TESIS

APLIKASI METODE WISN (WORKLOAD INDICATOR OF

STAFFING NEED) DALAM SISTEM PERENCANAAN SDM
TENAGA PERAWAT DI RSUD UNDATA PALU

THE APPLICATION OF WORKLOAD INDICATOR OF

STAFFING NEED (WISN) METHOD ON THE PLANNING
SYSTEM OF HUMAN RESOURCES IN ICU ROOM OF
UNDATA REGIONAL PUBLIC HOSPITAL OF PALU

DIAH DISA ARWINDA

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN DAN KEUANGAN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
2015

i
 TESIS

APLIKASI METODE WISN (WORKLOAD INDICATOR OF

STAFFING NEED) DALAM SISTEM PERENCANAAN SDM
TENAGA PERAWAT DI RSUD UNDATA PALU
THE APPLICATION OF WORKLOAD INDICATOR OF
STAFFING NEED (WISN) METHOD ON THE PLANNING
SYSTEM OF HUMAN RESOURCES IN ICU ROOM OF
UNDATA REGIONAL PUBLIC HOSPITAL OF PALU

Sebagai persyaratan untuk memperoleh gelar Magister

Disusun dan diajukan oleh

DIAH DISA ARWINDA

P1700212002

Kepada

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN DAN KEUANGAN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
2015

ii
iii
 PERNYATAAN KEASLIAN TESIS

Yang bertanda tangan di bawah ini,

Nama : Diah Disa Arwinda
NIM : P1700212002
Jurusan / program studi : Magister Manajemen dan Keuangan
menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa tesis yang berjudul

Aplikasi Metode WISN (Workload Indicator of Staffing Need) dalam

Sistem Perencanaan Sumber Daya Manusia Tenaga Perawat di ruang
ICU RSUD Undata Palu.

Adalah karya ilmiah saya sendiri dan sepanjang pengetahuan saya

di dalam naskah tesis ini tidak terdapat karya ilmiah yang pernah
diajukan/ditulis/diterbitkan sebelumnya, kecuali yang secara tertulis dikutip
dalam naskah ini dan disebutkan dalam sumber kutipan dan daftar
pustaka.

Apabila di kemudian hari ternyata di dalam naskah tesis ini dapat

dibuktikan terdapat unsur-unsur jiplakan, saya bersedia menerima sanksi
atas perbuatan tersebut dan diproses sesuai dengan peraturan perundang-
undangan yang berlaku (UU No. 20 Tahun 2003, pasal 25 ayat 2 dan pasal
70)

Makassar, Februari 2015

Yang membuat pernyataan,

Materai
Rp 6.000

Diah Disa Arwinda

iv
 PRAKATA

Puji syukur peneliti panjatkan kepada Allah SWT atas berkat dan

karunia-Nya sehingga peneliti dapat menyekesaikan tesis ini. Tesis ini

merupakan tugas akhir untuk mencapai gelar Master Sains (M.Si) pada

Program Pascasarjana Magister Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Hasanuddin.

Tesis ini merupakan hasil pemikiran dan karya penulis yang dapat

disusun dengan baik atas bantuan dari berbagai pihak sehingga penulis

menyampaikan terima kasih dan penghargaan yang sebesar-besarnya

kepada:

Prof. Dr. Mahlia Muis., SE., M.Si.sebagai pembimbing I yang telah

membimbing dan mengarahkan penulis mulai dari awal hingga selesainya

penyusunan tesis ini. Dr. Muhammad Ismail P., SE., M.Si sebagai

pembimbing II yang juga telah banyak meluangkan waktu dan tempat

dalam penyusunan tesis ini. Beliau dengan penuh perhatian dan ketelitian

mengarahkan dan membimbing penulis dalam penyusunan tesis ini.

Prof. Dr. Sitti Haerani, SE, M.Si., Dr. Ria Mardiana, SE., M.Si,dan

D. Jusni, SE., M.Si. sebagai tim penguji yang telah banyak

memberikansaran dan masukan yang sangat berharga dalam rangka

penyempurnaan penyusunan tesis ini.

v
 Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Hasanuddin

Makassar beserta staf yang telah banyak memberikan bantuan berupa

fasilitas dan pelayanan yang baik selama menjadi mahasiswa

Pascasarjana Program Magister Manajemen dan Keuangan.

Ketua Program Studi Magister Manajemen dan Keuangan Fakultas

Ekonomi dan Bisnis Universitas Hasanuddin Makassar dan dosen yang

telah banyak mengajar serta mendidik penulis untuk menjadi manusia

yang mandiri dan penuh rasa tanggung jawab dalam peningkatan Sumber

Daya Manusia yang lebih baik.

Rekan mahasiswa Magister Manajemen dan Keuangan Universitas

Hasanuddin Makassar terutama Angkatan 2012 yang telah bersama-sama

sependeritaan dan seperjuangan selama studi.

Orang tua, saudaraku serta semua pihak yang telah membantu dan

mendukung penulis dalam penyusunan dan penyelesaian tesis ini.

Mudah-mudahan hasil penelitian ini dan ilmu yang diperoleh penulis dapat

bermanfaat bagi pengembangan ilmu pengetahuan dalam bidang

manajemen sumber daya manusia.

Terima kasih

Makassar, Februari 2015

Penulis

Diah Disa Arwinda.

vi
 ABSTRAK

APLIKASI METODE WISN (WORKLOAD INDICATOR OF STAFFING

NEED) DALAM SISTEM PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
PADA TENAGA PERAWAT DI RUANG ICU RSUD UNDATA PALU

Penelitian ini bertujuan mengetahui besarnyabeban kerja perawat yang

ada di ruang ICU rumah sakit umum daerah (RSUD)Undata Palu. Penelitian ini
merupakan penelitian kualitatif. Penelitian dilakukan di ruang ICU RSUD Undata
Palu, selama periode November Desember 2014. Data dikumpulkan melalui
observasi, wawancara, dan telaah dokumen. Metode untuk menghitung
kebutuhan tenaga berdasarkan beban kerja nyata, yaitu metode workload
indicator of staffing need (WISN).

Hasil penelitian menunjukan bahwa penggunaan waktu kerja perawat di

ruang ICU untuk aktivitas produktif rata-rata 78,49%, hampir mendekati nilai
optimal 80%. Hasil perhitungan tenaga perawat dengan metode WISN diperoleh
jumlah tenaga perawat di ruang ICU RSUD Undata Palu yakni 21 orang, masih
kekurangan tenaga yaitu 1 orang (perawat).

Kata kunci : beban kerja, perawat, work sampling, metode WISN

vii
 ABSTRAK

The workload is one of the important components in calculating energy

needs. This means that the amount of energy needed adapted to the existing
workload. Nurses as one of human resources at the hospitalis spearheading
services must be planned carefully. Nurses are health workers in hospitals that
provide nursing care to Patients for 24 hours. Workload of nurses was high due
to in sufficient numbers of nurses will have impact on the decrease in work
productivity that may Affect nurses care for Patients.

Methods Workload Indicators Staffing Need (WISN) is a method for

calculating the power requirement based on real workload performed by workers
in this study was a nurse in the ICU. This study aims to determine the workload of
nurses in the ICU Hospital Undata Palu Work sampling techniques and then used
to calculate the power requirements with WISN method. The study was
conducted in the ICU Hospital Undata Palu in November to December 2014.This
study is a qualitative research with observation, interviews and document review.
The results showed the use of working time nurse in the ICU for productive
activity on average 78.49%, almost close to the optimal value of 80%. Results
nurses with WISN method obtained the number of nurses in the ICU Hospital
Undata Palu is 21 people, is still a short age of nurses by 1 person. From the
results of this study suggested the hospital management to take into
consideration the addition of nurses in the ICU 1 person or to anticipate this
situation could be the distribution of the right shift.

Keywords: Workload, Nurse, Work Sampling, WISN method

viii
 DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN SAMPUL......................................................................................... i

HALAMAN JUDUL............................................................................................. ii

LEMBAR PENGESAHAN................................................................................. iii

LEMBAR KEASLIAN.... iv

PRAKATA....................................................................................... ......... v

ABSTRAK ... vii

DAFTAR ISI ix

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang.................................................................... 1

1.2. Rumusan Masalah...................................................................... 6
1.3. Tujuan Peneltian......................................................................... 7
1.4. Manfaat Penelitian...................................................................... 8

BAB II LANDASAN TEORI

2.1. Tinjauan Teori dan Konsep......................................................... 9

2.1.1 Rumah Sakit................................................................... 9
2.1.2 Manajemen SDM............................................................ 10
2.1.3 Perencanaan SDM ........................................................ 15
2.1.4 Perencanaan SDM Kesehatan....................................... 21
2.1.5 Beban Kerja.................................................................... 23
2.1.6 Metode WISN.................................................................. 29

2.2. Tinjauan Empiris......... 34

ix
BAB III KERANGKA PIKIR

3.1. Kerangka Pikir.... 37

BAB IV METODE PENELITIAN

4.1. Jenis Penelitian................................................................... 39

4.2. Lokasi dan Waktu Penelitian....................................................... 39
4.3. Materi Penelitian......................................................................... 39
4.3.1 Objek Penelitian... 40
4.4. Alat dan Teknik Pengumpulan Data................. 40
4.5. Instrumen Penelitian............................................................ 41
4.6. Pengolahan dan Analisis Data..... 41
4.7. Proses Penelitian....................................................................... 45

BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

5.1. Kualitas Data.. 46

5.2. Karakteristik Perawat Ruang ICU RSUD Undata Palu... 47
5.3. Hasil Pengamatan Aktvitas Tenaga Perawat di Ruang ICU
Dengan Teknik Work Sampling.. 48
5.4. Perhitungan Kebutuhan Tenaga Perawat di Ruang ICU RSUD
Undata Palu. 53
5.4.1 Menentukan Waktu Kerja Tersedia. 53
5.4.2 Menentukan Unit Kerja Tersedia dan Kategori SDM... 55
5.4.3 Menetukan Standar Beban Kerja.. 55
5.4.4 Standar Kelonggaran Tenaga Perawat.. 58
5.4.5 Perhitungan Kebutuhan Tenaga Perawat.. 60

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN

6.1. Kesimpulan.. 66
6.2. Saran... 67
6.3. Keterbatas Peneltian................................................................. 67

x
Daftar Pustaka ............................................................................................... 69
Lampiran

xi
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Kesehatan adalah hak asasi manusia dan merupakan salah satu unsur
kesejahteran yang harus diwujudkan sesuai cita-cita bangsa indonesia. Dengan
demikian upaya pembangunan harus dilandasi dengan wawasan kesehatan,
artinya pembangunan nasional harus memperhatikan kesehatan masyarakat dan
merupakan tanggung jawab semua pihak, baik pemerintah maupun masyarakat.
(UU No. 36,2009). Sistem kesehatan nasional merupakan salah satu tujuan
pembangunan nasional, yang bertujuan untuk menyehatkan masyarakat
sehingga derajat kesehatan yang lebih baik dapat tercapai secara optimal. Salah
satu cara untuk mewujudkan derajat kesehatan yang baik melalui pelayanan
kesehatan yang memadai adalah dengan menyediakan sumber daya manusia
yang berkualitas.

Rumah sakit merupakan salah satu jenis organisasi pelayanan kesehatan

yang padat, baik dalam bidang sumber daya manusia (SDM) maupun non SDM.
Sebagai organisasi pelayanan kesehatan yang padat SDM, rumah sakit memiliki
sumber daya manusia yang terdiri dari berbagai profesi dan pendidikan dalam
berbagai kualitas (Susana, 2011). Dalam organisasi (termasuk organisasi
pelayanan kesehatan, misalnya rumah sakit), tenaga kesehatan memiliki
peranan yang sangat penting dalam mencapai visi dan misi melalui proses
organisasi yang dijalankan dengan baik (Rifki, 2011 dan Sussana, 2011).Rumah
sakit memberikan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang
menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat (UU Nomor
44, 2009). Rumah sakit adalah organisasi yang sangat kompleks, merupakan
institusi yang bergerak di bidang pelayanan kesehatan dengan karakteristik yang
berbeda dengan organisasi pada umumnya. Rumah sakit adalah organisasi yang
padat modal, padat karya, yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan
promotif,preventif, kuratif dan rehabilitatif.

1
 Tenaga kesehatan menurut Peraturan Menteri Kesehatan Republik
Indonesia No. 1176 tahun 2011 tentang Registrasi Tenaga Kesehatan di
definisikan sebagai :
Setiap orang yang mengabdikan diri dalam bidang kesehatan serta memiliki
pengetahuan dan/atau keterampilan melalui pendidikan di bidang kesehatan
untuk jenis tertentu memerlukan kewenangan untuk melakukan upaya
kesehatan.

Peranan tenaga kesehatan di rumah sakit juga ditentukan oleh

kualitasnya. Kualitas sangat menentukan kinerja dan signifikan kemajuan rumah
sakit mencapai visi misi dan berkontribusi dalam pembangunan kesehatan di
lingkup biaya kerjanya masing-masing. Oleh karena itu, merupakan hal yang
sangat penting bagi rumah sakit untuk memiliki tenaga kesehatan yang
berkualitas.

Kualitas tenaga kesehatan suatu organisasi berkaitan erat dengan

perencanaan yang tepat demi terpenuhinya tenaga kesehatan yang efektif dan
efisien terkait kecukupan dan kompetensi kerja yang dibutuhkan. Perencanaan
tenaga kesehatan didefinisikan sebagai proses memperkirakan kuantitas tenaga
kesehatan yang dibutuhkan berdasarkan tempat, keterampilan, perilaku dan
kebutuhan perusahaan untuk memberikan pelayanan yang efektif dan efisien di
suatu organisasi demi tercapainya tujuan dari organisasi itu sendiri (Ilyas, 2011
dan Hasimbuan, 2007). Apabila kondisi ini tercapai, hampir dapat dipastikan
bahwa rumah sakit akan mampu menjawab tantangan era globalisasi yang
menuntut untuk selalu mampu bertahan dalam memberikan pelayanan dan
menyelenggarakan kegiatan secara berkesinambungan, stabil, efektif, dan
efisien di tengah-tengah persaingan dan keterbatasan organisasi (Sussana,
2011). Perencanaan tenaga kesehatan ini harus sesuai dengan kebutuhan, yang
ditentukan oleh : (1) Kebutuhan epidemiologi, (2) Permintaan pasar akan
pelayanan kesehatan, (3) Sarana dan prasarana yang tersedia dan telah
ditetapkan serta (4) Mengacu kepada standar terhadap nilai tertentu (Patuwo,
2005 dan Kementrian Kesehatan, 2004). Hal inilah yang menjadikan
perencanaan tenaga kesehatan menjadi hal yang tidak terpisahkan dalam
manajemen rumah sakit.

2
 Ada dua aspek penting yang harus diperhatikan dalam perencanaan
tenaga kesehatan, yaitu aspek kuantitas dan kualitas. Kualitas tenaga kesehatan
yang baik ditentukan oleh kesesuaian tenaga kesehatan dengan kebutuhan
masing-masing bagian dan manajemen rumah sakit yang digelutinya (Ilyas,
2002). Oleh karena itu, diperlukan perencanaan tenaga kesehatan yang mampu
menjamin tersedianya tenaga kerja yang tepat dalam organisasi tersebut dalam
mengemban jabatan atau pekerjaan pada waktu yang tepat demi tercapainya
tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan bersama oleh organiasi tersebut
(Siagian, 2007). Dalam pelaksanaannya, perencanaan tenaga kesehatan
bukanlah proses yang statis, namun merupakan proses dinamis yang juga
memperhitungkan dan memperkirakan faktor-faktor internal dan eksternal secara
bersamaan.

Perawat, sebagai tenaga kesehatan seperti yang telah dijelaskan

sebelumnya dalam Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia No. 1176
tahun 2011, memberikan kontribusi yang juga besar terhadap pelayanan
kesehatan di rumah sakit dalam hal pelayanan langsung kepada pasien. Karena
pelayanan keperawatan dinilai sangat penting, diperlukan suatu sistem yang
mampu menjamin keefektifitasan asuhan keperawatan, yang tersedia dalam era
praktek yang memudahkan perawat dalam pengambilan keputusan dan
melakukan intervensi keperawatan secara aman (Kawonal, 2006). Perhitungan
beban kerja perawat dinilai semakin penting karena menurut hasil penelitian
yang dilakukan International Council of Nurse (ICN), dikatakan bahwa
peningkatan beban kerja perawat dalam menangani 4 orang pasien menjadi 6
orang pasien mengakibatkan peningkatan sebesar 14% kemungkinan terjadinya
kelalaian atau bahkan kematian pasien yang dirawatnya. Hal ini sejalan dengan
yang dikemukakan Palestin (2006) bahwa beban kerja yang tinggi akan
semakin mengurangi ketelitian dan keamanan kerja yang nantinya akan
berakibat langsung kepada keamanan dan keselamatan pasien.

Untuk memberikan pelayanan keperawatan yang baik, perawat harus

berorientasi kepada outcomepasien yang baik yang hanya dapat dicapai jika
tercipta lingkungan kerja perawat yang berkualitas. Menurut Canadian Nursing
Association (CNA) dalam model yang dibuatnya, terdapat enam identifikasi
tempat kerja yang berkualitas, yaitu : (1) Kontrol beban kerja, (2) Kepemimpinan

3
dalam keperawatan, (3) Kontrol dalam kualitas pelayanan, (4) dukungan dan
penghargaan, (5) Pengembangan profesi serta (6) Inovasi dan kreatifitas
(Palestin, 2006). Masalah yang sering muncul adalah ketidakseimbangan beban
kerja perawat yang sulit sekali dideteksi oleh direksi karena biasanya hanya
mendasar kepada keluhan-keluhan yang sifatnya subyektif.

Beban kerja perawat adalah seluruh kegiatan atau aktivitas yang

dilakukan oleh seorang perawat selama bertugas di suatu unit pelayanan
keperawatan (Marquis dan Houston, 2000). Beban kerja yang tinggi akan
menimbulkan kelelahan dan stres kerja. Kelelahan perawat dalam bekerja dapat
menyebabkan terjadinya penyimpangan kerja yang akan menyebabkan
kemunduran penampilan kerja (Tappen, 1998). Kelelahan kerja perawat juga
dapat memberi dampak pada asuhan pelayanan yang diberikan tidak akan
optimal. Ilyas (2004) mengatakan tingginya beban kerja dapat berefek pada
penurunan kinerja personel rumah sakit.

Kekurangan jumlah tenaga kerja perawat dapat berdampak pada

pelayanan. Ditambah beban kerja yang terus meningkat, kekurangan jumlah
tenaga kerja semakin terlihat. Dampak pada pelayanan akibat kekurangan
jumlah tenaga ini adalah kelelahan kerja perawat yang memberikan asuhan
pelayanan yang tidak optimal sehingga mengakibatkan adanya komplain dari
pelanggan tentang pelayanan di rumah sakit yang lambat, dan sasaran mutu
yang belum mencapai standar yang ditetapkan. Tingginya angka lembur perawat
selain berdampak pada besarnya biaya yang harus dikeluarkan sebagai
kompensasi, juga menimbulkan kelelahan bagi perawat, dengan akibat bisa
terjadi risiko yang merugikan pasien, seperti kesalahan pelayanan dan
sebagainya.

Menghitung beban kerja merupakan salah satu tahapan dalam

merencanakan kebutuhan tenaga kesehatan. Beban kerja diartikan sebagai
banyaknya jenis pekerjaan yang harus diselesaikan oleh satuan tenaga
profesional dalam kurun waktu tertentu, biasanya satu tahun (Prihartini, 2007).
Metode WISN merupakan salah satu metode yang bisa digunakan dalam
merencanakan kebutuhan tenaga kerja. Perhitungan kebutuhan tenaga
kesehatan berdasarkan beban kerja salah satunya dapat diukur dengan

4
menggunakan teknik work sampling, yaitu teknik ukur besaran beban kerja yang
diterima oleh tenaga kesehatan rumah sakit baik pada unit/bidang/instalasi
tertentu, juga berlaku untuk perhitungan kuantitas beban kerja non rumah sakit.
(Irnalita, 2008).

Surat Keputusan Menteri Kesehatan No. 81/2004 tentang Pedoman

Penyusunan Perencanaan Sumber Daya Manusia Kesehatan di tingkat Provinsi,
Kabupaten/Kota serta Rumah Sakit menganjurkan penggunaan tiga metodologi
untuk menentukan staffing yang dibutuhkan, rasio staf per populasi, standar
staffing berdasar fasilitas dan WISN. WISN (Workload Indicators of Staffing
Need) merupakan metode yang lebih baik karena menghitung berapa banyak
staf (dari berbagai jenis) dibutuhkan di suatu Unit Kerja berdasarkan beban kerja
saat ini. WISN juga memungkinkan untuk meneliti berapa banyak tenaga (dari
berbagai jenis) yang akan dibutuhkan apabila beban kerja bertambah atau
berkurang di masa mendatang. Diperlihatkan besarnya perbedaan tekanan
beban kerja diantara para staf yang dialami di berbagai Unit Kerja . Selain itu
Metode WISN ini mudah dioperasikan, mudah digunakan, secara teknis mudah
diterapkan, komprehensif dan realistis. Kondisi ini yang mendasari penelitian
untuk menganalisis kebutuhan tenaga perawat di ruang ICU RSUD Undata Palu,
di samping itu Manajemen rumah sakit belum pernah melaksanakan kajian
kebutuhan jumlah tenaga berdasarkan beban kerja nyata.

Rumah sakit Undata berdiri sejak tahun 1972, berlokasi di pesisir teluk
Palu, berdasarkan Surat keputusan Gubernur Provinsi Sulawesi Tengah no.
59/DH.TAP/1972. Rumah sakit Undata memberikan layanan kesehatan dalam
cakupan bersifat prefentif, kuratif dan rehanilitatif dalam tatanan kebersamaan.
Sesuai SK. Menteri Kesehatan No. 93/Menkes/SK/1995, RDUD Undata berubah
dari kelas RS type C menjadi RS type B Non pendidikan, dan tahun berikutnya
diakui sebagai pusat rujukan tertinggi di Sulawesi Tengah dengan Peraturan
Daerah Nomor 6 Tahun 1996. SDM RSUD Undata Palu merupakan pegawai
PNS dan Non PNS. Berdasarkan jenis pekerjaannya, SDM RSUD Undata Palu
terdiri dari tenaga medis, keperawatan, penunjang (misalnya radiografer,
apoteker, dll) dan tenaga non medis yang bertugas di berbagai unit penunjang di
RSUD Undata Palu. Sumber daya manusia RSUD Undata Palu sampai dengan
Desember 2014 berjumlah 1161 orang.

5
 Ruang rawat intensif atau intensive care unit (ICU) adalah unit perawatan
di rumah sakit yang dilengkapi peralatan khusus dan perawat yang terampil
merawat pasien sakit gawat yang perlu penanganan dengan segera dan
pemantauan yang intensif (Gulli et al, 2001). Pasien di ruang perawatan intensif
umumnya adalah pasien sakit berat atau dengan kondisi medis tidak stabil yang
memerlukan pemantauan yang lebih dan intensif dari para perawat dan dokter
yang ada di ruang ICU. Perawat ICU berbeda dengan perawat dibagian lainnya
di rumah sakit, tingkat pekerjaan dan pengetahuan perawat ICU lebih kompleks,
dimana perawat bertanggung jawab dalam mempertahankan homeostasis
pasien dan perawatan diberikan untuk memenuhi kebutuhan pasien yang kritis.
Oleh karen itu dibutuhkan jumlah kebutuhan perawat yang tepat di ruang ICU
berdasarkan beban kerja untuk menghindari kelelahan kerja pada perawat yang
dapat berakibat langsung terhadap pasien.

Perencanaan SDM untuk tenaga perawat di RSUD Undata Palu selama

ini belum ada. Jumlah tenaga perawat yang ada mengaju pada kebutuhan yang
ada pada struktur organisasi. Sedangkan jumlah tersebut tidak disesuaikan
dengan meningkatnya pelayanan dan kondisi saat ini. Sehingga apabila memang
dibutuhkan tambahan tenaga, Kepala bagian keperawatan membuat usulan ke
Manajer SDM. Proses ini tentunya membutuhkan waktu yang cukup lama.
Kondisi ini yang mendasari penelitian untuk menganalisis kebutuhan tenaga
perawat di ruang ICU RSUD Undata Palu, di samping itu Manajemen rumah sakit
belum pernah melaksanakan kajian kebutuhan jumlah tenaga berdasarkan
beban kerja nyata.

1.2. Rumusan Masalah

Kekurangan jumlah tenaga kerja perawat berdampak pada pelayanan.

Ditambah beban kerja yang terus meningkat, kekurangan jumlah tenaga kerja
semakin terlihat. Dampak pada pelayanan akibat kekurangan jumlah tenaga ini
adalah kelelahan kerja perawat yang memberikan asuhan pelayanan yang tidak
optimal sehingga mengakibatkan adanya komplain dari pelanggan tentang
pelayanan di rumah sakit yang lambat, dan sasaran mutu yang belum mencapai
standar yang ditetapkan. Beban kerja yang tinggibisa menimbulkan kelelahan

6
bagi karyawan, dengan akibat bisa terjadi risiko yang merugikan pasien, seperti
kesalahan pelayanan dan sebagainya.

Penelitian iniingin melihat berapa beban kerja tenaga perawat yang ada di
ruang ICU RSUD Undata Palu pada tahun 2014 dengan menggunakan teknik
work sampling. Dibutuhkan analisis kebutuhan tenaga yang tepat berdasarkan
analisis beban kerja bagi perawat yang ada di Rumah sakit RSUD Undata Palu
dengan menggunakan teknik work sampling. Selanjutnya penelitian ini
menggunakan Metode WISN untuk melihat berapa tenaga perawat yang
dibutuhkan di ruang ICU RSUD Undata Palu berdasarkan beban kerja yang ada.
.Metode WISN digunakan dengan mempertimbangkan bahwa metode ini sudah
ditetapkan sebagai metode untuk perhitungan sumber daya manusia kesehatan
di dalam KeMenKes Nomor 81/2004. Selain itu metode WISN mudah digunakan,
mudah dioperasikan, secara teknis mudah diterapkan, komprehensif dan
realistis. Sehingga apabila kita gunakan metode ini bisa memberikan jumlah
tepat berapa tenaga yang dibutuhkan. Dengan terpenuhinya kebutuhan tenaga
sesuai yang dibutuhkan, diharapkan mutu pelayanan bisa ditingkatkan melalui
pencapaian sasaran mutu dan berkurangnya komplain dari pelanggan atau
pasien.

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah :

1. Diketahuinya berapa beban kerja dan jumlah tenaga kerja perawat

yang tersedia.
2. Diketahuinya berapa besar beban kerja perawat dengan menggunakan
teknik work sampling.
3. Diketahuinya berapa jumlah tenaga kerja perawat yang dibutuhkan
berdasarkan beban kerja yang ada dengan menggunakan metode
WISN.

7
1.4. Kegunaan Penelitian

1.4.1. Bagi Penelitian

Dapat mengaplikasikan ilmu yang diperoleh dari pendidikan tentang

analisis kebutuhan tenaga kerja berdasarkan beban kerja dan perencanaan
tenaga SDM.

1.5.2. Bagi Rumah Sakit

Menjadi masukan dan metode baru bagi manajemen khususnya bidang

Sumber daya manusia (SDM) untuk membuat perencanaan kebutuhan tenaga
kerja sebagai upaya untuk meningkatkan pelayanan yang lebih efektif dan efisien
serta mengurangi komplain atau keluhan dari pelanggan atau pasien.

1.5.3. Bagi Institusi

Pengembangan ilmu yang bisa dijadikan acuan untuk peneliti selanjutnya.

8
 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Tinjauan Teori dan Konsep

2.1.1 Rumah Sakit

Rumah sakit adalah institusi pelayanan kesehatan bagi masyarakat

dengan karakteristik tersendiri yang dipengaruhi oleh perkembangan ilmu
pengetahuan kesehatan, kemajuan teknologi, dan kehidupan sosial ekonomi
masyarakat yang harus tetap mampu meningkatkan pelayanan yang lebih
bermutu dan terjangkau oleh masyarakat agar terwujud derajat kesehatan yang
setinggi-tingginya. Definisi rumah sakit adalah institusi pelayanan kesehatan
yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna
yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan dan gawat darurat (UU
Nomor 44, 2009).

Adapun fungsi rumah sakit dijelaskan dalam pasal 5 Bab 3 undang-

undang tersebut, sebagai berikut :

1. Penyelenggaraan pelayanan pengobatan dan pemulihan kesehatan

sesuai dengan standar pelayanan rumah sakit.
2. Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui pelayanan
kesehatan yang paripurna tingkat kedua dan ketiga sesuai kebutuhan
medis.
3. Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia dalam
rangka peningkatan kemampuan dalam pemberian pelayanan kesehatan,
dan
4. Penyelenggaraan penelitian dan pengembangan serta penampisan
teknologi bidang kesehatan dalam rangka peningkatan pelayanan
kesehatan dengan memperhatikan etika ilmu pengetahuan bidang
kesehatan.

9
 Rumah sakit dapat dibagi berdasarkan jenis pelayanan dan
pengelolahannya (Bab VI UU No. 44 tahun 2009):
1. Berdasarkan jenis pelayanan yang diberikan, rumah sakit dibagi atas :
a. Rumah sakit umum, yaitu rumah sakit yang memberikan
pelayanan kesehatan pada semua bidang dan jenis penyakit.
b. Rumah sakit khusus, dimana rumah sakit memberikan pelayanan
utama pada satu bidang atau satu jenis penyakit tertentu
berdasarkan disiplin ilmu, goglongan umur, organ jenis penyakit
atau kekhususan lainnya.
Rumah sakit umum dan rumah sakit khusus diklasifikasikan berdasarkan
fasilitas dan kemampuan rumah sakit, yaitu terdiri dari kelas A,B,C dan D.

2. Berdasarkan pengelolahannya, rumah sakit dibagi atas :

a. Rumah sakit publik, yaitu rumah sakit yang dikelolah baik oleh
pemertintah, pemerintah daerah dan badan hukum yang bersifat
nirlaba. Rumah sakit publik yang dikelolah oleh pemerintah dan
pemerintah daerah diselenggarakan berdasarkan pengelolahan
Badan Layanan Umum atau Badan Layanan Umum Daerah sesuai
dengan ketentuan peraturan undang-undang.
b. Rumah sakit privat, adalah rumah sakit yang dikelolah oleh badan
hukum dengan tujuan provit yang berbentuk Perseroan Terbatas atau
Persero.

Rumah sakit harus memilik tenaga tetap yang meliputi tenaga medis dan
penunjang medis, tenaga keperawatan, tenaga kefarmasian, tenaga manajemen
rumah sakit dan tenaga nonkesehatan. Jumlah dan jenis sumber daya manusia
tersebut harus sesuai dengan jenis dan klasifikasi rumah sakit. Rumah sakit
harus memiliki data ketenagaan yang melakuka praktik atau pekerjaan dalam
penyelenggaraan rumah sakit.

2.1.2 Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen SDM merupakan konsep luas tentang filosofi, kebijakan,

prosedur, dan prakitk yang digunakan untuk mengelolah indiviudu atau manusia

10
melalui organisasi. Penggunaak konsep dan sistem sumber daya manusia
adalah kontrol secara sistematis dari proses jaringan fundamental organisasi
yang mempengaruhi dan melibatkan semua individu dalam organisasi, termasuk
proses perencanaan SDM, desain pekerjaan, susunan kepegawaian, pelatihan
dan pengembangan, representasi dan pelindungan tenaga kerja, serta
pengembangan organisasi. Peranan SDM bagi kesuksesan suatu organisasi
semakin besar. Banyak organisasi menyadari bahwa unsur manusia dalam suatu
organisasi dapat memberikan keunggulan bersaing. Manajemen SDM
berhubungan dengan sistem rancangan formal dalam suatu organisasi untuk
menentukan efektivitas dan efisiensi untuk mewujudkan sasaran suatu organisasi
(Rachmawati, 2008).

Manajemen SDM adalah pemanfaatan sejumlah individu untuk mecapai

tujuan-tujuan organisasi. Dimana para manajer di setiap tingkat harus melibatkan
diri mereka dengan manajemen SDM. Pada dasarnya, semua manajer membuat
segala sesuatunya terselesaikan melalui upaya-upaya orang lain (Mondy, 2008).
Pengertian lain dari manajemen SDM seperti dikutip oleh Ike K dan T.Hani
Handoko, 1996, adalah merupakan suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan pengwasan kegiatan-kegiatan pengadaan,
pengembangan, pemberian konpensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan
pelepasan sumber daya manusia agara tercapai berbagai tujuan individu,
organisasi dan masyarakat.

Manajemen sumber daya manusia yang efektif memiliki lima area

fungsional, sebagai berikut (Mondy, 2008) :

1. Penyediaan Staf
Merupakan proses yang menjamin suatu organisasi untuk selalu
memiliki jumlah karyawan yang tepat dengan keahlian-keahlian yang
memadai dalam pekerjaan-pekerjaan yang tepat, pada waktu yang
tepat untuk mencapai tujuan organisasi.
2. Pengembangan Sumber Daya Manusia
Adalah fungsi manajemen SDM utama yang tidak hanya terdiri atas
pelatihan dan pengembangan tetapi juga aktivitas-aktivitas

11
 perencanaan dan pengembangan karir individu, pengembangan
organisasi serta manajemen dan penilaian kinerja.
3. Kompensasi
Suatu sistem kompensasi yang terencana matang memberi para
karyawan imbalan-imbalan yang layak dan adil atas kontribusi mereka
dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi. Kompensasi mencakup
semua imbalan total yang diberikan kepada karyawan sebagai timbal
balik untuk jasa mereka. Imbalan tersebut dapat berupa kompensasi
finansial langsung, kompensasi finansial tidak langsung (tunjangan)
dan kompensasi nonfinansial.
4. Keselamatan dan Kesehatan
Keselamatan adalah perlindungan bagi para karyawan dari luka-luka
yang disebabkan kecelakaan-kecelakaan yang terkait dengan
pekerjaan. Sementara kesehatan adalah bebasnya para karyawan
dari sakit secara fisik atau emosi.
5. Hubungan Kekaryawanan dan Perburuhan Suatu perusahaan
dituntut oleh hukum untuk mengakui serikat pekerja dan berunding
dengannya dengan itikad baik jika karyawan perusahaan yang
bersangkutan menginginkan serikat pekerja mewakili mereka.

Menurut Hasibuan (2003), fungsi manajemen sumber daya manusia

terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pengadaan, pengembangan
kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian.

a. Perencanaan
Perencanaan SDM (human resources planing) adalah perencanaan
tenaga kerja secara efektif serta efisien agar sesuai dengan
kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya tujuan.
Perencanaan dilakukan dengan menetapkan program
kepegawaian. Program kepegawaian meliputi pengorganisasian,
pengerahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan,
kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan dan
pemberhentian karyawan. Program kepegawaian yang baik akan
membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan dan
masyarakat.

12
b. Pengorganisasian
Pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengorganisasi semua
karyawan dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja,
delegasi wewenang, integrasi, dan koordinasi dalam bagian
organisasi. Organisasi hanya merupakan alat untuk mecapai tujuan.
Dengan organisasi yang baik akan membantu terwujudnya tujuan
secara efektif.
c. Pengarahan
Pengarahan adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan, agar
mau bekerja sama dan bekerja efektif dan efisien dalam mecapai
tercapainya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.
Pengarahan dilakukan pimpinan dengan menugaskan bawahan
agar mengerjakan semua tugasnya dengan baik.
d. Pengendalian
Pengendalian adalah kegiatan pengendalian semua karyawan agar
menaati peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja sesuai
rencana. Apabila terdapat penyimpangan atau kesalahan, diadakan
tindakan perbaikan dan penyempurnaan rencana.
e. Pengadaan
Pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, penempatan,
orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai
dengan kebutuhan perusahaan. Pengadaan yang baik akan
membatu terwujudnya tujuan.
f. Pengembangan
Pengembangan (development) adalah proses peningkatan
keterampilan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan melalui
pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan pelatihan yang diberikan
harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa
depan.
g. Kompensasi
Kompensasi (compesation) adlah pemberian balas jasa langsung
(direct) dan tidak langsung (indirect), uang atau barang kepada
karyawan sebagai imbalan jasa yang diberkan kepada perusahaan.
Prinsip kompensasi adalah adil dan layak. Adil diartikan sesuai

13
 dengan prestasi kerja, layak diartikan dapat memenuhi kebutuhan
primernya serta berpedoman pada batas upah minimum pemerintah
dan berdasarkan internal dan eksternal konsistensi.
h. Pengintegrasian
Pengintegrasian (integration) adalah kegiatan untuk
mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan,
agar tercipta kerja sama yang serasi dan saling menguntungkan.
Perusahaan memperoleh laba, karyawanan dapat memenuhi
kebutuhan hasil pekerjaannya. Pengintegrasian merupakan hal
yang penting dan sulit dalm MSDM, karena mempersatukan dua
kepentingan yang bertolak belakang.
i. Pemeliharaan
Pemeliharaan (maintenance) adalah kegiatan untuk memelihara
atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan,
agar mereka tetap mau bekerja sama sampai pensiun.
Pemeliharaan yang baik dilakukan denga program kesejahteraan
yang berdasarkan kebutuhan sebagian besar karyawan serta
berpedoman kepada internal dan eksternal konsistensi.
j. Kedisiplinan
Kedisiplinan merupakan fungsi MSDM yang terpenting dan kunci
terwujudnya tujuan karena tanpa disiplin yang baik sulit terwujudnya
tujuan maksimal. Kedisiplinan adalah keinginan dan kesadaran
untuk menaati peraturan-peraturan perusahaan dan norma-norma
sosial.
k. Pemberhentian
Pemberhentian (separation) adalah putusnya hubungan kerja
seseorang dari suatu perusahaan. Pemberhentian ini disebabkan
oleh keinginan karyawan, keinginan perusahaan, kontrak kerja
berakhir, pensiun, dan sebab-sebab lainnya. Pelepasan ini di atur
oleh undang-undang No. 12 tahun 1964.

14
2.1.3 Perencanaan SDM

Terbukanya pasar bebas berakibat tingginya kompetisi disektor kesehatan.

Persaingan antar rumah sakit, baik pemerintah, swasta dan asing akan semakin
keras untuk merebut pasar yang semakin terbuka bebas. Selain itu, masyarakat
menuntut rumah sakit harus dapat memberikan pelayanan dengan konsep one
step quality services, artinya, seluruh kebutuhan pelayanan kesehatan dan
pelayanan terkait dengan kebutuhan pasien harus dapat dilayani oleh rumah
sakit secara mudah, cepat, akurat, bermutu dengan biaya terjangkau (Ilyas,
2011). Organisasi yang mampu beradaptasi dengan perubahan lingkungan dan
bersaing adalah organisasi yang memiliki sumber daya manusia yang berbabis
pengetahuan (knowledge based workers)dan memiliki berbagai ketrampilan dan
keahlian. Karena kualitas barang akan bergantung pada jasa pelayanan unsur
manusia yang memiliki kecakapan (Rachmawati, 2008).

Salah satu upaya penting untuk menghadapi persaingan antar rumah sakit
akibat arus globalisasi dan pasar bebas adalah kemampuan dari pimpinan rumah
sakit untuk merencanakan kebutuhan SDM secara tepat sesuai dengan fungsi
dan beban kerja pelayanan setiap unit, bagian dan instalasi rumah sakit (Ilyas,
2011). Mempelajari perencanaan SDM bukan saja hal-hal yang bersifat teknis
yaitu bagaimana menghitung jumlah dan jenis tenaga kerja yang dibutuhkan
organisasi di masa depan; tetapi juga mempelajari dengan baik segala aspek
yang berkaitan dengan manusia sebagai makhlus sosial yang bekerja dalam atu
organisasi. Dengan demikian, perencanaan SDM bukan saja menyangkut jumlah
tenaga yang dibutuhkan, tetapi juga kompetensi SDM yang dibutuhkan oleh
fungsi dan tugas yang harus dilaksanakan agar organisasi berproduksi sesuai
dengan perkembangan pengetahuan dan demand konsumen.

Menurut Jeffrey A (2002) ada lima komponen kunci perencanaan sumber

daya manusia, yaitu :

1. Untuk mencegah kelebihan dan kekerangan staf/tenaga kerja

2. Untuk memastikan organisasi memiliki tenaga kerja dengan keterampilan,
tempat dan waktu yang tepat.
3. Untuk memastikan bahwa organisasi memiliki respon terhadap
perubahan lingkungan.

15
 4. Memberikan arahan dan dukungan untuk semua sistem dan aktivitas
SDM.
5. Penyamaan persepsi antara pegawai dan manajer.

Menurut Nawawi (2005) perencanaan SDM di lingkungan

organisasi/perusahaan terdiri dari perencanaan kualitatif dan perencanaan
kuantitatif. Perencanaan kuantitatif adalah prediksi mengenai jumlah SDM yang
dibutuhkan (demand), sedangkan perencanaan kualitatif adalah prediksi
kualifikasi (persyaratan) SDM yang relevan dengan jabatan/pekerjaan yang
membutuhkannya di masa depan. Masalah dalam perencanaan SDM yang
dihadapi pemilik perusahaan, tidak sekedar mengenai cara mengadakan SDM
yang mampu bekerja secara efektif, efisien, produktif dan berkualitas pada saat
dibutuhkan, tetapi mengenai masalah cara memperlakukan, mempertahankan,
dan mengembangkannya, agar secara terus menerus mampu memberikan
kontribusi terbaik dalam usaha pencapaian tujuan organisasi/perusahaan.

Menurut Eric Vetter dalam Jackson dan Schuler (1990) dan Schuler &
Walker (1990) yang dikuti oleh Emi Widajanti dalam artikelnya yang berjudul
Perencanaan Sumber Daya Manusia yang Efektif ; Strategi Mencapai
Keunggulan Kompetitif, disebutkan bahwa definisi perencanaan sumber daya
manusia adalah proses dimana manajemen menetapkan bagaimana organisasi
seharusnya bergerak dari keadaan SDM sekarang ini menuju posisi SDM yang
diinginkan di masa depan. Perencanaan SDM dipandang sebagai proses linier,
dengan menggunakan data dan proses masa lalu (shorttern) sebagai pedoman
perencanaan di masa depan (long-tern). Melalui perencaana SDM ini
manajemen berusaha untuk mendapatkan orang yang tepat, dalam jumlah yang
tepat, pada tempat yang tepat dan pada saat yang tepat serta manajemen
berusaha untuk melakukan hal-hal yang menghasilkan kepuasan maksimum
jangka panjang baik bagi organisasi maupun individu.

Lebih lanjut lagi Schuler & Walker (1990) menyebutkan bahwa

perencanaan SDM meliputi lima tahapan, yaitu : 1) Mengidentifikasi tujuan, 2)
Peramalan keperluan atau syarat dasar SDM, 3) Menilai keahlian yang telah
dimiliki dan karakteristik penawaran internal lainnya, 4) Menentukan kebutuhan
utama SDM, dan 5) Mengembangkan rencana aktivitas kegiatan dan program
untuk memastikan penempatan orang-orang yang tepat. Sedangkan aktivitas-

16
aktivitas dalam perencanaan SDM dapat digambarkan dalam tiga jangka waktu,
yaitu :

1. Perencanaan jangka pendek (sampai dengan satu tahun) yang sering

disebut sebagai strategi sumber daya manusia, meliputi :
a. Meramalkan permintaan dan penawaran yang dapat diprediksi
dengan pasti (pekerjaan apa yang butuh diisi dan ditawarkan,
bagaimana dan dimana mendapatkan orang-orang tersebut),
b. Menetapkan tujuan yang mudah untuk dikuantifikasi (meliputi :
menarik, menilai dan menentukan karyawan yang dibutuhkan untuk
berbagai pekerjaan),
c. Design dan implementasi program-program jangka pendek
(misalnya:program penarikan karyawan, program seleksi, sistem
penilaian kinerja untuk menidentifikasi perbaikan kinerja dan
komoensasi penghargaan, program pelatihan yang menekankan pada
pengembangan keahlian yang dibutuhkan dimasa yang akan datang,
sistem kompensasi yang didesain untuk mencapai tujuan-tujuan
jangka pendek dan diharapkan dapat membantu proses pencapaian
tujuan jangka waktu yang lebih lama,
d. Mengevaluasi perencanaan jangka pendek (meliputi: penilaian
tentang seberapa baik tujuan telah dicapai. oleh karena itu tujuan-
tujuan jangka pendek pada umumnya mudah dikuantifikasi.

2. Perencanaan jangka menengah (jangka waktu dua atau tiga tahun),

meliputi :
a. Meramalkan permintaan jangka menengah, dalam hal ini
perencanaan strategi berusaha memprediksi output organisasi.
b. Meramalkan penawaran jangak menengah. Untuk meramalkan
penawaran jangka menengah dapat diturunkan dari sumber informasi
eksternal atau internal, tetapi biasanya informasi internal yang krusial
dan banyak.
c. Menetapkan tujuan, tujuan jangka menengah adalah serangkaian
rencana tindakan yang dikembangkan untuk mencapai tujuan-tujuan
melalui usaha bersama dari perencanaan SDM dan manajer-manajer
yang relevan dalam suatu organisasi.

17
 d. Design dan implementasi program-program jangka menengah yang
dapat membantu karyawan menyesuaikan pada perubahan-
perubahan organisasi.
e. Evaluasi jangka menengah, karena jangka menengah lebih tidak
pasti, kontingensi dan ruang lingkup yang lebih luas, maka
penyesuaian unti analisis seringkali pada produktivitas departemen
atau unit bisnis.

3. Jangka panjang (lebih dari tiga tahun), meliputi:

a. Meramalkan permintaan dan penawaran yang berhubungan dengan
tantangan suksesi, sedangkan program perencanaan suksesi sendiri
adalah merupakan sistem yang kompleks untuk melindungi kesehatan
perusahaan jangka panjang.
b. Program design dan implementasi, hal ini dapat dilakukan dengan
mengembangkan talenta orang-orang yang mempunyai kemampuan
mental lebih baik, yang secara psychologis cocok dengan yang
dibutuhkan perusahaan untuk inovasi dan perubahan, perencanaan
suksesi dan pengembangan karir serta program peningkatan kualitas.
c. Evaluasi perencanaan jangka panjang. Evaluasi program suksesi
menekankan pada kemampuan untuk meprediksi hasil-hasil individu,
seperti kemajuan karir dan kepuasan. Evaluasi jangka panjang juga
diterapkan untuk mengevaluasi program-program jangka panjang
yang menggunakan hasil-hasil perusahaan.

Ilyas (2011) menyatakan, secara definisi perencanaan SDM adalah

proses estimasi terhadap jumlah SDM berdasarkan posisi, keterampilan, dan
perilaku yang dibutuhkan untuk memberikan pelayanan kesehatan. Kita
meramalkan atau memperkirakan siapa mengerjakan apa, dengan keahlian apa,
kapan dibutuhkan dan berapa jumlahnya. Perencanaan SDM juga dapat
dipahami sebagai serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi
permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang
akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang
ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut (Handoko, 1996).

18
 Perencanaan SDM dimaksudkan untuk membantu meningkatkan potensi
dan kepuasan individu dalam meningkatkan karier, dan untuk mendapatkan
calon pegawai yang memenuhi kualifikasi bagi organisasi serta mempersiapkan
calon-calon pegawai yang berpotensi untuk menduduki posisi tertentu dalam
mengantisipasi tantangna organisasi di masa kini dan yang akan datang.
Perencanaan sumber daya manusia ini memungkinkan organisasi untuk
(Handoko, 1996):
1. Memperbaiki penggunaan sumber daya manusia
2. Memadukan kegiatan-kegiatan personalia dan tujuan-tujuan organisasi di
waktu yang akan datang secara efisien.
3. Melakukan pengadaan karyawan-karyawan baru secara ekonomis
4. Mengembangkan informasi dasar manajemen personalia untuk
membantu kegiatan-kegiatan personalia dan unit-unti organisasi lainnya
5. Membantu programpenarikan dari pasar tenaga kerja secara sukses
6. Mengkoordinasi programprogrma manajemen personalia yang berbeda-
beda, seperti rencana-rencana penarikan dan seleksi.

Tujuan akhir dari perencanaan SDM adalah untuk meningkatkan

kapabilitas organisasi, yaitu kapasitas untuk melakukan tindakan yang
perubahan untuk meraih keunggulan bersaing secara kesinambungan.

Menurut Sculer & Walker (1990) yang dikutip oleh Erni W, perencanaan

SDM meliputi lima tahapan yaitu :

1. Mengidentifikasi tujuan
2. Peramalan keperluan atau syarat dasar SDM
3. Menilai keahlian yang telah dimiliki dan karakteristik penawaran internal
lainnya.
4. Menentukan kebutuhan utama SDM, dan
5. Mengembangkan rencana aktivitas kegitan dan program untuk
memastikan penempatan orang-orang yang tepat di tempat yang tepat.

Proses perencanaan SDM dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor,

antara lain (Handoko, 1996) :
1. Lingkungan Eksternal

19
 Perubahan-perubahan lingkungan sulit diprediksi dalam jangka pendek
dan kadang-kadang tidak mungkin diperkirakan dalam jangka waktu
panjang. Faktor lingkungan eksternal seperti perkembangan ekonomi,
kondisi sosial-politik-hukum, perubahan-perubahan teknologi dan
banyaknya pesaing yang akan mempengaruhi permintaan SDM
organisasi.
2. Keputusan-keputusan organisasi
Berbagai keputusan pokok organisasional mempengaruhi permintaan
SDM, seperti :
a. Rencana strategis perusahaan, adalah keputusan yang paling
berpengaruh, dimana sasaran-sasaran yang ingin dicapai dalam
jangka panjang menentukan jumlah dan kualitas karyawan yang akan
yang akan dibutuhkan.
b. Dalam jangka pendek, rencana strategis diuraikan menjadi
profesional dalam bentuk anggaran. Besarnya anggaran adalah
pengaruh jangka pendek yang paling berarti pada kebutuhan SDM.
c. Forecast penjualan dan produksi, juga mempengaruhi kebutuhan
personalia jangka pendek.
d. Reorganisasi dan perancangan kembali pekerjaan.
3. Faktor-faktor persediaan karyawan. Permintaan SDM dimodifikasi oleh
kegiatan-kegiatan karyawan.

Dengan perencanaan tenaga kerja diharapkan dapat memberikan

manfaat bagi perusahaan dan karyawan. menurut Rivai (2004), yang dikutip oleh

Helmi dalam artikelnya; Perencanaan sumber daya manusia, menyebutkan

bahwa manfaat perencanaan SDM antara lain :

1. Perusahaan dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang ada dalam

perusahaan secara lebih baik.
2. Melalui perencanaan SDM yang matang, efektivitas kerja juga dapat lebih
ditingkatkan apaila SDM yang ada telah sesuai dengan kebutuhan
perusahaan.
3. Produktivitas dapat lebih ditingkatkan apabila memliki data tentang
pengetahuan, pekerjaan, pelatihan yang telah diikuti oleh SDM yang ada.

20
 4. Perencanaan SDM berkaitan dengan penetuan kebutuhan tenaga kerja di
masa depan dengan baik dalam arti jumlah dan kualifikasinya untuk
mengisi berbagai jabatan dan menyelenggarakan berbagai aktivitas
nantinya.
5. Rencana sumber daya manusia merupakan dasar bagi penyusunan
program kerja bagi satuan kerja yang menangani SDM dalam
perusahaan.
6. Mengetahui pasar tenaga kerja.
7. Acuan dalam menyusun program-program pengembangan SDM.

2.1.4 Perencanaan SDM Kesehatan

Untuk mewujudkan pembangunan nasional berwawasan kesehatan, perlu

didukung oleh perencanaan sumber daya manusia kesehatan yang berkualitas

secara terencana sesuai kebutuhan (KepMenKes Nomor 81/Menkes/SK/I/2004).

Beberapa pengertian yang berhubungan dengan perencanaan SDM Kesehatan,

antara lain (KeMenKes Nomor 81/Menkes/SK/I/2004) :

1. SDM Kesehatan, adalah seseorang yang bekerja secara aktif di

bidang kesehatan baik yang memiliki pendidikan formal kesehatan
maupun tidak untuk jenis tertentu memerlukan kewenangan dalam
melakukan upaya kesehatan. WHO (2009) menyatakan SDM
kesehatan bisa didefinisikan sebagai semua orang yang terlibat
dalam tindakan yang bertujuan untuk meningkatkan kesehatan. SDM
kesehatan mencakup staf klinis (seperti dokter, perawat, apoteker dan
dokter gigi), staf manajemen dan staf penunjang. Staf manajemen dan
penunjang tidak memberikan pelayanan langsung tetapi penting untuk
kinerja sistem kesehatan.
2. Tenaga kesehatan, adalah setiap orang yang mengabdikan diri dalam
bidang kesehatan serta memiliki pengetahuan dan/atau keterampilan
melalui pendidikan formal dibidang kesehatan yang untuk jenis
tertentu memerlukan kewenangan dalam melakukan upaya
kesehatan.

21
 3. Kegiatan standar adalah satu satuan waktu (atau angka) yang
diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan pelayanan kesehatan oleh
tenaga kesehatan sesuai dengan standar profesi.
4. Standar beban kerja adalah banyaknya jenis pekerjaan yang dapat
dilaksanakan oleh seseorang tenaga kesehatan profesional dalam
satu tahun kerja sesuai dengan standar profesional dan telah
memperhitungkan waktu libur, sakit, dan lain-lain.
5. Analisis beban kerja adalah upaya menghitung beban kerja pada
satuan kerja dengan cara menjumlah semua beban kerja dan
selanjutnya membagi dengan kapasitas kerja perorangan persatuan
waktu.
6. Beban kerja adalah banyaknya jenis pekerjaan yang harus
diselesaikan oleh tenaga kesehatan profesional dalam satu tahun
dalam satu sarana pelayanan kesehatan.

Suriyangwongpaisal (WHO) dalam jurnalnya yang berjudul Potential

Implication of Hospital Autonomy on Human Resources Management. A Thai
Case Study menyatakan bahwa SDM kesehatan adalah sumber daya kesehatan
yang paling penting dan mahal. SDM kesehatan menentukan pemanfaatan
sumber daya kesehatan lainnya. Sehingga SDM kesehatan dianggap sebagai
komponen yang paling penting dalam keberhasilan pelayanan kesehatan.
Selanjutnya dijelaskan juga beberapa tantangan dalam manajemen sumber daya
manusia, yaitu :
1. Adanya motivasi yang rendah
2. Pemanfaatan staf yang tidak efektif
3. Produktivitas staf yang rendah
4. Pengetahuan dan keterampilan yang tidak sesuai.
Dalam buku User Manual WISN (WHO,2010) dijelaskan tujuan dari manajemen
sumber daya manusia adalah untuk memiliki SDM dengan jumlah yang tepat,
keahlian yang tepat, tempat yang tepat, waktu yang tepat, mengerjakan
pekerjaan yang tepat dengan biaya yang tepat dan menghasilkan output yang
tepat pula.

22
2.1.5 Beban Kerja

Beberapa Definisi beban kerja (Workload) adalah :

1. Menurut Haryanto (2004), yang dikutip oleh Adil Kurnia dalam materi
workshop Workload Analysis, adalah jumlah kegiatan yang harus
diselesaikan oleh seseorang atau sekelompok orang selama periode
waktu tertentu dalam keadaan normal.
2. KepMenKes No. 81/2004, menyebutkan bahwa beban kerja adalah
banyaknya jenis pekerjaan yang harus diselesaikan oleh tenaga
kesehatan profesional dalam satu tahun dalam satu sarana pelayanan
kesehatan.
3. Definisi lain dijelaskan dalam KepMenPan No. 75/2004 tentang pedoman
perhitungan kebutuhan pegawai berdasarkan beban kerja dalam rangka
penyusunan formasi pegawai negeri sipil, beban kerja adalah sejumlah
target pekerjaan atau target hasil yang harus dicapai dalam satu satuan
waktu tertentu. Beban kerja merupakan aspek pokok yang menjadi dasar
untuk perhitungan. Beban kerja perlu ditetapkan melalui program-program
unit kerja yang selanjutnya dijabarkan menjadi target pekerjaan untuk
setiap jabatan.

Definisi beban kerja seperti yang dikutip oleh Adil Kurnia dalam artikelnya
Definisi Analisis Beban Kerja, 2010 adalah sebagai berikut :

1. Analisis beban kerja adalah proses untuk menetapkan jumlah jam kerja
orang yang digunakan atau dibutuhkan untuk merampungkan suatu
pekerjaan dalam waktu tertentu, atau dengan kata lain analisis beban
kerja bertujuan untuk menentukan berapa jumlah personalia dan berapa
jumlah tanggung jawab atau beban kerja yang tepat dilimpahkan kepada
seseorang (Komaruddin, 2009)
2. Analisis beban kerja adalah mengidentifikasi baik jumlah karyawan
maupun kwalifikasi karyawan yang diperlukan untuk mencapai tujuan
organisasi (Simamora, 1995).
Sedangkan di dalam KepMenKes No.81/2004, dijelaskan definisi dari analisis
beban kerja adalah upaya untuk menghitung beban kerja pada satuan kerja

23
dengan cara menjumlah semua beban kerja dan selanjutnya membagi dengan
kapasitas kerja perorangan persatuan waktu.

Menghitung beban kerja personel perlu dilakukan dengan menggunakan

pendekatan yang dapat dipertanggung jawabkan secara alamiah. Dengan
mengetahui secara baik cara perhitungan beban kerja diharapkan perencanaan
kebutuhan tenaga baik jumlah maupun jenisnya dapat dilakukan dengan lebih
rasional. Selama ini dilakukan pendekatan yang dilakukan adalah dengan
mengobservasi apakah beban kerja yang ada dapat diselesaikan dengan baik
dalam waktu yang tersedia oleh personel yang ada. Untuk itu perlu diketahui
waktu yang dibutuhkan untuk produk atau jasa utama yang dihasilkan oleh unit
atau personel (Ilyas, 2011).

Menurut Ilyas (2011), ada beberapa cara yang bisa digunakan untuk
menghitung beban kerja personel, yaitu :

1. Work Sampling
2. Time and Motion Study
3. Daily Log

i1. Work Sampling

Work sampling adalah teknik untuk menganalisa produktivitas dari

aktivitas mesin, proses atau pekerja. Metode ini merupakan metode pengukuran
kerja secara langsung karena pengamatan dilakukan secara langsung terhadap
objek pengamatan. Pada awalnya cara ini dikembangkan di Inggris oleh seorang
bernama L.H.C. Tippet dipabrik-pabrik tekstil di Inggris. Cara ini kemudian
dipakai oleh negara-negara lain, dimana pada work sampling pengamat
melakukan pengamatan terhadap aktivitas kinerja dari mesin, proses dan
operator (Dikutip oleh Suhanda F, dari Sutalaksana, 1997).

Perkins (2009) menyatakan bahwa produktivitas mengendalikan

profitabilitas. Artinya jika ingin meningkatkan profit maka produktivitas harus
dimaksimalkan. Pada work sampling, kita dapat mengamati hal-hal yang spesifik
tentang pekerjaan sebagai berikut (Ilyas, 2011) :

a. Aktivitas apa yang sedang dilakukan personel pada waktu jam kerja.

24
 b. Apakah aktivitas personel berkaitan dengan fungsi dan tugasnya pada
waktu jam kerja.
c. Proporsi waktu kerja yang digunakan untuk kegiatan produktif atau tidak
produktif
d. Pola beban kerja personel dikaitkan dengan waktu, schedule jam kerja.

Selanjutnya, menurut Ilyas (2011), ada beberapa tahapan yang harus

dilaksanakandalam waktu melakukan survey pekerjaan dengan
menggunakanwork sampling, yaitu :

1. Menentukan jenis personel yang ingin kita teliti.

2. Bila jumlah personel yang akan diteliti banyak, maka dilakukan pemilihan
sampel sebagai subjek personel yang akan diamati.
3. Membuat formulir daftar kegiatan personel yang dapat dikategorikan
kegiatan produktif atau tidak produktif, dan dapat dikategorikan sebagai
kegiatan langsung dan tidak langsung yang berkaitan dengan fungsi atau
tugas personel.
4. Melatih pelaksana peneliti tentang cara pengamatan kerja dengan
menggunakan work sampling. Setiap pelaksanan peneliti mengamati 5-8
personel yang sedang bertugas pada saat itu.
5. Pengamatan kegiatan personel dilakukan dengan interval waktu 2 sampai
15 menit, tergantung karakteristik pekerjaan. makin tinggi tingkat mobilitas
pekerjaan yang diamati makin pendek waktu pengamatan.

Pada work sampling yang diamati adalah apa yang dilakukan oleh personel ;
informasi yang dibutuhkan oleh penelitian ini adalah waktu dan kegiatannya,
bukan siapanya. Teknik ini masih memiliki bias karena orang akan cenderung
berperilaku lebih baik jika tahu sedang diamati oleh orang lain secara dekat.
Untuk menghindari bias, sebelumnya dapat dijelaskan kepada seluruh personel
bahwa penilaian bukan pada personel secara individu. Dari teknik ini akan
didapatkan pola kegiatan yang berkaitan dengan waktu kerja, kategori kerja,
kategori tenaga atau menurut karakteristik lain seperti demografi dan sosial serta
analisis kesesuaian beban kerja dengan jenis tenaga (Ilyas, 2011)

25
2.Time and Motion Study

Pada teknik ini pelaksana peneliti mengamati dan mengikuti dengan

cermat tentang kegiatan yang dilakukan oleh personel yang akan diteliti. Dengan
teknik ini kita tidak saja akan mendapatkan beban kerja dari personel, tetapi yang
lebih penting adalah mengetahui dengan baik kualitas kerja personel. Pelaksana
pengamatan haruslah seseorang yang mengetahui benar kompentensi dan
fungsi personel yang diamati. Pengamatan dapat dilakukan 24 jam. Penelitian
dengan teknik ini dapat digunakan untuk mengeevaluasi tingkat kualitas suatu
pelatihan atau pendidikan bersertifikat keahlian (Ilyas, 2011)

Salah satu perbedaan time and motion study dengan work sampling
adalah pada teknik time and motion study kualitas kerja merupakan tujuan
pengamatan. Sementara kekurangan dari teknik ini adalah biaya yang sangat
mahal dan tingkat kesulitannya yang tinggi, sehingga jarang digunakan.

3.Daily Log

Daily Log merupakan bentuk sederhana dari work sampling, dimana

orang yang diteliti menuliskan sendiri kegiatan dan waktu yang digunakan untuk
kegiatan tersebut. Penggunaan teknik ini sangat bergantung terhadap kerja
sama dan kejujuran personel yang sedang diteliti. Penelitian ini relatif sederhana
dan biaya murah. Peneliti biasanya membuat pedoman dan formulir isian yang
dapat dipelajari dan diisi sendiri oelh informan (Ilyas, 2011). Dengan
menggunakan formulir kegiatan dapat dicatat jenis kegiatan, waktu dan lamanya
kegiatan dilakukan. Daily Log mencatat semua kegiatan informan mulai masuk
kerja sampai pulang. Hasil analisis daily logdapat digunakan untuk melihat pola
beban kerja personel yang diamati.

Beban kerja terdiri dari komponen subjektif dan komponen objektif.

Komponen subjektif misalnya stress atau ketegangan tugas karena adanya
tuntutan tugas tertentu, stres kerja yang lebih luas dan ketegangan dari berbagai
aspek psikososial. Sedangkan komponen objektif adalah jumlah kerja nyata yang
harus di selesaiklan oleh seseorang.

26
 Pengukuran beban kerja adalah teknik yang diciptakan untuk menetapkan
waktu bagi seseorang pekerja yang qualified (memenuhi persyaratan) dalam
menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu pada suatu tingkat prestasi yang telah
ditetapkan.

Dalam rangka pelaksanaan pengukuran beban kerja ini, langkah-langkah

yang harus dilakukan sebagai berikut :

A. Persiapan
1. Studi Dokumentasi
Dilakukan unutk mendalami :
a. Struktur organisasi, tugasn dan fungsi, rincian tugas unit serta
jenis pekerjaan yang dilakukan oleh unit kerja yang akan diukur
beban kerjanya.
b. Peraturan dan ketentuan yang berkaitan dengan pelaksanaan
tugas dan fungsi unit kerja yang akan d iukur beban kerjanya.
2. Penyiapan Instrumen (Formulir I, II, III)
Berdasarkan metode yang digunakan, disusun instrumen
pengumpulan dan pengelolahan data yang terdiri dari :
a. Formulir Pengumpulan data
Formulir ini digunakan untuk mendapatkan data-data yang
diperlukan untuk pengukuran beban kerja yang bersangkutan,
meliputi :
1) Data tentang produk/hasil kerja dari setiap rincian tugas unit
kerja yang akan di ukur beban kerjanya.
2) Data tentang proses atau prosedur yang dilakukan untuk
menghasilkan setiap produk.
3) Data tentang frekuensi atau beban kerja setiap produk selama
satu tahun.
4) Data tentang standar waktu atau rata-rata waktu yang
diperlukan oleh pemegang jabatan atau petugas yang
melakukan pekerjaan untuk setiap proses atau prosedur.
b. Formulir pengelolahan data
1) Formulir inventaris produk

27
 Formulir ini digunakan untuk menginventarisasi data tentang
produk atau hasil kerja dari suatu unit kerja berdasarkan tugas
dan fungsi serta rincian tugas unit kerja yang bersangkutan.
2) Formulir rincian proses atau prosedur
Formulir ini digunakan untuk menginventarisasi dan merinci
proses atau prosedur yang dilakukan unutk mendapatkan satu
produk atau hasi kerja.
3) Formulir rekapitulasi perhitungan beban kerja
Formulir ini digunakan untuk menginventarisasi seluruh isi
kerja setiap produk serta jabatan pemroses atau petugas yang
terlibat dalam menghasilkan semua produk. Jumlah seluruh isi
kerja yang ada pada unit kerja tersebut dinamakan beban
kerja
3. Penentuan Unit Kerja
Untuk memulai pelaksanaan perhitungan beban kerja perlu terlebih
dahulu ditentukan unit kerja yang akan diajdikan sasaran.
4. Pemberitahuan kepada Pimpinan Unit Kerja
Sebelum pelaksanaan pengumpulan data pada unit kerja yang akan
diukur beban kerjanya diadakan permberitahuan kepada unit kerja
tersebut. Pada saat pemberitahuan sekaligus dimintakan data dan
ditetapkan pegawai yang akan dijaadikan responden pada saat
pengumpulan data.
B. Pengumpulan data
Untuk mendapatkan data yang baik dan akurat dilakukan kegiatan secara
bertahap sebagai berikut :
1. Penyebaran Instrumen
Penyebaran instrumen didahului dengan memberikan penjelasan
kepada respondententang jenis data yang diharapkan, serta cara
pengisian formulir pengumpulan data yang telah disiapkan.
2. Mempelajari instrumen yang telah diisi oleh responden
Formulir yang telah diisi oleh responden kemudian dipelajari dan
dibandingkan dengan tugas dan fungsi serta rincian tugas unit kerja
dan peraturan serta ketentuan yang terkait. Hal ini untuk mengetahui :

28
 a. Apakah produk yang dihasilkan telah mencakup seluruh tugas dan
fungsi serta rincian tugas unit kerja yang bersangkutan.
b. Apakah proses atau prosedur dalam menghasilkan setiap produk
sudah sesuai dengan ketentuan dan alur kegiatan sehingga tidak
ada proses yang terlewatkan karena hal ini akan mengakibatkan
berkurangnya beban kerja.
c. Apakah standar waktu yang digunakan cukup memadai, artinya
tidak terlalu tinggi dan tidak terlalu rendah.
d. Apakah beban kerja yang ada telah benar-benar sesuai dengan
yang seharusnya dikerjakan bukan hanya senyatannya saja. Dari
telaahan terhadap hasil isian responden tersebut, dilakukan
identifikasi dan inventarisasi hal-hal yang dianggap masih
meragukan atau kurang tepat, yang merupakan bahan
pelaksanaan wawancara.
3. Wawancara
Wawancara dilakukan untuk melengkapi data dan informasi yang
diperlukan dalam pelaksanaan pengukuran beban kerja ini.
Wawancara dilakukan terhadap semua responden, karena pada
umumnya hasil dari formulir yang diisi masih sangat kurang memadai
untuk pelaksanaan pengukuran beban kerja. Dalam wawancara ini
responden diarahkan untuk memberikan semua data yang diperlukan
yaitu :
a. Produk yang dihasilkan dari setiap rincian tugas.
b. Proses atau prosedur yang rinci untuk menghasilkan setiap
produk.
c. Jumlah beban kerja untuk setiap produk
d. Standar waktu untuk setiap proses

2.1.6 Metode WISN (Workload Indicator Staffing Need)

Metode perhitungan SDM berdasarkan beban kerja (WISN) adalah suatu
metode perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan pada beban pekerjaan nyata
yang dilaksanakan oleh tiap kategori SDM pada tiap unit kerja. Kelebihan metode

29
ini mudah dioperasikan, mudah digunakan, secara teknis mudah diterapkan,
komprehensif dan realistis.

Di dalam buku User Manual WISN dijelaskan bahwa dengan pendekatan

WISN memungkinkan manajer untuk :

1. Menentukan berapa banyak tenaga kesehatan yang diperlukan untuk

menyelesaikan beban kerja nyata di unit kerja yang ada.
2. Memperkirakan staf yang dibutuhkan berdasarkan beban kerja.
3. Menilai tekanan akibat beban kerja petugas pada fasilitas yang ada

Adapun langkah perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan metode ini

meliputi 5 langkah, yaitu :

a. Menetapkan Waktu Kerja Tersedia

Waktu kerja tersedia adalah satuan waktu yang digunakan untuk
bekerja setahun dalam menit. Menetapkan waktu kerja tersedia
tujuannya adalah diperolehnya waktu kerja tersedia masing-masing
kategori SDM yang bekerja selama kurun waktu satu tahun.
Data yang dibutuhkan untuk menetapkan waktu kerja tersedia adalah
sebagai berikut :
1) Hari Kerja, sesuai dengan ketentuan yang berlaku di
organisasi/perusahaan atau peraturan daerah setempat (A)
2) Cuti tahunan, sesuai dengan ketentuan setiap SDM memiliki hak
cuti 12 hari kerja setiap tahun (B)
3) Pendidikan dan pelatihan, sesuai dengan ketentuan yang berlaku
untuk mempertahankan dan meningkatkan
kompetensi/profesionalis setiap kategori SDM memiliki hak untuk
mengikuti pelatiahan/kursus/seminar/lokakarya dalam 6 hari kerja
(C)
4) Hari libur nasional, berdasarkan keputusan bersama Menteri
terkait tentang hari libur Nasional dan cuti bersama, tahun 2002-
2003 ditetapkan 15 hari kerja dan 4 hari kerja untuk cuti bersama
(D)

30
 5) Ketidakhadiran kerja, sesuai rata-rata ketidakhadiran kerja
(selama kurun waktu satu tahun) karena alasan sakit, tidak masuk
kerja dengan atau tanpa pemberitahuan/ijin. (E)
6) Waktu kerja, sesuai ketentuan yang berlaku atau peraturan
daerah, pada umumnya waktu kerja dalam satu hari adalah 8 jam
(F).

Berdasarkan data tersebut, selanjutnya dilakukan perhitungan untuk

menetapkan waktu tersedia dengan rumus sebaga berikut :

Waktu kerja tersedia = [ A ( B + C + D ) F ]

b. Menetapkan Unit Kerja dan Kategori SDM

Tujuannya adalah diperolehnya unit kerja dan kategori SDM yang
bertanggung jawab dalam menyelenggarakan kegiatan produksi.
c. Menyusun Standar Beban Kerja
Standar beban kerja (SBK) adalah volume/kuantitas beban kerja
selama satu tahun perkategori SDM. Standar beban kerja untuk satu
kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan (rata-rata waktu) dan waktu yang tersedia pertahun
yang dimiliki oleh masing-masing kategori tenaga.
Data dan informasi yang dibutuhkan untuk menetapkan beban kerja
masing-masing kategori SDM utamanya adalah sebagai berikut:
1) Kategori SDM yang bekerja pada tiap unit kerja
2) Standar Profesi, standar kegiatan yang berlaku.
3) Rata-rata waktu yang dibutuhkan oleh tiap kategori SDM untuk
melaksanakan/menyelesaikan berbagai kegiatan di unit kerja.
4) Data dan informasi kegiatan produksi pada tiap unit kerja
Kegiatan pokok adalah kumpulan berbagai jenis kegiatan sesuai
standar pelayanan dan standar operasional prosedur (SOP) untuk
menghasilkan kegiatan produksi yang dilaksanakan oleh SDM
dengan kompetensi tertentu.
Rata-rata waktu adalah suatu waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan suatu kegiatan pokok, oleh masing-masing kategori
SDM pada tiap unit kerja. Rata-rata waktu ditetapkan berdasarkan

31
 pengamatan dan pengalaman selama bekerja dan kesepakatan
bersama.
Adapun rumus perhitungan standar beban kerja adalah sebagai
berikut :

Waktu Kerja Tersedia

Standar Beban Kerja =
Rata-rata waktu peraturan kegiatan pokok

d. Menyusun Standar Kelonggaran (SK)

Penyusunan standar kelonggaran bertujuan diperolehnya faktor
kelonggaran tiap kategori SDM meliputi jenis kegiatan dan kebutuhan
waktu untuk menyelesaikan suatu kegiatan yang tidak terkait
langsung atau di pengaruhi tinggi rendahnya kualitas atau jumlah
kegiatan pokok.
Penyusunan faktir kelonggaran dapat dilaksanakan melalui
pengamatan dan wawancara kepada tiap kategori tentang :
1) Kegiatan yang tidak terkait langsung dengan produksi, misalnya :
rapat, penyusunan laporan.
2) Frekuensi kegiatan dalam satu hari, minggu, bulan atau tahun.
3) waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan

Rumus untuk menyusun standar kelonggaran adalah :

Rata-rata waktu per faktor kelonggaran

Standar Kelonggaran =
Waktu kerja tersedia

e. Perhitungan Kebutuhan Tenaga Kerja Per unit

Sumber data yang dibutuhkan untuk menghitung kebutuhan SDM per
unit kerja meliputi :
1) Data yang diperoleh dari langkah-langkah sebelumnya yaitu :
Waktu kerja tersedia
Standar beban kerja

32
 Standar kelonggaran masing-masing kategori SDM
2) Kuantitas kegiatan pokok tiap unit kerja selama kurun waktu satu
tahun.
Kuantitas kegiatan pokok disusun berdasarkan berbagai data
kegiatan pelayanan yang telah dilaksanakan ditiap unit kerja
selam kurun waktu satu tahun.

Untuk menghitung kebutuhan tenaga per unit berdasarkan rumus

berikut :
(Kuantitas kegiatan pokok) + Standar kelonggaran
Jumlah tenaga =

Standar beban kerja

Dalam buku User Manual WISN, dijelaskan langkah terakhir

dalam perhitungan WISN dan berhubungan dengan pengambilan
keputusan yaitu Rasio. Rasio antara perbandingan antara
kenyataan dan kebutuhan, rasio inilah yang disebut workload
indicator staffing needs (WISN) dengan ketentuan :

Jika Rasio WISN = 1 artinya SDM sudah cukup dan sesuai

beban kerja SOP yang ditetapkan
Jika Rasio WISN < 1 artinya SDM yang ada belum cukup dan
belum sesuai beban kerja. Misal tenaga yang ada 6
sedangkan yang dibutuhkan adalah 8. Maka 6/8 = 0,75 atau
75% staf yang dibutuhkan, atau hanya 75% tenaga yang
tercapai.
Jika rasio WISN > 1 Maka SDM berlebihan.
Semakin kecil rasio WISN, semakin besar beban kerja.

33
 2.2 Tinjauan Empiris

Penelitian tentang perencanaan sumber daya manusia dengan

menggunakan metode WISN di rumah sakit belum begitu banyak dilakukan.
Penelitian dengan menggunakan metode WISN untuk menghitung kebutuhan
tenaga kesehatan seperti perawat, dokter, apoteker dll. Tujuannya adalah untuk
mengetahui jumlah kebutuhan tenaga berdasarkan beban kerja nyata. Hal ini
penting dilakukan guna meningkatkan pelayanan rumah sakit terhadap pasien
dan menghindari kelelahan kerja dikarenakan beban kerja tinggi yang dapat
berakibat langsung terhadap perawatan pasien. Oleh karena itu perlu
dikemukakan beberapa hasil penelitian yang akan dijadikan bahan rujukan
maupun perbandingan sebagaimana pada tabel 2.1 di bawah ini :

Tabel 2.1 Tinjauan Empiris

No Peneliti Judul Metode Hasil Penelitian

Penelitian Analisis

1. Fitrini Analisis Work Hasil pengamatan dengan

Kebutuhan Sampling metode work sampling
Tenaga didapatkan bahwa beban
Berdasarkan kerja apoteker untuk
Beban Kerja di kegiatan produktif sebesar
Instalasi 77,13%, dan beban kerja
Farmasi RSUD asisten apoteker untuk
Pasaman kegiatan produktif adalah
Barat Tahun sebesar 60,96%. Hasil
2011 perhitungan kebutuhan
tenaga dengan
menggunakan metode
WISN untuk tenaga
apoteker sebanyak 4
orang dan untuk tenaga
asisten apoteker sebanyak
sembilan orang. Untuk
tenaga apoteker jumlah ini
sudah sesuai sedangkan
untuk tenaga asisten
apoteker terdapat
kelebihan jumlah tenaga.
2. Ni Luh Ade Kebutuhan Rill Time and Hasil Penelitian ini adalah
Tenaga Motion Study rata-rata beban kerja
Perawat perawat di ruang medikal
Dengan bedah untuk ruang dahlia

34
 Metode WISN yaitu 83,87% dan untuk
ruang Flamboyan 81,36%.
Hasil ini melebihi standar
kerja optimal. Untuk
standar kelonggaran di
ruang Dahlia rumah sakit
umum Negara Bali adalah
0,29 sedangkan untuk
ruang Flamboyan adalah
0,28. Hasil perhitungan
kebutuhan tenaga per unit
dengan menggunakan
metode WISN, jumlah
kebutuhan tenaga perawat
medikal bedah untuk
ruang Dahlia 22 perawat,
dan untuk ruang
Flamboyan adalah 32
oranf perawat. Interpretasi
hasil perhitungan
kebutuhan tenaga perawat
berdasarkan indeks WISN
didapatkan ruang medikal
bedah kekurangan 30
orang tenaga perawat.
3. Sarah Andini Analisa Time and Hasil Penelitian ini adalah
Kebutuhan Motion Study rata-rata proporsi waktu
Tenaga produktif dalam satu shift
Keperawatan adalah sebesar 371,91
di Instalasi menit atau setara dengan
Hemodialisa 6 jam 20 menit atau
Rumah Sakit sekitar 83,15%. Rata-rata
Umum Pusat waktu non produktif yang
Persahabatan dihabiskan perawat adalah
Berdasarkan sebesar 75,83 menit atau
Beban Kerja setara dengan 1 jam 26
dan menit atau sekitar 16,49%.
Kompetensi Hasil penelitian dengan
Kerja. menggunakan metode
WISN menggambarkan
adanya kesenjangan
antara beban kerja yang
diterima dengan tenaga
kerja yang tersedia,
sehingga dibutuhkan
penambahan tenaga kerja
sebanyak satu orang
(berdasarkan hasil hitung
waktu produktif) atau dua
orang perawat
(berdasarkan standar

35
 waktu istirahat minimal.
4. Syukraa HG Analisis Work Penelitian ini menunjukan
Kebutuhan Sampling waktu aktivitas tenaga
Tenaga asisten apoteker untuk
Berdasarkan aktivitas produktif
Beban Kerja (langsung dan tidak
Dengan Teknik langsung) tampak bahwa
Work persentasenya sangat
Sampling tinggi yaitu 83,34% untuk
Menggunakan shift pagi dan 77,04%
Metode WISN untuk shift siang. Hal ini
di Unit Farmasi dapat disimpulkan bahwa
Rawat Jalan beban kerja untuk asisten
Krakatau apoteker di Unit Farmasi
Medika Rawat jalan Krakatau
Hospital Medika Hospital cukup
Cilegon 2012. tinggi dan membutuhkan
penamabahan tenaga
asisten apoteker sebanyak
10 orang dari tenaga kerja
yang tersedia saat ini
sebanyak 24 tenaga
asisten apoteker.

36
 BAB III

KERANGKA PIKIR

3.1 Kerangka Pikir

Perencanaan SDM untuk tenaga kesehatan merupakan proses

memperkirakan kuantitas tenaga kesehatan yang dibutuhkan berdasarkan
tempat, keterampilan, perilaku dan kebutuhan rumah sakit untuk memberikan
pelayanan yang efektif dan efisien demi tercapainya tujuan dari organisasi dalam
hal ini adalah rumah sakit. Perencanaan SDM tenaga kesehatan juga untuk
menghitung jumlah kebutuhan tenaga kesehatan dengan melihat beban kerja
nyata untuk menghindari kelelahan dan stress kerja yang diakibatkan oleh beban
kerja yang tinggi dan kurangnya jumlah tenaga yang tersedia.

Perawat, sebagai tenaga kesehatan seperti yang telah dijelaskan

sebelumnya dalam Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia No. 1176
tahun 2011, memberikan kontribusi yang juga besar terhadap pelayanan
kesehatan di rumah sakit dalam hal pelayanan langsung kepada pasien.Perawat
ICU berbeda dengan perawat dibagian lainnya di rumah sakit, tingkat pekerjaan
dan pengetahuan perawat ICU lebih kompleks, dimana perawat bertanggung
jawab dalam mempertahankan homeostasis pasien dan perawatan diberikan
untuk memenuhi kebutuhan pasien yang kritis.

Kekurangan jumlah tenaga kerja perawat berdampak pada pelayanan.

Ditambah beban kerja yang terus meningkat, kekurangan jumlah tenaga kerja
semakin terlihat. Dampak pada pelayanan akibat kekurangan jumlah tenaga ini
adalah kelelahan kerja perawat yang memberikan asuhan pelayanan yang tidak
optimal sehingga mengakibatkan adanya komplain dari pelanggan tentang
pelayanan di rumah sakit yang lambat, dan sasaran mutu yang belum mencapai
standar yang ditetapkan. Beban kerja yang tinggibisa menimbulkan kelelahan
bagi karyawan, dengan akibat bisa terjadi risiko yang merugikan pasien, seperti
kesalahan pelayanan dan sebagainya.

37
 Penelitian ini ingin menghitung kebutuhan jumlah tenaga perawat yang
ada di ruang ICU RSUD Undata Palu dengan melihat beban kerja nyata.
Penelitian ini mengamati secara langsung kegiatan perawat yang ada di ruang
ICU RSUD Undata Palu dengan menggunakan teknik work sampling untuk
mendapatkan data rata-rata waktu dalam menyelesaikan setiap kegiatan perawat
yang ada di ruang ICU. Setelah itu penelitian ini menggunakan Metode WISN
untuk menghitung jumlah kebutuhan tenaga perawat yang ada di ruang ICU
RSUD Undata Palu.

Metode perhitungan SDM berdasarkan beban kerja (WISN) adalah suatu

metode perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan pada beban pekerjaan nyata
yang dilaksanakan oleh tiap kategori SDM pada tiap unit kerja.Metode WISN ini
mudah dioperasikan, mudah digunakan, secara teknis mudah diterapkan,
komprehensif dan realistis.

38
 BAB IV

METODE PENELITIAN

4.1 Jenis Penelitian

Penelitian ini adalah penelitian kualitatif dengan menggunakan data

kuantitatif dan kualitiatif. Desain penelitian ini adalah cross sectional yaitu suatu
desain penelitian yang mengamati dinamika korelasi antara faktor-faktor resiko
dengan efek, dengan cara pendekatan, observasi atau pengumpulan data
sekaligus pada suatu saat (point time approach). Pengamatan dilakukan dengan
menggunakan teknik work sampling, Hasil yang diperoleh adalah untuk
mengetahui besar beban kerja tenaga perawat yang ada di RSUD Undata Palu
yang akan digunakan sebagai dasar untuk perhitungan kebutuhan tenaga kerja
perawat berdasarkan Metode WISN di RSUD Undata Palu pada tahun 2014.

4.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di RSUD Undata Palu pada tenaga kerja perawat
di ruang ICU, yang berlokasi Jl. Dr. Suharso no. 14 Palu Sulawesi Tengah. Pada
bulan November 2014 Desember 2014.

4.3. Materi Penelitian

Pengamatan dengan work sampling untuk mendapatkan data primer,

sedangkan data sekunder diperoleh dari telaah dokumen yang ada di Ruang ICU
dan sistem informasi di RSUD Undata Palu. Setelah data ini diperoleh, peneliti
akan melakukan wawancara mendalam dengan Kepala perawat Ruang ICU
untuk mendapatkan informasi mengenai kebutuhan tenaga perawat di ruang ICU
RSUD Undata Palu berdasarkan beban kerja yang ada.

39
4.3.1 Objek Penelitian

Objek penelitian dalam penelitian ini adalah seluruh tenaga kerja perawat
yang ada di ruang ICU RSUD Undata Palu, yang terdiri dari Kepala perawat,
para perawat dan asisten perawat.

4.4. Alat dan Teknik Pengumpulan data

Teknik pengumpulan data merupakan langkah yang paling utama dalam

penelitian, karena tujuan dari penelitian adalah mendapatkan data. Tanpa
mengetahui teknik pengumpulan data, maka peneliti tidak akan mendapatkan
data yang memenuhi standar data yang ditetapkan (Sugiyono, 2012).

Pengumpulan data pada penelitian ini adalah dengan observasi,

wawancara dan telaah dokumen.

a. Observasi dilakukan untuk mendapatkan data kuantitatif primer . Teknik

yang digunakan adalah teknik work sampling. Observasi dilakukan oleh
peneliti. Alat yang digunakan adalah formulir work samplingyang berisi
waktu pengamatan, aktivitas tenaga yang terdiri dari aktivitas produktif
langsung, produktif tidak langsung, non produktif dan aktivitas pribadi, alat
tulis dan stopwatch. Pengamatan dilakukan pada saat proses pelayanan
kerja selama 6 hari.
Teknik pengamatan adalah sebagai berikut :
- Pengamat sebelumnya sudah mengerti apa yang akan dilakukan dan
bagaimana cara pengamatannya.
- Pengamatan dilakukan selama 8 jam untuk satu shift pengamatan
sesuai dengan jam kerja tenaga perawat yaitu pukul 06.00 s.d 14.00,
pukul 14.00 s.d 22.00 dan pukul 22.00 s.d 06.00
- Pengamat melalukan observasi dan mencatat aktivitas yang dilakukan
oleh semua tenaga kerja perawat yang bertugas pada saat itu,
dengan cara; 2 menit pertama pengamat mengamati aktivitas tenaga
A, 2 menit kedua mencatat aktivitas tenaga B, 2 menit ketiga

40
 mencatat aktivitas tenaga C, demikian seterusnya sampai waktu
pengamatan selesai.
b. Wawancara mendalam dilakukan kepada beberapa informan yang telah
dipilih dengan menggunakan pedoman wawancara.
c. Telaah dokumen adalah dengan data tentang jumlah tenaga kerja yang
ada, pola proses pelayanan, waktu kerja tersedia dan dari data rekam
medis dan data dari sistem informasi.

4.5. Instrumen Penelitian

Instrumen untuk penelitian ini adalah peneliti sendiri sebagai instrumen

utama dan informan sebagai narasumber, yang dalam pelaksanaannya
menggunakan alat bantu seperti formulir work sampling, pedoman wawancara,
alat tulis, alat perekam dan stopwatch.

4.6. Pengolahan dan Analisis Data

Analisis data adalah proses mencari dan menyusun secara sistemastis

data yang diperoleh dari hasil observasi lapangan (work sampling), wawancara
mendalam dan telaah dokumen, sehingga dapat dipahami dengan mudah dan
dapat memberikan informasi kepada orang lain. langkah-langkah dalam analisis
data adalah reduksi data, penyajian data, penarikan kesimpulan dan verifikasi.
Reduksi data berarti merangkum, mengambil data yang penting, membersihkan
data yang tidak cocok atau bias dan mencari tema dan pola yang sama.
Tahapan yang dilakukan adalah sebagai berikut :

1. Menggunakan Teknik Work Sampling :

a. Mengumpulkan semua data yang diperoleh setiap selesai pengamatan
aktivitas setiap shift pengamatan.
b. Memeriksa adanya kesalahan, kekuranglengkapan dan
ketidakkonsistenan pengamatan.
c. Membersihkan data dan membuat data yang tidak relevan atau biasnya
tinggi.

41
 d. Memasukan data yang diperoleh ke dalam komputer dan melakukan
pengelompokan berdasarkan jenis aktivitas produktif langsung, produktif
tidak langsung dan aktivitas non produktif.
e. Menjumlahkan masing-masing jenis kegiatan.
f. Setiap jenis kegiatan, jumlahnya dikalikan 2, karena interval waktu
pengamatan dilakukan setiap 2 menit, untuk mengubah pola kegiatan
tersebut ke dalam menit. Sehingga diperoleh waktu setiap aktivitas
pelayanan untuk masing-masing tenaga.
g. Jumlah kegiatan selama penelitian dijumlahkan, sehingga didapatkan
jumlah waktu setiap jenis kegiatan pelayanan selama satu hari.
h. Membuat rata-rata pola aktivitas dalam bentuk presentase.
2. Metode WISN :
Adapun langkah perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan metode ini
meliputi 5 langkah, yaitu :
f. Menetapkan Waktu Kerja Tersedia
Waktu kerja tersedia adalah satuan waktu yang digunakan untuk
bekerja setahun dalam menit. Menetapkan waktu kerja tersedia
tujuannya adalah diperolehnya waktu kerja tersedia masing-masing
kategori SDM yang bekerja selama kurun waktu satu tahun.
Data yang dibutuhkan untuk menetapkan waktu kerja tersedia adalah
sebagai berikut :
7) Hari Kerja, sesuai dengan ketentuan yang berlaku di
organisasi/perusahaan atau peraturan daerah setempat (A)
8) Cuti tahunan, sesuai dengan ketentuan setiap SDM memiliki hak
cuti 12 hari kerja setiap tahun (B)
9) Hari libur nasional, berdasarkan keputusan bersama Menteri
terkait tentang hari libur Nasional dan cuti bersama, tahun 2002-
2003 ditetapkan 15 hari kerja dan 4 hari kerja untuk cuti bersama
(C)
10) Ketidakhadiran kerja, sesuai rata-rata ketidakhadiran kerja
(selama kurun waktu satu tahun) karena alasan sakit, tidak masuk
kerja dengan atau tanpa pemberitahuan/ijin. (D)

42
 11) Waktu kerja, sesuai ketentuan yang berlaku atau peraturan
daerah, pada umumnya waktu kerja dalam satu hari adalah 8 jam
(E).

Berdasarkan data tersebut, selanjutnya dilakukan perhitungan untuk

menetapkan waktu tersedia dengan rumus sebaga berikut :

Waktu kerja tersedia = [ A ( B + C + D ) E ]

g. Menetapkan Unit Kerja dan Kategori SDM

Tujuannya adalah diperolehnya unit kerja dan kategori SDM yang
bertanggung jawab dalam menyelenggarakan kegiatan produksi.
h. Menyusun Standar Beban Kerja
Standar beban kerja (SBK) adalah volume/kuantitas beban kerja
selama satu tahun perkategori SDM. Standar beban kerja untuk satu
kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan (rata-rata waktu) dan waktu yang tersedia pertahun
yang dimiliki oleh masing-masing kategori tenaga.
Rata-rata waktu adalah suatu waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan suatu kegiatan pokok, oleh masing-masing kategori
SDM pada tiap unit kerja. Rata-rata waktu ditetapkan berdasarkan
pengamatan dan pengalaman selama bekerja dan kesepakatan
bersama.
Adapun rumus perhitungan standar beban kerja adalah sebagai
berikut :

Waktu Kerja Tersedia

Standar Beban Kerja =
Rata-rata waktu peraturan kegiatan pokok
i. Menyusun Standar Kelonggaran (SK)
Penyusunan standar kelonggaran bertujuan diperolehnya faktor
kelonggaran tiap kategori SDM meliputi jenis kegiatan dan kebutuhan
waktu untuk menyelesaikan suatu kegiatan yang tidak terkait
langsung atau di pengaruhi tinggi rendahnya kualitas atau jumlah
kegiatan pokok.
Rumus untuk menyusun standar kelonggaran adalah :

43
 Rata-rata waktu per faktor kelonggaran
Standar Kelonggaran =
Waktu kerja tersedia
j. Perhitungan Kebutuhan Tenaga Kerja Per unit
Sumber data yang dibutuhkan untuk menghitung kebutuhan SDM per
unit kerja meliputi :
3) Data yang diperoleh dari langkah-langkah sebelumnya yaitu :
Waktu kerja tersedia
Standar beban kerja
Standar kelonggaran masing-masing kategori SDM
4) Kuantitas kegiatan pokok tiap unit kerja selama kurun waktu satu
tahun.
Kuantitas kegiatan pokok disusun berdasarkan berbagai data
kegiatan pelayanan yang telah dilaksanakan ditiap unit kerja
selam kurun waktu satu tahun.
Untuk menghitung kebutuhan tenaga per unit berdasarkan rumus
berikut :
(Kuantitas kegiatan pokok) + Standar kelonggaran
Jumlah tenaga =

Standar beban kerja

Dalam buku User Manual WISN, dijelaskan langkah terakhir

dalam perhitungan WISN dan berhubungan dengan pengambilan
keputusan yaitu Rasio. Rasio antara perbandingan antara
kenyataan dan kebutuhan, rasio inilah yang disebut workload
indicator staffing needs (WISN) dengan ketentuan :

Jika Rasio WISN = 1 artinya SDM sudah cukup dan sesuai

beban kerja SOP yang ditetapkan
Jika Rasio WISN < 1 artinya SDM yang ada belum cukup dan
belum sesuai beban kerja. Misal tenaga yang ada 6
sedangkan yang dibutuhkan adalah 8. Maka 6/8 = 0,75 atau

44
 75% staf yang dibutuhkan, atau hanya 75% tenaga yang
tercapai.
Jika rasio WISN > 1 Maka SDM berlebihan.
Semakin kecil rasio WISN, semakin besar beban kerja.
Menyajikan data dalam bentuk uraian singkat, tabel, hasil pengamatan.
Langkah selanjutnya dalam analisis data adalah penarikan kesimpulan dan
verifikasi, yaitu bagaimana beban kerja yang ada, jumlah tenaga kerja
yangdibutuhkan berdasarkan perhitungan rumus WISN, dan pengaturan jadwal
tenaga.

4.7 Proses Penelitian

Penelitian dilakukan mulai tanggal 24 November sampai dengan 22

Desember 2014. Proses penelitian berjalan cukup lancar. Adanya dukungan dan
kerja sama yang baik mulai dari tingkat manajemen sampai kepada para perawat
yang ada di ruang Intensive care unit(ICU) RSUD Undata Palu sangat membantu
peneliti dalam proses pengamatan dan pengambilan data. Peneliti memberikan
pemahaman bahwa tujuan dari penelitian ini adalah untuk memberikan solusi
dan masukan pada perencanaan SDM di RSUD Undata Palu.Peneliti
menekankan bahwa pengamatan dengan work sampling adalah untuk melihat
aktivitas tenaga bukan penilaian atas individu. Dari hasil work sampling dapat
diketahui berapa besar beban kerja mereka dan akan disesuaikan dengan
jumlah tenaga yang ada. Pengamat adalah peneliti sendiri yang dibantu oleh
satu orang perawat yang ada pada shift malam di ruang ICU dikarenakan
keterbatasan waktu yang diberikan oleh pihak rumah sakit. Sangat ditekankan
kerjasama dan objetivitas dari pengamat untuk mendapatkan data yang valid dan
menghindari bias seminimal mungkin.

Pengamatan dengan work sampling adalah untuk mendapatkan data

primer, sedangkan data sekunder diperoleh dari telaah dokumen yang ada di
Ruang ICU dan sistem informasi di RSUD Undata Palu. Setelah data ini
diperoleh, peneliti selanjutnya melakukan wawancara mendalam dengan Kepala
perawat Ruang ICUuntuk mendapatkan informasi mengenai kebutuhan tenaga
perawat di ruang ICU RSUD Undata Palu berdasarkan beban kerja yang ada.

45
Proses wawancara berjalan lancar. Informan memberikan jawaban yang cukup
jelas dan uraian yang lengkap.

Hasil penelitian selanjutnya disajikan dalam sistematika sebagai berikut :

1. Analisis hasil observasi penggunaan waktu kerja dari metode work

sampling yang disajikan dalam bentuk tabel.
2. Pembahasan.

Hasil akhir dari data yang diperoleh digunakan untuk menghitung jumlah tenaga
yang dibutuhkan dengan menggunakan metode WISN. Hasil perhitungan jumlah
tenaga ini diharapkan bisa menjadi masukanbagi manajemen RSUD Undata Palu
khususnya bidang SDM.

46
 BAB V

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

5.1. Kualitas Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data
sekunder. Data primer dalam penelitian ini adalah hasil dari pengamatan
kegiatan seluruh perawat yang ada di ruang ICU (total perawat yang diamati ada
20 orang) dengan metode work sampling yang disajikan dalam bentuk tabel serta
hasil wawancara dengan Kepala perawat ruang ICU. Sedangkan data sekunder
dalam penelitian ini adalah data yang dimiliki oleh Ruang ICU RSUD Undata
Palu, bagian keperawatan dan SDM RSUD Undata Palu. Pengumpulan data
dilakukan selama bulan November Desember 2014.

Pengamatan kegiatan keperawatan di ruang ICU pada 20 orang perawat

responden dilakukan secara bergantian pada setiap shift. Dalam hal ini peneliti
berusaha sedemikian mungkin sehingga responden tidak mengetahui bahwa
sedang diamati sehingga bias sebisa mungkin dapat diminimalisir (selama
pengamatan, peneliti menjaga jarak dengna responden sejauh padangan). selain
itu, waktu pengamatan tidak dilakukan berturut turut setiap hari untuk
menghindari manipulasi sikap responden.

Setelah pengumpulan data kuantitatif dilakukan, barulah wawancara

mendalam dilakukan dengan Kepala perawat ruang ICU yang dilakukan pada
tanggal 16 Desember 2014 dengan durasi wawancara berkisar antara 20-30
menit karena disesuaikan dengan alokasi waktu yang diberikan oleh responden
kepada peneliti. Selama melakukan wawancara mendalam, selain dengan alat
tulis, peneliti dibantu alat perekam yang selalu menyala, sehingga loss of
information dapat dihindari seminimal mungkin.

47
5.2. Karakteristik Perawat Ruang ICU RSUD Undata Palu

Berikut adalah karakteristik perawat yang ada di ruang ICU RSUD Undata Palu:

Tabel 5.1 Karakteristik Perawat di Ruang ICU

NO NAMA L/P USIA LAMA PENDIDIKAN

PERAWAT BEKERJA

1. AK P 33 thn 11 tahun S1

2 AT P 35 thn 13 tahun D3

3 NW L 32 thn 10 tahun D3

4 SR P 33 thn 8 tahun D3

5 NH P 29 thn 5 tahun D3

6 BD P 27 thn 5 tahun D3

7 FS P 25 thn 3 tahun D3

8 GE P 24 thn 1 tahun D3

9 AD L 23 thn 1 tahun S1

10 PD L 24 thn 1 tahun S1

11 YB L 49 thn 26 tahun D3

12 DM P 36 thn 13 tahun D3

13 IW L 31 thn 9 tahun D3

14 YF P 32 thn 9 tahun D3

15 AR L 22 thn 1 tahun D3

16 SV P 26 thn 5 tahun D3

17 SN P 25 tahun 2 tahun D3

18 MR L 32 thn 7 tahun D3

19 NP P 27 thn 5 tahun D3

48
 20 AP P 32 thn 10 tahun D3

Berdasarkan data karakteristik di atas, dapat diketahui bahwa

berdasarkan jenis kelamin, 65% (13 orang) tenaga perawat di ruang ICU adalah
perempuan, sedangkan jumlah laki-laki adalah 35% (7 orang). Berdasarkan usia,
50% (10 orang) tenaga perawat di ruang ICU berusia dibawah 30 tahun,
seddangkan 50% (10 orang) berusia di atas 30 tahun. Berdasarkan pendidikan
sebesar 15% (3 orang) adalah lulusan S1, sedangkan 85% (17 orang) lulusan
D3.

5.3. Hasil Pengamatan Aktivitas Tenaga Perawat di Ruang ICU

Dengan Teknik Work Sampling
Untuk mengetahui besarnya beban kerja dilakukan pengamatan dengan
work sampling. Aktivitas yang diamati adalah aktivitas produktif langsung,
produktif tidak langsung dan aktivitas non produktif.

Ilyas (2011) menyebutkan bahwa pada work samplingkita dapat

mengamati hal-hal yang spesifik tentang pekerjaan sebagai berikut :

a. Aktivitas apa yang sedang dilakukan personel pada waktu jam kerja
b. Apakah aktivitas personel berkaitan dengan fungsi dan tugasnya pada
waktu jam kerja
c. Proporsi waktu kerja yang digunakan untuk kegiatan produktif atau tidak
produktif.
d. Pola beban kerja personel berkaitan dengan waktu, schedule jam kerja.

Pengamatan dilakukan selama 20 hari dengan pembagian waktu

pengamatan yaitu shift pagi pukul 07.00 s.d 14.00, shift siang 14.00 s.d 21.00
dan shift malam pukul 21.00 s.d 07.00. Pengamatan pada shift pagi dan siang
langsung dilakukan oleh peneliti. Sedangkan untuk shift malam diamati oleh
salah satu perawat yang bertugas pada shift malam. Sebelum dilakukan
pengamatan peneliti menjelaskan dan meminta kesediaan semua tenaga
perawat yang ada di ruang ICU melalui Kepala perawat di ruang ICU tentang

49
proses dan tujuan pengamatan. Sebagai instrumen dalam proses pengamatan
peneliti menggunakan formulir work sampling, alat tulis dan stopwatch. Aktivitas
yang diamati dibagi atas tiga kelompok yaitu :

a. Aktivitas pokok atau aktivitas produktif langsung, yaitu aktivitas yang

langsung berhubungan dengan pasien atau pelayanan kepada pasien.
Aktivitas pokok perawat di ruang ICU RSUD Undata Palu adalah
memberikan obat kepada pasien, menangani pasien komplikasi,
mengukur tanda-tanda vital, observasi pasien, memberikan tindakan
kepada pasien. Tindakan kepada pasien adalah tindakan yang dilakukan
dokter atau perawat saat pasien dalam keadaan down atau tidak stabil
seperti memberi suntikan, mengatur alat pernafasan pasien, memberikan
obat dll.
b. Aktivitas produktif tidak langsung, yaitu aktivitas yang tidak langsung
berhubungan dengan pasien tetapi menunjang aktivitas pokok. Seperti
mempersiapkan alat, distribusi infus dan obat, sterilisasi alat dll.
c. Aktivitas non produktif, yaitu aktivitas yang sama sekali tidak terkait
dengan kegiatan pokok dan penunjang atau fungsi unit dan tidak
bermanfaat bagi unit pelayanan, seperti makan, sholat, telepon pribadi dll.

Tabel 5.2 Penggunaan waktu Aktivitas Tenaga Perawat di ruang ICU RSUD
Undata Palu

NO AKTIVITAS PAGI SIANG MALAM

1 Aktivitas produktif lngsng T % T % T %

(menit) (menit) (menit)
Menerima pasien baru 20 4,16 20 4,16 18 3,75

Menganti infus 13 2,71 14 2,91 14 2,91

Memenuhi kebutuhan 19 3.95 22 4,58 20 4,16

eliminasi urine
Memasang alat bantu 13 2,71 19 3,95 18 3,75
pernafasan
Melakukan tindakan 18 3,75 21 4,37 18 3,75
emergency

50
 Menangani pasien 40 8,33 40 8,33 38 7,91
komplikasi
Memberikan obat 9 1,87 14 2,91 13 2,71

Mengukur tanda-tanda vital 17 3,54 20 4,16 18 3,75

Memenuhi kebutuhan 23 4,79 25 5,20 24 5

eliminasi BAB
Menyiapkan hasil lab. 21 4,37 14 2,91 14 2,91
pasien
Visite dokter 28 5,83 - - - -

Observasi pasien 26 5,41 27 5,62 24 5

Memasang alat pada 16 3,33 22 4,58 20 4,16

pasien
Transportasi pasien 21 4,37 20 4,16 18 3,75

Perawatan Jenazah 17 3,54 - - 19 4,16

Subtotal 301 62,66 278 57,7 276 57,67

NO AKTIVITAS PAGI SIANG MALAM

2 Aktivitas Produktif Tidak T % T % T %

Langsung (menit) (menit) (menit)
Mempersiapkan alat 12 2,50 16 3,33 13 2,70

Mengisi catatan medik 17 3,54 19 3,95 20 4,16

pasien/dokumentasi
Distribusi infus dan obat 22 4,58 20 4,16 16 3,33

Sterilisasi Alat 21 4,37 26 5,41 20 4,16

Memenuhi kebutuhan 18 3,75 21 4,37 15 3,21

kebersihan dan lingkungan
Subtotal 90 18,67 102 21,2 84 17,47

51
NO AKTIVITAS PAGI SIANG MALAM

3 Aktivitas Non produktif T % T % T %

(menit) (menit) (menit)
Makan/minum 24 5 26 5,41 14 3,12

Sholat 18 3,75 20 4,16 10 2,08

Toilet 8 1,66 10 2,08 10 2,08

Telepon pribadi 11 2,29 13 2,70 16 3,54

Duduk di nurse station 23 4,79 25 5,20 30 6,25

Waktu Pribadi 5 1,04 6 1,25 40 8,33

Subtotal 89 18,53 100 20,8 120 25,4

keterangan : t = waktu, lama kegiatan dalam satuan menit

Tabel 5.2 memperlihatkan perhitungan data yang di dapatkan dari hasil

observasi dengan menggunakan teknik work sampling. Data T adalah waktu atau
lama kegiatan dalam satuan menit yang didapatkan dari rata-rata waktu yang
digunakan oleh perawat untuk menyelesaikan satu kegiatan kemudian dikalikan
dengan interval waktu, dalam penelitian ini interval waktu nya adalah 2 menit.
Setelah itu menghitung persentase beban kerja yang ada yaitu dengan membagi
data yang ada di kolom T dengan jumlah menit dalam satu shift kerja per hari
yaitu 480 menit atau 8 jam kerja per hari.

Dari pengamatan waktu aktivitas perawat di ruang ICU tampak bahwa

peresentase terbanyak adalah aktivitas produktif langsung yakni 62,66% untuk
pagi, 57,78% untuk siang dan 57,67% untuk malam. Hal ini sesuai dengan
kegiatan perawat di ruang ICU yang lebih banyak pada shift pagi. Untuk aktivitas
produktif tidak langsung lebih banyak pada waktu siang hari yaitu 21,24%
dibandingkan dengan pagi 18,67% dan malam 17,47%. Pada aktivitas non
produktif persentasenya paling besar pada malam hari yaitu 25,54% hal ini di
karenakan pada shift malam para perawat bergantian menggunakan waktu
pribadi untuk istirahat.

52
 Apabila dilihat waktu aktivitas tenaga perawat di ruang ICU untuk aktivitas
produktif (langsung dan tidak langsung) dan aktivitas non produktif tampak
bahwa persentase waktu aktivitas produktif sangat tinggi, yaitu pagi 81,33%,
siang 79,02% dan malam 75,14%. Hal ini dapat disimpulkan bahwa beban kerja
untuk tenaga perawat di ruang ICU RSUD Undata Palu cukup tinggi. Menurut
Ilyas (2011) bahwa tidak mungkin mengharapkan personel untuk bekerja
maksimum, paling rasional mengaharapkan personel kerja pada titik optimum.
Waktu kerja produktif optimum pada umumnya 80%. Parameter ini digunakan
untuk menilai apakah betul beban kerjanya tinggi, bukan hanya keluhan
personel. Apabila personel sudah bekerja diatas 80% waktu produktifnya, kita
perlu mempertimbangkan dan memperhatikan bahwa unit tersebut benar-benar
butuh penambahan tenaga.

Perkins (2009) menyatakan bahwa tehnik work sampling adalah untuk

mengidentifikasi melalui pengamatan persentase waktu yang digunakan untuk
bekerja secara produktif. hasil yang diperoleh, bahwa waktu yang digunakan
untuk aktiitas produktif adalah 78,48%. Menurut Kopelman (1986) dan Sinungun
(1987) seperti yang dikutip Yulia (1996), persentasi yang dikatakan produktif
apabila mencapai 60 80% (Kopelman) dan 75% (Sinungun) waktu yang
tersedia digunakan untuk melakukan aktivitas produktif. Dapat disimpulkan
bahwa beban kerja perawat yang ada diruang ICU cukup tinggi dan perlu
dipertimbangkan untuk penambahan tenaga.

Hasil waktu aktivitas tenaga perawat di ruang ICU RSUD Undata Palu
seperti yang dirangkum dalam tabel 5.2 menunjukan waktu untuk aktivitas
produktif langsung adalah 62,66% (Pagi), 57,78 (siang), dan 57,67% (malam)
dengan rata-rata 59,37%. Untuk aktivitas produktif tidak langsung dengan rata-
rata 19,12%, dan aktivitas non produktif 15,91%. Beban kerja perawat di ruang
ICU RSUD Undata Palu adalah 81,33% (pagi), 79,02% (siang) dan 75,14%
(malam). Persentase waktu ini apabila dibandingkan dengan hasil yang diperoleh
Ni Luh Ade (2011) di ruang Medikal Bedah Rumah Sakit Umum Negara Bali yang
beban kerja perawatnya lebih tinggi, untuk beban kerja perawat adalah 83,23%
(Pagi), 82% (Siang) dan 72,57% (malam). Sedangkan beban kerja untuk tenaga
apoteker hasil yang diperoleh Syukraa (2012) di Unit Farmasi Rawat Jalan
Krakatau Medikal Hospital Cilegon cukup tinggi yaitu 83,34% (pagi), 77,04

53
(Siang) dan 45,83 (malam) dan jiika dibandingkan dengan hasil Fitrini (2011) di
Instalasi Farmasi RSUD Pasaman Barat yg beban kerja nya lebih rendah yaitu
60,90% (Pagi), 34,92% (siang) dan 18,25% (malam). Hal ini sesuai dengan
waktu pelayanan yang pada malam hari aktitivitas produktif tidak banyak.

5.4. Perhitungan Kebutuhan Tenaga Perawat di Ruang ICU RSUD

Undata Palu.

Setelah mendapatkan data rata-rata waktu yang digunakan dalam setiap

kegiatan perawat yang ada di ruang ICU RSUD Undata Palu. Tahap selanjutnya
adalah menghitung kebutuhan tenaga perawat yang ada di ruang ICU RSUD
Palu dengan menggunakan Metode WISN. Data rata-rata waktu yang didapatkan
dari hasil observasi digunakan dalam langkah-langkah untuk menghitung jumlah
tenaga perawat dengan menggunakan metode WISN.

Berdasarkan Metode WISN ada lima langkah untuk menghitung jumlah

tenaga perawat yang ada di Ruang ICU RSUD Undata palu, sebagai berikut :

5.4.1. Menentukan Waktu Kerja Tersedia

5.4.2. Menyusun Kategori SDM dan Aktivitas/kegiatan SDM

5.4.3. Menyusun Standar Beban Keerja

5.4.4. Menyusun Standar Kelonggaran

5.4.5. Menghitung Kebutuhan Tenaga Unit Kerja.

5.4.1. Menentukan Waktu Kerja Tersedia

Langkah pertama dalam menghitung jumlah kebutuhan tenaga perawat
dengan menggunakan metode WISN adalah menentukan waktu kerja tersedia.
Waktu kerja tersedia adalah waktu yang tersedia untuk masing-masing kategori
SDM yang bekerja di Rumah sakit selama kurun waktu satu tahun. Data yang
dibutuhkan untuk menentukan waktu kerja tersedia adalah :

54
 1. Hari Kerja, sesuai dengan ketentuan yang berlaku di RSUD Undata Palu
yaitu enam hari dalam satu minggu. Dalam satu tahun 306 hari (6 x 51
minggu). (A)
2. Cuti tahunan, sesuai dengan ketentuan SDM RSUD Undata Palu selama
12 hari kerja setiap tahun. (B)
3. Hari libur nasional, berdasarkan Keputusan Bersama Terkait tentang
Libur Nasional dan Cuti bersama Tahun 2014 ditetapkan 14 hari dan 3
hari untuk cuti bersama. RSUD Undata Palu hanya menggunakan libur
nasional yaitu 14 hari. (C)
4. Ketidakhadiran kerja, sesuai rata-rata ketidakhadiran kerja selama 3 hari
pertahun. (D)
5. Waktu kerja dalam satu hari adalah 8 jam kerja. (E)

tabel 5.3 Waktu kerja tersedia perawat di ruang ICU RSUD Undata
Palu
KODE Faktor Jumlah Keterangan

A Hari Kerja (6 x 51 minggu) 306 Hari/tahun

B Cuti Tahunan 12 Hari/tahun

C Libur Nasional 14 Hari/tahun

D Ketidakhadiran Kerja 3 Hari/tahun

E Jam Kerja 8 Jam/hari

Total hari kerja = [A (B+C+D)] 277 Hari/tahun

Waktu kerja tersedia = [A (B+C+D)] x E 2216 Jam/tahun

Total waktu kerja dalam menit 132960 Menit/tahun

Waktu kerja tersedia untuk perawat di ruang ICU adalah 277 hari/tahun
atau 2216 jam/tahun atau 132960 menit/tahun. Jumlah ini berbeda dengan

55
perhitungan waktu kerja tersedia tenaga kerja kesehatan perawat seperti yang
dicontohkan di dalam KeMenKes Nomor 81/Menkes/SK/I/2004 yaitu 214
hari/tahun atau 1712 jam/tahun. Hal ini disebabkan karena dari RSUD Undata
Palu tidak ada hari libur untuk cuti bersama. Dari waktu kerja yang tersedia ini
dibagi menjadi 3 shift. Shift pagi 07.00 s.d 14.00 , shift siang 14.00 s.d 21.00 dan
shift malam 21.00 07.00.

5.4.2. Menentukan Unit Kerja dan Kategori SDM

Setelah di dapatkan data untuk waktu kerja tersedia, langkah selanjutnya

dalam metode WISN adalah menentukan unit kerja dan kategori SDM yang akan
dihitung jumlah kebutuhan tenaga. Unit kerja yang diamati dan dihitung jumlah
tenaganya dalam penelitian ini adalah Intensive care unit (ICU)RSUD Undata
Palu dengan kategori sdmnya adalah tenaga perawat. Hal ini berdasarkan
bahwa beban kerja perawat yang ada di ruang ICU cukup tinggi karena harus
selalu siaga dalam menjaga pasien yang membutuhkan perawatan instensive.

5.4.3. Menentukan Standar Beban Kerja

Langkah berikutnya dalam meotde WISN adalah menentukan

standar beban kerja tenaga yang akan dihitung jumlah kebutuhan tenaga
kerjanya. Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama satu
tahun per tenaga perawat. Data dan informasi yang dibutuhkan untuk
menetapkan beban kerja masing-masing kategori SDM utamanya adalah
sebagai berikut :
1. Kategori SDM yang bekerja pada unit rumah sakit sebagaimana hasil
yang telah ditetapkan pada langkah kedua, yaitu pada penelitian ini
adalah perawat di ruang ICU RSUD Undata Palu
2. Standar profesi, standar pelayanan yang berlaku di rumah sakit.
3. Rata-rata waktu yang dibutuhkan oleh tiap kategori SDM untuk
melaksanakan/menyelesaikan berbagai kegiatan pelayanan rumah
sakit.Dalam penelitian ini data yang digunakan adalah data rata-rata

56
 waktu yang didapatkan dari hasil observasi dengan menggunakan teknik
work sampling.
4. Data dan informasi kegiatan pelayanan pada tiap unit kerja RS.

Seperti yang dijelaskan dalam tinjauan pustaka bahwa beban kerja

masing-masing kategori SDM di tiap unit kerja RS meliputi :
1. Kegiatan pokok yang dilaksanakan oleh masing-masing kategori SDM.
2. Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap kegiatan
pokok.
3. Standar beban kerja per satu tahun masing-masing kategori SDM.Untuk
kegiatan pokok yang dilaksanakan oleh perawat di ruang ICU

Kegiatan pokok perawat yang ada di ruang ICU RSUD Undata Palu
adalah aktivitas yang termasuk dalam produktif langsung dan tidak
langsung.Untuk menghitung standar beban kerja, data yang dibutuhkan adalah
waktu kerja tersedia yang didapatkan dari langkah pertama dalam metode WISN
dan rata-rata waktu untuk menyelesaikan kegiatan pokok yang didapatkan dari
hasil observasi.

Pengamatan dengan work sampling adalah mencatat aktivitas dari tenaga

perawat dan menghitung berapa waktu untuk menyelesaikan satu aktivitas.
berdasarkan hal itu, berdasarkan beban kerja perawat yang ada di ruang ICU
RSUD Undata Palu seperti dijelaskan dalam tabel berikut :

tabel 5.4 Standar beban kerja tenaga perawat di ruang ICU RSUD Undata
Palu
No Kegiatan Pokok Rata-rata WT SBK (WT/t)
waktu (menit)
(menit)
Aktivitas produktif
langsung
1. Menerima pasien baru 9,5 132960 13995

2 Mengganti infus 7 132960 18994

3 Memenuhi kebutuhan 10 132960 13296

eliminasi urin

57
4 Memasang alat 8 132960 16620
pernafasan
5 Melakukan tindakan 9,5 132960 13995
emergency

6 Menangani pasien 19 132960 6997

komplikasi

7 Mengukur tanda vital 9 132960 14773

8 Memberikan obat 6 132960 22160

9 Memenuhi kebutuhan 12 132960 11080

eliminasi BAB

10 Menyiapkan hasil Lab. 8 132960 16620

11 Visite Dokter 15 132960 8864

12 Observasi Pasien 13 132960 10227

13 Memasang alat 10 132960 13296

14 Transportasi pasien 10 132960 13296

15 Perawatan Jenasah 9 132960 14773

Aktivitas produktif tidak

langsung
1 Mempersiapkan alat 8 132960 16620

2 Mengisi catatan medik 10 132960 13296

pasien
3 Distribusi infus dan obat 10 132960 13296

4 Sterilisasi alat 12 132960 11080

5 Memenuhi kebutuhan 9 132960 14773

kebersihan lingkungan

58
keterangan : SBK = standar beban kerja (waktu kerja tersedia dibagi rata-rata waktu
untuk menyelesaikan kegiatan pokok), WT = Waktu kerja tersedia

Rata-rata waktu dari setiap kegiatan pokok perawat di ruang ICU RSUD
Undata Palu didapatkan dari rata-rata waktu untuk menyelesaikan setiap
kegiatan pokok dari setiap shift yaitu shift pagi, siang dan malam dalam satuan
menit. Data waktu kerja tersedia (WT) di dapatkan dari langkah pertama metode
WISN dalam satuan menit. Hasil dari perhitungan standar beban kerja (SBK)
didapatkan dengan menggunakana rumus sebagai berikut :
Waktu Kerja Tersedia
Standar Beban Kerja =
Rata-rata waktu kegiatan pokok
Waktu kerja tersedia untuk tenaga perawat di ruang ICU RSUD Undata Palu
dalam satuan menit. Rata-rata waktu kegiatan pokok didapatkan dari hasil
observasi untuk rata-rata waktu aktivitas produktif langsung dan aktivitas
produktif tidak langsung.

5.4.4. Standar Kelonggaran Tenaga Perawat di Ruang ICU RSUD

Undata PALU

Setelah mendapatkan data standar beban kerja langkah berikutnya dalam

metode WISN adalah menghitung standar kelonggaran tenaga perawat di ruang
ICU RSUD Undata Palu. Penyusunan standar kelonggaran tujuannya adalah
diperolehnya faktor kelonggaran tenaga perawat yang meliputi jenis kegiatan dan
waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan yang tidak terkait
langsung dengan pasien atau dipengaruhi tinggi rendahnya kualitas atau jumlah
kegiatan pokok/pekayanan.

Penyusunan faktor kelonggaran dapat dilaksanakan melalui pengamatan

kepada tiap kategori SDM tentang :
1. Kegiatan kegiatan yang tidak terkait langsung dengan pelayanan pada
pasien, dalam penelitian ini adalah aktivitas non produktif misalnya
makan, sholat telepon pribadi dan lain-lain.
2. Frekuensi kegiatan dalam satu hari, minggu, dan bulan

59
 3. Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan.

Dari hasil pengamatan dengan work sampling yang diamati adalah

aktivitas tenaga perawat yang termasuk dalam aktivitas produktif tidak langsung,
yang akan diperhitungkan dalam menetapkan standar kelonggaran. Rata-rata
waktu untuk menyelesaikan setiap aktivitas diketahui dari hasil pengamatan.

Berdasarkan hal ini, dari hasil pengamatan peneliti menyusun standar

kelonggaran untuk tenaga perawat di ruang ICU sebagai berikut :

Tabel 5.5 Standar Kelonggaran tenaga Perawat ruang ICU RSUD Undata
Palu
Kegiatan Penunjang Waktu Frek Jumlah WT SK (J/WT)
(menit) (menit)
Makan/minum 12 277 3324 132960 0.025

Sholat 8 277 2216 132960 0,016

Toilet 5 277 1385 132960 0,010

Telepon Pribadi 7 277 1939 132960 0,014

Duduk di nurse station 13 277 3601 132960 0,027

Waktu Pribadi 10 277 2270 132960 0,017

Jumlah 0,11

keterangan : SK = Standar kelonggaran (Jumlah waktu perfaktor kelonggaran

dibagi waktu kerja tersedia), WT = waktu kerja tersedia

Pada tabel 5.5, Data waktu di dapatkan dari rata-rata waktu untuk
menyelesaikan setiap kegiatan non produktif dari hasil observasi dalam satuan
menit. Data Frekuensi adalah jumlah hari kerja dalam satu tahun setiap perawat
di ruang ICU RSUD Undata Palu. Setelah itu data waktu dan frekuensi dikalikan
untuk mendapatkan rata-rata waktu per faktor kelonggaran dalam satu tahun
dalam satuan menit. Data waktu kerja tersedia (WT) adalah waktu kerja tersedia

60
dalam satuan menit yang di dapatkan pada langkah pertama metode WISN.
Standar kelonggaran tenaga perawat di ruang ICU RSUD Undata Palu diperoleh
dari rumus menyusun standar kelonggaran yaitu :

Rata-rata waktu per faktor kelonggaran

Standar Kelonggaran =
Waktu kerja tersedia

Hasil yang diperoleh adalah 0,11. hasil dari standar kelonggaran kurang
dari satu artinya dilihat dari aktivitas produktif tidak langsung tidak dibutuhkan
penambahan tenaga perawat.

5.4.5 Perhitungan Kebutuhan Tenaga Perawat di Ruang ICU RSUD

Undata Palu

Langkah terakhir dalam metode WISN adalah menghitung

kebutuhan tenaga perawat di ruang ICU RSUD Undata Palu. Data yang
dibutuhkan untuk menghitung jumlah tenaga perawat di ruang ICU yang
dibutuhkan adalah :
1. Data yang diperoleh dari langkah-langkah sebelumnya adalah :
Waktu Kerja tersedia, yang di dapatkan pada langkah pertama
dalam metode WISN.
Standar beban kerja, yang di didapatkan pada langkah ketiga
dalam metode WISN.
Standar Kelonggaran, yang di dapatkan pada langkah keempat
dalam metode WISN.
2. Kuantitas Kegiatan pokok selama kurun waktu satu tahun, yang di
dapatkan dari telaah dokumen sistem informasi data di ruang ICU RSUD
Undata Palu dan hasil wawancara mendalam. Jumlah atau kuantitas
kegiatan pokok tahun 2014 adalah sebagai berikut :

61
 tabel 5.6 Kuantitas Kegiatan Pokok Perawat di Ruang ICU RSUD Undata
Palu Tahun 2014
NO Aktivitas Pokok Jumlah

Aktivitas Produktif Langsung

1 Menerima Pasien Baru 756

2 Mengganti Infus 21934

3 Eliminasi Urin 15651

4 Kebutuhan Oksigen 16977

5 Melakukan tindakan kpd pasien 15032

6 Menangani pasien drop 7378

7 Memberikan obat ke pasien 25367

8 Eliminasi BAB 11760

9 Mengukur tanda-tanda vital 18520

10 Menyiapkan hasil Lab 18680

11 Visite Dokter 8960

12 Observasi pasien 21440

13 Memasang Alat pd pasien 2260

14 Transportasi Pasien 15687

15 Perawatan Jenasah 213

Aktivitas Produktif tidak langsung

16 Mempersiapkan Alat 17237

17 Mengisi catatan medik pasien 14520

18 Distribusi infus dan obat 15371

19 Sterilisasi Alat 11663

20 Memenuhi kebutuhan kebersihan 18250

lingkungan

Data di tabel 5.6 adalah data jumlah per kegiatan yang dilakukan oleh
perawat dalam satu tahun. Data ini didapatkan dari telaah dokumen sistem
informasi data yang ada di RSUD Undata Palu dan ruang ICU RSUD Undata

62
Palu. Setelah di dapatkan standar beban kerja dan standar kelonggaran dari
langkah sebelumnya dalam metode WISN, selanjutnya dapat dihitung angka
kebutuhan tenaga perawat di ruang ICU RSUD Undata untuk tahun 2015 dengan
menggunakan rumus menghitung kebutuhan tenaga per unit :

(Kuantitas kegiatan pokok) + Standar kelonggaran

Jumlah tenaga =

Standar beban kerja

Hasil dari perhitungan jumlah kebutuhan tenaga perawat di ruang ICU

RSUD Undata Palu untuk tahun 2015 diperlihatkan dalam tabel.

tabel 5.7 Perhitungan tenaga perawat di ruang ICU RSUD Undata palu tahun
2015
No Aktivitas Pokok Kuantitas (1) SBK (2) Kebutuhan
(1/2)

Aktivitas produktif
langsung
1 Menerima Pasien baru 756 13995 0,05

2 Mengganti Infus 21934 18994 1,15

3 Eliminasi Urin 15651 13296 1,17

4 Kebutuhan Oksigen 16977 16620 1,02

5 Melakukan tindakan kpd 15032 13995 1,14

pasien

6 Menangani pasien drop 7378 6997 1,05

7 Memberikan obat 25367 22160 1,15

8 Mengukur tanda-tanda 18520 14773 1,25

vital

63
 9 Eliminasi BAB 11760 11080 1,06

10 Menyiapkan hasil lab 18680 16620 1,12

11 Visite Dokter 8960 8864 1,01

12 Observasi Pasien 21440 10227 2,1

13 Memasang alat pd 2260 13296 0,17

pasien

14 Transportasi pasien 15687 13296 1,18

15 Perawatan jenasah 213 14773 0,01

Aktivitas produktif tidak

langsung
16 Mempersiapkan Alat 17237 16620 1,04

17 Mengisi catatan medik 14520 13296 1,09

pasien
18 Distribusi Infus dan obat 15371 13296 1,15

19 Sterilisasi Alat 11663 11080 1,05

20 Memenuhi kebutuhan 18250 14773 1,23

kebersihan lingkungan
Subtotal 20,58

Standar Kelonggaran 0,11

Total kebutuhan tenaga 20,69

Kebutuhan = Kuantitas kegiatan pokok dibagi standar beban kerja (SBK)

Data kuantitas di dapatkan dari telaah dokumen data sistem informasi di

ruang ICU RSUD Undata Palu per kegiatan dalam satu tahun. Standar beban
kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama satu tahun perkategori SDM
yang dihitung pada langkah ketiga dalam metode WISN. Standar beban kerja
untuk suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan (rata-rata waktu) dan waktu yang tersedia pertahun yang dimiliki
oleh masing-masing kategori tenaga (Depkes, 2004).Setelah di dapatkan jumlah

64
kebutuhan tenaga perawat di ruang ICU RSUD Undata Palu dari kegiatan pokok
(aktivitas produktif langsung dan tidak langsung) kemudian ditambahkan dengan
standar kelonggaran yang di dapatkan dari langkah keempat dalam metode
WISN.

Penyusunan standar kelonggaran adalah diperolehnya faktor kelonggaran

tiap kategori SDM meliputi jenis kegiatan dan kebutuhan waktu untuk
menyelesaikan suatu kegiatan yang tidak terkait langsung atau dipengaruhi oleh
jumlah kegiatan pokok pelayanan. Hal ini diperhitungkan dengan pertimbangan
bahwa tenaga perawat dalam memberikan asuhan perawatan kepada pasien
tidak hanya melaksanakan kegiatan non produktif. Dari hasil penelitian standar
kelonggaran di ruang ICU adalah 0,11. Standar kelonggaran akan ditambahkan
pada perhitungan kebutuhan tenaga per unit untuk menghasilkan total kebutuhan
tenaga.
Berdasarkan tabel 5.7 dengan perhitungan ketenagaan dengan metode
WISN di atas diperoleh hasil bahwa kebutuhan jumlah tenaga perawat di ruang
ICU RSUD Undata Palu yang dibutuhkan adalah 21 orang. Saat ini perawat di
ruang ICU RSUD Undata Palu yang ada berjumlah 20 orang. Jadi ada
kekurangan tenaga sebanyak 1 orang. Hasil ini sesuai dengan hasil pengamatan
dengan menggunakan work sampling terhadap beban kerja perawat yang cukup
tinggi dan membutuhkan penambahan tenagaperawat.Jumlah tenaga perawat di
ruang ICU RSUD Undata Palu saat ini adalah 20 orang, masih kekurangan
tenaga sebanyak 1 orang. Artinya jumlah tenaga yang ada sekarang tidak sesuai
dengan beban kerja yang ada.

Dalam penelitian sebelumnya tentang metode WISN, Ni Luh Ade (2011)

dalam jurnal nya yang berjudul Kebutuhan Rill Tenaga Perawat dengan metode
WISN, memperoleh hasil kebutuhan tenaga perawat di ruang Medikal Bedah
Rumah sakit umum Negara Bali adalah 22 orang, sedangkan tenaga yang
tersedia hanya 12 orang. Fitrini (2011) dalam jurnal nya yang berjudul Analisis
Kebutuhan Tenaga Berdasarkan Beban Kerja Di Instalasi Farmasi RSUD
Pasaman Barat Tahun 2011, memperoleh hasil yang didapatkan adalah
kebutuhan apoteker sebanyak 4 orang dan asisten apoteker sebanyak 9 orang.
Jumlah ini sesuai dengan kebutuhan dan terdapat kelebihan jumlah tenaga
asisten apoteker. Sedangkan hasil yang didapat oleh Syukraa (2012) dalam

65
penelitiannya yang berjudul Analisis Kebutuhan Tenaga Berdasarkan Beban
Kerja dengan Teknik Work Sampling Menggunakan Metode WISN di Unit
Farmasi Rawat Jalan Krakatau Medika Hospital Cilegon Tahun 2012, kebutuhan
asisten apoteker sebanyak 34 orang sedangakan tenaga asisten yang tersedia
hanya 24 orang asisten apoteker.

Dalam penelitian ini hasil yang didapatkan adalah beban kerja perawat
yang ada di ruang ICU RSUD Undata Palu cukup tinggi, dan dari perhitungan
kebutuhan tenaga berdasarkan beban kerja menggunakan metode WISN
didapatkan bahwa di ruang ICU membutuhkan penambahan tenaga perawat
sebanyak 1 orang. Hal ini menjadi bahan pertimbangan bagi manajemen RSUD
Undata Palu dalam hal mengurangi tekanan beban kerja, meningkatkan kualitas
pelayanan kesehatan dan merencanakan kebutuhan tenaga perawat
dimasayang akan datang.

66
 BAB VI

PENUTUP

6.1. Kesimpulan

Dari hasil penelitian yang dilaksanakan untuk Aplikasi Metode WISN

(Workload indicator staffing need) dalam sistem perencanaan SDM tenaga
perawat di ruang ICU RSUD Undata Palu tahun 2014 dapat disimpulkan bahwa
metode ini bisa di aplikasikan karna memenuhi 5 langkah dalam perhitungan
kebutuhan SDM berdasarkan metode WISN. Beban kerja tenaga perawat di
ruang ICU RSUD Undata Palu yang ada cukup tinggi. Beerdasarkan hasil
perhitungan, jumlah tenaga yang sekarang masih kurang, artinya jumlah tenaga
tidak sesuai dengan beban kerja yang ada. Secara garis besar, kesimpulan dari
hasil penelitian ini adalah :

1. Beban kerja tenaga perawat di ruang ICU RSUD Undata Palu cukup
tinggi dan membutuhkan tambahan tenaga perawat sebanyak 1 orang.
2. Beban kerja secara keseluruhan masih bisa diteloransi karna dari hasil
perhitungan hanya memerlukan tambahan tenaga sebanyak 1 orang, hal
ini bisa di antisipasi dengan pembagian jumlah shift kerja yang tepat.
3. Waktu kerja tersedia untuk perawat di ruang ICU adalah 277 hari/tahun
atau 2216 jam/tahun atau 132960 menit/tahun.
4. Standar beban kerja yang ada di ruang ICU RSUD Undata Palu sudah
mencakup standar pelayanan yang ada di Rumah Sakit.
5. Standar kelonggaran tenaga perawat di ruang ICU RSUD Undata Palu
adalah 0,11 yang artinya untuk menyelesaikan aktivitas non produktif
tidak dibutuhkan penambahan tenaga.
6. Dari hasil perhitungan kebutuhan tenaga dengan metode WISN jumlah
tenaga yang ada sekarang masih belum mencukupi.

67
6.2. Saran

Berdasarkan Hasil penelitian menggunakan metode WISN, peneliti

memberikan beberapa saran sebagai berikut :
1. Hasil penelitian dapat dijadikan bahan pertimbangan manajemen RSUD
Undata Palu untuk penambahan tenaga perawat sebanyak satu orang
untuk mengefektifkan tenaga profesi perawat dalam memberikan
pelayanan di ruang ICU dalam merawat pasien yang gawat dan
memerlukan pemantauan yang intensif dan juga menghindari kelelahan
dan stress perawat dikarenakan beban kerja yang tinggi.
2. Perlu dilakukan penellitian perhitungan kebutuhan tenaga perawat
berdasarkan WISN di unit kerja yang lain.
3. Penelitian yang akan datang bisa menggunakan metode lain seperti
time and motion study untuk meneliti tidak hanya beban kerja dan
jumlah kebutuhan tenaga tetapi juga kualitas tenaga kerja yang akan
diteliti, selain itu teknik time and motion study tidak harus mengamati
semua tenaga yang akan diteliti tetapi mengamati beberapa tenaga
yang menjadi sampel penelitian.

6.3. Keterbatasan Penelitian

Ada beberapa keterbatasan yang ditemukan dalam penelitian ini, antara

lain:

a. Pengamatan aktivitas perawat dilakukan oleh pengamat secara langsung

sehingga bisa menimbulkan bias. Untuk mengatasi hal itu sebelum
dilakukan pengamatan, peneliti memberikan penjelasan bahwa yang
diamati adalah aktivitas petugas bukan individunya. Tujuan dari penelitian
ini adalah untuk mengetahui besarnya beban kerja yang menjadi dasar
perhitungan jumlah tenaga, sehingga sangat dibutuhkan data yang
sebenarnya.
b. Pengamatan dilakukan selama 3 minggu. Untuk pengamatan pada pukul
08.00 21.00 dilakukan oleh peneliti sendiri. Tetapi pengamatan pada
pukul 21.00 08.00 dilakukan oleh salah satu perawat yang berada pada
shift malam, karena keterbatasan waktu yang diberikan oleh pihak rumah

68
 sakit dan keterbatasan tenaga peneliti sendiri. Hal ini bisa menimbulkan
bias. Untuk mengurangi bias yang mungkin timbul peneliti menekankan
kepada pengamat untuk bisa bersifat seobjektif mungkin seperti
pengamatan yang dilakukan bersama dengan peneliti.
c. Selama pengamatan, ada beberapa waktu dimana responden hilang
dalam pandangan peneliti (responden keluar daru ruang ICU). Adalah
tidak etis jika peneliti mengikuti kemanapun responden pergi dan
menanyakan apa yang responden lakukan selama responden pergi.
Kegiatan ini kemudian dikelompokkan peneliti ke dalam waktu pribadi
yang di hitung sebagai waktu non produktif.

69
 DAFTAR PUSTAKA

- Fitrini. Jurnal Analisis Tenaga Berdasarkan Beban Kerja di Instalasi

Farmasi.
- Gulli et al. (2001). Intensive Care Unit.
http:/www.answer.com/topic/intensive-care-medicine.
- Handoko, T Hani (1996). Manajemen Personalia dan Sumberdaya
Manusia. Penerbit BPFE-Yogyakarta.
- Hasimbuan, M. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: PT.
Bumi Aksara.
- Helmi, Syafrizal (2008). Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia.
Syafrizal Artikel dari shelmi.wordpress.com/2008/10.../perencanaan-
sumber-daya- manusia.
- Ilyas, Yaslis (2001). Perencanaan SDM Rumah Sakit; Teori, Metoda, dan
Formula. FKM UI, Depok Indonesia.
- IlyasY. (2004). Perencanaan Sumber Daya Manusia Rumah Sakit. Teori
Metoda dan Formula. Jakarta:pusat Kajian Ekonomi Kesehatan FKM
UI.
- Ilyas, Yaslis. Perencanaan SDM Rumah Sakit, Teori, Metoda dan
Formula. Pusat Kajian Ilmu Kesehatan FKM UI. CV Usaha Prima. 2011
- Irnalita. Analisis Kebutuhan Tenaga Perawat Berdasarkan Beban Kerja
dengan Menggunakan Metode Work Sampling pada Instalasi Gawat
Darurat BPK-RSU Dr. Zainoel Abidin Banda Aceh tahun 2008. Tesis
Program Pascasarjana Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas
Indonesia. 2008.
- KepMenKes Republik Indonesia Nomor 81/MenKes/SK/I/2004 Tentang
Pedoman Penyusunan Sumber Daya Manusia Kesehatan di Tingkat
Provinsi, Kabupaten/Kota serta Rumah Sakit.
- KepMenKes Republik Indonesia Nomor 1796/MenKes/PER/VIII/2011
Tentang Registrasi Tenaga Kesehatan. Jakarta. Republik Indonesia.
2011.

70
- Kep.Men.PAN Nomor: KEP/75/M.PAN/7/2004 Tentang Pedoman
Perhitungan Kebutuhan Pegawai Berdasarkan Beban Kerja Dalam
Rangka Penyusunan Formasi Pegawai Negeri Sipil.
- Kurnia, Adil (2010). Pengertian Beban Kerja. Materi Workshop Workload
Analysis. dari Adikurnia.wordpress.com/tag/definisi-beban-kerja.
- Kurnia, Adil (2011). Definisi Beban Kerja. Artikel
- Kawonal, Y. (2006). Standar Praktik Keperawatan Profesional di
Indonesia. Perawat Nasional Indonesia (PPNI). 2006.
- Maleong, Lexy (2006). Metodologi Penelitian Kualitatif. Penerbit PT.
Remaja Rosdakarya. Edisi Revisi. Bandung
- Marquis B.L dan Huston.(2000). Kepemimpinan dan Manajemen
Keperawatan. Teori & Aplikasi. Jakarta:EGC.
- Mello, Jeffrey A (2002). Strategic Human Resource Management. South-
Western.
- Mondy, R Wayne (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit
Erlangga. Jilid 1 Edisi 10. Jakarta
- Nawawi, H. Handari (2005). Perencanaan Sumber Daya Manusia.
Yogyakarta:Gadjah Mada University Press.
- Ni luh, Ade. Jurnal Kebutuhan Rill Tenaga Perawat Dengan Metode
Workload Indicator Staff Need (WISN). Fakultas Keperawatan Universitas
Airlangga.
- Palestin, B. (2006)Fungsi Perawat Spesialis Agar Terhindar dari Masalah
Etik Maupun Hukum. Jurnal Keperawatan dan Penelitian Kesehatan.
- Patuwo, B. Analisis Hubungan Beban Kerja dengan Stress Kerja Perawat
di Tiap Ruang Rawat Inap RSUD Sidikalang. Tesis. Program
Pascasarjana Universitas Sumatera Utara. 2007.
- Perkins. (2009). Work Sampling : A Method for Assesing and Monitoring
Productivity. The Bussines Owner Journal. West Sacramento.
- Rachmawati, Ike (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit
Andi, Yogyakarta.
- Rifki, M. Analisis Hubungan Tenaga Dokter Umum Berdasarkan Beban
Kerja dengan Menggunakan Metode Work Sampling pada Instalasi
Gawat Darurat RSU Kabupaten Tangerang tahun 2009. Tesis.

71
 Program Pascaarjana Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas
Indonesia. 2011.
- Sarah, A. Analisa Kebutuhan Tenaga Keperawatan di Instalasi
Hemodialisa Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan Berdasarkan
Beban Kerja dan Kompetensi Kerja. Tesis. Program Pascasarjana
Universitas Indonesia.
- Siagian D.S. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi
Aksara
- Sugiyono (2012). Metode Penelitian Kombinasi (Mixed Methods).
Penerbit Alfabeta. Bandung.
- Suriyahwongpaisal, P. Potencial Implication of Hospital Autonomy on
Human Resources Management. A Thai Case Study. WHO. Dari
http://www.who.int/hrh/en/HRDJ 3 3 02.pdf
- Susana, S. Analisis Jumlah Kebutuhan Tenaga dengan Metode WISN di
Sub Unit Rekam Medis Rumah Sakit Pertamina Jaya Tahun 2011. Tesis.
Program Pascasarjana Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas
Indonesia. 2011.
- Syukraa, HG. Analisis Kebutuhan Berdasarkan Beban Kerja dengan
Teknik Work Sampling Menggunakan Metode WISN di Unit Farmasi
Rawat Jalan Krakatau Medika Hospital Cilegon Tahun 2012. Tesis.
Program Pascasarjana Universitas Indonesia.
- Widajanti, Erni. Perencanaan Sumber Daya Manusia yang Efektif;
Strategi Mencapai Keunggulan Kompetitif. Fakultas Ekonomi, Universitas
Slamat Riyadi. Surakarta. Artikel
- WHO (2009). Toolkit on Monitoring Health System Strengthening, Human
Resources For Health. Dari http://www.who.int/healthinfo/statistic/toolkit
hss/EN PDF Toolkit HSS Human Resources oct08.pdf
- WHO (2010). WISN Workload Indicator Staffing Need user Manual.
Geneva. http://whqlibdoc.who.int/publication/2010/9789241500197

72
 Lampiran 1

FORMULIR WORK SAMPLING PADA TENAGA PERAWAT DI RUANG ICU

RSUD UNDATA PALU

NAMA WAKTU KEGIATAN

RESPONDEN
AKTIVITAS AKTIVITAS AKTIVITAS
PRODUKTIF PRODUKTIF NON
LANGSUNG TIDAK PRODUKTIF
LANGSUNG

73
Lampiran 2

Pedoman Wawancara Kepada Kepala Perawat Di Ruang ICU RSUD Undata

Palu

Tanggal/Tempat wawancara :

Nama Lengkap Informan :

Jenis Kelamin Informan :

Pendidikan Informan :

Umur Informan :

Lama Bekerja Informan :

No. Tlp Informan :

Pertanyaan :

1. Bagaimana Pendapat Ibu Mengenai Proses Pelayanan di Ruang ICU

RSUD Undata Palu?
2. Bagaimana Pendapat Ibu Mengenai Beban Kerja Perawat yang Ada di
Ruang ICU RSUD Undata Palu ?
3. Bagaimana Pendapat Ibu Mengenai Waktu Kerja Perawat yang ada di
Ruang ICU RSUD Undata Palu ?
4. Bagaimana Pendapat Ibu Mengenai Perencanaan Tenaga Perawat di
Ruang ICU RSUD Undata Palu ?
5. Bagaimana Pendapat Ibu Tentang Kecukupan Tenaga Perawat di Ruang
ICU RSUD Undata Palu bila dikaitkan dengan beban kerja yang ada ?
6. Bagaimana Pendapat Ibu Tentang Kompetensi dan Skill dari Tenaga
Perawat di Ruang ICU RSUD Undata Palu dan Bagaimana Pengaruhnya
terhadap Proses Pelayanan ?
7. Apa saja Kendala dalam Proses Pelayanan Perawat yang ada di Ruang
ICU RSUD Undata Palu ?
8. Bagaimana Pendapat Ibu Tentang Pembagian Shift Perawat yang ada di
Ruang ICU RSUD Undata Palu ?

74
9. Apa ada Keluhan dari Pasien atau Keluarga Pasien tentang Pelayanan
yang ada di Ruang ICU RSUD Undata Palu ?
10. Apa Usaha yang Telah Dilakukan Untuk Menjawab Kelihan dari Pasien
atau Kleuarga Pasien terhadap Pelayanan di Ruang ICU Undata Palu ?

75
Lampiran 3

Pedoman Wawancara Perawat di Ruang ICU RSUD Undata Palu.

Tanggal/Tempat Wawancara :

Nama Lengkap Informan :

Jenis Kelamin Informan :

Pendidikan Informan :

Umur Informan :

Lama Bekerja Informan :

Pertanyaan :

1. Bagaimana pendapat Anda mengenai proses pelayanan yang ada di

Ruang ICU RSUD Undata Palu ?
2. Bagaimana pendapat Anda tentang Beban kerja yang ada di Ruang ICU
RSUD Undata Palu ?
3. Bagaimana Pendapat Anda tentang kecukupan tenaga perawat yang ada
di Ruang ICU RSUD Undata Palu ?
4. Apa yang Anda ketahui tentang perencanaan tenaga perawat ?
5. Menurut Anda Beban kerja yang ada di Ruang ICU RSUD Undata Palu
cukup tinggi ?
6. Bagaimana pendapat Anda tentang pembagian Shift kerja yang ada di
Ruang ICU RSUD Undata Palu ?
7. Menurut Anda, Apa ada kendala dalam proses pelayanan di Ruang ICU
RSUD Undata kepada pasien? jelaskan!
8. Menurut Anda, Bagaimana kerjasama antara tenaga perawat yang ada di
ruang ICU dalam melakukan proses pelayanan kepada pasien ?

76
77
78