Caso prctico matriz BCG A modo ejemplo de la teora vamos a suponer un escenario como

este:

Dnde: Cuota relativa=Ventas de la empresa/Ventas del mayor competidor Tasa

crecimiento=(Ventas sector (t)- Ventas sector (t-1))/ Ventas sector (t-1)*100 Tasa crecimiento
total del sector=(Ventas sector (t)- Ventas sector (t-1))/ Ventas sector (t-1)*100 Tasa
crecimiento total del sector= 7%2r
Calculamos los logs y ya tenemos la tipologa de cada producto:

Y si lo queremos representar en crculos basta con dibujarlos con sus tamaos relativos,
empezando por el de menores ventas:

Ya para terminar, para representarlo hay que considerar 1 al producto con menos ventas y con
ello el tamao relativo en funcin de este, que en nuestro caso es el producto A. (Grfico
hecho con Excel automticamente).
 Cmo hacer una matriz BCG y no morir en

el intento II
Publicado en 2 mayo, 2014
Hace unas semanas hablamos en un post de cmo hacer una matriz
BCG (para refrescar la memoria pinchad aqu). Ese post quedaba muy
terico, por lo que se explicaba que en otro se hara una aplicacin
prctica, y lleg el momento de ello!Para el ejemplo nos vamos a
inventar una empresa de forma que sea ms fcil de entender. Os
presento al hotel Miramar de Alborn (nombre poco empleado en
hoteles y urbanizaciones) El hotel cuenta con los siguientes servicios:
habitaciones, SPA, sala de congresos, discoteca y restaurante.
Lo primero que necesitamos saber son los datos de cada producto.
Si la empresa fuese real acudiramos a datos internos de la empresa para
conocer volumen de ventas, facturacin, etc., as como a registros
mercantiles y estudios de fuentes secundarias para saber cmo se
comporta la competencia y el sector en general (por ejemplo el INE).
Debido a que el ejemplo es inventado nos saltamos dicho paso. Los datos
son los siguientes:

Considerando los ejes de los que hablbamos y de sus puntos de corte (10% en tasa
de crecimiento ante falta de informacin del crecimiento medio en el sector, y 1 en la
cuota relativa de mercado donde nuestra cuota de mercado y la de nuestro principal
competidor se igualan), vamos a ubicar los productos en la matriz y a
decir qu haramos con cada uno:

As, vemos que tenemos un producto estrella (SPA), un interrogante (sala de

congresos), una vaca lechera (habitaciones) y dos perros (restaurante
y discoteca). Ahora toca decidir qu hacemos con cada uno de ellos:
Est claro que las habitaciones por su ubicacin en la matriz y por su
volumen de ventas es el producto que mantiene actualmente al hotel.
 Por tanto, habr que hacer una inversin, pero leve, simplemente para
mantener el producto (el sector no va a crecer, por lo que solo hay que
defenderse). Sus ganancias irn destinadas a inversiones en otros
productos.
Si se realiza una buena accin, el SPA puede ser la vaca lechera del
futuro para la empresa. El sector crece y es competitivo el producto,
por lo que habr que invertir fuertemente en l para aumentar sus
ventas y evitar perder cuota de mercado.
La sala de congresos es un interrogante: el sector crece mucho pero
no somos muy competitivos actualmente. En este caso, debido a la
cercana al centro del eje, consideramos que se debe invertir en el
producto y aumentar su cuota de mercado, ya que junto al SPA puede
ser la mayor fuente de ingresos en el futuro.
Tenemos dos productos perro que son muy diferentes. El restaurante
tiene fuertes ventas y est cerca de los ejes, mientras que la discoteca
tiene pocas ventas y muestra mal comportamiento en cuota y
crecimiento. As, parece claro que la discoteca se debe eliminar ya que
no es nada competitiva (se podra utilizar su espacio para potenciar
otros productos nuevos o actuales). El restaurante en cambio permite
diversas estrategias, desde una fuerte inversin para tratar de
convertirlo en producto estrella, hasta su reduccin como un mero
servicio complementario a las habitaciones.
Las decisiones tomadas para cada producto deben tener una visin
conjunta, no limitndose al cuadrante en el que caiga. Adems se deben
tener perspectivas de futuro, planteando posibles movimientos de
cada producto a lo largo de la matriz. Este ejemplo es simple y fcil de ver,
pero la realidad lleva a situaciones ms complejas que exigen un mayor anlisis del
responsable.

Caso Bimbo

Preguntas:

1. En qu fase del ciclo de vida se encuentran cada uno de los

mercados en los que opera la empresa Bimbo? En qu fase se
encuentra el conjunto del mercado de panadera, bollera y
pastelera industrial? Qu implicaciones tiene esto para las
empresas que no operan en estos mercados?
2. Analice la cartera de productos de Bimbo (antes de la compra de
Repostera Martnez) a partir de la matriz de Boston Consulting
Group. Qu conclusiones estrategias se desprenden de dicho
anlisis? En qu se diferencia la situacin de la cartera de
productos de Bimbo de la de Panrico?
3. Realice un anlisis de las oportunidades de crecimiento de
Bimbo aplicando la matriz productos-mercados de Ansoff. Qu
conclusiones se extraen de dicho anlisis?

1. Debido a la gran diversificacin de su cartera de productos, cada uno de

sus mercados se encuentran en una situacin muy variada. En panadera
y ms concretamente en el pan de molde blanco, se encuentran en fase
de madurez ya que se ha producido una estabilizacin de las tendencias
demogrficas y tambin por la reduccin de la poblacin joven y
tambin una disminucin generalizada del gasto medio en alimentacin,
afectando esto al resto de sectores. Puesto que este mercado ya se
encuentra en fase de madurez, el resto de mercados pueden
aprovecharse, incluso puede ser una oportunidad para los mismos,
puestos que ste mercado puede empezar a decrecer en un tiempo
relativamente corto pasando de madurez a declive.

2. Antes de la compra de Repostera Martnez, Bimbo dispona de la

siguiente gama de productos repartidos de la siguiente manera:
a) Pan de molde fresco:
a. Pan de sndwich.
b. Pan integral.
b) Pan fresco:
a. Rustico.
b. Pan Ingls.
c) Bollera salada:
a. Panecillos.
b. Burguers.
c. Hot dogs.
d) Pan tostado:
a. Pan tostado.
b. Pan integral.
c. Picos y rosquizos.
d. Palitos.
e. Palitos integrales.
e) Bollera dulce y brioche:
a. Bimbollos.
b. Medias noches.
c. Madame brioche.
d. Bollos de brioche.
e. Briochettes.
f. Croissants parisinos.
 g. Chocolatiers.
f) Bollera rellena:
a. Bimbocao.
b. Mi merienda.
g) Bollera frita:
a. Dupis.
h) Pastelera infantil:
a. Tigretn.
b. Bony.
c. Pantera rosa.
d. Crculo rojo.
e. Bizcocho de chocolate.
i) Pastelera Hostelera:
a. Cuates.
b. Konty.
c. Magdalenas.
j) Snaks:
a. Eagle.
b. Pop up.
c. Cape cod.

Tras observar la gama de productos de la que Bimbo dispone, sacamos la

conclusin de que es una gama de productos muy diversificada, de la que
podemos destacar el pan de molde y la bollera salada como productos estrella,
en cuanto a pastelera industrial tambin son los lderes del sector con un
28,9% del total de la cuota, otros productos como la bollera dulce y bollera
rellena donde tienen un papel menos relevante, a favor de Panrico. En cuanto a
las diferencias ms notables, encontramos que Panrico es lder en sectores
donde Bimbo tiene un papel ms secundario, que puede deberse en parte a los
canales de distribucin que utilizan, puesto que Panrico se centra en la
distribucin a travs del canal horeca (bares, cafeteras, etc...) y Bimbo tiene
unos canales de distribucin ms pensados a lo grande, supermercados 60%,
hipermercados 20% y tan solo un 15% en canales tradicionales, teniendo
tambin un 5% en otros canales de distribucin.

3. MATRIZ PRODUCTOS-MERCADOS DE ANSOFF

Anlisis de oportunidades de crecimiento de Bimbo:

A) Optara por la venta online, puesto que en este momento es la que ms

auge tiene, hablando de los puntos fuertes de sus productos y realizando
una buena publicidad.
B) Los productos que menos vende, como es el caso de la bollera dulce y la
bollera salada, deberan cambiarse por otros nuevos para intentar

incrementar su venta, y si no es posible, debera realizar un cambio,

realizando una buena campaas de marketing, aumento de la publicidad
e incluso el cambio de su apariencia exterior, por otra ms atractiva, que
llame ms la atencin y que incite a realizar su compra y por lo tanto
aumentar las ventas de estos productos.
C) Debe introducirse en mercados donde no se encuentra o donde apenas
tiene relevancia, introducirse en la lnea de distribucin horeca sera una
buena idea puesto que podra quitarle algo de clientela e incluso
competir con su principal competidor Panrico.
D) Creo que dispone de una gama de productos suficientemente
diversificada, por lo que en este punto, no intentara aumentar ms la
gama de productos sino por la consolidacin de los productos que ya
tiene.