1.

Koordinasi dan Delegasi Wewenang

a. Koordinasi

Koordinasi didefinisikan sebagai proses penyatian tujuan-tujuan perusahaan dan kegiatan

pada tingkat satu satuan yang terpisah dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan terlebih dahulu. Koordinasi juga dapat diartikan sebagai proses pengintegrasian
tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah dalam suatu organisasi
untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien. Tanpa koordinasi, individu-individu dan
departemen-departemen akan kehilangan pegangan atas peranan mereka dalam organisasi.

Kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam
pelaksanaan tugas dan derajat saling ketergantungan bermacam-macam satuan pelaksananya.
Koordinasi juga sangat dibutuhkan bagi organisasi-organisasi yang menetapkan tujuan yang
tinggi.

James D. Thomson mebagi tiga saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi,

yaitu :

Ketergantungan yang menyatu (Pooled interdependence)

Jika satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam
melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan
yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.
Ketergantungan yang berurutan (Sequential interdependence)
Dimana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dahulu sebelum
satuan yang lain dapat dikerjakan.
Ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence)
Merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi

Pedoman Koordinasi

Koordinasi harus terpusat

Koordinasi harus terpadi
Koordinasi harus berkesinambungan
Koordinasi harus menggunakan pendekatan multi instansional
Kebaikan dan Hambatan Koordinasi yang Efektif
Kebaikan :
Beban tiap bagian tidak terlalu berat.
 Tiap bagian akan memperoleh informasi yang jelas dalam pertisipasi pencapaian tujuan
dan tahu peranannya masing-masing sehingga dapat memberikan saran dan komentar
terhadap kemungkinan ketidak serasian antar bagian.
Skedul kerja saling terkait sehingga menjamin penyelesaian pekerjaan tepat pada
waktunya.
Kelemahan :
Perbedaan tiap bagian dalam orientasi pencapaian tujuan.
Perbedaan dalam orientasi waktu.
Perbedaan orientasi antar pribadi.
Perbedaan dalam formalitas struktur.

Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch telah mengemukakan empat tipe perbedaan dalam
sikap dan cara kerja di antara individu-individu dan departemen-departemen dalam organisasi
yang mempersulit tugas pengkoordinasian bagian-bagian organisasi secara efektif:

Perbedaan dalam orientasi tehadap tujuan tertentu

Perbedaan dalam orientasi waktu
Perbedaan dalam orientasi antar pribadi
Perbedaan dalam formalitas struktur
Pendekatan untuk Mencapai Koordinasi yang Efektif
Menggunakan pendekatan teknik-teknik dasar manajemen yang berupa hirarki manajerial,
rencana dan tujuan sebagai dasar bertindak.
Pendekatan kedua ini dipandang perlu bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi lebih
saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi.
Meningkatkan koordinasi potensial bila tiap bagian saling tergantung satu dengan lainnya
serta lebih luas dalam ukuran dan fungsi. Koordinasi ini dapat ditingkatkan dengan melalui
dua cara, yaitu :
System informasi vertikal, penyaluran data-data melalui tingkatan-tingkatan organisasi.
Hubungan lateral (horizontal), dengan membiarkan informasi dipertukarkan dan
keputusan dibuat pada tingkat dimana informasi diperlukan.
Mengurangi kebutuhan akan koordinasi, ada dua metode pengurangan kebutuhan koordinasi,
yaitu :
Penciptaan sumber daya tambahan yang memberikan kelonggaran bagi satuan kerja.
Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri.

b. Delegasi Wewenang
Sebelum membahas mengenai delegasi wewenang ada baiknya membahas pengertian dari
wewenang. Wewenang dapat diartikan sebagai hak untuk memerintah orang lain untuk
melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tujuan dapat tercapai. Agar wewenang yang
dimiliki oleh seseorang dapat ditaati oleh bawahan maka diperlukan adanya :
o Kekuasaan (power), yaitu kemampuan untuk melakukan hak tersebut, dengan cara
mempengaruhi individu, kelompok, keputusan. Menurut jenisnya kekuasaan dibagi menjadi
dua, yaitu :
Kekuasaan posisi
Kekuasaan pribadi
Menurut sumbernya wewenang dibagi menjadi :
Kekuasaan balas jasa
Kekuasaan paksaan
Kekuasaan sah
Kekuasaan pengendalian informasi
Kekuasaan Panutan
Kekuasaan ahli
o Tanggung jawab dan akuntabilitas,

Tanggung jawab yaitu kewajiabn untuk melakukan sesuatu yang timbul bila seorang
bawahan menerima wewenang dari atasannya. Akunatabilitas yaitu permintaan
pertanggungjawaban atas pemenuhan tanggung jawab yang dilimpahkan kepadanya.

o Pengaruh yaitu transaksi dimana seseorang dibujuk oleh orang lain untuk melaksanakan
suatu kegiatan sesuai dengan harapan orang yang mempengaruhi.

Wewenang Lini, Staf dan Fungsional

Wewenang Lini (Line Authority) : atasan langsung memberi wewenang kepada
bawahannya, wujudnya dalamm wewenang perintah dan tercemin sebagai rantai perintah
yang diturunkan kebawah melalui tingkatan organisasi.
Wewenang Staf (Staff Authority) : Hak para staf atau spesialis ntuk enyarankan, memberi
rekomendasi atau konsultasi pada personalia lini.
Wewenang Staf Fungsional (Functional Staff Authority) : hubungan terkuat yang dimiliki
staf dengan satuan lini. Bila spesialis staf diberi wewenang fungsional oleh manajemen
pucak maka dia mempunyai hak untuk memerintah satuan lini sesuai dengan
kegiatannya.

Delegasi dapat diartikan sebagai pelimpahan wewenang dan tanggung jawab formal dari
atasan kepada orang lain untuk elaksanakan tugas tertentu. Delegasi Wewenang diartikan sebagai
proses pengalihan wewenang dari atasan kepada orang yang ditunjuk. Efektivitas delegasi
merupakan faktor utama yang membedakan manajer sukses dan manajer tidak sukses. Hal yang
perlu diperhatikan dalam mendelegasikan suatu kegiatan kepada orang yang ditunjuk, yaitu :
Menetapkan dan memberikan tujuan serta kegiatan yang akan dilakukan.
Melimpahkan sebagian wewenangnya kepada orang yang ditunjuk.
Orang yang ditunjuk mempunyai kewajiban dan tanggung jawab yang harus dilaksanakan
agar tercapainya tujuan.
Menerima hasil pertanggungjawaban bawahan atas kegiatan yang dilimpahkan.
Prinsip-Prinsip Klasik untuk Mencapai Pendelegasian Efektif
Prinsip Skalar
Prinsip Kesatuan Perintah, Tanggung jawab, Wewenang dan Akuntabilitas
Pendelegasian yang gagal dari segi Manajer :
Manajer merasa kurang haknya dala memutuskan sesuatu.
Manajer tidak mau menghadapi resiko atas kegagalan tugas.
Manajer tidak percaya atas kemampuan bawahannya.
Manajer berpendapat bahwa bawahan akan lebih senang bila dia tidak mempunyai hak
pembuatan keputusan yang luas.
Manajer merasa terancam posisinya bila bawahan yang menerima pelimpahan tugas dala
mengerjakannya lebih efektif.
Majaer tidak mempunyai kemampuan manajerial untuk mendelegasikan tugasnya.
Dari segi karyawan yang tidak menerima delegasi:
Menerima tambahan tanggung jawab dan akuntabilitas.
Perasaan akan membuat kesalahan dan menerima kitikan.
Kurang percaya diri akan kemampuannya.

2. Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan salah satu bidang dari
manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan
pengendalian. Proses ini terdapat dalam bidang /fungsi produksi, pemasaran, keuangan, ataupun
kepegawaian. Karena sumberdaya manusia (SDM) diangggap semakin penting perannya dalam
pencapaian tujuan perusahaan, maka berbagai pengalaman dan hasil penelitian dalam bidang
SDM dikumpulkan secara sistematis dalam apa yang di sebut manajemen sumber daya manusia.
Istilah manajemen mempunyai arti sebagai pengetahuan tentang bagaimana seharusnya
memanage (mengelola) sumber daya manusia.

Proses penyusunan personalia terdiri atas :

Perencanaan sumber daya anusia

Penarikan tenaga kerja
 Penyeleksian tenaga kerja
Pengenalan dan orientasi organisasi
Latihan dan pengembangan karyawan
Penilaian pelaksanaan kerja karyawan
Pemberian balas jasa dan penghargaan
Perencanaan dan pengembangan karir

Adapun langkah-langkah prosedur seleksi yang dapat digunakan yaitu :

Wawancara pendahuluan.
Pengumpulan data pribadi
Pengujian dan psikotes.
Wawancara yang lebih mendalam.
Pemeriksaan referensi-referensi prestasi.
Pemeriksaan kesehatan
Keputusan pribadi
Orientasi jabatan

Tujuan manajemen SDM adalah menigkatkan kontribusi produktif orang-orang yang ada dalam
perusahaan melalui sejumlah cara yang bertanggung jawab secara strategis, etis, dan sosial.
Departemen SDM dikatakan penting karena departemen tersebut tidak mengontrol banyak factor
yang membentuk andil SDM misalnya : modal, bahan baku, dan prosedur. Departemen ini tidak
memutuskan masalah strategi atau perlakuan supervisor terhadap karyawan, meskipun
departemen tersebut jelas-jelas memengruhi kedua-duanya. Manajemen SDM mendorong para
manajer dan tiap karyawannya untuk melaksanakan strategi yang telah diterapkan oleh
perusahaan. Untuk mendukung para pimpinan yang mengoperasikan departemen-departemen
atau unit-unit organisasi dalam perusahaan sehingga manajemen SDM harus memiliki sasaran,
seperti :

1. Sasaran Manajemen sumber daya manusia

a. Sasaran perusahaan

Departmen SDM di ciptakan untuk dapat membantu para manajer dalam mencapai sasaran
perusahaan, dalam hal ini antara lain : perencanaan SDM, seleksi, pelatihan, pengembangan,
pengangkatan, penempatan, penilaian, hubungan kerja.

b. Sasaran Fungsional
Sasaran ini untuk mempertahankan kontribusi departemen SDM pada level yang cocok bagi
berbagai kebutuhan perusahaan, seperti : pengangkatan, penempatan, dan penilaian

c. Sasaran sosial

Sasaran sosial ini meliputi : keuntungan perusahaan, pemenuhan tuntutan hokum, dan hubungan
manajemen dengan serikat pekerja.

d. Sasaran pribadi karyawan

Untuk membantu para karyawan mencapai tujuan-tujuan pribadi mereka, setidaknya sejauh
tujuan-tujuan tersebut dapat meningkatkan kontribusi individu atas perusahaan.

Manajemen sumber daya manusia memiliki dua tantangan yaitu tantangan eksternal dan
internal. Tantangan eksternal mencakup perubahan tekhnologi, pengaturan pemerintah, factor
sosial budaya, pasar tenaga kerja, factor politik, kondisi perekonomian, factor geografi, factor
demografi, kegiatan mitra, pesaing. Sedangkan Tantangan internal muncul karena adanya SDm
yang mengejar pertimbangan di antaranya adalah: financial, penjualan, keuangan, service,
produksi, dan lain-lain.

3. Mengelola Perubahan Organisasi dan Inovasi

Setiap organisasi membuat perubahan struktural kecil-kecilan sebagai reaksi terhadap

perubahan dalam lingkungan tindakan langsung dan tindakan tidak langsung. Apa yang
membedakan perubahan yang direncanakan dari perubahan rutin adalah cakupan dan luasnya.
Perubahan yang direcanakan bertujuan untuk menyiapkan seluruh organisasi, atau sebagian besar
untuk menyesuikan diri pada perubahan yang signifikan dalam sasaran dan arah organisasi.
Defenisi terinci dari perubahan yang direncanakan adalah inovasi struktural, kebijakan atau
sasaran baru, dan perubahan dalam filosofi operasi yang dengan sengaja didesain dan
implementasikan.

Banyak faktor yang mempengaruhi suatu organisasi, dan sebagian besar faktor-faktor
tersebut berubah secara kontinyu. Faktor-faktor tersebut yang menimbulkan atau menyebabkan
perubahan. Program perubahan diperlukan masa kini karena pergeseran dalam waktu dan
hubungan yang kita lihat diseluruh organisasi didunia. Bersama dengan bertambahya globalisasi
organisasi, berarti bahwa manajer dibombardir dengan banyak ide baru, produk baru, tantangan
baru dari pada sebelumnya. Untuk mengatasi pertambahan informasi yang serupa itu, ditambah
dengan sempitnya waktu untuk membuat keputusan yang dapat di ambil oleh manajer. Manajer
harus memperbaiki kemampuannya untuk mengelola perubahan.
Terdapat dua faktor yang mempengaruhi perubahan yaitu faktor eksternal dan juga faktor
internal. Faktor eksternal yaitu sumber daya-sumber daya fisik, keuangan dan manusia di
dapatkan ari luar, dan para klien atau langganan. Sedangkan faktor internalnya yaitu tujuan,
strategi, kebijaksanaan manajer,teknolohi baru, serta sikap dan perilaku para karyawan.
Ada dua pendekatan utama penanganan perubahan organisasi yang dapat digunakan para
manajer seperti:
Proses perubahan reaktif
Program perubahan yang direncanakan

Pendekatan pertama yang lebih sederhana dan lebih murah dibanding pendekatan kedua
diperlukan manajer dalam pemecahan masalah sederhana dan penyesuaian hari ke hari yang
integral dengan pejabatnya.

Peranan pengantar perubahan adalah individu yang bertanggung jawab atas peranan
kepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Pengantar perubahan dapat berasal dari
para anggota organisasi atau dapat sebagai konsultan dari luar organisasi.

Jika perubahan terjadi, para manajer dan karyawan akan bereaksi baik secara positif
ataupun negative. Berbagai reaksi khas terhadap perubahan adalah:

Orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi. Jika ini terjadi organisasi
kemungkinan akan terus kehilangan efektivitasnya.
Orang mungkin mengabikan perubahan. Manajer mungkin menangguhkan keputusan-
keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjai akan hilang dengan sendirinya.
Orang mungkin menolak perubahan. Karena berbagai alasan manajer dan karyawn
mungkin menentang perubahan.
Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut.
Orang juga mungkin mengantisipasi perubahan dan merencanakannya, seperti yang
banyak dilakukan perusahaan progresif.

Ada tiga sumber umum penolakan terhadap perubahan:

Ketidakpastian tentang akibat dan pengaruh perubahan

Ketidakpastian untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada
 Pengetahuan akan kelemahan-kelemahan daam perubahan yang diusulkan.

Kotter an Schlesinger mengemukakan enam cara penanggulangan penolakan terhadap

perubahan yaitu pendidikan an komunikasi, partisipasi dan keterlibatan, kemudahan dan
dukungan, negosiasi dan persetujuan, manipulasi dan berkerjasama, serta yang terakhir paksaan
eksplisit dan implisit.

Berbagai pendekatan perubahan organisasi yaitu pendekatan structural, pendekatan

teknologi dan pendekatan pada perubahan manusia yang akan dijelaskan sebgai berikut:
o Pendekatan pada perubahan strukturat
Pendekatan struktural sebuah organisasi bisa berupa pengaturan ulang sistem internal seperti
komunikasi, alur kerja, atau hierarki manajemen.
o Pendekatan pada perubahan teknologi
Perubahan teknologi organisasi mencakup mengganti peralatan, proses rekayasa, teknik
penelitian atau metode produksi. Seperti yang telah kita lihat di bab sebelumnya, teknologi
produksi seringkali mempunyai pengaruh besar pada struktur organisasi. Untuk alasan tersebut,
teknostruktural atau sosioteknis berusaha untuk memperbaiki prestasi kerja secara serentak
mengubah aspek struktur organisasi dan teknologinya. Perluasan pekerjaan dan pengayaan
pekerjaan meruakan contoh pendekatan teknostruktural pada perubahan.
o Pendekatan pada perubahan manusia
Baik pendekatan teknis dan struktural mencoba memperbaiki prestasi kerja organisasi
dengan mengubah situasi kerja. Pendekatan sebaliknya, mencoba mengubah tingkah laku
karyawan dengan memfokuskan pada keterampilan, sikap, persepsi, dan harapan mereka.

Mengelola kreativitas dan inovasi

Didunia saat ini menjadi kreatif dan inovatif lebih penting dari pada sebelumnya. Ini
berarti berfikir dengan cara baru dan terbuka terhadap cara yang sama sekali berbeda .Banyak
penulis subyek manajemen yang mendefinisikan kretifitas sebagai yang menghasilkan ide baru
dan inovasi-inovasi sebagai penerjemah ide baru menjadi perusahaan baru (apple computer ).
o Kreativitas individu
Tiap individu berbeda dalam kemampuan untuk menjadi kreatif. Orang yang kreatif
cenderung lebih fleksibel dari pada orang tidak kreatif. Mereka mampu dan mau berpindah dari
satu pendekatan ke pendekatan yang lainnya kalau menghadapi masalah.mereka memilih sesuatu
yang rumit dari pada sesuatu yang sederhana dan cenderung lebih indevenden dari pada orang
yang kurang kreatif, teguh dan berpegang erat-erat pada pendirianya kalau idenya di tantang.
o Kreativitas dan inovasi organisasi
 Sama seperti individu berbeda dalam kemampuannya untuk menterjemahkan bakat
kreatif mereka menjadi hasil, demikian pula organisasi berbeda dalam kemampuan untuk
menerjemahkan bakat dari para anggotanya menjadi produk, proses atau jasa baru. Untuk
membuat organisasi mampu menggunakan kratifitas seefektf mungkin. Ada tiga langkah proses
kreatif dalam organisasi:
o Menghasilkan ide. Dalam sebuah organisasi pertama-tama yang peling penting
tergantung pada arus manusia dan informasi antara perusahaan dan lngkungan.
o Pengembangan ide. Tergantung pada budaya organisasi dan proses dalam organisasi.
o Implementasi. Tahap implementasi dari proses kreatif dalam organisasi terdiri dari
langkah yang membawa pemecahan atau penciptaan pasar.

Memperkuat kreativitas organisasi

1. Kembang perubahan yang dapat diterima. Anggota organisasi harus percaya bahwa
perubahan menguntungkan mereka dan organisasi.
2. Dorong penciptaan ide baru. Manajer organisasi dari puncak sampai supervisor ditingkat
yang paling bawah, harus menjelaskan dengan kata-kata dan perbuatan yang bahwa mereka
semua menyambut pendekatan baru. Untuk mendorong kreativitas manajer harus mau
mendengar saran dari karyawan dan mengimplementasikan saran yang memberikan
harapan.
3. Beri peluang interaksi lebih banyak. Iklim yang mendorong, kreativitas dan memberikan
peluang kepada individu untuk berinteraksi dengan anggota kelompok mereka sendiri
maupun kelompok lain. Informasi seperti itu akan mendorong pertukaran informasi berguna,
pergerakan ide yang bebas, dan perspektif segar menganai masalah.
4. Beri toleransi kegagalan. Banyak ide terbukti tidak praktis atau tidak berguna. Manajer yang
mengerti menerima dan megizinkan waktu dan sumber daya di investasikan dalam
percobaan dengan ide baru yang ternyata tidak seperti yang diharapkan.
5. Sediakan tujuan yang jelas dan kebebasan untuk mencapainya. Anggota organisasi harus
memiliki tujuan dan arah untuk kreativitas. Memberi pedoman dan pembatasan yang masuk
akal dan memberikan kendali bagi manajer atas jumlah waktu dan dana yang diinvestasikan
dalam tingkah laku kreatif.
6. Berikan pengakuan. Individu yang kreatif termotivasi untuk bekerja keras atas tugas yang
menarik .tetapi seperti semua orang, mereka senag diberi penghargaan atas tugas yang
diselasaikan dengan baik. Dengan menawarkan pengakuan dalam wujud seperti bonus dan
kenaikan gaji, manajer menunjukkan bahwa tingkah laku kreatif dihargai dalam organisasi
mereka.
4. Proses dan Tipe-Tipe Perubahan yang Direncanakan

Perubahan yag bersifat direncanakan ini dilakukan bagi individu, kelompok atau
masyarakat yang ingin mengadakan perubahan kearah yang lebih maju atau mencapai tingkat
perembangan yang lebih baik dari keadaan sebelumnya. Proses pengelolaan perubahan aharus
mencakup dua gagasan asar bila perubahan adlah mengarah pada efektivitas organisasi. Pertama,
ada redistribusi kekuasaan dalam struktur orgaisasi. Kedua, redistribusi ini dihasilkan dari proses
perubahan yang bersifat pengembangan. Ada enam tahapan peroses perubahan yaitu:

Tekanan dan desakan, seperti penurunan penjualan atau laba secara taja, penurunan
produktivitas dan atau tingginya perutaran tenag kerja.
Intervensi dan reorientasi, konsultan atau pengntar perubahan sering digunakan untuk
merumuskan masalah dan memulai proses dengan membuat para anggota organisasi
untuk memusatkan perhatiannya pada masalah tersebut.
Diagnose atau pengenalan masalah, informasi dkumpulkan dan dianalisa oleh pengantar
perubahan dan manajemen.
Penemuan dan komitmen pada penyelesaian, penyelesaian-penyelesaian ditemukan
melalui pengembangan secara kreatif, alternative-alternatif baru dan masuk akal.
Percobaan dan pencariaan hasil-hasil, setelah tahap keempat dilakukan, biasanya diuji
dalam program-program percobaan berskala kecil an hasi-hasilnya dianalisa.
Penguatan dan penerimaan, jika serangkaian kegiatan telah diuji dan sesuai dengan
keinginan, harus diterima secara sukarela.

Strategi dan tindakan sangat penting dalam menciptakan perubahan. Strategi berorientasi
pada perubahan yang kontinu dan bersifat terobosan. Strategi tindakan adalah strategi yang
inovasi dan dilandasi cara berpikir entrepreneur. Ada enam hal yang menjadi pegangan dalam
melakukan tindakan perubahan yaitu:
a. Jangan abaikan strategi
b. Bertindak cerdik dan rajin
c. Warnai perubahan dengan mimpi besar
d. Tumbuhkan kesadaran bahwa setiap awal pasti sulit
e. Berikanlah value
f. Berorientasi bisnis
DAFTAR PUSTAKA
T. Hani Handoko.2001.Manajemen,Edisi 2. BPFE. Yogyakarta

http://nuwrileardkhiyari.blogdetik.com/2013/10/27/manajemen-perubahan/

http://www.ekomarwanto.com/2011/10/ringkasan-manajemen-sumber-daya-manusia.html