con una metodologa para dirigir su equipo de trabajo en cada
proyecto, de tal manera que formula un plan de capacitacin, lo implementa segn sea el caso y evala
los resultados de su implementacin.
1.1.1.7. Comunicaciones.
9 La compaa cuenta con un plan para Gerenciar las comunicaciones, para lo cual la empresa:
a) Construye la base de datos que contiene la informacin relevante o necesaria de las personas
claves para el desarrollo de los proyectos (telfono, correo electrnico, cargo, nombre y entidad
a la que pertenece, etc.) A su vez incluir la informacin que debe comunicarse, cmo debe
comunicarse a travs de qu medio, a quin y con qu frecuencia.
b) Crea una carpeta compartida con la siguiente informacin: el organigrama, las funciones, matriz
RACI y la WBS, para que los miembros del equipo de proyecto identifiquen las personas con las
que se tienen que comunicar e identifiquen los roles.
c) Realiza reuniones internas, con el cliente, con subcontratistas y con otras entidades, para los
avances de los proyectos, para mirar cmo se est desarrollando este y cul es el estado de los
entregables, entre otras. Para cada una de estas reuniones se debe tener una lista de temas a
tratar, redactar y aprobar actas con los temas tratados y diligenciar el formato de registro de
asistencia.
1.1.1.8. Riesgos.
9 La empresa no cuenta con actividades, planes o lineamientos para desarrollar los procesos del rea de
conocimiento de riesgos. Los proyectos que hasta el momento ha desarrollado la compaa han
carecido de anlisis de riesgos.
1.1.1.9. Adquisiciones
9 El desarrollo del Plan de Gerencia de Adquisiciones se realiza de manera emprica en la compaa y

aunque hay elementos que son de suma utilidad para coordinar las acciones con los proveedores, hay
una gran deficiencia en materia de documentacin.
9 El proceso que normalmente se utiliza es:
a) Se identifican los proveedores potenciales.

b) Se obtiene la respuesta de los proveedores.
c) Se selecciona un proveedor.
22

d) Se selecciona el tipo de contrato a utilizar, se negocia y se adjudica el contrato.

e) Se realizan reuniones de seguimiento y avance en donde se evala el desempeo del
proveedor.
f) Se formaliza la liquidacin del contrato a travs de acta de entrega y el pago final.
1.1.1.10. Stakeholders
9 El proceso de identificacin de los stakeholders no se realiza de manera formal en los proyectos. Si bien
se identifican interesados en los proyectos, no se realiza un anlisis juicioso para definirlos.
9 La compaa no establece un proceso para manejar las expectativas de los stakeholders ni para
gestionar su participacin durante el desarrollo del proyecto.
1.1.2. CONCLUSIONES
9 La debilidad de la compaa para definir el alcance de los proyectos se ha traducido en una desviacin de
los costos y tiempos reales de los proyectos con respecto a la lnea base, puesto que es en la etapa de
ejecucin donde el gerente de proyecto hace explcitos los requerimientos de los entregables, situacin
que no permite tener una buena estimacin de los costos y tiempos en la etapa de planeacin.
9 La ausencia de un proceso sistemtico de documentacin y archivo de la informacin resultante del
desarrollo de los proyectos que ha ejecutado la compaa representa una gran falencia para la empresa,
en la medida que no se pueden hacer revisiones de los procesos desarrollados y se dificulta el ciclo de
mejoramiento continuo a travs de la revisin de lecciones aprendidas.
9 En general los procesos de seguimiento y control de las reas de alcance, tiempo y costo en
CONSTRUEQUIPOS E.U. se realizan a travs de reuniones peridicas de avance que organiza el
Gerente de Proyecto; sin embargo, aunque estas reuniones emiten juicios de valor que facilitan la toma
de decisiones por parte del Gerente de Proyecto, no existe una metodologa clara para realizar los
procesos de seguimiento y control que, adems, no quedan documentados en ninguna parte.
9 La ausencia de un proceso para controlar y aprobar los cambios de los proyectos que ha desarrollado la
compaa ha generado imprecisiones en la definicin del alcance de los proyectos; situacin que implica
desviaciones mayores de cronograma y presupuesto.
9 La ausencia de una metodologa precisa para la definicin de las lneas base de tiempo y de costo ha
generado grandes imprecisiones en las estimaciones iniciales del cronograma y presupuesto de los
proyectos desarrollados por la compaa.
9 La no identificacin de los riesgos asociados a los proyectos que desarrolla la compaa ha generado una
mayor imprecisin en la estimacin de los tiempos y costos de los proyectos, puesto que no se han
previsto reservas que se puedan utilizar en el caso que alguno de ellos se presente.
23

9 Los procesos que ejecuta la compaa en el rea de Recursos Humanos han generado buenos
resultados en las etapas de incorporacin, direccin y capacitacin del equipo de trabajo de cada uno de
los proyectos desarrollados. No obstante, se evidencian falencias en el archivo y organizacin de la
informacin que resulta de dichos procesos.
9 Aunque CONSTRUEQUIPOS E.U. ha establecido una metodologa para desarrollar el Plan de Gerencia
de comunicaciones de los proyectos, existen falencias en el seguimiento y control de dicho plan, situacin
que ha generado descoordinacin en el equipo de proyecto.
1.1.3. RECOMENDACIONES
9 Es de suma importancia que todo proyecto que se emprenda en la compaa cuente con un documento
formal que avale su ejecucin y comprometa los recursos necesarios para llevarlo a cabo.
9 Resulta indispensable que CONSTRUEQUIPOS E.U. cuente con una metodologa clara a travs de la
cual desarrolle los Planes de Gerencia de sus futuros proyectos. Si bien no todos los proyectos ameritan
el desarrollo de un plan de gerencia para cada una de las reas del conocimiento, s es bastante til que
la compaa cuente con ste marco de referencia.
9 La empresa requiere con urgencia un marco procedimental que le facilite el desarrollo de los procesos de
seguimiento y control de los proyectos, puesto que conocer a tiempo sus desviaciones con respecto a las
lneas base de tiempo y costo le permitira tomar acciones efectivas para mitigar estas brechas. Al
respecto se propone consolidar un superproceso12 de seguimiento y control para las reas del
conocimiento de alcance, tiempo y costo.
9 Se sugiere disear un marco procedimental para autorizar y documentar los cambios que se presenten
en los futuros proyectos que desarrolle la compaa, con el fin de facilitar el control sobre las decisiones
que bajo las condiciones actuales toma el gerente de proyecto. Adems, el control de cambios permite
que todas las partes tengan absoluta claridad en torno al alcance de los proyectos.
9 Dada la importancia de definir con precisin el alcance de los proyectos se recomienda disear, para
cada uno de los procesos del rea de Alcance, un procedimiento que le permita a la compaa tener
claridad en torno a los requerimientos y especificaciones de los entregables de los proyectos y el trabajo
necesario para conseguirlos.
9 Con respecto a las reas de tiempo y costo se sugiere desarrollar el procedimiento para cada uno de los
procesos que el PMBOKGuide recomienda, con el fin de mejorar las estimaciones de los tiempos y
costos durante la etapa de planeacin.
12ARREDONDO SNCHEZ, Ruth Mara; RODRGUEZ HIGUITA, Diana Yesenia y SNCHEZ MURILLO,
Paula Andrea. Gua Procedimental para la Gerencia Fundamental de Proyectos. Bogot, 2012. Trabajo de
Grado (Especialista en Desarrollo y Gerencia Integral de Proyectos). Escuela Colombiana de Ingeniera Julio
Garavito, Unidad de Proyectos.
24

9 Teniendo en cuenta que la compaa tiene fortaleza en el desarrollo de los procesos de las reas de
Recursos Humanos y Comunicaciones, se sugiere tomar como insumo la metodologa vigente en
CONSTRUEQUIPOS E.U. y complementar slo los procedimientos que presenten mayores falencias.
9 En cuanto al rea de Riesgos se recomienda que se realice un procedimiento simplificado para los
procesos de identificacin de riesgos, anlisis cualitativo y planeacin de posibles alternativas de
respuesta.
1.2. DEFINICIN DE PROCEDIMIENTOS A DESARROLLAR BAJO EL ESTNDAR PMI
Con el fin de alinear la empresa con el estndar PMI y una vez realizada la revisin de la informacin se
procedi a definir los procesos del PMBOKGuide, acorde con las prioridades de la compaa
CONSTRUEQUIPOS E.U.
1.2.1. CLASIFICACIN Y PRIORIZACIN DE LOS PROCESOS PMI SEGN LAS NECESIDADES

Se estableci una clasificacin para evaluar la prioridad de los procesos contemplados en el PMBOKGuide
teniendo en cuenta las expectativas expuestas por el Gerente de la empresa CONSTRUEQUIPOS E.U. y lo
establecido por el Equipo del Trabajo de Grado, acorde con los hallazgos, conclusiones y recomendaciones
establecidas anteriormente.
La evaluacin se realiz segn trminos definidos en la Tabla 1y su resultado est consignado en la Tabla 2.
25

Tabla 1 Trminos para la clasificacin y priorizacin de procesos
IMPORTANCIA PARA EL EQUIPO

Mejorar Potencializar N/A
DE TRABAJO DE GRADO
PRIORIDAD GT 3 2 0
EXPECTATIVA CONSTRUEQUIPOS Alta Media Baja
PRIORIDAD CE 3 2 1
PRIORIDAD
TOTAL
GT CE P DESCRIPCIN
= GT+CE
3 3o2
5 P1 Importancia Alta Incluir en la Gua
3o2 3
2 2o1
Importancia
3 1 5>T>2 P2 Incluir en la Gua
Moderada
o 3
Definir si se
0 2o1 2 N/A Poco Importante
incluye en la Gua
Tabla 2. Clasificacin y priorizacin de procedimientos para CONSTRUEQUIPOS E.U.
REAS DEL GRUPOS DE IMPORTANCIA EXPECTATIVA PRIORIDAD

PROCESOS
CONOCIMIENTO PROCESOS GT CE GT CE TOTAL P
Planear la Gerencia de
Tiempo Planeacin Mejorar Alta 3 3 6 P1
Tiempo
Tiempo Planeacin Definir las Actividades Mejorar Alta 3 3 6 P1
Tiempo Planeacin Secuenciar las Actividades Mejorar Alta 3 3 6 P1

Estimar los Recursos de
las Actividades
Estimar la Duracin de las
Actividades
Tiempo Planeacin Desarrollar el Cronograma Mejorar Alta 3 3 6 P1
Seguimiento y
Tiempo Controlar el Cronograma Mejorar Alta 3 3 6 P1
Control
Seguimiento y Seguir y Controlar el
Integracin Mejorar Alta 3 3 6 P1
Control Trabajo del Proyecto
Seguimiento y Realizar Control Integrado
Integracin Mejorar Alta 3 3 6 P1
Control de Cambios
Costo Planeacin Mejorar Alta 3 3 6 P1
Costos
Costo Planeacin Estimar los Costos Mejorar Alta 3 3 6 P1
Costo Planeacin Determinar el Presupuesto Mejorar Alta 3 3 6 P1
26


PROCESOS
Seguimiento y
Costo Controlar los Costos Mejorar Alta 3 3 6 P1
Control
Planear la Gerencia del
Alcance Planeacin Mejorar Alta 3 3 6 P1
Alcance
Alcance Planeacin Definir el Alcance Mejorar Alta 3 3 6 P1
Crear la EDT (Estructura
Alcance Planeacin Mejorar Alta 3 3 6 P1
de Desglose del Trabajo)
Seguimiento y
Alcance Validar el Alcance Mejorar Alta 3 3 6 P1
Control
Seguimiento y
Alcance Controlar el Alcance Mejorar Alta 3 3 6 P1
Control
Identificar a los
Stakeholders Iniciacin Mejorar Media 3 2 5 P1
Stakeholders
Manejar la Participacin
Stakeholders Ejecucin Mejorar Media 3 2 5 P1
de los Stakeholders
Stakeholders Planeacin Mejorar Media 3 2 5 P1
Stakeholders
Seguimiento y Controlar la Participacin
Stakeholders Mejorar Media 3 2 5 P1
Control de los Stakeholders
Desarrollar el Acta de
Integracin Iniciacin Mejorar Media 3 2 5 P1
Constitucin del Proyecto
Desarrollar el Plan de
Integracin Planeacin Potencializar Alta 2 3 5 P1
Gerencia de Proyecto
Dirigir y Manejar el
Integracin Ejecucin Potencializar Alta 2 3 5 P1
Trabajo del Proyecto
Cerrar el Proyecto o la
Integracin Cierre Mejorar Media 3 2 5 P1
Fase
Alcance Planeacin Recopilar Requerimientos Mejorar Media 3 2 5 P1
Planear la Gerencia de las
Adquisiciones Planeacin Potencializar Alta 2 3 5 P1
Adquisiciones
Conducir las
Adquisiciones Ejecucin Potencializar Alta 2 3 5 P1
Adquisiciones
Seguimiento y Controlar las
Adquisiciones Potencializar Alta 2 3 5 P1
Control Adquisiciones
Adquisiciones Cierre Cerrar las Adquisiciones Potencializar Alta 2 3 5 P1
Riesgo Planeacin Potencializar Media 2 2 4 P2
Riesgos
Seguimiento y Controlar las
Comunicaciones Potencializar Media 2 2 4 P2
Control Comunicaciones
Riesgo Planeacin Identificar los Riesgos Potencializar Baja 2 1 3 P2
Realizar Anlisis
Riesgo Planeacin Potencializar Baja 2 1 3 P2
Cualitativo de Riesgos
Planear La Respuesta A
Riesgo Planeacin Potencializar Baja 2 1 3 P2
Los Riesgos
Planear la Gerencia de las
Comunicaciones Planeacin Potencializar Baja 2 1 3 P2
Comunicaciones
27


PROCESOS
Manejar las
Comunicaciones Ejecucin Potencializar Baja 2 1 3 P2
Comunicaciones
Seguimiento y
Calidad Controlar la Calidad Potencializar Baja 2 1 3 P2
Control
Realizar Anlisis
Riesgo Planeacin N/A Baja 0 1 1 N/A
Cuantitativo de Riesgos
Seguimiento y
Riesgo Controlar los Riesgos N/A Baja 0 1 1 N/A
Control
Recursos Planear la Gerencia de
Planeacin N/A Baja 0 1 1 N/A
Humanos Recursos Humanos
Recursos Adquirir el Equipo del
Ejecucin N/A Baja 0 1 1 N/A
Humanos Proyecto
Recursos Desarrollar el Equipo del
Humanos Proyecto
Recursos Dirigir el Equipo del
Humanos Proyecto
Planear la Gerencia de la
Calidad Planeacin N/A Baja 0 1 1 N/A
Calidad
Realizar Aseguramiento
Calidad Ejecucin N/A Baja 0 1 1 N/A
de la Calidad
1.2.2. IDENTIFICACIN DE PROCESOS PMI A DESARROLLAR
Partiendo del anlisis de la informacin suministrada por CONSTRUEQUIPOS E.U. y la clasificacin realizada
en el numeral anterior, se consolid la Tabla 4, donde se presenta de manera resumida los procesos crticos a
mejorar, los procesos a potencializar y los procesos para las cuales no se desarrollarn procedimientos en la
presente Gua Procedimental.
Tabla 3. Convenciones de la Matriz - Definir procesos
Convenciones
Procesos que no desarrollarn en la Gua Procedimental propuesta
Procesos crticos a mejorar
Procesos a potencializar
28

Tabla 4. Matriz Definir procesos
REAS DEL GRUPOS DE PROCESOS

CONOCIMIENTO Iniciacin Planeacin Ejecucin Seguimiento y control Cierre
Desarrollar el Acta Desarrollar el Plan de Dirigir y Manejar el Seguir y Controlar el Cerrar el Proyecto
de Constitucin del Gerencia de Proyecto Trabajo del Proyecto Trabajo del Proyecto o la Fase
Integracin Proyecto Realizar Control
Integrado de Cambios
Planear la Gerencia Validar el Alcance
del Alcance
Recopilar
Requerimientos
Alcance Definir el Alcance Controlar el Alcance
Crear la EDT
(Estructura De
Desglose Del Trabajo)
Planear la Gerencia de Controlar el Cronograma
Tiempo
Definir las Actividades
Secuenciar las
Actividades
Tiempo Estimar los Recursos
de las Actividades
Estimar las Duraciones
de las Actividades
Desarrollar el
Cronograma
Planear la Gerencia de Controlarlos Costos
Costos
Costo Estimar los Costos
Determinar el
Presupuesto
Planear la Gerencia de Realizar Controlar la Calidad
Calidad la Calidad Aseguramiento de la
Calidad
Planear la Gerencia de Adquirir el Equipo del
Recursos Humanos Proyecto
Desarrollar dl Equipo
Recursos Humanos
del Proyecto
Dirigir el Equipo del
Proyecto
29

REAS DEL GRUPOS DE PROCESOS

CONOCIMIENTO Iniciacin Planeacin Ejecucin Seguimiento y control Cierre
Planear la Gerencia de Manejar las Controlar las
Comunicaciones
Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones
Planear la Gerencia de Controlar los Riesgos
Riesgos
Identificar los Riesgos
Realizar Anlisis
Riesgo
Realizar Anlisis
Cuantitativo de
Riesgos
Planear la Respuesta
A Los Riesgo
Planear la Gerencia de Conducirlas Controlarlas Cerrar las
Adquisiciones
Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones
Identificar a los Planear la Gerencia de Manejar la Controlar la
Stakeholders Stakeholders Stakeholders Participacin de los Participacin de los
Stakeholders Stakeholders
1.2.3. PROCESOS SELECCIONADOS PARA LA GUA PROCEDIMENTAL
Para determinar los procesos y que a su vez estn alineados con el Estndar del Project Management
Institute- PMI se us como base el documento ExposureDraft - ThePMBOKGuide - FifthEdition DRAFT
STANDARD. A partir del anlisis de este documento, se determin la estructura preliminar para la Gua
Procedimental objeto del presente Trabajo de Grado, que se muestra en la Tabla 6.
Tabla 5. Convenciones de la Tabla de Estructura Preliminar de la Gua Procedimental
Convencin Componente de la Gua Procedimental

Macroproceso
Procedimiento
Componente del Plan de Gerencia Estndar para proyectos de CONSTRUEQUIPOS E.U.
30

Tabla 6. Estructura Preliminar de la Gua Procedimental
GRUPOS DE PROCESOS
REAS DEL
CONOCIMIENTO Monitoreo y
Iniciacin Planeacin Ejecucin Cierre
control
Desarrollar el
Desarrollar el Plan Dirigir y Manejar
Acta de Cerrar el Proyecto
Integracin de Gerencia de el Trabajo del
Constitucin del o la Fase
Proyecto Proyecto
Proyecto
Planear la
Gerencia del
Alcance
Recopilar
Requerimientos
Alcance
Definir El Alcance
Crear la EDT
(Estructura de
Desglose del
Seguir y
Trabajo)
Controlar el
Trabajo del
Planear la
Proyecto y el
Gerencia de
Control Integrado
Tiempo y Costo
de Cambios
Definir las
Actividades
Secuenciar las
Tiempo y Costo Actividades
Estimar Recursos,
Duracin y Costos
Establecer la
Lnea Base de
Tiempo y Costo
Calidad
Recursos

Humanos
Planear la
Manejar Las Controlar las
Comunicaciones Gerencia de
Comunicaciones Comunicaciones
Comunicaciones
31

GRUPOS DE PROCESOS
REAS DEL
CONOCIMIENTO Monitoreo y
Iniciacin Planeacin Ejecucin Cierre
control
Planear la
Gerencia de
Riesgos
Identificar los
Riesgos
Realizar Anlisis
Cualitativo de
Riesgo Riesgos
Realizar Anlisis
Cuantitativo de
Riesgos
Planear la
Respuesta a los
Riesgo
Planear la
Conducir las Controlar las Cerrar las
Adquisiciones Gerencia de
Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones
Adquisiciones
Planear la Manejar la Controlar la

Identificar a los
Stakeholders Gerencia de Participacin de Participacin de
Stakeholders
Stakeholders los Stakeholders los Stakeholders
La Gua Procedimental para el desarrollo de proyectos dentro de la empresa CONSTRUEQUIPOS E.U.

contempla:
1. Macroprocesos: Procesos Que contempla la interaccin de 2 o ms reas de conocimiento o de 2 o

ms procesos dentro de un rea de conocimiento.
2. Procedimientos: Procedimientos acorde con lo establecido en el ExposureDraft -

ThePMBOKGuide - FifthEdition DRAFT STANDARD.
3. Plan de Gerencia Estndar para Proyectos de la empresa CONSTRUEQUIPOS E.U.: El

desarrollo de los diferentes componentes del Plan de Gerencia de manera general, estandarizada y
de fcil aplicacin para los diferentes proyectos a desarrollar por la empresa.
4. Herramientas de Aplicacin: Herramientas, formatos, etc., necesarios y pertinentes, que faciliten la

aplicacin de la Gua Procedimental en la empresa, para el desarrollo de proyectos.
32

1.2.3.1. Exclusiones de la Gua Procedimental
La Gua Procedimental objeto del presente Trabajo de Grado, no contempla el desarrollo de los
procedimientos para las reas del conocimiento de Calidad y Recursos Humanos para los grupos de procesos
de Planeacin y Ejecucin. No obstante, se tendr en cuenta la calidad dentro del Macroproceso de
Verificacin y Control teniendo en cuenta que este proceso es integral.
33

2. DISEO DE LA GUA PROCEDIMENTAL
El diseo de la Gua Procedimental tiene como propsito garantizar que los procedimientos que en ella se
desarrollen sean de fcil aplicacin y seguimiento por parte de la compaa; por ello el captulo siguiente
presenta en primera instancia la estructura general de la gua y en segunda instancia el diseo bajo el cual se
desarrollarn los distintos procedimientos que la componen.
2.1. ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS EN LA EMPRESA

CONSTRUEQUIPOS E.U.
La Gua Procedimental objeto de este Trabajo de Grado debe ser el marco de referencia para los diferentes
proyectos que se desarrollen en CONSTRUEQUIPOS E.U., por lo cual es importante definir los mltiples
escenarios en los cuales la empresa se desempea, de tal manera que la Gua cubra sus necesidades y le
brinde las herramientas gerenciales necesarias para desarrollar cualquier tipo de proyecto.
En la Figura 1, se muestran de manera grfica los escenarios para los cuales se desarrolla la Gua
Procedimental. Los diferentes escenarios de la Gua dependen del origen del proyecto, que bien puede ser de
origen interno o externo. A su vez los proyectos que se originan externamente pueden proceder de un
proceso licitatorio o de una contratacin directa, escenarios para los cuales se plantean distintas rutas de
accin.
34
Diseo
D y elab
boracin de la Gua Proce
edimental para
a el desarrolllo de INFORME FIN
NAL
proyectos
p den
ntro de la emp
presa CONSTR
RUEQUIPOS E E.U. CA
AP 2 V-02
Figura 1. Escenarios
E de CONSTRUEQUI
C POS E.U. segn origen de prooyecto
GR
RUPOS DE PR
ROCESOS PAR
RA LOS PROYE
ECTOS DE CON
NSTRUEQUIPO
OS EU.
Proyectos In
nternos Proyecttos Externos
Contrataciin directa Licitaacin
Iniciacin
Propuesta
Planeaccin
Iniciaacin
Ejecuciin 1
Planeeacin
Seguimiento y
ol
Contro Con
ntrato
Cierrre Iniciaacin2
Revvisin
proppuesta
1 Serealizaccierredepropueestacuandonoaadjudiquenelco
ontrato
2 Proyectoacordeconloestablecidoenelcontrato
IniciodelP
35

2.2. ESTRUCTURA DE LA GUA PROCEDIMENTAL
Una vez definidos los escenarios en los cuales la compaa puede desarrollar sus proyectos se procede a
definir la estructura bsica de la Gua Procedimental, la cual se consigna en la Tabla 7, en donde se
presentan los Macroprocesos y procedimientos que se desarrollarn en la Gua, clasificados segn el grupo
de procesos que define el estndar PMI.
Tabla 7. Estructura de la Gua Procedimental
GRUPO DE REA DE CDIGO

MACROPROCESO PROCESO
PROCESO CONOCIMIENTO PROCEDIMIENTO
Integracin
Alcance
Tiempo y Costo PLAN DE
Plan de
Comunicaciones GERENCIA GP-CONS-PG-001
Gerencia ESTNDAR
Riesgo
Adquisiciones
Stakeholders
Integracin Constitucin del GP-CONS-PRO-002
Iniciacin Proyecto
Identificar a los
Stakeholders GP-CONS-PRO-003
Stakeholders
Recopilar
GP-CONS-PRO-004
Requerimientos
Alcance Definir el Alcance GP-CONS-PRO-005
Crear la EDT (Estructura
GP-CONS-PRO-006
de Desglose del Trabajo)
Definir las Actividades GP-CONS-PRO-007
Secuenciar las
GP-CONS-PRO-008
Actividades
Tiempo y Costo Estimar Recursos,
GP-CONS-MPRO-009
Planeacin Duracin y Costos
Establecer la Lnea
Base de Tiempo y GP-CONS-MPRO-010
Costo
Identificar los Riesgos GP-CONS-PRO-011
Realizar Anlisis
GP-CONS-PRO-012
Riesgo Realizar Anlisis
GP-CONS-PRO-013
Cuantitativo de Riesgos
Planear la Respuesta a
GP-CONS-PRO-014
los Riesgos
36


Dirigir y Manejar el
Integracin GP-CONS-PRO-015
Trabajo del Proyecto
Manejar las
Comunicaciones GP-CONS-PRO-016
Comunicaciones
Ejecucin
Conducir las
Adquisiciones GP-CONS-PRO-017
Adquisiciones
Manejar la Participacin
de los Stakeholders
Integracin
Seguir y Controlar el
Alcance Trabajo del Proyecto
GP-CONS-MPRO-019
y Control Integrado
Tiempo y Costo de Cambios
Seguimiento y calidad
control Controlar las
Comunicaciones GP-CONS-PRO-020
Comunicaciones
Controlar las
Adquisiciones GP-CONS-PRO-021
Adquisiciones
Controlar la participacin
de los stakeholders
Adquisiciones Cerrar las Adquisiciones GP-CONS-PRO-023

Cierre Cerrar el Proyecto la
Integracin GP-CONS-PRO-024
Etapa o la Fase
Ahora bien, cuando el proyecto nace de una licitacin por medio de la cual se adjudica un contrato a la
compaa, se debe realizar una revisin a la planeacin inicial (con la cual se present la propuesta); esta
nueva etapa requiere, por un lado desarrollar nuevamente los procesos de iniciacin de tal manera que se
apruebe formalmente la ejecucin del contrato en mencin y de otro realizar una revisin minuciosa de cada
uno de los procedimientos de planeacin de tal manera que se ajusten segn las necesidades, tal como se
muestra en la Tabla 8.
37

Tabla 8. Estructura Adicional para la Gua Procedimental de CONSTRUEQUIPOS E.U.

GP-CONS-PRO-001
Integracin Constitucin del
SECCIN B
Iniciacin 2 Proyecto
Identificar a los GP-CONS-PRO-002
Stakeholders
Stakeholders SECCIN B
Recopilar
Requerimientos
Definir el Alcance
Alcance
Crear la EDT
(Estructura de
Desglose del Trabajo)
Definir las Actividades
Secuenciar las
Revisar y Actividades
Ajustar los Tiempo y Costo Estimar Recursos,
resultados de Duracin y los Costos GP-CONS-PRO-025
Planeacin de Establecer la Lnea
Base de Tiempo y
la Propuesta Costo
Identificar los Riesgos
Realizar Anlisis
Riesgo Realizar Anlisis
Cuantitativo de
Riesgos
Planear la Respuesta
a los Riesgo
2.3. ESTILO, PATRN Y FORMATO DE LA GUA PROCEDIMENTAL
A continuacin se describe el diseo de la Gua Procedimental y el formato establecido para ello.
2.3.1. CODIFICACIN DE LOS PROCEDIMIENTOS
Para que los diferentes componentes de la Gua Procedimental tengan un orden que facilite su
implementacin por parte de CONSTRUEQUIPOS E.U., se estandariz la forma para codificar tanto los
38

procedimientos como las herramientas que hacen parte de esta gua. El significado de las partes que
conforman cada uno de los cdigos establecidos para los elementos de la gua se muestra en la Tabla 9.
La parte comn en todos los cdigos est conformada de la siguiente manera, cada cdigo inicia con las
letras GP, que hace referencia al objeto del Trabajo de Grado o el entregable principal, es decir; la Gua
Procedimental. Seguido por las letras CONS, primeras letras del nombre de la empresa para la cual se est
desarrollando la Gua.
Cada cdigo vara segn el tipo de elemento al que corresponda; por ejemplo, si corresponde a un
procedimiento este tendr la parte inicial y seguir con PRO, en caso de que sea un Macroproceso ser
MPRO. El cdigo de cada elemento estar vinculado a sus herramientas, las cuales se codificarn usando el
cdigo del elemento (Macroproceso, proceso o Plan de Gerencia) con la abreviatura dispuesta para cada
complemento.
Tabla 9. Codificacin para los componentes de la Gua Procedimental.
FICHAS GENERALES
OBJETO
TRABAJO DE EMPRESA OBJETO DE LA FICHA NUMERACIN
GRADO
SECUENCIA DE
GUA CONSTRUEQUIPOS PLAN DE ORDEN POR GRUPOS
MACROPROCESO PROCEDIMIENTO
PROCEDIMENTAL E.U. GERENCIA DE PROCESOS Y
APLICACIN
GP CONS MPRO PRO PG 001
OTROS / COMPLEMENTARIOS
COMPLEMENTOS A LAS FICHAS
AJUSTES INICIACIN FORMATOS PLANTILLAS DOCUMENTALES
CDIGO PROCEDIMIENTO + SECCIN B CDIGO PROCEDIMIENTO + FM 001 CDIGO PROCEDIMIENTO + PDC 001
2.3.2. PLANTILLAS PARA LOS PROCEDIMIENTOS
Para que los procedimientos que conforman la Gua conserven la homogeneidad necesaria para su
aplicacin, se defini el formato que se muestra en la Tabla 10. El cual contempla los siguientes campos:
GP: Corresponde al cdigo de color correspondiente al grupo de procesos. Esto con el fin de definir
una forma visual rpida para determinar los procedimientos a usar segn el escenario del proyecto a
desarrollar.
39

CDIGO: Conjunto de letras y nmeros que comunican de manera abreviada simbolizan el conjunto,
objeto y orden de los procedimientos que conforman la Gua Procedimental.
NOMBRE DEL PROCESO: Corresponde al nombre completo del proceso establecido
VERSIN: Ac debe definirse la versin dada por la combinacin de nmeros reales enteros a partir
de 001 y las letras P (preliminar), R (revisado), F (final).
PROCEDIMIENTOS PREVIOS: Se refiere a los procedimientos cuyas salidas corresponden una

entrada o son insumo para el procedimiento que se va a desarrollar.
PROCEDIMIENTOS POSTERIORES: Se refiere a los procedimientos en los cuales se requiere

como insumo las salidas del procedimiento que se va a desarrollar.
ENTRADA: Documentos, resultados de otros procedimientos, procedimientos, etc., necesarios para

el desarrollo de las tareas que componen el procedimiento.
DIAGRAMA: Corresponde al diagrama de flujo del procedimiento, las formas y su significado se

pueden ver en la Tabla 10.
DESCRIPCIN: Se realiza una descripcin de la tarea que muestra el flujograma. Sirve para
especificar tareas con el fin de facilitar su aplicacin o desarrollo.
SALIDA: Resultados documentados de las tareas, actividades o procedimiento.
RESPONSABLE: Encargado de que la tarea se realice y se produzcan las salidas establecidas.
OBSERVACIONES: Espacio para consignar sugerencias, recomendaciones y/o apreciaciones que

pueden mejorar los resultados o facilitar la aplicacin del procedimiento.
HERRAMIENTAS: Objetos, tcnicas, formatos u otro elemento necesario o recomendado para

desarrollar el procedimiento.
40
Diseo
D y elab
boracin de la Gua Proce
edimental para
a el desarrolllo de INFORME FIN
NAL
proyectos
p den
ntro de la emp
presa CONSTR
RUEQUIPOS E E.U. CA
AP 2 V-02
Tabla 10 Formato paraa Procedimienttos
GP
GUA PROCED
DIMENTAL NO
OMBRE DEL P
PROCESO
CONSTRUEQUUIPOS E.U. C
CDIGO V
Versin
DESCRIPCIN GENERAL OBJETIVO

O
PROC
CEDIMIENTOS REL
LACIONADOS (ENT
TRADA) PROC
CEDIMIENTOS RELLACIONADOS (SALLIDA)
CDIGO
O DESCRIPCIN CDIGO DESCRIPCIN
ENTRAD
DA DIAGRAM
MA DESCRIPCIN
N SALID
DA RESPO
ONSABLE

INICIO/FIN
PASOS/ACCIIONES
DECISINN
SIONO
O
DOCUMEN
NTO
ENTRAD
DA DIAGRAM
MA DESCRIPCIN
N SALID
DA RESPO
ONSABLE
Conectores,p
paraunirdos
partes
lejanasde
elflujograma
Conectorrdepginas,
paradarleco
ontinuidadal
flujogramaen
notrapgina
OBSERVACIIONES
HERRAMIE NTAS
41
Diseo y elaboracin de gua procedimental para el desarrollo de INFORME FINAL

3. GUA PROCEDIMENTAL
3.1. CONTENIDO DE LA GUA PROCEDIMENTAL
La Gua Procedimental objeto de este documento est integrada por los componentes y herramientas que se
enumeran en la tabla a continuacin.
Tabla 11. Componentes de la Gua Procedimental para el Desarrollo de Proyectos en CONSTRUEQUIPOS E.U.
GUA PROCEDIMENTAL PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS EN CONSTRUEQUIPOS E.U.

COMPONENTE
CDIGO TIPO NOMBRE
GP-CONS-PG-001 PDC 001 HERRAMIENTA Aspectos particulares del proyecto
Formato para la planeacin de la
Gerencia
Plan de
GP-CONS-PG 001 FM 001 HERRAMIENTA

participacin de los Stakeholders
GP-CONS-PG 001 FM 002 HERRAMIENTA Formato para la Matriz de Adquisiciones
GP-CONS-PG 001 FM 003 HERRAMIENTA Formato para la Matriz de Comunicaciones
Desarrollar el Acta de Constitucin del
GP-CONS-PRO-002 PROCEDIMIENTO
Proyecto
GP-CONS-PRO-002 Revisin y Ajuste de Desarrollar el Acta de
COMPLEMENTO
SECCIN B Constitucin del Proyecto
Formato para la elaboracin del Acta de
GP-CONS-PRO-002 PDC 001 HERRAMIENTA
Constitucin del Proyecto.
Iniciacin
GP-CONS-PRO-003 PROCEDIMIENTO Identificar a los Stakeholders

GP-CONS-PRO-003 Revisin y Ajuste de Identificar a los
COMPLEMENTO
SECCIN B Stakeholders
GP-CONS-PRO-003 FM 001 HERRAMIENTA Formato para el listado de Stakeholders
Formato para diligenciar informacin de los
GP-CONS-PRO-003 FM 002 HERRAMIENTA
stakeholders
Formato para la calificacin y priorizacin
de stakeholders Modelo Poder Inters.
42


COMPONENTE
CDIGO TIPO NOMBRE
GP-CONS-PRO-004 PROCEDIMIENTO Recopilar Requerimientos
GP-CONS-PRO-004 PDC 001 HERRAMIENTA Planilla del Documento de Requerimientos
GP-CONS-PRO-004 FM 001 HERRAMIENTA Formato de Matriz de Trazabilidad
GP-CONS-PRO-005 PROCEDIMIENTO Definir el Alcance
Formato para documentar el trabajo
solicitado por el cliente
Formato para consolidar la Lnea Base de
Alcance del proyecto.
GP-CONS-PRO-006 PROCEDIMIENTO Crear la EDT
Formato para elaborar el diccionario de la
EDT
Planeacin
GP-CONS-PRO-007 PROCEDIMIENTO Definir las Actividades

GP-CONS-PRO-008 PROCEDIMIENTO Secuenciar las Actividades
GP-CONS-MPRO-009 MACROPROCESO Estimar Recursos, Duracin y Costos
Establecer la Lnea Base de Tiempo y
GP-CONS-MPRO-010 MACROPROCESO
Costo
GP-CONS-PRO-011 PROCEDIMIENTO Identificar los Riesgos
Formato para identificar y Valorar los
Riesgos
GP-CONS-PRO-012 PROCEDIMIENTO Realizar Anlisis Cualitativo de Riesgos
GP-CONS-PRO-013 PROCEDIMIENTO Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos
GP-CONS-PRO-014 PROCEDIMIENTO Planear la Respuesta a los Riesgo
Formato que permite actualizar el Registro
GP CONS PRO- 014 FM 001 HERRAMIENTA
de Riesgos con la respuesta respectiva
GP-CONS-PRO-015 PROCEDIMIENTO Dirigir y Manejar el Trabajo del Proyecto
GP CONS PRO-015 FM 001 HERRAMIENTA Formato para el informe ejecutivo semanal
GP-CONS-PRO-016 PROCEDIMIENTO Manejar las Comunicaciones
Ejecucin
Formato para documentar los resultados

GP CONS PRO-016 FM 001 HERRAMIENTA del proceso de comunicaciones del
proyecto.
GP-CONS-PRO-017 PROCEDIMIENTO Conducir las Adquisiciones
Manejar la Participacin de los
Stakeholders
GP CONS PRO-018 FM 001 HERRAMIENTA Formato para actualizacin del Issue Log
43


COMPONENTE
CDIGO TIPO NOMBRE
Seguir y Controlar el Trabajo del Proyecto y
GP-CONS-MPRO-019 MACROPROCESO
Control Integrado de Cambios
Formato para presentar el informe de
Seguimiento y control
desempeo de los proyecto.

GP-CONS-PRO-020 PROCEDIMIENTO Controlar las Comunicaciones
Formato para el control de comunicaciones
GPCONSPRO-016 FM 001 HERRAMIENTA
proyecto
GP-CONS-PRO-021 PROCEDIMIENTO Controlar las Adquisiciones
Formato para seguimiento de los
GP CONS PRO-021 FM 001 HERRAMIENTA
contratistas o proveedores.
Controlar la participacin de los
stakeholders
GP-CONS-PRO-023 PROCEDIMIENTO Cerrar las Adquisiciones
Lista de verificacin para cerrar las
adquisiciones del proyecto.
Cierre
GP-CONS-PRO-024 PROCEDIMIENTO Cerrar el Proyecto la Etapa o la Fase

Lista de verificacin para cerrar el proyecto,
la etapa o la fase.
GP-CONS-PRO-024 FM 002 HERRAMIENTA Lecciones aprendidas
3.2. IMPLEMENTACIN DE LA GUA PROCEDIMENTAL DENTRO DE LA EMPRESA

CONSTRUEQUIPOS E.U.
La Gua Procedimental se desarroll como un compendio de fichas que contienen los procedimientos
necesarios para elaborar un Plan de Gerencia, los cuales a su vez tienen las herramientas necesarias para su
implementacin. Cada uno de los componentes esta codificado para que, segn la Figura 1 y la Figura 2, se
seleccionen las fichas y sus herramientas acorde con el origen del proyecto a desarrollar.
Una vez se hayan definido los procesos que se deben aplicar para cada proyecto en particular, el usuario
tomar las fichas correspondientes a estos procesos ayudndose del cdigo de color (tabla 11) y con ellas
generar el Plan de Gerencia del Proyecto. Para ello crear una copia del archivo Excel de las herramientas a
utilizar y un archivo *.mpp para desarrollar el proyecto en MS Project con el nombre especfico del mismo,
donde ir consignando la informacin requerida segn las indicaciones y pasos establecidos en los
procedimientos y las herramientas que componen la gua.
44
Diseo
D y ela
aboracin de gua procedimental para el desarrollo de INFORME FIN
NAL
proyectos
p den
ntro de la emp
presa CONSTR
RUEQUIPOS EE.U. CA
AP 3 V-01
CONSTRUEQ
C UIPOS E.U. deebe designar un repositorio sseguro y confiaable para dicha informacin y realizar el
back-up
b corresspondiente parra evitar la prrdida de inform
macin. Dicha iinformacin tam
mbin se podrr imprimir
segn
s la necessidad de firma o soporte fsicoo de temas esppecficos.
Los
L procedimieentos de Ejecuucin y Seguim miento y Controol, especialmennte, deben serr repetitivos durante toda
la
l ejecucin deel proyecto y suu fin estar marcado por el ci erre del Proyeccto.
Figura 2. Implementacin dee la Gua Proceedimental segnn el origen del pproyecto
3.3. FICHAS
F DE LA GUA PRO
OCEDIMENTA
AL
A continuacinn se presentan las fichas de laa Gua Procediimental.
45
Diseo y elaboracin de g ua procedimental para el desarrollo de INFORME FINAL

GUA PROCEDIMENTAL PLAN DE GERENCIA DEL PROYECTO

CONSTRUEQUIPOS E.U. GP-CONS-PG 001 Versin 001P
DESCRIPCIN El Plan de Gerencia es un documento que define la manera como se planear, ejecutar, controlar y cerrar un proyecto y por ende
GENERAL integra y coordina los Planes de Gerencia subordinados de las reas de conocimiento que propone el PMI.
Presentar una estructura general que permitir a la compaa consolidar sus planes de gerencia con los resultados de la aplicacin
OBJETIVO
de los procedimientos que incluye la Gua.
ENTRADA
CDIGO DESCRIPCIN FORMATO
GP-CONS-PRO-002 Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto GP-CONS-PRO-002 FM 001
Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto
GP-CONS-PRO-002SECCIN B
(ajustada)
GP-CONS-PRO-002 FM 001
ESTRUCTURA DEL PLAN DE GERENCIA
I. INTRODUCCIN
i. ASPECTOS GENERALES
El Plan de Gerencia consolidado deber contener los siguientes elementos generales:
1. Glosario
Liste y explique brevemente las palabras tcnicas o de difcil comprensin contenidas en el Plan de Gerencia del Proyecto.
2. Resumen Ejecutivo
Realice un breve anlisis de los aspectos ms importantes del proyecto con el objetivo de que el lector tenga una visin general y logre una
comprensin e inters en el proyecto, y en seguir leyendo el resto de las partes que conforman el Plan de Gerencia
3. Introduccin
Realice brevemente una descripcin del proyecto y del alcance del Plan de Gerencia que se desarrollar. Adems mencione brevemente los
aspectos ms relevantes del documento as como sus principales conclusiones.
46


ii. ASPECTOSPARTICULARESDELPROYECTO
Se deben definir las particularidades del proyecto teniendo como base los siguientes componentes:
1. Nombre del Proyecto
Defina el nombre del proyecto siguiendo la propuesta PPP (Procesos, Producto, Particularidad): Procure el mayor acierto en la seleccin del
nombre, en forma tal que describa o ilustre su carcter y aspectos ms esenciales del proyecto. Por ejemplo: Construccin de planta de
procesamiento de frjol soya en el departamento del Meta.
2. Descripcin General del Proyecto:
Realice una descripcin general del proyecto para el cual se est desarrollando el Plan de Gerencia. Sea lo ms claro y conciso posible.
3. Propsito del Proyecto
Explique en qu medida y de qu manera el proyecto contribuye a los objetivos estratgicos de la organizacin: Hacer explcito el tipo de
resultados, metas, logros que persigue el proyecto, destacando su aporte o contribucin a objetivos de tipo general y especfico (econmicos,
comerciales, productivos, etc.) y en el marco de las metas y estrategias de la organizacin ejecutora.
4. Antecedentes
Realice una breve descripcin de los antecedentes histricos del proyecto en la organizacin o en organizaciones diferentes: Describir asuntos
pertinentes al proyecto, en trminos de aspectos que le rodean (entorno, coyunturas, circunstancias, problemticas, entre otros) que tengan
influencia e implicaciones en el contexto del proyecto y de la organizacin ejecutora.
5. Justificacin del Proyecto
Describir si el proyecto que se va a realizar pretende dar respuesta a necesidades por satisfacer, exigencias por cumplir, problemas por resolver
y/o oportunidades por aprovechar.
47


6. Objetivos Generales del Proyecto

Escriba los objetivos generales del proyecto; stos deben ser claros, concretos y medibles.
7. Objetivos Gerenciales del Proyecto
Escriba los objetivos cuantificables relacionados con la triple restriccin (Alcance, Tiempo y Costo) especificando los criterios de xito
correspondientes.
8. Criterios de Aceptacin del proyecto
Defina aquellos criterios que deben cumplirse para que todos los entregables del proyecto sean aceptados por el cliente. Dichos criterios pueden
hacer referencia a condiciones especiales del producto o a requerimientos de desempeo del mismo.
9. Supuestos
Defina claramente los factores del proyecto que se suponen verdaderos y que afectan de manera directa los procesos de planeacin del proyecto.
La definicin de dichos factores implica cierto grado de riesgo, por lo que su determinacin debe concertarse y analizarse cuidadosamente.
10. Exclusiones
Defina de manera explcita aquello que NO est contemplado en el proyecto, con el fin de evitar ambigedades por parte de los stakeholders.
11. Restricciones
Defina de manera explcita aquellos factores que limitan la ejecucin del proyecto, bien sea por variables de tiempo, costo, condiciones
contractuales, normatividad, entre otras.
48


II. PLANES DE GERENCIA
Los Planes de Gerencia estn constituidos por los procedimientos descritos a continuacin y las fichas del proceso de Planeacin seleccionadas por el
usuario con sus correspondientes herramientas. A continuacin se describen los procedimientos adicionales de planeacin.
PLANEAR LA GERENCIA DE STAKEHOLDERS

En este proceso se desarrollan estrategias de Gerencia adecuadas para involucrar efectivamente a los stakeholders en las decisiones y ejecucin del
proyecto y se gestionan sus expectativas.
Para desarrollar este procedimiento se debe haber realizado:
A. Identificacin de stakeholders, formato GPCONSPRO-003 FM 001
B. Priorizacin de stakeholders, formato GPCONSPRO-003 FM 003
HERRAMIENTAS
Para completar el Registro de Stakeholders, se debe diligenciar la seccin que se muestra enmarcada en la siguiente
GP-CONS-PG-001 FM 001 imagen. Para ello debe definir las necesidades, expectativas y los deseos que tienen los diferentes stakeholders.
Una vez definidos estos campos se debe desarrollar y diligenciar la estrategia especfica para cada una de los stakeholders.
GUA PROCEDIMENTAL PLAN DE GERENCIA - SECCIN PLANEAR LA GERENCIA DE STAKEHOLDERS

CONSTRUEQUIPOS E.U. GP-CONS-PG 001 FM 001 Versin 001 P
REGISTRO DE STAKEHOLDERS
NOMBRE DEL PROYECTO Defina el nombre del proyecto siguiendo la propuesta PPP (Procesos, Producto, Particularidad):
Stakeholder Poder Inters
Influencia Control Financiero Tcnico Socioambiental Estratgia de Comunicacin
ID P+I Prioridad Necesidades Expectativas Deseos
Nombre Rol X% (1-X)% Ponderacin PODER X% Y% (1-X-Y)% Ponderacin INTERS
60% 40% 45% 50% 5% Genrica Especifica
1 Martn Martnez Sponsor 0,0 2,0 0,8 1,0 1,0 0,0 0,95 1,8 P8 Hacer seguimiento
2 Pepito Prez Gerente 2,0 3,0 2,4 2,0 2,0 1,0 1,95 4,4 P7 Hacer seguimiento
3 Ciro Peraloca Gerente Operacional 2,0 2,0 2 3,0 5,0 5,0 4,1 6,1 P5 Mantener informados
49


PLANEAR LA GERENCIA DE ADQUISICIONES
En este proceso se documentan las decisiones de compra para el proyecto, se especifica la forma de hacerlo y se identifican los posibles proveedores.
En esta matriz se documentan las decisiones de compra para el proyecto, se especifica la forma de hacerlo y se identifican los posibles vendedores.
A partir de los paquetes de trabajo de la WBS determinar :

Categora del recurso a adquirir (Recurso humano, tcnico, etc.)
Decisin de comprar, alquilar, hacer etc.
Determinar el tipo de contrato apropiado para cada compra. A continuacin se relacionan los tipos de contratos que pueden utilizarse:
Precio Fijo: En este tipo de contrato el proveedor se obliga a cumplir un alcance con un tiempo y costo fijo. Como el riesgo es del proveedor el alcance debe estar
sumamente claro y detallado. Este contrato puede incluir incentivos para lograr o exceder los objetivos.
Costos Reembolsables: En este tipo de contrato se rembolsa al contratista por los costos incurridos, ms un porcentaje de utilidad. En este caso el riesgo es del
cliente porque el alcance no est muy bien definido.
Tiempos y Materiales: Este contrato es un hbrido entre los dos anteriores, en l se acuerdan tarifas para el tiempo trabajado y se rembolsan los costos de
materiales. En este caso el riesgo es compartido. Esta modalidad es conveniente cuando no hay claridad sobre el alcance del proyecto.
Definir y desarrollar para cada caso particular los documentos de adquisiciones necesarios:
RFQ (Solicitud de Cotizacin): Documento utilizado para solicitar propuestas de pequeos montos o de productos que no representan un alto grado de
adecuacin a las necesidades del cliente.
RFI (Solicitud de Informacin): Documento utilizado para solicitar ms informacin sobre la compaa que decidi contratar el comprador.
RFP (Solicitud de Oferta): Documento utilizado para solicitar propuestas que impliquen un alto grado de adecuacin a las necesidades del cliente; por lo general
se trata de productos grandes y costosos.
IFB (Invitacin a Licitar): Documento utilizado por el gobierno para procesos de licitacin cerrada con caractersticas similares a las de RFP.
Identificar para cada compra en particular los posibles proveedores que pueden atender las demandas del proyecto. Es conveniente que la categora del recurso que se
va a adquirir corresponda a las definidas por la compaa en la RBS.
50
Diseo y elabo
oracin de g ua procedimental
p parra el desarrollo de
e INFOR
RME FINAL
proyectos denntro de la empresa
a CONSTRUEQUIP POS E.U. CAP 3 V-01
GUA PROCEDIM
MENTAL PL
LAN DE GERENCIA
A DEL PROYECTO
O
CONSTRUEQUIPOOS E.U. GP-CONS-PG 001 Versin 001P
P
HE
ERRAMIENTAS
GP-CONS-PG-0001 FM 002 Forrmato para planear las adquisiciones del
d proyecto.
51
Diseo y elabo
oracin de g ua procedimental
p parra el desarrollo de
e INFOR
RME FINAL
proyectos denntro de la empresa
a CONSTRUEQUIP POS E.U. CAP 3 V-01
GUA PROCEDIM
MENTAL PL
LAN DE GERENCIA
A DEL PROYECTO
O
CONSTRUEQUIPOOS E.U. GP-CONS-PG 001 Versin 001P
P
PLANEAR
P LA GER
RENCIA DE COMUNICACIONES
En este procesoo se recopila y se analiza

a la informacin del proyecto y loos requisitos de loss stakeholders paraa orientar las comuunicaciones del proyecto y de
esta manera maanejar comunicacioones ms eficientess con los stakeholdders
HE
ERRAMIENTAS
Esta matriz recopila y analiza la informaccin del proyecto y los requisitos de loos stakeholders para orientar las
GP-CONS-PG-0001 FM 003 com
municaciones del proyecto y de esta manera
m manejar coomunicaciones mss eficientes con los stakeholders. Lass casillas
Feccha de real de entreega y retroalimentaacin se diligenciann cuando el proyectto entre en etapa dde ejecucin.
52


III. ENTREGABLES
La tercera seccin del Plan de Gerencia est constituida por los entregables que resultan de los procedimientos que previamente han sido seleccionados
para un proyecto en particular.
A continuacin se listan los entregables y formatos que al ser diligenciados deben ser incluidos en el Plan de Gerencia segn el orden correspondiente:
GRUPO DE
ENTREGABLES PROCESO FORMATO
PROCESOS
1. Project Charter GP-CONS-PRO-002 GP-CONS-PRO-002 FM 001
INICIACIN
2. Registro de Stakeholders GP-CONS-PG-001 GP-CONS-PG-001 FM 001
1. Documento de Requerimientos GP-CONS-PRO-004 GP-CONS-PRO-004 PDC 001
2. Matriz de Trazabilidad GP-CONS-PRO-004 GP-CONS-PRO-004 FM 001
3. Declaracin de Alcance GP-CONS-PRO-005 GP-CONS-PRO-005 FM 002
4. WBS GP-CONS-PRO-006
5. Diccionario de la WBS GP-CONS-PRO-006 GP-CONS-PRO-006 FM 001
6. Lnea Base de tiempo (Cronograma)
GP-CONS-MPRO-010
PLANEACIN 7. Lnea Base de Costo (Presupuesto)
8. Matriz de Comunicaciones GP-CONS-PG-001 GP-CONS-PG-001 FM 003
9. Registro de Riesgos GP-CONS-PRO-014 GP CONS PRO- 014 FM 001
9.1 Anlisis Cualitativo de Riesgos GP-CONS-PRO-012 GP-CONS- PRO- 012 FM 001
9.2 Anlisis Cuantitativo de Riesgos GP-CONS-PRO-013 GP-CONS- PRO- 013 FM 001
9.3 Respuesta a los Riesgos GP-CONS-PRO-014 GP-CONS- PRO- 014 FM 001
10. Matriz de Adquisiciones GP-CONS-PG-001 GP-CONS-PG-001 FM 002

53
Diseo y elaboracin de la Gua Procedimental para el desarrollo de proyectos dentro de la empresa INFORME FINAL
CONSTRUEQUIPOS E.U. CAP 3 V-02
GUA PROCEDIMENTAL DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIN

CONSTRUEQUIPOS E.U. GP-CONS-PRO-002 Versin 002-R
Elaboracin de un documento que autoriza formalmente
DESCRIPCIN la existencia de un proyecto y proporciona al Gerente
OBJETIVO Que el proyecto tenga un inicio bien definido
GENERAL del Proyecto la autoridad para utilizar los recursos en el
desarrollo del mismo.
PROCEDIMIENTOS PREVIOS PROCEDIMIENTOS POSTERIORES
CDIGO DESCRIPCIN CDIGO DESCRIPCIN
GP-CONS-PRO-003 Identificar a los Stakeholders
GP-CONS-PRO-004 Recopilar Requerimientos
ENTRADA DIAGRAMA DESCRIPCIN SALIDA RESPONSABLE
Equipo del
Proyecto
Identificar si el proyecto responde a una necesidad,
a un problema, a una exigencia u oportunidad
Responde a la pregunta: Equipo del

Para qu se emprende el proyecto? Proyecto
Realizar una breve descripcin de cul es el aporte

que hace el proyecto a cada uno de los objetivos
estratgicos de la organizacin.
Equipo del
Proyecto
54

Identificar quien puede cumplir con las funciones de

gerente y otorgarle la autoridad suficiente para Gerente del Proyecto
Sponsor
utilizar los recursos de la organizacin en las asignado
actividades del proyecto.
Formato GP-CONS- Formato GP-CONS-

Responder y documentar los puntos establecidos Gerente y Equipo
PRO-001 FM 001 PRO-001 FM 001
en el formato GP-CONS-PRO-001 FM 001. del Proyecto
diligenciado
Revisar que el Acta de Constitucin sea lo

suficientemente clara y puntual y contenga como
Formato GP-CONS-
mnimo: Formato GP-CONS-
PRO-001 FM 001
1. Alineacin estratgica del proyecto PRO-001 FM 001 Sponsor
diligenciado
2. Autorizacin para emprender el proyecto diligenciado
3. Nombramiento del Gerente del Proyecto.
4. Autoridad necesaria al Gerente del Proyecto.
La carta del proyecto debe ser firmada por una

Formato GP-CONS-
persona externa al proyecto, que desempee un
PRO-001 FM 001 Acta de Constitucin del
cargo de alto nivel en la empresa, para que pueda Sponsor
diligenciado Proyecto
apoyar el proyecto cuando este lo requiera, y
adems pueda aprobar los fondos para el proyecto.
55

1. Es conveniente que el Gerente de Proyecto participe en la elaboracin y revisin del Acta de Constitucin del Proyecto; ya que en esta se
le otorga autoridad para manejar recursos de la organizacin y se le asignan responsabilidades que debe aceptar o ejercer en su rol de
OBSERVACIONES Gerente.
2. Si se dispone de ms informacin de la que se va a consignar en el Acta de Constitucin del Proyecto esta se incluir en un documento de
trabajo para ser utilizada posteriormente.
HERRAMIENTAS
CDIGO USO
GP-CONS-PRO-002 PDC 001 Formato para la elaboracin del Acta de Constitucin del Proyecto.

CONSTRUEQUIPOS E.U. GP-CONS-PRO-002 PDC 001 Versin 001P
CARTA DEL PROYECTO
(PROJECT CHARTER)
Nombre del Proyecto
Consignar el nombre del proyecto al cual se va a dar inicio.
Propsito y Razn de Ser
Consignar un resumen del propsito y la razn de ser del proyecto.
Aportes del Proyecto a los Objetivos Estratgicos de la Organizacin

Documentar los aportes que se han definido para el proyecto con respecto a los objetivos estratgicos
organizacionales
Nombramiento del Gerente
Nombre Cargo Acepta
PepitoPrez
Autorizacin Formal para Ejecutar el Proyecto
Formalizar la autorizacin al Gerente para emprender el proyecto y brindarle o reconocer la autoridad
necesaria para el mismo.
Como constancia de aprobacin este documento se suscribe a los (DD/MM/AAAA)
Sponsor
Nombre y Cargo Firma CC:
Martn Martnez
56

CONSTRUEQUIPOS E.U. GP-CONS-PRO-002 SECCIN B Versin 002-R
Seccin destinada a la revisin y ajuste del documento
DESCRIPCIN Ajustar el Acta de Constitucin del Proyecto, acorde con
que autoriza formalmente la existencia de un proyecto OBJETIVO
GENERAL los documentos contractuales
acorde con los documentos contractuales.
GP-CONS-PRO-003 Desarrollar el Acta de Constitucin GP-CONS-PRO-003 Identificar a los Stakeholders
GP-CONS-PRO-004 Recopilar Requerimientos
1. Trminos de
referencia
2. Propuesta Equipo del
Revisar el contrato y documentos complementarios
3. Minuta Proyecto
4. Contrato
5. Adendos
Formato GP-CONS- Revisar el Acta de Constitucin preparada y
Equipo del
PRO-001 FM 001 firmada para la elaboracin de la Propuesta del
Proyecto
diligenciado Proyecto.
Realizar los ajustes y modificaciones pertinentes de Gerente del

Formato GP-CONS-
acuerdo con el contrato y sus documentos y los Proyecto y
PRO-001 FM 001
posibles cambios ocurridos durante el tiempo de Equipo del
ajustado
adjudicacin. Proyecto
El Acta de Constitucin del Proyecto debe ser

firmada por una persona externa al proyecto, que
desempee un cargo de alto nivel en la empresa, Acta de Constitucin del
Sponsor
para que pueda defender el proyecto cuando este Proyecto
lo requiera, y adems pueda aprobar los fondos
para el proyecto.
57
GUA PROCEDIMENTAL IDENTIFICAR LOS STAKEHOLDERS

Establecer la metodologa y las herramientas para
Es el proceso a travs del cual se identifican aquellos
identificar los actores principales del proyecto, as como
DESCRIPCIN actores que se ven afectados de manera positiva o
OBJETIVO aquellos que se ven afectados o pueden afectar el
GENERAL negativa con el desarrollo del proyecto o la posterior
desarrollo del proyecto y la posterior operacin de su
operacin de su producto.
producto.
GP-CONS-PRO-001 Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto GP-CONS-PG- 003 Planear la Gerencia de Stakeholders
GP-CONS-PRO-018 Manejar la Participacin de los Stakeholders
GP-CONS-PRO-022 Controlar la Participacin de los Stakeholders
Para definir el listado de los stakeholders del
proyecto se pueden utilizar las siguientes tcnicas:
1. Lluvia de Ideas: Para lo cual se propone

Listado preliminar de
realizar una reunin con el equipo del
Acta de Constitucin del stakeholders del Gerente del
proyecto.
Proyecto proyecto. Proyecto
2. Tcnica Delphi: Se consultan expertos
GP-CONS-PRO-002
que hayan trabajado en proyectos similares
FM 001
anteriormente.
3. Entrevistas: Se realizan entrevistas al
equipo del proyecto y expertos en la materia
para recopilar la informacin.
Realizar un anlisis minucioso del listado Listado ajustado de

preliminar de stakeholders y evaluar el impacto stakeholders del
GP-CONS-PRO-002 Equipo del
probable que puede generar cada uno de ellos con proyecto.
FM 001 Proyecto
respecto al proyecto, con el fin de definir los ms GP-CONS-PRO-002
relevantes para el proyecto. FM 001
58

Utilizando el Formato 2 se recopilar la siguiente
informacin para cada uno de los stakeholders
identificado: Formato GP-CONS-
PRO-002FM 002
FM 001 Proyecto
Informacin de contacto. diligenciado
Necesidades, deseos y expectativas con
respecto al proyecto.
Este paso implica el ordenamiento y anlisis de la
informacin recolectada para cada uno de los
stakeholders as como la clasificacin de los
mismos por grupos de criterios (Impacto,
Formato GP-CONS-
GP-CONS-PRO-002 influencia, etc.). Equipo del
PRO-002FM 003
FM 002 Proyecto
diligenciado
Los porcentajes asignados a los criterios de poder,
inters los establecer el equipo segn el tipo de
proyecto a desarrollar y se consignarn en la celda
del formato establecida para ello.
A travs del Formato 4 realizar la priorizacin de Formato GP-CONS-

los stakeholders teniendo en cuenta los siguientes PRO-002 FM 004
FM 003 Proyecto
criterios: Poder e Inters. diligenciado
1. Los criterios para clasificar y priorizar los Stakeholders, as como los porcentajes asignados a los mismos pueden variar segn lo
OBSERVACIONES
considere conveniente la compaa.
59
Diseo y elabo
oracin de la Gua
a Procedimental para el desarrollo de
d proyectos dentro de la empresaa INF
FORME FINAL
CONSTRUEQU UIPOS E.U. CAP 3 V
V-02
GUA PROCEDIMENTAL
P IDENTIFIC
CAR LOS STAKEEHOLDERS
CONSTTRUEQUIPOS E.U. GP-CONS-PRO-003 Versin 002-R
HE
ERRAMIENTAS
CDIGO
O U
USO
GP-CONS-PRO-0003FM 001 Formatto para el listado de Stakeholders
S
GP-CONS-PRO-0003FM 002 Formatto para diligenciar infoormacin de los stakkeholders
60
Diseo y elabo
oracin de la Gua
FORME FINAL
V-02
GUA PROCEDIMENTAL
P IDENTIFIC
CAR LOS STAKEEHOLDERS
CONSTTRUEQUIPOS E.U. GP-CONS-PRO-003 Versin 002-R
HE
ERRAMIENTAS
CDIGO
O U
USO
GP-CONS-PRO-0003FM 003 Formatto para la calificacin de stakeholders Modelo
M Poder Inters y la priorizacin dee stakeholders
61

CONSTRUEQUIPOS E.U. GP-CONS-PRO-003 SECCIN B Versin 001 P
Seccin destinada a la revisin y ajuste del Registro
DESCRIPCIN de Stakeholders establecido para la presentacin de Ajustar y actualizar el Registro de Stakeholders acorde
OBJETIVO
GENERAL la propuesta, de acuerdo con los diferentes con los documentos contractuales.
documentos contractuales y posibles cambios.
GP-CONS-PRO-002 Desarrollar el Acta de Constitucin GP-CONS-PRO-004 Recopilar Requerimientos
Trminos de referencia
Propuesta
Equipo del
Minuta Revisar el contrato y documentos complementarios
Proyecto
Contrato
Adendos
Formatos diligenciados:
GP-CONS-PRO-003 FM 001 Revisar los formatos diligenciados para el proceso Equipo del
GP-CONS-PRO-003 FM 003 Identificar los Stakeholders. GP-CONS-PRO-003. Proyecto
Realizar los ajustes y modificaciones pertinentes de Formatos ajustados: Gerente del

acuerdo con el contrato y sus documentos y los GP-CONS-PRO-003 FM 001 Proyecto y
posibles cambios ocurridos durante el tiempo de GP-CONS-PRO-003 FM 003 Equipo del
adjudicacin. GP-CONS-PRO-003 FM 004 Proyecto
62
GUA PROCEDIMENTAL RECOPILAR REQUERIMIENTOS

Proceso que contempla identificar, detallar, precisar y
Definir las caractersticas, funciones, capacidades que
DESCRIPCIN documentar las necesidades, deseos y expectativas de
OBJETIVO debe cumplir los entregables del Proyecto para satisfacer
GENERAL los stakeholders para alcanzar los objetivos del
los objetivos del mismo.
Proyecto.
GP-CONS-PRO-001 Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto GP-CONS-PRO-005 Definir el Alcance
Acta de Constitucin del
Proyecto. Revisin de los documentos establecidos como
Registro de entradas con el fin de analizar las expectativas,
stakeholders. necesidades y deseos de los diferentes
Documentos de stakeholders del proyecto.
lecciones aprendidas.
Establecer en una lista preliminar los requerimientos Gerente del
Lista preliminar de
del proyecto establecidos de acuerdo con la revisin Proyecto
requerimientos
documental
Gerente del
Lista preliminar de Precisar los requerimientos del producto y del
Acta de reunin Proyecto
requerimientos proyecto.
Lista preliminar de
requerimientos Lista de requerimientos
del Proyecto
Acta de reunin
63

Clasificar los requerimientos definidos en

Lista de requerimientos Requerimientos Equipo del
requerimientos del Proyecto (Negocio y Gerencia) y
del Proyecto clasificados Proyecto
los del Producto (Funcionales y No funcionales)
Realizar reunin con los stakeholders para

Requerimientos Equipo del
socializar los requerimientos y establecer un
clasificados Proyecto
consenso alrededor de los mismos.
Elaborar el Documento de Requerimientos donde

se presenten los requerimientos definidos
Documento de
anteriormente de manera ordenada y codificada
Requerimientos
mostrando la correlacin de cada requerimiento con
l o los stakeholders solicitantes.
Establecer las relaciones entre los requerimientos
documentados del producto y las necesidades,
expectativas y necesidades de los diferentes
stakeholders y como su cumplimiento se satisface
al desarrollar los entregables del proyecto, los Equipo del
Matriz de Trazabilidad
elementos de la WBS, elementos de diseo o Proyecto
prueba correspondiente.
Consignar esta informacin en la matriz de
trazabilidad usando el formato GP-CONS-PRO-004
FM 001.
64
Diseo y elabo
oracin de la Gua
FORME FINAL
V-02
GUA PROCEDIMENTAL
P RECOP
PILAR REQUERIM
MIENTOS
CONSTTRUEQUIPOS E.U. GP-CONS-PRO-004 Versiin 002-R
1. Es im
mportante incorporar al proceso de recopilacin de requerimientos la mayor repressentatividad de stakeholders para garantizzar que se
conteemplan todos los requerimientos.
OBSERVACIO
ONES
2. En ell proceso de recopilaacin, cuando se interracte con los stakehholders, es importantte que se confirme que el mensaje y la informacin
es la misma y que no hayy problemas de interppretacin.
HEERRAMIENTAS
CDIG
GO USO
GP-CONS-PRO--004PDC 001 Planilla del Documento dee Requerimientos
GP--CONS-PRO-004 PDC 001
65

GP-CONS-PRO-004FM 001 Formato de Matriz de Trazabilidad

CONSTRUEQUIPOS E.U. GP-CONS-PRO-004FM
GP-CONS-PRO-004 FM002
001 Versin 001P
MATRIZ DE TRAZABILIDAD
f C f
REQUERIMIENTOS DEL PRODUCTO
SE RELACIONA CON SE SATISFACE CON
CDIGO REQUERIMIENTOS FUNCIONALES STAKEHOLDERS SOLICITANTES (P+I)
Razn de ser Necesidad Expectativa Elem. WBS Elem. Diseo Entregable Prueba
Ganancias superiores a
RFU-001 a Financiero 10,1 Rentabilidad
las actuales
b Sponsor 0 0 0
RFU-002 Conocer especifcaciones Gerente Operacional 6,1 0 0
RFU-003 d Competencia 15,6 0 0
e Vecinos 0 0 0
f Competencia 0 0 0
RFU-005 Generar desarrolla Gerente Operacional 6,1 0 0
SE RELACIONA CON SE SATISFACE CON
CDIGO REQUERIMIENTOS NO FUNCIONALES STAKEHOLDERS SOLICITANTES (P+I)
Razn de ser Necesidad Expectativa Elem. WBS Elem. Diseo Entregable Prueba
Ganancias superiores a
RNF-001 a Gerente 4,35 Rentabilidad
las actuales
RNF-002 b Sponsor 1,75 0 0
RNF-007 Conocer especifcaciones Financiero 21,8 0 0
d Competencia 0 0 0
e Financiero 0 0 0
CARGO NOMBRE FIRMA

PROYECT:
REVIS:
APROB:
66
GUA PROCEDIMENTAL DEFINIR ALCANCE

Es el proceso mediante el cual se desarrolla una Establecer la metodologa y las herramientas para
DESCRIPCIN
descripcin detallada del proyecto a ejecutar y de su OBJETIVO documentar de manera detallada el alcance del proyecto y
GENERAL
producto. del producto.
GP-CONS-PRO-001 Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto GP-CONS-PRO-006 Crear La EDT (Estructura De Desglose Del Trabajo)
GP-CONS-PRO-004 Recopilar Requisitos GP-CONS-PRO-007 Definir Las Actividades
Acta de Constitucin
del Proyecto Revisar que el nombre del proyecto incluya el
proceso que se va a desarrollar, el producto que se
Documentos de va a entregar y una particularidad del mismo.
Requerimientos
Describir y documentar de manera concreta los

entregables y la configuracin del producto acorde
con los requerimientos del producto detallados en
el proceso GP-CONS-PRO-004.
Documentar el trabajo necesario para entregar el

Formato GP-CONS-
producto bajo las especificaciones y caractersticas
PRO-005 FM 001
dispuestas por el cliente. Para ello es necesario
concretar el proceso de produccin del producto del
Descripcin del Alcance
proyecto, es decir, el trabajo necesario para
del proyecto
producir cada uno de los entregables.
67

Definir aquellos criterios que deben cumplirse para
que todos los entregables del proyecto sean
aceptados por el cliente. Equipo del
Dichos criterios pueden hacer referencia a Proyecto
condiciones especiales del producto o a
requerimientos de desempeo del mismo.
Definir de manera explcita aquello que NO est

Equipo del
contemplado en el proyecto, con el fin de evitar
Proyecto
ambigedades por parte de los stakeholders.
Definir de manera explcita aquellos factores que

limitan las opciones del proyecto, bien sea por
variables de tiempo, costo, condiciones
contractuales, normatividad, entre otras.
Definir claramente los factores del proyecto que se

suponen verdaderos y que afectan de manera
directa los procesos de planeacin del proyecto. La
definicin de dichos factores implica cierto grado de
riesgo e incertidumbre, por lo que su determinacin
debe definirse y analizarse cuidadosamente.
Consolidar en un solo documento las salidas de los

FormatoGP-CONS-
pasos anteriores, con el fin de obtener un
GP-CONS-PRO-004 PRO-004 FM 002
FM 001
documento que se convierta en la lnea base de
Declaracin de Alcance
alcance, a partir del cual puedan analizarse
del Proyecto.
posteriores solicitudes de cambio.
68

HERRAMIENTAS
CDIGO USO
Formato que permite documentar el trabajo necesario para entregar el producto bajo las especificaciones y caractersticas dispuestas por
GP-CONS-PRO-005FM 001
el cliente

CONSTRUEQUIPOS E.U. GP-CONS-PRO-005 FM 001 Versin 1
DESCRIPCIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
NOMBRE DEL PROYECTO Consignar el nombre del proyecto al cual se va a dar inicio.
Objetivo: Documentar el trabajo necesario para entregar el producto bajo las especificaciones y caractersticas dispuestas por el cliente. Para ello es necesario concretar el proceso
de produccin del producto del proyecto, es decir, el trabajo necesario para producir cada uno de los entregables.
Entregables: Proceso de produccin del producto del proyecto:

Liste cada uno de los entregables del Liste cada uno de los procesos necesarios para llevar a cabo la produccin del producto del proyecto.
proyecto. Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4 Proceso 5
Entregable 1
Entregable 2
Entregable 3
69

Formato que permite consolidar la informacin recolectada en cada uno de los pasos del procedimiento Definir alcance en un solo
GP-CONS-PRO-005FM 002
documento que consolidar la Lnea Base de Alcance del proyecto.
CONSTRUEQUIPOS E.U. GP-CONS-PRO-005 FM 002 Versin 001P
DECLARACIN DE ALCANCE
NOMBRE DEL PROYECTO Defina el nombre del proyecto siguiendo la propuesta PPP (Procesos,
Descripcin del Alcance del Producto:
Espacio para describir las caractersticas del producto que se deriva de la ejecucin del proyecto. Es importante identificar de
manera concreta los entregables y documentarlos a travs de la configuracin.
Descripcin del Alcance del Proyecto:

Incluir Tabla del GP-CONS-PRO-005 FM 001
Criterios de Aceptacin del Producto:

Espacio para mencionar aquellos criterios que deben cumplirse para que todos los entregables del proyecto sean aceptados por
el cliente.
Exclusiones:
Espacio para describir de manera explcita aquello que NO est contemplado en el proyecto.
Restricciones:
Espacio para decsribir de manera explcita aquellos factores que limitan la ejecucin del proyecto, bien sea por variables de
tiempo, costo, condiciones contractuales, normatividad, entre otras.
Supuestos:
Espacio para describir los factores del proyecto que se suponen verdaderos y que afectan de manera directa los procesos de
planeacin del proyecto.
APROBADO Y ACEPTADO POR

NOMBRE Y CARGO: FIRMA:
70
GUA PROCEDIMENTAL CREAR LA EDT (ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO)

Es el proceso de subdividir la totalidad del alcance Establecer la metodologa y las herramientas para
DESCRIPCIN
del proyecto y los entregables en componentes ms OBJETIVO documentar de manera detallada el alcance del proyecto y del
GENERAL
pequeos y manejables. producto.
GP-CONS-PRO-005 Definir el Alcance GP-CONS-PRO-007 Definir las Actividades
Realizar reunin con el Equipo del Proyecto donde
se traten los siguientes aspectos:
1. Exposicin de la Declaracin del Alcance.
Declaracin de 2. Preguntas claves para verificar la claridad del Gerente del
Acta de la reunin
Alcance alcance del proyecto. Proyecto
3. Resolucin de dudas.
4. Planteamiento de ideas principales del
alcance.
Plantilla genrica de Definir si se desarrollar grficamente como una
Equipo del
EDT en forma estructura jerrquica o como una lista estructurada
Proyecto
jerrquica y definir la forma de presentacin.
El primer nivel debe contener como mnimo 2
elementos; Gerencia del Proyecto y Producto del Gerente de
Plantilla genrica de
Proyecto. Se sugiere no desglosar la Gerencia de Proyecto y Equipo
EDT
Proyecto, a menos que existan varias personas a del Proyecto
cargo de labores propias de la Gerencia.
Determinar si el desglose se realiza por etapas,
subproyectos, fases o entregables principales.
Gerente de
Para el desglose de cada uno de los niveles de la
Proyecto y Equipo
EDT se debe pensar en el Proceso de Produccin
del Proyecto
del Producto del Proyecto con orientacin a los
entregables
71

Para el desglose de los niveles de la EDT pensar
en el proceso de Produccin del Producto del
Proyecto con orientacin a los entregables y se
deben respetar las siguientes pautas:
1. Un padre se debe desglosar en por lo menos

dos hijos.
Gerente de
2. Desglosar hasta que la responsabilidad del
Proyecto y Equipo
trabajo necesario se pueda asignar a una
del Proyecto
unidad organizacional y se pueda estimar
adecuadamente el trabajo.
3. El ltimo nivel en cada rama son los paquetes
de trabajo donde el costo y la duracin se
pueden estimar y administrar y la
responsabilidad se puede asignar a una
(nica) unidad organizacional.
Borrador de la EDT
72

Revisar:
Que la EDT contenga la totalidad del trabajo
necesario para producir el producto del
proyecto.
Borrador de la EDT Que el nivel de desglose sea el necesario y
Gerente de
Declaracin de suficiente, verificando que los paquetes de
Proyecto
Alcance trabajo se les puedan estimar costo y duracin
y asignar un nico responsable.
Cada elemento padre debe tener por lo menos
dos elementos hijos, que contemplan el trabajo
total del elemento padre.
Borrador de la EDT Realizar los cambios sugeridos por el Gerente del EDT Preliminar Equipo del
Proyecto. Proyecto
Numerar cada elemento de la EDT EDT
1. Identificar los paquetes de trabajo y definir los

responsables. Los paquetes de trabajo son el
nivel ms bajo de la EDT donde se puede
estimar costo, programar tiempo, monitorear y EDT con cuentas de
controlar y se puede asignar una nica unidad control y paquetes de
Gerente de
organizacional. trabajo identificados.
Proyecto y Equipo
2. Identificar las cuentas de control, las cuales
del Proyecto
son puntos de control donde se realiza la Responsables definidos
medicin de desempeo, puede incluir uno o de las Cuentas de Control
ms paquetes de trabajo, es responsabilidad
de un mismo elemento organizacional y se
puede controlar adecuadamente.
73

Se realiza una descripcin detallada de cada

Equipo del
componente de la EDT siguiendo los puntos que se Diccionario de la EDT
Proyecto
detallan en el formato GP-CONS-PRO-006 FM 001
1. La descomposicin excesiva puede llevar a una mala gestin, al uso ineficiente de los recursos y a un esfuerzo administrativo no productivo.
OBSERVACIONES 2. El total del nivel ms bajo debe sumar lo correspondiente al nivel superior.
3. Lo que no est en la EDT no hace parte del proyecto.
HERRAMIENTAS
CDIGO USO
GP-CONS-PRO-006FM 001 Formato para elaborar el diccionario de la EDT
GUA PROCEDIMENTAL CREAR LA EDT (ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO)

CONSTRUEQUIPOS E.U. GP-CONS-PRO-006 FM 001 Versin 1
DICCIONARIO DE LA WBS
NOMBRE DEL PROYECTO Consignar el nombre del proyecto al cual se va a dar inicio.
Cuenta de Descripcin del trabajo Elementos
Nivel Cdigo WBS Nombre del Elemento Responsable
Control del elemento dependientes
Fuente:FormatodelasnotasdeclasedeGermanGutirrezPacheco,PMP

74

HERRAMIENTAS
Ejemplos de plantillas genricas para la elaboracin de la EDT
Fuente: GermanGutirrezPacheco,PMP.NotasdeClasePlaneacinyControlde Fuente: GermanGutirrezPacheco,PMP.NotasdeClasePlaneacinyControldeProyectoscon

ProyectosconMSProject2010. MSProject2010.
75
GUA PROCEDIMENTAL DEFINIR LAS ACTIVIDADES

Descomponer los paquetes de trabajo en componentes
DESCRIPCIN Proporcionar la base para la estimacin, planeacin,
ms pequeos, actividades, para producir las entregas OBJETIVO
GENERAL ejecucin, seguimiento y control del trabajo del proyecto.
de los paquetes de trabajo.
GP-CONS-PRO-005 Definir el Alcance GP-CONS-PRO-008 Secuenciar las Actividades
GP-CONS-PRO-006 Crear la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo)
Del proceso crear la EDT utilizar los paquetes de

Declaracin de Alcance Equipo de
trabajo que se identificaron y desglosarlos en Actividades
EDT Proyecto
actividades para un control ms detallado.
Verificar que no contenga actividades innecesarias

o que falten actividades, el nombre debe describir Gerente del
el alcance del trabajo y se redacta as; "Verbo + Proyecto
Objeto(s) [+ adjetivos]" y en minsculas.
Organizar y listar las actividades en MS Project; si

Lista de actividades de Gerente del
es necesario utilizar la opcin de sangra para
detalle Proyecto
mostrar las dependencias.
Establecer atributos iniciales como el identificador

de actividades (ID), asignar cdigo EDT, Atributos de las Gerente del
EDT
descripcin de la actividad, la responsabilidad que actividades Proyecto
requiere y si se requiere agregar notas de tareas.
76
oracin de la Gua
FORME FINAL
UIPOS E.U. CAP 3 V
V-02
PROCEDIMENTAL DEFIN
NIR LAS ACTIVID
DADES
TRUEQUIPOS E.U. GP-CONS-PRO-007 Versiin 002-R
A DIAGRAMA DESCRIP
PCIN SALIDA RESPO ONSABLE
lcance
El hito no tiene duracin, reecurso, ni costo. Se ddebe
especifficar si el hito es obliggatorio (contrato) o ees un Hitoos
des de
punto de
d control opcional.
NES 1. Se reccomienda colocar los hitos al final de cada paqquete de trabajo.

HEERRAMIENTAS
Aplicando
o MS Project se sugiere:
ar los elementos de laa EDT con el cdigo correspondiente

c (WB
BS )
ar las actividades quee se desglosaron de los paquetes de trabaajo
sangra derecha a laas actividades de detaalle, para que queden ubicadas debajo dee las actividades de resumen. Para esto, ir a la opcin Tarea--
macin y Sangra.
SANGRA
Grupodetrabajoaplicaandocasodeestudiode
eGermanGutirrezPaccheco,PMP
ar el nmero cero en el campo de duracin de los hitos.
77
GUA PROCEDIMENTAL SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

Es el proceso mediante el cual se establecen las
DESCRIPCIN Obtener un cronograma dinmico y ahorrar tiempo en el
dependencias entre las diferentes actividades de un OBJETIVO
GENERAL mantenimiento del mismo.
proyecto.
GP-CONS-PRO-007 Definir Las Actividades GP-CONS-PRO-009 Estimar Recursos, Duracin y Costos
Con la lista de actividades definidas en el proceso
Definir las Actividades; establecer la secuencia
lgica de las mismas, estableciendo dependencias
Lista de actividades entre unas y otras, estableciendo como se
de detalle relacionan, para ellos de tienen las siguientes Equipo de
Atributo de las opciones: Lista de actividades con Proyecto y
actividades Fin a comienzo (FC) secuencia lgica Gerente del
Hitos Comienzo a comienzo (CC) Proyecto
Declaracin de Alcance Fin a fin (FF)
Comienzo a fin (CF)
Si es necesario se deben especificar adelantos y/o
posposicin.
En MS Project en la vista Diagrama de Gantt o Dependencia entre las

Diagrama de Red se muestran grficamente las actividades. Equipo de
dependencias entre las actividades y los tiempos Diagrama de Gantt y de Proyecto
de posposicin o adelanto. Red
1. Este procedimiento se realiz alineado con la herramienta MS Project.

OBSERVACIONES 2. Todas las actividades deben tener una actividad predecesora y sucesora con excepcin de la primera y la ltima actividad.
3. Se recomienda establecer dependencia entre tareas elementales.
78
GUA PROCEDIMENTAL SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

HERRAMIENTAS
Aplicando MS Project se sugieren los siguientes pasos para secuenciar las actividades:
1. Ir a la opcin vista, vista en dos paneles y clic en la opcin detalles.
Fuente:GrupodetrabajoaplicandocasodeestudiodeGermanGutirrezPacheco,PMP
2. En la nueva hoja Formulario de tareas seleccionar las actividades sucesoras o predecesoras de la actividad que se seleccione.
79
Diseo y elabo
oracin de la Gua
FORME FINAL
V-02
GUA PROCEDIMENTAL
P SECUEN
NCIAR LAS ACT IVIDADES
CONSTTRUEQUIPOS E.U. GP-CONS-PRO-008 Versiin 002-R
HEERRAMIENTAS
Aplicando MS Projject se sugieren loss siguientes pasos para
p secuenciar lass actividades:
La asignacin de las dependdencias tambin se puede
p realizar selecccionando las tareas que
q se deseen vinculaar y luego clic en el icono vincular tareas, pero esta
opcin solo
s relaciona las tarreas con una dependdencia Fin a Comienzzo.
Fuente:Grupodetrabajoaplicaandocasodeestudiode
3. En form
mulario de tareas especificar el tipo de deppendencia (FC, CC, CF
C y FF) y opcionalm
mente ingresar la possposicin o adelanto (posposicin con siggno
negativoo).
80
GUA PROCEDIMENTAL ESTIMAR RECURSOS, DURACIN Y COSTOS

CONSTRUEQUIPOS E.U. GP-CONS-MPRO-009 Versin 001P
Estimar el tiempo que cada actividad tardar en
completarse.
Obtener una aproximacin del dinero necesario para
Macroproceso mediante el cual se estiman la duracin, completar cada actividad.
DESCRIPCIN
los recursos y el costo de cada una de las actividades OBJETIVO Estimar las cantidades de materiales, personas, equipos
GENERAL
del proyecto a travs de la herramienta MS Project. y/o suministros necesarios para ejecutar cada actividad.
Mantener coordinados el proceso Estimar los Recursos de
las Actividades, Estimar la Duraciones de las Actividades y
Estimar los Costos.
GP-CONS-PRO-005 Definir el Alcance GP-CONS-PRO-010 Desarrollar la Lnea Base de Tiempo y Costo
Seguir y Controlar el Trabajo del Proyecto y Control
GP-CONS-PRO-008 Secuenciar las Actividades GP-CONS-PRO-019
Integrado de Cambios.
Para cada tarea elemental definir si la tarea es de

Duracin fija, Trabajo fijo o Unidades fijas; no se
aconseja utilizar Unidades fijas para la
planeacin.
Diagrama de Gantt Se utiliza Duracin fija cuando la fecha de

terminacin es crtica, cuando lo primero que se
Tipos de tareas Equipo del Proyecto
Declaracin del estima es la duracin, cuando el trabajo est a
alcance cargo de un subcontratista o consultor y cuando
la duracin no cambia si se adicionan recursos.
Se utiliza Trabajo fijo cuando lo ms razonable y

ms fcil de estimar es el esfuerzo o cuando es lo
primero que se estima.
81

En MS Project se inserta la columna duracin y Gerente del

Duracin para las
se especifica la duracin estimada en das para la Proyecto Equipo del
actividades
actividad correspondiente a Duracin fija. Proyecto
En MS Project se inserta la columna trabajo y se Gerente del
Trabajo para las
especifica el esfuerzo estimado en horas-persona Proyecto Equipo del
actividades
para la actividad correspondiente a Trabajo fijo. Proyecto
Definir recurso humano, equipos, materiales, y/o
suministros, disponibles para desarrollar cada
una de las actividades. Para esto en MS Project ir
a la vista hoja de recursos y llenar los campos:
Nombre del recurso: adoptar un estndar para
evitar repeticiones, Tipo: los recursos humanos
se ingresan como trabajo, los edificios,
maquinarias, materiales y suministro como
material y elementos financieros como costo, Recursos internos
Registro de Riesgos Equipo del Proyecto
Genrico: un recurso es genrico cuando se
habla de un grupo, Etiqueta de material:
representa la unidad de medida del materia,
Grupo: indica a que departamento o empresa
pertenece el recurso, Categora, Cargo y
Capacidad mxima: indica la dedicacin mxima
de la persona. Las opciones que no estn
predeterminadas adicionar la columna y
nombrarla.
82

Revisar la lista de los recursos disponibles
Realizar la solicitud a la persona encargada en la

empresa de manejar los recursos humanos y/o Gerente del
Recursos externos
adqusiciones, bajo la aprobacion del gerente de Proyecto
la empresa.
Completar la tabla que se utiliz para definir

recursos disponibles y adicionar la columna Tasa
estndar: los recursos humanos y equipos se
definen en costo/hora y los suministros y Tarifas de los recursos Equipo del Proyecto
materiales se definen en costo por unidad de
medida, y adicionar la columna Acumular: indica
la forma como se incurre en el costo.
Cuando un recurso humano tiene un horario de

trabajo diferente al estndar del proyecto se
siguen los siguientes pasos:
Doble clic sobre el recurso con horario de Calendario de recursos Equipo del Proyecto
trabajo diferente.
Clic en cambiar calendario laboral.
Colocar las excepciones que tienen los
recursos, por ejemplo vacaciones.
83

Para las tareas que manejan un horario especial
se le asigna un calendario propio, para esto en
MS Project se va a la opcin proyecto, cambiar
tiempo de trabajo, clic en crear calendario,
asignar nombre, seleccionar la opcin hacer una
copia del calendario: estndar, aceptar y
realizar los cambios necesarios para el nuevo
Calendario de tareas Equipo del Proyecto
calendario.
Cuando se requiera utilizar el calendario creado
se da doble clic sobre la tarea con horario
especial, se selecciona avanzado, en calendario
seleccionar el calendario creado y seleccionar la
opcin la programacin omite los calendarios
de recursos.
Para asignar los recursos a una actividad en MS
Calendario de recursos Project, usando la vista Diagrama de Gantt, se
Calendario de tareas debe hacer clic derecho en la tarea, clic en la
Trabajo para las opcin asignar recursos en donde se definen el
Gerente del
actividades o los recursos que van a participar en dicha tarea Recursos asignados por
Proyecto Equipo del
Duracin para las y finalmente clic en asignar. actividad
Proyecto
actividades
Recursos externos Tener en cuenta que MS Project calcula el tercer
Recursos internos valor de la frmula:
Duracin X unidades= trabajo.
El costo lo calcula MS Project con base en los Costos estimados por

Equipo del Proyecto
recursos asignados, sus tarifas o costos unitarios. actividad
84
Diseo y elabo
oracin de la Gua
FORME FINAL
V-02
GUA PROCEDIMENTAL
P ESTIMAR REC CURSOS, DURAC CIN Y COSTOS S
CONST TRUEQUIPOS E.U. GP-CONS--MPRO-009 Versin 001P
1. Se utiliz Ms Project para definir el Macroproceeso de Estimacin Reecursos, Duracin y los Costos.
2. La duracin para la Gerenncia del Proyecto (no se desglosa) es iguaal a la duracin del PProyecto, para esto see puede copiar la duracin de
OBSERVACIONES la actiividad resumen de toodo el proyecto y peggarlo en la duracin de
d la gerencia con peegado especial y peggar vinculo. Es importtante
revisaar de manera constannte que el vnculo no se pierda y altere la lnea base.
3. MS Prroject calcula las variables de acuerdo a la ecuacin: duracin x unidades = trabaajo(esfuerzo)
HE ERRAMIENTAS
Aplicando MS Project se sug gieren los siguientees pasos para ingresar estimaciones d e duracin y esfuerrzo:
1. Tener MsM Project en vista Diagrama de Gantt.
2. Verificaar en Archivo, Opcionnes, Programacin, que mostrar duracin est en das y mostrrar trabajo est en hooras, adems de teneer presente las opcioones que se
sealann en la figura siguientte.
85
Diseo y elabo
oracin de la Gua
FORME FINAL
V-02
GUA PROCEDIMENTAL
P ESTIMAR REC
CURSOS, DURAC
CIN Y COSTOS
S
CONSTTRUEQUIPOS E.U. GP-CONS--MPRO-009 Versin 001P
Aplicando MS Project se sug
gieren los siguientees pasos para ingresar estimaciones d e duracin y esfuerrzo:
3. Verificaar en Archivo, Opcionnes, Avanzado, que laa opcin Mostrar tareea de resumen del prroyecto est seleccioonada, adems de tener presente las opcciones que
se seaalan en la figura siguiiente.
86

Aplicando MS Project se sugieren los siguientes pasos para ingresar estimaciones de duracin y esfuerzo:
4. Definir tipos de tareas, estimar duracin y estimar esfuerzo como se explica en el diagrama de este Macroproceso.
5. Verificar que las tareas de duracin fija no estn condicionadas por el esfuerzo, para esto se inserta la columna Condicionada por el esfuerzo
87

Aplicando MS Project se sugieren los siguientes pasos para la definicin de recursos:
6. Tener la vista hoja de recursos.
7. Insertar los siguientes datos si no son campos estndar de MS Project: Nombre del recurso, Tipo, Genrico, Etiqueta de material, Grupo, Capacidad mxima,
Tasa estndar y Acumular. Para los datos que se van a insertar se utiliza los campos texto 1, texto 2, etc y se les cambia el nombre (clic derecho y configuracin
de campo).
A modo de ejemplo a continuacin se muestra una imagen de cmo debera quedar la hoja de recursos.

88

Aplicando MS Project se sugieren los siguientes pasos para la asignacin de recursos:
8. Vista Diagrama de Gantt, clic sobre la tarea, ir a la opcin recursos y asignar recurso.

89

Como resultado de este Macroproceso se obtiene estimacin de la duracin, trabajo y costo, como se muestra a continuacin.
90
GUA PROCEDIMENTAL ESTABLECER LA LNEA BASE DE TIEMPO Y COSTO

CONSTRUEQUIPOS E.U. GP-CONS-MPRO-010 Versin 001-P
Macroproceso mediante el cual se analiza y optimiza la
secuencia de las actividades, la duracin, las
Establecer el plan del proyecto en trminos de tiempo y
restricciones y los requerimientos de recursos, para
DESCRIPCIN costo, para lograr el alcance y facilitar la medicin del
crear el cronograma del proyecto a travs de la OBJETIVO
GENERAL progreso del proyecto en trminos de tiempo y costo en la
herramienta MS Project, y se suman los costos
etapa de ejecucin.
estimados de las tareas para establecer la lnea base
de costos.
GP-CONS-PRO-005 Definir el Alcance GP-CONS-PRO-015 Dirigir y Manejar el Trabajo del Proyecto
GP-CONS-MPRO-009 Estimar Recursos, Duracin y Costos GP-CONS-PRO-019
Integrado de Cambios.
Diagrama de Gantt.
Tipos de tareas.
Luego del Macroproceso de estimacin se debe
Duracin de las Equipo del
obtener en MS Project la fecha de inicio y Cronograma preliminar
actividades. Proyecto
terminacin planeada para cada actividad.
Trabajo para las
actividades.
Ingresar las restricciones del proyecto a MS
Project, las restricciones pueden ser:
Fechas lmites: no restringe la programacin
de la tarea. Se sugiere que al hito final del
proyecto se le asocie una fecha lmite.
Cronograma preliminar Equipo del
Cronograma preliminar Delimitaciones: limita la programacin de la
con restricciones Proyecto
tarea y requiere mantenimiento ya que puede
causar conflictos, por esta razn se sugiere
reducir al mnimo las delimitaciones.
Se recomienda programar en MS Project a partir de
la fecha de comienzo del proyecto (ASAP).
91

Para optimizar el cronograma se pueden aplicar a

las tareas crticas las siguientes metodologas
Gerente del
Fast-tracking: programacin de tareas en
Cronograma preliminar Proyecto y
paralelo aplicando las relacin FF o CC Tiempo optimizado
con restricciones Equipo del
Proyecto
Crashing: agregar recursos o asignar recursos
de mayor rendimiento para acelerar el trabajo.
92

Aplicar a las tareas crticas (organizadas de la
mejor opcin a la opcin menos recomendada):
Buscar que los subcontratos sean menos
Cronograma preliminar costosos
con restricciones Reasignar recursos menos costosos Gerente del
Tiempo optimizado (si Desglosar ms las tareas y reasignar a lo ms Costos optimizados Proyecto y
el proyecto requera particular recursos menos costos. Sponsor
optimizar el tiempo) Acortar la duracin del proyecto para disminuir
los costos indirectos.
Evitar trabajo en horas extras.
Distribuir uniformemente las cargas de trabajo.
Verificar si hay recursos sobrecargados y

redistribuir si es necesario. Se recomienda
inicialmente hacer una redistribucin automtica
Cronograma preliminar permitindole a MS Project hacer uso de la holgura
con restricciones. total disponible. En caso de que no sea suficiente,
Tiempo Optimizado (si complementarla de manera manual. Gerente del
el proyecto requera Para la optimizacin manual de recursos se puede: Proyecto y
Recursos optimizados
optimizar el tiempo). reasignar los mejores recursos a las tareas ms Equipo del
Costos optimizados (si crticas, reasignar tareas de los recursos crticos a Proyecto
el proyecto requera recursos no crticos, subcontratar trabajos, negociar
optimizar el costo) recursos adicionales en los subcontratos, contratar
recursos adicionales.1
1Notas de clase Planeacin y Control de Proyectos con MS Project 2010.
German Gutirrez PMP
93

Para establecer la lnea base de tiempo el
cronograma debe ser aceptado y aprobado por Equipo del
Tiempo optimizado,
parte del Equipo del Proyecto, esto implica aceptar Proyecto
Recursos optimizados Lnea base de tiempo
las fechas, los costos, los recursos asignados y la y Gerente del
y/o Costos optimizados
carga de trabajo adems de que se deben cumplir Proyecto
las restricciones.
Equipo del
Cronograma listo para El presupuesto lo calcula MS Project, como se proyecto y
Linea base de costo
aprobacin describe en el paso 9 las herramientas de este gerente del
Macroproceso. proyecto
Cronograma y
presupuesto listos para
aprobacin
Organizar el cronograma y el presupuesto de

Lnea base de tiempo y Equipo del
acuerdo con las normas estipuladas para la
costo Proyecto
presentacin de documentos en la organizacin.
Cronograma y
presupuesto
1. Este Macroproceso se desarrolla con base en la herramienta MS Project.

OBSERVACIONES
2. Se recomienda ir guardando en diferentes versiones cada uno de los pasos de este procedimiento.
94

HERRAMIENTAS
Aplicando MS Project se sugieren los siguientes pasos:
1. Tener Ms Project en vista Diagrama de Gantt
2. Obtener la fecha de inicio y terminacin planeada para cada actividad, para esto insertar las columnas comienzo y fin.

3. Ingresar las fechas lmites: doble clic sobre la tarea o clic en informacin de la tarea, en avanzado escoger la fecha lmite.

95

4. Ingresar las delimitaciones: doble clic sobre la tarea o clic en informacin de la tarea, en avanzado escoger el tipo de delimitacin y la fecha, tambin se puede
ingresar delimitaciones insertando la columna tipo de delimitacin y fecha de delimitacin.


5. Optimizar el tiempo: Para esto primero se debe mostrar la ruta crtica (en formato seleccionar tareas criticas) , luego resaltarla con otro color (formato, estilos
de texto, cambiar: tareas crticas, seleccionar color rojo), mostrar la holgura (insertar columna, nombre del campo: margen de demora), ordenar las tareas por
la duracin en forma descendente (vista, ordenar, ordenar por, primer criterio: Duracin, descendente), luego de la misma forma filtrar las tareas criticas (vista,
filtro: tareas crticas), ocultar tareas de resumen (formato, la opcin tareas de resumen no debe estar seleccionada), se selecciona y se copian las tareas
crticas ms largas ya que estas son las primeras en optimizar, luego se revierte todo al estado original (primero ir a vista, ordenar, ordenar por identificador,
luego se va a vista, filtro, borrar filtro y por ltimo se va a formato, seleccionar tareas de resumen), se aplica la optimizacin considerando los impactos de
calidad, alcance y costo y se decide si se mantiene el cambio. Para optimizar los costos se deben seguir los mismos pasos que se utilizaron para optimizar el
tiempo solo difieren que para el tiempo se ordena por duracin y para el costo se ordena por las actividades ms costosas.
96



6. Optimizar recursos
6.1. Seleccionar recursos y asignarlo a la actividad requerida.

97

6.2. Redistribuir recursos: primero se debe ir a recursos, opciones de redistribucin y seleccionar manual.
6.3. Ir a vista, ms vistas, asignacin de recurso y aplicar. Luego se debe verificar que todas las tareas de detalle tenga asignado recursos y a su vez que los
recursos no estn sobre asignados (los recursos sobre asignados aparecen en rojo y en la columna de indicadores aparece el icono sobre el cual se hace
clic y muestra recomendaciones de redistribucin) , desplazarse al comienzo del proyecto y utilizar el icono para ir a la primera asignacin, se aplica alguno
de los mtodos sugeridos y se continua el proceso con las siguientes asignaciones.

98


7. Establecer la lnea base: primero se debe aprobar todas las duraciones para esto se seleccionan todas las tareas, ir a informacin de la tarea, avanzado y se
deja en blanco el selector Estimada, luego se establece la lnea base yendo a la opcin proyecto, Establecer lnea base y se seleccionan las opciones
Establecer lnea base y Proyecto completo. Finalmente clic en Aceptar
Para ver la lnea base se va a la vista Gantt de seguimiento y por ltimo en la opcin vista, tabla, ms tablas, Lnea base y aplicar.

99
Diseo y elabo
oracin de la Gua
FORME FINAL
V-02
GUA PROCEDIMENTAL
P ES
STABLECER LA LNEA BASE DEE TIEMPO Y COS
STO
CONSTTRUEQUIPOS E.U. GP-CONS
S-MPRO-010 Versiin 001-P
8. Preparaar el cronograma
8.1. Ajustar el estilo del texto (oppcin formato y estiloo de texto).
100

8.2. Ajustar el tamao de las filas.
8.3. Ajuste general de las columnas: formato, configuracin de columnas, configuracin de campo, seleccionar Ajustar texto del encabezado, si se desea se
puede alinear el ttulo de la columna y los datos y se ajusta el ancho de las columnas en la opcin Ajuste perfecto.
8.4. Si se desea ver el diagrama de Gantt completo se debe seleccionar la opcin Vista, Zoom y finalmente Proyecto completo.
8.5. Ajustar la escala de tiempo dando clic derecho sobre la escala de tiempo del Diagrama de Gantt, seleccionando escala temporal, para luego seleccionar uno,
dos o tres niveles, seleccionar escala para cada nivel, etc.

101

8.6. Ajustar el estilo de las barras de tarea en la opcin formato, estilos de barra.
8.7. Configurar la pgina en la opcin archivo, imprimir, configurar pgina y aplico las opciones deseadas.

9. Lnea base de costo
9.1. Salvar la lnea base de cronograma: Ir a la opcin Proyecto, Establecer lnea base, establecer lnea base y seleccionar la opcin Guardar lnea.
102

9.2. Para crear la curva S se deben seguir los siguientes pasos: En primer lugar insertar la columna CPTP (valor planeado), luego cambiar la fecha de estado de
cada semana, posteriormente construir la curva PV (CPTP) para todo el proyecto.
Esta curva tambin se puede obtener directamente en la opcin Proyecto; dando doble clic en informe de horas extras del valor acumulado, se genera un
archivo de Excel, tal como se muestra en la siguiente grfica:

Para esta opcin se debe verificar que la fecha de estado est al final del proyecto.
103
GUA PROCEDIMENTAL IDENTIFICAR LOS RIESGOS

CONSTRUEQUIPOS E.U. GP-CONS-PRO-011 001-P
Es el proceso mediante el cual se identifican los riesgos
DESCRIPCIN del proyecto (Eventos inciertos que si ocurren pueden
OBJETIVO identificar los riesgos del proyecto y documentar sus
GENERAL tener efectos positivos o negativos sobre los objetivos
caractersticas.
del proyecto.).
GP-CONS-PRO-05 Definir el Alcance GP-CONS-PRO-12 Realizar Anlisis Cualitativo de Riesgos
GP-CONS-PRO-06 Crear la EDT (Estructura de desglose del trabajo) GP-CONS-PRO-13 Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos
GP-CONS-MPRO-010 Establecer la Lnea Base de Tiempo y Costo GP-CONS-PRO-14 Planear la Respuesta a los Riesgos
Realizar reunin con el equipo del proyecto para

determinar, a travs de una lluvia de ideas, los
Declaracin de alcance posibles riesgos del mismo.
Lista preliminar de Gerente del
Cronograma
riesgos del proyecto. Proyecto
Presupuesto Revisar los riesgos que se materializaron durante el
desarrollo de proyectos anteriores con similares
caractersticas.
Analizar la lista probable de riesgos y clasificarlos

Lista preliminar de de acuerdo a los componentes de la triple
riesgos del proyecto. restriccin (Alcance, Tiempo y Costo).
Declaracin de
alcance. Adems se sugiere revisar la declaracin de
Cronograma. alcance, el cronograma y el presupuesto del
Presupuesto. proyecto para determinar otros riesgos que no
estuvieren contemplados previamente.
104
GUA PROCEDIMENTAL IDENTIFICAR LOS RIESGOS

Definir otros riesgos probables del proyecto en Lista de riesgos del Equipo del
reas como calidad y stakeholders. proyecto. Proyecto
Definir las categoras del riegos del proyecto

(Tcnicos, externos, organizacionales, etc.).
Lista de riesgos del Estructura de desglose Equipo del
proyecto. de riesgos. Proyecto
Clasificar los riesgos identificados de acuerdo con
las categoras establecidas.
Consolidar la informacin resultante de los pasos

anteriores teniendo en cuenta las herramientas Registro de Riesgos
propuestas en el presente procedimiento.
1. La identificacin de los riesgos se sugiere realizarse actividad por actividad, de tal manera que se deduzcan sus oportunidades y
OBSERVACIONES
amenazas con respecto a cada uno de los elementos de la triple restriccin
105
Diseo y elabo
oracin de la Gua
FORME FINAL
V-02
GUA PROCEDIMENTAL
P IDENT
TIFICAR LOS RIEESGOS
CONSTTRUEQUIPOS E.U. GP-CONS-PRO-011 0001-P
HE
ERRAMIENTAS
CDIG
GO USO
Form
mato que permite conssolidar la informacinn de identificacin y valoracin
v de riesgoss. La informacin reccolectada en cada uno de los
GP-CONS-PRO-011FM 001 pasoss del procedimiento Identificar
Riesgoss, se consignar en la parte de REGISTR RO DE RIESGOS, ccomo se muestra a
continnuacin.
GUA PROCEDIMENTAL IDDENTIFICAR Y VALORAR RIESGOS
CONSTRUEQUIPOS E.U. GP-CONS-PRO-011 FM 001 Versin 001 P
IDENTIFICACIN DE RIESGOS
NOMBRE DEL PROYECTO Defina el nombre del proyecto siguiendo la propuesta PPP (Procesos, Producto, Particularidaad):
106
GUA PROCEDIMENTAL REALIZAR ANLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

CONSTRUEQUIPOS E.U. GP-CONS-PRO-012 Versin 001-P
Es el proceso mediante el cual se realiza una
Establecer la metodologa y las herramientas para realizar
DESCRIPCIN priorizacin de los riesgos identificados y se evala de
OBJETIVO una valoracin cualitativa de los riesgos identificados en el
GENERAL manera cualitativa su probabilidad de ocurrencia e
proceso GP-CONS-PRO-011.
impacto.

GP-CONS-MPRO-010 Establecer la Lnea Base de Tiempo y Costo GP-CONS-PRO-13 Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos
GP-CONS-PRO-011 Identificar los Riesgos GP-CONS-PRO-14 Planear la Respuesta a los Riesgos
Determinar el impacto de cada uno de los riesgos
en el caso de que se materialicen.
El impacto se traducir en trminos de alcance, Equipo del

Registro de Riesgos
tiempo, costo o calidad y se documentar a travs Proyecto
del formato: GP-CONS-PRO-011 FM 001 en
ANLISIS CUALITATIVO (PARTE B GP-CONS-
PRO-012)
Determinar, a travs de las herramientas
suministradas en el Formato GP-CONS-PRO-012 Equipo del
Registro de Riegos
FM 001, la probabilidad de ocurrencia para cada Proyecto
uno de los riesgos identificados.
Valorar de manera conjunta el impacto y la

probabilidad de ocurrencia de cada uno de los
riesgos, de tal manera la herramienta (formato Equipo del
Registro de Riegos
archivo Excel) asignar a cada uno de ellos una Proyecto
categora que permita identificar su importancia.
(Riesgo alto, Riesgo moderado, Riesgo bajo).
107
oracin de la Gua
FORME FINAL
UIPOS E.U. CAP 3 V
V-02
PROCEDIMENTAL REALIZAR ANLISIS CUALITATTIVO DE RIESGO

OS
TRUEQUIPOS E.U. GP-CONS
S-PRO-012 Versin 001-P
A DIAGRAMA DESCRIP
PCIN SALID
DA RESPOONSABLE
Verificaar que la herramientaa (formato archivo

Excel) actualice, de acuerdoo con las salidas de los Registro de rieesgos Equipo ddel
gos
pasos anteriores,
a el Registrro de Riesgos del actualizado. Proyectoo
proyectto.
1. El annlisis de probabilidadd de ocurrencia e impacto para cada unoo de los riesgos debee realizarse con el apoyo de expertos en la materia o
ONES
con otras
o tcnicas que gaaranticen la veracidadd de la informacin.
HEERRAMIENTAS
GO USO
Formmato que permite conssolidar la informacinn de identificacin y valoracin
v de riesgoss. La informacin reccolectada en cada unno de los
-011 FM 001 pasos del procedimiento Realizar
Anlisis Cualitativo
C de Riesg
gos, se consignar een la parte de ANLLISIS CUALITATIVO,, como se
muesstra a continuacin.
108
GUA PROCEDIMENTAL REALIZAR ANLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS

Es el proceso mediante el cual se realiza una valoracin Establecer la metodologa y las herramientas para realizar
DESCRIPCIN numrica de la probabilidad esperada de los riesgos el anlisis numrico de la probabilidad esperada de los
OBJETIVO
GENERAL identificados y de sus impactos sobre los objetivos del riesgos identificados y de sus impactos sobre los objetivos
proyecto. del proyecto
PROCEDIMIENTOS RELACIONADOS (ENTRADA) PROCEDIMIENTOS RELACIONADOS (SALIDA)

GP-CONS-PRO-011 Identificar los Riesgos GP-CONS-PRO-014 Planear la respuesta a los riesgos
GP-CONS-PRO-012 Realizar anlisis cualitativo de riesgos
Seleccionar los riesgos que pueden afectar en un
mayor grado los objetivos del proyecto; para ello
se deben tener en cuenta las categoras
identificadas en el Anlisis Cualitativo.
Lista de riesgos
Registro de Riesgos Para realizar la seleccin se incluirn los riesgos Equipo de Riesgos
priorizados
que estn dentro de las siguientes categoras:
Riesgo Alto
Riesgo Moderado
Asignar una probabilidad de ocurrencia a cada

uno de los riesgos que se priorizaron en el paso
Registro de Riesgos anterior. La probabilidad que se asigne debe estar
Lista de riesgos en el siguiente intervalo 0 < p < 1, un nmero Equipo de Riesgos
priorizados cercano a cero (0) representa una probabilidad de
ocurrencia muy baja y un nmero cercano a uno
(1) una probabilidad de ocurrencia muy alta.
109
GUA PROCEDIMENTAL REALIZAR ANLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS

Asignar un valor de impacto a cada riesgo. El

impacto debe estar dado en trminos de tiempo o
costo, segn se requiera.
Registro de Riesgos A su vez asignar un signo al impacto; si se trata
Lista de riesgos de un impacto negativo utilizar el signo positivo Equipo de Riesgos
priorizados (porque se trata de un incremento en tiempos o
costos) y si se trata de un impacto positivo utilizar
el signo negativo (porque se trata de una
disminucin de tiempos o costos)
Calcular el valor esperado de cada riesgo

teniendo en cuenta la probabilidad de ocurrencia y
el impacto asignado. El mtodo que debe
Registro de Riesgos utilizarse es el Valor Esperado que consiste en
Lista de riesgos multiplicar la probabilidad de ocurrencia de cada Equipo de Riesgos
priorizados uno de los riesgos por su impacto (en trminos de
costo y tiempo).
Registro de Riesgos El clculo de la reserva de contingencia se

Registro de Riesgos
Lista de riesgos obtiene de la sumatoria de todos los valores Equipo de Riesgos
Actualizado
priorizados esperados de los riesgos priorizados.
1. La reserva de contingencia que se obtiene del anlisis cuantitativo de riesgos se utiliza slo en caso de que se materialicen aquellos
OBSERVACIONES riesgos conocidos y analizados durante este proceso; por lo que sta hace parte de la lnea base de costos.
Para aquellos eventos imprevistos se debe asignar una reserva de gerencia.
110
Diseo y elabo
oracin de la Gua
FORME FINAL
V-02
GUA PROCEDIMENTAL
P REALIZAR
R ANL
LISIS CUANTITAT
ATIVO DE RIESGO
OS
CONSTTRUEQUIPOS E.U. GP-CONS S-PRO-013 0001-P
HEERRAMIENTAS
CDIGO U
USO
Formatto que permite consoolidar la informacin de
d identificacin y vaaloracin de riesgos. La informacin recolectada en cada uno de los
GP-CONS-PROO-011 FM
pasos del
d procedimiento RRealizar Anlisis Cuantitativo de Riesgo os, se consignar een la parte de ANLIISIS CUANTITATIVO O, como se
001
muestrra a continuacin.
111
GUA PROCEDIMENTAL PLANEAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

Es el proceso mediante el cual se desarrollan las
DESCRIPCIN acciones pertinentes para potencializar las
OBJETIVO desarrollar las acciones pertinentes que permitan
GENERAL oportunidades (riesgos positivos) y mitigar las
potencializar las oportunidades y mitigar las amenazas.
amenazas (riesgos negativos).
GP-CONS-PRO-011 Identificar los Riesgos
GP-CONS-PRO-012 Realizar Anlisis Cualitativo de Riesgos
GP-CONS-PRO-013 Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos
Determinar la estrategia de respuesta genrica
para los riesgos positivos (Oportunidades). Segn
la siguiente descripcin:
1. Explotar: Esta estrategia busca eliminar la

incertidumbre asociada a un riesgo positivo
de tal manera que se concrete
definitivamente.
2. Mejorar: Esta estrategia incrementa la
probabilidad y/o los impactos positivos de
Registro de Riesgos Equipo de Riesgos
una oportunidad a travs de la identificacin
y maximizacin de las fuerzas que impulsan
dichos riesgos de impacto positivo.
3. Compartir: Esta estrategia implica asignar el
manejo de este riesgo un tercero que est
mejor capacitado para capturar la
oportunidad para beneficio del proyecto.
4. Aceptar: Esta estrategia consiste
simplemente en aceptar el riesgo bajo sus
condiciones normales.
112

Determinar estrategias de respuesta para los
riesgos negativos (Amenazas) de acuerdo a la
siguiente descripcin:
1. Evitar: Esta estrategia implica eliminar la

amenaza que representa el riesgo para los
objetivos del proyecto.
2. Transferir: Esta estrategia implica trasladar
Registro de Riesgos el impacto negativo y la responsabilidad de Equipo de Riesgos
una amenaza a un tercero.
3. Mitigar: Esta estrategia implica reducir la
probabilidad y/o el impacto de un evento de
riesgo adverso a un umbral aceptable.
4. Aceptar: Esta estrategia consiste
simplemente en aceptar el riesgo bajo sus
condiciones normales.
Asignar un responsable a cada uno de los

Registro de Riesgos riesgos, de tal manera que una sola persona rinda
Equipo de Riesgos
cuentas sobre el desarrollo de la estrategia y las
acciones de respuesta de cada uno de ellos.
Desarrollar y asignar una accin de respuesta

Registro de Riesgos
especfica a cada uno de los riesgos que se
priorizaron en el anlisis cuantitativo.
113

El equipo del proyecto debe verificar que
efectivamente las acciones de respuesta
Registro de Riesgos formuladas cumplan su objetivo, puesto que
Equipo de Riesgos
puede suceder que dichas acciones generen
nuevos riesgos que afecten, incluso en un mayor
grado, los objetivos del proyecto.
Cuantificar en trminos de tiempo y dinero el

Registro de Riesgos costo de implementar las acciones especficas
para cada uno de los riesgos priorizados en el
anlisis cuantitativo.
Determinar el riesgo residual para cada uno de

los riesgos analizados. Cualquier riesgo que no
consiga ser eliminado, tras haber implementado
Registro de Riesgos
un plan de respuesta se llama riesgo residual, y
deber ser identificado y analizado como
cualquier otro riesgo.
Realizar una identificacin y un anlisis cualitativo

y cuantitativo (segn se considere necesario) de
Registro de Riesgos
los riesgos que surjan luego de implementar las
respuestas asignadas en los pasos anteriores.
Calcular el valor esperado de cada uno de los
riesgos secundarios teniendo en cuenta la
probabilidad de ocurrencia y el impacto asignado
Registro de Riesgos en los pasos anteriores. El mtodo que debe
utilizarse es el Valor Esperado que consiste en
multiplicar la probabilidad de ocurrencia de cada
uno de los riesgos por su impacto (en trminos de
costo y tiempo).
114

Comparar el costo de la estrategia de respuesta

Registro de Riesgos de cada riesgo y sus efectos sobre los objetivos
del proyecto y tomar la aceptarlo o implementar la
estrategia de respuesta sugerida.
Determinar la reserva de contingencia del

Registro de Riesgos proyecto. sta se calcula sumando el valor Registro de Riesgos
Equipo de Riesgos
esperado de los riesgos priorizados en el anlisis Actualizado
cuantitativo.
1. La reserva de contingencia que se obtiene del anlisis cuantitativo de riesgos se utiliza slo en caso de que se materialicen aquellos
riesgos conocidos y analizados durante este proceso, por lo que sta hace parte de la lnea base de costos.
2. Para aquellos eventos imprevistos se debe asignar una Reserva de Gerencia. La Reserva Gerencial, es para cubrir imprevistos,
OBSERVACIONES situaciones difciles de predecir, lo que no sabemos o que desconocemos. Para ordenar el gasto el Gerente del Proyecto necesita la
aprobacin del sponsor. La Reserva Gerencial no se incluye en la lnea base de costo pero se tiene en cuenta en el presupuesto total del
proyecto
115

HERRAMIENTAS
CDIGO USO
GP CONS PRO-014 FM 001 Formato que permite actualizar el Registro de Riesgos con la respuesta respectiva para cada uno de ellos.

PLANEAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
RESPUESTA RIESGO RESIDUAL RIESGO SECUNDARIO
COSTO DE LA RESERVA DE
Costo de Valor DELTA
Impacto Declaracin Impacto Valor Esperado RESPUESTA CONTINGENCIA
ID Accin implementar Esperado DECISIN RESPONSABLE
Estrategia genrica Probabilidad Signo Signo Probabilidad
Especfica Costo Tiempo Costo Tiempo Costo Tiempo Costo Tiempo Costo Tiempo Costo Tiempo Costo Tiempo Costo Tiempo
Causa Evento Consecuencia
(M$) (Das) (M$) (Das) (M$) (Das) (M$) (Das) (M$) (Das) (M$) (Das) (M$) (Das) (M$) (Das)
En este espacio
selecciona la En este En este En este
En este espacio
estrategia espacio espacio la espacio la
En este espacio realice una la herramienta de En este espacio la En este espacio En este
genrica para En este escriba en herramienta herramienta
identificacin y un anlisis Excel calcula la herramienta de Excel muestra En este espacio la herramienta espacio
cada riesgo. espacio trminos de de Excel En este espacio realice una identificacin y un anlisis cualitativo de Excel
cualitativo y cuantitativo (segn siguiente frmula: la decisin de aceptar el la herramienta de de Excel calcula consigne el
Riesgos asigne una tiempo y calcula el y cuantitativo (segn se considere necesario) de los riesgos que calcula el
se considere necesario) de los (VE del riesgo riesgo original, ejecutar una Excel calcula el la reserva de nombre del
positivos: accin de dinero el valor surjan luego de implementar las respuestas asignadas en los valor
riesgos que resultan remanentes inicial - VE del accin de respuesta, costo de la contingencia responsable
Explotar, mejorar, respuesta costo de esperado del pasos anteriores. Adems calcule el valor esperado de cada uno esperado del
luego de implementar las riesgo residual) - potenciar oportunidad o respuesta en necesaria para del
compartir o especfica implementar riesgo de los riesgos. Ver Formato riesgo
respuestas asignadas en los (VE del riesgo aprovechar la oportunidad trminos de dar tratamiento a seguimiento
aceptar. a cada las acciones residual en GP-CONS-PRO-011 FM001 secundario
pasos anteriores. Ver Formato secundario + inicial, dependiendo del dinero y tiempo. cada uno de los de cada
Riesgos riesgo. especficas trminos de en trminos
GP-CONS-PRO-011 FM001 Costo de la resultado del Delta. riesgos. riesgo.
Negativos: para cada costo y de costo y
respuesta)
Evitar, transferir, riesgo. tiempo. tiempo.
mitigar o aceptar.
RISK-001 Explotar $ 35 1 90% - $ 50 3,0 -45 -2,7 - 45% $2 5,0 ($ 1) (2,25) ($ 1.132) (5,6) Potenciar Oportunidad $ 35 1 $0 0,0
RISK-002 Mitigar $ 100 7 45% + $ 200 6,0 90 2,7 + 60% $ 100 6,0 $ 60 3,60 ($ 265) (12,3) Aceptar Riesgo Original $ - 0 $ 25 1,0
RISK-003 Transferir $ 40 9 50% + $ 100 8,0 50 4 + 75% $ 600 10,0 $ 450 7,50 ($ 640) (19,3) Aceptar Riesgo Original $ - 0 $ 50 1,3
RISK-004 Mejorar $ 10 2 25% - $ 48 1,0 -12 -0,25 - 20% $ 80 12,0 ($ 16) (2,40) ($ 5.078) (2,2) Potenciar Oportunidad $ 10 2 $0 0,0
RISK-005 Compartir $ 59 4 85% + $ 37 8,0 31,45 6,8 + 5% $ 350 8,0 $ 18 0,40 $ 3.360 74,3 Ejecutar Accin de Respuesta $ 59 4 $ 3.831 92,3
RISK-006 Aceptar $ 10 6 70% + $ 100 1,0 70 0,7 + 15% $ 420 5,0 $ 63 0,75 ($ 498) (7,2) Aceptar Riesgo Original $ - 0 $3 0,3
RISK-007 Evitar $2 8 10% + $ 25 6,0 2,5 0,6 + 95% $ 30 15,0 $ 29 14,25 $ 391 (16,1) Aceptar Riesgo Original $ - 0 $ 425 6,8
RISK-008 Transferir $ 100 9 5% - $ 69 4,0 -3,45 -0,2 - 10% $ 60 6,0 ($ 6) (0,60) ($ 28.157) (9,6) Potenciar Oportunidad $ 100 9 $0 0,0
RISK-009 Evitar $ 35 10 95% - $ 7.000 2,0 -6650 -1,9 - 20% $ 90 7,0 ($ 18) (1,40) $ 6.125 (6,9) Aprovechar Oportunidad Inicial $ - 0 $0 0,0
TOTAL Costo Tiempo

RESERVA DE (M$) (Das)
CONTINGENCIA $ 4.334 101,6
116
GUA PROCEDIMENTAL DIRIGIR Y MANEJAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

Proporcionar una Gerencia global del proyecto incluyendo

DESCRIPCIN Proceso que cosiste en ejecutar el trabajo definido en el
OBJETIVO control de cambios, gerencia de costo, cronograma y la
GENERAL Plan de Gerencia para lograr los objetivos del Proyecto.
entrega exitosa del proyecto.

Seguir y Controlar el Trabajo del Proyecto y Control Integrado
GP-CONS-PRO-001 Plan de Gerencia Estndar GP-CONS-PRO-019
de Cambios
Ejecutar el trabajo del proyecto definido en el

Plan de Gerencia, incluye pero no se limita a:
Desarrollar las actividades necesarias para
cumplir los requerimientos del proyecto.
Crear los entregables del proyecto.
Reunir, capacitar y manejar al equipo del
proyecto.
Obtener, administrar y utilizar los recursos
Plan de Gerencia. humanos, equipos, herramienta, entre otros.
Entregables Gerente del
Implementar los procedimientos y
Proyecto y Equipo
Solicitudes de cambio estndares de la organizacin que aplican al
Lecciones aprendidas. del Proyecto
aprobadas. proyecto.
Establecer y manejar los canales de
comunicacin internos y externos del
proyecto.
Manejar los riesgos.
Manejar a los proveedores y contratistas.
Manejar a los stakeholders y sus
compromisos.
Recopilar y documentar las lecciones
aprendidas.
117
GUA PROCEDIMENTAL DIRIGIR Y MANEJAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

Se establece un da de corte para evaluar el
estado de los entregables y el estado de los
GP-CONS-PRO-
insumos necesarios para cada uno de los Equipo del
015FM 001
entregable verificando el cumplimiento de las Proyecto
Desempeo del trabajo
fechas programadas y detectando las posibles
causas de los atrasos que se presenten.
Plantearse esta pregunta cada vez que se

detecten problemas en la ejecucin del trabajo
del proyecto.
Tramitar la solicitud de cambio. Debe ser firmada Solicitudes de cambio

por el Gerente de Proyecto y aprobada por el del proceso de
cliente o el sponsor. ejecucin
Implementar las acciones correctivas para

Equipo del
minimizar la desviacin actual con el plan o las
Proyecto
solicitudes de cambio aprobadas.
118
Diseo y elabo
oracin de la Gua
FORME FINAL
V-02
GUA PROCEDIMENTAL
P DIRIGIR
D Y MANEJJAR EL TRABAJJO DEL PROYEC CTO
CONSTTRUEQUIPOS E.U. GP-CONS S-PRO-015 Versin 001-P
1. El da de
d corte para generaar la informacin de desempeo
d debe serr el mismo a lo largoo de toda la ejecucin del proyecto, y debbe tener en
cuenta el da establecido paara la reunin de avaance para que facilitar el tener una visin clara de las actividaddes a desarrollar o laas acciones
a tomarr.
OBSERVACION NES
2. Este prrocedimiento aplica para las solicitudes de cambio, aprobaddas en el Macroprocceso Seguir y Contrrolar el Trabajo del Proyecto y
Control Integrado de Cambios.
3. El proceedimiento descrito annteriormente debe realizarse iterativamennte a lo largo de la ejeecucin del Proyectoo.
HE ERRAMIENTAS
CDIGO USO
GP CONS PR
RO-015FM 001 Infoorme ejecutivo semannal
GUA PROCEDIM
MENTAL DIRIGIR Y MANEJAR EL
L TRABAJO DEL PROYECTO
CONSTRUEQUIPOOS E.U. GPCONSPRO-015 FM 001 Versin 001
0 P
INF
FORME EJECUTIVO SEMANAL
AVANCE DE PROYECTOS
NOMBR
RE DEL PROYECTO Defina el nombre del proyecto siguiiendo la propuesta PPP (Procesos, Producto,
P Particularidad):
ENTREGABLES DE
D IN
NSUMOS DE LOS PAQUETES DE TRA
ABAJO ENTREGABLE
ES DE LOS PAQUETES DE TRABAJO
PAQUETES INSUMOS ASOCIADOS AL FECHA INICIIO FIN
ESTADO DE LOS INSUMOS E
FEHA REAL DE
DE ENTREGABLE PROGRAMADA FECHA DE ESTADO DEL ENTREGABLE
E F
FECHA DE ESTADO DEL ENTREEGABLE
ENTREGABLES
S RESPECCTO A FECHA DE ENTREGA DELL FECHA DE FECHA DE ADO FINAL DEL
ESTA
TRABAJO PARA ENTREGA INICIO RESPECTO A LA
L FECHA DE E
ENTREGA RESPECTO A LA FEC
CHA DE
INSUMO RESPONSAB BLE ENTREGA INSUMO INICIO REAL ENTREGA REAL EN
NTREGABLE
DEL INSUMO PROGRAMADA INIC
CIO PROGRAMADA ENTREGA
Se selecciona la opcinn mas
del paquete de trabajo y el responsable
En este espacio se consigna el codigo
Se selecciiona aprobado si el
adecuada para describir el
entregablee ya tiene el visto
Se listan los Se seleccioona la opcin mas estado del entregable: En
Nmero de entregable
Persona Fecha que aparece Se selecciona la opcin mas bueno porr parte del cliente o
insumos necesarios adecuada para
p describir el Fecha en la que proceso - A tiempo parra
encargada de en el cronograma o adecuada para describir
d el Fecha en que sponsor y se selecciona
Se listan todoos para desarrollar los estado del insumo: Entregado - Fecha en la que Fecha que realmente se Fechaa que aperece cumplir fecha de entregga, En
entregar el inssumo a la que se estado del entreegable: Sin realmente se rechazad o si el cliente o el
los entregablees entregables. a tiempo, entregado
e - con realmente se aperece en el empezo a en el cronograma proceso - Con dificultaddes para
(ya sea por paarte compromote el iniciar - con atrasso, sin iniciar - completo el sponsor no aceptan el
del proyecto Cada entregable atraso, sinn entregar - con recibio el insumo cronograma inicial desarrollar el iniciall cumplir fecha de entregga, En
del cliente o deel responsable del a tiempo, iniciado - a tiempo, entregable entregablee y se selecciona en
puede tener uno o atraso, sinn entregar - a entregable proceso - Por fuera de la fecha
subcontratista)) insumo iniciado - con atrraso revisin si el cliente o el
mas insumos. tiempo. de entrega, Finalizado - A
sponsor no ha dado el visto
tiempo, Finalizado - Coon
bueno finaal al entregable
atraso.
119
GUA PROCEDIMENTAL MANEJAR LAS COMUNICACIONES

Es el proceso mediante el cual se recolecta,
almacena y distribuye la informacin del proyecto
DESCRIPCIN GENERAL OBJETIVO recolectar, almacenar y distribuir la informacin del
con el fin de surtir el proceso de comunicaciones
proyecto.
previsto.
GP-CONS-PRO-002 Identificar a los Stakeholders GP-CONS-PRO-018 Manejar la Participacin de los Stakeholders.
GP-CONS-PRO-020 Controlar las Comunicaciones
GP-CONS-PRO-022 Controlar la Participacin de los Stakeholders
Revisar, en el registro de stakeholders, los
Registro de Stakeholders requerimientos de informacin para cada uno de
los stakeholders identificados. Equipo del
Necesidades de
Proyecto
informacin internas. Adems, verificar las necesidades de
informacin internas para el proyecto.
Recolectar la informacin del proyecto de
acuerdo con los requerimientos de informacin
Registro de Stakeholders documentados en el registro de stakeholders y
las necesidades internas de comunicacin. Equipo del
Necesidades de
Proyecto
informacin internas. Generalmente se recolecta informacin de
desempeo del proyecto en cuanto alcance,
tiempo, costo, calidad, etc.
Clasificar y organizar la informacin que debe

Registro de Stakeholders
distribuirse atendiendo los requerimientos de los
Necesidades de
stakeholders y las necesidades de comunicacin
informacin internas.
internas.
120
GUA PROCEDIMENTAL MANEJAR LAS COMUNICACIONES

Verificar que la informacin efectivamente haya

llegado a sus destinatarios originales y que se Equipo del
Necesidades de
haya transmitido el mensaje previsto. Proyecto
informacin internas.
(Retroalimentacin)
Almacenamiento de la informacin remitida a los

stakeholders del proyecto y al equipo de trabajo.
Equipo del
Necesidades de
Tambin resulta conveniente almacenar los Proyecto
Informacin internas.
resultados del proceso de retroalimentacin de la
entrega de dicha informacin.
Verificar que efectivamente se haya entregado la

informacin planeada a los destinatarios
previstos.
Necesidades de
En caso de que existan rezagos o faltantes en el
Informacin internas.
envo de la informacin se debe realizar una
reunin con el equipo de trabajo para tomar
acciones correctivas.
121
Diseo y elabo
oracin de la Gua
FORME FINAL
V-02
GUA PROCEDIMENTAL
P MANEJA
AR LAS COMUNIC
CACIONES
CONSTTRUEQUIPOS E.U. GP-CONS S-PRO-016 Versin 001-P
HEERRAMIENTAS
CDIGO USO
Forrmato que permite doocumentar los resultaados del proceso de comunicaciones
c del proyecto. Durante lla ejecucin del prooyecto
GP CONS- PRO
O 0016 FM 001
slo deber diligenciaar las casillas de CDIGO e INFORMACIN A DILIGENCIARR.
122
GUA PROCEDIMENTAL CONDUCIR LAS ADQUISICIONES

Es el proceso mediante el cual se obtienen las Establecer la metodologa y las herramientas para obtener
DESCRIPCIN
repuestas, se seleccionan y se adjudican los contratos OBJETIVO las respuestas de los proveedores, seleccionar la mejor
GENERAL
a los proveedores. opcin para el proyecto y adjudicar el contrato

Plan de Gerencia Estndar GP-CONS-PRO-021 Controlar las Adquisiciones
GP-CONS-PG-001
Seccin Planear la Gerencia de Adquisiciones GP-CONS-PRO-023 Cerrar las Adquisiciones
EN PROCESOS COMPETITIVOS
Determinar si el recurso a adquirir no necesita un

alto grado de adecuacin a las necesidades del Equipo del
Matriz de Adquisiciones
cliente, condicin que generalmente implica un Proyecto
alcance definido y un monto relativamente bajo.
Matriz de Adquisiciones Recibir las ofertas de los proveedores de

Propuestas de los Equipo del
Solicitud de Oferta acuerdo con los trminos establecidos en los
proveedores Proyecto
(RFQ) documentos de cotizacin (RFQ).
123

Verificar que las ofertas recibidas de los
proveedores seleccionados en la etapa de
planeacin cumplan con los requerimientos
estipulados en los documentos de cotizacin
Propuestas de los
(RFQ).
proveedores Equipo del
Solicitud de Oferta Proyecto
En caso de que ningn proveedor cumpla con
(RFQ)
los requisitos establecidos en el RFQ se deben
verificar y actualizar los trminos estipulados en
el documento, de tal manera que pueda
adjudicarse el contrato.
El proceso de seleccin se sustenta en el
Propuestas de los
anlisis y calificacin de las ofertas recibidas Proveedor Equipo del
proveedores
que cumplan con los requisitos establecidos en Seleccionado Proyecto
Solicitud de Oferta
el RFQ.
(RFQ)
Proveedor
Realizar la orden de compra a favor del Gerente del
Seleccionado Contrato
proveedor seleccionado en el paso anterior. Proyecto
Solicitud de Oferta
(RFQ)
124

Matriz de Adquisiciones Recibir las ofertas de los proveedores que se

Solicitud de Oferta postulan luego de la publicacin de los Propuestas de los Equipo del
(RFP) documentos de solicitud de ofertas (RFP) proveedores Proyecto
Invitacin a Licitar (IFB) invitacin a licitar (IFB).
Verificar que las ofertas recibidas cumplan con

los requerimientos estipulados en los
Matriz de Adquisiciones documentos de cotizacin de solicitud de oferta
Propuestas de los (RFP) o Invitacin a Licitar (IFB).
Solicitud de Oferta En caso de que ningn proveedor cumpla con los Proyecto
(RFP) requisitos establecidos en el RFP o IFB se deben
Invitacin a Licitar (IFB) verificar y actualizar los trminos estipulados en
los documentos, de tal manera que pueda
adjudicarse el contrato.
El proceso de anlisis y evaluacin de las
Propuestas de los
propuestas recibidas implica asignar una
puntuacin a cada una de ellas de acuerdo a los
Solicitud de Oferta Proyecto
trminos establecidos en los documentos RFP
(RFP)
IFB.
Invitacin a Licitar (IFB)
Propuestas de los
Seleccionar el proveedor que haya obtenido la
proveedores Proveedor Equipo del
mayor calificacin en el anlisis de ofertas
Solicitud de Oferta Seleccionado Proyecto
realizado en el paso anterior.
(RFP)
125

Realizar reunin con el proveedor seleccionado
Proveedor para aclarar los trminos del contrato y si es
Seleccionado Solicitud posible negociar una mejor oferta (Dentro de los Equipo del
de Oferta (RFP) requisitos establecidos en los documentos de Proyecto
Invitacin a Licitar (IFB) solicitud de oferta (RFP) e Invitacin a Licitar
(IFB)).
Proveedor
Seleccionado
Adjudicacin, formalizacin y suscripcin del Gerente del
Solicitud de Oferta Contrato
contrato con el proveedor seleccionado. Proyecto
(RFP)
EN PROCESOS NO COMPETITIVOS
Realizar invitacin formal al proveedor
Proveedor
seleccionado para que presente la oferta de Oferta del proveedor
Seleccionado
acuerdo a los trminos establecidos por el seleccionado
Solicitud de Informacin
comprador.
(RFI)
Oferta del proveedor
Se verifican los requisitos habilitantes de la
seleccionado
propuesta y se emite una calificacin a la misma.
(RFI)
Adjudicacin, formalizacin y suscripcin del
Oferta del proveedor
contrato con el proveedor seleccionado Orden de Compra o
seleccionado
realizacin de la orden de compra a favor del Contrato
proveedor seleccionado.
(RFI)
126
Diseo y elabo
oracin de la Gua
FORME FINAL
V-02
GUA PROCEDIMENTAL
P CONDUC
CIR LAS ADQUISSICIONES
CONSTTRUEQUIPOS E.U. GP-CONS
S-PRO-017 Versin 001-P
HE
ERRAMIENTAS
CDIIGO USO
Foormato que permite en procesos comppetitivos seleccionaar el proveedor y enn procesos no competitivos justificar laa eleccin
GPCONSPRO
O-017 FM 001
del proveedor.
127
GUA PROCEDIMENTAL MANEJAR LA PARTICIPACIN DE LOS STAKEHOLDERS

Es el proceso mediante el cual se garantiza la
participacin efectiva de los stakeholders a travs de
DESCRIPCIN Establecer la metodologa y las herramientas para
la comunicacin permanente de las actividades y OBJETIVO
GENERAL gestionar la participacin de los stakeholders.
avances del proyecto, de tal manera que se satisfagan
sus necesidades y se cumplan sus expectativas.
Plan de Gerencia Estndar
GP-CONS-PG-001
Seccin Planear la participacin de los Stakeholders
GP-CONS-PRO-002 Identificar a los Stakeholders GP-CONS-PRO-022 Controlar la Participacin de los Stakeholders
GP-CONS-PRO-016 Manejar las Comunicaciones
Realizar la distribucin de la informacin a los
stakeholders, bien sea a travs de reuniones de
socializacin, informes de avance, etc...
Equipo del
Registro de Stakeholders La informacin que se distribuir a travs de
Proyecto
reuniones es una salida del procedimiento
Manejar las comunicaciones: GP-CONS-PRO-
016.
Documentar los resultados del contacto
permanente con los stakeholders del proyecto.
Se sugiere documentar las sugerencias, Solicitudes de cambio.
inconformidades, y contrariedades que surjan de
dicho proceso, adems de las acciones que se
tomaron al respecto. Equipo del
Proyecto
En caso de que se requieran cambios, stos
deben formalizarse a travs de solicitudes
formales de cambio. Registro de
stakeholders
actualizado
128
Diseo y elabo
oracin de la Gua
FORME FINAL
V-02
GUA PROCEDIMENTAL MAN

NEJAR LA PART
TICIPACIN DE LLOS STAKEHOLLDERS
CONS
STRUEQUIPOS E.U. GP-CONS S-PRO-018 Versin 001-P
HEERRAMIENTAS
CDIG
GO USO
Formaato que permite docuumentar los resultadoos del contacto permaanente con los stakeeholders del proyectoo a travs de la actuaalizacin de
GPCONSPRO-018 FM 001
Issue Log.
129
SEGUIR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO Y CONTROL INTEGRADO DE

GUA PROCEDIMENTAL
CONSTRUEQUIPOS E.U. CAMBIOS
GP-CONS-MPRO-019 Versin 001-P
Proceso mediante el cual se realizan mediciones
Terminar exitosamente el proyecto, cumpliendo con el
peridicas y se obtienen indicadores de desempeo
DESCRIPCIN alcance dentro del tiempo y el costo planeado, bajo los
que ayudan al equipo y gerente del proyecto a tomar OBJETIVO
GENERAL parmetros de calidad establecidos y mediante la gestin
decisiones oportunas para poder desarrollar el proyecto
cuidadosa y continua de los cambios.
de acuerdo a lo planeado.
GP-CONS-PRO-001 Plan de Gerencia Estndar GP-CONS-PRO-023 Cerrar el Proyecto
GP-CONS-PRO-010 Establecer la Lnea Base de Tiempo y Costo GP-CONS-PRO-015 Dirigir y Manejar el Trabajo del Proyecto
GP-CONS-PRO-015 Dirigir y Manejar el Trabajo del Proyecto
En MS Project primero se debe guardar la lnea Cronograma preparado

Cronograma aprobado base, luego establecen el periodo de reporte, y por para hacer seguimiento
ltimo se seleccionan las opciones adecuadas para
el seguimiento.
Para no modificar la tabla de seguimiento estndar
Cronograma
de MS Project se crea la tabla de seguimiento y Equipo del
preparado para hacer Tabla SYC
control SYC, para lo cual se seleccionan los campos Proyecto
seguimiento
que se desea tener en esta tabla.
EVM es una tcnica que integra la medicin del
alcance, costo y cronograma del proyecto, y a travs
de la cual se puede establecer si el dinero y el
Cronograma
tiempo han sido bien empleados o han sido
preparado para hacer
malgastados.
seguimiento Tabla EVM
EVM se basa en tres mtricas claves: PV (Planned
Value), EV (Earned Value) y AC (Actual Cost). En
Lnea base de costo
MS Project se crea la tabla de Earned Value
Management EVM, para lo cual se seleccionan los
campos que se desea tener en esta tabla.
130

GUA PROCEDIMENTAL
Para ingresar peridicamente el estado del Proyecto
se debe:
Establecer la fecha de estado
Ingresar a MS Project el avance de la tarea a la
fecha de estado y de ser necesario se
reprograman las tareas que no han comenzado
a esa fecha.
Para preparar el informe se debe:
Ver la tabla SYC y la tabla EVM de MS Project
Cronograma (ver la seccin de herramientas).
preparado para hacer En una misma grfica mostrar EV, AC y PV vs
seguimiento. fecha de estado.
GP-CONS-PRO-019FM
Medir el desempeo; para esto se lleva a la
GP-CONS-PRO-015FM 001 Informe de
Calculadora ES1 los valores PV, EV y AC, se
001
interpretan los ndices y desviaciones segn los desempeo.
Desempeo del trabajo
datos que arroja la calculado ES Y se analizan
las tendencias. Solicitudes de cambio
Tabla SYC del control del
Con base en el formato GP-CONS-PRO-015 FM 001
se documentan los entregables con las fechas cronograma y del costo.
Tabla EVM
de entrega programada y real, las observaciones
y responsable de cada entregable.
Consignar las lecciones aprendidas (causa de
las desviaciones, razonamiento detrs de las
acciones correctivas).
Describir las actividades a desarrollar la
semana siguiente.
Detallar las observaciones e inquietudes que
surjan durante la semana de trabajo.
1La calculadora ES es una herramienta que ayuda a calcular todas
las variables de Earned Value y Earned Schedule y facilita el

seguimiento y control del proyecto.
131

GUA PROCEDIMENTAL
Validar la exactitud de los entregables y el

cumplimiento de los requisitos de calidad para los
entregables basados en los estndares de
CONSTRUEQUIPOS E.U. y/o en los trminos de
referencia.
Se establece cules son los parmetros para que un

entregable no cumpla los estndares de calidad y se Solicitud de cambio
pueda realizar una solicitud de cambio.
Medir, examinar y verificar que el trabajo y los

Plan de Gerencia entregables cumplen con los requerimientos y
GP-CONS-PRO-004FM
criterios de aceptacin. Entregables aceptados o
002Declaracin de
Formaliza la aceptacin de los entregables rechazados.
Alcance del Proyecto. Gerente del
finalizados para lo cual se debe revisar cada Solicitudes de cambio de
EDT y diccionario de la Proyecto
entregable con el cliente o el sponsor para verificar el alcance.
EDT Sponsor
asegurar que se ha completado Documentos del
Documento de
satisfactoriamente. proyecto actualizados.
Requerimientos.
GP-CONS-PRO-005 FM 001 Si un entregable es rechazado se debe
documentar la razn.
132

GUA PROCEDIMENTAL
Gerente del
Preparar el documento de aceptacin formal y Documento de
Proyecto y cliente
presentarlo para aprobacin y firma. aceptacin formal
o sponsor
Se debe comparar el trabajo planeado (lnea base
Plan de Gerencia. de tiempo, costo y alcance) con el trabajo real a la
Solicitudes de cambio
Informes de fecha de corte para determinar desviaciones y Equipo del
Acciones correctivas o
desempeo. evaluar si es necesario implementar acciones Proyecto
preventivas
GP-CONS-PRO-015 FM 001 preventivas o correctivas para alinear el proyecto al
plan.
Revisar en cada corte si es necesario tramitar una
solicitud de cambio y redactarla. Estas deben ir a
Solicitudes de cambio
revisin para su aprobacin por parte del Gerente,
aprobadas o rechazadas Gerente del
sponsor o cliente segn aplique.
Plan de Gerencia Proyecto
Las solicitudes de cambio deben de ser
Entregables Acciones preventivas o
tramitadas de forma rpida pues una decisin
rechazados. correctivas Equipo del
tarda puede ocasionar inconvenientes en el
Parmetros para Proyecto
tiempo, costo o en la viabilidad del cambio.
solicitud de cambio Actualizaciones del plan
Revisar, aprobar o rechazar las acciones
Solicitudes de cambio de gerencia y de los Sponsor y/o
preventivas o correctivas.
Acciones correctivas o documentos del cliente
Coordinar los cambios aprobados, es decir si se
preventivas proyecto (El responsable
presente un cambio en la duracin
recomendadas depende del tipo
posiblemente esto afecta el costo, la calidad,
Actualizar el informe de de solicitud.)
los recursos y los riesgos.
desempeo
Documentar el impacto de las solicitudes de
cambio
133

GUA PROCEDIMENTAL
OBSERVACIONES 1.
Evitar que se incluyan cambios no aprobados en el Plan de Gerencia.
HERRAMIENTAS
CDIGO USO
GP-CONS-MPRO-019 FM 001 Formato para presentar el informe de desempeo de los proyecto.
INFORME SEMANAL DE DESEMPEO
Nombre del proyecto NDICES DE DESEMPEO: Cost Performance Index - CPI Y Schedule Perfomance Index (t) - SPI
Nro. de Informe xxx
En este campo se consigna la grfica de los indices de desempeo del proyecto que genera la Calculadora
INFORMACIN DEL REPORTE ES
FECHA DE
EVALUADO DE: EVALUADO HASTA:
PREPARACIN
FECHA DE ENTREGA SEMANA NDICES DE DESEMPEO: Cost Varianc e - CV $ Y Schedule Variance - SVt
ETAPA DEL PROYECTO En este campo se consignan las graficas de la desviacin de costo y la desviacin de programacin que
Este campo se divide en las etapas que tenga el proyeto y se coloca una X en la etapa que va el proyecto indicando genera la Calculadora ES
en que va el proyecto a nivel general y que se esta evaluando
% de cumplimiento
PARTICIPANTES Fecha de entrega Observaciones
NOMBRE INICIALES CARGO Entregable Program ada Real (atrasos, Responsable
Gerente del Proyecto (DD-MM-AAAA) (DD-MM-AAAA) inconvenientes,
INFORMACIN DE ESTADO DE PROYECTO Estos campos se complentan segn lo consignado en el formato GP-CONS-PRO-015 FM 001
Numero de semanas que demora el
BAC = Presupuesto del proyecto PD = TOTAL PROGRAMADOS ENTREGADOS % OBSERVACIONES
proyecto
Entregables ###
En este campo se consigna la grafica que muestra el comportamiento del EV, AC y PV respecto a las fechas
de estado. LECCIONES APRENDIDAS
INFORMACIN EARNED VALUE MANAGEMENT

DESCRIPCIN ACTIVIDADES DE LA SEMANA SIGUIENTE
En este campo se consignan los datos del Earned Value Management que arroja la Calculadora ES ACTIVIDAD OBSERVACIONES
INFORMACIN EARNED SCHEDULE INQUIETUDES - OBSERVACIONES - REAS DE INTERS
En este campo se consignan los datos del Earned Schedule que arroja la Calculadora ES
ACCIONES CORRECTIVAS
ACCIN JUSTIFICACIN RESULTADOS
MTRICAS En este campo se consigna las acciones correctivas o preventivas que se aprueb en en el control integrado de
ESTADO DEL PROYECTO camb ios
En este campo se consigna la grfica del estado del proyecto que genera la Calculadora ES
FIRMA DEL GERENTE DEL PROYECTO
134

GUA PROCEDIMENTAL
Lo pasos del 1 al 4 se realizan una sola vez a lo largo del proyecto:
1. Preparar el cronograma para realizar el seguimiento y control, para esto se seleccionan las opciones adecuadas en MS Project indicndole que se desea manejar
manualmente.
1.1. Ir a Archivo, opciones, programacin y seleccionar:

Mostrar el trabajo en: Horas
Dividir tareas en curso
Actualizar el estado de la tarea actualiza el estado del recurso
Project siempre calcula los costos reales
Quitar el selector de las siguientes opciones:
Vincular automticamente las tareas insertadas o desplazadas
Actualizar el estado de la tarea actualiza el estado del recurso
1.2. Luego ir a avanzado y seleccionar:
Agregar automticamente vistas, tablas, filtros y grupos nuevos a la plantilla global.
Mtodo predeterminado de valor acumulado de tarea: % completado
Lnea base para el clculo del valor acumulado: Lnea base
Quitar el selector de las siguientes opciones:
Agregar automticamente nuevos recursos y tareas
Permitir arrastrar y colocar celdas
Retrasar el fin de las partes completadas despus de la fecha de estado a la fecha de estado
Retrasar el comienzo de las partes restantes a la fecha de estado
Adelantar el comienzo de las partes restantes antes de la fecha de estado a la fecha de estado
Adelantar el fin de las partes completadas a la fecha de estado
Las modificaciones de os porcentajes completados se extienden a las fechas de estado
1.3. Cambiar todas las tareas a Unidades fijas y no condicionadas por el esfuerzo ya que se van a cambiar duraciones y no se modificaran los recursos. Tambin
especificar Mtodo del valor ganado: % completado.
135

GUA PROCEDIMENTAL
2. Crear tabla de seguimiento y control: ir a Vista, Tabla, Mas tablas, seleccionar la opcin Seguimiento, clic en copiar y en el dialogo Definicin de tabla especificar
el nombre de la tabla SYC y seleccionar la opcin Visible en el men, luego se seleccionan los campos deseados en el orden deseado.
Se sugiere insertar los siguientes campos: ID, Nombre, Comienzo real, Fin real, % Completado, % Trabajo completado, % Fsico completado, Duracin
prevista, Duracin, Duracin real, Duracin restante, Trabajo previsto, Trabajo, Trabajo real, Trabajo restante, Costo previsto, Costo, Costo real, Costo restante.

136

GUA PROCEDIMENTAL
3. Crear tabla de Earned Value Management: ir a Vista, Tabla, Mas tablas, seleccionar la opcin Indicadores de costo de valor acumulado, clic en copiar y en el
dilogo Definicin de tabla especificar el nombre de la tabla EVM y seleccionar la opcin Visible en el men, luego se seleccionan los campos deseados en el
orden deseado. Se sugiere insertar los siguientes campos: ID, Nombre, CPTP (colocar como ttulo PV), BCWR (colocar como ttulo EV), CRTR (colocar como ttulo
EV), Costo previsto (colocar como ttulo BAC), VC (colocar como ttulo CV), %VC (colocar como ttulo CV%), IRC (colocar como ttulo CPI), Nmero 1 (colocar como
ttulo SEM-CPI), IRPC (colocar como ttulo TCPI), CEF (colocar como ttulo EAC), Costo 1 (colocar como ttulo ETC), VAF (colocar como ttulo VAC), Texto 1
(colocar como ttulo VAC%).

137

GUA PROCEDIMENTAL
Personalizar los siguientes campos
Numero 1: seleccionar la columna Numero 1, clic derecho, seleccionar campos personalizados, cambiar nombre por SEM-CPI, escoger la formula Numero 1 =
IRC, clic en aceptar, luego selecciona la opcin formula de atributos personalizados, la opcin usar formula y aplicar a menos que se indique manualmente,
luego se selecciona la opcin Indicadores grficos y se escogen los criterios deseados.


Costo 1: seleccionar la columna Costo 1, clic derecho, seleccionar campos personalizados, cambiar nombre por ECT, escoger la formula costo1 = (CEF)-(CRTR)
y seleccionar la opcin usar frmula.
138

GUA PROCEDIMENTAL
Texto1: seleccionar la columna Texto 1, clic derecho, seleccionar campos personalizados, cambiar nombre por VAC, escoger la formula texto 1 = IIf([Costo
previsto]<>0;Format([VAF]/[Costo previsto];"0%");"NOD") y seleccionar la opcin usar frmula.
Se hacen predeterminados los campos en Archivo, Informacin, Organizador, seleccionar pestaa Campos, luego seleccionar los tras campos del archivo del
proyecto a la plantilla Global.


4. Crear la vista de seguimiento y control: ir a vista, otras vistas, ms vistas, seleccionar la opcin Uso de tareas y copiar, en la nueva ventana se especifica el nombre
de la vista SYC, se especifica la tabla SYC, marcar la opcin mostrar en el men, clic en aceptar y aplicar. Clic derecho en el rea derecha de la vista, seleccionar el
Estilo de detalle y escoger diferentes tonos para los campos habilitados, as como aparece a continuacin:

139

GUA PROCEDIMENTAL
Los pasos que se describen a continuacin se realizan semanalmente:
5. Verificar que se est utilizando la vista Gantt de seguimiento tabla SYC, luego se establece la fecha de hoy y la fecha de estado (fecha de corte) en la opcin
proyecto e informacin del proyecto. Se actualizan todas las tareas, si la tarea se ha ejecutado segn lo planeado se actualiza en la opcin Actualizar segn lo
programado; si hay tareas programas antes de la fecha de estado y an no se han empezado a ejecutar se debe reprogramar despus de la fecha de estado en la
opcin proyecto, actualizar proyecto, Reprogramar trabajo restante para que empiece despus de: Fecha de estado; si la tarea ha comenzado pero no en la
fecha programada se actualiza ingresando la fecha de comienzo real, la duracin real y la duracin restante; para las tareas que terminaron segn lo planeado
seleccionar actualizar las tareas y colocar % completado: 100%. Este proceso se repite para cada vez que se haga corte del proyecto (fecha de estado).
6. Al obtener la informacin de las tablas EVM y SYC, luego en la herramienta calculadora ES se ingresa el valor del presupuesto del proyecto (BAC), se ingresa las
semanas que demora el proyecto (PD) y la primera fecha de corte, luego la calculadora calculara automticamente la fecha de la semana cero.
Con cada fecha de estado despus de actualizar el cronograma se ingresan a la calculadora ES los valores PV, EV y AC de la tarea cero de la Tabla EVM de MS
Project y la calculadora genera los valores de seguimiento as como se muestra a continuacin.
Seingresanestosvaloresenlacalculadora;lainformacin(indicadores)deEarnedValueManagement (EV) yEarned

BAC = 127350
PD = 11 Schedule(ES)loscalculalaCalculadoradeES.
Earned Value Managment Earned Schedule
CPTP CPTR CRTR CV $ CPI$ TCPI$ EAC$ ETC$ AT ES SVt SPI t TSPI t EDt ETCt
Semana Fecha
(PV) (EV) (AC)
miles $ miles $ miles $ semanas semanas semanas semanas semanas
0 31/07/2037 0 0 0 0 1,00 1,00 127350 127350 0 0,00 0,00 1,00 1,00 11 11
1 07/08/2037 4088 4088 4088 0 1,00 1,00 127350 123262 1 1,00 0,00 1,00 1,00 11 10
2 14/08/2037 11738 11738 11738 0 1,00 1,00 127350 115612 2 2,00 0,00 1,00 1,00 11 9
3 21/08/2037 15863 15863 15863 0 1,00 1,00 127350 111487 3 3,00 0,00 1,00 1,00 11 8
Fuente: Calculadora ES German Gutirrez Pacheco PMP y grupo de trabajo de grado Translogyc septiembre de 2010
140

GUA PROCEDIMENTAL
7. La calculadora ES genera las grficas del estado del proyecto, ndice de desempeo, desviacin de costo (CV) y desviacin en programacin (SV)

Fuente: Calculadora ES German Gutirrez Pacheco PMP y grupo de trabajo de grado Translogyc septiembre de 2010
141
GUA PROCEDIMENTAL CONTROLAR LAS COMUNICACIONES

Es el proceso mediante el cual se realiza un Establecer la metodologa y las herramientas para realizar
DESCRIPCIN seguimiento a las comunicaciones del proyecto, con el un adecuado seguimiento a las comunicaciones del
OBJETIVO
GENERAL fin de garantizar que se satisfagan las necesidades de proyecto, de tal manera que se logren satisfacer las
los stakeholders del mismo. necesidades de los stakeholders del mismo.
GP-CONS-PRO-002 Identificar a los stakeholders. GP-CONS-PRO-022 Controlar la participacin de los stakeholders.
GP-CONS-PRO-016 Manejar las comunicaciones. GP-CONS-PRO-024 Cerrar el Proyecto la Etapa o la Fase.
GP-CONS-PRO-018 Manejar la participacin de los stakeholders.
Verificar que las fechas de entrega de la
informacin coincidan con la frecuencia establecida
Registro de en la matriz de comunicaciones.
Stakeholders Equipo del
Matriz de En caso de que existan retrasos en el envo de la Proyecto
comunicaciones informacin se sugiere realizar reunin con el
equipo del proyecto para tomar las acciones
pertinentes.
Verificar que la informacin efectivamente haya
llegado a sus destinatarios originales y que se haya
Registro de transmitido el mensaje previsto.
Stakeholders Equipo del
Matriz de En caso de que el mensaje original haya llegado Proyecto
comunicaciones con distorsiones o a los destinatarios equivocados
se sugiere realizar reunin con el equipo del
proyecto para tomar las acciones pertinentes.
Registro de
Analizar si luego de entregar la informacin surge
Stakeholders
retroalimentacin por parte de los destinatarios; de
Matriz de
ser as, almacenar dicha informacin.
comunicaciones
142
oracin de la Gua
FORME FINAL
UIPOS E.U. CAP 3 V
V-02
PROCEDIMENTAL CONTROL
LAR LAS COMUN
NICACIONES
TRUEQUIPOS E.U. GP-CONS-PRO-020 Versiin 001-P
A DIAGRAMA DESCRIP
PCIN SALIDA RESPO ONSABLE
En casso de que exista alguna inconformidad o

aclaraccin por parte de algn destinatario con
respeccto a la informacin enviada
e Equipoo del
(retroalimentacin), se sugiiere realizar seguimieento Proyeccto
a la resspuesta que debe em mitirse por parte del
equipoo del proyecto.
HE ERRAMIENTAS
GO USO
-020 FM 001 Actuaalizar la matriz de com
municaciones de tal manera que se puedda realizar un adecuaado seguimiento a lass comunicaciones deel proyecto.
143
GUA PROCEDIMENTAL CONTROLAR LAS ADQUISICIONES

Es el proceso mediante el cual se realiza seguimiento al
Establecer la metodologa y las herramientas para realizar
DESCRIPCIN desempeo de los contratos adjudicados, se gestionan
OBJETIVO seguimiento al desempeo de los contratos adjudicados y
GENERAL las relaciones de adquisiciones y se efectan los
gestionar las relaciones de adquisiciones.
cambios y correcciones necesarias.
Plan de Gerencia Estndar - Planear la Gerencia de las
GP-CONS-PG-001 GP-CONS-PRO-023 Cerrar las Adquisiciones
Adquisiciones
GP-CONS-PRO-017 Conducir las Adquisiciones
PARA ORDEN DE COMPRA
Verificar que los bienes entregados por el

Equipo del
Orden de compra proveedor cumplan los requisitos acordados por
Proyecto
las dos partes.
Realizar formalmente la aprobacin y recibir los Equipo del

Orden de compra
bienes solicitados al proveedor. Proyecto
El desembolso de los pagos al proveedor se

Equipo del
Orden de compra realizar conforme a los trminos establecidos por
Proyecto
las dos partes en la orden de compra.
144

PARA CONTRATOS
Verificar que los entregables pactados en el
contrato se entreguen dentro de los plazos
previstos y con las especificaciones tcnicas
Documentos de acordadas. Informacin de
Equipo del
Adquisiciones En caso de que los entregables no cumplan con desempeo
Proyecto
Contratos las especificaciones acordadas en el contrato Solicitudes de cambio
deber realizarse un plan de accin que permita
solucionar los inconvenientes. (Reclamacin
formal a los contratistas, multas, etc.)
Verificar que los contratistas:
Estn cumpliendo con sus obligaciones
contractuales.
Ejecuten el proyecto dentro de los tiempos y
Documentos de costos previstos. Informacin de
Equipo del
Adquisiciones desempeo
En caso de que el desempeo de los contratistas Proyecto
Contratos Solicitudes de cambio
no sea satisfactorio deber realizarse un plan de
accin que permita solucionar los inconvenientes.
(Reclamacin formal a los contratistas, multas,
etc.).
Documentos de Aprobar y recibir los entregables siempre y cuando
Equipo del
Adquisiciones cumplan con las especificaciones acordadas por
Proyecto
Contratos las dos partes en el contrato.
El desembolso de los pagos al contratista se

Documentos de realizar conforme a los trminos establecidos por
Equipo del
Adquisiciones las dos partes en el contrato. Generalmente los
Proyecto
Contratos pagos se realizan sobre entregables validados y
recibidos a satisfaccin.
145

1. La evaluacin de desempeo a los contratistas se realiza a travs de las auditoras establecidas en el contrato.
OBSERVACIONES 2. Los criterios de aceptacin de los entregables deben quedar explcitos dentro de los anexos del contrato.
3. Cualquier cambio que surja en este proceso debe realizarse a travs de solicitudes formales de cambios.
HERRAMIENTAS
CDIGO USO
GPCONSPRO-021 FM 001 Formato que permite realizar seguimiento a los contratistas o proveedores.

CONTROL DE LAS ADQUISICIONES
NOMBRE DEL PROYECTO Defina el nombre del proyecto siguiendo la propuesta PPP (Procesos, Producto,
Datos Generales del Proveedor o Contratista Evaluacin Resultados

Nombre/ Representante Servicio/ Cumplimiento Tiempos de Calidad Aprobado
NIT Direccin Telfonos Fax Ciudad E-mail Promedio
Empresa Legal Producto de presupuesto entrega bien/servicio /Rechazado
146
GUA PROCEDIMENTAL CONTROLAR LA PARTICIPACIN DE LOS STAKEHOLDERS

Es el proceso mediante el cual se realiza seguimiento Establecer la metodologa y las herramientas para
DESCRIPCIN
a las relaciones del proyecto con los stakeholders y se OBJETIVO garantizar un adecuado proceso de seguimiento a las
GENERAL
plantean estrategias de mejora al respecto. relaciones del proyecto con los stakeholders.

GP-CONS-PRO-002 Identificar a los Stakeholders GP-CONS-PRO-023 Cerrar el Proyecto, la Etapa o la Fase
GP-CONS-PRO-016 Manejar las Comunicaciones
GP-CONS-PRO-018 Manejar la Participacin de los Stakeholders.
Realizar, luego de cada entrega de informacin
a los stakeholders, un seguimiento a las
opiniones de los mismos sobre los avances del
Registro de Equipo del
proyecto y el impacto sobre sus intereses.
Stakeholders Proyecto
Para ello se sugieren herramientas como
encuestas virtuales y entrevistas.
Determinar, luego de cada entrega de

Registro de Equipo del
informacin, si los stakeholders estn o no
Stakeholders Proyecto
conformes con el desarrollo del proyecto.
En caso de que los stakeholders se muestren

conformes con el desarrollo del proyecto se
Registro de
deben seguir enviando los reportes de
Stakeholders
informacin acordados, dentro de los plazos
establecidos.
147
GUA PROCEDIMENTAL CONTROLAR LA PARTICIPACIN DE LOS STAKEHOLDERS

En caso de que los stakeholders estn
inconformes con el desarrollo del proyecto se
Registro de propone convocar una reunin con ellos de tal Equipo del
stakeholders manera que se puedan acordar acciones de Proyecto
mejora o desarrollar planes de accin conjunta.
Realizar un seguimiento a las acciones de

mejora o planes de accin conjunta acordados Actualizacin del
en las reuniones, de tal manera que se formato: Equipo del
garantice la no afectacin de los objetivos del GP CONS PRO-018 Proyecto
proyecto por cuenta de las inconformidades de FM 001
los stakeholders.
HERRAMIENTAS
CDIGO USO
Formato que permite documentar los resultados del contacto permanente con los stakeholders del proyecto a travs de la actualizacin de
GPCONSPRO-018 FM 001
Issue Log. Este formato, se actualizar segn sea necesario.
GUA PROCEDIMENTAL MANEJAR LA PARTICIPACIN DE LOS STAKEHOLDERS
ACTUALIZACIN DE ISSUE LOG
Fecha del Stakeholder Responsable de Fecha de
ID Descripcin del Issue Impacto en el proyecto Solucin propuesta Estado Observaciones
reporte relacionado la solucin Solucin
En este espacio
En este espacio
En este espacio relacione consigne el
En este espacio describa claramente el En este espacio En este espacio En este espacio En este espacio
el impacto que puede tener estado de la
consigne la Issue, que bien puede asigne el consigne la solucin asigne un consigne la
en el proyecto. Relacione el solucin:
fecha en la que surgir de una stakeholder propuesta por el equipo responsable de fecha en la que
impacto con los siguientes * Pendiente.
se report el sugerencia, relacionado con el de trabajo al Issue gestionar la se dio solucin
elementos: Alcance, * En proceso.
Issue. inconformidad, Issue analizado analizado. solucin del Issue. al Issue
tiempo, costo y calidad. * Solucionado.
controversia, etc..
148
GUA PROCEDIMENTAL CERRAR LAS ADQUISICIONES

DESCRIPCIN Es el proceso mediante el cual se finalizan todas las Establecer la metodologa para finalizar formalmente todas
OBJETIVO
GENERAL adquisiciones las adquisiciones del proyecto
GO-CONS-PRO-001 Plan de Gerencia Estndar GP-CONS-PRO-024 Cerrar el Proyecto la Etapa o la Fase
GP-CONS-PRO-018 Conducir las Adquisiciones
GP-CONS-PRO-021 Administrarlas Adquisiciones
Recopilar, clasificar y guardar los contratos, Documentos de

Documentos de rdenes de compra, alcance del contrato, facturas y adquisiciones Equipo del
adquisiciones. recibos de pago, documentacin de cambios, entre debidamente Proyecto
otros. organizados.
Revisin estructurada del proceso planear las

adquisiciones, Conducir las Adquisiciones y
Controlar las Adquisiciones para verificar que el
Documentos de alcance de los contratos se cumpli
adquisiciones satisfactoriamente y se cumplieron todas las Equipo del
debidamente obligaciones contractuales. Tambin se deben Proyecto
organizados. identificar los xitos y fracasos que vale la pena
tener presente en la preparacin y administracin
de otros contratos de adquisiciones del proyecto o
en otros proyectos de la organizacin.
Gerente del
Verificar que se les ha pagado la totalidad de lo
Proyecto y
pactado a todos los proveedores y segn lo
Equipo del
acordado en el contrato.
Proyecto
149

Informacin de
desempeo. Se debe proporcionar al proveedor una notificacin
GP-CONS-PRO-023 FM
Documentos de formal por escrito de que el contrato ha finalizado. 002 Gerente del
Adquisiciones (RFQ, Los requerimientos para el cierre formal se definen Documento formal de Proyecto
RFP, RFI, IFB). en los trminos y en el contrato y se incluyen el cierre de adquisiciones
Contratos u rdenes de plan de gerencia.
compra.
Plan de Gerencia. Listado de lecciones

Recopilar las lecciones aprendidas que se tuvieron
Matriz de adquisiciones aprendidas - Equipo del
a lo largo del proyecto para mejorar las
actualizadas. adquisiciones. Proyecto
adquisiciones futuras.
Contrato.
Realizar reunin de cierre con los contratistas para

asegurarse que todos estn enterados del cierre de Acta de cierre del Equipo del
las adquisiciones del proyecto y luego proceder a la proyecto Proyecto
firma del acta de cierre. (Usar el Anexo 2)
1. Este procedimiento se aplica para cada fase del proyecto o para el proyecto en general cuando no est dividido en fases.
OBSERVACIONES
2. Las lecciones aprendidas se deben recopilar de todos los procesos de adquisiciones.
150

HERRAMIENTAS
CDIGO USO
GP-CONS-PRO-023 FM 001 Lista de chequeo para tener presente todos los aspectos necesarios para poder dar fin a las adquisiciones del proyecto.

151
GUA PROCEDIMENTAL CERRAR EL PROYECTO, LA ETAPA O LA FASE

Proceso para finalizar de manera formal todas las
DESCRIPCIN Finalizar formalmente el Proyecto, la etapa o la fase y
actividades realizadas dentro de la Gerencia de OBJETIVO
GENERAL documentar las lecciones aprendidas.
Proyecto
GO-CONS-PRO-001 Plan de Gerencia Estndar
GO-CONS-PRO-015 Dirigir y Manejar el Trabajo del Proyecto
GO-CONS-PRO-019
Integrado de Cambios
Verificar :
Actividades programadas se han terminado
Se desarrollaron todos los entregables Formatos y registros de
Gerente del
Se valid el alcance (cliente) todos los procesos
Proyecto
Se atendi y dio respuesta a las solicitudes de anteriores
stakeholders
Se cerraron las adquisiciones
Cuando un proyecto no es facturable se hace
referencia a una propuesta.
Revisar que todos los cobros se hayan realizado y
as mismo el cliente haya pagado el valor cobrado.
Documento formal de Equipo del
Cerrar todas las cuentas y cdigos donde se Cierre de facturas
cierre de adquisiciones Proyecto
carguen los costos. Revisar que se han realizado
todos los pagos a proveedores y contratistas.
GP-CONS-PRO-015 FM 001.
GP-CONS-PRO-019 FM 001. Recopilar las lecciones aprendidas que se tuvieron
Listado de lecciones a lo largo del proyecto y archivarlas en la base de Listado de lecciones Equipo del
aprendidas - dato de la organizacin para su uso en futuros aprendidas Proyecto
adquisiciones. proyectos.
152

Realizar reunin de cierre con los todos los

proveedores para asegurarse que todos estn
Acta de cierre del Equipo del
enterados del cierre de las adquisiciones del
proyecto Proyecto
proyecto y luego proceder a la firma del acta de
cierre.
Organizar y guardar toda la informacin del

Base de dato de la Equipo del
proyecto para su uso futuro por parte de la
organizacin actualizada Proyecto
organizacin.
Se revisa el plan de gerencia, la documentacin de

aceptacin formal y el contrato (si aplica) para
Documento de
asegurar que todos los requerimientos del proyecto Proyecto o fase Gerente del
aceptacin formal.
se han completado y realmente ha finalizado el formalmente finalizado. Proyecto
Contrato (si aplica).
proyecto o fase antes de considerar el proyecto
cerrado.
1. Si un proyecto es cancelado debe quedar documentada la razn de cancelacin y conservar la informacin que se tenga del proyecto.
OBSERVACIONES 2. El archivo de la informacin debe realizarse en el orden del desarrollo de los documentos, y segn las prcticas establecidas por la
empresa para el manejo de archivo vivo y muerto.
153

HERRAMIENTAS
CDIGO USO
GP-CONS-PRO-024 FM 001 Lista de chequeo para tener presente todos los aspectos necesarios para poder dar fin al proyecto.

LISTA DE VERIFICACIN PARA CIERRAR EL PROYECTO, LA ETAPA O LA FASE

S N NA. OBSERVACIONES
1. APROBACIN POR PARTE DEL CLIENTE DE LA FINALIZACIN DEL CONTRATO
Se recibi por parte del Cliente una aprobacin documentada de los resultados del proyecto?
Se solicit la certificacin del servicio prestado indicando que los trminos del contrato han sido
2. EVALUACIN DEL PROYECTO
Se registraron las lecciones aprendidas, documentando experiencias, inconvenientes, riesgos y
recomendaciones que puedan ser utiles para futuros proyectos.
Se realiz un balance econmico final donde se evidencie la Utilidad del proyecto y el FM obtenido al
finalizar?
3. MANEJO DE LA INFORMACIN
Todos los documentos tcnicos y contractuales del proyecto se encuentran organizados y archivados para
su eventual consulta en futuros proyectos?
4. LIQUIDACIN DE SUBCONTRATOS
Se verific que todo el trabajo y los productos entregables han sido aceptados?
Se firmaron las actas de liquidacin de los subcontratos?
Se realiz la evaluacin de proveedores/subcontratistas/asesores con respecto a su capacidad tcnica,
experiencia, cumplimiento del alcance, cronograma, presupuesto y calidad del trabajo?
5. CIERRE FORMAL DEL PROYECTO
Se realiz el cta de liquidacin del contrato?
Se realiz una reunin de cierre?
154

HERRAMIENTAS
CDIGO USO
GP-CONS-PRO-024 FM 002 Formato para listar las lecciones aprendidas a lo largo de los proyectos.


CONSTRUEQUIPOS E.U. GP-CONS-PG-024 FM 002 Versin 001P
LECCIONES APRENDIDAS
Identificacin y alineacin estrategica del proyecto (IAEP)
1. En este espacio se describen las lecciones aprendidas en la etapa de la IAEP
2.
3.
Formulacin
1. En este espacio se describen las lecciones aprendidas en la etapa de formulacin
2.
3.
Evaluacin
1. En este espacio se describen las lecciones aprendidas en la etapa de evaluacin
2.
3.
Ejecucin
1. En este espacio se describen las lecciones aprendidas en la etapa de ejecucindel proyecto
2.
3.
Cierre
1. En este espacio se describen las lecciones aprendidas en la etapa de cierre del proyecto
2.
3.
155
GUA PROCEDIMENTAL REVISAR Y AJUSTAR LOS RESULTADOS DE PLANEACIN (PROPUESTA)

Seccin destinada a la revisin y ajuste de los

DESCRIPCIN Ajustar los resultados de la Planeacin, acorde a los
resultados de la Planeacin de un proyecto en la etapa OBJETIVO
GENERAL documentos contractuales.
de la propuesta acorde a los documentos contractuales.

GP-CONS-PRO-004 Recopilar Requerimientos GP-CONS-PRO-015 Dirigir y Manejar el Trabajo del Proyecto
GP-CONS-PRO-005 Definir el Alcance
GP-CONS-PRO-006 Crear la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo)
GP-CONS-PRO-007 Definir las Actividades
GP-CONS-PRO-008 Secuenciar las Actividades
GP-CONS-MPRO-009 Estimar Recursos, Duracin y los Costos
GP-CONS-MPRO-010 Establecer la Lnea Base de Tiempo y Costo
GP-CONS-PRO-011 Identificar los Riesgos
GP-CONS-PRO-012 Realizar Anlisis Cualitativo de Riesgos
GP-CONS-PRO-013 Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos
GP-CONS-PRO-014 Planear la Respuesta a los Riesgo
Trminos de referencia
Propuesta Equipo del
Revisar el contrato y documentos complementarios
Minuta Proyecto
Contrato y adendos
Acta de Constitucin
del Proyecto Equipo del
Revisar los documentos ajustados de iniciacin
Registro de Proyecto
Stakeholders
156

Determinar si hay cambios en los requerimientos Gerente del

del proyecto de acuerdo a la revisin documental. Proyecto
Realizar los pasos necesarios definidos en el

GP-CONS-PRO-004 PDC GP-CONS-PRO-004 PDC 001
001
Proceso Recopilar Requerimientos, para ajustar lo GP-CONS-PRO-004 FM 001
Gerente y Equipo
GP-CONS-PRO-004 FM 001 establecido en la propuesta con el contrato o las AJUSTADOS del Proyecto
nuevas condiciones del proyecto.
Determinar si hay cambios en el alcance del

proyecto de acuerdo a la revisin documental y/o
los nuevos requerimientos.

GP-CONS-PRO-005 FM 001 Proceso Definir el Alcance, para ajustar lo GP-CONS-PRO-005 FM 002
Gerente y Equipo
GP-CONS-PRO-005 FM 002 establecido en la propuesta con el contrato o las del Proyecto
AJUSTADOS
EDT desarrollada para Proceso Crear la EDT, para ajustar lo establecido EDT Gerente y Equipo
la propuesta en la propuesta con el contrato o las nuevas
del Proyecto
GP-CONS-PRO-006 FM 001 AJUSTADOS
condiciones del proyecto.
Determinar si se debe ajustar la lnea base de

tiempo y costo segn los cambios en el alcance del
proyecto, la revisin documental y/o los nuevos
requerimientos.
157

Lista de actividades de
detalle
Proceso Definir las Actividades, para ajustar lo Archivo (*.mpp)Ms Gerente y Equipo
Atributos de las
establecido en la propuesta con el contrato o las Project ajustado del Proyecto
actividades
Hitos
Dependencia entre las Realizar los pasos necesarios definidos en el
actividades. Proceso Secuenciar las Actividades, para ajustar lo Archivo (*.mpp)Ms Gerente y Equipo
Diagrama de Gantt y establecido en la propuesta con el contrato o las Project ajustado del Proyecto
de Red nuevas condiciones del proyecto.
Trabajo, duracin,
Macroproceso Estimar Recursos, Duracin y
recursos asignados y Archivo (*.mpp)Ms Gerente y Equipo
Costos, para ajustar lo establecido en la propuesta
costos estimados por Project ajustado del Proyecto
con el contrato o las nuevas condiciones del
actividad
proyecto.
Macroproceso Establecer la Lnea Base de Tiempo
Cronograma y Cronograma y Gerente del
y Costo, para ajustar lo establecido en la propuesta
presupuesto presupuesto ajustado Proyecto
con el contrato o las nuevas condiciones del
proyecto.
Evaluar si, debido a los ajustes realizados, la

relacin contractual o las nuevas condiciones, se
detectaron nuevos riesgos para el proyecto.

Proceso Identificar los Riesgos, para ajustar lo GP-CONS-PRO-011 FM 001 Gerente y Equipo
establecido en la propuesta con el contrato o las AJUSTADO del Proyecto
158


Proceso Realizar Anlisis Cualitativo de Riesgos, GP-CONS-PRO-011 FM 001 Gerente y Equipo
para ajustar lo establecido en la propuesta con el AJUSTADO del Proyecto
contrato o las nuevas condiciones del proyecto.

Proceso Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos, GP-CONS-PRO-011 FM 001 Gerente y Equipo
para ajustar lo establecido en la propuesta con el AJUSTADO del Proyecto

GPCONSPRO- 014 FM Proceso Planear la Respuesta a los Riesgo, para GP-CONS-PRO-014 FM 001 Gerente y Equipo
001 ajustar lo establecido en la propuesta con el AJUSTADO del Proyecto
Gerente y Equipo
del Proyecto
1. Para iniciar la revisin se sugiere tomar el archivo Excel desarrollado para la propuesta, y guardarlo con el mismo nombre agregando al
OBSERVACIONES
final la palabra contrato, para hacer los cambios sobre este y guardar una copia del desarrollado para la propuesta.
159

3.4. HERRAMIENTA EXCEL PARA LA APLICACIN DE GUA PROCEDIMENTAL
La implementacin de la Gua Procedimental que se desarrolla a lo largo del presente Trabajo de Grado, es
sin lugar a dudas un instrumento facilitador para la ejecucin de proyectos dentro de la empresa
CONSTRUEQUIPOS E.U., sin embargo, no basta con ofrecer un modelo fsico para que la compaa
desarrolle un Plan de Gerencia, razn por la cual este Trabajo contempl la programacin de una herramienta
en Excel que le permitir a la empresa diligenciar los formatos propuestos de manera clara, rpida y sencilla,
y por ende conservar la informacin de cada proyecto en un archivo digital.
La herramienta de Excel contiene los formatos y las plantillas documentales sugeridas en la Gua. Cada una
de las pestaas est identificada con el color del grupo de procesos al cual pertenece con su correspondiente
cdigo y estn en el orden en que deben aplicarse.
Para implementar esta herramienta se deben tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
9 Cada vez que la empresa utilice la herramienta para el desarrollo de un proyecto debe generar una
copia del archivo original con el nombre del mismo.
9 Cuando la empresa trabaje sobre la herramienta de Excel no debe modificar las frmulas que estn
predeterminadas, ya que pueden afectar los vnculos y los resultados.
9 Luego de que la empresa seleccione los procedimientos a desarrollar se recomienda seguir
estrictamente el orden en el que se encuentran las pestaas en la herramienta de Excel.
9 Cada vez que la empresa decida modificar un mismo archivo se recomienda guardarlo con la
terminacin V seguida del nmero de la versin.
160

4. HALLAZGOS
La ausencia de una metodologa propia para el desarrollo de proyectos dentro de la compaa

CONSTRUEQUIPOS E.U. ha generado una cultura de proyectos emprica, que si bien en muchos casos ha
arrojado excelentes resultados, ha trado consigo enormes deficiencias en cuanto a la planeacin, el
seguimiento y el control de los proyectos, de ah que esta primera aproximacin a consolidar una gua
procedimental para desarrollar proyectos dentro de la empresa se constituye como un primer paso para
acercar a la CONSTRUEQUIPOS E.U. a la implementacin de la metodologa propuesta por el PMI
161

5. CONCLUSIONES
En primer lugar es importante anotar que la aplicacin de la Gua Procedimental no asegura que los proyectos
que a futuro desarrolle CONSTRUEQUIPOS E.U. tengan xito. Sin embargo, la formulacin y aplicacin de
esta gua metodolgica es un importante facilitador para la planeacin, ejecucin, seguimiento y control de los
proyectos.
De otro lado la aplicacin de la Gua que se desarrolla a lo largo de este Trabajo de Grado permite generar el
acervo organizacional de la empresa, que a futuro ser una fuente importante para determinar las razones de
xito o fracaso de los proyectos que ejecute CONSTRUEQUIPOS E.U.
El fortalecimiento de la Gerencia de Proyectos en la compaa CONSTRUEQUIPOS E.U., a travs de la

alineacin con el estndar PMI, debe ser un proceso gradual y de fcil comprensin, lo que implica que se d
en un inicio un proceso de capacitacin a los empleados de la empresa. (El presente Trabajo de Grado no
incluye dentro de su alcance dichas sesiones de capacitacin).
La simplificacin de los procedimientos sugeridos por el PMI y las herramientas propuestas para la aplicacin
de cada uno de ellos facilita la implementacin de una cultura de proyectos dentro de la compaa, que sin
duda, fortalecer los procesos que hasta el momento haba desarrollado la compaa en torno a la Gerencia
de Proyectos.
El orden en que se presentan los procedimientos de la Gua facilita su comprensin, de ah que la decisin de
consolidar Macroprocesos para la estimacin de tiempos y costos y el seguimiento y control de los proyectos
resulta favorable para la instauracin y fcil comprensin de esta herramienta.
Finalmente, resulta indispensable que CONSTRUEQUIPOSE.U. cuente con una metodologa clara a travs
de la cual desarrolle los planes de gerencia de sus futuros proyectos. Si bien no todos los proyectos ameritan
el desarrollo de un plan de gerencia para cada una de las reas del conocimiento si es bastante til que la
compaa cuente con ste marco de referencia.
162

6. RECOMENDACIONES
La implementacin de la Gua Procedimental desarrollada en este documento, requiere el compromiso y el

empeo de la empresa para modernizar y complementar sus procesos de Gerencia de Proyectos; por lo que
se sugiere en una primera etapa, realizar unas sesiones de capacitacin a los empleados en donde se
exponga de manera general el estndar PMI y se explique la metodologa diseada a partir de este Trabajo
de Grado.
Es importante que CONSTRUEQUIPOS E.U., implemente MS Project como la herramienta bsica para poner
en prctica los procedimientos desarrollados en la Gua, por lo que se sugiere, adems de adquirir la
herramienta, capacitar a sus empleados de tal manera que desarrollen habilidades en el manejo del
programa.
Es importante que la empresa haga un anlisis y un reconocimiento de la herramienta Excel desarrollada para
la aplicacin de cada uno de los procedimientos, con el fin de que sus empleados se familiaricen y conozcan
las ventajas y las limitaciones de la misma.
163

proyectos dentro de la empresa CONSTRUEQUIPOS E.U. BIBLIOGRAFA V-01
7. BIBLIOGRAFA
FERNANDO ESCOBAR. MBA, Notas de clase Gerencia de las Comunicaciones 2011. Notas de clase
Gerencia de Recursos Humanos 2011.
GERMN GUTIRREZ, PMP. Notas de Clase Planeacin y Control de Proyectos con MS Project 2010. Notas
de Clase de Gerencia de Riesgos en Proyectos 2011.
GERMN GUTIRREZ, PMP. Caso de Estudio Planeacin y Control de Proyectos con MS Project 2010.
GUA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIN DE PROYECTOS (Gua del PMBOK ) Cuarta
Edicin, PMI.
SOFA LPEZ RUIZ. PMP, Notas de clase Calidad en Gerencia de Proyectos 2011. Notas de clase Calidad
en Gerencia de Adquisiciones 2011.
The PMBOK Guide FifthEdition DRAFT STANDARD.
INSTITUTO DE NORMAS TCNICAS Y CERTIFICACIN ICONTEC-. Sistemas de gestin de calidad.

Fundamentos y vocabulario. NTC ISO 9000:2005, Bogot D.C., 2006. Trabajos escritos presentacin y
referencias bibliogrficas 2011.
PMI Intellectual Property Tutorial for Registered Education Providers (R.E.P. s).
RUTH ARREDONDO, DIANA RODRIGUEZ Y PAULA SANCHEZ Trabajo de Grado Desarrollar una gua
procedimental para la gerencia fundamental de proyectos 2012.
164
ANEXOS
ANEXO 1- MATRIZ DE INFORMACIN
PROCESOS
REA DEL
Cmo se realizan estos procesos
CONOCIMIENTO PMI Observaciones
en COSTRUEQUIPOS E.U.
1.1 Desarrollar el Los proyectos que la compaa ha Es de suma importancia que todo
Acta de desarrollado desde su fecha de proyecto que se emprenda en la
Constitucin del constitucin no han contado con un compaa cuente con un documento
Proyecto documento formal en donde se formal que avale su ejecucin y
autorice la puesta en marcha del comprometa los recursos necesarios
proyecto y se designe a un Gerente para llevarlo a cabo.
del mismo.
1.2 Desarrollar el El Plan de Gerencia del Proyecto se Es necesario definir una metodologa
Plan de Gerencia realiza de manera informal y no tiene clara a travs de la cual la compaa
del Proyecto procesos definidos de manera desarrolle los planes de gerencia de
genrica para todos los proyectos. La sus futuros proyectos. Si bien no
gerencia es un proceso intuitivo en la todos los proyectos ameritan el
organizacin. desarrollo de un plan de gerencia
para cada una de las reas del
conocimiento, s es bastante til que
CONSTRUEQUIPOS E.U. cuente
con este marco de referencia.
1.3 Dirigir y Este proceso se ha hecho de manera La compaa no cuenta con
Manejar el emprica, obteniendo buenos herramientas o criterios definidos
Trabajo del resultados en los diferentes para el desarrollo de estas labores,
Proyecto proyectos que ha desarrollado la de ah la importancia de brindar
1 Integracin empresa. herramientas gerenciales que
No se tiene documentado este faciliten esta labor.
proceso.
1.4 Seguir y No se cuenta con una metodologa La empresa requiere con urgencia un
Controlar el para realizar el monitoreo y el control marco procedimental que le facilite la
Trabajo del de los proyectos; no obstante, el labor de seguimiento y control a los
Proyecto seguimiento se realiza a travs de proyectos, puesto que conocer a
reuniones de avance del proyecto. tiempo sus desviaciones respecto a
las lneas base de tiempo y costo le
permitira tomar acciones efectivas
para mitigar estas brechas.
1.5 Realizar CONSTRUEQUIPOS E.U. no tiene Un marco procedimental para
Control Integrado definidos procesos ni formatos para autorizar y documentar los cambios
de Cambios documentar y aprobar los cambios en que amerite el proyecto facilitara en
la lnea base del proyecto. La gran medida el control sobre las
aprobacin de los cambios est a decisiones que bajo las condiciones
cargo nicamente del Gerente de la actuales toma el Gerente del
compaa. proyecto.
El control de cambios permite a
aquellos que intervienen tener
claridad en el alcance a medida que
se desarrolla el proyecto.
PROCESOS
REA DEL
1.6 Cerrar el El cierre se realiza a travs de acta Es importante cerrar de manera
Proyecto o la de entrega. formal las fases y/o el proyecto, como
Fase No se documentan las lecciones aceptacin de que el trabajo
aprendidas. realizado satisface el alcance y los
requerimientos establecidos para
cada una de ellas y sus entregables.
Tambin es vital para la empresa
documentar las lecciones aprendidas
y las razones de la toma de
decisiones importantes para el xito o
no, del proyecto; por tanto son un
recurso importante para la gerencia
de proyectos.
2.1 Planear la La compaa carece de una Se sugiere establecer un marco
Gerencia del metodologa para planear y procedimental para desarrollar los
Alcance documentar la gerencia del alcance. planes de gerencia de cada una de
las reas del conocimiento, entre
ellas la de alcance.
2.2 Recopilar los En los diferentes proyectos que ha Para poder definir de forma clara y
Requerimientos desarrollado la empresa no se han puntual el alcance del proyecto es
documentado de manera formal las necesario definir, analizar y
necesidades, expectativas, deseos documentar los requerimientos del
de los diferentes stakeholders proyecto.
relacionados al desarrollo de los
proyectos, situacin que dificulta la
claridad en el alcance de los mismos.
2.3 Definir el Los proyectos que se han Las imprecisiones en la definicin del
Alcance desarrollado en la empresa no tienen alcance son tal vez una de las
definido el alcance de manera formal. causas ms frecuentes de fracaso en
Actualmente el dueo de la empresa, los proyectos, por lo que se
quien realiza el rol de Gerente de considera urgente que
Proyecto, le comunica al equipo del CONSTRUEQUIPOS E.U. cuente
proyecto los requerimientos con un marco procedimental claro
2 Alcance
establecidos de manera informal y que le permita definir con mayor
supervisa peridicamente que lo que precisin el alcance de sus futuros
l solicit efectivamente sea lo que proyectos.
se est realizando.
2.4 Crear la No se tienen definido formatos ni Se requiere tener claramente definido
EDT(Estructura procesos para el desglose del el alcance para poder construir la
De Desglose Del trabajo. EDT
Trabajo) El desglose del trabajo facilita la
asignacin de responsabilidades y el
entendimiento del alcance del
proyecto.
Se recomienda definir una
metodologa para desarrollar la EDT.
2.5 Validar el No se tiene formalmente definida una Se debe establecer un marco
Alcance metodologa para validar el alcance procedimental para validar el alcance
de los proyectos. de los futuros proyectos de la
compaa, para facilitar la toma de
decisiones asertivas y la verificacin
del cumplimiento de los
requerimientos por parte del cliente.
PROCESOS
REA DEL
2.6 Controlar el No se tiene formalmente definida una El proceso de control de alcance de
Alcance metodologa para controlar el alcance los proyectos, que actualmente se
de los proyectos. Lo que realiza a travs de reuniones de
normalmente se hace es supervisar avance, debe contar con una
constantemente el trabajo y el metodologa definida.
cumplimiento de los requerimientos
de los entregables a travs de
reuniones de avance.
Gerencia de metodologa para planear y procedimental para desarrollar los
Tiempo documentar la Gerencia del Tiempo. planes de gerencia de cada una de
ellas la de tiempo.
3.2 Definir las Se hace una lista de actividades Debido a que la lista de actividades
Actividades para cumplir el alcance del proyecto; nace de la descomposicin de los
sin embargo, en la etapa de paquetes de trabajo es importante
planeacin dicha lista an es que se tenga en cuenta la
bastante preliminar, por lo que a recomendacin para el desarrollo de
medida que el proyecto se ejecuta se la metodologa para crear la EDT;
agregan ms actividades al esto le permitira al Gerente del
cronograma. Proyecto controlar el desarrollo del
trabajo necesario para cumplir a
cabalidad con el alcance del
proyecto.
3.3 Secuenciar Luego de identificar las actividades La claridad en la secuencia de las
las Actividades que se requieren para ejecutar el actividades y como se interrelacionan
proyecto se evala la relacin entre entre s, se debe determinar de
ellas a partir de la experiencia y se manera concienzuda, con el fin de
establece su secuencia. optimizar recursos y lograr mayor
3 Tiempo eficiencia en los proyectos acorde a
las restricciones propias de cada uno.
3.4 Estimar los La estimacin de los recursos La estimacin de los recursos
Recursos de las necesarios para desarrollar los necesarios para el desarrollo de las
Actividades proyectos de la compaa se ha actividades del cronograma se debe
hecho a muy grosso modo. La realizar en conjunto con los
metodologa de estimacin ms directamente involucrados en la
usada es la experiencia que tiene el ejecucin de cada una de ellas; de
Gerente del Proyecto en las esta manera se realizara una
actividades. estimacin ms precisa de los
recursos que necesita el proyecto. La
compaa demanda con urgencia el
establecimiento de un proceso
metodolgico para realizar esta labor.
3.5 Estimar la La estimacin de la duracin de las La estimacin de las actividades
Duracin de las actividades se realiza segn el debe depender de los recursos
Actividades conocimiento que tiene el Gerente asignados a cada una de ellas, por lo
del Proyecto sobre las actividades a que se propone reformular la
desarrollar. metodologa usada actualmente por
CONSTRUEQUIPOS E.U. y disear
un procedimiento para desarrollar
este proceso.
PROCESOS
REA DEL
3.6 Desarrollar el El cronograma es el resultado de la El cronograma debe ser el resultado
Cronograma definicin de actividades, secuencia y del anlisis de las actividades segn
duracin especificada en la etapa de el orden, duracin, recursos y
planeacin. restricciones definidos en los
procesos anteriores. Sin embargo, es
importante que CONSTRUEQUIPOS
E.U. reconozca el cronograma como
un documento vivo, que debe reflejar
los cambios de alcance que sean
aprobados en el desarrollo de los
proyectos.
3.7 Controlar el No hay una metodologa establecida Se propone estandarizar una
Cronograma para controlar el cumplimiento del metodologa para controlar la lnea
cronograma. Dicho control lo realiza base de tiempo.
el Gerente del Proyecto a travs de
reuniones peridicas de avance; sin
embargo, hay falencias en la
documentacin de dicho control y en
la efectividad de este mtodo para
tomar acciones de contingencia que
permitan mitigar las diferencias entre
los tiempos planeados y los reales.
Gerencia de metodologa para planear y procedimental para desarrollar los
Costos documentar la gerencia de costo. planes de gerencia de cada una de
ellas la de costo.
4.2 Estimar Los costos de los proyectos se Es posible que se pueda mejorar el
Costos estiman teniendo en cuenta: proceso teniendo en cuenta la
1. Cotizaciones de los trabajos a asignacin y el costo de los recursos
realizar. necesarios para desarrollar las
2. Precios de mercado. actividades, por lo que se propone
3. Experiencia. estandarizar una metodologa para
realizar dicho proceso.
4 Costo 4.3 Determinar el El presupuesto del proyecto involucra Es importante que
Presupuesto las actividades identificadas en el CONSTRUEQUIPOS E.U. defina un
cronograma y los costos asociados al procedimiento para la creacin de la
desarrollo de cada una de ellas. lnea base de costos y la
determinacin del presupuesto.
4.4 Controlar El control de los costos de los Se propone estandarizar una
Costos proyectos de la compaa est a metodologa para controlar los costos
cargo del Gerente del Proyecto y se usando la lnea base de costos como
realiza a travs de informes de referencia para la evaluacin del
avance; no obstante, hay falencias desempeo.
en la documentacin del proceso de
seguimiento y control de los
proyectos.
PROCESOS
REA DEL
5.1 Planear la Se definen y se divulgan, a los Al realizar la planeacin de la calidad
Gerencia de la involucrados del proyecto, los a partir de procesos empricos se
Calidad criterios y mtodos necesarios para considera pertinente revisar este
cumplir los objetivos de calidad; se proceso y mejorarlo a partir de
identifican los procesos de la procesos formalizados y de esta
compaa (procesos no manera ir mejorando los procesos de
documentados pero que la empresa la compaa.
aplica empricamente); se determina
la secuencia e interaccin de los
procesos identificados; se definen y
divulgan los mtodos para asegurar
que los procesos sean eficaces; se
definen los mtodos para realizar
seguimiento, medicin y anlisis de
los procesos, y se definen los
mtodos para alcanzar los resultados
planificados.
5.2 Realizar El aseguramiento de la calidad en La empresa, adems de asegurar
5 Calidad Aseguramiento CONSTRUEQUIPOS se basa en que que los procesos operen en
de la Calidad todos los procesos de la organizacin condiciones controladas, debera
operen en condiciones controladas preparar, distribuir, controlar,
desde el punto de vista de calidad. actualizar la documentacin del
sistema de calidad e implementar el
sistema de gestin de calidad en
todos los niveles aplicables.
5.3 Controlar la El Gerente de proyecto realiza Se debera verificar mediante
Calidad peridicamente una revisin del auditoria interna si se ha
estado de los entregables, pero no implementado y se mantiene de
tiene un registro y control formal de manera eficaz el sistema de gestin
del producto final. de calidad. Debe promover la mejora
continua de la calidad de la
compaa y hacer las solicitudes de
acciones correctivas y/o preventivas
ante evidencia de debilidades o no
conformidades del sistema de gestin
de calidad.
6.1 Planear la Se analizan e identifican las Aunque la empresa no tiene de
Gerencia de competencias del personal requerido manera documentada sus procesos
Recursos para el proyecto. Se identifican y para el manejo del recurso humano,
Humanos documentan las funciones que es quizs el proceso que tiene mayor
responden a estas competencias. desarrollo y aplicacin dentro de la
Recursos organizacin.
6
Humanos La empresa planea, desarrolla, revisa El programa de seguridad y salud
y mejora el sistema de seguridad y ocupacional debe aplicarse y
salud ocupacional. definirse de acuerdo con los
requerimientos de los puestos de
trabajo y el tipo de proyectos que se
desarrollen.
PROCESOS
REA DEL
6.2 Adquirir el Cuando existe un requerimiento de Puede ocurrir que a mitad del
Equipo del personal se siguen los siguientes proceso el candidato que participa
Proyecto pasos: en el proceso de seleccin desista o
1. Convocatoria y recepcin de hojas que al final no cumpla con las
de vida. necesidades del cargo.
2. Anlisis y preseleccin de hojas de En estos casos, para el proceso de
vida. seleccin y contratacin se deben
3. El Gerente del Proyecto hace la tener varios candidatos para el
entrevista y evaluacin mismo cargo, con el fin de evitar que
correspondiente. se presenten retrasos o
4. Anlisis y registro de resultados de inconvenientes en el desarrollo de
la evaluacin. proyecto.
5. Se verifican las referencias del
personal seleccionado.
6. Se solicitan los documentos para
contratacin y se firma el contrato.
6.3 Desarrollar el Lo primero es hacerle una induccin Las actividades que desarrolla
Equipo del al personal seleccionado, luego se CONSTRUEQUIPOS E.U. en su
Proyecto realiza un calendario de recursos operacin y con el personal propio
para saber cmo se pueden distribuir dentro de los proyectos derivan en el
en las diferente actividades y, a partir fortalecimiento de las habilidades del
del desglose del trabajo y del personal y la coordinacin como
organigrama, se genera la matriz equipo, facilitando el desarrollo de los
RACI en la cual se asignan mismos.
responsables a cada una de las
actividades; cada uno de los Es importante mencionar que para el
participantes tienen una funcin y/o caso de trabajar con contratistas
responsabilidad y cumple unos sera importante contar con registros
requisitos. o respaldos que demuestren
Este proceso se complementa con el actividades donde se lleven a cabo
sistema de seguridad industrial y actividades similares.
salud ocupacional para el desarrollo
de un ambiente propicio para que el
equipo de trabajo tenga el ambiente y
condiciones para el desarrollo de sus
labores.
PROCESOS
REA DEL
6.4 Dirigir el Para la operacin Se debera implementar el modelo de
Equipo del CONSTRUEQUIPOS ha establecido evaluacin de periodo de prueba,
Proyecto los siguientes elementos: evaluacin de desempeo y
evaluacin semestral del entorno de
1. Se implementa una matriz de trabajo y a partir de este ltimo
necesidades de capacitacin realizar el diseo del plan de
2. Se disea el programa y mejoramiento y seguimiento al
cronograma de capacitacin mismo.
3. Se implementa el plan de Se consideran desde las
capacitacin. capacitaciones que involucran a todo
el personal como son las de
Este esquema es transferible a la seguridad industrial y las cuales se
ejecucin de proyectos de la pueden hacerse en la misma
empresa, en caso de que el equipo o empresa, hasta las ms particulares
el ejecutor sea un recurso de la y especficas para las cuales que se
empresa. De lo contrario este invita a un representante a dicha
proceso es realizado por el capacitacin para que luego
contratista segn sus procesos transmita la informacin al resto del
internos. equipo.
7.1 Planear la Se define la forma como cada uno de Se debe revisar qu formatos se
Gerencia de las los miembros del proyecto actuar utilizan para el manejo de
Comunicaciones entre s y con terceros (CLIENTE, comunicaciones y si es posible
COMUNIDAD, mejorar estos para aumentar la
SUBCONTRATISTAS). efectividad de las comunicaciones.
Cada miembro del equipo identifica
los roles en el proyecto (para lo cual
se pone una carpeta compartida con
la siguiente informacin: el
7 Comunicaciones
organigrama, las funciones, matriz
RACI y la EDT).
Tambin se desarrolla una base de
datos donde se documenta la
informacin relevante o necesaria de
las personas claves para el desarrollo
del proyecto (telfono, correo
electrnico, cargo, nombre y entidad
a la que pertenece, etc.).
PROCESOS
REA DEL
7.2 Manejar las Se realizan reuniones internas, se Algunas de las comunicaciones
Comunicaciones utiliza el correo electrnico con copia realizadas a travs de, por ejemplo,
a todos los posibles interesados, se correos o cartas, carecen de la
utilizan cartas para la comunicacin formalidad requerida o presentan
con el cliente, subcontratistas u otras carencias en la distribucin de la
entidades (Formato G-P1) y se informacin debido a que no se enva
realizan memorandos internos. con copia a todos los interesados que
Para informar sobre el desempeo lo requieren, no se comprueba la
del proyecto se utilizan reuniones recepcin de los mensajes, o incluso
quincenales del Gerente del Proyecto no se considera necesario enviar
con el sponsor y clientes y/o memorando internos.
subcontratistas. En estas reuniones Las actas deberan ser enviadas al
el Gerente informa a los asistentes correo de todos los involucrados para
cmo marcha el proyecto; cmo van que todos estn al tanto del da a da
en tiempo, costo y entregables. del proyecto.
Para cada una de estas reuniones se A travs de la bitcora se busca
llega con una lista de temas a tratar, consignar de manera oportuna y
se realizan actas con los temas precisa informacin relevante y
tratados y se diligencia el formato de continua del proyecto para facilitar la
registro de asistencia. comunicacin con los involucrados.
Se lleva una bitcora del proyecto, la
cual es el documento que lleva el da
a da de actividades desarrolladas,
resaltando los hechos extraordinarios
que generen retrasos en el
cronograma, reproceso, gastos no
previsibles, hechos de caso fortuito o
fuerza mayor. El responsable de la
bitcora debe tener permanente
contacto con los diferentes
involucrados.
7.3 Controlar las Se tiene un control de envo y Es importante garantizar el flujo de la
Comunicaciones recepcin de correspondencia; informacin entre los diferentes
adems se crea una carpeta en el Stakeholders acorde con las
servidor de la empresa donde se necesidades de cada uno, por lo que
guardan los e-mails, recibidos y es importante que
enviados. CONSTRUEQUIPOS E.U. fortalezca
el control mediante el establecimiento
de una metodologa para el control
de las comunicaciones.
8.1 Planear la La empresa no cuenta con Se sugiere establecer un marco
Gerencia de actividades, planes o lineamientos procedimental para desarrollar los
8 Riesgos Riesgos para este proceso. planes de gerencia de cada una de
ellas la de riesgos.
PROCESOS
REA DEL
8.2 Identificar los La empresa no cuenta con Es importante que la empresa cuente
Riesgos actividades, planes o lineamientos con un proceso para identificar
para este proceso. riesgos en sus futuros proyectos,
pues debe incorporarse a la
planeacin del proyecto la posible
existencia de riesgos que impacten
de manera positiva o negativa el
cumplimiento de alcance, tiempo y
costo planeados.
8.3 Realizar La empresa no cuenta con Se sugiere establecer una
Anlisis actividades, planes o lineamientos metodologa estndar para realizar
Cualitativo de para este proceso. un anlisis cualitativo de los riesgos
Riesgos de los futuros proyectos que
desarrolle la compaa.
8.4 Realizar La empresa no cuenta con Es recomendable establecer una
Anlisis actividades, planes o lineamientos metodologa sencilla para que la
Cuantitativo de para este proceso. empresa incorpore el anlisis
Riesgos cuantitativo de los riesgos para el
desarrollo de los futuros proyectos.
8.5 Planear la La empresa no cuenta con Se sugiere establecer un marco
Respuesta a los actividades, planes o lineamientos procedimental para la establecer las
Riesgos para este proceso. respuestas y planes de contingencia
8.6 Controlar los La empresa no cuenta con para los riesgos que se puedan
Riesgos actividades, planes o lineamientos presentar en los proyectos, adems
para este proceso. de una metodologa que permita
controlar y documentar
oportunamente su evolucin a lo
largo del proyecto.
9.1 Planear la Este proceso comienza con la Se recomienda llenar un formato con
Gerencia de las determinacin de qu se va a las condiciones del producto que se
Adquisiciones adquirir, qu se desarrolla necesita.
internamente en
CONSTRUEQUIPOS y se identifican
los proveedores potenciales.
9.2 Conducir las Se obtiene la respuesta de los Es importante disear un proceso
Adquisiciones proveedores, se selecciona un para la seleccin del tipo de contrato
proveedor, se selecciona el tipo de segn el proyecto que se est
contrato a utilizar, se negocia y se desarrollando para evitar los
adjudica el contrato. problemas que se ha tenido con
9 Adquisiciones
diferentes proveedores
anteriormente.
9.3 Controlar las Se realizan reuniones de seguimiento Se recomienda desarrollar una
Adquisiciones y avance en donde se evala el metodologa para formalizar el
desempeo del proveedor , se revisa trmite de ingreso de mercanca o de
que se est cumpliendo con los elementos, que involucren un
pagos proceso de adquisiciones de
materiales.
Se deben documentar los diferentes
procesos de adquisiciones de
servicios y personal.
PROCESOS
REA DEL
9.4 Cerrar las El cierre se realiza a travs de acta Se recomienda establecer un formato
Adquisiciones de entrega y la liquidacin respectiva. para documentar las lecciones
aprendidas que facilite su acceso,
con el fin de tenerlas como referencia
para el desarrollo de nuevos
proyectos de la empresa.
Es importante definir una
metodologa o herramientas que
faciliten la verificacin del
cumplimiento de los entregables y lo
pactado en el contrato.
10.1 Identificar a Este proceso no se realiza de Se propone establecer un marco
los Stakeholders manera formal en los proyectos. Si procedimental para el desarrollo de
bien se identifican interesados en los los procesos inherentes al rea de
proyectos no se realiza un anlisis stakeholders propuesta en la versin
juicioso para definirlos. 5 del PMBOOK Guide. La definicin
10.2 Planear la La compaa no establece un de dichos procedimientos facilitara a
Gerencia de proceso para manejar las la compaa la identificacin de los
10 Stakeholdres afectados, bien sea positiva o
Stakeholders expectativas de los stakeholders.
10.3 Manejar la La empresa no cuenta con negativamente con la realizacin del
Participacin de actividades, planes o lineamientos proyecto y las estrategias de manejo
los Stakeholders para este proceso. de sus expectativas. Adems se
10.4 Controlar la La empresa no cuenta con debe involucrar un procedimiento
Participacin de actividades, planes o lineamientos para controlar los compromisos
los Stakeholders para este proceso. adquiridos por los stakeholders.


CONSTRUEQUIPOS E.U. GP-CONS-PRO-023 PDC 001 Versin 001-P
CARTA FORMAL DE CIERRE DEL CONTRATO
ANEXO 2
CIERRE DEL CONTRATO No XXXXXX
Al da de mes de ao, entre Construequipos e.u., registro nico tributario nmero 823.004.677-1, con domicilio
comercial en la calle 32 # 6B 73 AV Argelia Sincelejo-Sucre, representada por su gerente general Alfonso
Pinilla Guevara, Colombiano, ingeniero civil, cdula de ciudadana N92.497.217, por una parte; y por la otra,
empresa prestadora del servicio o producto, constituida de conformidad a las leyes de la Repblica de Colombia,
registro nico tributario nmero NIT de la empresa prestadora de servicio o producto, con domicilio comercial en
ciudad - Colombia, en adelante el Prestador, representada por Nombre del representante prestador,
nacionalidad, estado civil, profesin, cdula de ciudadana, se conviene lo siguiente:
PRIMERO: Antecedentes.- Mediante el contrato u orden de compra N, de fecha da mes ao, Construequipos
e.u. encomend al Prestador, quien acept, la prestacin de servicios profesionales referidos al mbito de
descripcin del servicio a prestar o producto a suministrar.
El Prestador realiz los trabajos encomendados, segn lo establecido en el contrato u orden de compra N del
da mes ao ya referida, recibindolos Construequipos e.u. a su conformidad, por lo que por medio del presente
acto, Construequipos e.u. y empresa prestadora del servicio o producto vienen en poner trmino a la prestacin de
los Servicios.
SEGUNDO: Precio.- De conformidad al contrato u orden de compra Nxxxx, antes indicada, el precio acordado
por la totalidad de los servicios fue la suma de valor del contrato u orden de compra en nmero (valor del contrato u
orden de compra en letra), precio que incluye descripcin de que incluye el valor del contrato. Las partes declaran que
a la fecha, Construequipos e.u. ha pagado al Prestador la cantidad de valor del contrato u orden de compra en
nmero (valor del contrato u orden de compra en letra), monto que corresponde al total del precio acordado.
De la misma forma, el Prestador declara que no existen otros gastos adicionales ni otros honorarios, diversos
a los mencionados en la presente clusula, y que por tanto, Construequipos e.u. no le adeuda honorario ni
gasto alguno a consecuencia de los Servicios, recibiendo los pagos efectuados a su entera y total
satisfaccin.
CONSTRUEQUIPOS E.U. GP-CONS-PRO-023 PDC 001 Versin 001-P
CARTA FORMAL DE CIERRE DEL CONTRATO
TERCERO: Responsabilidad.- Nombre del representante prestador, en representacin de empresa prestadora del
servicio o producto, declara que ste ha cumplido con todas las obligaciones legales, contractuales, tributarias,
laborales y previsionales para con sus ejecutivos, profesionales, empleados o dependientes, y para con sus
subcontratistas y proveedores en general, derivadas directa o indirectamente la ejecucin de los trabajos y
servicios por su parte, y que por lo tanto libera a Construequipos e.u. de toda responsabilidad al respecto.
El Prestador asume y asumir directamente la responsabilidad derivada de eventuales infracciones a la

normativa aplicable a la clase de trabajos ejecutados por ella, hayan sido las eventuales infracciones
cometidas por el Prestador, sus trabajadores y dependientes o por sus subcontratistas.
CUARTO: Ejemplares.- El presente carta de cierre se firma en dos ejemplares de idntico tenor, quedando
uno de ellos en poder de Construequipos e.u. y el otro en poder del Prestador.
______________________
Alfonso Pinilla Guevara
Construequipos e.u.
_________________________
[Nombre del representante prestador]
Empresa prestadora del servicio o producto

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DISEO Y ELABORACIN DE UNA GUA PROCEDIMENTAL PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS

DE LA EMPRESA CONSTRUEQUIPOS E.U.

ESCUELA COLOMBIANA DE INGENIERA JULIO GARAVITO

ESPECIALIZACIN EN DESARROLLO Y GERENCIA INTEGRAL DE PROYECTOS

DISEO Y ELABORACIN DE UNA GUA PROCEDIMENTAL PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS

DIRECTOR DE TRABAJO DE GRADO

GERMAN GUTIRREZ PACHECO

ESCUELA COLOMBIANA DE INGENIERA JULIO GARAVITO

ESPECIALIZACIN EN DESARROLLO Y GERENCIA INTEGRAL DE PROYECTOS

El Trabajo de Grado DISEO Y ELABORACIN

Ingeniero Germn Gutirrez Pacheco, PMP

Al Comit, por sus valiosas recomendaciones para la elaboracin del Proyecto.

A la Escuela Colombiana de Ingeniera Julio Garavito, especialmente a los miembros de la Unidad de

Diseo y elaboracin de la Gua Procedimental para el desarrollo de INFORME FINAL

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2.3.2. PLANTILLAS PARA LOS PROCEDIMIENTOS ........................................................................... 39

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Tabla 1 Trminos para la clasificacin y priorizacin de procesos .................................................................... 26

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Figura 1. Escenarios de CONSTRUEQUIPOS E.U. segn origen de proyecto ................................................ 35

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ANEXO 1- MATRIZ DE INFORMACIN

ANEXO 2- CARTA PARA EL CIERRE FORMAL DE ADQUISICIONES

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ANLISIS DE RESERVA: Tcnica analtica para determinar las caractersticas y relaciones

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CRITERIO DE ACEPTACIN: Aquellos criterios especificados en la declaracin del alcance,

CUENTA DE CONTROL: Punto de control de gestin donde se integran el alcance, el presupuesto,

DIAGRAMA: Corresponde al flujograma de los procedimientos.

EDT: Estructura de Desglose de Trabajo.

ENTRADA: Documentos necesarios para el desarrollo de las tareas que componen el

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ENTREGABLES: Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio nico y verificable

ESPECIFICACIONES: Un documento que especifica, de manera completa, precisa y verificable, los

ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (EDT): Corresponde al desglose ordenado del

FACTORES AMBIENTALES DE LA ORGANIZACIN (FAO): Todos y cualquiera de los factores

HERRAMIENTAS: Objetos, tcnicas, formatos u otro elemento necesario o recomendado para

HITO: un punto o evento de referencia significativo dentro de un proyecto. 5

LECCIONES APRENDIDAS: Lo que se aprende en el proceso de realizacin del proyecto, pueden

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MAPA DE PROCESO: Representacin grfica de la relacin entre procesos.

MS PROJECT: Microsoft Project 2010

NOMBRE DEL PROCESO: Corresponde al nombre completo del proceso establecido

PROCEDIMIENTO: Sucesin estandarizada de pasos o acciones para realizar un proceso en busca

PROCEDIMIENTOS POSTERIORES: Se refiere a los procedimientos en los cuales se requiere

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PROCESO: Conjunto de actividades interrelacionadas con un fin determinado.

PRODUCTO: Resultado de un proceso que satisface una necesidad o un deseo, susceptible de

PROVEEDORES: Persona natural o jurdica que provee de un bien o servicio a la organizacin.

PROYECTO: Esfuerzo temporal para crear un resultado o producto nico.

RESERVA GERENCIAL: Provisin de tiempo y costo, contemplado para cubrir imprevistos.

RESPONSABLE: Encargado de que la tarea se realice y se produzcan las salidas establecidas.

RIESGO SECUNDARIO: Es el riesgo generado como consecuencia directa de la implementacin de

SALIDA: Resultados documentados de las tareas, actividades o procedimiento de la Gua; as como

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SCHEDULE VARIANCE (SV): Es la medida de desempeo del cronograma en un proyecto. Es la

STAKEHOLDER: Personas u organizaciones como clientes, patrocinadores, organizacin

SUPUESTO: Factores, condiciones o escenarios que se plantean como verdaderos o reales en la

TO COMPLETE COST PERFORMANCE INDEX (TCPI): La proyeccin calculada del desempeo

TO COMPLETE SCHEDULE PERFORMANCE INDEX (TSPI): es el ndice de desempeo del

VERIFICACIN: Confirmacin mediante la aportacin de evidencia objetiva de que se han cumplido

WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS): Una descomposicin jerrquica orientada al entregable

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