PENDAHULUAN

Analisis dan pilihan strategi sebagian besar melibatkan membuat keputusan yang subyektif dari
informasi yang obyektif.

KARAKTERISTIK DARI ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI

Seperti di-indikasikan dalam figure 6-1 bahasan focus pada menghasilkan dan mengevaluasi
alternative strategi, serta memilih strategi yang akan dijalankan.

Analisis dan pilihan strategi mencoba untuk menentukan alternative tindakan yang dapat
memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuan-nya dengan cara terbaik.

Strategi, tujuan, dan misi perusahaan saat ini digabungkan dengan informasi audit internal dan
eksternal, memberikan dasar untuk menghasilkan dan mengevaluasi alternative strategi yang
layak..
MODEL KOMPREHENSIF PROSES MANAJEMEN STRATEGIS

Menjalankan Pendekatan sederhana

Audit Eksternal dan langsung terhadap
Perencanaan strategis

Implementasi
StrategiIsu
-isu Pemasar
an, Keuang-
an, Akuntan-
Mengembang- Menetapkan Merumuskan, Implementasi si, Penelitian, Men
kan Pernyata- Tujuan jang- Mengevalua- StrategiIsu dan Pemgem dan M
an Visi dan ka Panjang si dan Memi- Manajemen bangan, Sis - eval
Misi Strategi tem informa- Kinerja
si Manaje
jemen
Menjalankan
Audit Internal
 Formulasi Implentasi Evaluasi
Strategi Strategi Strategi

Model ini digunakan secara luas diantara pelaku bisnis dan akademisi diseluruh
dunia.

Alternatif strategi akan merepresentasikan tahap kemajuan yang menggerak-kan perusahaan dari
posisi saat ini ke posisi di masa depan yang diharapkan. Alternatif strategi diturunkan dari visi,
misi, tujuan, audit eksternal, dan audit internal perusahaan; mereka konsisten dengan, atau
dibangun diatas strategi masa lalu yang telah berhasil dijalankan.
Perhatikan dari kotak Perspektif Lingkungan Hidup bahwa strategi dari perusahaan dan Negara,
kedunya, semakin sering dianalisisdan dan dievaluasi dari perspektif lingkungan hidup, seperti
diindikasikan dengan keberadaan daftar polusi.

PERSPEKTIF LINGKUNGAN HIDUP

Tidak ada bisnis yang ingin memiliki reputasi sebagai pencemar besar: yang dapat merugikan-
nya di pasar, membahayakan keberadaannya di komunitas, dan mengundang inspeksi dari badan
pengawas, investor, dan pemerhati lingkungan Babarapa pemerintahan mengharuskan perusahan
untuk mengumumkan polutan dan limbah yang dihasilkan oleh fasilitas mereka..

Mungkin catatan yang paling dikenal adalah Toxics Release Inventory (TRI) yang dikelola oleh
EPA di Amerika Serekat. TRI adalah arsip polusi industri berdasarkan pabrik yang dibuat oleh
pemerintah yang diumumkan kepada public lewat internet dan laporan yang dipublikasikan.

Amerika Serikat, kanada, Belanda, Norwegia, dan Inggris memiliki setidak-nya satu decade
pengalaman mengoperasikan catatan polusi yang komprehensif seperti TRI. Saat ini ada sekitar
60 negara telah mengembangkan atau dalam proses mengembangkan catatan seperti itu.

Daya tarik suatu negara untuk investasi langsung luar negeri, pada tinggat tertentu, bergantung
pada kebijakan dan praktik lingkungan yang diterapkan di negara tersebut. Pada hari pertama
data TRI tersedia di tahun 1989, perusahaan yang termasuk dalam daftar mengalami masalah
penurunan yang signifikan dalam nilai pasar saham-nya

KERANGKA KERJA PERUMUSAN-STRATEGI KOMPREHENSIF

Teknik perumusan-strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerja
pengambilan keputusan tiga tahap seperti ditunjuk-kan dalam Figur 6.2. Alat yang disajikan
dalam kerangka kerja ini dapat digunakan untuk semua ukuran dan tipe organisasi dan dapat
menyusun strtegi mengidentifikasi dan memilih strategi.

Tahap 1 : dalam kerangka kerja kerja perumusan strategi terdiri atas Matriks EFE, Matriks IFE,
dan Matriks Profil kompetitif (Competitive Profile MatrixCPM). Tahap 1 disebut
tahap input--meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan
strategi

Tahap 2 : disebut tahap pencocokanfokus pada menciptakan alternative strategi yang layak
dengan mencocok-kan faktor eksternal dan internal kunci. Teknik tahap ke2
mencakup Matriks Kekuatan- Kelemaham-Peluang-Ancaman (Strengths-Weakness-
Opportunities-ThreatsSWOT), Matriks Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategi
(Strategic Position and Action EvaluationSPACE), Matriks Boston Consulting
Group(BCG), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand
Strategy MatrixGS)

Tahap 3 : disebut tahap keputusanmelibatkan strategi tunggal, yaitu Matriks Perencanaan

Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning MatrixQSPM). QSPM
menggunakan input dari tahap 1 untuk mengevaluasi secara obyektive alternative-
alternatif strategi yang layak dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk
memilih strategi yang spesifik.

Kesembilan teknik tercakup dalam Kerangka Kerja Perumusan Strategi (strategy-formulation

framework) membutuhkan integrasi dari intuisi dan analisis.

Figur 6-2 Kerangka Kerja Analitis untuk Perumusan-strategi

TAHAP 1 : TAHAP INPUT (INPUT STAGE)

 Matriks Evaluasi Faktor Matriks Profil Kompetitif Matriks Evaluasi Faktor Internal
Eksternal (External Factor (Competitive Profile Matrix-- (Internal Factor Evaluation
EvaluationEFE) CPM) IFE )

TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN (MATCHING STAGE)

Matriks Kekuatan Matriks Evaluasi Matriks Boston Matriks Internal Matriks Strategi
-Kelemahan-Pelu Tindakan dan Consulting Group -Eksternal (IE) Besar (Grand Stra
ang-Ancaman Posisi Strategi (BCG) tegyGS)
(Strength-Weak (Strategy Posi-
Ness-Opportuni- tion and Action
Ties-Treats Evaluation
(SWOT) (SPACE)

TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN (DECISION STAGE)

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif
(Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM)
Divisi yang otonom dalam sebuah organisasi biasanya menggunakan teknik perumusan strategi
untuk mengembangkan strategi dan tujuan. Analisis divisional memberikan dasar untuk
mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih diantara alternative strategi di tingkat korporasi.

TAHAP INPUT
Prosedur untuk mengembangkan Matriks EFE, matriks CPM, dan Matriks IFE telah dijelaskan
dalam dua bab sebelumnya. Informasi yang berasal dari 3 matriks ini memberikan informasi
dasar untuk matriks di tahap pancocokan dan tahap keputusan.

Membuat keputusan kecil dalam matriks input berhubungan dengan tingkat penting relative dari
faktor internal dan eksternal memungkinkan penyusun strategi untuk menghasilkan dan
mengevaluasi alternative strategi dengan lebih efektif. Penilaian intuitif yang baik selalu
dibutuhkan untuk menentukan bobot dan peringkat yang sesuai.

TAHAP PENCOCOKAN
Strategi kadang-kadang didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara
sumber daya dan ketrampilan internal-nya dengan peluang dan resikoyang diciptakan oleh faktor
eksternal-nya. Tahap pencocokan dari kerangka kerja perumusan strategi terdiri atas lima teknik
yang dapat digunakan dalam urutan apapun : Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG,
Matriks IE, Matriks GS.

Alat ini bersandar pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocok-kan peluang
dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocok-kan faktor
keberhasilan kunci internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternative strategi
yang layak secara efektif.

Contoh :
Sebuah perusahaan dengan modal kerja (kekuatan internal) dapat mengambil keuntungan dari
pertumbuhan industri telepon seluler sebesar 20 % per tahun (peluang eksternal) dengan membeli
Cellfone, Inc., sebuah perusahaan dalam industri telepon celuler. Contoh ini menunjukan
pencocokan satu-satu yang sederhana.

Dalam kebanyakan situasi, hubungan internal-eksternal adalah lebih kompleks, dan pencocokan
membutuhkan penghubungan yang multiple untuk masing-masing strategi yang dihasilkan.
Konsep dasar dari pencocokan ditunjuk-kan dalam table 6-1

Tabel 6-1 Mencocok-kan Faktor Internal dan Ekstrenal Kunci untuk Merumuskan
Alternatif Strategi

FAKTOR INTERNAL FAKTOR EKSTERNAL

KUNCI KUNCI HASIL STRATEGI
Kelebihan kapasitas kerja + Pertumbuhan tahunan industri = Mengakuisisi Cellfone, Inc.
(kekuatan internal) (peluang eksternal)

Kapasitas yang tidak men- + Keluarnya dua pesaing utama = Menjalankan integrasi hori-
cukupi (kelemahan dari industri (peluang zontal dengan membeli fasi-
internal) eksternal) litas milik pesaing

Kelebihan litbang yang Menurun-nya jumlah pendu- Mengembangkan produk ba-

kuat (kekuatan internal) duk dewasa muda usia (an- ru untuk penduduk dewasa
caman eksternal ) yang lebih tua
 Rendah-nya moral kar- Aktivitas serikat kerja yang Mengembangkan paket kom-
yawan (kelemahan in- kuat (ancaman eksternal) pensasi baru bagi karyawan
ternal)

Organisasi manapun, apakah militer, berorientasi-produk , berorientasi jasa, pemerintahan, atau

bahkan atletik, harus mengembangkan strategi yang baik untuk berhasil. Serangan bagus tanpa
pertahanan bagus, atau sebaliknya, biasanya akan menghasilkan kekalahan.

Mengembangkan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengkapitalisasi peluang dapat

dapat dianggap sebagai serangan, sementara strategi yang didesain untuk memperbaiki
kelemahan sementara menghindari ancaman dapat dianggap pertahanan.

Setiap organisasi memiliki beberapa peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan
kelemahan internal yang dapat dihubungkan untuk merumuskan alternative strategi yang layak.

Matriks Kekuatan-Kelemahan-peluang-Ancaman (SWOT Matrix)

Strenghts-Weakness-Opportunities-TreatsSWOT Matrix : adalah alat untuk mencocok-kan
yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi : SO (kekuatan-
peluangstrengths-opportunities), WO (kelemaham-peluangweaknesses-opportunities), ST
(kekuatan-ancamanstrenghts-threats), WT (kelemahan-ancamanweaknesses-threats).

Mencocok-kan faktor ekstrenal dan internal kunci adalah bagian yang paling sulit dalam
mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baikdan tidak ada
pencocokan yang terbaik.. Perhatikan dalam Tabel 6-1 bahwa strategi yang pertama, kedua,
ketiga, dan keempat adalah strategi SO, WO, ST, dan WT, secara berurutan.

Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.

Semua menajer akan lebih suka bila organisasi mereka berada pada posisi dimana kekuatan
internal dapat memanfaatkan trend dan kejadian eksternal. Ketiks suatu perusahaan memiliki
kelemahan utama, ia akan berusaha mengatasinya dan menjadikan-nya kekuatan. Dan ketika
sebuah organisasi menghadapi ancaman utama, ia berusaha mernghindarinya untuk
berkonsentrasi pada peluang.
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang
eksternal. Kadang terdapat peluang eksternal kunci tetapi perusahaan memiliki kelemahan
internal yang menghambatnya untuk mengekploitasi peluang tersebut.

Contoh :
Mungkin ada permintaan yang tinggi untuk alat elektronik guna mengontrol jumlah dan waktu
injeksi bahan baker di mesin mobil (peluang), tetapi manufaktur komponen mobil tertentu tidak
memiliki teknologi yang dibutuhkan untuk memproduksi alat tersebut (kelemahan).

Satu strategi WO adalah membeli teknologi ini dengan membentuk joint venture dengan
perusahaan yang memiliki kompetensi dalam area ini. Alternatif strategi WO adalah merekrut
dan melatih staf dengan kemampuan teknis yang dibutuhkan.

Strategi ST adalah menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi

pengaruh dari ancaman eksternal.

Contoh :
Ketika Texas Instruments menggunakan departemen legal yang sangat bagus (kekuatan) untuk
menagih hampir $700 juta untuk kerusakan dan royaltydari sembilan perusahaan Jepang dan
Korea yang melanggar paten untuk memory chip semi konduktor (ancaman). Perusahaan pesaing
yang meniru ide, inovasi dan produk yang dipatenkan adalah ancaman utama di banyak industri.

Hal ini masih menjadi masalah utama perusahaan AS yang menjual produknya di Cina.

Strategi WT.adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan
menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi menghadapi berbagai ancaman eksternal dan
kelemahan internal akan berada pada posisi yang tidak aman. Kenyataan-nya, perusahaan seperti
itu mungkin harus berusaha bertahan hidup, bergabung, mengurangi ukuran, mendeklarasikan
kebangkrutan, atau memilih likuidasi.

Penyajian yang sistematis dari matriks SWOT terdapat pada Figur 6.3. Perhatikan bahwa
Matriks SWOT terdiri atas 9 sel. Seperti ditunjuk-kan, ada 4 sel faktor kunci, empat sel strategi,
dan satu sel yang selalu dibiarkan kosong (sel di kiri atas). Empat sel strategi, yang di beri nama
SO, WO, ST, dan WT, dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci, diberi nama
S, W, O, T. Ada 8 kangkah yang terlibat dalam membuat Matriks SWOT :

1. Tuliskan peluang ekstrenal kunci perusahan

2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan.
3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan
4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan
5. Cocok-kan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi SO dalam
sel yang ditentukan
6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dam catat hasil strategi WO
dalam sel yang ditentukan
7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi, ST dalam
sel yang dtentukan.
8. Cocokan kelemahan internal drngan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi WT
dalam sel yang ditentukan.

Tujuan dari masing-masing alat pencocok-kan di tahap ke 2 adalah untuk menghasilkan

alternative strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana yang terbaik. Tidak semua
strategi yang dikembangkan dalam matriks SWOT akan dipilih untuk implementasi.

Contoh :
Figur 6.4 Matriks SWOT untuk Carnaval Cruise Lines

KEKUATAN KELEMAHAN
(STRENGTHS) (WEAKNESSESW)
1. Menguasai pangsa pasar sebe- 1. Menderita kerugian yang
sar 34 persen. besar pada operasi yang
terafiliasi
2. Memiliki armada kapal terbanyak 2. Peningkatan utang yang
terjadi saat pembuatan
kapal baru

3. Enam jalur pelayanan yang 3. Tidak melayani pasar

berbeda Asia
4. sebagai inovator didalam industri
Wisata pelayaran
5. Memiliki ragam kapal pesiar yang
Terlengkap
6. Membangun kapal pesiar yang
terbesar
7. Memiliki kepopuler yang tinggi
8. Bermaskas di Miami
9. Memiliki sistim pemesanan mela-
lui Internet yang mudah diguna-
kan