M4 Administración de Personas

MDULO
rea: NEGOCIOS
4 Curso: ADMINISTRACIN DE PERSONAS

Mdulo: Desarrollo Organizacional
rea: NEGOCIOS M4
Curso: ADMINISTRACIN DE PERSONAS
Desarrollo Organizacional
ndice
Introduccin ......................................................................................................................................................... 1
1. Cambio Organizacional ..................................................................................................................................... 2
1.1 Gestin del cambio planificado ................................................................................................................................... 3
a. Factores del cambio organizacional .......................................................................................................................... 3
b. Los objetivos bsicos del cambio organizacional ...................................................................................................... 4
c. Requisitos de cambio ................................................................................................................................................. 4
1.2 El proceso de cambio planeado ................................................................................................................................... 5
a. Etapas ........................................................................................................................................................................ 5
b. Facilitacin del cambio .............................................................................................................................................. 7
c. Transicin .................................................................................................................................................................. 8
d. Resistencia al cambio ................................................................................................................................................ 8
e. Tcticas para implementar el cambio ..................................................................................................................... 10
f. Cmo lograr un proceso de cambio exitoso? ......................................................................................................... 10
2. Modelo de cambio planificado y sus mtodos de inclusin al interior de la organizacin ............................ 11
2.1 El proceso de Cambio Organizacional, programas de intervencin .......................................................................... 11
a. El proceso bsico de Cambio Organizacional .......................................................................................................... 11
2.2 Modelos de Cambios Organizacionales y sus tcnicas de intervencin .................................................................... 12
a. Modelo de Cambios estructurales........................................................................................................................... 12
b. Modelos de cambios en el comportamiento .......................................................................................................... 13
c. Modelos de Cambio Organizacional con alternaciones estructurales y de comportamiento ................................. 14
2.3 Aplicaciones de Cambio Organizacional .................................................................................................................... 16
2.4 Resultados del Cambio Organizacional...................................................................................................................... 17
3. El Diagnstico Organizacional......................................................................................................................... 17
3.1 Aplicacin del diagnstico ......................................................................................................................................... 18
Cierre .................................................................................................................................................................. 18
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Mapa de Contenido
Cambio Organizacional Modelo de cambio Diagnstico

Planificado Organizacional
Gestin del Proceso de Cambio Modelos del cambio

El Proceso de Aplicaciones Resultados
cambio Organizacional organizacional
planificado cambio planeado
Factores del Facilitacin del Cambios

cambio cambio estructurales
organizacional
Objetivos Transicin Cambios de

bsicos comportamiento
Resistencia al
cambio Cambio
Requisitos de
organizacional con
cambio
alternaciones
Tcnicas
Proceso de
cambio exitoso
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Curso: ADMINISTRACIN DE PERSONAS Pg. 1
RESULTADO DE
APRENDIZAJE Conoce y aplica tcnicas para el diagnstico y cambio organizacional.
DEL MDULO
Introduccin
Hagamos uso del recuerdo, los quiero llevar a los aos 80-90 y 2000 y preguntarles, Qu tienen en comn
estas cinco empresas que lideraron sus respectivas industrias durante aos?
Sega: Una de las compaas japonesas ms grandes de la Historia en Videojuegos, que durante aos
ofreci consolas convirtindose en clsicos, compartiendo el mercado con Nintendo.
Pan Am: Lnea area norteamericana, fundadora de los vuelos hacia Europa y Amrica.
Kodak: Empresa Lder durante el siglo XX de pelculas fotogrficas, que dmino el mercado
norteamericano y masifico las imgenes a usuarios corrientes.
Daewoo: Compaa coreana de automviles que llego a ser sexto fabricante a nivel mundial, con autos
a bajo costo y calidad superior.
Nokia: Compaa de telecomunicaciones finlandesa que fue dominante del mercado en los aos
noventa, logrando masificar el uso de los dispositivos mviles, con una gran combinacin de precio y
calidad.
La respuesta los va a sorprenderParlisis Paradigmtica, qu es esto? es una enfermedad, a la cual todos

estamos expuesto. Las personas, las empresas y hasta las naciones, pueden contraer esta enfermedad. Esto
abarca desde cmo planificamos estratgicamente nuestras inversiones, hasta cmo cocinamos; desde cmo
analizamos los mercados financieros, hasta cmo lavamos el auto. Siempre estamos expuestos a factores
externos e internos que nos hacen replantar y evolucionar. Si no estamos dispuestos a hacer cambios para
adecuarnos a los nuevos tiempos, puede ocurrir lo que describe Joel Arthur Baker en su video Descubriendo
el Mundo, podramos caer en la regla del retorno a cero, es decir, Cuando un paradigma cambia, todo el
mundo vuelve a cero, No importa que tan grande sea su mercado o que tan importante sea su reputacin o
que tan bueno sea en el viejo paradigma, con el Nuevo vuelven a cero, los xitos pasados no garantizan
absolutamente nada, entonces frente a los vertiginosos cambios en los mercados, es conveniente
mantenerse y solo ver cmo pasan las oportunidades?
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1. Cambio Organizacional
Qu es Cambio organizacional?
El proceso de Cambio Organizacional, es una estructura planificada, la cual, se deriva de un diagnstico inicial
que busca resolver problemas especficos de reas particulares o de la totalidad de la organizacin.
Lo anterior requiere de acciones de los grupos para mejorar las relaciones humanas, indicadores econmicos
y de costos, sinergia, desarrollo del personal y sobre todo los valores, actitudes, relaciones y clima
organizacional.
IMPORTANTE
La idea del Cambio Organizacional es cambiar, en caso de ser necesario, todas las partes de la organizacin,
para hacerla ms humana, ms eficaz y ms capaz de renovarse a s misma
En resumen, Qu es Cambio Organizacional? Es el desarrollo de la organizacin es un proceso planeado de

modificaciones culturales y estructurales, permanentemente aplicado en una organizacin visualizando la
institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal forma que la organizacin quede habilitada para
diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con o sin asistencia externa.
http://sellerconsult.de/wp-
content/uploads/2013/09/team3-e1380103957637.jpg
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1.1 Gestin del cambio planificado
El Cambio Organizacional propone un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al
cambio en curso de los acontecimientos.
Como describi French y Bell: El cambio tiene diferentes

facetas, puede ser deliberado (planeado) o accidental (no
planeado), la magnitud del cambio puede ser grande o
pequea. Desde el punto de vista de su alcance, puede
afectar a muchos elementos de la organizacin o slo unos
cuantos. Puede ser rpido (revolucionario) o lento
(evolutivo). El nuevo estado de las cosas puede tener una
naturaleza totalmente diferente del antiguo estado de las
cosas (cambio de segundo orden), o bien el nuevo estado de
las cosas puede tener la misma naturaleza con nuevos
aspectos o caractersticas (cambio incremental o de primer
orden) cada una de estas facetas es importante, porque
todas requieren de diferentes acciones por parte del Cambio https://www.mindmeister.com/images/download/25982645
Organizacional
a. Factores del cambio organizacional

Externos: Corresponden a los que de manera externa a la empresa hacen presin para que la organizacin
cambie algn o todos los aspectos de ella, es ms, el hecho de vivir cada da en una sociedad ms
internacionalizada y abierta, exceso de informacin, presiones de los consumidores, diferentes productos y
servicios, usuarios exigentes, factores educacionales, sociales y econmicos, son una fuerte presin de cambios
u oportunidades
Internos: Corresponde a los acontecimientos internos al interior de las empresas, que empuja a la organizacin
a mejorar sus procesos, sistemas, clientas, personas, etc. esta necesidad del cambio puede deberse a:
Estancamiento de la organizacin.
Apata de los empleados.
Burocratizacin.
Nuevas tecnologas.
Nueva capacidad instalada sin aprovechar.
Necesidad de mayores rendimientos financieros.
El convencimiento de la Gerencia de conducir a la organizacin hacia otros rumbos e introducir
cambios en la empresa.
Influencia o presin por parte de los compradores.
Instrucciones directas de la casa matriz.
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b. Los objetivos bsicos del cambio organizacional
Existen 5 objetivos bsicos de cambio:
Estratgicos: Son los que se establecen para cambiar las

relaciones entre la organizacin como un todo sistmico y su
ambiente.
Tecnolgicos: Esto se relaciona con los cambios de Software y
Hardware en la organizacin.
Estructurales: Es ms preocupado por las relaciones de
Autoridad y dependencia y su estructura para establecer los
objetivos del cambio:
o Relaciones horizontales y verticales de autoridad.
o Relaciones de subordinacin.
o Proceso de comunicacin/decisin.
http://www.eoi.es/blogs/juanadoricelc
o Directrices o reglas de decisin
epeda/files/2012/02/desmpleados1.jpg
o Sistemas de incentivo formales
Comportamiento: Enfocado en los fenmenos del clima de las personas, est compuesto por:
o El individuo.
o Las relaciones interpersonales.
o El comportamiento grupal.
o El comportamiento intergrupal.
Programas: Esto se plantea para alternar Planes con Cambio Sistmicos
c. Requisitos de cambio
Recursos: Humanos, financieros, materiales, instalaciones, equipos, etc., los cuales, deben ser
de calidad
Integracin: Una buena coordinacin entre las partes, las cuales pueda existir una
convergencia de esfuerzos entre las partes del sistema, entre las sub-partes de los
subsistemas, entre equipos y entre individuos.
Creatividad: En el mbito de la inteligencia, la capacitacin tcnica, espritu creativo y valor

moral para buscar nuevos caminos y nuevas ideas.
Flexibilidad: Depender del tipo de estructuras y personal, para tener el grado de

disponibilidad para aceptar cambios y al grado de versatilidad de sus recursos humanos,
econmico-financieros, tecnolgicos, estructurales y administrativos.
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1.2 El proceso de cambio planeado
Para este proceso debemos tener en cuenta las condiciones especficas que buscamos con ste, como es el
tipo de Organizacin en el que se llevar a cabo el cambio, el cual, pude ser desde un individuo a una Nacin;
tambin hay que tener un agente de cambio, el cual es el responsable de apoyar tcnicamente el proceso de
cambio; y por ltimo hay que tener un estado objetivo (deseado), que corresponde al punto que queremos
alcanzar.
a. Etapas
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
Dignostico de la Situacin
Determinacin de la Situacin
Determinacin de los Cauces de Accin
Ejecucin de las Acciones
Evaluacin de los Resultados
Diagnstico de la situacin: En esta primera parte se determinan todas las acciones encaminadas a
lograr una visin clara de la situacin, de tal manera que podamos establecer si realmente existe la
necesidad de cambiar y, en caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse estas acciones de
cambio.
Determinacin de la situacin deseada: En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los
resultados del diagnstico, con la situacin ideal para luego establecer una situacin deseada en una
discusin de los agentes de cambio.
Determinacin de los cauces de accin: En esta etapa el Agente de cambio desarrolla los
procedimientos para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los resultados del
diagnstico y la determinacin de la situacin deseada. Aqu podemos desarrollar los objetivos, la
elaboracin de protocolos estratgicos y la eleccin de planes de accin.
Ejecucin de las acciones: Aqu es donde se implementa el cambio y donde se determinan los
mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan es respetado.
Evaluacin de los resultados: En esta etapa se mide los grados de desviacin de los resultados
obtenidos Vs los resultados deseados
El cambio en el nivel ms alto de la jerarqua, tiene que empezar en el sitio del poder y fluir hacia abajo en la
forma tradicional que fluyen por lo comn la autoridad y las responsabilidades. Debe de ser integral, es decir,
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no se pueden aislar reas o departamentos, el cambio es un todo en la organizacin, adems de ser
homologable a los valores y principios morales de la organizacional.
Con lo anterior debemos entender que el cambio en una empresa se puede producir por al menos 3 aspectos
dentro de su ciclo de vida:
Ideolgico: Aquellas manifestaciones de la vida de la empresa que son tradicionales o

costumbres, en la mente de su personal, aunque no constituyan rdenes escritas.
Orden organizador: Los que se manifiestan en la red de relaciones interpersonales de trabajo
establecida en los cuadros de la empresa.
De procedimiento: Flujo proyectado y prescrito del trabajo y de las operaciones relacionadas
con l y en el seno de la empresa.
El cambio puede ocurrir en cualquiera de los tres aspectos o en todos ellos. No obstante, los desarrollos
relevantes ocurren en los tres.
De acuerdo al autor Kurt Lewin, uno de los cambios planificados en la organizacin mas bsica consta de tres
etapas:
http://toeriaydesarrolloorganizacional.blogspot.cl/2010/08/modelo-de-cambio-de-kurt-lewin.html
El descongelamiento es cuando hay una sensacin de desequilibro, ansiedad e insatisfaccin ante el entorno,
se toma conciencia de la situacin actual y se empieza a dudar sobre el modo en el que se est actuando. En
el movimiento sigue permaneciendo esa sensacin de desequilibrio y la acompaa la inestabilidad e
inseguridad, pero ahora hay una necesidad encaminada a generar nuevas alternativas y abandonar viejas
estructuras. Finalmente, en el recongelamiento, se visualiza la situacin, hay un equilibrio y una mayor
adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas y establecer contacto con la opcin elegida.
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b. Facilitacin del cambio
Facilitar el cambio significa apoyar, entender, comprender a las personas, para que primero vean el cambio
como algo beneficioso, luego internalicen, y posteriormente se involucren voluntariamente en el logro de
objetivos.
http://elobservadorenlinea.com/wp-
content/uploads/2013/12/DIALOGO-DEBATE.jpg
Facilitar se aprende dialogando, escuchando, participando, aprendiendo de los errores. Dado lo anterior el
Agente o facilitador, debe:
Entender el por qu del cambio e involucrarse.

Lograr una comunicacin Bidireccional.
Co-ayudar con la Direccin en la toma de decisiones.
Generar espacios de conversacin cada vez que detecte resistencias.
Visualizar la situacin entendiendo el cambio en su conjunto.
Aceptar reacciones de toda ndole en una primera etapa.
Aconsejar, a nivel individual.
Ser un contenedor de emociones minimizando el impacto emocional que toda situacin de
cambio genera.
Aportar informacin para la medicin y evaluacin de la marcha del proceso de cambio, y el
impacto que ste genera.
El Agente de Cambio Responsable debe dirigir la toma de decisiones relacionada con el proceso de cambio y
responder por los resultados obtenidos.
Como ejecutor: Cuando desarrolla una o varias tareas especficas dentro de alguna etapa del
proceso de cambio.
Como asesor: Cuando su funcin es aconsejar a los responsables y/o ejecutores, con base en
sus conocimientos y experiencia.
Como iniciador: Cuando manifiesta la necesidad de emprender acciones para generar el
cambio e intenta convencer a los dems.
Como planificador: Cuando se dedica a idear diferentes componentes del proceso de cambio
y arma estructuras de trabajo.
Como evaluador: Cuando le corresponde establecer si se alcanzaron los objetivos, si se mejor
la situacin o si se resolvi el problema.
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c. Transicin
Es el proceso psicolgico por el que las personas pasan para encontrarse en sintona con la nueva situacin. El
cambio no sucede sin este proceso. Es el momento intermedio entre la situacin actual y la deseada durante
el cual, por un lado, escuchamos los beneficios que nos generar trabajar de acuerdo a la situacin deseada.
Es en esta etapa donde los actores involucrados no ven totalmente claro el norte de la situacin y emergen las
trabas, las dudas, los costos del cambio, las desventajas del mismo y los perjuicios personales que esta nueva
situacin les podra traer.
http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/Image808.gif
d. Resistencia al cambio
Esta es una reaccin muy esperada parte de las personas o de las organizaciones que a la larga obstaculizan
cualquier proceso de cambio. Se da principalmente cuando se percibe una amenaza que trae consigo un
cambio estructural de la organizacin, cuando ste es impuesto por la misma organizacin, la reaccin casi
siempre es negativa o difcil de asimilar.
Hay dos razones por al cuales puede existir una resistencia al cambio dentro de las organizaciones. La primera
es la conformidad con las normas, las que van controlando la conducta de los individuos, y en el momento en
que ocurre un cambio que se contrapone a ellas, se presenta una resistencia debido a la amenaza de la
estabilidad. La segunda es la cultura en la organizacin, que tiene que ver con que cuando se intenta modificar
un aspecto de la empresa que altera un elemento de su cultura, surge la resistencia al cambio; mientras ms
grande es la diferencia entre los nuevos valores y actitudes con las anteriores, ms es la resistencia.
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La resistencia al cambio puede generar efectos negativos para la organizacin dentro de los que encontramos:
Bajo compromiso organizacional.

Baja satisfaccin laboral.
Efectividad reducida del sistema de compensacin como motivador.
Baja motivacin para trabajar duro.
Baja voluntad para engancharse en esfuerzos de cambio organizacional.
Baja credibilidad de los lderes de la organizacin.
Como ya hemos visto, las organizaciones estn compuestas por personas que pueden ser un agente importante
en la resistencia al cambio, y muchas veces tienen conductas negativas al cambio propuesto. A continuacin
observaremos una imagen que grafica tal patrn, adems de indicar cuales son las tcnicas que se deben
realizar cuando stas aparezcan.
http://www.avizora.com/publicaciones/marketing/images/Image813.gif
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e. Tcticas para implementar el cambio
Para lograr vencer la resistencia que puede generar el cambio dentro de la organizacin, pueden utilizarse
algunas tcnicas como agente de cambio, entre las que destacamos:
Coercin: la direccin toma la decisin de implementar el

cambio de manera unilateral, evitando cualquier tipo de
participacin.
Intervencin: El agente decide que es necesario efectuar un
cambio, describe la manera de implementarlo, y tratar de
"vender al personal las razones que lo justifican con la
intencin de convencerle para que lo acepte.
Participacin: El agente establece la necesidad del cambio
pero delega la decisin de la implementacin en aquellos
empleados a los que afectar el mismo.
http://manuelgross.bligoo.com/media/u
Persuasin: El agente identifica la necesidad y oportunidad del sers/0/872/images/public/191/change_
cambio, pero decide asumir un papel relativamente pasivo. bulldozer.jpg?v=1390896304210
IMPORTANTE
A pesar de todo lo descrito, puede ocurrir que la implementacin del cambio se realice de manera fallida, la que
repercutir en la misma organizacin, como por ejemplo obteniendo resultados peores que los que existan antes
del cambio, retomando viejas prcticas luego de haber intentado cambiarlas, generando efectos desfavorables al
clima organizacional y laboral, adems de una prdida de legitimidad en la cadena de liderazgo y poca claridad en
las acciones.
f. Cmo lograr un proceso de cambio exitoso?

Evaluar la disposicin al cambio de la organizacin.
Estructurar una clara visin del cambio.
Construir una propuesta del cambio apropiada.
Implementar planes de comunicacin para todos.
Capacidad de liderazgo.
Expertice en Coordinacin.
Lograr altos ndices de participacin.
El cambio al interior de una empresa, no corresponde solo al cambio momentneo, es un largo proceso de
etapas compleja, perodo durante el cual tiene lugar una vasta gama de expresiones, comportamientos y
manifestaciones, los que, si no son tomados en cuenta, pueden generar un rotundo fracaso. Es de gran
importancia tomar como eje principal los Aspectos Humanos que conllevan los cambios en una organizacin,
ms que solo las cuestiones tcnicas, para as lograr una efectiva internalizacin.
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2. Modelo de cambio planificado y sus mtodos de
inclusin al interior de la organizacin
2.1 El proceso de Cambio Organizacional, programas de intervencin
Aun cuando existen diferentes programas o mtodos de intervencin, el cambio est dado fundamentalmente
por el tipo de empresa, su cultura y sus personas. Para ello hay que lograr por parte de los equipos de Agentes
de Cambio el uso de un mismo lenguaje, lo que requerir de talleres de capacitacin en relaciones humanas y
Cambio Organizacional relativamente breves. As tambin, hay que iniciar la accin correctiva a travs de
asesora a los niveles superiores de mando y mediante grupos operativos.
a. El proceso bsico de Cambio Organizacional

De acuerdo al autor Edge, Edmund R. Gray, Larry R: Managment. The competitive, Maxwell Macmillan
International, Editions, 1996, indica que el modelo de Diagnstico y Cambio Organizacional tiene un enfoque
cclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos bsicos que abarcan la
identificacin del problema, la accin y la evaluacin.
Identificacin del
Problema
Integracin Posterior Consultar al

especialista
Integracin
Accin preliminar de Datos y
Diagnstico
Diagnstico Retroalimentacin
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Identificacin del Problema: Determinar, si es necesario realizar un estudio, esto ya sea por existir
algn problema o bien porque el funcionamiento o comportamiento dentro de la organizacin y no es
lo esperado.
Consultar al especialista en Cambio Organizacional: Que puede ser un consultor tanto interno como
externo, o ambos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la organizacin.
Integracin preliminar de Datos y Diagnstico: Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor,
quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger datos: mediante entrevistas, observacin de los
procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional.
Retroalimentacin: El Cambio Organizacional es un esfuerzo de colaboracin, los datos obtenidos son
retroalimentados. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de
manera que la gente clave involucrada reciba la informacin.
Diagnstico Conjunto de Problemas: En este punto se discute la retroalimentacin y decide si hay un
problema real. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos de la organizacin que debe aceptar el
diagnstico, as como las soluciones que habrn de ser implementadas.
Accin: En seguida, Asesor y solicitante del estudio de comn acuerdo, debe de definir las acciones a
realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La accin que deber
tomarse depende del problema, en la cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de
ahorrarse.
Integracin Posterior: El Cambio Organizacional es un proceso cclico, tambin debe efectuarse una
recopilacin de datos despus de que las acciones han sido realizadas. A travs de estos, se puede
monitorear, medir, y establecer los efectos producidos por las acciones.
2.2 Modelos de Cambios Organizacionales y sus tcnicas de

intervencin
a. Modelo de Cambios estructurales
Su origen es el nivel administrativo que afectan el ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura
o tecnologa. Estos cambios estructurales se enfocan hacia:
a) Cambios en los procedimientos de trabajo.

b) Cambios en los productos de la organizacin.
c) Cambios en la organizacin como estructura.
d) Cambios en el clima de trabajo.
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b. Modelos de cambios en el comportamiento
Su finalidad es lograr mayor participacin y comunicacin dentro de la organizacin, los modelos orientados a
estas variables son:
Desarrollo de equipos o confrontacin Grupal
El equipo lo forman un grupo de empleados de varios niveles y especializaciones, tienen como tarea desarrollar
la crtica, encontrar punto de encuentro y fomentar la comunicacin. Para Schein, el desarrollo de un equipo
tiene las siguientes etapas:
Formulacin de un problema a partir de la necesidad.

Presentacin de propuestas.
Prueba de las propuestas presentadas.
Planeamiento para la accin.
Toma de medidas para la accin.
Evaluacin de los resultados obtenidos.
http://artigoo.com/images/users/torresfs
/gallery/i8a0h7g6f5g6/et.jpg
Esta tcnica puede efectuarse por medio de cursos, charlas o seminarios, utilizando a los participantes y los
equipos de consultores, la finalidad es promover el desarrollo personal y organizacional, para facilitar los
objetivos individuales y del equipo, y tambin atender los objetivos de la organizacin.
Feedback de datos
El feed-back de datos corresponde a un aprendizaje de

nuevos datos mediante la retroalimentacin de procesos
grupales o de la dinmica organizacional. Estos datos se
someten a reuniones con cada nivel de personal de la
organizacin para analizar resultados que se obtienen de
las reuniones grupales y planear medidas correctivas para
cada nivel de la organizacin. Cuantos ms datos tengamos
del individuo mayor ser su posibilidad de organizar los
datos y actuar creativamente.
http://sequal.com.mx/images/stories/feedback.jpg
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Anlisis transaccional
De acuerdo a Sthepen Robbins, en su libro Comportamiento Organizacional, (1996), indica que el

entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T): Son bsicamente grupos de capacitacin que buscan cambiar el
comportamiento por medio de la interaccin de grupos no estructurados. Se rene a los miembros en un
ambiente libre y abierto y los participantes del proceso se analizan entre ellos mismos y su procesos
interactivos dirigidos por un profesional del comportamiento.
Segn Campbell y Dunnette, en Comportamiento de gestin, rendimiento y eficacia (1970), plantean que los
principales objetivos del entrenamiento de la sensibilidad son aumentar la sobre exigencia con su propio
comportamiento en un contexto social, la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros, la
concientizacin de los procesos que facilitan o entorpecen el funcionamiento grupal, las habilidades orientadas
al diagnstico y a la accin en situaciones sociales y por ltimo, generar relaciones interpersonales ms
eficaces con los otros.
Es uno de los mtodos ms eficaces para mejorar la competencia interpersonal, la disminucin de la ansiedad
y reduccin del conflicto intergrupal.
Adems, podemos mencionar para este aspecto

los siguientes Modelos:
Reuniones de confrontacin.
Tratamiento de conflicto intergrupal.
Laboratorio de sensibilidad.
http://informatizarte.com.ar/blog/wp-content/uploads/2013/07/at.jpg
c. Modelos de Cambio Organizacional con alternaciones estructurales y de

comportamiento
Estos son ms complejos, ya que constituyen una multiplicidad de enfoques, cada cual desarrollando
conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varan entre s en gran magnitud. Los principales modelos
son:
Modelo de Cambio Organizacional tipo Grid: Es un modelo compuesto por dos ejes. El eje horizontal
representa la preocupacin por la produccin y el eje vertical representa la preocupacin por las
personas que estn divididos en nueve grados donde el grado 1 representa la mnima preocupacin y
el 9 la mxima. El objetivo es crear un programa de accin y de solucin de problemas para modificar
el funcionamiento de la organizacin al nivel anhelado de estos ejes.
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http://3.bp.blogspot.com/_wTEM4f-IGEg/SGpUdwCPgXI/AAAAAAAAAAQ/8eVILiGyegY/w1200-
h630-p-nu/Modelo+Grid+Gerencial.JPG
Modelo de Cambio Organizacional de Lawrence y Lorsch: Los principales puntos de referencia de este
modelo son, los conceptos de sistema y de organizacin. Un sistema es cualquier unidad que procesa
ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organizacin es la coordinacin de
diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones
planeadas con el ambiente. Todas las organizaciones pueden ser vistas como sistemas esencialmente
sociales. La organizacin es concebida como la coordinacin de diferentes actividades de
contribuyentes individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente. Los autores
proponen un modelo de diagnstico y accin con base en cuatro tems, que forman un ciclo. Estos son:
Diagnstico.
Planeamiento de la accin.
Implementacin de la accin.
Evaluacin.
Cada tipo de confrontacin debe ser sometido a los cuatros estadios antes mencionados.
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Diagnstico
Planeamiento de
Evaluacin
la accin
Implementacin
de la accin
Modelo de Cambio Organizacional 3-D de REDDIN: Este modelo se basa en que al administrador se le
exige ser eficaz en varias situaciones y dicha eficacia puede ser medida en la proporcin en que sea
capaz de adaptar su estilo a la situacin de cambio. La eficacia administrativa es el grado en el cual se
alcanza las exigencias de resultados de su posicin en la organizacin.
2.3 Aplicaciones de Cambio Organizacional

La gestin del cambio Organizacional se puede aplicar a los siguientes tipos de necesidades organizacionales:
Modificar una estrategia.
Darle a la organizacin un clima ms consciente de las personas.
Cambiar estructuras y posiciones.
Perfeccionar el sistema de comunicacin.
Mejorar la planeacin y el establecimiento de metas.
Cambio en la motivacin y como se definen las funciones.
Adaptarse a un nuevo ambiente, sea por el cambio del producto o del mercado.
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2.4 Resultados del Cambio Organizacional
Retroalimentacin: Aprendizaje de nuevos datos acerca de uno
mismo, de los dems, de los procesos o de la dinmica
organizacional.
Conciencia de las normas socioculturales: La conciencia de la
nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo
ajustar su conducta para alinearla con las nuevas normas.
Incremento en la interaccin y la comunicacin: La creciente
interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por
s misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la
conducta.
Confrontacin: Sacar a la superficie y abordar las diferencias en
creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin
de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. http://www.grandespymes.com.ar/wp-
content/uploads/2015/01/comunicacion-03.jpg
Educacin: Se refiere a las actividades diseadas para mejorar
la gestin del conocimiento, los valores o Cultura y las habilidades. En el Cambio Organizacional, la educacin
puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido: logro
de la tarea, relaciones y conductas humanas y sociales, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos
de administracin y control del cambio.
Participacin: Se refiere a las actividades que incrementan el nmero de que se involucran en la resolucin
de problemas, el establecimiento de metas, y la generacin Innovacin.
Responsabilidad: Referido a que aclaran quin es responsable de qu, y que vigilan el desempeo relacionado
con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore
el desempeo.
Energa y optimismo crecientes: Esto se refiere a las actividades que proporcionan energa a las personas y
las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados.
3. El Diagnstico Organizacional
Es necesario resaltar que el diagnstico organizacional es un proceso permanente y continuo. Las instituciones
van cambiando renovndose, se van enriqueciendo o se van deteriorando.
El diagnstico debe ser intencionado. Qu vamos a buscar? Qu queremos lograr con el examen de la
institucin?
Es clave tener en cuenta la prognosis. Qu pasara si la institucin contina deteriorndose?, Qu pasara si

no la rediseamos con imaginacin creadora?
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SABER MS
El sitio http://conductajir.blogspot.cl/ entrega importante antecedentes para abordar exmenes de

diagnstico organizacional.
3.1 Aplicacin del diagnstico

Un elemento central para analizar una organizacin es contar con un cuestionario que aborde el diagnostico
intencionado y dirigido parta recabar datos, es decir, debemos contar con una carta de navegacin, para saber
dnde est el puerto, es decir, donde queremos llegar con el rediseo organizacional. A continuacin, se
presentar un acercamiento a lo que los especialistas podran
Justificacin de la
utilizar como un conjunto de preguntas con el fin de poder institucin
diagnosticar a la organizacin, lo siguiente esta esquematizado por
tems como sugerencia a fin de redisear una institucin. El
Leccin
siguiente es un modelo:
Justificacin de la institucin. Es un anlisis totalizante del sector y Analizar la estructura

organizativa
de sus relaciones globales. Es necesario saber si la institucin se
justifica. En muchos casos se han examinado y propuesto cambios
Rediseo Institucional
en las instituciones, pero al analizarla en su entorno, esta
institucin no se justificaba.
Aplicacin de intranet
Leccin: no entrar a redisear una institucin sin previamente
saber si se justifica.
Rediseo de intranet
Analizar la estructura organizativa: Una institucin
predominantemente organigramica no funciona. Son muchas las trabas organizativas y de legislacin que
impiden el desarrollo de los recursos ms importantes: los recursos humanos. Una institucin extremadamente
jerarquizada impide la creatividad y la participacin.
Rediseo Institucional: En este diseo debe predominar el desarrollo del capital intelectual y una estructura
de organizacin que de preeminencia a los recursos humanos. En esta etapa sern bsicas las comunidades del
conocimiento.
Aplicacin de Intranet como mecanismo bsico para la organizacin y utilizacin del conocimiento.
Rediseo de Intranet como clave para el nuevo funcionamiento organizacional.
Cierre
Las condiciones actuales han determinado ms all de una simple relacin causal entre los factores internos y
externos que empujan a la organizacin hacia un cambio. Son las altas gerencias y los agentes de cambio los
rea: NEGOCIOS M4
que deben de establecer una vinculacin recproca entre todos los elementos, que generan desafos
permanentes e implcitos y los retos que debe enfrentar. De lo anterior, permite destacar que la gestin
empresarial tiene sentido en la medida en que los retos sean superados con xito, para lo cual, se requiere
liderazgo e innovacin para el manejo y control del medio tan cambiante.
La complejidad de los factores externos, como polticas, tecnologas, competencia, temas sociales, clientes
cada vez ms empoderados de sus derechos y de las leyes, y la globalizacin, hace que trabajar no sea del todo
suficiente. Hay que replantearse las organizaciones y as como en los aos 90 la reingeniera cumpla su
acometido, hoy, el darles sentido de direccin, optimizar los procesos, desarrollar estructuras organizacionales,
utilizar tecnologa de punta que ayude a materializar la visin deseada para la organizacin, es vital
importancia.
Trabajar por trabajar hoy es improductivo debemos ser competitivos, con dinamismo y un liderazgo
cohesionado con nuestro ser, es decir, energa orientada hacia el logro de los objetivos. El fracaso de los
esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en cuenta, ms all de la retrica, al
personal como centro de la transformacin y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptacin de ste
y los cambios en los procesos."
Es importante que los directivos conozcan y se empapen de los valores culturales necesarios que mantiene
toda la organizacin a fin de que los viva, vibre y los pueda comunicar, promover y reforzar, mediante un plan
de accin, el cual debe tener definido los pasos a seguir, para mejorar los a travs de un cambio planificado en
la organizacin. Los gerentes y directivos, deben apoyar a los agentes y lderes del cambio organizacional
apoyando el cambio, considerndolo como visin estratgica para el logro del xito organizacional. Lo anterior,
significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los procesos, tener orientacin al
cliente, y ser capaz de anticipar y actuar de manera proactiva.
Las organizaciones y las empresas, deben mantener gerentes con visin hacia una filosofa de cambio, lo cual,
les permite la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro de
mejoramiento continuo.
IMPORTANTE
El fundamental mantener una visin de futuro para anticipar los cambios y las destrezas y planificar
estratgicamente evaluando las consecuencias de ellos y rompiendo los paradigmas establecidos.
rea: NEGOCIOS M4
APORTE A TU FORMACIN
Hoy en da las organizaciones se enfrentan a mltiples desafos dentro de los que encontramos lograr
mayor efectividad, eficiencia y generar una mayor rentabilidad.
Todo el sector empresarial se enfrenta a un ambiente donde lo nico constante es el cambio, donde
las competencias y la competencia definena las organizaciones, donde necesariamente se debe estar
atento a las
nuevas demandas del consumidor y al constante reto de mantener una lgica congruente entre las
dimensiones de la organizacin, como la estrategia, la cultura y los procesos.
El Desarrollo Organizacional surge a principios de los aos sesenta como una estrategia para mejorar
la organizacin. Este surgimiento est basado en los descubrimientos de la dinmica de grupo y en la
teora y la prctica relacionada con el cambio planificado, pero el Desarrollo Organizacional ha
evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teoras y prcticas capaces de resolver
o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas importantes a los que enfrenta el lado humano
de las organizaciones.
rea: NEGOCIOS M4
Bibliografa
Obligatoria
Rivas Quinto, Jos Fredys. Desarrollo organizacional. Crdoba, AR: El Cid Editor | apuntes, 2009. ProQuest
ebrary. Web. 21 September 2016.

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Cambio Organizacional Modelo de cambio Diagnstico

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Factores del Facilitacin del Cambios

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La respuesta los va a sorprenderParlisis Paradigmtica, qu es esto? es una enfermedad, a la cual todos

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